Anda di halaman 1dari 11

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pembayaran Kinerja dan Insentif Keuangan

Disusun oleh : Rena Wati (115110460)

Kelas : EX

Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen S1 Universitas Tarumanagara November 2012

PEMBAYARAN KINERJA DAN INSENTIF KEUANGAN


INSENTIF BAGI PERORANGAN DAN PROGRAM-PROGRAM PENGHARGAAN 1. Rencana Piecework Piecework adalah rencana insentif tertua, dan masih, yang paling luas digunakan atau merupakan sebuah system pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah benda per jam atau jumlah benda per hari. Piecework umumnya menyiratkan Piecework langsung, yang meminta perbandingan ketat antara hasil dan penghargaan dengan mengabaikan output. Rencana Piecework memiliki pro dan kontra. Rencana ini dapat dipahami, terlihat sama prinsipnya, dan bias menjadi intensif yang kuat, karena penghargaan proporsional dengan kinerja. Rencana jam standar adalah seperti rencana taraf satuan, dengan satu perbedaan. Jadi, rencana jam standar merupakan sebuah rencana dimana seorang pekerja dibayar dengan taraf dasar per jam, tetapi dibayar persentase tambahan tertentu dari taraf dasarnya untuk produksi yang melebihi standar per jam atau per hari. Serupa dengan pembayaran piecework, tetapi didasarkan pada premi persen. Dalam beberapa industri, istilah Piecework memang memiliki reputasi buruk bukan hanya karena para menajer memiliki sejarah mengubah standar produksi. Sebagai contoh, beberapa pabrik garmen membuat para operator merakit benda (seperti kaos) dirumah mereka, dan membayar mereka untuk setiap satuan yang mereka selesaikan. 2. Pembayaran Tunjangan sebagai Insentif Pembayaran tunjangan atau kenaikan tunjangan adalah pembayaran tunjangan yang diberikan perusahaan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja sendiri. Ini berada dalam bonus adalah pembayaran satu-kali. Walaupun istilah pembayaran tunjangan dapat berlaku untuk kenaikan insentif yang diberikan kepada seorang karyawan diperhitungkan atau tidak, kantor atau pabrik, manajemen atau non manajemen istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan kerah putih dan khususnya karyawan professional, kantor dan klerikal. 3. Pilihan Pembayaran Tunjangan Dua adaptasi rencana pembayaran tunjangan makin menjadi populer. Dalam contoh ini, kinerja perusahaan diukur, misalnya, dengan tingkat pengembalian hasil, atau penjualan yang dibagi dengan biaya penggajian. Kinerja yang sama dalam menghitung pembayaran tunjangan. 4. Insentif bagi Karyawan Profesional

Karyawan Profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha. Membuat keputusan pembayaran insentif bagi karyawan professional bias menantang. Salah satunya, biasanya perusahaan membayar para professional dengan gaji yang bagus; kemudian, mereka telah terpicu oleh keinginan untuk menghasilkan pekerjaan berkaliber tinggi dan menerima pengakuan dari para kolegannya. Namun, bukan berarti para professional tidak menginginkan insentif keuangan, khususnya merekan yang berada dalam pekerjaan yang memiliki tuntutan tinggi seperti para pengembang software dan sistem bagi perusahaan teknologi informasi (TI). 5. Penghargaan Berdasarkan Pengakuan Studi menunjukan bahwa pengakuan berdampak positif pada kinerja baik hanya pemberian penghargaan maupun dihubungkan dengan penghargaan finansial. Sebagai contoh, dalam satu studi, mengombinasikan antara penghargaan financial dengan nonfinansial (seperti pengakuan), menghasilkan perbaikan sebesar 30% dalam perusahaan jasa, hampir dua kali bila dibandingkan dampak dari menggunakan masing-masing penghargaan itu sendirian. 6. Program Penghargaan Online Jika terdapat kekurangan dari program penghargaan, adalah bahwa hal ini mahal untuk diberikan. Misalnya banyak perusahaan yang melaksanakan program ulang tahun untuk memberikan pengakuan kepada karyawan. Banyak perusahaan kini menjadi rekan dari perusahaan insentif online untuk meningkatkan dan mempercepat proses secara keseluruhan. Ada banyak alasan uantuk menggunakan situs seperti ini untuk mengelola program penghargaan Anda. Situs ini dapat menawarkan kisaran produk yang jauh lebih luas dari pada yang dapat dibuat katalog dan ditawarkan oleh sebagian perusahaan itu sendiri. Seluruh proses itu berjalan lancar adalah jauh lebih murah untuk memberikan dan mengirimkan penghargaan. Pada akhirnya hal ini membuat perusahaan seperti Nortel menguatkan kinerja superior sekaligus, saat merekan akan memiliki dampak terbesar. 7. Teknologi Informasi dan Insentif Insentif menjadi sesuatu yang sangat rumit. Satu hal, semakin banyak karyawan yang saat ini menerima insentif. Jangkauan perilaku karyawan yang dapat menerima insentif semakin luas, dari biaya yang lebih baik menjadi pengurangan biaya, menjadi menjawab lebih banyak telepon masuk per jam. Melacak kinerja dari lusinan sampai ratusan sistem pengukuran seperti ini dan kemudian menghitung insentif perorangan karyawan jelas sangat memakan waktu.

INSENTIF BAGI PARA KARYAWAN BAGIAN PENJUALAN 1. Rencana Gaji Beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka di bagian penjualan dengan gaji tetap (barangkali dengan insentif bekala dengan bentuk bonus, hadiah kontes penjual, dengan sejenisnya). Gaji langsung sangatlah wajar saat pekerjaan utama melibatkan prospecting (mendapatkan klien baru), atau saat terutama melibatkan pelayanan rekening, seperti mengembangkan dan melaksanakan progam pelatihan produk bagi tenaga penjualan seorang pelanggan atau berpartisifasi dalam acara perdagangan nasional dan lokal. Gaji langsung memudahkan pergantian wilayah atau penugasan ulang karyawan penjualan, dan hal ini dapat memupuk kesetiaan antara staf penjualan. Kerugian utamanya adalah pembayarannya tidak sebanding dengan hasilnya. Hal ini dapat mengurangi penjualan dan mengendurkan motivasi karyawan penjualan yang bepotensi memiliki kinerja yang tinggi. 2. Rencana Komisi Rencana komisi membeyar karyawan penjualan hanya berdasarkan hasil. Dengan rencana seperti ini, karyawan penjualan memiliki insentif terbesar, dan terdapat kecenderungan untuk menarik karyawan penjualan yang memiliki kinerja tinggi yang jelas melihat bahwa upaya jelas mengaruh pada penghargaan. Karyawan penjualan cenderung untuk fokus pada melakukan penjualan dan pada bendan dengan volume tinggi, sehingga mengabaikan kewajiabn bukan menjual seperti melayani rekening kecil, melayani pelanggan setia, dan mengejar barang yang sulit dijual. Bukti riset memberikan wawasan selanjutnya kedalam pro dan kontra komisi penjualan. Sebuah study membahas apakah rencana komisi mempengaruhi pergantian karyawan penjualan. Jika saya pergi berlibur, saya kehilangan uang. Jika saya sakit, saya kehilangan uang. Jika saya tidak bersedia meninggalkan segalanya sebentar untuk mendekai seorang pelanggan, saya kehilangan uang. Saya tidak dapat melihat bagaimana seseorang dapat dalam pekerjaan ini terlalu lama. Ini seperti bermain trapeze tanpa jaring. Jadi, pengaruh dari sebuah rencana komisi bergantung pada keterampilan dan kepribadian karyawan penjual. 3. Rencana Kombinasi Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Mereka memberikan dasar bagi karyawan penjualan uantuk pendapatan mereka, membuatkan perusahaan menyebutkan untuk jasa apakan komponen gaji tersebut dan masih memberikan sebuah insentif bagi kinerja yang luar biasa. Hal ini mungkin tidak menjadi masalah dengan rencana sederhana gaji ditambanah komisi, tetapi sebagian besar rencana tidaklan sederhana itu. Sebagai contoh, dalam rencana komisi ditambah perkiraan penariakan,

seorang karyawan penjual dibayarkan komisi tetapi dapat menarik pendapatan mendatang untuk melalui periode penjualan yang rendah. Dalam semua kasus, gaji pokok dibayarkan setiap dua minggu, sementara persentase keuntungan bruto dan penjualan bruto yang dipeoleh dibayarkan setiap bulan. Para pengusaha makin menggunakan Web untuk mendukung program intensif penjualan mereka. Sebagai contoh, Sales Driver, di Maynard, Massachusetts, menjalankan program intensif berbasis Web yang didasarkan pada kinerja penjualan. 4. Menetapkan Kuota Penjualan Ada beberapa pertimbangan saat menetapkan kuota penjualan. Salah satunya adalah menetapkan kuota yang pasti untuk satu periode waktu tertentu. Tetapi dalam kondisi bisnis yang cepat berubah saat ini, biasnya tidak disarankan infleksibilitas demikian. Karenanya perusahaan cenderung untuk meninjau rencana kopensasi penjualan dan kuota mereka secara lebih sering. Mungkin terlihat jelas, tetapi pastikan taraf komisi itu mengizinkan perusahaan membayar tagihannya. Ada kecenderunag untuk menetapkan tarf komisi secara informal tanpa pertimbangan seberapa besar setiap penjualan harus berkontribusi dalam menutupi pengeluaran. 5. Insentif Penjualan Stratejik Komisi penjualan tetap populer, tetapi pengusaha makin menghubungkan komisi dengan ukuran berbasis bukan volume. Nilai untuk menggunakan ukuran ini seperti yang ditentang bila hanya menggunakan kuota tradisional.

RENCANA PEMBAYARAN VARIABEL SELURUH-ORGANISASI 1. Rencana pembagian keuntungan Rencana pembagian keuntungan (di mana semua atau hampir semua karyawan menerima sebuah bagian dari keuntungan tahunan perusahaan) adalah populer saat ini. Sebuah studi menyimpulkan bahwa terdapat banyak bukti mengenai rencana pembagian keuntungan mendorong produktivitas, tetapi pengaruhnya pada keuntungan tidak terlalu berarti, saat Anda membuat faktor dalam biaya pembayaran rencana itu. Dalam rencana tunai, yang paling populer, perusahaan hanya membagikan sebuah persentase keuntungan sebagai pembagian keuntungan kepada karyawan secara teratur. Sistem insentif Lincoln, yang pertama kali dimulai di Lincoln Electric Company di Ohio, adalah rencana yang lebih rumit. Dalam satu versi, karyawan bekerja keras atas dasar piecework terjamin dan perusahaan membagikan total keuntungan tahunan setiap tahun antar karyawan berdasarkan pada peringkat tunjangan mereka. Juga terdapat rencana pembagian keuntungan tertunda: perusahaan menyiapkan sebuah bagian keuntungan yang telah ditentukan sebelumnya didalam rekening setiap karyawan dibawah pengawasan perwalian. 2. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP atau RKSK) Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans) adalah rencana seluruh perusahaan dimana sebuah perusahaan mengontribusikan bagian dari sahamnya atau uang tunai untuk digunakan membeli saham demikian kepada sebuah trust (perwalian) yang didirikan untuk membeli bagian saham perusahaan bagi karyawan. 3. Rencana Scanlon dan Rencana Pembagian Keuntungan Rencana Scanlon adalah sebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1937 oleh Joseph Scanlon dan ditujukan untuk mendorong kerja sama, keterlibatan dan pembagian tunjangan. Hanya sedikit orang yang beragumen dengan fakta bahwa cara yang paling kuat untuk memastikan komitmen adalah menyelaraskan sasaran organisasi dengan sasaran karyawannya untuk memstikan bahwa kedua kumpulan sasaran itu bertumpang tindih. Rencana Scanlon sangatlah progesif, seperti yang ditetapkan baru-baru ini, rencana Scalon memiliki fitur dasar berikut. Fitur pertama adalah filosofi kerja sama. Fitur kedua rencana itu adalah yang disebut para praktisi dengan identitas. Kompetensi adalah fitus dasar ketiga. Menurut tiga pakar, programnya saat ini, secara jelas mengenali bahwa rencana Scanlon menurut level kopetensi yang tinggi dari karyawan pada semua level. Fitur keempat dari rencana tesebut adalah system keterlibatan. Dan fitur kelima dari rencana tesebut adalah berbagi rumus tunjangan.

Rencana pembagian keuntungan. Rencana Scanlon adalah satu versi awal dari yang saat ini kita sebut rencana pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan adalah sebuah rencana intensif yang melibatkan banyak atau semua karyawan dalam sebuah usaha bersama untuk mencapai tujuan produktivitas perusahaan, dengan keuntungan penghematan biaya yang dibagi antar karyawan dan perusahaan. Perbedaan dasar antara rencana-rencana ini adalah rumus yang digunakan untuk menentukan bonus karyawan. Menetapkan sebuah rencana Secara umum terdapat delapan langkah dasar dalam menetapkan rencana pembagian keuntungan: Membuat tujuan rencana umum. Memilih ukuran kinerja khusus. Memutuskan sebuah rumus pendanaan. Memutuskan sebuah metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian keuntungan milik karyawan. Pilihlah bentuk pembayarannya. Putuskanlah seberapa seringnya membayarkan bonus. Mengembangkan sistem keteribatan. Melaksanakan rencana. 4. Rencana Pembayaran Variabel dengan Resiko Rencana pembayaran variabel dengan resiko pada intinya adalah rencana yang membuat sebagian upah mingguan karyawan hilang karena perusahaan mungkin memenuhi atau mungkin pula tidak memenuhi sasaran keuangannya.

INSENSIF BAGI PARA MANAJER DAN EKSEKUTIF Para manajer memainkan sebuah peran sentral dalam memengaruhi keuntungan per divisi dan perusahaan, dan karenanya kebanyakan perusahaan amat memikirkan bagaimana memberikan mereka penghargaan. 1. Insentif jangka pendek : bonus tahunan Bonus tahunan adalah rencana yang dirancang untuk memberi motivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan dikaitkan dengan keuntungan perusahaan. Sebagian besar perusahaan rencana bonus tahunan yang bertujuan untuk memotivasi kinerja jangka pendek daripara manajer dan eksekutif. Bonus jangka pendek dengan mudah dapat menghasilkan penyesuaian kurang lebih sebesar 25% atau lebih dari total pembayaran. Terdapat tiga masalah dasar yang harus dipertimbangkan saat memberikan penghargaan berupa insentif jangka pendek: memenuhi syarat, ukuran dana, dan penghargaan perorangan. a. Memenuhi syarat Sebagian besar perusahaan memilih sifat memenuhi syarat yang luasmeliputi manajer level puncak dan yang lebih rendah-dan terutama memutuskan siapayang memenuhi syarat dalam salah satu dari dua cara. Berdasarkan satu survei,sekitar 25% perusahaan dapat memutuskan memenuhi syarat berdasarkan pada level pekerjaan atau jabatan pekerjaan. Sekitar 54% memutuskan dapat memenuhi syarat berdasarkan pada sebuah kombinasi beberapa faktor, termasuk level/jabatan pekerjaan, level gaji pokok, dan pertimbangan kebebasan memilih (seperti mengidentifikasikan pekerjaan kunci yang memiliki dampak yang dapat diukur pada keuntunga). Level gaji pokok saja merupakan penentu tunggal dalam kurang dari 3% perusahaan yang dibuat poling. b. Besarnya dana Perusahaan juga harus memutuskan total jumlah uang bonus yang tersedia-besarnya dana. Sebagian menggunakan rumus tidak dikurangi. Mereka menggunakan persentase langsung (biasanya dari pendapatan bersih perusahaan) untuk membuat dana insentif jangka pendek. Perusahaan lain menggunakan rumus bisa dikurangi, atas asumsi bahwa dana itu harus mulai berakumulasi hanya setelah perusahaan memenuhi level pendapatan tertentu. Beberapa perusahaan tidak menggunakan rumus sama sekali, tetapi membuat keputusan tersebut sepenuhnya atas dasar kebijaksanaan. Rumuslain yang digunakan untuk menentukan dana bonus eksekutif adalah sebagai berikut: i. 10% dari pendapatan bersih setelah dikurangi 5% dari rata-rata modal yang diinvestasikan dalam bisnis. ii. 12,5% dari jumlah pendapatan bersih melebihi 6% dari ekuiatas pemegang saham. iii. 12% dari pendapatan bersih setelah mengurangi 6% dari modal bersih.

c. Penghargaan Perorangan Tugas ketiga adalah memutuskan penghargaan perorangan aktual. Biasanya, sebuah bonus target (dan juga jumlah maksimum, barangkali dua kalilipat bonus target) ditetapkan bagi setiap posisi yang memenuhi syarat, dan penghargaan aktual mencerminkan kinerja seseorang. Perusahaan menghitung peringkat kinerja bagi setiap manajer, menghitung perkiraan bonus total awal, dan membandingkan total jumlah uang yang dibutuhkan dengan dana bonus yang tersedia. Jika diperlukan, mereka kemudian menyesuaikan perkiraan bonus perorangan. Satu pertanyaan adalah apakah para manajer akan menerima bonus berdasarkan kinerja perorangan, kinerja perusahaan, atau keduanya. Biasanya perusahaan mengaitkan bonus eksekutif level puncak dengan hasil perusahaan keseluruhan (atau hasil per divisi jika eksekutif itu mengepalai sebuah divisi besar). Tetapi, saat seseorang bergerak turun dari rantai komando, keuntungan perusahaan menjadi alat yang tidak terlalu akurat dari kontribusi seorang manajer. 2. Insentif Jangka Panjang Pengusaha menggunakan insentif untuk jangka panjang untuk memasukan perspektif ke dalam keputusan para eksekutif mereka. Hanya dengan kriteria jangka pendek yang dibidik, seorang manajer dapat mendorong keuntungan dengan mengurangi pemeliharaan pabrik, misalnya taktik ini bisa mengejar perusahaan pada dua atau tiga tahun kemudian. Insentif jangka panjang juga mendorong para eksekutif untuk tetap bersama perusahaan dengan membiarkan mereka mengakumulasikan modal (biasanya opsi untuk membeli saham perusahaan) yang hanya dapat diuangkan setelah sejumlah tahun tertentu-borgol tangan emas begitulah orang menyebutnya. a. Opsi Saham Adalah hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari perusahaan dengan melaksanakan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut di masa mendatang tetapi pada harga saat ini. Asumsinya adalah bahwaharga saham itu akan naik. Sayangnya, hal ini sebagian bergantung pada pertimbangan diluar kendali manajer, seperti kondisi umum perekonomian dan pasar. Saat pasar internet tersungkur pada tahun 2000, banyak manajer melihat opsi mereka tenggelam. Banyak perusahaan seperti ini kemudian harus berjuang untuk memaniskan rencana insentif para manajer mereka. Opsi saham yang tidak memenuhi syarat adalah yang paling populer. Opsi mereka adalah untuk membeli saham pada harga awal, biasanya nilai pasar wajar pada waktu pemberiannya. Masalah kronis opsi saham adalah perusahaan secara tradisional menggunakan opsi saham untuk memberikan penghargaan pada para manajer dengan kinerja yang buruk sekalipun. Oleh karena itu ada kecenderungan untuk menggunakan jenis baru, yang berkaitan secara lebih eksplisit dengan kinerja, dapat dikatakan sebagai indeks pasar. Kemudian, jika saham perusahaan tidak lebih baik dari indeks tersebut, opsi manajer tersebut tidak bernilai. Dengan opsi bernilai premium, harga yang berlaku lebih tinggi dari harga saat penutupan saham pada hari saham tersebut

diberikan, jadi pihak eksekutif tidak mendapatkan keuntungan dari opsi tersebut sampai saham tersebut menghasilkan pencapaian yang signifikan. b. Rencana Opsi Saham Berbeda Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki opsi saham berbeda. Rencana bagi karyawan kunci (seperti eksekutif puncak) biasanya memberikan nilai tinggi yang sangat berarti dari saham yang dapat diterima karyawan. Di sisi lain, makin banyak perusahaan saat ini yaang menerapkan rencana opsi saham berbasis luas dimana potensi apresiasi relatif sederhana, tetapi semua atau sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi. Mengapa melakukan hal ini? Dua pakar kompensasi mengatakan, Perusahaan meminta lebih banyak dari sebelumnya kepada para karyawan. Mereka telah memotong lapisan manajemen, mengurangi, melakukan outsource dan memberi wewenang kepada karyawan. Dengan memberikan opsi saham kepada karyawan bukan eksekutif, perusahaan membuat janji yang baik dengan membiarkan karyawan berbagi keberhasilan perusahaan, Program karyawan kunci mungkin hanya sampai pada segelintir eksekutif puncak dan memberikan insentif ekonomis yang berarti untuk memotivasi orang-orang ini dan mempertahankan mereka dalam dewan. Di sisi lain, program bukan kunci seperti yang ada di IBM memberikan daftar luas karyawan dengan paket kompensasi total yang sangat kompetitif untuk menekankan bahwa perusahaan bermaksud untuk berbagi keberhasilannya dengan para karyawannya. c. Rencana Lain Terdapat beberapa rencana insentif jangka panjang lainnya yang berhubungan dengan saham. Hak apresiasi saham mengizinkan penerimanya untuk melaksanakan opsi saham (dengan membeli saham) atau mengambil suatu apresiasi dalam harga saham dalam bentuk tunai, saham, atau kombinasi dari keduanya. Rencana pencapaian kinerja memberikan penghargaan bagian saham untuk pencapaian atau keberhasilan dari target keuangan yang telah ditentukan, seperti keuntungan atau pertumbuhan pendapatan per saham. Dengan rencana saham tarbatas, biasanya perusahaan memberikan penghargaan saham tanpa biaya kepada eksekutif: karyawan dapat menjual saham (di mana ia tidak membayar apa pun), tetapi dilarang melakukannya untuk, katakanlah, selama lima tahun. Dengan rencana saham bayangan, eksekutif bukan menerima saham tetapi unit yang serupa bagian dari saham perusahaan. Kemudian pada suatu waktu di masa mendatang, mereka menilai (biasanya dalam bentuk tunai) yang sama dengan apresiasi saham bayangan yang mereka miliki. d. Rencana Kinerja Insentif eksekutif tradisional (seperti opsi saham) sering tidak membuat suatu resiko nyata bagi eksekutif, sehingga minat eksekutif dan pemegang saham bisa menyimpang. Misalnya, serimg kali para manajer dapat melaksanakan opsi dengan sedikit atau tanpa pembiayaan tunai, dan kemudian dengan cepat menjual saham mereka.

Solusinya adalah dengan merancang rencana tersebut sehingga eksekutif tidak makmur kecuali perusahaan menjadi makmur. Rencana kerja adalah satu cara untuk melakukannya. Mereka adalah rencana yang pembayaran atau nilainya tergantung atas kinerja keuangan yang diukur terhadap tujuan yang ditetapkan pada awal periode beberapa tahun. Pada intinya hal ini adalah bonus, tetapi periode pengukurannya lebih panjang dari pada satu tahun.

10

Beri Nilai