LIDERANA

ABORDAGENS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS

LIDERANA CARISMTICA E TRANSFORMACIONAL

Ana Alexandra Gomes Rodrigues

1. INTRODUO

2. O QUE SIGNIFICA LIDERANA?

3.LIDERANA O MESMO QUE GESTO?

4.TIPOS DE LIDERANA

5. QUE TIPO DE LIDERANA ESCOLHER?

6. CONCLUSES

Introduo
Hoje em dia, considera-se que o sucesso das organizaes dependem da qualidade dos seus recursos humanos e da sua correcta gesto. As organizaes sofreram alteraes ao longo do tempo, passando de organizaes de mo de obra intensiva para organizaes de conhecimento intensivo. Actualmente d-se importncia liderana, uma vez que estamos perante um mundo competitivo onde no basta ser-se bom; no chega, apenas, obter resultados e aguentar-se na luta feroz pela conquista das oportunidade, torna-se necessrio ser lder.

O que significa Liderana?

Muitas so as definies que se encontram para liderana, umas mais complexas que outras, mas todas elas tm em comum o seguinte: liderana um processo que consiste basicamente em o lder influenciar os seus subordinados a contribuir para o sucesso da organizao.

Liderana o mesmo que gesto?

A liderana nos dias de hoje de tal forma importante na gesto das organizaes o que permite que se confunda com gesto.

Mas afinal o que distingue os lderes dos gestores? Para que esta dvida fique esclarecida,apresenta-se em seguida o quadro, que permite, de forma sucinta, uma melhor visualizao das diferenas entre ambos.

Liderana o mesmo que gesto?

Lderes
- atitude positiva - inovadores - criativos - inspiradores - visionrios - originais - proactivos - assentam em valores - influenciam - guiam - orientam - sabem o que necessrio fazer - lidam com a mudana - estilos mais imprevisveis - mais intuitivos do que racionais - emocionais

Gestores
- organizados - eficientes - racionais - provocam - realizam - assumem responsabilidades - comandam - sabem o que devem fazer - conservadores - analticos - calculista - eficiente - procedimental - imitadores - reactivo - frio

TIPOS DE LIDERANA
Os estudos desenvolvidos sobre liderana, consideram quatro abordagens possveis: 1) abordagens dos traos 2) abordagens comportamentais 3) abordagens situacionais ou contingenciais 4) abordagens da liderana carismtica e transformacional

TIPOS DE LIDERANA
4.1. Abordagens comportamentais No trabalho desenvolvido nesta matria explicar-se-o como surgiram estas teorias e em que consistem. Fao aqui referncia apenas s teorias existentes: - Grelha de Gesto de Blake e Mouton - Estudo da Universidade de Ohio - Estudo da Universidade de Michigan - Os quatro estilos de Likert

Abordagens situacionais
1. O modelo Contingencial de Fielder 2. A teoria dos recursos cognitivos 3. O modelo situacional de Hersey e Blanchard (HB) 4. O modelo normativo da tomada de deciso 5. A teoria Caminho-Objectivo 6. A teoria dos Substitutos da Liderana 7. A teoria das Ligaes Mltiplas 8. Continuum de Liderana

O modelo Contingencial de Fielder

Este modelo integra trs elementos: estilo de liderana, favorabilidade da situao e desempenho de grupo.
O desempenho do grupo ou tambm considerado eficcia do lder est relacionado com o estilo de liderana, dependendo da favorabilidade da situao. Segundo Fiedler, so trs os factores situacionais chave que determinam a eficcia da liderana: 1) a relao lder-liderados: grau de confiana e respeito que os liderados tm em relao ao lder; 2) o grau de estruturao da tarefa: medida em que existem procedimentos relativos ao trabalho; 3) o grau de poder: a capacidade de influenciar, decorrente do prprio posicionamento na estrutura hierrquica da organizao, inclui o poder de admitir, de despedir, de administrar a disciplina, de promover, de aumentar o salrio, etc

O modelo Contingencial de Fielder

Tarefa

Fraco desempenho

Relacionamento

Bom desempenho

Favorvel

Moderado

Desfavorvel

O modelo Contingencial de Fielder

O modelo sugere: - perante situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, o lder mais eficaz o que mais orientado para as tarefas; - perante situaes intermdias, o lder mais eficaz o que mais orientado para as pessoas.

O modelo Contingencial de Fielder

Relao lder-membro + + + + -

Estruturao da tarefa + + + + -

Poder de posio do lder + + + + -

Favorabilidade geral da situao Muito favorvel

LPC adequado Baixo Baixo Baixo Elevado Elevado Elevado Elevado Baixo

Orientao Motivacional adequada Tarefas Tarefas Tarefas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Tarefas

Muito desfavorvel

Ajustamento entre o estilo do lder e a favorabilidade da situao

A teoria dos recursos cognitivos (TRC)

A teoria dos recursos cognitivos (TRC) foi desenvolvida por Fiedler e os seus colaboradores. Quando se procede seleco dos lderes tm-se em conta dois critrios: a inteligncia e a experincia. Considera-se que estas duas caractersticas apenas contribuem para a eficcia em determinadas situaes. O desempenho do grupo influenciado por: - traos do lder (inteligncia e experincia) - tipo de comportamento do lder (liderana directiva) - aspectos da situao (stress interpessoal e natureza da tarefa do grupo)

O modelo situacional de Hersey e Blanchard

O modelo situacional de Hersey e Blanchard sem dvida uma das mais conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interaco de duas variveis: comportamento do lder (orientao para as tarefas e orientao para o relacionamento) e maturidade dos subordinados. A teoria diferencia quatro nveis de maturidade: M1- nvel de maturidade baixo, os subordinados so incapazes e no tm vontade de assumir responsabilidades; M2- os subordinados mostram alguma vontade mas no se sentem preparados para assumir responsabilidades; M3- os subordinados so capaze s, mas no esto dispostos a assumir responsabilidades; M4- os subordinados so capazes e querem assumir responsabilidades.

O modelo situacional de Hersey e Blanchard

Relativamente aos estilos, estes tambm so quatro: S1 (Direco)- elevada orientao para a tarefa e reduzida orientao para os subordinados; S2 (Instruo)- elevada orientao para tarefas e para os subordinados; S3 (Apoio)- reduzida orientao para as tarefas, elevada orientao para os subordinados; S4 (Delegao)- reduzida orientao quer para as tarefas, como para os subordinados. Constata-se que medida que os subordinados vo atingindo mais altos nveis de maturidade, o lder responde no s com reduo de controlo sobre as actividades mas tambm diminuindo o grau de comportamento de relao.

O modelo situacional de Hersey e Blanchard

- Relacionamento +

S3 Apoio S4 Delegao Tarefa

S2 Instruo S1 Direco +

M4

M3

M2

M1

Muita Bastante Alguma Pouca

O modelo normativo da tomada de deciso

Os lderes podem optar por um dos cinco processos de deciso (quadro), devendo ser usados em diferentes circunstncias de forma a tomar decises eficazes.

O modelo normativo da tomada de deciso

Tipos
AI AII CI CII GII

Caracterizao
O lder toma a deciso sozinho. O lder decide sozinho, embora recorra aos subordinados solicitando informao, no referindo qual o problema a resolver. O lder consulta os subordinados individualmente, descreve o problema, e solicita ideias e recomendaes. A deciso final do lder. O lder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestes e recomendaes, cabendo-lhe a deciso final. O lder rene-se com os subordinados para discutir a situao. A deciso conjunta.

O modelo normativo da tomada de deciso

Devem ser tomados em considerao quatro critrios, para obter decises eficazes: - A qualidade da deciso, importante quando existem mltiplas e distintas alternativas, e a deciso tem importantes consequncias para o desempenho do grupo; - A aceitao da deciso, representa o empenhamento dos subordinados na implantao da deciso; - Os custos da deciso, ou seja custos de tempo devidos s diversas modalidades de deciso; - O desenvolvimento dos subordinados, respeitando capacidade de o processo decisrio contribuir para o desenvolvimento dos subordinados.

A teoria caminho-objectivos
Os lderes eficazes podem melhorar o desempenho dos seus subordinados, atravs de : - Clarificar a percepo destes quanto aos objectivos do trabalho; - Ligar recompensas significativas ao atingir dos objectivos; - Explicar como os objectivos e as recompensas podem ser conseguidas

A teoria caminho-objectivos
A teoria acarreta quatro tipos de comportamentos de liderana: - Liderana Directiva: esclarece os subordinados sobre o que vo fazer e como devem fazer, fornece orientao para execuo das tarefas, coordena e planeia; - Liderana Apoiante: d especial ateno s necessidades e bem-estar dos subordinados, melhorando o ambiente social da organizao; - Liderana Participativa: consulta os subordinados, ouve as suas sugestes, tendo-as em considerao na tomada de deciso; - Liderana Orientada para os Resultados: define objectivos desafiadores para os subordinados, esperando por seu lado que eles alcancem elevados desempenhos.

A teoria caminho-objectivos
Contingncias Ambientais: -Estrutura da tarefa -Sistema formal de autoridade -Grupo de trabalho Comportamento de Liderana - Directiva - Apoiante - Participativa - Orientada para os Resultados Contingncias dos Subordinados - Locus de Controlo - Experincia - Capacidade Percebida
Modelo cognitivo-motivacional da liderana de House e Mitchel

Resultados: - Desempenho - Satisfao

A teoria dos Substitutos da Liderana

A teoria dos Substitutos da Liderana baseia-se em dois factores alheios ao lder: os substitutos e os neutralizadores. Os substitutos tornam o comportamento do lder desnecessrio e redundante. Asseguram a motivao e satisfao dos subordinados, tal como a compreenso clara do que deve ser feito. Os neutralizadores impedem o lder de agir de determinada forma ou anulam os efeitos das suas aces

A teoria dos Substitutos da Liderana

Caractersticas: Liderana de relacionamento (pessoas) 1.Capacidade, experincia, formao e conhecimentos 2. Orientao profissional 3. Indiferena face s recompensas organizacionais 4. A tarefa rotineira, no ambgua e estruturada 5. A tarefa fornece feedback 6. A tarefa intrinsecamente satisfatria 7. Formalizao 8. Inflexibilidade 9. Grupo de trabalho coeso 10. Recompensas organizacionais fora do controlo do lder 11. Distncias espacial entre o superior e os subordinados Liderana instrumental (tarefas) Substituto Substituto Neutralizador Substituto Substituto Substituto Substituto Neutralizador Substituto Neutralizador Neutralizador Dos subordinados

Substituto Neutralizador

Da tarefa

Da organizao

Substituto Neutralizador Neutralizador

Substitutos e neutralizadores especficos para as lideranas instrumental e de relacionamento

A teoria das Ligaes Mltiplas

O desempenho de uma organizao influenciado por seis variveis. Estas variveis interagem mutuamente, ou seja, um problema numa delas prejudica todas as outras. Por outro lado a importncia dessa variveis depende da situao, tambm so influenciadas por variveis situacionais, independentemente do comportamento do lder (substitutos). O lder ao actuar nas variveis intermdias pode interferir para a melhoria do desempenho organizacional. Esta interveno pode ser neutralizada por diversos aspectos de situao , embora a longo prazo o lder possa melhorar o desmpenho do grupo, actuando sobre os neutralizadores e sobre os substitutos. Pode tambm agir os aspectos da situao, aspectos esses que interferem na relao entre as variveis intermdias e a eficcia da unidade organizacional.

Continuum de Liderana
Esta teoria baseia-se numa representao grfica que relaciona a autoridade do lder com a liberdade dos subordinados. A liderana apresentada como algo que envolve uma variedade de estilos que vai desde o centralizado em torno do lder, at onde os subordinados tm mxima liberdade. A eficcia da liderana vai depender de trs factores: caractersticas do lder, caractersticas dos subordinados e requisitos da situao.

Continuum de Liderana
Liderana centrada no lder rea da autoridade do chefe Liderana centrada nos subordinados rea da autoridade dos subordinados

1 O chefe toma a deciso e anuncia-a

2 O chefe vende a deciso

3 O chefe apresenta a deciso e pede comentrios

4 O chefe apresenta tentativa de deciso sujeita a alterao

5 O chefe apresenta problema pede sugestes e toma a deciso

6 O chefe define limites e pede ao grupo que decida

7 O chefe permite aos funcionrios funcionar dentro de certos limites

Liderana Carismtica
O lder carismtico aquele que consegue ter influncia sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar objectivamente a razo. Estes lderes no apresentam nascena um conjunto de caractersticas que permitam dizer que iro ser carismticos

Podemos assim dizer que o carisma resulta de: - uma fasca (o lder com os seus atributos e comportamentos carismticos) - o material inflamvel (seguidores susceptiveis) - o oxignio (ambiente carismtico)

Liderana Transformacional
Sendo a liderana a capacidade dos lderes induzirem os seus subordinados a agir para a realizao dos objectivos que representam valores e correspondem a motivaes, podemos dizer que esta assume duas formas. A liderana transaccional e a liderana transformacional. A liderana transaccional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de contactar com outros com a finalidade de troca de coisas valiosas.Permite a atribuio de recompensas aos subordinados em troca da sua obedincia.

Liderana Transformacional
Por outro lado, a liderana transformacional ocorre quando os lderes e os seguidores se interessam por objectivos que os conduzem a nveis superiores de motivao e de moralidade. Pode assim dizer-se que a liderana transformacional tem como finalidade a converso dos subordinados em lderes, pois permite uma relao de estmulo recproco entre ambos. O lder pode recorrer a ambos os tipos de liderana em situaes diferentes, mas tambm se admite o uso simultneo/complementar.

QUE TIPO DE LIDERANA ESCOLHER?

A eficcia de um especfico estilo de comportamento de lder depende da situao. medida que as situaes mudam, tornam-se adequados estilos diferentes. Isto contesta directamente a ideia de que existe um estilo melhor. Um bom lder deve ter a capacidade de se adaptar s situaes, nomeadamente a cada um dos seus subordinados.

CONCLUSES
As teorias situacionais assentam em dois aspectos distintos: a alterao da situao ou a alterao por parte do lder. A teoria dos substitutos tal como a teoria dos recursos cognitivos e o modelo contingencial de Fiedler fundamentalmente consiste na seleco da pessoa certa para determinada situao de modo a ajustla ao lder. O modelo de Hersey e Blanchard preconiza que o lder altere comportamentos para se adaptar situao. Por preconizar a flexibilidade comportamental por parte do lder que o mais utilizado nas organizaes.

CONCLUSES
A liderana carismtica o tipo de liderana mais apropriada, sempre que uma tarefa solicitada aos subordinados possui uma componente ou referncia ideolgica. A liderana transformacional adapta-se melhor em perodos de fundao organizacional e de mudana. A liderana transaccional em perodos de fundao organizacional funciona melhor.