Administracion Estrategica

Magster en Gestin Educacional
ADMINISTRACIN ESTRATGICA I PARTE I: Conceptos Bsicos en Administracin Estratgica Diseo de Estrategias
Profesora M Raquel Morales Alarcn
Direccin de Postgrado Facultad de Economa y Empresa - Universidad Diego Portales
Administracin Estratgica I
PRESENTACIN
Administracin Estratgica, Parte I presenta las bases de la direccin estratgica. Para ello incluye una revisin conceptual genrica de la terminologa, funciones y relaciones entre los conceptos de Administracin y Estrategia, para seguir con el Proceso de Planificacin Estratgica y la formulacin de la estrategia para un nivel determinado de la organizacin. Se ha hecho especial nfasis en un diseo metodolgico que permita conocer, aplicar y evaluar lo aprendido. Por ello cada parte incorpora una aplicacin de los conceptos a Instituciones Educativas especficas, pertenecientes a distintos niveles del Sistema Educacional, adems de autoevaluaciones y ejemplos especficos para el rea educacional. Se pretende as acercar al cuerpo directivo y docente a un conjunto de herramientas de gestin para dirigir y liderar un proyecto educativo o parte de l, eficaz en lo pedaggico y lo administrativo, efectivo en lo comunitario y trascendente en lo cultural. Finalmente, si acercamos las funciones pedaggicas, administrativas y culturales mejorarn las interrelaciones entre los actores institucionales, los procesos de satisfaccin de los clientes externos e internos y fundamentalmente el crecimiento institucional. Raquel Morales A.1
Raquel Morales es Profesora de Estado, Magister en Educacin Mencin Gestin, de la Universidad Metropolitana de Santiago y Directora de Acreditacin y Calidad Acadmica de la Universidad Diego Portales.
Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales
OBJETIVOS DEL CURSO
El presente curso est orientado a lograr que los participantes desarrollen o refuercen sus competencias para: Conocer, aplicar y discriminar estratgica. Aplicar pautas y mtodos especficos para el desarrollo efectivo de la Planificacin Estratgica en su trabajo. Valorar la importancia de la gestin estratgica para el xito y supervivencia de las empresas y organizaciones. los conceptos fundamentales de la planificacin
ESTRUCTURA DEL CURSO
El curso est estructurado en captulos, cada uno de ellos referidos a las etapas de la gestin estratgica. Los captulos pueden contener: Una explicacin de los conceptos fundamentales Aplicacin de conceptos Un cuestionario de autoevaluacin Una Evaluacin Parcial, equivalente a un 40% de la nota final. Un exmen final equivalente a un 60% Una seleccin de textos, destinados a complementar o profundizar los aspectos ms relevantes de ciertos tpicos abordados.
DISTRIBUCIN SUGERIDA DE TIEMPO DE ESTUDIO
Sobre la base de un total de 60 horas, se sugiere a los participantes distribuir el trabajo de la siguiente manera:
- Abordar, internalizar y profundizar en los conceptos bsicos que

comprende cada parte.
20 horas
- Desarrollar el trabajo de
autoevaluacin.
10 horas
- Actividades de lectura complementaria, sobre la base de la

Bibliografa sugerida.
15 horas
- Elaboracin de trabajo parcial - Elaboracin del Examen Final
05 horas 10 horas
FORMA DE EVALUACIN DEL CURSO
El curso se evaluar bajo dos modalidades: Formativa y Sumativa. Evaluacin Formativa: Dentro del mdulo se presentan ejercicios a desarrollar por parte del Alumno. Estos ejercicios le permitirn ir monitoreando sus progresos; a la vez que posibilitarn construir y aplicar sus conocimientos. Al finalizar el Mdulo, se incorpora una taller no evaluado, el que unifica e integra los contenidos tratados en l. Evaluacin Sumativa: Al trmino del captulo 1, el Alumno deber rendir una evaluacin parcial cuya ponderacin es de un 40%. Al finalizar el curso, se aplicar un Examen Final, cuya ponderacin corresponder a un 60%. Considera la totalidad de los contenidos abordados en el mdulo. En el proceso de evaluacin se privilegiar el desarrollo de ideas personales, la fundamentacin y justificacin de decisiones y recomendaciones, la creatividad y la originalidad con que se aborde cada tema, as como la aplicacin de instrumentos y tcnicas para abordar problemas o situaciones del trabajo de planificacin y gestin educativa.
SUGERENCIAS METODOLGICAS
La participacin en el curso exige a los inscritos una importante dedicacin y fuerte dosis de trabajo y esfuerzo individual de modo que se cumpla con la lectura del texto, as como con la realizacin de los ejercicios solicitados. Se espera que cada cual realice un anlisis crtico sobre sus planteamientos y exigencias. Tambin se incluye el trabajo colectivo, donde se contrastan las experiencias personales con la de los otros participantes, y a la luz de los aportes tericos revisados en el curso, se construyen consensos y acuerdos para mejorar la gestin institucional. La metodologa considera momentos para la reflexin y la expresin de la creatividad, en los cuales los participantes disean esquemas de trabajo, instrumentos de anlisis y estrategias de cambio para aplicar en las instituciones, quedando abierta la posibilidad de inventar variantes sobre cmo abordar cada contenido de acuerdo a las particularidades de su contexto especfico. De los participantes se necesita una actitud activa y crtica, de modo que aporten sus experiencias, dudas e intereses, en vistas al mejoramiento de la gestin y con el fin de maximizar la probabilidad de logro de los objetivos del curso.
CAPTULO I
1. QU ES ADMINISTRACIN? Responder a esta interrogante puede ser un acto presuntuoso. Destacados tratadistas se han ocupado extensamente en este afn y bien sabemos el estado de asistematicidad en que se encuentran las respuestas. Sin embargo y a pesar de la observacin, es necesario que se entregue un planteamiento en este sentido, que permita precisar el fenmeno sobre el cual se pretende una aproximacin desde la perspectiva de los educadores. Una segunda observacin que se puede desprender de la interrogante inicial, es que se da por descontado que la administracin ES, es decir, la administracin existe, es claramente un hecho de la realidad que podemos constatar, y adems con una relativa importancia y complejidad para justificar la preocupacin que existe por conocerla desde distintos mbitos, entre ellos la perspectiva de la gestin educacional que incluye este texto. Para explicar la existencia de la administracin se ha recurrido a una multiplicidad de contextos, entre los cuales podemos destacar aspectos psicosociales, polticos y econmicos. En el contexto psicosocial podramos destacar el rasgo de la sociabilidad en el ser humano, que da lugar a la multiplicidad de vida organizada que se conoce. En el ser humano hay un gran potencial de interaccin social que da lugar a las organizaciones sociales, las cuales logran permanecer en existencia en la medida en que logran satisfacer las expectativas de sus miembros y esto slo es posible en tanto que su conduccin sea eficaz. Las explicaciones de las causas y finalidades del por que la gente se asocia tambin racionalidad. Un segundo aspecto, de carcter psicolgico, nos dice que el hombre es un ser racional, que hace consciente hasta su misma naturaleza. Por medio de la razn hace inteligible su integridad, y en la realidad en que debe actuar. En algn momento de su son mltiples: impulso natural (dependencia), satisfaccin de necesidades, divisin del trabajo, intereses comunes (bien comn),
permanente bsqueda llega a descubrir mtodos y tecnologas, ms eficaces de actuar y transformar esa realidad. En administracin esto puede quedar ilustrado en la racionalidad de medios y fines. Tercero: La virtud del liderazgo. La capacidad de influencia y el entusiasmo por ejercer esa capacidad al parecer existen en muy pocas personas, an cuando en una gran mayora podra desarrollarse. La capacidad de influencia requiere de virtudes ticas para dar sustento a la credibilidad, virtudes conceptuales para entender la complejidad y virtudes tcnicas para atender los detalles de la vida organizada. El liderazgo es un autntico mecanismo de orden para que pueda prosperar el BIEN COMN. Cuarto: Objetivos comunes. Si aceptamos que en la naturaleza humana se
encuentran elementos tales como inteligencia, espiritualidad, voluntad y que estos elementos se hayan presentes en todos los seres humanos, entonces no resulta extrao que nuestros llamados interiores (los llamados del alma) sean, en un sentido amplio, similares o convergentes. La administracin es la responsable de hacer coincidir un conjunto de necesidades y expectativas que se satisfacen racionalmente a travs de la vida organizada. As el pegamento que mantiene unida a las formas de asociacin son las ideas-fuerzas (propsitos) que actan como grandes corrientes orientadoras del comportamiento organizacional. Realizado este esfuerzo por entregar algunas pistas para explicarse la existencia del fenmeno administrativo, correspondera ahora, abordar el concepto de administracin, sobre el cual se construyen los planteamientos posteriores. En primera instancia tomamos el significado etimolgico del concepto administracin. Como se recordar, ste proviene del latn administratione, que significa accin de administrar, el que a su vez est compuesto por ad y ministrare, que significan conjuntamente SERVIR. La administracin es una actividad cooperativa al servicio de otras actividades (la actividad empresarial y la actividad del estado), o como habitualmente se ha entendido, al SERVICIO de determinados fines.
La forma como la administracin se relaciona (sirve) con esos determinados fines, puede manifestarse de mltiples maneras: puede ocurrir que los fines estn totalmente definidos para los directivos; puede ocurrir, en un sentido inverso, que la direccin tenga una participacin relevante en la definicin y tambin es posible que la direccin participe como ejecutora e informadora del estado de los fines. La instrumentalidad o esta funcin mediatizadora de la administracin es uno de los aspectos que ms se prestan para la confusin de los directivos o en quienes muchas veces demandan los servicios de administradores profesionales. Nos referimos concretamente a los hombres de empresa en la actividad privada y a polticos y gobernantes en los asuntos pblicos. Al respecto son necesarias las siguientes aclaraciones. Administracin de fines. La actividad de los directivos se ejerce siempre hacia determinados propsitos. Estos propsitos pueden ser variados, como es propio de las necesidades humanas y el comportamiento de las personas de orientarse hacia metas que libremente se deciden. Sin embargo, es necesario advertir que tales fines pueden ser catalogados como buenos o malos, convenientes por su libre eleccin, y por provenir de la propia inteligencia humana (consciente de los efectos perversos) las personas comprometen su conducta personal. La administracin, mientras no haya tenido una participacin directa en la definicin de los propsitos, y tampoco le hubiere sido posible manifestar sus descargos, no tiene responsabilidades ticas y las otras a que diera lugar la desorientacin en torno a los fines. Entonces, dnde recaen estas responsabilidades?. Siguiendo el pensamiento de Isaac Guzmn Aqu pueden incluirse la Valdivia, podramos mencionar que la rendicin de cuentas deben hacerlas los sistemas sociales a los cuales sirve la administracin. moral social, la poltica, el derecho, la economa, la actividad empresarial, que en la mayora de los casos - como actividades fundamentales a la conducta basadas en la inteligencia y el libre albedro humano, respondern de las consecuencias derivadas de la formulacin de los fines hacia los cuales habr de dirigirse la accin.
Eficacia de la administracin.
La administracin, por medio de su dinmica
directiva participa directamente en la generacin de la eficacia. La administracin en la actividad organizacional que debe ocuparse de desarrollar capacidades y medios para aproximar y facilitar el camino de la obtencin de los objetivos. A su vez, la administracin es enriquecida con los contenidos, esencia y espritu de las metas que se habrn de alcanzar. Su intervencin inmediata consiste en proporcionar dados inconvenientes, justos e injustos, el mximo de orientaciones que garanticen la mayor eficacia de la actuacin gerencial. Considerando que sus actuaciones estn referidas a la conduccin que ejercern sobre sus dirigidos. La responsabilidad solidaria de la administracin. Llegamos a este tercer punto como resultado de los anteriores. La administracin no puede negar ni desconocer su relacin con los fines a cuyos servicios se dispone. La administracin tiene responsabilidades solidarias con actividades o instancias de donde emanan los fines. Aunque la administracin no haya participado en el acto decisorio que determin los fines, si stos fueron aceptados por la direccin y sta proporcion las orientaciones para que su realizacin fuera ms completa y eficaz, entonces la administracin debe tolerar el juicio moral que puede hacerse sobre ella y que pueda afectar la conducta de los directivos. No puede, por lo tanto, eludir la responsabilidad que le atae en las consecuencias que provoque la funcin directiva directa o indirectamente. Los procesos de la administracin. Por ltimo debemos aclarar que parte de la actividad de administrar se relaciona con las normas y orientaciones bsicas para incrementar la eficacia de la direccin; pero a la administracin como actividad le corresponde crear, revitalizar procesos, metodologas, instrumentos que los directivos puedan utilizar en acciones concretas, en las situaciones del aqu y ahora. Habitualmente estos procesos han sido reconocidos en la planificacin, organizacin, direccin y control. Cada uno de estos cuenta con sus metodologas e instrumentos que utiliza el administrador. Todas estas tecnologas son de amplia aplicacin en la administracin, se ejercen sobre personas, sobre el tejido social que
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da lugar a la organizacin. Consecuentemente, se debe proceder considerando la complejidad de la naturaleza humana. Con esto se pretende afirmar que las personas y grupos sern ms eficazmente conducidos si se emplean estmulos que, respetando celosamente su dignidad, apelen a su entendimiento, emotividad, sentimientos, necesidades, pero, fundamentalmente, al impulso de bienestar y desarrollo de potencialidades personales. El progreso de la organizacin se construye con el mejoramiento de la calidad de vida de cada uno de sus miembros. Finalmente, planteamos un concepto operacional de administracin que recoge los conceptos anteriores.
La administracin es una actividad de carcter cooperativo que se ocupa de la integracin y coordinacin de un conjunto de elementos de distinta naturaleza, cuya finalidad es la obtencin de objetivos comunes que individualmente no son posibles de alcanzar.
Destacamos: algunos rasgos de la definicin: La administracin es una actividad. Esto significa que es un hecho (social) que podemos constatar en el contexto de las organizaciones sociales. Se acepta que esta actividad se ocupa de la conduccin de la organizacin. El carcter cooperativo. La administracin es una actividad que requiere el concurso de todos aquellos que estn involucrados en la dinmica organizacional. Es vital la relacin entre directivos y dirigidos, entre los mismos dirigidos, entre las distintas reas de trabajo, entre los distintos niveles, entre quienes realizan el trabajo estratgico y aquellos que deben ejecutarlo. La administracin es una responsabilidad de equipos. La vida organizada parece una paradoja.
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En un primer momento pareciera que se aplicarn diversos procesos de desintegracin (divisin del trabajo, delegacin de autoridad, descomponer informacin, etc.), y seguidamente actan mecanismos de coordinacin e integracin. Por ejemplo: La constitucin de comits y consejos, las decisiones grupales, las reas de trabajo, etc. Elementos de distinta naturaleza. Los elementos y las relaciones que se produzcan entre stos, dan lugar al concepto de estructura. En el caso de la administracin distinguimos un tipo de naturaleza, la viva o humana para referirnos a los componentes humanos (trabajo) que actan en la actividad organizacional y por ende, susceptibles de administrar. Entre stos podemos destacar: inteligencia, necesidades, voluntad, sentimientos, expectativas, habilidades, conocimientos, etc. Conjuntamente existe otro tipo de elementos, los de naturaleza muerta o cosas. A modo de ejemplo, citamos algunos de los recursos: materiales, financieros, informacin, sistema, tecnologas. Aqu nos referimos a todos los medios que requiere la administracin y que se encuentran fuera de la naturaleza humana, aunque en algunos casos procedan de ella. La administracin de los elementos de naturaleza viva la denominamos administracin humana; a la segunda, la llamamos administracin de cosas. Dems est mencionar que los gerentes se han demorado demasiado, en diferenciar la dignidad y el status de ambas formas de administrar. Por ejemplo, podramos recordar los postulados bsicos del Taylorismo, de la racionalidad del hombre econmico. En un sentido ms actual, podramos citar el impacto de los sistemas computacionales en las variables humanas del trabajo y tambin los efectos del sistema productivo en el ritmo de trabajo de los humanos. Al parecer son las mquinas o los sistemas automatizados, los que determinan la jornada, el ritmo y los movimientos de las personas. Finalmente, habra que mencionar en este rango todas las formas de integracin que requiere la administracin.
* * *
Integracin entre las personas y los elementos de trabajo de las personas. Integracin entre las cosas. Integracin entre las personas y las cosas. En otro tiempo se habra dicho la relacin hombre-mquina. Objetivos comunes.
Previamente nos habamos referido a la existencia de los fines y a las responsabilidades que determinan para la administracin. Primero destacamos la conveniencia de que existan algunos fines (supervivencia, crecimiento, diversificacin, participacin, innovacin, etc.), hacia los cuales debe orientarse la actividad gerencial, y segundo, que stos sean comunes, que evidencien una comunidad de intereses. Quizs nos encontramos aqu frente a uno de los mayores desafos de la administracin: Lograr la comunidad de objetivos. Qu tan comunes son los objetivos organizacionales?, Es posible hablar de comunidad de objetivos o es una gran utopa de las organizaciones?, Cules son los medios a los que recurre la administracin para desarrollar un consenso mnimo en torno a algunos fines?, Cmo es posible la existencia de objetivos comunes en ambientes donde se pregona el individualismo, el egosmo, la secularizacin?. A manera de conclusin, en este captulo afirmamos que en la administracin mientras ms se destaquen aspectos como: * * * Que se trata de una actividad humana. Que se contemplan elementos fundacionales de la vida organizada. Y el gran impacto que tiene esta actividad para explicar los xitos y fracasos de la vida organizada y de la misma existencia humana, ms condiciones se crean para
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insertar la reflexin tica en la actividad de administrar. Esto no es otra cosa que tener la certeza y conviccin que nuestras acciones se orientan en el sentido correcto, es decir, lo bueno, lo verdadero y lo justo. En el mdulo se ha realizado un esfuerzo por describir y caracterizar un fenmeno de la realidad - la administracin -, el cual interesa vincular con algunas categoras de la tica. Ha sido posible descubrir una vertiente que puede facilitar el desarrollo de esta actividad y que est referida al saber que es inherente a este fenmeno y al estado en que se encuentra el conocimiento administrativo. Esta es una base de gran importancia que amerita ser explorada y la justificacin es que el conocimiento es el pilar ms significativo de la formacin profesional, que incluye los dominios cognoscitivos de un segmento de la realidad, los marcos de referencia y los sistemas de creencias sobre los cuales se apoyan todas sus decisiones.
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2. QU ES ESTRATEGIA? 2.1. Concepto Clsico de Estrategia: Las estrategias son un medio para alcanzar obj. a largo plazo; son pautas o planes de accin que integran los obj. y las polticas de una organizacin. Algunos autores definen estrategia2: AUTOR Alfred Chandler DEFINICIN
determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. el modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente. un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa
James B. Quinn
William F. Glueck
Alfred Chandler en su libro Strategy and Structure (1962)
el elemento que determina las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estas metas. un hilo conductor que corre entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.
Igor Ansoff (1965)
la estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la la actividad la que En las definiciones de estos autores se encuentra implcita idea ade que las se dedica la empresa o a la cual se dedicar, como el tipo deuna empresa estrategias involucran una planeacin racional, esto es, la as direccin de empresa que es o ser.
Kenneth Andrews (1969)
Cuadrp 12 Hill, Charles y Jones, Garet, Administracin Estratgica, Un enfoque Integrado, 1996, pgina 5. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 15
educativa debera tener una nocin lgica o analtica de la misin o finalidad de la misma, de su ambiente competitivo externo y de sus capacidades internas. Andrews, Chandler y Ansoff, en sus definiciones de estrategia poseen cuatro elementos en comn3 :
Concepto de un Ambiente. Referido a una serie de condiciones ajenas a la Institucin, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). La misin. Definicin de la razn de existir de la institucin, constituye un objetivo bsico de nivel ms alto de la corporacin. Anlisis de la situacin. El objetivo es determinar la posicin de la institucin en el ambiente y su cantidad de recursos; conocido como Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Proyeccin de cmo aplicar los recursos. Es el propsito de alcanzar metas por parte de la organizacin y lograr adecuarse en su ambiente de la mejor forma posible.
2.2. Conceptos Modernos de Estrategia Henry Mintzberg4 de McGill University seala, a diferencia de las concepciones anteriores, que el enfoque de planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una organizacin siempre es el producto de la planeacin racional, ya que las estrategias son, a menudo, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Este autor ha definido estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada).
Mintzberg , Henry y Quinn, James,Voyer, John, El Proceso Estratgico, Prentice Hall, 1997, pgina 2.
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Este autor se basa en un mtodo histrico para definir la estrategia. El enfoque de Mintzberg enfatiza la accin y, siguiendo este punto de vista, la institucin tendra una estrategia an cuando no hiciera planes, aunque nadie en la organizacin dedique tiempo para establecer objetivos formales. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la institucin, lo que implica congruencia que puede ser resultado de la planificacin formal o la definicin de metas. 2.2.1. El Concepto de Estrategia segn Henry Mintzberg5 El autor ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero, implcitamente se usa de diferentes maneras. Estrategia como plan. Curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y, se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Como planes las estrategias pueden ser generales o especficas. Siguiendo esta definicin una estrategia tambin puede ser una pauta de accin. Sera una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Estrategia como patrn. La estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. De acuerdo con la definicin la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Estrategia como posicin. La estrategia es un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen denominar medio ambiente. De
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Hill, Charles y Jones, Garet, Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado, Mc Graw Hill, 1996, pgina 5. 5 Mintzberg, Henry y Quinn, James, El Proceso Estratgico, Prentice Hall, 1997, pginas 15-20. Ensayo publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 17
acuerdo con esta definicin, la estrategia es como una fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o dicho de otra forma, entre el contexto interno y el externo. Estrategia como perspectiva. Esta quinta definicin apunta hacia el interior de la organizacin, es decir, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de una organizacin, por medio de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto se centra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. 2.2.2. El Concepto de Estrategia segn Prahalad 6 En la actualidad, existe una cada vez ms acelerada tendencia internacional hacia la liberacin de las normas y privatizacin, recin ha comenzado a sentirse el impacto de la propagacin de la Web internacional y de la Internet. La sensibilidad ecolgica y el nacimiento de organismos no gubernamentales tambin constituyen aspectos nuevos del escenario competitivo donde las normas del juego no son las mismas que en los aos ochenta y noventa.
Ensayo publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California. C. K. Prahalad artculo, Cambios en el Escenario Competitivo, N2, Planificacin Estratgica en un Mundo Dinmico, Management en Planificacin Estratgica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000.
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La Estrategia en un Escenario Competitivo Los estrategas debern partir con un nuevo esquema mental, distinto a los procesos tradicionales de planificacin estratgica. Existen cuatro transformaciones que influiran en los modelos econmicos y en la labor de los estrategas de las prximas dcadas: Aumento del espacio estratgico disponible para las organizaciones: pueden separar los bienes, segmentar sus negocios, tomar decisiones en cuanto a su alcance geogrfico y cambiar su cartera de negocios. Globalizacin o Internacionalizacin de los negocios. Este punto no sera nada nuevo, ya que cada vez se acorta ms la distancia entre organizaciones locales e internacionales. Todas las instituciones debern ser sensibles al mercado local y, todas estarn sujetas a las influencias y normas de los actores internacionales. La globalizacin obligar a los estrategas a adaptarse a diversas ubicaciones geogrficas, nuevas normas, necesidades locales, culturas mltiples y colaboracin ms all de las fronteras nacionales y regionales en aspectos tan variados como fabricacin, desarrollo de productos, administracin de cuentas internacionales y logstica. La velocidad constituira un elemento fundamental. Se refiere a la capacidad y rapidez para reaccionar ante situaciones no esperadas. Rapidez tambin que se traduce en que la empresa educativa logre aprender tecnologas nuevas y las integre a las antiguas. La innovacin como fuente de ventajas competitivas. Las organizaciones desarrollarn ventajas en la medida que desarrollen planteamientos, soluciones y desafos innovadores y creativos.
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La nueva visin de la estrategia El siguiente cuadro muestra la nueva visin de estrategia, que contrasta de manera sustancial con la visin tradicional.
VISIN TRADICIONAL
VISIN EMERGENTE
La estrategia ajustada a los recursos
La estrategia elstica y como mecanismo de influencia eficaz
La estrategia como posicionamiento en un espacio existente
La estrategia como creacin de un nuevo espacio en la industria
La estrategia como una actividad de la gerencia superior
La estrategia como un proceso de toda la organizacin
La estrategia como un ejercicio de anlisis
La estrategia como un ejercicio analtico y organizacional
La estrategia como una extrapolacin del pasado
La estrategia como la creacin del futuro
Cuadro 2
La nueva visin de la estrategia.
2.2.3 El Concepto de Estrategia segn Michael E. Porter8

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Adaptado de Artculo C. K. Prahalad, Cambios en el escenario competitivo, 2000, pgina 4. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 20
"Es muy fcil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia. Sin embargo, no debieran poder copiar su posicionamiento estratgico, pues es lo que distingue a su compaa de las dems". El posicionamiento estratgico se basa en tres ideas claves: 1. La estrategia es la creacin de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratgico se manifiesta con claridad en tres situaciones: Cuando se atienden muchos clientes concentrndose slo en algunas de sus necesidades. Cuando se atiende a pocos clientes satisfacindoles necesidades amplias. Cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados ms restringidos. 2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones determinar lo que no se va a hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles; as, slo se pueden obtener ganancias en un rea a expensas de otra. 3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compaa. El ajuste guarda relacin con la forma en que las actividades de una compaa interactan y se refuerzan mutuamente. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre s, los competidores no pueden imitarlas fcilmente. Los empleados necesitan orientacin acerca de cmo intensificar una posicin estratgica en lugar de extenderla o comprometerla. Cmo ampliar la exclusividad de la compaa fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir qu necesidades y qu grupo objetivo de clientes, se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar lmites y
Porter, Michael E., What is strategy? , Harvard Business Review, Volume 74, Number 6, Nov-Dec 1996, pag. 61-78. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 21
de una comunicacin franca. ntimamente relacionados. 3.TIPOS DE ESTRATEGIA
Claramente, la estrategia y el liderazgo estn
Segn Fred R. David9 las estrategias se clasifican de la siguiente manera: Estrategias de Integracin: Dentro de esta clasificacin encontramos Integracin hacia delante que permite un mayor control de los distribuidores, Integracin hacia atrs que tiene por objetivo adquirir el dominio de los proveedores y la Integracin horizontal que permite obtener un mayor control de los competidores. En su conjunto estas estrategias se conocen con el nombre de Estrategias para la Integracin Vertical. Estrategias Intensivas: Encontramos aqu las estrategias de Penetracin en el mercado, Desarrollo del mercado y Desarrollo del producto, que se denominan estrategias intensivas porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. Estas estrategias buscan conseguir una mayor participacin en el mercado para los productos presentes en los mercados actuales, introducir productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas y adems aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos. Estrategias de Diversificacin: Aunque estas estrategias que buscan no depender de una sola industria estuvieron muy en boga durante los aos sesenta y setenta, en la actualidad las empresas prefieren concentrarse en los negocios nucleares. Empero, en algunos casos la estrategia de diversificacin sigue siendo la ms adecuada. Dentro de estas estrategias encontramos la Diversificacin concntrica que agrega productos o servicios nuevos, pero relacionados, Diversificacin Conglomerada que agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados y la Diversificacin
David, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin, 1997, pgina 54. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 22
horizontal que agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los clientes presentes. Estrategias Defensivas: Podemos sealar aqu a la empresa de riesgo compartido (joint venture) dos o ms empresas patrocinadoras constituyen una organizacin separada con el objetivo de cooperar, el Encogimiento que consiste en reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades, la Desinversin que es vender una divisin o parte de una organizacin y Liquidacin la cual consiste en vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible. Estrategias de Integracin10
Tipo de Estrategia Integracin hacia delante
Descripcin Permite obtener un mayor control de los distribuidores y aprender el negocio de los clientes Su objetivo es adquirir el dominio de los proveedores
Ejemplos Participar en negocios de empresas-cliente
Integracin hacia atrs
Universidades que crean su propia agencia de marketing y publicidad Fusin o adquisicin de universidades
Integracin horizontal
Permite obtener un mayor control de los competidores
Adaptado de David, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin, Prentice Hall, Mxico, 1997. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 23
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Estrategias Intensivas Tipo de Estrategia Penetracin en el mercado Descripcin Conseguir una mayor participacin en el mercado para los productos presentes en los mercados presentes Introducir productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas Aumentar ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Ejemplos Vender servicios deportivos, computacionales, eventos
Desarrollo de mercado
Abrir nuevas sedes de instituciones educativas Campus College, Internacional Sek, Posgrados
Desarrollo de productos
Estrategias de Diversificacin Tipo de Estrategia Concntrica Descripcin Agrega productos o servicios nuevos, pero relacionados Ejemplos Preuniversitario Instituto Nacional, Universidad de Chile Nuevos Programas
Agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los clientes presentes
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Estrategias Defensivas Tipo de Estrategia Joint Venture Descripcin Dos o ms empresas patrocinadoras constituyen una organizacin separada con el objetivo de cooperar de Consiste en reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades Vender una divisin o parte de una organizacin Vender los activos de una compaa en partes a su valor tangible Ejemplos Dos o ms Universidades se unen para dictar un programa
Reduccin tamao
Integracin de Facultades, Escuelas, Departamentos
Desinversin
Centro deportivo, canal de TV, Radio Cerrar carreras existentes y vender los activos
Liquidacin
4. NIVELES DE ESTRATEGIA
Los niveles de estrategias se diferencian de acuerdo a una jerarqua. La mayora de los investigadores incorporan en el primer lugar de su anlisis las estrategias corporativas, ya que esta entrega el concepto especfico del negocio en el que se competir y a partir de los elementos contenidos en ella, se definen las estrategias funcionales y otras.11 4.1 Segn Ilades - Loyola Estrategia Corporativa. Se intenta definir el negocio en el que est la organizacin y en el que debera participar, la cantidad de recursos que posee y cmo distribuirlos, todo ello para lograr las metas y objetivos totales de la organizacin. Estrategia a Nivel de Negocios. Aqu se define la forma en que la unidad de negocios o centro de gestin competir, con el objeto de lograr una ventaja competitiva sostenible y cul de estas ventajas sirven para el segmento objetivo, sus necesidades y deseos. Estrategia Funcional. Definicin del segmento de mercado y la lnea de productos a ofrecer, detectando y coordinando los elementos de marketing que se tienen, as como las actividades a realizar. 4.2 Segn Thompson y Strickland Las estrategias se definen segn, responsabilidades, funciones y reas de nfasis en el proceso de su formulacin.
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Control de Gestin: Una herramienta eficaz para evaluar estrategias aplicado al rea de recursos humanos del Metro S.A., Seminario de Ttulo, Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, 1999
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Estrategia
Corporativa:
Esta
estrategia
est
enfocada
organizaciones
diversificadas y consiste en establecer un plan general de accin por parte de la direccin, con la intencin de establecer posiciones empresariales y enfoques, para dirigir grupos de negocios de la misma compaa, a fin de ubicarse en distintas industrias. Estrategia de Negocios: Consiste en un plan de accin dirigido a una lnea especfica de negocios, con el objeto de lograr el fortalecimiento de la compaa en el largo plazo. En este tipo de estrategias los puntos de atencin son: Disear respuestas a los cambios en el entorno, adoptando generalmente la estrategia de ofensiva o la defensiva. Crear movimientos competitivos y enfoques para lograr ventajas competitivas slidas, en base al desarrollo de la capacidad del negocio en alguna actividad fundamental, como investigacin y desarrollo, ventas y otros. Reunir las acciones e iniciativas estratgicas de las reas funcionales para apoyar el enfoque competitivo y la estrategia del negocio. Centrar la atencin en los problemas estratgicos especficos que enfrenta la organizacin. Estrategia Funcional: Su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo. Es el plan de accin de los gerentes o directivos superiores, orientada al logro de objetivos del rea funcional. Es indispensable su creacin para cada rea funcional.
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Estrategia Operativa: Orientada a las unidades claves y actividades operativas. A pesar de ser estrategias de menor alcance, comparada con las anteriormente sealadas, agregan elementos de apoyo y detalles al plan estratgico general. 4.3 Segn Hax y Majluf Estrategia Corporativa. Son decisiones centralizadas, ya que se orienta al anlisis de la empresa educativa como un todo, considerando el diagnstico del entorno y una evaluacin interna de la organizacin. Su alcance consiste en todas las decisiones de la organizacin. Estrategia de Negocios. Su objetivo es poder obtener una ventaja frente a la competencia, a travs de un posicionamiento que permita llegar competir (misin) para terminar con programas y presupuestos. Estrategia Funcional. Estn formadas por las necesidades funcionales necesarias para las dos estrategias antes sealadas. Se deben analizar los requerimientos funcionales que son la base de la estrategia corporativa y de negocios y luego se realiza un anlisis del medio, para llegar a una evaluacin interna. a un mejor desempeo financiero. Comienza estableciendo el alcance del negocio y la forma de
5. ANLISIS ESTRATGICO Qu es el Anlisis Estratgico?
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El anlisis estratgico es una metodologa que permite detectar, por un lado, la estructura y composicin del mercado y, por otro, cul y qu grado de atractivo tiene la organizacin para los grupos estratgicos. Las diferencias entre las empresas educativas participantes de un mercado estn dadas por sus estrategias, el grado de innovacin tecnolgica, la estrategia de precios, los servicios post - venta, entre otros, y el grado de atractivo de la industria educativa. El mtodo ms comnmente utilizado para orientar el anlisis estratgico es el de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual fue utilizado en la dcada de los 80 y la primera mitad de los 90. Actualmente, el modelo de las fuerzas competitivas ha comenzado a recibir algunos refuerzos complementarios para evitar su concentracin en el anlisis de los productos. Algunos de estos refuerzos son: La gestin estratgica de problemas, propuesta por Igor Ansoff. Las competencias esenciales, propuesta por Prahalad y Hamel. La gestin flexible (El tringulo), de Arnoldo Hax y Dean L. Wilde II. Estos refuerzos complementan el modelo propuesto por Michael Porter analizando y creando modelos para que las organizaciones sean capaces de enfrentar y responder frente a acontecimientos rpidos y por sorpresa, situacin que se hace comn en los mercados actuales. La Direccin de hoy se enfrenta a problemas cada vez ms complejos: diagnstico de su entorno y patrn de retos hacia un futuro incierto y turbulento y, a la vez, debe dar y ejecutar la respuesta a esos retos. El conjunto de procedimientos para determinar la informacin y planear la solucin a los retos, se reconoce como anlisis estratgico. As, el anlisis estratgico, es un proceso de profunda rigurosidad. Comienza, con una revisin del panorama externo de las compaas, donde se encuentran a lo menos tres instancias o niveles de influencia, los que se pueden organizar de acuerdo a la
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frecuencia de las influencias o la magnitud de los impactos. Conforme al criterio sealado, las instancias o niveles de anlisis del entorno seran los siguientes: Anlisis del microentorno o sector industrial educativo. Anlisis de macroentorno a nivel de cultura pas. Anlisis de los factores de internacionalizacin y globalizacin. Una segunda etapa, que sigue al anlisis del entorno, es el del panorama interno de cada compaa. Para realizar este estudio, al menos se cuenta con los siguientes mtodos: Anlisis de factores internos claves. Anlisis de la cadena de valor. Diseo, anlisis y mejoramiento de procesos de negocios. Anlisis de los antecedentes financieros. Anlisis de la estructura de costos. Con estos elementos, ser posible determinar los factores claves de la industria educativa, el dominio que tienen de esos factores los distintos participantes de ella y las tendencias que la estn impactando (fusiones y absorciones, quiebres tecnolgicos, globalizacin de los mercados, comportamiento de los clientes, etc.). El punto de partida de cualquier formulacin de estrategia requiere de una propuesta diagnstica previa, sobre la cual se sustenten las proyecciones de referencia de la estrategia. Existen diferentes mtodos para la formulacin de una estrategia, el ms conocido es el enfoque tradicional llamado crculo de estrategia competitiva, en que existe una unin de metas y medios para lograr los objetivos, que se encuentran en el crculo central. Los medios y polticas, deben estar relacionados entre s y a la vez conectados a los objetivos.
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6. EVOLUCIN DEL MODO OPERATIVO AL MODO GESTIN12
ESTRATGICO DE
En el modo operativo, la empresa o institucin se relaciona con su entorno obteniendo ganancias a travs de la produccin, la distribucin y comercializacin de los servicios. Esta mentalidad de negocios es propia de la primera mitad de siglo. La atencin de la administracin de empresas se centr en el modo operativo, dado que en el crecimiento continuaba su ritmo y, el potencial futuro de ganancias pareca estar asegurado. En el modo estratgico, la empresa educativa desarrolla su potencial futuro de ganancias mediante la seleccin de un conjunto de mercados y tecnologas y el desarrollo de enfoques competitivos. Durante la segunda mitad de siglo, el estancamiento del crecimiento y el nivel de turbulencia tecnolgica, competitiva y social obligaron a prestar cada vez mayor atencin al modo estratgico. La Nocin de Administracin en el Contexto de un Mundo Pre - Cientfico y Pre Industrial En el contexto pre - industrial (perodo anterior a la revolucin industrial y propio de una sociedad agraria) las organizaciones ms complejas y de mayor tamao correspondan al Estado, a la Iglesia y al an emergente comercio entre ciudades. La administracin de estas organizaciones segua una pauta elemental de conceptos y de tecnologas administrativas, con un nivel levemente superior al que se utiliza para orientarse en el desarrollo de las actividades cotidianas. El patrn se puede esquematizar de la siguiente forma: pensar, actuar y evaluar. La actividad de evaluar para la poca era la ms tenue o difcil de percibir.
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Faras, Jos Luis, Artculo Administracin Estratgica: El Resultado de la Evolucin Competitiva, XVI
Encuentro Nacional de Escuelas y Facultades de Administracin y Economa, Santiago, Mayo, 1999. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 31
Los Rasgos del Modo Operativo de la Gestin o la Administracin en el Contexto Industrial Por contexto industrial se entiende los desafos y consecuencias posteriores o lo que se conoce como la segunda fase de la revolucin industrial. Los enfoques que tienen mayor desarrollo en esta etapa son la escuela de administracin cientfica (Taylorismo) y el enfoque universal o de proceso (Fayolismo). Para la administracin cientfica se aceptaba que el entorno de las organizaciones era relativamente estable, el pequeo margen de variabilidad se daba por factores que afectaban la estabilidad de la demanda y la variabilidad en el volumen de produccin. Por lo tanto, la gestin de un negocio era una tarea simple, las cuestiones terico tcnicas tenan primaca sobre las particularidades de la realidad. El enfoque universal o Fayolismo se concentr en estudiar la actividad de los gerentes, para derivar de este comportamiento un conjunto de procesos gerenciales. Esta lnea de pensamiento, aborda la administracin desde la perspectiva de lo que el administrador efectivamente hace, gestndose en sus orgenes en la observacin directa del trabajo realizado por los gerentes. La Orientacin a Largo Plazo: El Intento por Controlar el Futuro El modo operativo evolucion a la fase siguiente que se conoce como la orientacin a largo plazo, explicar que factores inciden en que las organizaciones tengan una mayor preocupacin por el futuro. La viabilidad futura de la organizacin se transform en el principal objetivo y esta preocupacin permiti el desarrollo de las metodologas de planificacin. Los planteamientos de largo plazo demandan una mayor capacidad de proyeccin que permita tener un mayor control de las condiciones que favorecen u obstaculizan los resultados del negocio.
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En la planificacin a largo plazo, se traducen las metas en programas de accin, presupuestos y planes de rendimiento, para cada una de las unidades claves, y se ejecutan mediante programas controlados para respaldar el logro de los objetivos. Las etapas deben estar integradas en un solo sistema de accin para que sea exitosa. El control, nicamente se orienta a las operaciones en cada unidad de negocios y su retroalimentacin es para modificar el flujo a partir de las metas esperadas. Principales Tendencias en el Paso del Modo Operativo al Modo Estratgico de la Administracin Los desafos empresariales se relacionan primero, con la capacidad para reaccionar frente a la turbulencia ambiental y, en segundo lugar, con la capacidad para anticipar consecuencias positivas y negativas del cambio. Obviamente, el objetivo es superar las consecuencias adversas y aprovechar las oportunidades del cambio. Algunas de estas tendencias son: El ataque de pequeos y nuevos negocios a los participantes lderes en los mercados tradicionales: Los sectores tradicionales abarcaban un mercado masivo, con productos estandarizados que dejaban abandonado a consumidores que exigan una mayor sofisticacin, diferenciacin y personalizacin, esta mayor proximidad hacia segmentos especficos se logr satisfacer con negocios a pequeas escalas. El mayor dominio de la relacin producto - mercado de nuevos participantes: Este dominio del mercado aumenta con la segmentacin realizada a los grupos de consumidores, un mejor conocimiento de su conducta, el valor agregado en la funcin de utilidad y la evolucin del concepto de bienestar. El aumento de las regulaciones en algunos sectores industriales y las
desregulaciones en otros: El aumento de los requerimientos del Estado y la sociedad hace que la empresa redefina su rol y misin para luchar por mantener su
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posicin. Se producen cambios estratgicos en los procesos productivos y directivos, llevando a la autorregulacin de los sectores industriales. Las regulaciones tienden a aumentar por tres razones clsicas: Cuando emergen los ciclos de crisis en los sistemas econmicos, por situaciones particulares de irresponsabilidad de los participantes de una industria con dao para la sociedad y para corregir los mecanismos perversos que se producen en algunos mercados. El impacto de tecnologa: La tecnologa junto con el desarrollo de los recursos humanos, ha sido reconocida como una de las fuentes principales para desarrollar competencias fundamentales y sobre estas ltimas es posible construir las ventajas competitivas sostenibles. La tecnologa es la mejor alianza para el perfeccionamiento de los procesos y los productos, para darle soporte a los sistemas de procesamiento y comunicacin de la informacin. Internacionalizacin y globalizacin: La apertura de las fronteras produce desafos para mejorar la calidad y el crecimiento sustentable, se incorporan otros competidores al sector, lo que lleva a la bsqueda de mejor nivel de eficiencia en la produccin, adaptacin a los estndares de calidad internacionales, incorporacin de elementos de investigacin y desarrollo e incentivo a la produccin no contaminante. El acceso a los mercados competitivos masivos requiere integracin interna y externa de las empresas para mejorar su posicin, un replanteamiento de sus estructuras, sistemas directivos y una planificacin con visin prospectiva. Fusiones, absorciones y megafusiones: Cuando las fusiones se concretan es porque requieren salvar proyectos o solucionar exceso de capacidad. Los factores que han movido a las integraciones empresariales son: la necesidad de expandir la cobertura geogrfica de las operaciones, la angustiante reaccin a los ingresos de competidores internacionales y nacionales con mayor participacin en el mercado. Otra fuerza de gran impacto es la mayor intensidad en la agresividad competitiva.
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Importancia del entorno y el incremento de la aceleracin del cambio ambiental: El entorno es un conjunto de variables no controlables por las empresas educativas, que se afectan mutuamente, y esta capacidad de relacin entre los factores es lo que causa las mayores preocupaciones. La internacionalizacin no es ajena a las empresas educativas y ello ha permitido descubrir que los estilos de gestin de empresas educativas deben adecuarse a las condiciones ambientales de cada pas, de cada regin y de cada microentorno humano, donde se aplica un determinado estilo gerencial o directivo. Ante niveles de irregularidad del entorno, el sistema de respuestas de la administracin se asociaba con la planificacin de largo plazo, que enfatizaba ampliar el horizonte de anticipacin de acontecimientos. Actualmente los sistemas de planificacin a largo plazo han comenzado a ser desplazados por sistemas de diseos de estrategias o planificacin estratgica. Estudio del futuro o de los futuros: Dentro del concepto de visin se encuentra la incertidumbre en el grado de competitividad que se debe enfrentar en el futuro. Aqu es importante tener en claro dos situaciones; si frente al futuro se puede hacer algo y el punto de partida desde donde se realiza la gestin. La exigencia por la calidad: Se incorpora a todos los procesos de la empresa educativa en el que incluso participan clientes(padres y alumnos) y proveedores(docentes y no docentes). La exigencia de mayores responsabilidades sociales y ticas: La actividad empresarial debera ser la ms interesada en poner en prctica la honradez, la confianza, la justicia y la moralidad de sus acciones si la competitividad ha de seguir siendo saludable para la sociedad.
Con todo, las tendencias relativas del paso al modo estratgico de la administracin implican la consideracin de los desafos que imponen las innovaciones tecnolgicas, el
aumento de las regulaciones, las consecuencias de la internacionalizacin y la globalizacin, entre otras, factores claves para que las organizaciones puedan reaccionar frente a cambios y as poder crear ventajas competitivas que le permitan seguir existiendo.
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CAPTULO II
2.EL PROCESO ESTRATGICO El Proceso Estratgico se desprende de las fases que se incluyen en la administracin estratgica, definida como un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve, como lo sealan los autores Certo y Peter.13 Adems estos autores clasifican las etapas del proceso como se muestra a continuacin: Anlisis del entorno Elegir una direccin Formular una estrategia Ejecutar la estrategia Evaluar la estrategia Se plantea como proceso estratgico a la pauta tradicional de tres etapas14 (David 1997, Hill 1998, Thompson 1996): diseo, implementacin y evaluacin de estrategias.
PROCESO ESTRATGICO
Diseo
Implementacin
Evaluacin
Cuadro 2. Secuencia de actividades del Proceso Estratgico.
Certo, Samuel y Peter, Paul, Direccin y Administracin Estratgica, Tercera Edicin, Editorial Irwin, 1996.
13
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2.1 Naturaleza de la Administracin Estratgica James Brian Quinn define estrategia como pauta o plan que integra objetivos, polticas y secuencias de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. Ayuda a la empresa a asignar sus recursos, aprovechar sus potencialidades y mitigar debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar posibles iniciativas de sus competidores. En base a esta definicin, la direccin de una empresa educativa debera tener una nocin racional de: 1. Su misin o finalidad 2. De su ambiente competitivo externo 3. De sus capacidades internas La tarea esencial del proceso de Administracin Estratgica es mantener esta nocin racional fresca y actualizada, instrumentar cambios y adaptaciones que se requieren para llevar a cabo las actualizaciones necesarias. Aqu es importante sealar que la definicin de Quinn comprende planes de actividades tanto formales como informales, es decir, planes de acciones que pueden estar o no explcitamente indicados en la planificacin de la organizacin. Henry Mintzberg por su parte da cuenta de una pauta en el flujo de decisiones, como definicin de estrategia. Comprender la estrategia de una compaa no es fcil, se debe separar la estrategia real de las estratagemas competitivas (frmulas de estrategias). A veces los comentarios de directivos sobre la estrategia pueden ser un reflejo de sus ilusiones ms que de un anlisis detallado del entorno competitivo.
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Faras, Jos Luis, La Dimensin tica de la Estrategia Empresarial, Universidad Diego Portales, 2000. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 38
Preguntas Claves que debe Formular una Empresa Educativa para el Desarrollo de una Estrategia:
1. Qu bien o servicio estamos vendiendo en realidad? 2. Cmo produciremos nuestros bienes o prestaremos nuestros servicios? 3. Quin comprar nuestros bienes o servicios? 4. Cmo vamos a financiar la operacin? 5. En qu medida estamos dispuestos a aceptar riesgos? 6. Cmo llevaremos a cabo nuestra estrategia?
2.1.1 Definicin de Administracin Estratgica Proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Continuo Reiterativo Transfuncional : La organizacin jams pone fin a su labor estratgica : Etapas que se repiten cclicamente : Esfuerzo conjunto de la organizacin, cada rea contribuye de manera simultnea a crear un mejor plan y obtener mejores resultados 2.1.2 Roles en la Administracin Estratgica Rol de la alta direccin en la administracin estratgica: Le corresponde la toma de decisiones estratgicas, son los responsables de la administracin estratgica y de dar cuenta del resultado alcanzado en el proceso. Rol del Consejo de Administracin en la administracin estratgica: Mxima autoridad y responsabilidad en la organizacin, vela por los intereses de los accionistas. Para intensificar la participacin del consejo en la administracin estratgica se debe aadir un comit de estrategia a la lista de comits permanentes
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del consejo que colabora en la elaboracin de objetivos corporativos y de estrategia para su logro. Rol del personal de planeamiento en la administracin estratgica: Funcin especfica de colaborar en la tarea. Dependiendo del tamao de las organizaciones pueden ser ayudante de planeamiento, comit de planeamiento o departamento para planeamiento organizativo. 2.1.3 Ventajas de la Administracin Estratgica Entre los beneficios que puede traer el ejercicio de la administracin estratgica podemos encontrar: Nivel de ganancias ms elevado o impulso a las ganancias. Robustecimiento del compromiso de los miembros de la organizacin; establecimiento de objetivos y de estrategias para su logro. Valoracin del ambiente externo, lo que hace disminuir la probabilidad de ser vctima de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores. El slo ejercicio de la administracin estratgica no garantiza la obtencin de estas ventajas antes mencionadas, este proceso continuo, reiterativo y transfuncional debe incluir en su ejercicio el anlisis de factores externos e internos, anlisis de la industria; es decir poder detectar cambios en la industria que le permitan reaccionar ante ellos y enfrentarlos. 2.1.4 Desafos que debe Enfrentar la Administracin Estratgica Problemas Globales Impacto de la globalizacin en numerosos mercados y sectores de la industria. Problemas de Calidad Compromiso que tiene la organizacin como un todo para acrecentar el valor de un bien o servicio al cliente en cada una de las etapas de su entrega al mercado, desde el diseo a la produccin, a la comercializacin, al servicio posventa.
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Problemas Sociales y ticos La direccin tiene la obligacin de impulsar, proteger y promover los intereses de la organizacin y el bienestar de la sociedad, es decir tiene una Responsabilidad Social. El reconocimiento de esta obligacin influye necesariamente en el proceso de administracin estratgica. 2.1.5 Etapas del Proceso de Administracin Estratgica Etapa 1: Elaborar un Anlisis Ambiental Procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organizacin para identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras, y efectuar una valoracin crtica de las propias capacidades y debilidades. Un anlisis ambiental completo ayuda a la direccin a fijar, reafirmar o modificar su direccin organizacional. Etapa 2: Fijar una Direccin Organizacional. Existen tres indicadores que permiten a la direccin obtener una nocin de la finalidad de la organizacin, sus capacidades y metas para el futuro: Su visin (aspiraciones, valores y filosofa) Declaraciones de misin (finalidad) Objetivos (metas concretas de desempeo) Etapa 3: Formular una Estrategia Organizacional Esta etapa consiste en el diseo de una estrategia o plan de accin que integre objetivos, polticas, acciones y recursos para dar lugar a una ventaja competitiva sostenible.
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Etapa 4: Ejecucin de la Estrategia de la Organizacin Puesta en prctica de la estrategia, sin una ejecucin eficaz la estrategia de la organizacin no aportar los beneficios que se esperaban. Los directivos deben saber manejar el cambio dentro de la empresa, forma de tratar la cultura y saber cmo afectar a las estructuras organizativas, entre otros aspectos. Para ello existen distintos enfoques para aplicar la estrategia y tambin habilidades especficas en los administradores o estrategas. Etapa 5: Ejercer el Control Estratgico El control estratgico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el seguimiento y evaluacin del proceso de administracin estratgica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para ello los administradores deben entender el proceso de control y el papel de las auditoras estratgicas, adems de intuir la complejidad de su sistema de informacin de administracin.
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2.1.6 Diseo de la Estrategia La etapa de diseo o formulacin de la estrategia permite relacionar factores externos e internos a un negocio para decidir un plan que integre los principales objetivos, polticas, acciones y recursos de una organizacin. El diseo de la estrategia tiene una orientacin al largo plazo, busca generar un posicionamiento estratgico que otorgue viabilidad al negocio. Adems, es importante sealar que este diseo de la estrategia es el resultado no slo del intento estratgico, sino tambin de las circunstancias emergentes que impactan el posicionamiento buscado. Los principales contenidos del diseo estratgico son: Estudio del macroentorno Anlisis de la industria Escrutinio interno Anlisis de las tendencias Diagnstico y proyecciones Formulacin de la visin de futuro Formulacin de la misin Objetivos estratgicos Establecimiento de polticas Alternativas estratgicas Decisiones estratgicas 2.2. El proceso de Administracin Estratgica Cuando una administracin intenta desarrollar su estrategia, la administracin a nivel superior pasa por un proceso de administracin estratgica. planeacin estratgica(1 6), implementacin(7) y evaluacin(8). El proceso de administracin estratgica, es un proceso de ocho pasos(fig.1) que incluye la
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PASO 1:
Identificar la Visin, la Misin, los Objetivos y Estrategias actuales de la organizacin
Cada organizacin tiene una misin que define su propsito y contesta la pregunta En qu negocio o negocios estamos?. Por ejemplo: Una universidad est educando alumnos para las profesiones, capacitndolos para ciertos puestos o los est educando a travs de una educacin liberal?, Est buscando estudiantes entre el 5% de los mejores graduados de secundaria, estudiantes con calificaciones acadmicas bajas pero con resultados altos en las evaluaciones de aptitudes, o estudiantes de nivel intermedio de rendimiento?. Las respuestas a preguntas como stas especifican el propsito actual de la organizacin. Responden a la interrogante: Hacia dnde se dirige la Institucin?
Visin de Futuro La visin de futuro es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la organizacin. Es un sueo, un compromiso y una orientacin para alinear a la organizacin. Para estos futuros se aceptan generalmente tres tipos: 1) 2) 3) Futuro deseado (sueos, aspiraciones y valores) Futuro probable (construccin de escenarios y asignacin de probabilidades), y Futuro posible (condicionado por las capacidades y recursos de la organizacin)
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La forma en que la organizacin se adscriba a cada una de las categoras anteriores, da lugar a predisposiciones frente al riesgo, a la incertidumbre y al tipo de apuesta de negocios que queramos realizar. La Visin15 : organizacin. organizacin. Mtodos para definir la Visin: Explicitar los sueos de los fundadores y lderes de la organizacin Analizar los escenarios Tcnicas de proyeccin Ejemplos de Visin: Poner un hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra antes del final de los 60(NASA) Convertirse en una segunda Ford (Honda) Que todos los habitantes de planeta tengan una Coca Cola a mano (Coca Cola) Es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la Es un sueo, un compromiso, es una orientacin para alinear la
Visiones Incorrectas: El videograbador Betamax de la Sony La prdida del liderazgo de Suiza en la industria de la relojera
Propsito Estratgico La obsesin de competencia por el liderazgo mundial se denomina propsito estratgico. El propsito estratgico visualiza la posicin de liderazgo deseada y establece el criterio que la organizacin utilizar para describir su progreso.16
15
16
Propuesta desarrollada por el profesor Jos Luis Faras G. Thompson, Arthur, Strickland, A., Direccin y Administracin Estratgica, Parte III, Lectura 2, Sexta Edicin, 1998, pgina 869-889.
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Es ms que simplemente una ambicin ilimitada; muchas organizaciones poseen un propsito estratgico ambicioso, pero insuficiente para lograr sus metas. El concepto tambin comprende un proceso de gerencia activo que incluye: centrar la atencin de la organizacin en la importancia de ganar; motivar al personal, comunicando el valor del objetivo; fomentar entusiasmo las contribuciones individuales y de equipo; mantener el nuevas definiciones operativas al cambiar las proporcionando
circunstancias; y utilizar el propsito estratgico en forma consistente para dirigir la distribucin de los recursos. La importancia de este propsito estratgico es que al no poder planificar un liderazgo global, ya que es un objetivo que no depende del grado de planificacin, se debe adquirir un compromiso con los objetivos que estn fuera del rea de la planeacin. Misin: Es un concepto amplio y bsico que plantea la Razn de existir de la
organizacin. Es el principio rector de todas las estrategias que la empresa desee implantar. Puede ser Explcita o Implcita. Se ve reflejada en todo el accionar de la empresa, su nombre, slogan y en todas las decisiones que tome. Cmo evaluar la Misin? Claridad: La Misin se entiende fcilmente? . Especificidad: La Misin entrega informacin concreta? o son afirmaciones muy generales? Caracterizacin: Los elementos informativos que se entregan son suficientes para caracterizar a la escuela o liceo, universidad y diferenciarlos, por tanto de otros centros? Coherencia: Lo dicho en la Misin es concordante con los principios y valores, por una parte, y por otra, con la prctica pedaggica que se realiza? Credibilidad: Al leer lo establecido en la Misin, resulta creble o ms bien, es una declaracin de intencin que nada tiene que ver con lo que realmente se hace en la institucin? Motivacin: Un potencial apoderado o alumno, al leer la misin se entusiasmar y decidir matricular a su hijo all?
Mtodo para definir la Misin

FACTOR Mercados Productos Cobertura Geogrfica Competencias nicas ACTUAL FUTURO
La misin de una institucin educativa se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario, en el lema, en el himno y en todos aquellos elementos que la distingan y le otorguen identidad propia.
Misiones vs. Visiones Estratgicas
Una declaracin de misin se enfoca Una visin estratgica se ocupa del en las actividades de negocios actuales trazado del futuro del negocio de la firma Negocio(s) en que est la compaa actualmente Necesidades de los clientes que son atendidos en este momento La clase de compaa que est tratando de llegar a ser Las necesidades de los clientes que requerirn ser satisfechas en el futuro
Objetivos Estratgicos: Son enunciados cuantificables, con un plazo y un responsable de su cumplimiento. Especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu se dar prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuesto y programas.
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Los Objetivos, son afirmaciones de cmo una organizacin se define en trminos especficos con un tiempo definido. Un buen objetivo debe ser: medible, cuantificable, tener un plazo y ser aceptado.
Los objetivos pueden ser a: corto plazo (1 ao o menos), mediano plazo (2 a 5 aos) o largo plazo (5 aos o ms).
IMPORTANTE: SI UN OBJETIVO ESTRATGICO NO INCORPORA PLAZO NO ES TAL. Ejemplo Nivel de Abstraccin Propsito Misin (Abstracto) Universidad Desarrollar y transmitir conocimientos Proveer programas acadmicos que permitan un mejor desarrollo del pas Objetivos (Concreto) Aumentar la matrcula en 2% anual los prximos cinco aos.
Los objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos a largo plazo, son lo que se pretende alcanzar con la estrategia propuesta. Polticas
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Las polticas definen un rea dentro de la cual se debe tomar una decisin y aseguran que sta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta. La poltica es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites. Como es natural, el grado de libertad depender de la poltica y a su vez reflejar la posicin y la autoridad en la organizacin.
Las polticas constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones.
Clasificacin de las Polticas a) b) Organizacionales Por Areas : Son polticas generales que afectan a toda la organizacin. : Son polticas especficas para un segmento, sector o rea de trabajo determinada de la organizacin. Areas Organizacionales de un Centro Educativo 1. Relacin Escuela-Comunidad 2. El alumnado 3. Personal 4. Desarrollo del currculum 5. Recursos Fsicos 6. Recursos Econmicos y financieros 7. Organizacin y Estructura
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IMPORTANTE: CUANDO USTED FORMULE POLTICAS DEBE EXPLICITAR LA(S) REA(S) DE SU ORGANIZACIN.
AREAS DEL CENTRO EDUCATIVO

Relacin Escuela-Comunidad Personal -
POLTICAS
Estimacin de deseos y aspiraciones de la comunidad para con su escuela(familias, juntas de vecinos, empresas, etc.). Receptividad de la comunidad(familia) a los cambios. Anlisis de comunicacin y su eficacia con la comunidad. Informacin real a los padres sobre lo que se puede hacer, lo que se est realizando y lo que se aspira a lograr. Participacin de los padres en actividades cooperativas y recreativas. establecimiento de una poltica de personal. Reclutamiento del personal Seleccin inicial del personal Ubicacin y asignacin de tareas Supervisin y evaluacin del desempeo Relacin entre empleado y empleador Perfeccionamiento Retiro de personal determinacin de objetivos desarrollo de un programa de instruccin uso de materiales y procedimientos didcticos evaluacin de la enseanza edificio escolar(bien ubicado, funcional, flexible, econmico, seguro..) mantenimiento de la planta fsica equipos indispensables y accesorios para la instruccin elaboracin de presupuestos determinacin de remuneraciones cobro de subvenciones matrculas donaciones venta de activos venta de servicios administracin de gastos corrientes Vinculaciones con los sistemas Organizacin formal e informal Pautas de autoridad Vas de comunicacin Canales de participacin Formas de estructura(horizontal- vertical, centralizada, descentralizada) Departamentos y secciones del centro educacional.
Desarrollo del currculum
Recursos Fsicos
Recursos Econmicos y financieros
Organizacin y Estructura
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PASO 2: La administracin de cada organizacin necesita analizar su ambiente. Por ejemplo, sta necesita conocer qu est pasando en su ambiente, qu est planeando la competencia y cmo est la oferta y la demanda en los lugares donde opera la organizacin.
ESTUDIO DEL MACROENTORNO Anlisis que responde a: Cules son las tendencias principales del entorno o contexto? Cules son los efectos de dichas tendencias para la institucin? Cules son las oportunidades y amenazas ms destacadas? entorno interno entorno de mercado o externo entorno competitivo anlisis de oportunidades y amenazas(macroambiente)
Y se hace para cada uno de los entornos principales de la institucin:
INSTITUCION Y ENTORNO
Econmico Entorno Nacional e Internacional
Tecnolgico
Competidores
Proveedores Polticolegal
Institucin
Social
Clientes
Accionistas Ecolgico
Entorno Nacional e Internacional
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Las presiones del entorno afectan de un modo directo en la gestin de las organizaciones. El entorno es el conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean o influencian a una organizacin. Entorno Remoto Constituido por cada uno de los factores que no afectan la organizacin en forma independiente sino que interactan entre ellos y sus interacciones tambin la afectan. Existen cuatro dimensiones: econmica sociocultural tecnolgica poltico-legal
Factores Econmicos Dependen del sistema econmico en el cual opera la organizacin, de las caractersticas de los mercados de productos e insumos, y de las variables poltico monetarias y fiscal del pas, entre otras. Son factores econmicos: tendencia del PGB niveles de tasas de inters tasas de inflacin nivel de desempleo control de precios devaluaciones-revaluaciones distribucin del ingreso
Factores socioculturales Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en la cual opera la empresa, y que afectan desde los productos que compran hasta creencias respecto al bien comn. tasas de crecimiento de la poblacin cambios de estilo de vida
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expectativas de vida tasa de nacimiento rol de la mujer en la fuerza laboral tasa de formacin de familias cambios regionales en la poblacin apertura del pas grado de envejecimiento de la poblacin.
Factores Tecnolgicos Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener las materias primas que se usarn en los procesos productivos. En la empresa la tecnologa se ve reflejada en la mejor funcin y por lo tanto quien tenga la mejor tecnologa tendr los menores costos y la mejor posicin competitiva. gasto de la industria en investigacin y desarrollo proteccin de patentes nuevos productos mejoramiento de la calidad a travs de la automatizacin transferencia de nueva tecnologa desde el laboratorio al mercado.
Factores poltico-legales El sistema legal define parcialmente lo que una organizacin puede o no puede hacer. La estabilidad del sistema poltico-legal es un elemento importante del largo plazo. estabilidad del gobierno leyes impositivas actitud hacia las empresas extranjeras leyes de proteccin al medio ambiente leyes sobre el empleo regulaciones al intercambio extranjero regulaciones antimonopolio incentivos especiales
53
ANALISIS COMPETITIVO Estructura y competidores relevantes Evolucin futura de la industria Dinmica del mercado Cules son las amenazas y oportunidades que se nos presentan?
Pregunta:
(macroambiente) Existen diversas tcnicas para analizar las oportunidades y peligros de una empresa dentro de su entorno competitivo. Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado til, para realizar este anlisis es el esquema de Porter de las cinco fuerzas. Michael Porter17, postula un modelo de anlisis estructural tambin llamado modelo de las cinco fuerzas competitivas que dan cuenta de: amenazas y oportunidades identificacin de los factores crticos de la industria grado de atractivo de la industria niveles de rentabilidad y riesgo identificacin de los grupos estratgicos
Para ello postula que hay cinco fuerzas que tpicamente conforman la estructura de la industria.
Sustitutos
17
Porter, Michael, Estrategia Competitiva,Ed. Cecsa, Mxico, 1982. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 54
Amenaza de productos o Servicios sustitutos
Poder de negociacin
Poder de negociacin
Proveedores
Rivalidad
Compradore
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Nuevos Entrantes
Las cinco fuerzas competitivas, Porter.
Las tendencias y los efectos de las oportunidades y amenazas externas sobre las instituciones educativas adquieren mayor valor en relacin con la actitud proactiva o anticipadora de sus directivos, representantes legales o propietarios, y pierden valor frente a actitudes pasivas(que niegan los cambios) o reactivas(reaccionan cuando el cambio ya se manifest). Para el sector educativo privado las fuerzas competitivas estn representadas en la figura 3, donde se distingue: 1. La competencia entre las instituciones educativas del sector (rivalidad) 2. El poder negociador de los padres y alumnos (compradores) 3. El poder negociador de los docentes y no docentes (proveedores) 4. La amenaza del ingreso al sector de nuevas instituciones educativas (nuevos entrantes) 5. La amenaza de los servicios educativos sustitutos (sustitutos)
Amenaza de apertura de nuevas instituciones educativas
55
Amenaza de productos o Servicios sustitutos
Poder de negociacin
Poder de negociacin
Poder negociador de los padres y alumnos
Entorno Competitivo del Sector Educativo Privado
Poder negociador de los docentes y no docentes
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Amenaza de instituciones educativas sustitutas(oficiales)
Las cinco fuerzas competitivas

(Adaptado por Manes, J. M., de Porter, M., Estrategia Competitiva, CECSA, Mxico, 1980)
La siguiente figura muestra un cuadro para enfrentar los susitutos. Qu hacer para enfrentar los sustitutos?
EXISTENTES PRODUCTO PLAZA Mejore la relacin calidad Busque nuevos usos Reduzca gastos precio- FUTUROS Mantngase enterado de posibles sustitutos Incorprese/participe en el desarrollo No se case con canales
PROMOCION PRECIO
- Reduzca gastos - Limite la flexibilidad de precios
Estrategias para enfrentar los sustitutos.
Una vez analizada la industria, segn Porter, la firma debe elegir entre las siguientes estrategias competitivas genricas.
ESTRATEGIAS GENERICAS
56
Lder en costos Diferenciacin
AMBITO COMPETITIVO Amplio (para todo el mercado) 1. Liderazgo en Costo 2. Diferenciacin
Estrecho (para un nicho o segmento)
3.A Focalizacin en costos
3B Focalizacin en diferenciacin
Liderazgo en costo: Corresponde seguir esta estrategia cuando el precio est determinado por el mercado y ningn productor por si solo tiene una influencia determinante sobre l (supuesto de la competencia perfecta). Una empresa que compite por este mercado slo tiene capacidad de modificar la estructura de los costos; por lo tanto si su costo es ms bajo que el de los competidores, se consigue una mayor utilidad para la empresa. La estrategia de liderazgo en costos se refiere a la capacidad de una compaa de reducir los costos asociados a un producto. La compaa debiera procurar la baja de costos productivos y, una vez logrado, utilizarla para bajar los precios como estrategia mantenida en el tiempo. Se desprende como corolario de la afirmacin anterior, que la baja de precios (atractivo percibido por los consumidores) no resulta ventajosa en la medida que se trata simplemente de una accin agresiva imposible de mantener en el tiempo, esto dado el riesgo que supone para la produccin y la baja en la credibilidad de la calidad del producto por parte del cliente. El logro de una ventaja competitiva a travs de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos) a la de la competencia. Lo anterior se lograra por medio de: Aumento de la eficiencia en la cadena productiva.
Reformulacin (reduccin) de eslabones en reas de la cadena. Por lo anterior, es de suma importancia que los productores de bajo costo implementen estrategias agresivas al interior de la organizacin, las que deben comprometer en polticas de participacin a empleados y ejecutivos. Adems de la obtencin de ventajas en la reduccin de costos, ser un productor de bajo costo proporciona un atractivo frente al entorno; de esta forma se logran las siguientes ventajas:
La compaa obtiene un posicionamiento ventajoso frente a la competencia, toda vez que se encuentra en un status privilegiado para ofensiva de precios. Frente a clientes poderosos, la compaa de bajo costo presenta un margen de negociacin que permite que, los grandes compradores, no aboguen por precios ms all de los lmites de supervivencia del siguiente vendedor ms eficiente en costo. Al encontrarse la compaa con un bajo costo en su produccin, no se encuentra tan determinado por los vaivenes de los proveedores poderosos. Al reducir la compaa los precios, permite que ste acte como barrera a la inclusin de nuevos competidores, ello debido a la captacin de los clientes. De la misma manera que el punto anterior, la compaa de bajos costos restringe el acceso al mercado de productos sustitutos.
Finalmente, cabe sealar que las estrategias de bajo costo de produccin conllevan ciertos riesgos. Las inversiones en reduccin de costos pueden entrampar a una compaa en estrategias presentes (de reduccin), hacindola vulnerable a los desarrollos tecnolgicos de la competencia y a variables emergentes de los clientes como la calidad. Liderazgo enfocado en costos: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos especficos o segmentos de la demanda. La estrategia de enfoque consiste en la identificacin de un target o nicho de compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos especficos. El xito de esta estrategia apunta a satisfacer una cohorte especfica, esto a travs del ofrecimiento a un segmento de compradores con necesidades ms baratas (asociado esto a la reduccin de costos), o compradores cuya exigencia se basa en atributos especficos (asociacin con estrategia de diferenciacin).
Una estrategia de enfoque se constituye en atractivo en la medida que:
El nicho o segmento identificado sea lo suficientemente grande para ser rentable. Exista un potencial de crecimiento del segmento. Que dicho segmento no sea crucial para el xito de competidores. Que la compaa cuente con los recursos para satisfacer al segmento de manera eficaz y, con ello, establecer la lealtad del nicho. Al igual que las ventajas asociadas a la reduccin de los costos, la estrategia de enfoque permite a la compaa imponer barreras de entrada a la competencia al no poder sta satisfacer las necesidades especficas del segmento o entregar productos sustitutos, as como un mayor poder de negociacin ante la dificultad del cliente de optar por compaas incapaces de satisfacer sus necesidades especficas. Adems de lo anterior, el enfoque provee ventajas a compaas que no tienen los recursos para competencias en el mercado total y, si la industria (rea de mercado) presenta diversidad de segmentos, permitiendo con ello la focalizacin de la compaa hacia el sector acorde con sus potencialidades y recursos. Este enfoque conlleva, tambin, riesgos asociados. El primero, es la oportunidad que encontrarn los competidores de igualar o superar a la compaa en un segmento atractivo. Adems, el segmento puede reorientar su preferencia hacia atributos del mercado general, desdeando las caractersticas que lo haca particular para la compaa. Liderazgo en Diferenciacin: Se trata de producir una lnea completa de productos o servicios para todo un mercado, creando caractersticas percibidas como nicas por los consumidores. En esta estrategia se parte de la base que va a existir inevitablemente un aumento de los costos, por el solo hecho de tener ms de una lnea de productos. La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc.
Ejemplo:
- Colegios bilinges, poseen ms atributos por el mismo producto - Colegios con oferta educativa completa: Campus College
En aquellos casos en que las necesidades de los clientes o compradores son demasiado diversas como para ser cubiertas por un producto estandarizado o masivo, una empresa educativa debe estudiar y comprender dichas necesidades y, as, conocer lo que los compradores consideran valioso.
- total o radical Posibilidades De Diferenciacin Calidad - Caractersticas Extrnsecas Innovacin - Incremental Envase Marca Imagen Social Amplitud de gama
- Distribucin Variables de Marketing - Promocin - Precios
Fuerza de ventas Publicidad
Innovacin: Diferenciacin en base a nuevos productos. Dos tipos de innovacin: - Total o Radical: - Incremental : Desarrollar y comercializar productos o servicios totalmente nuevos. Mejora y perfeccionamiento de productos o servicios ya existentes.
60
Calidad: -
Idoneneidad que tiene un producto o servicio para satisfacer aquellas
funciones para las que ha sido diseado. La calidad se asocia a: Diseo del producto o servicio Caractersticas o prestaciones
Marketing: Las cuatro Pes: Producto, Precio, Promocin y Plaza. Producto: Marca, imagen social(prestigio que da el estudiar en una determinada institucin). Precio: Es una consecuencia, es decir, como el producto o servicio es diferente, se puede cobrar un precio ms alto por l. Promocin: Hay dos formas de promocionar los productos: la publicidad y la fuerza de ventas. Publicidad: Crear en el consumidor o usuario una imagen favorable hacia el producto o servicio. Fuerza de ventas: Comercializacin personal y directa con los clientes o usuarios. Ej.: Personal de la Unidad de Admisin de una Universidad Liderazgo enfocado en diferenciacin: Estrategia similar a la anterior pero se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado o nicho especfico, un grupo particular de consumidores, un mercado geogrfico o especfico, etc. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que estn en primera fase de su desarrollo. Liderazgo enfocado en Diferenciacin: Colegios que ocupan un nicho especfico(segmento AB), a los cuales se ingresa con bonos o acciones: Santiago College, Nido de Aguilas. Colegios confesionales; colegios Opus Dei (colegio Cumbres), Universidades confesionales:Los Andes, Alberto Hurtado Colegios pertenecientes a colonias: Instituto Hebreo, Scuola Italiana
Otros tipos de estrategias competitivas son:

Las Estrategias Ofensivas En teora el uso de una estrategia ofensiva permite asegurar ventajas competitivas, ahora bien, la implementacin y permanencia en el tiempo de la estrategia (y sus consecuentes ventajas) depende en gran medida de las caractersticas de la compaa y su capacidad para reaccionar. Por ejemplo, una compaa cuyos potenciales de innovacin tecnolgica sean lentos, puede correr el riesgo de encontrarse con competidores imitando la innovacin antes de que se perciban las ventajas por la ofensiva. La anterior situacin implica la necesidad de la compaa de establecer estrategias ofensivas en cadena, que permita impulsar una segunda o tercera ofensiva en el momento en el que el competidor iguale la ofensiva anterior. De acuerdo a diversos autores (Kotler, 1984; Kotler & Singh, 1981; MacMillan, 1983; citados en Thompson & Strickland, 1998), existiran seis formas bsicas para la implementacin de ofensivas estratgicas: 1. Ataque a Puntos Fuertes de los Competidores. El desafo de una compaa a sus competidores de manera directa, est basado en la capacidad de sta de obtener participacin del mercado de los rivales dbiles en aquellas reas en que, tericamente, son ms fuertes; con esto se logra seales en el mercado que disminuyen la brecha que pueda existir con los rivales ms poderosos. Posteriormente el desafo se traslada al reto a rivales poderosos en productos que presenten ventajas tanto en las cualidades diferenciadoras de ste o en su costo. 2. Ataque a los Puntos Dbiles de los Competidores. Esta ofensiva implica indagar en las reas en que los competidores presentan debilidades de mercado, a saber, escasa participacin del competidor en ciertas reas geogrficas, segmentos descuidados, falta de calidad, problemas de servicio, bajo posicionamiento de marca, entre otras.
Obviamente la ventaja de esta ofensiva ser real en la medida que el competidor se vea sorprendido (vulnerable) en sus puntos dbiles. 3. Ataque Simultneo en Muchos Frentes. Esta ofensiva busca distraer al competidor al movilizarlo en distintos frentes. El incremento de estrategias de posicionamiento, reduccin de costos y generacin de cualidades diferenciadoras, impide una reaccin oportuna del rival. Ahora bien, dada la inversin que implica una ofensiva de este tipo, la compaa debe prever una mantencin en el tiempo lo suficiente como para alcanzar liderazgo de mercado sin el reposicionamiento de la competencia. 4. Ofensivas Laterales. La idea de esta ofensiva es evitar la confrontacin directa con el competidor, a travs de la instalacin en reas no explotadas de mercado, con ello se logra la introduccin de productos y la posibilidad de cambio de tecnologas y nuevas ofensivas para con los rivales desde una mejor posicin. 5. Ofensivas Tipo Guerrilla Consisten en el ataque selectivo de segmentos o reas de mercado no satisfechas por los competidores lderes. Estas ofensivas implican, muchas veces, una retirada pronta del rea ocupada para evitar una reaccin directa del rival. Con lo anterior se logra captar clientes claves.
6. Estrategias de Apropiacin
63
Esta ofensiva implica "dar el primer paso" frente a un mercado. Se requiere que la compaa logre posicionarse como las mejores condiciones de produccin frente a sus competidores, ya sea por haber copado el mercado y desalentar la entrada de ms productos, ubicarse geogrficamente en un espacio estratgico o asegurar, con proveedores principales, contratos prolongados en el tiempo. Si bien, dar el primer paso presenta como ventaja el fortalecimiento de la imagen corporativa y la lealtad de los primeros compradores, plantea tambin algunos riesgos, por ejemplo, el liderazgo pionero puede resultar costoso, las innovaciones tecnolgicas hacen breve la mantencin de liderazgo. Por ltimo, las estrategias ofensivas no slo debe basarse en una modalidad de desafo, sino, principalmente en el anlisis de las caractersticas de los competidores a atacar. La observacin de puntos de inters para implementar una ofensiva puede ser decisiva en el xito de la compaa. Las Estrategias Defensivas Dado que el mercado presenta para la compaa constantes ataques de competidores, resulta necesario contar con estrategias defensivas que permitan reducir el riesgo o debilitar el impacto de un ataque. Si bien, las estrategias defensivas no aumentan las ventajas competitivas de una compaa, pueden proteger una posicin ventajosa. Las distintas acciones a realizar en una estrategia defensiva se basan,
fundamentalmente, en la diversificacin; con ello presentan a la competencia objetivos mviles, difciles de atacar que, adems, son ms sensibles y adaptables a las condiciones cambiantes del mercado. En ocasiones la estrategia defensiva implica lanzar contraofensivas que disuadan a los competidores a continuar con un ataque. Otra forma de disuasin para los competidores que pretenden ofensivas, es la minimizacin de reas de inters, cediendo la compaa, por ejemplo, beneficios inmediatos en el mercado que ocupa.
Las Estrategias de Integracin Vertical Una forma de extender la ventaja competitiva de una empresa es a travs de la extensin de sta en el mismo rubro o industria. Lo anterior se logra por medio de la incorporacin de fuentes de abastecimiento para el producto y, por la extensin hacia los usuarios finales en los servicios y venta. Con esta estrategia, la compaa puede operar en diferentes niveles productivos y satisfacer sus necesidades de insumos y salidas de manera autnoma. Ahora bien, la integracin total o parcial depender de las ventajas que implique la extensin en materia de costos y capacidad real de competencia con los proveedores y grandes compradores. Como podra preverse, la integracin vertical resulta atractiva en la medida la compaa logre apropiarse de la cadena productiva y establecer reducciones en los costos asociados a sta, tanto a nivel del producto como de las materias y su abastecimiento. Asimismo, una integracin vertical disminuye la vulnerabilidad de la compaa frente a las maniobras de los proveedores poderosos, as como el riesgo frente a las negociaciones de grandes compradores. Ahora, la integracin vertical tambin puede presentar desventajas o riesgos importantes. La expansin que implica ampliar la cadena conlleva una fuerte inversin de capital, el cual puede, en ocasiones, ser destinado hacia puntos de rentabilidad mayor en la cadena o producto inicial. Adems, la mantencin de las instalaciones totales de la compaa puede implicar un descuido en la innovacin de tecnologas especficas, debilidad que pude ser aprovechada por la competencia. Por ltimo, las ventajas competitivas, como logro de una estrategia adecuada, puede ser alcanzada desde diferentes enfoques, ya sea por alguna de las estrategias asociadas a la reduccin de costos, diferenciacin del producto o localizacin de un
nicho de mercado. Asimismo, la implementacin de las estrategias se puede realizar desde posiciones ofensivas y/o defensivas, gracias a lo cual la compaa promueve para s ventajas competitivas o se resguarda de amenazas a su posicin.
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APLICACIN DE CONCEPTOS
FORMULACIN DE MISIN
Misin Universidad Diego Portales Educar enseando y formando profesionales y graduados, sobre la base de la bsqueda responsable, rigurosa y cientfica de lo verdadero, lo justo y lo bello. Asume la obligacin tica de responder a los cambios, necesidades y expectativas de una sociedad cada vez ms dinmica y compleja, reflejo del impacto de los nuevos conocimientos, que estn modificando profundamente las formas de ensear, de aprender, de desarrollarse, de informarse y de relacionarse en sociedad. Propsito Educar enseando y formando profesionales y graduados, sobre la base de la bsqueda responsable, rigurosa y cientfica de lo verdadero, lo justo y lo bello.
Clientes Sociedad(explcita) Alumnos
Producto o servicio ofrecido Formacin de profesionales y graduados Forma de alcanzar ventajas competitivas Formacin proactiva y dinmica (responde a los cambios, necesidades y expectativas de una sociedad cada vez ms dinmica y compleja)
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Misin Colegio Craighouse Craighouse es un colegio particular, coeducacional y bilinge, que comprende los niveles prebsico, bsico y medio. Est inserto en el sistema educacional chileno y ha sido reconocido por el Ministerio de Educacin como cooperador, mediante el Decreto 19.335 de diciembre de 1961. Es miembro fundador de la Asoc. de Colegios Britnicos de Chile y como tal adhiere a los postulados y mejores tradiciones culturales y educativas britnicas, complementando los objetivos de la educacin chilena Craighouse Postula: Una educacin integral y armnica en los aspectos: espiritual, intelectual, ticomoral, individual, social, acadmico, cultural, artstico y fsico Una slida formacin espiritual de sus alumnos(as), de acuerdo a las creencias y fe de cada uno, y el consecuente respeto mutuo. La familia es la primera y la principal responsable de la formacin de sus hijos. La excelencia acadmica, tanto en sus alumnos(as) como en sus profesores(as). Una disciplina basada en el respeto personal y mutuo entre los miembros de la comunidad. Una educacin donde la accin social y el espritu de servicio hacia la comunidad estn presentes. Su compromiso con la conservacin del medio ambiente.
Propsito Una educacin integral y armnica en los aspectos: espiritual, intelectual, ticomoral, individual, social, acadmico, cultural, artstico y fsico; una slida formacin espiritual, de acuerdo a las creencias y fe de cada uno, y el consecuente respeto mutuo; con slida formacin en el idioma ingls; comprometidos con la conservacin del medio ambiente y con espritu de servicio hacia la comunidad.
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Clientes Alumnos de los niveles prebsico, bsico y medio. Familia Comunidad
Producto o servicio ofrecido Formacin de alumnos de prebsica, bsica y media Forma de alcanzar ventajas competitivas Adhiere a los postulados y mejores tradiciones culturales y educativas britnicas, complementando los objetivos de la educacin chilena. Una slida formacin en el idioma ingls. La educacin fsica y el deporte son componentes indispensables para la formacin de los(as) alumnos(as).
ESTUDIO DEL MACROENTORNO
69
Liceo I.C.P., Talca
Entorno Nacional e Internacional
Econmico Unidad Subvencin segn Reajustes del IPC Aportes Fondos Desarrollo Nivel de aportes de empresa Nivel de cesanta regional y Distribucin del ingreso
Tecnolgico .- Inversin en maquinaria para talleres . Mejoramiento prcticas pedaggicas a travs de multimedia. - Modernizacin del CRA - Adquisicin de equipos modernos para laboratorio Enlaces
Competidores Otros liceos T-P
Proveedores Docentes y no docentes
Clientes Alumnos Padres y apod.
Accionistas Mineduc Municipalidad
Poltico- Social Polticas de descentralizacin Traspaso a Adm. Municipal/ 1981 Estatuto Docente/1991 Programa MECEMedia/1994 Reforma Ed.(decretos 220/1998, 112/1999
Social Tasa de crecimiento poblacin Emigracin campo- ciudad Incremento fuerza laboral Expectativas de vida de la Aumento liceos T-P Particular y en VIII regin. Envejecimiento de la Entorno Nacional e Internacional
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ESTRATEGIAS GENERICAS A continuacin se ejemplifica un anlisis de estrategias genricas en el mbito de algunas Universidades de santiago.
ESTRATEGIAS GENERICAS Lder en costos Diferenciacin
AMBITO COMPETITIVO Amplio (para todo el mercado) SANTO TOMAS LA REPUBLICA U.CHILE USACH
ARCIS BOLIVARIANA METROPOLITANA
PUC LOS ANDES ALBERTO HURTADO
Anlisis de estrategias genricas en el mbito de algunos Jardines Infantiles.

AMBITO COMPETITIVO Amplio (para todo el mercado) JARDN INFANTIL MUNICIPALIZADO JARDN INFANTIL SUBVENCIONADO
Estrecho (para un nicho o segmento) JARDN INFANTIL DE LA JUNJI JARDN INFANTIL EN LA DEHESA
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Jardn Infantil Municipalizado
Es lder en costos porque es gratuito y Por lo tanto es de amplio acceso.
Jardn Infantil de la JUNJI
Es lder en costo porque es gratuito pero est restringido a aquellos nios de escasos recursos (nicho o segmento)
Jardn Infantil particular subvencionado :
Su acceso es para todos los segmentos por su costo bajo, no obstante se diferencia por que su calidad est regulada por la municipalidad.
Jardn Infantil de la Dehesa
Es diferenciado por su calidad pero es para segmento socioeconmico alto.
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ANLISIS DE PORTER A continuacin aparece un cuadro con la identificacin de competitivas, segn el anlisis de Porter, en Educacin. Fuerzas Descripcin
Aparicin de instituciones nuevas Transformacin de las ofertas educativas hacia la Aumenta competencia articulacin de ciclos completos (Campus College) Tecnologa Mejoramiento de la enseanza de idiomas extranjeros Actualizacin e integracin de los servicios de computacin con otras reas curriculares Disminucin de los ingresos Disminucin de la poblacin Economas de escala(tamao mnimo) diferenciacin de producto(otros programas, localizacin, prog.pblicos vs prog. Privados) requerimientos de capital acceso a canales de distribucin(convenios de intercambio) poltica de gobierno especializacin de activos(laboratorios, talleres, salas de clases) pblico cautivo(regin, sector) especializacin de activos costo de salida por una vez(matrcula, colegiatura, bonos de incorporacin, acciones, etc.) interrelaciones estratgicas con sus clientes barreras emocionales Disminucin rentabilidad de la la
las cinco fuerzas Resultado
1. La Competencia entre instituciones educativas del Sector (Rivalidad Entre competidores)
2.
Amenza del ingreso al Sector de nuevas instituciones educativas (competidores)
Barreras de ingreso
-
Barreras de salida
3. Amenaza de servicios educativos Sustitutos
4.
Poder de negociacin de docentes y no docentes ( proveedores)
restricciones gubernamentales y sociales (permisos municipales, contratos, concesiones) Servicios con tecnologa diferente, un mismo producto comercializado de manera diferente(educacin a distancia, educacin virtual) Agresividad y rentabilidad del productor del sustituto(fusin de instituciones) valor-precio del sustituto(ed. Subvencionada vs ed. particular, educacin pblica vs ed. Privada) Uso de tecnologas(televisin, computacin, multimedia) Este poder es elevado cuando: hay pocos proveedores no hay disponibilidad inmediata
Disminucin de ventas y ganancias
hay disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores. Estn colegiados(colegios profesionales, sindicatos, asociaciones) Clientes cautivos(computacin)
Afecta la rentabilidad (elevando los costos de los suministros o negndose a suministrar)
5.
Poder de negoc. de padres y alumnos (compradores)
Existencia de Royalties El poder disminuye cuando: Hay muchos proveedores Hay sustitutos No hay royalties dedicacin compartida El poder aumenta cuando Aumentan los ingresos Cuando hay pocos compradores Cuando hay muchos sustitutos
Aumenta competencia
la
de Postgrado Facultad Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales de analizar el de ambiente, la administracin necesita evaluar lo que73 PASO Direccin 3: Despus
ha aprendido en trminos de oportunidades que la organizacin puede explotar y las amenazas a las que se enfrenta.
ESCRUTINIO INTERNO (Entorno Interno, Posicin Competitiva) Pregunta: Cules son nuestras fortalezas y debilidades?
Para realizar el anlisis interno se dispone de diversos esquemas conceptuales de los cuales se podran sealar como los ms significativos: a. La Cadena de Valor de Michael Porter, b. Matriz Anlisis Cartera de Productos (BCG, McKinsey). c. Ciclo de Vida de Productos, d. La Curva de la Experiencia, e. Matriz de Mckinsey Estos esquemas son matrices de planificacin que representan grficamente la posicin competitiva de la cartera de negocios de la empresa. En este caso se har referencia a la Cadena de Valor y la Matriz de Boston por ser las matrices ms tiles para el anlisis educativo. 3.1 CADENA DE VALOR
La posicin competitiva se puede determinar a travs de la Cadena de Valor, que consiste en una representacin abstracta de las principales actividades de un negocio, tales como: produccin marketing tecnologa aprovisionamiento y manejo de los recursos humanos
74
Para implementar exitosamente una estrategia hay que hacer las cosas mejor que los competidores, es decir, tener una mejor logstica, o una tecnologa, o una red de comercializacin y de servicios de post-venta mejor que los competidores.
A C T I V. D E A P O Y O
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO

Logstica Interna Operaciones Logstica Externa Mercadotecnia y ventas Servicio de posventa
Actividades primarias
La cadena de valor(Michael E.Porter)
En la cadena de valor se distinguen 9 actividades: 5 primarias y 4 de apoyo. Actividades primarias (EN LA HORIZONTAL) Actividades envueltas en la creacin fsica del producto o servicio, su venta, su transferencia al comprador, como tambin la asistencia posventa. 1. Infraestructura gerencial: Gestin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y gestin de calidad. 2. Administracin de recursos humanos: Seleccin, promocin y colocacin, evaluacin; recompensas, desarrollo ejecutivo; relaciones sindicato-empresa. 3. Desarrollo tecnolgico: procedimientos e insumos tecnolgicos necesarios en toda actividad de la cadena de valor Ej. : tecnologa de punta, redes, plataformas tecnolgicas. 4. Abastecimiento: Compra de materias primas, suministros y otros artculos de consumo y bienes.
75
Actividades de Apoyo (EN LA VERTICAL) Son aquellas destinadas a apoyar a las primarias y unas a otras, proveyendo abastecimiento, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y funciones generales de la firma. La lnea de puntos refleja que las actividades de abastecimiento, desarrollo tecnolgico y recursos humanos se pueden asociar a actividades primarias especficas a toda la cadena. La infraestructura apoya a toda la cadena. La comparacin con la cadena de valor de la competencia arroja las diferencias que constituyen las ventajas competitivas. En el caso de la institucin educativa, las actividades de apoyo pueden ser: Cantidad de salas de clases, laboratorios, talleres, auditorios, salas de estudio, etc. cantidad de estudiantes, profesores, directivos y administrativos cantidad y tipo de laboratorios y talleres cantidad y tipo de recursos didcticos de apoyo
Actividades primarias genricas: Logstica de entrada: actividades asociadas con recibir, almacenar, entregar insumos al producto, tales como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, horario o programacin de movimientos de vehculos y devoluciones a los proveedores. Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en productos finales, tales como mquinas, empaque, ensamble, manutencin de equipos, pruebas y operaciones de fbrica. Logstica de salida: actividades asociadas con la recoleccin, almacenamiento y distribucin fsica de los productos a los compradores, tales como almacenaje de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de reparto y procesamiento de rdenes y programacin.
76
Marketing y ventas: Actividades asociadas a proveedores y los medios para que los compradores puedan adquirir el producto o inducirlos a hacerlo, tales como publicidad, promocin, fuerza de ventas, fijacin del precio.
En instituciones educativas corresponde a: publicidad: inversin, tipos de medios(folletos y afiches, diarios, radio, televisin, aranceles valor de la matrcula cantidad de cuotas fuentes de financiamiento poltica de descuento por hermanos Servicio de posventa: Actividades asociadas con entrega de servicios para reforzar o mantener el valor del producto despus de la venta, tales como instalacin, reparacin, entrenamiento, entrega de repuestos y ajustes del producto. Internet), cobertura(regional, nacional, internacional), periodicidad(mensual, semestral, anual)
3.2
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP(BCG)
La matriz del BCG (Boston Consulting Group, 1972, y Henderson, 1970) est construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve como indicador del atractivo del mismo; y la cuota de participacin relativa del mercado, que sirve como indicador de competitividad. Grficamente es una representacin de los distintos negocios de una firma, en cuatro cuadrantes que se generan en la matriz, con las respectivas implicaciones para cada negocio. La matriz denominada crecimiento-participacin consta de cuatro cuadrantes. Bajo este modelo, cada actividad, o Unidad Estratgica de Negocios (UEN) que desarrolle la empresa, puede ser ubicada en alguno de los cuadrantes. Por lo tanto, se podr determinar as, que productos son los que ocupan cada posicin, y sobre la base de eso, la empresa puede considerar diferentes estrategias dirigiendo sus esfuerzos a mantener un equilibrio entre las distintas Unidades. Es decir, todos los productos y
servicios de todas las unidades comerciales de una empresa deben ser posicionados en esta matriz de participacin/crecimiento, para as determinar la posicin relativa de cada uno de ellos. De esta forma, cada uno de ellos puede obtener alguna de las siguientes posiciones: I. Negocios perros o pesos muertos Se encuentran ubicados en el cuadrante inferior derecho. Productos o servicios con baja participacin relativa en el mercado y que compiten en un mercado de bajo crecimiento. Rara vez deben ser promovidos y se aconseja su gradual eliminacin. II. Negocios vacas lecheras Se encuentran ubicados en el cuadrante inferior izquierdo. Productos o servicios que cuentan con una participacin ms alta en el mercado pero compiten en un mercado con crecimiento relativamente bajo. Deben ser explotados hasta el mximo III. Negocios signos de interrogacin Se ubican en el cuadrante superior derecho. Son tambin llamados premios gordos(sweepstakes): si usted acierta, acierta en grande. Productos o servicios que cuentan con una participacin pequea en el presente pero compiten en un mercado con crecimiento alto. La estrategia consiste en empujar los signos de interrogacin hacia el cuadrante superior izquierdo, es decir, aumentar su participacin en el mercado. IV. Negocios estrella Se ubican en el cuadrante superior izquierdo. Producto o servicio que tiene una alta participacin en el mercado y una acelerada tasa de crecimiento. Del anlisis de la matriz BCG se concluye que: Los negocios signos de interrogacin y estrella deben recibir la mayor parte o la totalidad de los fondos de promocin(publicidad). Cuando las estrellas se desvanecen se convierten en vacas lecheras Cuando las vacas lecheras se desvanecen o los signos de interrogacin revientan, se convierten en perros
Debe preocuparse si: carece de signos de interrogacin o estrellas, pero tambin debe preocuparse si no tiene vacas lecheras :estar escaso de fondos o flujos de caja para promover sus estrellas y signos de interrogacin. El eje horizontal corresponde a la participacin relativa en el mercado lograda por la empresa, es decir, la relacin entre las ventas en dinero de un producto o servicio de su empresa y las ventas en dinero del mayor competidor de dicha industria. El eje vertical indica el crecimiento del mercado en el cual el producto o servicio est posicionado. Todos los productos y servicios de todas las unidades comerciales de una empresa deben ser trazados en una matriz de participacin crecimiento, porque este instrumento permite determinar la posicin relativa de cada uno de ellos.
Alta
18% 14%
(1)
Tasa de crecimiento del mercado
?
(2)
Dbil
Baja Fuerte PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO Matriz tradicional de Boston Consulting Groupe ( 2 x 2)
79
Ahora bien, tomando en cuenta el ciclo de vida de los productos, podemos decir que muchas veces, despus de ubicados, en un momento del tiempo, en una posicin en la matriz BCG, pueden cambiar su relacin. As se dice que algunos productos siguen un ciclo positivo a travs de la BCG y otros, un ciclo negativo. Ciclo positivo: Un negocio incierto en un mercado atractivo(?), se transforma en lder(estrella) y cuando el mercado madura se convierte en fuente de fondos (vaca lechera), ya que no se expande pero renta. Ciclo negativo: Un negocio incierto en un mercado atractivo(?), decae cuando el mercado madura y se convierte en fuente de problemas (perro). Cada peso invertido en l genera prdidas. La figura muestra un cuadro con las implicancias para el posicionamiento segn el tipo de negocio.
TIPO DE NEGOCIO
Descripcin
Estrategia en funcin A la participacin en el mercado Crecer Crecer o mantenerse Mantenerse Cosechar o desinvertir
RENTABILIDAD DEL NEGOCIO Nula o negativa Alta Alta Baja o negativa
INVERSION REQUERIDA Muy alta Alta Baja Desinvertir
NEGOCIOS SIGNOS DE INTERROGACION NEGOCIOS ESTRELLA
Alto crecimiento del mercado Baja participacin Alto crecimiento Alta participacin Bajo crecimiento Alta participacin de mercado Bajo crecimiento del mercado Baja participacin
NEGOCIOS VACA LECHERA NEGOCIOS PERROS
Las implicancias para el posicionamiento
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Alto
18% 14% requieren mucha inversin Requieren inversiones Aportan alta participacin en el mercado
Requerimientos De fondos
?
generan fondos aportan gran utilidad baja participacin baja utilidad no requieren fondos alto GENERACION DE FONDOS Bajo
Baja
Anlisis financiero sobre la Matriz de Boston Consulting Groupe
Puede observarse en el modelo de Boston Consulting Group, que los Negocios vacas lecheras financian las necesidades de recursos de los Negocios que se encuentran compitiendo en Industrias en rpida expansin, es decir, las estrellas que generan rentas, pero no suficientes para financiar su crecimiento y aquellas en las que hay que correr riesgos (?), porque van perdiendo la carrera en un mercado en crecimiento.
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APLICACIN DE CONCEPTOS
CADENA DE VALOR Cadena de Valor Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey(ITESM), Mxico, institucin de 57 aos de vida, lder en educacin de las Ingenieras y las Tecnologas.
A C T I V. D E A P O Y O Vanguardia en equipamiento tecnolgico -Proceso riguroso de seleccin de estudiantes y profesores. -Hardware y software de apoyo a la docencia de ltima generacin -Uso creciente de tecnologas en la enseanza: multimedia Computacin. -Programa de rediseo de asignaturas basado en las tecnologas. - difusin de la investigacin cientfica y tecnolgica : boletines, artculos nacionales e Internacionales. - El segmento al cual se dirige es el alto y medioalto con buen rendimiento. - posee un programa de Becas para alumnos de escasos recursos , as como - Fuerte Oferta de becas de excelencia y becas posgrados (33 maestras de sostenimiento. y 5 doctorados) - Fuertes polticas de difusin de las caractersticas distinti- know-how de cursos vas: lderes comprometidos sello(valores, liderazgo, con el desarrollo del pas, con emprendedores, etc. Valores, bien calificados y competentes. -Fuerte oferta de posgrados: 33 Maestras y 5 doctorados Liderazgo en calidad Planificacin maestra de actividades Programacin de actividades Procesos bien diseados Cultura corporativa muy fuerte Preocupacin por la tica, los valores y la ecologa
-Sistemas de evaluacin del desempeo asociados recompensas y promocin -Programas permanentes de Perfeccionamiento acadmico -Programas permanentes de capacitacin y desarrollo del personal -Fuerte compromiso con la misin y valores de la institucin -Lder en tecnologa: computacional, robtica, avanzada videoconferencia, universidad virtual, centro de tecnologa
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Cadena de Valor C.F.T Siglo XXI, Actividades primarias y de apoyo
A C T I V. D E A P O Y O Liderazgo en servicio al cliente Planificacin estratgica Trabajo de equipos en redes Alta motivacin en logro de metas -Seleccin de los mejores recursos humanos -Actualizacin y Perfeccionamiento permanente -Evaluacin de desempeo para incentivos -Promocin por mrito y competencias profesionales -Identidad con la misin y valores -Incorporacin de tecnologa de punta en computacin, informtica y gestin empresarial Renovacin anual del inventario de insumos tecnolgicos -Seleccin de alumnos por PAA -Rediseo anual de programas incorporando tecnologa de punta - Sistema dual de educacin - Edicin de boletn especializado Internacionales. - Oferta permanente de cursos y seminarios de actualizacin -Oferta a empresas de servicios especializados - Sello corporativo de alta calidad - Estrecho vnculo con empresas - Perfil de alta calidad de egresados - Informacin a establecimientos de enseanza media -Sistema de seguimiento y actualizacin de los egresados Fuerte identidad con la empresa y sus valores
-Seleccin -Laboratorios para de docentes aprender haciendo Relatores -Evaluacin Por permanente de antecedentes procesos acadmicos -Estudio anual de y experiencia demandas del profesional mercado -Adquisicin de insumos por proyectos
Cadena de Valor Liceo ICP de Talca, Actividades primarias y de apoyo

A C T I V. D E A P O Y O
INFRAESTRUCTURA: Amplio y cmodo edificio, ubicado en el sector poniente de la ciudad constituido por: 15 salas de clases, 2 laboratorios de computacin, taller de mquinas, biblioteca, sala de profesores, multicancha, camarines y baos. RRHH: 4 Docentes directivos, dos docentes tcnicos c/pasantas en el extranjero, 40 profesores en constante perfeccionamiento, 6 administrativos, 4 auxiliares, 600 alumnos (60% sector urbano y 40% sector rural) DESARROLLO TECNOLGICO: 2 laboratorios PC y Mac para Red Enlaces, Internet y E-mail, Taller de bancos manuales, taller de maquinaria elctrica, saln multiuso y Centro de Recursos de Aprendizaje c/audiovisuales. ABASTECIMIENTO: Peridicamente se adquieren materias primas e insumos para diferentes especialidades como tambin suministros para la mantencin de infraestructura y otros bienes de uso y consumo.
Logstica Interna Operaciones Logstica Externa Mercadotecnia y Ventas Servicio de Postventa
-proceso de -uso de medios admisin informticos alumnos 1 - propuesta medio curricular basada en -medios aud. Modalidad de Apoyo docen. Enseanza DUAL -internet, -E-mail
- Fortalecimiento del - difusin anual del liceo vnculo liceo-empresa mediante visitas, trpticos e - mayor apertura a la informativos comunidad - difusin de beneficios - ofrecimiento de cursos estudiantiles de capacitacin - poltica de difusin de las - elaboracin de proyectos caractersticas distintivas conjuntos c/apoderados del profesional formado Actividades primarias bajo el sistema DUAL
- Proceso de seg. de egresados - aumento de convenios c/ empresas para colocacin de titulados - Convenios para prosecucin est.
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MATRIZ DE BOSTON Consideremos un establecimiento educacional subvencionado, que ofrece a la comunidad los siguientes servicios: Educacin Bsica, Ed. Media, Jardn Infantil, Talleres extraescolares para alumnos, Actividades recreativas para alumnos y apoderados, Catequesis. Si intentamos realizar una matriz BCG para el mencionado grupo de actividades o UEN que presta el establecimiento educacional, tenemos la siguiente situacin en este momento del tiempo: Supuestos: 1. El fuerte del establecimiento es la Ed. Media. Fue la actividad por la cual se constituy y fund el mismo. 2. Las actividades recreativas para alumnos y apoderados que se realizan en el establecimiento son una idea recin lanzada a la comunidad que busca que los padres participen cada da ms de la formacin de sus hijos, pero es superado con creces por el tiempo de la familia dedicado a los parques y reas verdes publicas de la zona. 3. El jardn infantil ha ganado cada da ms adherentes, tanto aqu como en la educacin en general, producto de las necesidades de trabajo de las madres de los nios. 4. La catequesis es tambin dictada por la iglesia catlica muy cercana al establecimiento. Por lo tanto, respecto de los productos y servicios, obtendramos las siguientes posiciones. 1. Negocio signo de interrogacin: Las actividades recreativas: El mercado de stas se encuentra en bullante crecimiento, aunque aun el establecimiento no logra grandes cantidades de adherentes. Se desconoce su futuro como negocio, pero se recomienda intentar aumentar su participacin dentro del mercado de actividades recreativas para la familia.
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2. Negocio Estrella: El jardn infantil: Como concepto educacional se encuentra en un alto crecimiento dentro de la poblacin, y este establecimiento cuanto cada da con ms adherentes en este sistema. Requiere de una alta inversin para mantener su participacin. 3. Negocio vaca lechera: Educacin media: A pesar de ser un negocio ya maduro en el mercado educacional, es el que presenta mayor participacin de mercado para el establecimiento, es la actividad que le da prestigio al mismo; es lo que lo hace un lugar seguro y confiable para la educacin de la poblacin. Se recomienda explotarlo al mximo, y nunca olvidar que es el cimiento de la organizacin. Muchas veces se mantiene por el solo hecho de lo que representan al nivel de imagen. 4. Negocio perro: Catequesis: la iglesia catlica ubicada en los alrededores del establecimiento, ofrece horarios ms flexibles y con actividades de mejor llegada. Por lo tanto, el establecimiento cuenta con una baja participacin de mercado en esta actividad, que, adems, se encuentra en estancamiento. Se recomienda eliminarlo como actividad, para utilizar los esfuerzos en potenciar las estrellas e invertir en los signos de interrogacin. Por tanto, del anlisis de la matriz BCG se concluye que: Las actividades recreativas y el jardn infantil, deben recibir la mayor parte o la totalidad de los fondos de promocin(publicidad). Si a travs del tiempo, notamos que la inversin en actividades recreativas no ha dado frutos financieros, y no se logr aumentar la participacin del establecimiento en ese servicio, es porque se ha convertido en un negocio perro y su ciclo a travs de la BCG fue negativo.
PASO 4: Evaluamos recursos internos. Qu habilidades y aptitudes tienen Direccin de Postgrado nuestros Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 85 los empleados de la organizacin? Cul es la posicin efectiva de la compaa? Cmo percibe el pblico a la organizacin y a la calidad de sus servicios?. Este paso
ANALISIS DE RECURSOS La institucin debe identificar los recursos que tiene, con sus debilidades y sus fortalezas en: personal, fondos, instalaciones y facilidades; sistema y anlisis de fortalezas y debilidades(microambiente).
PASO 5: La Identificacin de la competencia distintiva(paso 3), y los recursos, da como resultado una evaluacin de las oportunidades de la organizacin. En esta etapa se realiza el anlisis FODA(SWOT en ingls) que consiste en determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organizacin para identificar una posicin conveniente en la cual pueda funcionar. A la luz de este anlisis y la identificacin de las oportunidades de la organizacin, la administracin evala si su misin y objetivos son realistas, si necesitan modificacin, si se requieren cambios en la direccin general de la administracin. Si no se requieren cambios entonces empieza la formulacin de estrategias.
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ANLISIS FODA Consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas de una empresa, y sus oportunidades y amenazas externas. FORTALEZAS(Entorno interno) Es algo que la empresa est haciendo bien. Puede ser una habilidad, un recurso organizacional valorado o capacidad competitiva o un logro. ventaja en costos core competence en reas claves: Es algo que la empresa hace extraordinariamente bien en comparacin con sus competidores(consolidar know-how tecnolgico, productivo o de marketing que aumenten la competitividad de la empresa). Mejor capacidad productiva Buena imagen de marca Recursos financieros adecuados Lder de mercado reconocido Acceso a economas de escala
DEBILIDADES(Entorno interno) Es algo de lo que la empresa carece o lo tiene en menor grado en comparacin a sus competidores. falta de habilidades claves utilidades bajo el promedio costos ms altos que los rivales dbil imagen de marca problemas operativos internos instalaciones obsoletas falta de claridad en la direccin estratgica.
OPORTUNIDADES(Ambiente externo)
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Son potenciales factores de desarrollo de la empresa, pero la empresa debe estar bien posicionada para aprovecharlos. Servir a nuevos consumidores Entrar en nuevos mercados Crecimiento de mercado ms rpido
AMENAZAS(ambiente externo) Son factores externos a la empresa que amenazan el desempeo de sta y algunas veces su sobrevivencia en el largo plazo. Entrada de competidores con menor precio Lento crecimiento del mercado Cambios en los gustos y necesidades de los clientes Cambios demogrficos adversos Aumento en ventas de sustitutos
La combinacin de los puntos fuertes y dbiles con las oportunidades y amenazas permite la formulacin de estrategias siguiendo el esquema de la figura FODA estratgico. En el eje vertical se encuentra el anlisis de la empresa y en el eje Anlisis del entorno horizontal el anlisis del entorno.
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Estrategias defensivas
Estrategias ofensivas
Debilidades
Estrategias de supervivencia
Estrategias adaptativas o de reorientacin
FODA estratgico
PASO 6: La fusin de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluacin de las

Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 88 oportunidades de la organizacin. En esta etapa se realiza el anlisis FODA(SWOT
en ingls) que consiste en determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la organizacin para identificar una posicin conveniente en la cual
FORMULACION DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS: En este punto hemos definido la misin y los objetivos por una parte, y por otra como resultado del anlisis situacional hemos determinado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. determinar que los objetivos no son viables y deben ser redefinidos. Surge la Interrogante: Cmo llegar all la Institucin? La estrategia involucra a todos los niveles jerrquicos de la firma. La Estrategia es el tercer elemento de la planificacin, los otros dos son los objetivos y metas, que consiste en los medios para alcanzar el fin, el mtodo para lograr una meta especfica. Niveles de la Estrategia La estrategia puede desarrollarse en tres niveles: Corporativo, de Negocios y Funcional. El anlisis se har desde el punto de vista de la unidad de segmentacin, cuando corresponda, y la estrategia propiamente tal. Nivel Corporativo (de toda la compaa): Estamos en condiciones de considerar diferentes alternativas para cumplir los objetivos, o bien
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Estrategia:
Es la accin que se emprende para obtener una ventaja competitiva
mediante la seleccin y administracin de empresas que compiten en varias industrias o mercados de productos. Un planteamiento importante de este tipo de estrategia es la diversificacin. Nivel de Negocios(nivel competitivo): Unidad de segmentacin: Se denomina Unidad Estratgica de Negocios(UEN)que est compuesta por un conjunto de productos o de servicios vendido a un conjunto uniforme de clientes que enfrenta a un grupo bien definido de competidores. Son Unidades Estratgicas de Negocios en educacin las Escuelas o carreras que tiene una Universidad; los departamentos de salud, aseo y ornato, capacitacin y empleo, etc., que tiene una Corporacin Municipal y los departamentos de educacin preescolar, bsica y media que tiene un colegio. Estrategia de Negocios: Se ocupa de la posicin industrial de la compaa en relacin con sus competidoras. Las empresas pueden elegir entre 4 estrategias genricas a nivel de negocios para establecer y aprovechar una ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciacin, bajo costo enfocado y diferenciacin enfocada. Nivel Funcional: Unidad de segmentacin: Se denomina Unidad Estratgica Funcional(UEF) y constituyen el foco de atencin para la realizacin de la exploracin funcional del medio ambiente y escrutinio interno. Son unidades estratgicas funcionales en educacin la unidad de recursos humanos, la unidad de admisin y seleccin de estudiantes, la unidad de registro curricular, la unidad tcnico pedaggica, etc. Estrategia Funcional: Se producen en todos los niveles jerrquicos de la firma y se pueden definir a partir de las 6 reas de la cadena de valor que determinan 6 estrategias funcionales: estrategia financiera estrategia de recursos humanos estrategia tecnolgica estrategia de adquisiciones
estrategia de produccin u operacin estrategia de marketing
El administrador estratgico debe movilizar y aprovechar la pericia de los especialistas funcionales con que cuenta la organizacin. El proceso debera alimentarse simultneamente de la pericia funcional de todas las reas para poder construir una estrategia viable, que pueda aplicarse a toda la organizacin o por lo menos a la mayor parte de ella.
Debe destacarse la importancia del grado de adecuacin de diferentes estrategias a diferentes tipos de operaciones. Las operaciones son un componente vital de la estrategia, al igual que finanzas y comercializacin.
Nivel Corporativo
MINEDUC
Nivel de Negocios Nivel Funcional
Ed. Bsica
Ed. Media
Ed. Superior
UTP
Admisin
Personal
Finanzas
Nivel Operativo
Planificacin Matrcula contratacin Adquisiciones
Niveles de estrategias Sector Educacional
La estrategia define la naturaleza econmica y no econmica que intenta dar a sus interesados o grupos de inters (stakekolders).
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Los Grupos de inters: Son los individuos y grupos que afectan y se ven afectados por los resultados estratgicos que se logran, y quienes tienen una opinin que debe ser escuchada sobre el desempeo de una empresa. De esta manera, las organizaciones tienen relaciones de dependencia con sus grupos de inters. Los grupos de inters se dividen en tres grupos: a) Grupos de inters de los mercados de capital: accionistas, principales proveedores de capital de una empresa(bancos) b) Grupos de inters del mercado de productos: Los principales clientes, proveedores, comunidades donde se asienta la empresa y sindicatos que representan la fuerza laboral. c) Grupos de inters de la organizacin: Todos los empleados de una empresa, personal administrativo, empleados de otros niveles. IMPORTANTE: LA ESTRATEGIA SE DEFINE PARA UN NIVEL DE LA
ORGANIZACIN(CORPORATIVO, DE NEGOCIOS O FUNCIONAL). FORMULACIN DE ESTRATEGIAS EDUCATIVAS La estrategia es un mtodo de pensamiento para clasificar y jerarquizar los acontecimientos, con la finalidad de disear e implementar procesos institucionales ms efectivos, es decir, para desarrollar una estrategia tiene que existir: un objetivo a cumplir, un pensamiento creativo que desarrolle un conjunto de ideas que se articulen para alcanzar ese objetivo, un marco de eficiencia que establezca un cumplimiento del objetivo optimizando los recursos con que se cuenta y un compromiso para implementarla por medio de acciones concretas. En lo especfico, un plan estratgico de marketing educativo18 puede componerse de una estrategia acadmica, una estrategia de desarrollo, una estrategia competitiva, una estrategia de posicionamiento, y una estrategia de segmentacin de mercado. Estrategia acadmica
18
Plan estratgico de marketing educativo propuesto por Kotler,Philip, Marketing managment, Prentice Hall, Englewood Cliff, 1991. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 92
Incluye decisiones sobre programas actuales, ya sea para mantenerlos, elaborar otros nuevos o abandonarlos. Estrategia de desarrollo Identifica nuevos programas como oportunidades de mercado. programa de Bussiness College para alumnos de cursos superiores. Estrategia competitiva Las instituciones no pueden ignorar su competencia. Ej.: Cules son los tres colegios principales que implican competencia? Estrategia de posicionamiento Descripcin de cmo una persona o grupo percibe a la institucin con relacin a otras instituciones. Ej.:de acuerdo con un estudio de origen y posicionamiento, padres y alumnos perciben como caros pero con alta calidad de servicios educativos integrales. Estrategia de segmentacin de mercado El mercado es el conjunto de personas que tienen inters actual en el producto o servicio y la posibilidad de pagarlo. Ej.: Desarrollar un
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APLICACIN DE CONCEPTOS :
IDENTIFICACIN DE UNIDADES ESTRATGICAS INSTITUCIN UEN : : DIRECCIN DE EDUCACIN MUNICIPAL Direccin Educacin Municipal Educacin Rural y Microcentro de Educacin Rural Educacin Preescolar-Comit de Ed. Parvularia Educacin Bsica Educacin Media Educacin de Adultos DIAGRAMA Nivel Corporativo
MUNICIPAL DAEM

UTP RECURSOS HUMANOS
DAEM
FINANZAS
GESTIN
Nivel Operativo
Planificacin
CONTRATO MANTENCIN ORGANIZACIN
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INSTITUCIN UEN
: :
LICEO CARMELA CARVAJAL DE PRAT Decreto 190 Decreto 12 Decreto 152 EFA ETEA
DIAGRAMA
Nivel Corporativo
LICEO

UNIDAD DE MARKETING UTP
DECRETO 152
UNIDAD DE PRODUCCIN
UNIDAD DE ADMISIN Y SELECCIN
Nivel Operativo
PUBLICIDAD Y DIFUSIN PLANIFICACIN COORDINACIN ALUMNOS EN PRCTICA MATRCULA
GRUPOS DE INTERS MERCADO DE CAPITAL MERCADO DE PRODUCTOS : : Depto. Administrativo de Ed. Municipal alumnos plan regular: decretos 190, 12, 152, EFA, ETEA; Carabineros, Gendarmera, Anecap, etc. DE LA ORGANIZACIN : Plana directiva gerencial, Docentes, Personal administrativo y Paradocente
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INSTITUCIN UEN
: DEPARTAMENTO PROVINCIAL DE EDUCACIN : Unidad de Administracin y Finanzas Unidad de Inspeccin y Subvenciones Unidad de Supervisin
DIAGRAMA Nivel Corporativo

DEPROE

FISCALA
UNIDAD DE SUPERVISIN
EDUCACIN MEDIA
Nivel Operativo
PROGRAMA CASHS CONOZCA A SU HIJO BSICA RURAL MECE / MEDIA P - 900
GRUPOS DE INTERS MERCADO DE CAPITAL MERCADO DE PRODUCTOS DE LA ORGANIZACIN : : : Estado, ministerioo de Hacienda,FNDR Sostenedores(municipales, particulares subvencionados, particulares pagados) Jefe Provincial, Jefes de Unidades, profesores
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AUTOEVALUACION
Formulacin de Misin Dada la misin de la Institucin a la cual usted pertenece: Institucin: Misin: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Identifique: Propsito
Objetivo(s)
Clientes
Producto o servicio ofrecido
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Cobertura Geogrfica
Evale ahora la Misin de su institucin, usando una escala de notas de 1 a 7.

La misin del Establecimiento es: Suficientemente clara Suficientemente concreta Da cuenta de lo ms caracterstico del establecimiento Es creble Es coherente con la realidad del establecimiento Entusiasma a quien la lea Usted la toma en cuenta en su trabajo permanentemente S NO 1 2 3 4 5 6 7
ESTRATEGIAS GENERICAS
Desarrolle un anlisis de estrategias genricas para su institucin educativa en el mbito al que pertenece.
AMBITO COMPETITIVO Amplio (para todo el mercado)
Qu tipo de liderazgo tiene su institucin?, Explique.
FUERZAS COMPETITIVAS Realice el anlisis de las fuerzas competitivas para su institucin y complete. Fuerzas Descripcin Resultado
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1. La Competencia entre instituciones educativas del Sector (Rivalidad Entre competidores )
Aumenta competencia la
2. Amenaza del ingreso al Sector de nuevas instituciones educativas (competidores)
Disminucin rentabilidad
de
la
3. Amenaza de servicios educativos Sustitutos
Disminucin de ventas y ganancias
4. Poder de negociacin de docentes y no docentes ( proveedores)
Afecta la rentabilidad (elevando los costos de los suministros o negndose a suministrar)
5. Poder de negociacin de padres y alumnos (compradores)
Aumenta competencia
la
100
MATRIZ DE BOSTON Se le pide evaluar la apertura de una nueva sede(colegio, campus, jardn infantil, etc.), utilizando la matriz de BCG defina: Los tipos de negocios(vacas,estrellas, signos de interrogacin, perros) Indique para cada uno y explique brevemente: grado de participacin en el mercado(alto, bajo), nivel de crecimiento(dbil, fuerte), rentabilidad(alta, baja o negativa, nula o negativa) inversin requerida(muy alta, alta, baja).
Tipo de negocio Participacin en el Nivel mercado crecimiento de Rentabilidad Inversin requerida
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A continuacin ubique cada negocio en el cuadrante respectivo de la matriz BCG.
Alta
18% 14%
Tasa de crecimiento del mercado
?
Fuerte PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO Dbil
Baja
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UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS 1. Identifique al menos 5 Unidades Estratgicas de Negocios en la Institucin a la que usted pertenece. Identificacin de la Institucin: Nombre:_________________________________________ Tipo de institucin: Colegio Corporacin Municipal Universidad Centro de Formacin Tcnica Instituto profesional Otro:____________________ Unidades Estratgicas de Negocios 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
2. Seleccione una de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) y complete el diagrama con: a. las unidades funcionales b. las unidades operativas.
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Nivel Corporativo
Nivel Operativo
3. Identifique para la Institucin a la cual usted pertenece, los grupos de inters (de mayor a menor influencia)
Grupos de inters de los mercados de capital Grupos de inters del mercado de productos Grupos de inters de la organizacin
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CAPTULO III
3. MODELOS ALTERNOS A LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS El objetivo de este captulo es presentar y analizar modelos descriptivos de las diferentes formas en que las empresas responden a cambios del entorno. Estos modelos sirven para enfrentar acontecimientos rpidos y por sorpresa, teniendo en cuenta que el control del cambio es la razn de ser de la gerencia. Actualmente la velocidad con que se presentan amenazas y oportunidades, ha ido en aumento a tal grado que los sistemas peridicos son incapaces de percibirlos y responder con suficiente rapidez. A continuacin, se presentan estos modelos alternos que permiten a las organizaciones responder a cambios en su entorno, citados por Igor H. Ansoff en su libro La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial, 1997.19 3.1 Direccin Estratgica de Sorpresas Modelo tambin denominado como Respuesta de la Gerencia a Cambios por Sorpresa, est enfocado a la atencin de los administradores frente a cambios en el entorno, que escapan de su anlisis del entorno y se convierten en sorpresas estratgicas. Estos problemas tienen cuatro significados, segn Igor H. Ansoff (1997, La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial): El problema surge repentinamente, sin poder predecirse. Plantea problemas nuevos, en los que la empresa tiene poca experiencia previa.
19
Ansoff, Igor, La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial, Editorial Addison - Wesley Iberoamericana, Segunda Edicin,1997. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 105
El fracaso para responder implica un cambio financiero importante o la prdida de una oportunidad valiosa. La respuesta es urgente y no puede ser llevada a cabo con rapidez por los sistemas y procedimientos normales. Existen tres modelos utilizados por las organizaciones para responder frente a sorpresas estratgicas: 3.1.1 Modelo Bsico o Direccin Decidida En este modelo la respuesta ante cambios del entorno se inicia despus de que la amenaza produjo prdidas tangibles en la empresa; situacin que no es sorprendente en empresas en las que la informacin disponible internamente se limita a los acontecimientos histricos. El tipo y el momento de la respuesta diferir entre las empresas. En el presente modelo, tan pronto como los datos muestran que la prdida acumulada del rendimiento no se debe a las fluctuaciones normales, la gerencia inicia una respuesta. Es decir, la gerencia reacciona en el punto de inicio racional, punto en el cual los datos acumulados muestran, con un alto grado de confiabilidad, que la disminucin del rendimiento no mejorar y que se requieren medidas especiales para contrarrestar tal disminucin. 3.1.2. Direccin Reactiva En el modelo de Direccin Reactiva la respuesta de la empresa tambin se inicia despus que la amenaza ha producido prdidas tangibles. Esto se da generalmente en empresas grandes y establecidas que disfrutan de una larga historia de xito, la sola presencia de datos persuasivos no inicia con frecuencia una respuesta rpida. Es posible identificar cuatro factores que contribuyen a que el inicio de la respuesta ocurra en el punto de inicio racional:
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Un retraso de sistemas, que sucede comnmente en grandes empresas y se debe, por una parte, al tiempo utilizado en la observacin, interpretacin, comparacin y transmisin de informacin a los gerentes responsables, y por otra parte, se debe al tiempo consumido por estos gerentes al tratar de comunicarse entre s y establecer un acuerdo comn, as como al tiempo necesario para procesar las decisiones entre los grupos responsables y los niveles de decisin. Retraso de verificacin porque algunos gerentes argumentarn que, aunque el nivel de impacto haya alcanzado proporciones inaceptables, nunca existe una seguridad total de que la amenaza sea real y el impacto permanente, y por lo tanto, optarn por esperar un poco ms para observar si la amenaza desaparecer por s misma. Puede ocurrir un retraso poltico si algunos gerentes, cuyo dominio contribuye a la crisis, consideran que el reconocimiento de una crisis se reflejar en su reputacin o provocar la prdida de su poder; incluso si estn convencidos de que la amenaza es real, desearn efectuar una accin retardada para evitar convertirse en chivos expiatorios, ganar espacio para desarrollar una lnea de defensa o estructurar una lnea de defensa o estructurar una lnea de retroceso. Un retraso de rechazo a lo desconocido se sumar a los otros tres si, como es comn en la cultura empresarial occidental, los gerentes reciben capacitacin para confiar en experiencias previas conocidas y rechazar las desconocidas por ser improbables e intiles. Estos cuatro retrasos pospondrn la respuesta despus del punto de inicio racional y aumentarn sustancialmente el costo total para la empresa. 3.1.3. Direccin Planificada A diferencia de los dos modelos explicados con anterioridad, existen empresas que realizan pronsticos por lo que se espera que la prediccin de amenazas y oportunidades coincida con la respuesta previsora.
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Es importante que para que esto suceda las empresas no extrapolen, es decir, que no proyecten en el futuro los patrones de rendimientos pasados. En estos casos slo cuando el impacto es suficientemente grande para sobresalir del patrn, la gerencia adquiere conciencia de las discontinuidades y en ese momento pueden haberse perdido las ventajas del pronstico. El retraso de los sistemas es menor en la direccin planificada que en los otros casos. Existen algunas tendencias defensivas que consisten en polticas de gerentes amenazados que se apoyan en argumentos que se basan en que es imprudente y tonto responder a simples especulaciones sobre el futuro. Los gerentes amenazados se unirn a otros, que por motivos psicolgicos en vez de polticas, se negarn a tomar seriamente una amenaza poco precisa y que no tenga antecedentes en su experiencia previa.
3.2 Comportamientos Posteriores al Inicio de la Respuesta La vida diaria de la gerencia consiste en resolver problemas: enfrentar las desviaciones inoportunas y planificar para garantizar xitos futuros; durante el perodo previo al inicio de la respuesta esta confrontacin ocurre como antes: las deficiencias se perciben, analizan y corrigen, pero dentro de rutinas y programas establecidos de actividad normal. El significado del punto de inicio es que introduce medidas extraordinarias, inslitas y drsticas. Estas medidas extraordinarias se dividen en dos clases: 3.2.1 Medidas Estratgicas, que enfrentan cambios discontinuos en la relacin de la empresa con el ambiente, en sus dinmicas internas y en su sistema de valores.
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3.2.2 Medidas Operativas Extraordinarias, que interrumpen repentinamente las relaciones cambiantes conocidas, sin embargo, son suficientemente drsticas. En la mayora de las empresas, aunque las medidas operativas ejercen un impacto drstico, sern conocidas y aceptadas, ya sea porque se utilizaron anteriormente o porque su impacto puede pronosticarse con confianza. Las medidas estratgicas sern aceptables slo en un nmero pequeo de empresas que convirtieron previamente el cambio estratgico drstico en forma de vida; para la mayora, que se ha limitado al cambio estratgico progresivo, las medidas estratgicas drsticas parecen raras, arriesgadas y desafiantes. En la direccin reactiva la suposicin inicial es que la dificultad puede resolverse por medio de acciones contrarias operativas conocidas, pero drsticas; varias medidas se utilizan secuencialmente iniciando con las que tuvieron xito en el pasado. Si ninguna de las acciones contrarias produce una mejora suficiente, la tendencia es concluir que por el momento, la situacin se encuentra fuera del control de la empresa, pero que la alteracin del ambiente es temporal y que la empresa fracasar si se mantiene la recesin durante un perodo prolongado; entonces la empresa cambia las acciones contrarias por defensivas y el plan ya no consiste en eliminar la amenaza sino en tolerarla. Una empresa reactiva utiliza acciones estratgicas slo cuando las prdidas continan resistiendo tanto a las acciones operativas contrarias como a las acciones defensivas; mientras tanto, se perdi una gran cantidad de tiempo, se acumularon prdidas sustanciales y se hicieron gastos extraordinarios. La direccin decidida analiza, selecciona y ejecuta la mejor combinacin de acciones contrarias y defensivas y cuando stas muestran ser intiles, la empresa cambia resueltamente a las medidas estratgicas. En la direccin planificada, la vigilancia ambiental en busca de amenazas y oportunidades aumenta el pronstico por extrapolacin; el diagnstico inicial considera
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en forma simultnea las medidas operativas y estratgicas y la organizacin tiene la capacidad de llevarlas a cabo al mismo tiempo. 3.3 Direccin de Problemas Estratgicos Para entender este modelo es importante aclarar algunos conceptos bsicos. Un problema estratgico es un cambio inminente, dentro o fuera de la organizacin, que probablemente ejercer un impacto importante sobre la habilidad de la empresa para cumplir sus objetivos. Una empresa puede aceptar el problema, como una oportunidad en el ambiente o una fuerza interna que es posible aprovechar para obtener una ventaja, o puede rechazarlo, como sucede con una amenaza externa o una debilidad interna que pone en peligro el xito continuo o incluso su supervivencia. El modelo de Direcciones de Problemas Estratgicos es un procedimiento sistemtico para la identificacin temprana y la respuesta rpida a cambios por sorpresa tanto dentro como fuera de la empresa. Se puede garantizar una identificacin temprana en las formas que se presentan a continuacin: A diferencia del control, de la planificacin a largo plazo y los sistemas de planificacin estratgica, que abordan problemas estratgicos durante un perodo de planificacin anual; el sistema de direccin de problemas estratgicos es actual y se preocupa continuamente por los problemas estratgicos durante todo el ao; en la prctica, esto significa una revisin peridica y la actualizacin de una lista de problemas estratgicos. Lo anterior implica una vigilancia continua, tanto dentro como fuera de la empresa, de problemas rpidos que puedan surgir entre las revisiones; en cuanto los problemas aparecen, una "seal roja alerta a la gerencia de la necesidad de una atencin inmediata.
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Para asegurar respuestas rpidas a las tendencias es importante que la alta direccin asuma responsabilidades de dirigir el sistema, asignando recursos y ejerciendo autoridad para iniciar acciones rpidas. Adems es importante la asignacin de responsabilidades, en grupos staff, gerencias y trabajadores. Existen tres fuentes posibles de informacin sobre problemas estratgicos
amenazantes: Las tendencias en el ambiente externo, las tendencias evolutivas dentro de la empresa y las tendencias de su rendimiento. Adems de la informacin de las tendencias es importante evaluar el impacto potencial futuro de ellas sobre el rendimiento futuro de la empresa. El enfoque ideal consiste en calcular el impacto sobre el logro de los objetivos de la empresa, sin embargo, en muchas situaciones prcticas la informacin necesaria puede no estar disponible o el mtodo para realizar el clculo puede ser confuso. Existen mtodos para realizar este clculo y consiste en asignar valor nico al impacto ejercido por dicha tendencia o acontecimiento, todo esto realizado por un grupo de expertos. 3.4 Gestin de Seales Dbiles En este modelo se enfatiza en la deteccin de problemas que contiene indicaciones prematuras y poco precisas sobre acontecimientos perturbadores y amenazantes para la organizacin, que se denominan seales dbiles. Estas seales dbiles maduran con el tiempo y se convierten en seales fuertes, por lo que las empresas pueden esperar hasta que dichas seales se conviertan en fuertes; evaluar y preparar una respuesta oportuna. Sin embargo, cuando la velocidad del cambio es rpida, si la organizacin espera que la seal se vuelva fuerte, su respuesta ser tarda o no podr responder sino hasta despus de que el aspecto estratgico haya afectado la empresa. En algunos casos la seal dbil puede no contener la informacin necesaria para calcular las consecuencias en el rendimiento, tanto del impacto como de la respuesta.
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Por lo anterior, es necesario que el proceso de anlisis del entorno sea sensible hacia seales de advertencia de problemas que surgen, adems, la gerencia general y participantes de todo el proceso deben desarrollar una actitud de aceptacin ante cambios. 3.5 Gestin de Seales Fuertes En el modelo de gestin de seales fuertes la informacin de los problemas obtenida durante el anlisis del entorno, es suficientemente visible y concreta, lo que permite a la empresa registrar su impacto y disear planes para respuestas. A estos problemas se les denomina seales fuertes. 3.6 La Estrategia en Tiempos de Crisis y la Administracin de la Complejidad Como consecuencia de dificultades econmicas y sociales que enfrentan las economas de los pases y que afectan a todo el mercado, los directivos tendieron a separarse de la estrategia, con herramientas tales como: Gestin de problemas estratgicos, Gestin de urgencias, Gestin de seales dbiles, Gestin de seales fuertes y Gestin de sorpresas. Estas herramientas permitieron la introduccin de cambios adaptativos de la estrategia ante situaciones que se presentan en su entorno, lo que permiti que las empresas pudiesen controlar los cambios y sus efectos, respondiendo con suficiente rapidez. 3.7 Teora de la Complementariedad La teora de la complementariedad se refiere al potencial de reforzar efectos mutuamente cuando se renen una o ms prcticas de empresas. Las prcticas son complementarias cuando la mayor aplicacin de una de ellas aumenta los resultados de la mayor aplicacin de otra. En otras palabras, las prcticas en cuestin son sinrgicas.Esto se explica por ejemplo porque la estructura ya no constituye la simple variable que depende de la estrategia; no tan slo estrategia y estructura deben coincidir o ajustarse, sino que tambin debe hacerlo la organizacin como un todo.
Esta nocin nueva nocin de ajuste es la que se conoce como teora (o nocin) de complementariedad que ha sido desarrollada por los economistas Paul Milgrom y John Roberts.20 Se puede apreciar este concepto de complementariedad en los modelos econmicos de xito la fabricacin japonesa en los ochenta, la especializacin flexible de los fabricantes de artesana italiana todos involucran sistemas de prcticas completos y coherentes. En estos casos, no se trata tan slo de la estrategia y la estructura, sino de los procesos, la cultura y el contexto que contribuyen al desempeo.
3.8 IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
20
Whittington, Richard, Pettigrew, Andrew y Ruigrok, Winfried, artculo Nuevas Nociones sobre Ajuste Organizacional, N10 Desafos de Desarrollo para la Organizacin, Management en Planificacin Estratgica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000. Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 113
Los pasos que se describen a continuacin forman parte del proceso de administracin estratgica y sern tratados en el segundo texto de Administracin Estratgica II, Mod 401. 3.8.1 Implementacin de la Estrategia La implementacin de la estrategia significa transformar el diseo en accin y luego en resultados. Esta etapa es considerada la ms compleja y difcil de la administracin estratgica, debido a que se deben realizar simultneamente muchas acciones y proyectos que demandan altas habilidades gerenciales, integrar a una gran diversidad de grupos de trabajo, perseverar en acciones que pueden encontrar una gran resistencia y la necesidad de generar un fuerte compromiso en las personas que asegure una ejecucin exitosa. A continuacin se nombran los factores que inciden en el programa de accin del implementador de la estrategia: Construir una organizacin capaz Ejercer un liderazgo transformacional Desarrollar una cultura corporativa que calce con la estrategia Ligar recompensas a la obtencin de resultados Utilizar sistemas de apoyo para realizar roles estratgicos Instituir las mejores prcticas para el mejoramiento continuo Establecer polticas de apoyo a la estrategia Asignar recursos
3.8.2 Evaluacin de Estrategias
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La etapa de evaluacin de estrategias o el control estratgico, es un tipo de control que se aplica sobre los componentes del proceso estratgico para obtener la retroalimentacin que permita realizar los ajustes que se estimen ms convenientes. Es importante recordar que la estrategia intentada no es necesariamente la estrategia resultante, y esto se explica por las circunstancias emergentes que deben ser incorporadas en la ejecucin. Las estrategias muy bien diseadas y mejor implementadas pueden quedar obsoletas o nulas por las situaciones internas de la compaa, cambios intensos en el entorno o por movimientos inesperados y sorpresivos de los competidores. Por esta razn, los gerentes deben revisan, evaluar y corregir en forma sistemtica los contenidos del proceso estratgico, para asegurar que la situacin se encuentra bajo control y, adems, para que se puedan introducir las modificaciones de manera oportuna. La evaluacin de las estrategias incluye tres actividades: Analizar las bases y criterios sobre los cuales se ha construido la estrategia, Establecer la comparacin entre las promesas de resultados con lo alcanzado realmente por la empresa, Realizar las acciones correctivas, ya sea para actualizar los contenidos del diseo estratgico o para ajustar los resultados con el plan.
BIBLIOGRAFA
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1. Administracin y Estrategia: Un enfoque competitivo y emprendedor. Jorge Hermida y Roberto Serra, 2 edicin, Ediciones Macchi, Buenos Aires.1989. 2. Administracin Estratgica: Competitividad y conceptos de Globalizacin. Ireland, Hoskisson. International Thomdson Editores. 3 edicin, 1999. 3. Administracin y Estrategia: Teora y Prctica. Jorge Herida, Roberto Serra, Eduardo Kastika, 4 edicin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1992. 4. Administracin Estratgica: Un enfoque integrado. Charles W.L.Hill/ Gareth R. Hitt,
Jones. Editorial Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.,Tercera Edicin, 1996. 5. Conceptos de Administracin Estratgica, David, Fred, Quinta Edicin. 6. Control de Gestin: Una herramienta eficaz para evaluar estrategias aplicado al rea de recursos humanos del Metro S.A., Alarcn, Karla, Seminario de Ttulo, Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, 1999. 7. Direccin de Mercadotecnia. 1996. 8. Direccin y Administracin Estratgica, Certo, Samuel y Peter, Paul, Tercera Edicin, Editorial Irwin, Madrid, Espaa, 1996,Captulo 1. 9. El Arte de la Guerra, Sun Tzu. Argentina. 10. El Plan de Mercadeo. William M. Lutter. Editorial Norma, 1995. 11. El proceso estratgico Henri Mintzberg, y James Brian Quin,.. Mxico. Prebntice Hall Hispanoamericana. S.A. 1991. 12. Estrategias para el liderazgo competitivo. Arnoldo Hax y Nicols Majluf. Dolmen. 1997. 13. Estrategias de desarrollo integrado: modelo econmico. Asplun, Gisele Asplund, Gran. Mxico, D.F : Limusa ,1984. 14. Estrategias, Gestin y Habilidades Directivas. J. Prez Moya. Ediciones Daz de Santo S.A. Espaa, 1997.
Philip Kotler. Prentice-Hall Hspanoamericana, S.A.
Editorial Troquel S.A., 1999, Buenos Aires,
15. Gestin de empresa. Arnoldo Hax y Nicols Majluf. Dolmen, 1996. 16. Gestin Estratgica para Instituciones Educativas. Juan Manuel Manes. Cuadernos Granica, 1999. 17. Administracin Estratgica: conceptos, competitividad y globalizacin. Hitt, Michael A.; Ireland, R. Duane; Hoskisson, Robert E. International Thomson , 1999 18. Identidad de las organizaciones. Jorge Etkin, Leonardo Schvarstein. Paidos, 1995. 19. La Dimensin tica de la Estrategia Empresarial, Faras, Jos Luis, Universidad Diego Portales, 2000. Pginas 18-22. 20. La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial, Ansoff, Igor, 1997, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana. 21. La Evolucin de los sistemas de planeamiento y la administracin estratgica,
Administracin de empresas. Roberto Serra, Enrique Moreno. 22. Marketing. Lam, Hair, Mc.Daniel. International Thomson Editores. 4 edicin, 1998. 23. Managment. Volumen 1 N 2/ enero-febrero 1999 24. Managment. Volumen 1 N 5/ julio-agosto 1999 25. Managment. Volumen 1 N 6/ septiembre-octubre 1999 26. Manual de administracin estratgica. Albert, Kenneth J., 1943- Mxico, D.F McGraw-Hill ,1986. 27. Pensar Estratgicamente: Un arma decisiva en los negocios, la poltica y la vida diaria. Antoni Bosch, editor. Barcelona, 1992. 28. Planificacin Estratgica en un Mundo Dinmico, C. K. Prahalad artculo N2 Cambios en el escenario competitivo, Management en Planificacin Estratgica, El Diario Ediciones Financieras, 2000. 29. Qu es el trabajo gerencial?, Faras G., Jos Luis, Revista Administracin y Empresa, n 3, ao 1994, pg. 8-11. 30. Quin se ha llevado queso? Cmo adaptarnos a un mundo en constante Cambio. Spencer Johnson, M.D. Ediciones Urano, 1999.
117
31. Revista Amrica Economa. N 74. Julio 1993. 32. Revista Managment. Seminarium. Volumen I N 1, Noviembre-Diciembre 1998. 33. Revista Managment. Seminarium. Volumen I N 3, Marzo-Abril 1999. 34. Revista Deusto Business Review. Ediciones Deusto S.A. mayo-junio; julio-agosto; septiembre-octubre;; noviembre-diciembre, 1999. 35. What is strategy?, Porter, Michael E. Harvard Business Review, Volume 74 Number 6, Nov Dec 1996, pag. 61-78.
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA I PARTE I: Conceptos Bsicos en Administracin Estratgica Diseo de Estrategias

Profesora M Raquel Morales Alarcn

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Alfred Chandler en su libro Strategy and Structure (1962)

Igor Ansoff (1965)

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de una comunicacin franca. ntimamente relacionados. 3.TIPOS DE ESTRATEGIA

Claramente, la estrategia y el liderazgo estn

Tipo de Estrategia Integracin hacia delante

Ejemplos Participar en negocios de empresas-cliente

Integracin hacia atrs

Permite obtener un mayor control de los competidores

Agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los clientes presentes

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Integracin de Facultades, Escuelas, Departamentos

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6. EVOLUCIN DEL MODO OPERATIVO AL MODO GESTIN12

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Cuadro 2. Secuencia de actividades del Proceso Estratgico.