Anda di halaman 1dari 17

Tugas Manajemen Pemasaran

Implementasi McKinsey 7S Framework Pada

PT Nestl Indonesia

Anggota Kelompok: Ryan Rusyda 12.22.6493 Sadino Rini Fitri 12.42.6410 12.42.6661

STIE DHARMA ANDALAS JURUSAN MANAJEMEN 2013

BAB I PENDAHULUAN

McKinsey 7S Framework Kerangka 7S dari McKinsey atau yang lebih dikenal dengan McKinsey 7S Framework adalah sebuah model manajemen untuk melihat seberapa efektif organisasi dalam mencapai tujuan yang diinginkannya. Ada beberapa model dan analisa yang dapat digunakan untuk menentukan di posisi mana organisasi kita berada. Baik itu menggunakan analisa eksternal, internal atau pun keduanya. Salah satu model yang diyakini dan bertahan sampai hari ini dengan menggunakan pendekatan internal adalah 7S framework dari McKinsey. Untuk mencapai kesuksesan manajemen harus memperhatikan tujuh faktor ini agar pelaksanaan strategi dapat berhasil. Memang tidak semua bobot dari 7S ini sama dalam suatu organisasi. Tetapi, bukan berarti jika hal itu kurang penting maka dapat diabaikan. Besar atau kecil, dalam 7S faktornya saling tergantung sehingga jika kita gagal untuk memberikan perhatian yang tepat maka akan mempengaruhi yang lainnya. Selain itu, fokus perusahaan akan mempengaruhi tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor 7S ini dari waktu ke waktu. 7S dikembangkan pada awal 1980-an oleh Tom Peters dan Robert Waterman dua orang konsultan yang saat itu bekerja di perusahaan konsultan McKinsey & Company. Premis dasar dari model ini adalah bahwa ada tujuh aspek internal dari sebuah organisasi yang perlu diselaraskan jika ingin mencapai kesuksesan. 7S dapat digunakan untuk: - Meningkatkan kinerja perusahaan. - Meneliti efek kemungkinan perubahan masa depan terhadap perusahaan. - Menyelaraskan departemen-departemen dan proses-proses yang digunakan selama merger atau akuisisi. - Menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi yang akan dijalankan

Dalam 7S ada 7 faktor yang masing-masing saling tergantung yang dikelompokkan menjadi Soft & Hard elements.

Soft Elements lebih sulit dideskripsikan, less tangible dan dipengaruhi budaya, yaitu: Shared Values, Skills, Style, Staff Hard Elements lebih mudah didefinisikan dan ditentukan dan manajemen dapat langsung mempengaruhinya, yaitu: Strategy, Structure, Systems.

1. Shared Values; adalah nilai budaya kerja yang hidup ditengah organisasi tersebut. Merupakan suatu guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan berkembang. 2. Structure; struktur organisasi (organizational structure) merupakan cerminan dari shared values organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared values dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan tujuan tersebut. 3. System; sistem yang dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared values yang ada. Sistem ini termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan. 4. Staff; berdasarkan shared values yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya (pengelola). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu di dalamnya tidak searah, maka akan sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik. 5. Skills; ketrampilan setiap individu di dalam organisasi merupakan unsur yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan cenderung

kontraproduktif. Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence organisasi, karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada. 6. Style; gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran. 7. Strategy; strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi.

BAB II PEMBAHASAN

I. Sejarah PT Nestl Indonesia Nestl merupakan produsen makanan terkemuka di dunia yang memasok lebih dari 10 juta produk makanan ke pasaran setiap tahunnya Good Food, Good Life merupakan slogan Nestl yang menggambarkan komitmen Nestl sebagai produsen makanan yang peduli akan kesehatan umat manusia dengan menghasilkan makanan yang sehat, bermutu, aman, berkualitas, bergizi, dan menyenangkan untuk dikonsumsi demi mewujudkan kehidupan yang lebih baik. Nestl didirikan pada tahun 1866 di Vevey, Swiss. Pendirinya adalah Henry Nestl, seorang ahli gizi berkebangsaan Jerman. Hal yang melatarbelakangi Henry Nestl adalah banyaknya bayi yang meninggal dunia sebelum usia mereka mencapai satu tahun, hal ini dikarenakan para ibu tidak dapat menyusui sendiri bayinya. Terlebih lagi saat teman Henry Nestl menghampiri dirinya untuk menyelamatkan bayi prematur. Henry Nestl kemudian membawa bayi itu kerumahnya dan memberikan makanan berupa paduan dari roti, susu dan gula. Kondisi bayi tersebut pun berangsur pulih dari hari ke hari. Penemuan ini memberikan kabar gembira dan langsung tersebar luas. Ferine Lactee Nestl menjadi makanan pendamping ASI sekaligus makanan penambah gizi yang berhasil menekan angka kematian bayi. Sejak saat itu Nestl menjadi perusahaan produsen makanan yang mendapat kepercayaan dari masyarakat. Henry Nestl memanfaatkan nama keluarganya 'Nestl', yang dalam bahasa Jerman Swiss berarti sarang burung kecil (little nest), menjadi logo perusahaannya. Logo tersebut menjadi lambang rasa aman, kasih sayang, kekeluargaan dan pengasuhan. Henry Nestl bukan saja melahirkan makanan bayi yang bermutu, namun juga menjadi orang Swiss pertama yang membangun industri modern yang berpikir akan pentingnya citra merek dan perusahaan. Melalui simbol dua anak burung dalam sarang bersama induknya dengan penuh kasih sayang memberi makanan kepada anakanya, citra Nestl langsung dikenal sebagai perusahaan yang menghasilkan makanan bermutu penuh gizi. Simbol ini kemudian diubah pada tahun 1868 dan langsung diterapkan di berbagai materi iklan dan publikasi.

Sampai sekarang, logo ini tetap digunakan dalam nuansa modern sesuai dengan kemajuan zaman. Pada tahun 1910 susu Tjap Nona masuk ke pasaran Indonesia melalui distributor yang ada di Singapura. Setelah Indonesia merdeka, pada tahun 1965 pemerintah membuka kesempatan berinvestasi bagi investor asing. Kebijakan ini mendorong Nestl dan para mitranya untuk membuka usaha di Indonesia. Pada tanggal 29 Maret 1971, Nestl S.A yang berpusat di Vevey, Swiss bersama mitra lokalnya mendirikan PT. Food Specialties Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Waru, Jawa Timur. Pabrik ini didirikan pada tahun 1972 dan mulai beroperasi pada tahun 1973 yang menghasilkan susu Tjap Nona. Pada awal 1980 produksi susu segar mengalami peningkatan drastis, kondisi tersebut merupakan salah satu keberhasilan PT Food Specialties Indonesia dalam membina petani sapi perah. Hal ini mendorong PT Food Specialties Indonesia mendirikan pabrik baru. Pabrik ini didirikan di Kejayan pada tahun 1984 dan mulai beroperasi secara komersial pada tahun 1988 serta diresmikan oleh Presiden RI (pada saat itu) Soeharto, pada Juni 1988. Pada tahun 1979, PT Nestl Beverages Indonesia (dahulu bernama PT Indofood Jaya Raya) yang memiliki pabrik di Panjang, Lampung, mulai memproduksi kopi instan Nescaf. Selain pure coffee, PT Nestl Beverages Indonesia juga memproduksi mixes coffee dalam berbagai aroma. Pada tahun 1997 Nescaf mulai memasuki pasaran Rusia dalam kemasan jar dan dua tahun kemudian produksi kopi instan dalam kemasan kaleng dihentikan. Selanjutnya pada tahun 2001 sebagian proses pengemasan untuk produk 3in1 diserahkan ke co-manufacturer dan PT Nestl Beverages Indonesia berganti nama menjadi PT Nestl Indonesia. Pada tahun 1988 Nestl pusat mengakusisi Rowntree Macintosh dari Inggris sehingga membuka peluang Nestl untuk mengembangkan usahanya di bidang kembang gula. Pabrik PT Food Specialties Indonesia yang merupakan anak perusahaan Nestl mengambil alih PT Multi Rasa Agung, yang memiliki pabrik di Cikupa, Tangerang dan menghasilkan permen dengan merek dagang Foxs. Pada tahun 1990 diresmikan pabrik baru di Cikupa, Tangerang. Pada tahun 1992, dalam rangka memperluas usahanya, PT Multi Rasa Agung memperluas pabriknya dan memproduksi permen dengan merek dagang Polo. Pada 1996 PT Multi Rasa Agung berganti nama menjadi PT. Nestl Confectionery Indonesia dan mulai memproduksi Nestea Powder pada tahun 1997.

Selain pabrik Waru, Kejayan, Cikupa dan Panjang, Nestl Indonesia juga memiliki sebuah pabrik di Telaga yang memproduksi mie instan. Sejak tahun 1999 dilakukan penggabungan manajemen secara bertahap di PT Nestl Indonesia dan pabrik-pabriknya. Pada Desember 1999, PT Nestl Indonesia dan PT Nestl Asean Indonesia berubah menjadi PT Nestl Indonesia, yang kedua pada akhir tahun 2000 PT Nestl Confectionery Indonesia bergabung dengan PT Supmi Sakti, kemudian berubah menjadi PT Nestl Indonesia dan pabrik Telaga ditutup. Ketiga, pada akhir tahun 2001 PT Nestl Beverages Indonesia dan PT Nestl Distribution Indonesia bergabung dengan PT Nestl Indonesia. Pada Juni 2002, pabrik Waru dilikuidasi dan digabung dengan pabrik Kejayan. PT Nestl Indonesia juga semakin memperluas usahanya dengan melakukan perjanjian kerjasama dengan perusahaan lain. Salah satu kerjasama yang dilakukan berlangsung pada 1 April 2005. PT Nestl dan PT Indofood Sukses Makmur, TBK melakukan kerjasama dalam bentuk joint venture. Perusahaan ini diberi nama PT Nestl Indofood Citarasa Indonesia (NICI). Perusahaan ini menghasilkan produk-produk bumbu masakan yang akan dipasarkan di Indonesia. Sejak tanggal 29 Desember 1993, PT Food Specialties Indonesia telah resmi berganti nama menjadi PT Nestl Indonesia.

II. Implementasi McKinsey 7S Framework Pada PT Nestl Indonesia Visi: 1. Meraih kepercayaan konsumen, dan menjadi perusahaan makanan dan nutrisi yang terkemuka serta terpandang di Indonesia. 2. Menjamin keuntungan dan kelangsungan pertumbuhan jangka panjang dengan modal yang efisien bagi perusahaan, melalui pelayanan yang mampu meningkatkan kualitas kehidupan konsumen. 3. Menjadi pemimpin pangsa pasar atau posisi no. 2 yang kuat di setiap kategori.

Misi: Untuk turut mewujudkan masyarakat Indonesia yang lebih sehat melalui produkproduknya yang berkualitas, bernutrisi dan lezat rasanya. Selain itu kami juga memfokuskan diri untuk senantiasa memberikan informasi dan pendidikan bagi konsumen kami, antara lain seperti tercantum dalam kemasan setiap produk kami. Dalam menjalankan bisnisnya, Nestl berusaha untuk selalu menjalankan tanggung jawab kepada masyarakat dan menciptakan manfaat.

Selain visi dan misi, PT Nestl Indonesia juga menetapkan motto perusahaan mereka, yaitu Passion for Our Consumers. Melalui motto ini, PT Nestl Indonesia selalu berusaha untuk memberikan yang terbaik bagi konsumennya. Berdasarkan hal ini pula, PT Nestl Indonesia menerapkan beberapa kebijakan Kualitas dan Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan Lingkungan. Kebijakan Kualitas meliputi : 1. Produk dan jasa tidak pernah mengabaikan faktor keamanan pangan 2. Selalu mematuhi peraturan yang berlaku 3. Zero waste dan zero defect 4. Berkomitmen secara terus menerus untuk meningkatkan standar kualitas

Kebijakan Keselamatan, Kesehatan, dan Lingkungan meliputi : 1. Karyawan dan mitra bisnis adalah alat yang paling berharga 2. Menerapkan praktek bisnis yang ramah lingkungan (mencegah pencemaran lingkungan) 3. Mematuhi semua peraturan di bidang lingkungan dan K3 4. Menihilkan kecelakaan kerja dan keluhan masyarakat 5. Perbaikan secara terus menerus di bidang lingkungan dan PT Nestl Indonesia selalu menerapkan nilai-nilai yang selama ini menjadi landasan bagi perusahaan dan seluruh karyawan, nilai-nilai tersebut dikenal dengan istilah PRIDE, yang merupakan singkatan dari Passion (Semangat), Respect (menghormati), Integrity (Integritas), Determination (Gigih), dan Excellence (Unggul).

1. Shared Values Sebagai perusahaan terdepan dalam bidang nutrisi, kesehatan dan keafiatan (nutrition, health and wellness), kami di Nestl yakin bahwa untuk mencapai kesuksesan perusahaan dalam jangka panjang serta menciptakan manfaat bagi para pemegang sahamnya, perusahaan harus menciptakan manfaat bagi masyarakat kami menyebutnya Creating Shared Value (menciptakan manfaat bersama). a. Kami tidak hanya akan memproduksi produk berkualitas tinggi dan bergizi bagi para konsumen, namun juga akan membantu ribuan petani untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas hasil pertanian mereka, menciptakan lapangan pekerjaan baru, menggunakan bahan baku dalam negeri yang akan diolah menjadi produk bernilai tambah dan berkualitas tinggi dengan demikian menciptakan manfaat bersama sepanjang mata rantai perusahaan. b. Dalam beroperasi, kami senantiasa memastikan standar perilaku bisnis yang ketat dan mendukung pelestarian lingkungan sebagaimana tercantum dalam Nestl Corporate Business Principles. Ini termasuk Prinsip-Prinsip Global Compact PBB tentang Hak Azasi Manusia, Tenaga kerja , Lingkungan dan Korupsi. Dengan landasan strategi bisnis inilah kami memastikan sukses jangka panjang bagi perusahaan.

2. Structure Berikut ini adalah struktur organisasi PT Nestl Indonesia:

Merupakan tipe Functional Organization Structure. Struktur organisasi fungsional dibentuk berdasarkan tugas-tugas yang ada dalam organisasi. Ciri-ciri nya adalah: 1. Di dalam nya terdapat kelompok-kelompok kerja staff ahli 2. Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas 3. Target yang hendak dicapai jelas dan pasti 4. Pengawasan dilakukan secara ketat

PT Nestl Indonesia dipimpin oleh seorang manajer pabrik yang membawahi beberapa departemen, yaitu FICO (Finance and Control), HR (Human Resource), Engineering, QA/AG (Quality Assurance/Application Group), Production, RPU (Resource Planning Unit), IP-OD (Industrial Performance-Operational Development), dan Training and SHE (Safety, Health, and Environment). Berikut akan dijabarkan satu persatu fungsi dan tugas masing-masing departemen: Tugas umum dari Finance adalah menghasilkan laporan keuangan rutin, memperkuat kontrol internal dan melindungi aset. Sedangkan fungsi khusus adalah sebagai

financial advisor untuk tim manajemen pabrik, menghasilkan laporan analisa, rekomendasi dan keputusan terbaik untuk pabrik. Departemen Human Resource berfokus pada pelatihan dan pengembangan karyawan melalui penyediaan fasilitas pelatihan. Selain itu, HR juga mengatur pengadaan tenaga kerja baru baik permanen, kontrak maupun out sourcing. Engineering bertanggung jawab menjaga aset perusahaan seperti alat-alat produksi, agar dapat berfungsi secara optimal. Departemen ini juga bertanggung jawab atas penyediaan dan penggunaan energi selalu dalam keadaan aman efisien dan ramah lingkungan. Departemen Quality Assurance memiliki tugas pokok yaitu menjamin kualitas produk sesuai dengan standar. Selain itu, mereka juga wajib meningkatkan tanggung jawab seluruh karyawan pabrik terhadap sistem manajemen mutu. Departemen Application Group mempunyai tugas melakukan penelitian dan pengembangan produk berupa desain kemasan, formulasi dan jenis produk, serta optimasi proses produksi. Tanggung jawab Resource Planning Unit adalah mengatur rencana produksi rutin dan mengatur penyediaan bahan baku hingga mendistribusikan produk jadi kepada para distributor. Departemen Production bertugas untuk menghasilkan produk sesuai rencana dengan waktu dan biaya yang efisien serta mutu yang sesuai dengan standar. IP-OD memiliki tiga fungsi utama yaitu mendukung operasional, mengubah dan memperbaiki manajemen, dan melakukan manajemen peningkatan pengetahuan dan pengembangan karyawan. Departemen terakhir, yaitu Safety Health & Environment memiliki tugas memastikan kondisi kerja dalam keadaan yang aman bagi kesehatan karyawan dan menjaga lingkungan sekitar pabrik dari pencemaran dengan mengikuti peraturan peraturan yang berlaku dari pemerintah.

3. System Sistem Manajemen Mutu Nestl adalah platform yang digunakan secara global untuk menjamin keamanan pangan, sesuai dengan standar kualitas dan untuk menciptakan nilai bagi konsumen. Sistem Manajemen Mutu internal Nestl diaudit dan diverifikasi oleh badan sertifikasi independen untuk membuktikan kesesuaian dengan standar internal, norma ISO, hukum dan persyaratan peraturan.Dari peternakan Sistem Manajemen Mutu dimulai pada peternakan. Nestl memiliki sejarah panjang bekerja sama dengan masyarakat petani di pedesaan untuk membantu mereka meningkatkan kualitas produk mereka dan mengadopsi praktik pertanian berkelanjutan lingkungan. Sistem Manajemen Mutu tidak hanya menjamin akses berkelanjutan Nestl untuk bahan baku berkualitas tinggi. Hal ini juga memungkinkan para petani untuk melindungi atau bahkan meningkatkan pendapatan mereka. Seringkali standar hidup seluruh masyarakat pedesaan dinaikkan sebagai hasilnya. Sistem ini membantu mengatasi isu lingkungan dan sosial global utama. Kualitas dengan desain Kualitas dibangun selama pengembangan produk sesuai dengan kebutuhan konsumen dan mengikuti semua keamanan pangan dan persyaratan peraturan. R & D jaringan Nestl berlaku dalam "Kualitas dengan desain" untuk semua produk mereka.

4. Staff Salah satu dimensi dalam analisis lingkungan adalah trend perubahan teknologi atau penerapan teknologi yang berkembang di pasar atau industri yang selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman. Oleh karena itu PT.Nestle membuat suatu teknologi yang selalu baru tetapi selalu memperhatikan lingkungan yang sehat. Dampak teknologi baru Nestle adalah merupakan masalah penting yang dapat menjaga eksistensi di pasar dunia saat ini serta mendukung kualitas dari produk Nestle. kadang-kadang teknologi baru justru menjadi masalah kritis untuk mengatasi transisi perubahan ke teknologi baru Nestle selalu memberi pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan nya terlebih dulu. Untuk mengkoordinasikan seluruh unit bisnisnya di seluruh dunia maka dibutuhkan peranan sistem teknologi informasi yang bisa mengkoordinasikan seluruh aktivitas bisnis agar diperoleh competitive advantage. Sebelumnya Nestle telah menerapkan corporate intranet

pada tahun 1997, yang bertujuan mendukung lima kegiatan bisnisnya yaitu purchasing, marketing, business intelligence, teknologi, dan manajemen sumberdaya manusia. Corporate intrenet ini dikenal dengan Nestle Intranet Kit Assistant (NIKITA). NIKITA ini merupakan software yang dikembangkan oleh Nestle sendiri dan menjadi blueprint bagi pengembangan proyek intranet selanjutnya. Sistem ini digunakan lebih dari 80.000 karyawan Nestle di seluruh dunia. Email merupakan sarana interaksi yang fundamental di Nestle dan sudah menjadi budaya kerja di Nestle untuk berinteraksi antar departemen dengan hanya menggunakan email. Pemberitahuan, berita-berita penting, instruksi, dan komunikasi bisnis biasa menggunakan media email. Oleh karena itu intrenet dan email merupakan kebutuhan pokok Nestle dan membuat komunikasi menjadi lebih cepat dan efisien. Dengan makin ketatnya persaingan di industri bisnis makanan, maka Nestle membutuhkan dukungan teknologi informasi yang bisa menyatukan semua bisnis unit. Perubahan teknologi Nestle tidak sekaligus langsung berpengaruh dalam suatu produk nya tetapi masih perlu waktu. Biasanya pemanfaat berjalan dari sebagian pasar atau produk, tidak langsung seluruh produk akan berubah tapi secara tahap demi tahap.

5. Skills Melakukan banyak riset dan pelatihan dalam pengembangan kemampuan karyawan serta semua karyawan mampu menciptakan inovasi dalam bidang kesehatan yang dimana mampu menaikkan kredibilitas perusahaan. 6. Style Hidup sampai dengan manajemen Nestl dan Prinsip Kepemimpinan adalah komitmen dan tanggung jawab setiap orang di Perusahaan kami. Agar efektif, menarik dan inspiratif, semua Orang Nestl harus "berjalan pembicaraan" dan memimpin dengan contoh dalam pekerjaan mereka sehari-hari, dalam konteks ini, tindakan berbicara lebih keras daripada katakata. Oleh karena itu, di Nestl, selain professional keterampilan - dan terlepas dari asal-usul, kebangsaan, agama, ras, jenis kelamin, orientasi seksual dan usia - kapasitas dan kemauan untuk hidup sampai prinsip-prinsip adalah kriteria utama untuk maju dalam organisasi.

7. Strategy Nestle menerapkan strategi manajemen kontrol sistem yang terdesentralisasi, dengan mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan di masing-masing unit bisnis sehingga keputusan-keputusan yang diambil sesuai dengan kondisi di masing-masing negara. Untuk mengkoordinasikan seluruh unit bisnisnya di seluruh dunia maka dibutuhkan peranan sistem teknologi informasi yang bisa mengkoordinasikan seluruh aktivitas bisnis agar diperoleh competitive advantage. Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu periode waktu menjadi kata kunci yang harus dilakukan oleh manajer Nestle. Strategi perusahaan disesuaikan dengan ukuran dan karakter perusahaan. Perusahaan seperti Nestle yang telah melakukan diversifikasi bisnis, pada umumnya memiliki dua tingkatan strategi: strategi unit bisnis (competitive strategy) yang menitik-beratkan pada upaya membangun keunggulan di setiap bidang usaha yang digeluti, dan strategi korporasi yang menentukan berbagai bisnis yang akan diusahakan termasuk pengelolaan keseluruhan portofolio bisnis perusahaan tersebut. Satu hal yang perlu dicermati, kompetisi terjadi pada level unit bisnis, perusahaan induk tidak terlibat langsung dalam persaingan. Strategi korporasi berpeluang sukses jika memberi perhatian utama pada pemeliharaan keunggulan tiap tiap unit bisnis. Diversifikasi akan menambah biaya dan hambatan bagi unit bisnis yang sudah ada. Hambatan dan biaya tersembunyi (hidden costs) yang dibebankan kepada unit bisnis, secara terencana harus dapat dikurangi. Pemegang saham memiliki kesiapan untuk melakukan diversifikasi sendiri dengan memilih portofolio bisnis yang resiko dan return-nya sesuai dengan preferensi mereka. Hal ini menandakan strategi korporasi tidak dapat sukses kecuali ia dapat memberikan tambahan nilai bagi shareholders, dan industri di mana unit bisnis baru yang dibentuk memiliki struktur yang mendukung dihasilkannya return yang lebih tinggi dari biaya modal. Pertimbangan lain dalam membangun strategi korporasi adalah apakah unit bisnis baru dapat menghasilkan keunggulan bersaing dari hubungannya dengan unit-unit bisnis lain atau dengan induk perusahaan. Ada empat konsep strategi korporasi yang telah banyak diaplikasikan: portfolio management, restructuring, transferring skills, dan sharing activities. Portfolio management mendasarkan pada sejumlah asumsi vital. Diversifikasi dapat dilakukan melalui beberapa cara seperti akuisisi, merger, atau membangun unit bisnis baru (greenfield

company). Melalui strategi restructuring, perusahaan Nestle mencari perusahaan yang tidak terlalu maju (undeveloped), sedang sakit, atau yang sedang menghadapi kesulitan akibat perubahan lingkungan bisnis yang tidak dapat diatasi. Perusahaan induk Nestle melakukan intervensi dengan mengubah tim manajemen, mengubah strategi bisnis, memasukkan (infused) teknologi baru, atau menjual/menutup unitunit yang tidak efisien atau yang tidak terkait langsung dengan kompetensi inti unit bisnis terkait. Dalam transferring skills, terjadi sinergi dan proses aktif untuk mengubah strategi atau operasional unit bisnis. Proses perubahan dalam suatu unit bisnis sebagai sasaran transfer ketrampilan harus spesifik dan dapat dikenali. Hampir mirip dengan transferring skills, dalam sharing activities antar unit bisnis menggunakan beberapa sumber daya dalam value chain secara bersama. Pada tataran global, variabel penentu keunggulan bersaing sangat berbeda dari persaingan domestik. Untuk dapat sukses di arena bisnis global, pertama perusahaan Nestle perlu mengubah diri menjadi pelaku usaha internasional (multidomestic competitor),Yang memungkinkan anak-anak perusahaan Nestle (subsidiaries) dapat bersaing secara independen di berbagai pasar domestik. Selanjutnya, perusahaan induk berevolusi menjadi organisasi global (global competitor) yang mampu mengadu seluruh system produk dan posisi pasarnya melawan berbagai pemain global lainnya. Tantangan bagi global competitor adalah membangun dan sekaligus menerapkan strategi korporasi yang dilandasi oleh pemikiran: inovasi stratejik apa yang perlu terus diupayakan sehingga perusahaan memiliki keungulan global. Selain konsep strategi-strategi di atas Nestle menggunakan strategi merek monolitik, dualitik atau multilitik yang bergantung pada keseimbangan antara investasi finansial yang ditanamkan dengan manfaat strategis dan finansial yang hendak dicapai dari investasi ini. Lantaran strategi merek monolitik dan dualitik memakai satu nama merek yang sama untuk berbagai produk, nilai merek (brand value) dari merek yang sukses diharapkan bisa dieksploitasi. Kapitalisasi pada nama merek bisa menghasilkan keuntungan finansial yang signifikan terhadap pengembangan merek yang sifatnya berkelanjutan.

Nestl memiliki misi untuk dikenal sebagai pemimpin dalam Gizi, Kesehatan dan Keafiatan di dunia, dipercaya oleh semua pemangku kepentingan, dan dijadikan acuan untuk kinerja keuangan dalam industrinya. Mereka percaya bahwa kepemimpinan bukan hanya soal besar kecilnya perusahaan, tapi juga soal perilaku. Mereka paham bahwa kepercayaan hanya dapat diperoleh dengan konsisten memenuhi janji-janji mereka dalam jangka panjang. Misi dan perilaku ini terangkum dalam moto sederhana, "Good Food, Good Life", yang mencerminkan keinginan lewat perusahaan mereka. Roadmap Nestl ditujukan untuk menciptakan keselarasan antara karyawan mereka berdasarkan sejumlah prioritas strategis terpadu untuk mempercepat tercapainya misi mereka. Misi tersebut menuntut seluruh karyawan mereka untuk memiliki inspirasi jangka panjang yang dibutuhkan untuk membangun masa depan dan aksi-aksi usaha jangka pendek, dan memberikan tingkatan kinerja yang dibutuhkan.

Mereka berusaha meraih kepemimpinan dan mendapat kepercayaan dengan memenuhi harapan konsumen yang pilihannya sehari-hari mendorong kinerja mereka, pemegang saham mereka, komunitas tempat mereka beroperasi dan harapan masyarakat secara keseluruhan. Mereka percaya nilai berkelanjutan bagi para pemegang saham hanya dapat terwujud dalam jangka panjang jika perilaku, strategi dan operasi mereka juga memberi nilai bagi masyarakat tempat mereka beroperasi, bagi mitra bisnis mereka, dan tentu saja bagi para konsumen. Mereka menyebutnya "Menciptakan Manfaat Bersama (Creating Shared Value)". Mereka berinvestasi untuk masa depan untuk memastikan keberlangsungan keuangan dan lingkungan dari kegiatan dan operasional mereka: dari segi kapasitas, teknologi, kemampuan, karyawan, merek, Riset dan Pengembangan (R&D). Tujuan mereka adalah memenuhi kebutuhan hari ini tanpa membahayakan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhannya, dan melakukannya dengan cara yang menjamin pertumbuhan laba tahun demi tahun dan timbal balik yang tinggi bagi para pemegang saham dan masyarakat pada umumnya dalam jangka panjang.