Anda di halaman 1dari 7

BAB 4 PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA A.

Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi dan membentuk hierarki. Pusatpusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departement bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan. Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai. Hubungan antara input an !utput Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output. ebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, di!okuskan pada bagaimana meman!aatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan. Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa !actor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

"

"#ngu$ur input an !utput Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara !isik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam istem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter. ebagai catatan, input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, #adi pasien rumah sakit dan murid dari sekolah bukan merupakan input. $ang merupakan input adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak mere!leksikan output tahun ini. Efisi#nsi an #f#$tifitas Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti e!isiensi dan e!ekti!itas. %stilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban & lebih e!isien dibandingkan dengan pesaingnya atau dibanding periode sebelumnya. '!isien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban & dikatakan lebih e!isien disbanding Pusat Pertanggungjawaban ( apabila Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban ( untuk menghasilkan output yang sama. '!ekti!itas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat emakin besar kontribusi hasil terhadap pertanggungjawaban dengan tujuan nya. P#ranan %aba )aba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. ehingga laba merupakan pengukur e!ekti!itas yang penting. elain itu laba adalah selisih antara penjualan *pengukur output+ dan biaya *pengukur input+, jadi laba juga merupakan pengukur e!isiensi. ehingga laba merupakan pengukur e!isiensi dan e!ekti!itas. &pabila kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka e!isiensi dan e!ekti!itas dapat ditentukan. &kan tetapi apila yang dapat diukur hanya salah satunya * input atau output saja+ maka pengukur kinerjanya dihubungkan dengan e!isiensinya atau e!ekti!itasnya saja. J#nis&'#nis Pusat Tanggung Jawab &da empat jenis pusat tanggung jawab yaitu , a. Pusat pendapatan yang diukur secara moneter b. Pusat beban yang diukur berdasarkan input c. Pusat laba yang diukur berdasarkan output maupun input

tujuan yang ditetapkan, berarti semakin e!ekti!.

d. Pusat investasi yang diukur berdasarkan kaitan antara laba dan investasi B. Pusat P#n apatan Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya !ormal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unit, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. (. Pusat Bia)a Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. &da dua jenis umum dari pusat beban, yaitu , pusat biaya teknik dan pusat beban kebijakan. Pusat biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara .tepat/ dan .memadai/ dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Pusat biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Pusat (iaya 0eknik 1iri-ciri pusat beban teknik , a. %nputnya dapat diukur secara moneter b. %nputnya dapat diukur secara !isik c. #umlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit ouput dapat ditentukan Pusat Bia)a *#bi'a$an Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrati! dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. 2utput dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran e!isiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. #ika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah .hidup sesuai dengan anggaran/3 akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang e!isien. (iri&+iri P#ng#n a%ian U,u, P#n)usunan Anggaran Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus

diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum, berkesinambungan dan bersi!at khusus. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu , penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Anggaran In$r#,#nta% Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakana, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya. Tin'uan B#r asar$an N!% -.#r! Bas# /#0i#w1 uatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternati! adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. &nalisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol. 0injauan berdasarkan nol ini mencoba memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. &nalisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. 2ariasi Bia)a Pusat beban teknik sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, sementara itu biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindung dari !luktuasi jangka pendek. J#nis P#ng#n a%ian *#uangan Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetiti! dalam biaya dengan cara menentukan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. 0ujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat. P#ngu$uran *in#r'a Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai dengan anggaran, untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan3 jumlah yang melebihi anggaran

merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi e!isiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai degan mengukur kinerja non!inansial. D. Pusat A ,inistrasi an P#n u$ung Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab. P#r,asa%a3an a%a, P#ng#n a%ian ". Kesulitan dalam Pengukuran 2utput Pada aktivitas yang output utamanya adalah saran dan layanan merupakan !ungsi yang tidak mungkin dikuanti!ikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang e!isien dan tidak e!isien. -. 0idak &danya Keselarasan 1ita-cita ekilas, keinginan para manajer administrasi akan keunggulan !ungsional akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. 0etapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mende!inisikan keunggulan. Meskipun para sta! mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau !ungsi yang .ideal/, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relati! terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. eburuk-buruknya, usaha untuk mencapai .keunggulan/ akan mengarah pada .pembangunan suatu kerajaan/ atau .melindungi posisi seseorang/ tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan. P#n)usunan Anggaran &nggaran yang diajukan untuk pusat administrasi maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu da!tar pos-pos beban, dengan usaha anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. (eberapa perusahaan biasanya meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini, (agian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk .tetap berada dalam bisnis *being in business+/ ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan.

(agian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau pendukung tersebut, termasuk deskripti! dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

(agian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar in!lasi.

E. Pusat P#n#%itian an P#ng#,bangan P#r,asa%a3an a%a, P#ng#n a%ian Kesulitan dalam Menghubungkan 7asil yang Diperoleh dengan %nput 7asil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit siukur kuantitasnya. (eberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbag biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. 0etapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar nilai per tahun karena .produk/ akhir dari litbang bisa melbatkan usaha selama bertahun-tahun. 2leh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran bisa jadi tidak memeiliki kaitan apa pun dengan output. 0idak &danya Keselarasan 1ita-cita Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didadani oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai *atau tertarik+ mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal. /ang$aian *#satuan P#n#%itian an P#ng#,bangan &ktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupkan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri , ". 0idak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi -. ering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Pr!gra, 4itbang Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan3 hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. 0injauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari 1'2, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran *pihak produksi dan pemasaran dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses+. 8

Anggaran Ta3unan #ika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan .kelenderisasi/ atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. #ika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan *sebagaimanay seharusnya+, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutinsemata-mata membantu dalam perncanaan kas dan pegawai. P#ngu$uran *in#r'a ecara regular, bisanya per bulan atau per kuartal,, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresi! mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dan merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati. 5. Pusat P#,asaran Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu, Kegiatan )ogistik Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan dan menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi3 transportasi, penyimpanan, pengiriman dan pembuatan !aktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar. Kegiatan pemasaran Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini meliputi3 pengujian pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan. Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi e!ekti!itas kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa !actor yang sulit dikendalikan pusat pemasaran *seperti3 kondisi perekonomian, tindakan pesaing+ yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.