IMPLEMENTASI STRATEGI I.

Pengantar : Formulasi Strategi vs Implementasi Strategi

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat bahwa sebaik apapun rumusan strategi, hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu langkah tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. ahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik. anyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya !uang, waktu, tenaga" untuk mengembangkan rencana strategik yang ampuh. #amun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action !implementasi", bukan sekedar perencanaan. $umusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya di atas kertas. %al ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada &' industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena efekti(itas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut. )ntuk memahami hubungan antara perumusan strategi dan implementasi strategi, mari kita perhatikan gambar berikut.

*umber+ ,homas-. onoma,The Marketing Edge:Making Strategies Work,,he .ree Press,'/01, hal '2.

'

erdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu + '. Succes + 3erupakan hasil yang paling diidamkan4idamkan oleh setiap perusahaan. *ituasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya. 2. Trouble + 3erupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya dengan baik namun implementasinya buruk. &. Roulette + 3erupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik. 5. Failure + kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. %al ini terjadi karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam implementasinya. erdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. 3eskipun berhubungan, secara fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi strategi terdapat perbedaan. .red $. 6a(id !2771" membedakan antara formulasi strategi dan implementasi strategi sebagai berikut. FORMULASI STRATEGI '. Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan 2. erfokus pada efekti(itas &. 9ebih merupakan proses intelektual 5. 3embutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang tajam 1. 3embutuhkan koordinasi diantara beberapa indi(idu IMPLEMENTASI STRATEGI '. 8mplementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang me4 manage semua aspek selama tindakan dijalankan 2. erfokus pada efisiensi &. 9ebih merupakan proses operasional 5. 3embutuhkan moti(asi khusus dan keahlian kepemimpinan 1. 3embutuhkan koordinasi diantara banyak indi(idu

6alam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi laba maupun nirlaba. #amun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan secara signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. 8mplementasi strategi membutuhkan tindakan4tindakan seperti+ perubahan struktur organisasi, alokasi sumberdaya, program kompensasi, merubah strategi harga, budaya perusahaan, membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik, dan sebagainya. II. er!agai Pro!lem "alam Implementasi Strategi *eperti dikutip %unger !'//1" terhadap hasil sur(ei terhadap /& perusahaan yang masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan4perusahaan tersebut

menemui '7 macam problem ketika mengimplementasikan sebuah strategi perubahan. erikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadian. '. 8mplementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya 2. 3unculnya berbagai masalah yang tidak terduga &. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif 5. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap akti(itas persaingan dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan 1. Kemampuan *63 yang terlibat dalam implementasi strategi kurang :. Pendidikan dan pelatihan *63 di tingkat bawah kurang memadai ;. ,idak terkendalinya faktor4faktor lingkungan eksternal 0. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai /. ,idak jelasnya implementasi pada tugas dan akti(itas kunci '7. Pemantauan akti(itas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai III. Proses Implementasi Strategi Menurut #unger 3enurut %unger !'//:", untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan & !tiga" pertanyaan berikut. a. *iapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan< b. =pa yang harus dilakukan< c. agaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan< a. Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi? 6ibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi, biasanya pihak yang melakukan implementasi strategi jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional !pemasaran, *63, operasi, dan keuangan", para direktur di(isi atau * ) !strategic business unit" akan bekerja sama dengan para karyawannya untuk mengimplementasi seluruh rumusan yang telah dibuat dalam skala besar. *edangkan para manajer pabrik, manajer proyek dan kepala4kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap manajer operasi harus mampu mengawasi implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama )ntuk mendukung hal itu maka karyawan harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi, baik pada le(el korporat, unit bisnis maupun fungsional. ,idak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. =kibatnya, hal ini berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. $esistensi ini akan semakin tampak jika perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan

&

secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut akan berusaha mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasinya. b. Apa yang Harus Dilakukan? )ntuk mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer di(isi dan manajer wilayah fungsional harus saling bekerja sama dengan manajer lainnya dalam mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. %al ini berarti para manajer tersebut harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka agar mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut. Mengem!ang$an Program% Anggaran% "an Prose"ur Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah dibuat dapat diimplementasikan dalam suatu tindakan (action-oriented). *ebagai contoh, P,. == yang bergerak dalam industri garmen memutuskan untuk melakukan integrasi (ertikal ke hilir sebagai pilihan strateginya. 6alam hal ini P,.== membeli jaringan toko pakaian jadi milik P,. . )ntuk menyatukan toko4toko tersebut, pihak manajemen dapat mengembangkan berbagai program pendukung, misalnya+ '. 3elakukan program restrukturisasi untuk mengalihkan toko4toko P,. ke dalam rantai komando pemasaran P,. ==. 6engan adanya restrukturisasi tersebut, para manajer toko berada dalam satu rantai komando. . 2. 3engembangkan program periklanan secara terpadu. &. 3engadakan program pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks P,. yang masuk dalam tim manajemen yang baru. 5. 3enyusun prosedur baru dalam hal pelaporan keuangan untuk menyatukan toko4 toko P,. ke dalam sistem akuntansi P,. == 1. 3engadakan program modernisasi untuk mempersiapkan toko4toko P,. bergabung secara resmi dengan P,. ==. *etelah menyusun semua program yang dibutuhkan, maka langkah selanjutnya adalah menyusun anggaran. 3elalui anggaran, pihak manajemen dapat memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dalam rangka mengimplementasi strategi yang telah dipilihnya. *elain itu, hal ini juga dapat menjadi petunjuk bagi perusahaan apakah strategi yang dipilihnya dapat diimplementasikan !sebagaimana sering terjadi, strategi yang tampaknya ideal temyata banyak kendala, bahkan benar4benar tidak dapat diimplementasikan".

Proses perancangan dan penyusunan anggaran program, di(isional maupun perusahaan, akan merupakan trigger bagi pihak manajemen untuk mengembangkan standard o erating rocedures (S!"). *OP berisi rincian beragam kegiatan yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. *eperti dalam kasus akuisisi P,. == terhadap gerai eceran P,. , *OP yang baru harus segera dibuat untuk berbagai hal, misalnya untuk kepentingan promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan harga, penanganan pelayanan pelanggan dan sebagainya. 3asih dalam konteks P,. ==, *OP yang disusun akan memastikan bahwa operasional harian di seluruh toko jaringan P,. == akan selalu tetap dan ajeg sepanjang waktu !misalnya, kegiatan minggu yang akan datang akan sama dengan kegiatan minggu ini> setiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama, dan lain4lain". ?ontoh lain misalnya 3c6onald, untuk memastikan bahwa semua kebijakannya telah diimplementasikan dengan baik oleh setiap orang di semua gerainya, maka perusahaan makanan cepat saji ini berhasil mengembangkan berbagai prosedur operasional yang sangat rinci dan menjadikannya sebagai kebijakan yang harus diikuti oleh setiap anggota organisasi. Men&apai Sinergi *alah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. 6i(isi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi apabila $O8 dari setiap di(isi perusahaan tersebut lebih besar daripada $O8 ketika di(isi4di(isi tersebut terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri. Proses akuisisi ataupun penambahan lini produk sering dijadikan alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam fungsional tertentu dalam suatu perusahaan. *ebagai contoh, ketika $alston Purina mengakuisisi lini produk )nion ?arbide !E#eread$ dan Energi%er", para pimpinan $alston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi, perusahaan tersebut akan memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dalam lini produk baterai daripada yang dapat dilakukan oleh )nion ?arbide. Perusahaan $alston Purina menganggap bahwa proses akuisi mampu membuat harga baterai lebih murah karena adanya keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi. 8gor =nsoff !'//&" menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu+ '. Sinergi Pemasaran: *inergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi, wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. 3isalnya, sebuah lini produk yang lengkap dari produk4produk yang terkait satu sama lain dapat menciptakan sinergi yang meningkatkan produkti(itas wiraniaga. *inergi melalui program promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan dengan biaya yang relatif lebih kecil.

(. Sinergi Operasional+ *inergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar. 6alam hal ini berarti ada pembagian biaya o#erhead bersama . ). Sinergi Investasi: *inergi in(estasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas produksi dalam pabrik secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara bersama, penggunaan peralatan dan mesin4mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya. *. Sinergi Mana+emen 3anajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja. *ebagai contoh, pada saat sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar *63 yang akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja. c. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan? Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya pengembangan program, penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana semuanya itu dimaksudkan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. 6i luar itu semua, ada hal lain yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara penataan staf, bagaimana mengarahan dan mengendalikan mereka. 6alam hal ini, pembahasan akan difokuskan pada masalah penataan dan pengarahan staf. Penataan Sta, -Staffing. 8mplementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai prioritas baru dalam pengelolaan sumberdaya manusia. eberapa perubahan tertentu mungkin berimplikasi pada dibutuhkannya orang4orang baru dengan kompetensi baru, memperhentikan orang4orang yang kompetensinya tidak sesuai atau tidak memenuhi standar, melatih kembali karyawan yang ada dan sebagainya. 6alam pembahasan struktur organisasi kita mengenal jargon structure &ollo' strateg$, maka dalam penataan staf ini juga demikian, dalam arti penataan staf mengikuti strategi. =rtinya, dalam merekrut manajer pun perusahaan harus menyesuaikan dengan strategi. 6engan demikian dapat dikatakan bahwa figur manager ataupun ?@O yang tepat untuk sebuah perusahaan adalah bergantung pada arah strategis yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. *ebagai contoh, perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi dengan penekanan pada integrasi (ertikal ataupun horisontal, mungkin membutuhkan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu. *edangkan untuk strategi di(ersifikasi adalah sebaliknya, di mana untuk strategi ini dibutuhkan ?@O dengan :

kemampuan analitis yang tajam, mempunyai pengetahuan yang luas tentang berbagai industri lainnya dan mampu mengelola beerbagai lini produk yang berbeda. Pengara/an -Directing. 8mplementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai sasaran perusahaan. ,anpa adanya pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai cara pandang mereka. 3ereka mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal4hal yang paling mereka senangi A tanpa memperhatikan apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis yang baru. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya perusahaan, atau membangun kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang otonom. )ntuk mengarahkan strategi bari dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. 3eraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku sesuai dengan cara4cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk menghasilkan kinerja yang optimal. I0. Proses Implementasi Strategi Menurut 1erto%"$$. agaimana cara mengimplementasikan strategi dengan baik < )ntuk menjawab pertanyaan itu, ?erto dan Peter memperkenalkan suatu model mengenai langkah4 langkah utama yang seharusnya ditempuh perusahaan dalam mengimlementasikan strategi. 3odel tersebut dapat dilihat pada gambar berikut. )ntuk melakukan implementasi srategi dengan baik, ?etro dan Peter memberikan suatu model tentang tugas4tugas utama yang seharusnya dilakukan dalam proses implementasi strategi seperti tampak pada gambar berikut. 3enganalisis Perubahan

3enganalisis *truktur Organisasi

3enganalisis udaya Perusahaan

3enganalisis Kepemimpinan

8mplementasi dan @(aluasi *trategi

*umber + Sa(uel ). )erto * +."aul "eter, Strategic Manage(ent: - Focus !n "rocess, Mc.ra'-/ill, 0110, .020.

erdasarkan gambar di atas, maka langkah4langkah utama yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi adalah+ '. Menganalisis Peru!a/an Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu+3i dunia ini tidak ada sesuatu $ang asti kecuali erubahan itu sendiri4. =da banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. 6alam hal ini, perusahaan harus menganalisis perubahan yang akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama diimplementasikan. 3elalui analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks, misalnya merubah misi perusahaan. Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 1 le(el perubahan, di mana semakin besar perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi. =dapun 1 le(el perubahan tersebut adalah sebagai berikut. a. C ntinuati n + Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau akti(itas yang baru. ahkan, melalui pengalaman sebelumnya akan mampu membuat perusahaan beroperasi lebih efisien. b. ! utine C"ange + Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk meningkatkan daya tarik pasarnya !(arket a eal" agar konsumen lebih terpikat. 6alam strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan a eal !daya tarik" dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah. c. #imited C"ange + Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru pada pasar yang baru. 6alam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan. d. !adical C"ange + 6alam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup mendasar sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara besar4besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh. e. $rgani%ati nal !edirecti n + 6alam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan sebagainya. !rgani%ational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks.

@sensi perbedaan diantara lima le(el perubahan di atas dapat disajikan dalam tabel berikut. PERU A#AN 0. )ontinuation 2. Routine )hange 5. 6i(ited )hange 7. Radical )hange 5. !rgani%ational Redirection Level Peru!a/an Strategi IN2USTRI ORGANISASI PRO2U3 PASAR *ama *ama *ama *ama =$) *ama *ama *ama =$) =$) *ama *ama =$) =$) =$) *ama =$) =$) =$) =$)

(. Menganalisis Stru$tur Organisasi Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi4posisi tertentu. *tudi yang dilakukan ?handler terhadap beberapa perusahaan besar =merika *erikat seperti 6uPont, Beneral 3otors, *ears dan *tandard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. erbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. 6engan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua akti(itas perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. *truktur organisasi akan membantu mempertajam akti(itas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. 6alam hal ini, aspek strategi% stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah. erdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer strategis harus memperhatikan bagaimana perusahaan mereka akan distruktur agar semua akti(itas perusahaan dapat dilakukan dengan baik. %aruskah berbagai akti(itas yang ada dikelompokkan< %aruskah kewenangan untuk membuat keputusan penting dipusatkan di kantor pusat atau cukup didesentralisasikan pada manajer4manajer di kantor cabang< %aruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan menerapkan berbagai peraturan dan pengawasan, atau dikelola secara longgar dengan hanya sedikit peraturan dan pengawasan< %aruskah perusahaan menggunakan struktur organisasi yang tinggi dengan banyak jenjang dengan alasan untuk memberikan pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan> atau cukup diorganisasi dalam struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan manajer dalam upaya memberikan lebih banyak kebebasan dalam memimpin< *ebagai contoh% perusahaan otomotif .ord memiliki struktur organisasi yang tinggi dengan '1 tingkatan

manajer, sementara ,oyota relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer. =pakah ,oyota atau .ord yang memiliki struktur yang lebih baik< *ebelum menjawab pertanyaan4pertanyaan tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur organisasi, diantaranya adalah+ a. Stru$tur Organisasi Se"er/ana *truktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan4perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. =rtinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan. )ntuk lebih mengetahui format struktur organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut. Stru$tur Organisasi Se"er/ana

Pemilik

Karyawan
*umber + Sa(uel ). )erto * +."aul "eter, Strategic Manage(ent, Mc.ra'-/ill, 0110, .025.

*truktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan. =dapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah + o Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat o *istemnya !imbalan, pengawasan dll" tidak rumit o ,idak mahal *edangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah+ o ?enderung berfokus pada pemilik perusahaan o Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil o 6ibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan o ,idak sesuai untuk organisasi yang besar !. Stru$tur Organisasi Fungsional

'7

6alam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan. ,ransisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. *ebagai organisasi yang menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. )ntuk mengetahui format struktur organisasi fungsional, lihat gambar berikut. Stru$tur Organisasi Fungsional

Presiden 6irektur

3anajer Operasi

3anajer Pemasaran

3anajer Keuangan

*umber + Sa(uel ). )erto * +."aul "eter, Strategic Manage(ent, Mc.ra'-/ill, 0110, .025.

*truktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain+ o @fisiensi melalui spesialisasi o Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana o 3empertahankan tingkat pengendalian strategi pada le(el manajemen puncak o 6apat mendelegasi keputusan operasional sehari4hari o 3empermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi *edangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah+ o 3enyebabkan spesialisasi yang sempit o 6apat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi o 3engakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang4bidang fungsional o 6apat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi o 8dentifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit o 3embatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas &. Stru$tur Organisasi 2ivisional Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari

''

beberapa di(isi. ,iap4tiap di(isi dapat beroperasi sendiri4sendiri dibawah pengarahan seorang manajer di(isi yang bertanggungjawab langsung kepada ?@O. 6alam struktur organisasi di(isional, manajer di(isi dapat mengembangkan strategi untuk masing4 masing di(isinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan di(isi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan di(isi lainnya. Pada organisasi di(isional, di(isi4di(isi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk melatih para manajer muda. *elain itu juga merupakan tempat yang baik dalam mengembangkan intuisi kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. )ntuk mengetahui format struktur organisasi di(isional, perhatikan gambar berikut. Stru$tur Organisasi 2ivisional

*umber + Sa(uel ). )erto * +."aul "eter, Strategic Manage(ent, Mc.ra'-/ill, 0110, .025.

*ebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi di(isional ini juga mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. =dapun kelebihan struktur organisasi di(isional antara lain+ o Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat o 3empunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan o *pesialisasi pada setiap di(isi dapat dipertahankan o Kesempatan karir lebih terbuka o 3enimbulkan kompetisi di dalam organisasi o eban rutin ?@O berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis *edangkan kekurangan struktur organisasi di(isional antara lain+ o 3engkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional '2

o *angat potensial untuk menimbulkan persaingan antar di(isi o Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah ". Stru$tur Strategic Business &nit -S U. Ketika struktur organisasi di(isional menjadi sulit diterapkan karena ?@O mempunyai terlalu banyak di(isi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit !* )" atau strategic grou s. *truktur * ) ini mengelompokkan sejumlah di(isi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. )ntuk mengetahui format struktur * ) ini, perhatikan gambar berikut. Stru$tur S U

*umber + Sa(uel ). )erto * +."aul "eter, Strategic Manage(ent, Mc.ra'-/ill, 0110, .025.

=dapun kelebihan struktur * ) antara lain+ o ,anggungjawab setiap * ) jelas o 3emperbaiki koordinasi o *istem pengawasan untuk organisasi yang terdi(ersifikasi menjadi lebih mudah o 3asing4masing * ) lebih memahami lingkungan khususnya *edangkan kekurangan stuktur * ) antara lain+ o *truktur lebih tinggi o iaya lebih tinggi o erpotensi menimbulkan persaingan antar sumberdaya e. Stru$tur Organisasi Matri$s *truktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. *etiap departemen dikepalai oleh #ice recident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek. *edangkan setiap manajer

* )

dalam

memperebutkan

'&

proyek mempunyai project responsibility untuk penyelesaian dan implementasi strategi. )ntuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan gambar berikut. Stru$tur Organisasi Matri4

*umber + Sa(uel ). )erto * +."aul "eter, Strategic Manage(ent, Mc.ra'-/ill, 0110, .025.

*ebagaimana struktur4struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah+ o *esuai untuk beban kerja yang fluktuatif o ,ujuan proyek menjadi lebih jelas o 3emungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak o anyak jalur untuk melakukan komunikasi o Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas =dapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain+ o *trukturnya sangat rumit o iaya relatif tinggi o 3emungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan o $elatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat ). Menganalisis u"a5a Perusa/aan Peranan u"a5a Perusa/aan "alam Implelemtasi Strategi

'5

Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi yang digambarkan dalam sebuah bagan. 6iluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu mendapat perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu budaya perusahaan. udaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. udaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared #alue) yang menjadi dasar bertindak seorang ind(idu dalam organisasi. udaya perusahaan inilah yang dapat menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan yang lain strategi tersebut gagal diimplementasikan kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi kondisi yang relatif sama. 3akin banyak anggota yang menerima nilai4nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut. Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara kuat terhadap budaya yang dianut. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu perubahan, dan langkah4langkah untuk melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan akan timbul penolakan atau hambatan4hambatan. *edangkan jika langkah4 langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi strategi akan lebih mudah dilakukan. Menilai Strategis 3esesuaian Strategi6 u"a5a 3engingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. )ntuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan pertanyaan4pertanyaan berikut. a. - akah strategi $ang diru(uskan sesuai dengan buda$a erusahaan saat ini8 Jika jawabannya adalah ya, mulailah dengan segera. Babungkanlah perubahan4 perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik daripada strategi yang sebelumnya dijalankan. b. +ika strategi baru tidak sesuai dengan buda$a erusahaan saat ini, da atkah buda$a tersebut di(odi&ikasi dengan (udah sehingga lebih cocok dengan strategi $ang baru8 Jika jawabannya adalah ya, jalankan strategi baru tersebut dengan hati4hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan *63, mempekerjakan manajer4manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.

'1

c. +ika buda$a erusahaan tidak da at berubah dengan (udah dala( (en$esuaikan dengan strategi baru, a akah ihak erusahaan bersedia dan (a( u (e(buat erubahan organisasional $ang besar dan (eneri(a ke(ungkinan enundaan dala( (engi( le(entasi strategi baru dan (eneri(a ke(ungkinan (eningkatn$a bia$a8 Jika jawabannya adalah ya, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru. d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh *63 dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut< Jika jawabannya adalah ya, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah tidak, rumuskanlah strategi lainnya. *. Menganalisis Ga5a 3epemimpinan 8mplementasi strategi biasanya berkaitan erat dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Baya kepemimpinanlah yang akan berpengaruh terhadap cara4cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya akan bermuara pada terbentuknya budaya perusahaan. ,erdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. #amun secara umum teori4teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu+ a. .a$a ke e(i( inan $ang berkesan ad(inistrator. Baya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang ino(atif dan telalu kaku pada aturan. *ikapnya konser(atif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil resiko dan mereka cenderung mencari aman. 3odel kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi )ontinuation, Routine change, serta 6i(ited change. b. .a$a ke e(i( inan analitis (-nal$tical). 6alam gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Baya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana4rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan4pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif. c. .a$a ke(i( inan aserti& (-sserti#e). Baya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal

':

dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan. d. .a$a ke e(i( inan ente reneur. Baya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta kurang mengutamakan pada kebutuhan akan kerjasama. Baya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi. 6alam era turbulensi lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada gaya kepemimpinan apa yang mereka anut. Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai (isi yang tajam, pandai mengelola keragaman dan mendorong terus proses pembelajaran karena dinamika perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat. 7. Implementasi "an Evaluasi Strategi ,ahap implementasi dan e(aluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. 6alam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. 3enurut ,homas -. onoma dalam %ari Purnomo dan Culkiflimansyah !'///", untuk melakukan tahap implementasi dan e(aluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat jenis keahlian dasar, yaitu+ a. 9e(a( uan :erinteraksi (;nteracting Skills) Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen perusahaan dalam berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuannya b. 9e(a( uan Mengalokasi (-llocation Skills) Kemampuan ini diperlukan untuk menunjang kemampuan manajemen dalam menjadwallkan tugas4tugas, anggaran waktu, serta sumberdaya4sumberdaya lain secara efisien. c. 9e(a( uan Me(onitoring (Monitoring Skills) Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam menggunakan informasi secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah yang timbul dalam proses implementasi. d. 9e(a( uan Mengorganisasikan (!rgani%ing Skills) 3erupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.

';

*etelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah sesuai dengan strategi yang telah diformulasikan, maka strategi tersebut harus die(aluasi. 3ateri ini tidak dijelaskan pada pembahasan kali ini, namun akan dijelaskan pada bab lain. 2a,tar Pusta$a ?erto, *amuel D Paul Peter, '//7, Strategic Manage(ent, #ew Eork +3cBraw %ill, 6a(id, .red $, 2771, Strategic Manage(ent: )once ts and )ases,'7th ed, #ew Jersey+ Prentice %all %unger,J.6a(id and ,homas Fheelen, '//:, Strategic Manage(ent, 1th ed, #ew Eork+=ddison Fesley Purnomo, *etiawan %ari dan Culkiflimansyah,'///, Mana<e(en Strategi : Sebuah 9onse "engantar, Jakarta + 9embaga Penerbit .akultas @konomi )ni(ersitas 8ndonesia.

'0