Anda di halaman 1dari 10

HRM (Manajemen Sumberdaya Manusia) INTERNASIONAL Definisi HRM (Manajemen Sumberdaya Manusia) Internasional Manajemen sumberdaya manusia internasional

adalah proses mempekerjakan, mengembangkan dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen manusia di seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat/manca-negara saja. Sebuah perusahaan internasional adalah perusahaan yang operasioperasinya berlangsung pada cabang-cabang luar negeri, yang mengandalkan pada kepakaran bisnis atau kapasitas produksi dari perusahaan induk. Perusahaanperusahaan internasional dapat bersifat sangat tersentralisasi dengan kendali/ kontrol ketat. Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang mana sejumlah besar bisnis di dalam berbagai negara dikelola sebagai sebuah kesatuan dari perusahaan pusat. Tingkat otonominya akan sangat beragam. Perusahaanperusahaan global mena arkan produk-produk atau layanan-layanan yang dirasionalkan dan distandarisasi untuk memungkinkan produksi atau pro!isi dilaksanakan secara lokal dengan cara yang efektif biaya. "abang-cabangnya tidak tunduk pada kontrol ketat kecuali mengenai kualitas dan presentasi dari produk atau layanan-jasanya. Mereka mengandalkan pada pengetahuan teknis dari perusahaan induk, tapi melaksanakan produksinya sendiri, pemberian layanan atau akti!itas-akti!itas distribusi. ermasala!an dalam HRM Internasional H#M $nternasional melibatkan sejumlah permasalahan yang tidak muncul ketika akti!itas-akti!itas perusahaan hanya terbatas pada satu negara saja. $su-isu ini terdiri dari banyaknya model organisasi internasional yang ada, tingkat dimana kebijakan dan praktek H#M seharusnya beragam pada negara-negara yang berbeda %con!ergence / seragam atau di!ergence / berbeda&, permasalahan pengelolaan / manajemen di dalam budaya dan lingkungan yang berbeda, dan pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk memilih, melepaskan, mengembangkan dan memberi penghargaan pada para ekspatriat yang dapat

'

berasal dari negara yang sama dengan perusahaan induk atau (penduduk negara ketiga) %T"*s& + penduduk dari negara-negara selain dari perusahaan induk yang bekerja di luar negeri pada perusahaan cabang dari perusahaan tersebut. Model"Model Or#anisasional Internasional ,mpat model organisasional internasional telah diidentifikasi oleh -artlett dan .oshal %'//0&1 '. 2ederasi terdesentralisasi dimana tiap unit nasional dikelola sebagai entitas / lembaga yang terpisah yang berusaha untuk mengoptimalkan kinerja di dalam lingkungan lokal. $ni adalah korporasi multinasional tradisional. 3. 2ederasi terkoordinasi dimana perusahaan pusat mengembangkan sistemsistem manajemen canggih yang memungkinkannya untuk mempertahankan kontrol keseluruhan, meskipun ruang-lingkup diberikan pada manajemen lokal untuk mengadopsi praktek-praktek yang mengenali kondisi-kondisi pasar lokal. 0. Hub/inti tersentralisasi dimana fokusnya adalah pada pasar global daripada pada pasar-pasar lokal. 4rganisasi-organisasi semacam ini benar-benar global daripada yang multinasional, yang mana merupakan kasusnya ketika mengadopsi sebuah pendekatan terfederasi. 5. Transnasional dimana korporasi mengembangkan kemampuan strategi multi-dimensional terhadap persaingan global tapi juga mengijinkan ke aspadaan lokal pada kebutuhan-kebutuhan pasar. Perkins dan Hendry %'///& berpendapat bah a meskipun terdapat model empat-macam ini, perusahaan-perusahaan internasional tampaknya terpolarisasi disekeliling dua pendekatan organisasional1 '& regionalisasi, dimana layanan pelanggan lokal adalah hal yang penting6 dan 3& arus-arus bisnis global, yang melibatkan penetapan terpusat segmen-segmen bisnis terkontrol yang berurusan dengan cakupan produk terkait di seluruh dunia.

$on%er#en & Sera#am dan Di%er#en & 'erbeda Sebuah isu yang dihadapi oleh semua perusahaan iternasional adalah tingkat dimana kebijakan-kebijakan H# mereka sebaiknya 7kon!ergen8 seluruh dunia yang secara mendasar sama dalam tiap lokasi, atau 7di!ergen8 yang terdiferensiasi dalam respon terhadap kebutuhan-kebutuhan lokal. Terdapat kecenderungan alamiah untuk tradisi-tradisi manajerial dalam perusahaan induk untuk membentuk sifat dari keputusan-keputusan kunci, tapi terdapat argumen kuat untuk memberikannya sebanyak mungkin otonomi lokal guna memastikan kebutuhan-kebutuhan lokal sudah dipertimbangkan dengan memadahi. 2aktor-faktor yang mempengaruhi pilihan adalah1 tingkat dimana terdapat norma-norma lokal yang sudah mapan6 tingkat dimana unit yang beroperasi pun disertakan pada lingkungan lokal6 kekuatan dari aliran sumberdaya + finansial, informasi dan masyarakat + antara perusahaan induk dan perusahaan cabang6 orientasi perusahaan induk terhadap kontrol6 sifat dari industri + tingkat dimana hal ini secara mendasar adalah industri domestik pada le!el lokal6 kompetensi organisasional spesifik termasuk H#M adalah hal yang sangat penting untuk mencapai keunggulan kompetitif di dalam lingkungan global. Mengembangkan sebuah pendekatan internasional 9aurent %'/:;& menyatakan bah a sebuah pendekatan yang benar-benar internasional terhadap manajemen sumberdaya manusia akan membutuhkan langkah-langkah berikut1 '. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bah a cara-cara khususnya sendiri dalam mengelola sumberdaya manusia mencerminkan dari asumsi-asumsi dan nilai-nilai dari budaya asalnya. 3. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bah a cara-cara khususnya tidaklah secara uni!ersal lebih baik atau lebih buruk daripada

lainnya, tapi berbeda dan kemungkinan menunjukkan kekuatan dan kelemahan, khususnya luar negeri. 0. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bah a cabang-cabang luar negerinya memiliki cara-cara pilihan lainnya dalam mengelola sumberdaya manusia yang secara intrinsik tidak lebih baik atau lebih buruk, tapi kemungkinan besar dapat sangat efektif secara lokal. 5. <emauan/kesiap-sediaan dari kantor-kantor pusat yang tidak hanya mengakui perbedaan kultural, tapi juga mengambil tindakan guna membuatnya dapat dibahas dan sehingga dapat digunakan. =. Pembentukan keyakinan asli oleh semua pihak bah a cara-cara yang lebih kreatif dan efektif dalam mengelola sumberdaya manusia dapat dibangun sebagai hasil dari pembelajaran lintas-budaya. $era#aman $ultural >ualitas kultural menurut -ento dan 2erreira %'//3& yang mengadopsi pernyataan Hofstede %'/:?& tentang dimensi kultural yang mempengaruhi operasioperasi internasional1 persamaan !s ketidaksamaan6 kepastian !s ketidakpastian6 kontrolabilitas !s non-kontrolabilitas6 indi!idualisme !s kolekti!isme6 materialistik !s personalitas. @rea-area H# yang menurut Sparro budaya nasional1 keputusan mengenai hal yang membentuk manajer efektif6 memberi umpan-balik empat-mata6 kesiapan untuk menerima penugasan-penugasan internasional6 sistem-sistem pembayaran dan konsep-konsep yang berbeda mengenai keadilan sosial6 pendekatan- terhadap penstrukturan organisasional dan dinamika strategis. dan Hiltrop %'//A& terpengaruh oleh

'er(i)ir *lobal dan 'ertinda) Lo)al Menurut Blrich %'//:& guna mencapai keseimbangan, terdapat enam kapabilitas yang memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan dan mengkonsentrasikan akti!itas-akti!itas internasional dan juga memisahkan dan mengadopsi akti!itas-akti!itas lokal1 '. mampu untuk menentukan akti!itas-akti!itas inti dan akti!itas non-inti6 3. mencapai konsistensi sambil memberikan fleksibilitas6 0. membangun ekuitas merek global sambil menghargai kebiasaan-kebiasaan lokal6 5. memperoleh pengaruh/kontrol %lebih besar lebih baik& sambil mendapatkan fokus %lebih kecil lebih baik&6 =. berbagi pembelajaran dan menciptakan pengetahuan baru6 ;. menghasilkan/menstimulasi akuntabilitas lokal. $ebija)an"$ebija)an HR Internasional Men#elola ara E)s(atriat <ebijakan-kebijakan mengenai manajemen para ekspatriat adalah sebagai berikut1 Kebijakan-Kebijakan Pen-sumberdaya-an <ebijakan dibutuhkan pada pemberian pekerjaan pada pekerja lokalnasional dan menggunakan para ekspatriat untuk penugasan-penugasan jangka panjang atau pendek. <eunggulan mempekerjakan para pekerja lokal-nasional adalah bah a mereka1 sudah paham dengan pasar lokal, dengan masyarakat lokal, tatanan budaya dan ekonomi lokal6 berbicara dengan bahasa lokal dan berasimilasi secara kultural6 dapat mengambil perspektif jangka panjang dan berkontribusi untuk jangka panjang %berbeda dengan para ekspatriat yang mungkin sekali memiliki perspektif jangka pendek&6 perspektif global sambil memastikan

tidak memiliki sikap meremehkan %neo-kolonial& yang kadangkala diadopsi oleh para ekspatriat.

Kebijakan-Kebijakan Rekrutmen dan Seleksi <ebijakan-kebijakan untuk rekrutmen dan seleksi sebaiknya berkaitan dengan penetapan kebutuhan-kebutuhan, menyediakan contoh-contoh realistis dan persiapan untuk penugasan-penugasan luar negeri. A+ S(esifi)asi eranan Spesifikasi-spesifikasi peran sebaiknya memperhatikan perilaku-perilaku yang dibutuhkan bagi mereka yang bekerja secara internasional. Menurut 9eblanc %3??'& sebaiknya1 mengenali keragaman negara-negara manca6 menerima perbedaan antar negara sebagai sebuah kenyataan dan menyesuaikan diri dengan perbedaan-perbedaan ini secara efektif6 toleransi dan menyesuaikan diri dengan kondisi-kondisi lokal6 sanggup bekerja jangka panjang dengan keragaman dari konteks-konteks manca negara6 mendapatkan penerimaan sebagai seorang per akilan dari perusahaan manca negaranya6 memperoleh dan menginterpretasikan informasi mengenai kontekskonteks manca negara %institusi, legislasi, praktek-praktek, kekhususan pasar, dll&6 menginformasikan dan mengkomunikasikan secara efektif dengan lingkungan manca negara mengenai kebijakan-kebijakan perusahaan asal6 mempertimbangkan lingkungan manca negara ketika menegosiasikan kontrak-kontrak dan kemitraan-kemitraan6 mengidentifikasi manca negara6 dan menerima penyesuaian terhadap spesifikasispesifikasi-spesifikasi produk dasar guna memenuhi kebutuhan dari pasar

mengembangkan elemen-elemen dari kerangka kerja umum untuk strategistrategi, kebijakan-kebijakan dan operasi-operasi6 menerima bah a praktek-praktek yang akan beroperasi terbaik di lingkungan luar negeri tidak akan sama dengan praktek-praktek di perusahaan 7rumah/asal8.

'+ ,onto!"-onto! Realistis "ontoh yang ada sebaiknya menyediakan informasi mengenai operasi manca negara, ciri-ciri khusus apapun dari pekerjaan tersebut, apa yang perlu dilakukan untuk sesuai dengan kondisi-kondisi lokal, kemajuan karir manca negara, kebijakan masuk-ulang / re-entry pada penyelesaian tugas, pembayaran, dan manfaat-manfaat khusus seperti meninggalkan rumah dan pendidikan anak. ,+ $ebija)an ersia(an Persiapan kebijakan untuk penugasan luar negeri sebaiknya mencakup pro!isi/penetapan familiarisasi/kepahaman kultural bagi negara%negara& dimana para ekspatriat akan bekerja %kadangkala disebut dengan 7akulturasi8&, pendekatan yang dipilih untuk mengarahkan dan bekerja dalam tim-tim internasional, dan kebijakan bisnis serta kebijakan H# yang akan diterapkan. Pelatihan 9angkah-langkah yang sebaiknya dilakukan untuk mendesain sebuah program pelatihan bagi para ekspatriat menurut TariCue dan "alligiri %'//=&1 '. Mengidentifikasi jenis dari penugasan global, misalnya teknis, fungsional, taktis, pengembangan atau strategis/eksekutif. 3. Melakukan analisis kebutuhan pelatihan lintas-kultural yang menakup analisis organisasional dan kebutuhan, analisis penugasan dari tugas-tugas kunci dan analisis indi!idual dari skill/keahlian. 0. Menetapkan tujuan dan ukuran pelatihan + kognitif %misalnya memahami peranan dari nilai dan norma budaya& dan afektif %memodifikasi persepsi mengenai budaya dan meningkatkan rasa percaya diri dalam berurusan dengan perilaku-perilaku indi!idual untuk membentuk perilaku-perilaku adaptif seperti skill/keahlian interpersonal&.

5. Mengembangkan programnya + isinya sebaiknya mencakup orientasi kultural spesifik dan umum6 beragam metode harus digunakan. =. Menge!aluasi pelatihan yang telah diberikan. Kebijakan-Kebijakan Asimilasi dan Tinjauan <ebijakan-kebijakan asimilasi akan disediakan untuk adaptasi dari para ekspatriat pada pos-pos manca negara dan kemajuan mereka disana akan dipantau dan ditinjau. Hal ini dapat berlangsung dalam bentuk proses-proses manajemen kinerja kon!ensional, tapi informasi tambahan dapat disediakan mengenai potensi dan kemampuan indi!idual untuk menghadapi kondisi-kondisi manca negara. >imana sejumlah ekspatriat menggunakannya maka umum bagi seseorang di kantor pusat untuk memiliki tanggung ja ab mera atnya. Kebijakan-Kebijakan Masuk-ulang/Re-entry <ebijakan-kebijakan re-entry sebaiknya dirancang untuk meminimalkan permasalahan-permasalahan yang dapat muncul ketika para ekspatriat kembali ke perusahaan induk setelah penempatan luar negeri. Mereka ingin dipsatikan bah a mereka akan diberi posisi yang tepat sesuai kualifikasi mereka, dan mereka akan kha atir megenai karir mereka, curiga kalau pengalaman manca negaranya tidak akan dipertimbangkan. <ebijakan-kebijakan sebaiknya memberikan para pembimbing adalah hal yang diinginkan. Kebijakan Upah dan Bonus 2aktor-faktor yang kemungkinan besar berdampak pada desain sistemsistem penghargaan / re ard sebagaimana yang dinyatakan oleh -radley et al. %'///& adalah budaya korporat / perusahaan dari perusahaan multinasional, pasar tenaga kerja lokal dan ekspatriat, sensiti!itas budaya lokal dan faktor-faktor legal dan institusional. Hal ini mengacu pada pilihan yang harus dilakukan antara mencari konsistensi internal dengan mengembangkan kebijakan-kebijakan penghargaan / re ard umum guna memfasilitasi pergerakan para karya an lintas aktu bagi para ekspatriat untuk menyesuaikan diri. Pro!isi/prasyarat dari para mentor atau

batas dan mempertahankan ekuitas / keadilan internal, dan merespon pada tekanan-tekanan untuk patuh terhadap praktek-praktek lokal. Tapi menggarisba ahi bah a1 (Studi-studi dari perbedaan kultural menunjukkan bah a desain sistem re ard dan manajemen perlu dikaitkan pada nilai-nilai lokal untuk meningkatkan kinerja dari operasi-operasi manca negara.) Sebagaimana yang dinyatakan oleh Sparro %'///b&1 (Perbedaan di dalam re ard internasional tidak hanya konsekuensi dari perbedaan budaya, tapi juga perbedaan di dalam pengaruh-pengaruh internasional, sistem-sistem bisnis nasional dan peranan serta kompetensi dari para manajer di dalam lingkup H#M.) <ebijakan dari sebagian besar organisasi adalah untuk memastikan bah a para ekspatriat tidak menjadi lebih buruk karena mereka telah ditempatkan di luar negeri. >alam prakteknya, berbagai upah atau bonus tambahan, seperti bonus kerja-keras, berarti bah a mereka biasanya menjadi lebih baik secara finansial jika mereka tetap tinggal di kampung halaman. Pilihan dasarnya adalah apakah lebih baik mengadopsi kebijakan berbasis rumah/kampung-halaman atau berbasisinang bagi para ekspatriat. A+ .(a! berbasis ruma!&)am(un#"!alaman (ne#ara asal) Pendekatan home-based pay / upah berbasis kampung-halaman bertujuan untuk memastikan bah a nilai dari upah para ekspatriat adalah sama dengan upah di negara asalnya. Bpah home-based / berbasis kampung-halaman dapat bersifat spekulatif untuk penugasan-penugasan jangka panjang %yaitu upah / gaji yang diasumsikan dibayarkan pada para ekspatriat dimana mereka dipekerjakan pada sebuah pekerjaan yang sebanding dengan perusahaan asal/induk&. Bntuk penugasan jangka pendek hal ini dapat bersifat upah / gaji aktual dari indi!idu tersebut. Spekulasi atau upah home-base digunakan sebagai dasar dimana paket pembayaran total dibentuk. Hal ini kadangkala disebut dengan pendekatan 7buildup8 atau 7balance-sheet8. 4leh karena itu upah / gaji para ekspatriat akan kemudian terdiri dari spekulasi upah/ gaji home-base ditambah dengan penyesuaian biaya hidup. Sebagai tambahan, mungkin diperlukan untuk menyesuaikan upah-upah untuk mempertimbangkan rejim pajak negara inang guna mencapai persamaan pajak.

-ergerak kurang dari satu tahun yang dapat meningkat dua kali lipat biaya pajak membutuhkan perhatian khusus. -eberapa bonus berikut ini dapat ditambahkan pada upah semacam ini1 premium 7insentif bekerja luar negeri86 kerja keras dan lokasi6 tempat tinggal dan utilitas6 fee sekolah6 meninggalkan 7istirahat dan pemulihan8. Pendekatan host-based pay / upah berbasis-negara-setempat menyediakan bagi para ekspatriat upah dan manfaat seperti hari libur perusahaan dan mobil/kendaraan perusahaan yang sejajar dengan yang diberikan pada pekerja lokal-nasional dari negara inang dalam pekerjaan serupa. Metode ini memastikan ekuitas / persamaan antara para ekspatriat dan para pekerja lokal-nasional negara setempat. Hal ini diadopsi oleh perusahaan-perusahaan yang menggukana sistem 7market-rate / peringkat-pasar8, yang memastikan bah a upah / gaji dari para ekspatriat sesuai dengan le!el-le!el pasar dari upah / gaji di negara setempat. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan pendekatan host-based umumnya membayar bonus tambahan seperti fee sekolah, akomodasi dan asuransi medis. Mereka juga mendanai manfaat-manfaat jangka-panjang seperti keamanan sosial, asuransi ji a dan pensiun dari rumah/negara-asal. Metode host-based sudah pasti adil dari sudut pandang pekerja lokalnasional, dan hal ini dapat menjadi lebih murah daripada home-based pay. Tapi dapat menjadi kurang menarik sebagai stimulus bagi para karya an untuk bekerja di manca negara, khususnya di lokasi-lokasi yang tidak menyenangkan, dan menyulitkan untuk mengumpulkan data peringkat pasar secara lokal guna menyediakan sebuah dasar untuk penetapan le!el-le!el upah/gaji.

'+ .(a! bebasis"ne#ara"setem(at

'?