La inteligencia consiste no slo en el conocimiento, Si no tambin, en la destreza de aplicarlo en la prctica Aristteles

Metodologa Lean Eficiencia en operaciones

Pg. 1 de 102

1. Introduccin .................................................................... 5 2. Cmo Identificar los despilfarros? ............................ 12 2.1 Los siete tipos de MUDA ........................................ 13 2.2 La fbrica como un escaparate .............................. 15 2.3 El enfoque Japons................................................ 17 2.4 El enfoque occidental ............................................. 17 3. La velocidad: Resultados en una semana .................. 21 3.1 Qu resultados se pueden alcanzar? .................. 23 3.2 La filosofa de la mejora .......................................... 25 3.3 Una semana de mejora en la prctica .................... 29 3.4 Conclusin............................................................... 33 4. Reduccin del tiempo de cambio ................................ 34 4.1 Una semana? ......................................................... 34 4.2 SMED....................................................................... 36 4.3 La reduccin del tiempo de cambio: SMED (Single Minute Exchange of Die) ........................................................ 36

Pg. 2 de 102

4.4 La semana Gemba Kaizen para la reduccin del tiempo de cambio ................................................................... 40 4.5 Conclusin............................................................... 42 5. La produccin pieza a pieza .................................... 43 5.1 Fabricacin pieza a pieza, las bases ...................... 45 5.2 Desarrollo de una semana de Gemba Kaizen para implantar el flujo pieza a pieza........................................... 48 6. 7. Experiencia prctica de produccin pieza a pieza . 53 Cmo mejorar la eficiencia en mquinas ............... 59 7.1 La herencia del pasado .......................................... 60 7.2 Volver al inicio: El MUDA ....................................... 62 7.3 Cmo se puede mejorar el OEE? ......................... 67 8. 9. La Mejora de la Eficiencia en una semana ............. 71 Cmo sincronizar cadenas de produccin............. 77 9.1 El escenario de estudio .......................................... 78 9.2 Los tres mitos de la implantacin .......................... 81 9.3 El enfoque tradicional ............................................ 82

Pg. 3 de 102

9.4 El enfoque de la fabricacin Lean ......................... 87 10. Automatizacin de la produccin ........................... 91

10.1 Automatizacin en el entorno de produccin Lean ................................................................................................. 91 10.2 Por qu automatizar un proceso? ...................... 93 10.3 El camino para la Automatizacin ....................... 95 10.4 10.5 Algunas reglas para automatizar ................... 100 Conclusin ...................................................... 101

Pg. 4 de 102

1. Introduccin
Todava hoy cuatro aos despus de los viajes de exploracin a Japn donde redescubrimos el significado del sistema de produccin Lean, me sigo haciendo la misma pregunta: Por qu no se aplica de forma masiva este sistema? Nuestro Presidente, Alberto Galgano habla de La historia increble utilizando el ttulo del famoso libro de Michael Ende. Realmente es una historia increble por dos motivos: Primero, los resultados obtenibles son increbles. Dos de los mayores estudiosos de la produccin Lean, Womack y Jones, en su libro Lean Thinking hablan de la posibilidad de doblar la productividad, de reducir los inventarios en un 95% etc. Uno de los mayores implantadores de Lean en el mundo George Koenigsaecker habla de mejoras de productividad del 300 al 400% al pasar de un sistema de produccin por lotes a la aplicacin de la fabricacin Lean. Esto es sin duda increble, mxime cuando se habla de obtener resultados en reas localizadas en plazos tan cortos como una semana.

Pg. 5 de 102

Por otra parte, segn los estudios que se han desarrollado en el mundo occidental, slo el 5% de las empresas han implantado este sistema de produccin. Por tanto, no slo los resultados en s mismos son increbles, sino que la historia en s misma resulta increble para los directivos occidentales. Suena a cuento.

Estamos pues ante un problema de difundir una herramienta clave para resolver lo que hoy se considera un grave problema de nuestro tejido industrial: la productividad. Sin una mejora radical de la productividad de nuestras empresas el tejido industrial espaol parece condenado a la desaparicin. An as, el sistema de produccin Lean permanece ignorado. El problema se agrava cuando damos un primer vistazo al modelo de produccin Lean, el sistema de produccin de TOYOTA:
Pg. 6 de 102

Si miramos sus elementos, el primer comentario que viene a la mente es que se trata de lo mismo de siempre. Ya en los aos 80, en mis aos de universidad, se hablaba del sistema de produccin de TOYOTA, de Just in Time, de SMED, TPM etc. Cul es la diferencia? Por qu veinte aos despus seguimos hablando de lo mismo sin hacer nada? En definitiva por qu debemos creer que esta vez s es la solucin? En esta serie de captulos, pretendemos desarrollar las respuestas a estas y otra multitud de preguntas que cada da nos hacemos y nos hacen nuestros clientes. Por hoy basta con decir que en
Pg. 7 de 102

nuestros viajes a Japn descubrimos que Lean Manufacturing es mucho ms que una serie de tcnicas ya conocidas, es la integracin de todas ellas bajo un objetivo comn: La perfeccin. Esta perfeccin se refleja en la Velocidad del sistema. La mayor parte de los directivos consideran que el mover el capital de forma rpida es crucial para su negocio:

Por una parte libera los fondos atrapados en inventarios o cuentas de clientes lo cul es sin duda prioritario especialmente para las pequeas y medianas empresas. Por otra parte les da la capacidad de llegar rpidamente a sus clientes adelantndose a la competencia y satisfaciendo la necesidad clave de los clientes hoy: Plazos de entrega cortos.

Sin negar que se trata de dos ventajas fundamentales de la Velocidad, se reducen a ventajas cortoplacistas, basadas nicamente en parmetros de gestin. Se olvidan del elemento fundamental que nos aporta la Velocidad: slo se es perfecto en algn aspecto de la vida si se puede realizar a gran velocidad. La gran diferencia entre los nmeros uno de una actividad y el resto de nosotros es la velocidad a la que realizan la actividad. Fernando Alonso, nuestro piloto de frmula uno, es el ms claro ejemplo de esto. Cualquiera de nosotros no llegara ms all de algunos metros en un frmula ya que en pocos instantes cometeramos cientos de errores. Un piloto de formula uno tiene la imposicin de no cometer errores ya que un error a las velocidades que circulan supone estar fuera de la
Pg. 8 de 102

carrera. La velocidad es la prueba de que no cometemos errores. Cunto ms rpido sea nuestro sistema de produccin, nuestro sistema logstico, no slo ser ms rentable, o ms flexible, sino que ser en su conjunto ms perfecto. Este es el primer gran cambio del nuevo enfoque de la Lean Manufacturing. La forma de conseguir la velocidad es la base del sistema de produccin Lean: la eliminacin sistemtica de las prdidas, del despilfarro, de lo que en japons se llama MUDA. Slo obtendremos los resultados comentados al inicio de este artculo si conseguimos a travs de las tcnicas que muchos conocemos desde hace aos (5S, SMED, TPM, etc.) cambiar la esencia misma de nuestras empresas. La aplicacin de estas tcnicas en su conjunto, como un sistema nos debe llevar a un cambio de filosofa en la organizacin:

Centrando el enfoque y la prioridad en la accin, pasando de imaginar los problemas y las soluciones a verlos en la lnea de produccin, en el almacn, en la oficina dnde se realiza el trabajo. Esto es, a redescubrir los problemas en el Gemba, el lugar de trabajo. Uno de los mximos dirigentes de TOYOTA hace ms de cincuenta aos afirmaba que el indicador para saber si un ingeniero estaba haciendo su trabajo era cuntas veces al da se lavaba las manos! Este enfoque prctico se debe basar en la implantacin rpida de las soluciones. Una de las caractersticas fundamentales de las empresas lderes es la capacidad de implantar soluciones de manera rpida, en el plazo de una semana.

Pg. 9 de 102

Buscando la perfeccin de manera continua. No basta con alcanzar algunos resultados. Slo la perfeccin es aceptable. Slo la eliminacin completa del MUDA es el objetivo. Conscientes eso s de que se trata de un trabajo a desarrollar a lo largo de aos. Sin prisa pero sin pausa. Un nuevo papel para el personal operativo, donde se convierte en el verdadero generador de las oportunidades de mejora y de su implantacin prctica. Donde aplican de manera sistemtica el mtodo cientfico a cada problema que descubren, preguntndose por qu e imaginando soluciones nuevas. Slo as se puede alcanzar la perfeccin.

En los siguientes captulos iremos desgranando los elementos fundamentales del sistema de produccin Lean. De su aplicacin y del gran cambio que supone para nuestras organizaciones. La teora de la tcnica descrita, junto con los casos prcticos nos permitir ir dando a conocer los grandes cambios culturales que se deben producir en la organizacin. Los grandes resultados que se pueden obtener a corto plazo y que financian todo el programa, y la tremenda energa que produce en toda la organizacin el hecho de que los problemas de siempre se resuelven de una vez por todas. Si conseguimos en nuestras organizaciones iniciar este camino estaremos en la ruta adecuada para conseguir los resultados de los que hablaba al inicio de este artculo, y lo que es ms importante, de transformar una historia increble en una

Pg. 10 de 102

realidad que asegura nuestras empresas contra el enemigo de hoy: la deslocalizacin.

Pg. 11 de 102

2. Cmo Identificar los despilfarros?

En el ltimo artculo se presentaba el modelo conceptual del sistema de produccin Lean en la interpretacin que el Grupo Galgano ha desarrollado a partir de los viajes a Japn y de un gran nmero de proyectos en Europa. Uno de los aspectos fundamentales de este modelo es la relevancia de la velocidad en la fabricacin. No slo, por sus innegables ventajas econmicas y logsticas sino fundamentalmente por tratarse de la prueba que asegura que el sistema logstico no contiene despilfarros (MUDAS). La velocidad en un sistema logstico slo se puede obtener mediante una reduccin del inventario. Un mayor inventario supone una mayor lentitud del flujo de los productos y un colchn que protege a toda la cadena frente a errores. Aumentar la velocidad, supone eliminar el inventario (los colchones) y esto slo se puede hacer con garantas si conseguimos eliminar el MUDA (despilfarro). El primer paso, la base de todo el sistema de produccin Lean es por tanto la identificacin y eliminacin sistemtica del despilfarro. En este artculo nos centraremos en la primera parte, la identificacin.

Pg. 12 de 102

2.1 Los siete tipos de MUDA

En el desarrollo del modelo de produccin de Toyota, Taiichi Ohno, conceptualiz siete tipos de MUDA. Merece la pena, antes de describirlos puntualizar por qu siete. En la cultura Japonesa el nmero siete tiene una dimensin de multitud. Si se es capaz de identificar siete aspectos de algo, quiere decir que hay una multitud de aspectos. Es decir, al hablar de los Siete instrumentos de la Calidad Total, no se trata de de que slo se pueden utilizar esos siete, sino que hay una multitud de instrumentos utilizables para resolver problemas entre los cules se destacan estos siete (Recogida de datos, Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto, etc.). Errneamente, en la aplicacin de la Calidad Total, muchos interpretamos que se deban utilizar estos siete instrumentos y slo estos. De igual manera, en la identificacin del MUDA se sealan siete. Esto quiere decir que hay una multitud de desperdicios en nuestras organizaciones, entre los cuales, Taiichi Ohno identific esto siete como los ms importantes. No se trata de que slo se deben buscar estos, sino de que se deben tomar como una gua para identificarlos todos.

Pg. 13 de 102

Los siete MUDAS son:

Pg. 14 de 102

Pienso que esta interpretacin de los MUDAS es conocida por la mayor parte de los lectores, por lo que slo me detendr en los que a mi juicio son los principales: La sobreproduccin y el inventario. Estos desperdicios, MUDAS, en muchas ocasiones son valorados (incluso contablemente) como activos o beneficios para la empresa. Al fin y al cabo, suponen un valor ya producido. Sin embargo son los dos MUDAS ms peligrosos ya que responden a la incapacidad de adaptarse al mercado o a la necesidad de construir un colchn que tape nuestras deficiencias como organizacin. As los inventarios intermedios para protegerse de averas, defectos de calidad, absentismo etc. Son habituales en la mayor parte de las empresas. Estos dos son sin duda un punto de arranque fundamental para nuestro propsito: Identificar el MUDA.

2.2 La fbrica como un escaparate

Centrndonos ahora en las plantas de produccin, la mayora de las empresas las enfocan hoy no slo como centros de fabricacin sino tambin como autnticos escaparates para demostrar a los clientes las virtudes del sistema. La mayor parte de las visitas que los Directivos realizan son para ensear la planta a clientes, a Directivos de rango superior o a las familias en jornadas de puertas abiertas. Todas estas visitas
Pg. 15 de 102

tienen un denominador comn: ensear las bondades de la planta, ocultar los puntos crticos. Esto deforma nuestra visin de manera que al cabo de un tiempo somos incapaces de darnos cuenta de las deficiencias del sistema. Estamos tan acostumbrados a ocultarlas que ni siquiera las vemos. En las charlas que habitualmente realizo sobre Lean Manufacturing pido a los asistentes en este punto que vuelvan a sus fbricas y oficinas y como en la pelcula de El Seor de los Anillos se pongan un anillo que les permita ver el lado oscuro. La parte indigna y sucia de su negocio. Slo necesitan una determinada actitud mental y una hoja para reflejarlo:

Pg. 16 de 102

Este es el primer gran paso para comenzar el camino hacia una fbrica Lean. EL nico problema serio se puede dar si la hoja sigue en blanco al acabar el paseo por la lnea de produccin.

2.3 El enfoque Japons

La educacin en Japn est mucho ms orientada al mtodo Socrtico. Lo importante no es la metodologa sino la comprensin del problema que viene del planteamiento de las preguntas adecuadas. Para los Senseis (Maestros) Japoneses no es necesario nada ms para identificar el MUDA. Basta con salir a la planta de produccin y tratar de entender lo que ocurre. Nuestra propia inteligencia nos identificar en MUDA. La prioridad para resolverlo tampoco es importante ya que lo crucial es iniciar su eliminacin.

2.4 El enfoque occidental

En occidente estamos mucho ms orientados a las metodologas y a los resultados. EL enfoque Socrtico no es suficiente para nosotros por lo que necesitamos un mtodo que
Pg. 17 de 102

nos gue paso a paso minimizando el tiempo para alcanzar resultados concretos. Mike Rother y John Shook desarrollaron un mtodo para identificar el MUDA que recogieron en su libro Learning to see (literalmente Aprendiendo a ver aunque la edicin en castellano se titula Observar para crear valor). Este mtodo se basa en cuatro pasos: Elegir una familia de productos. Dibujar el mapa de valor de esa familia. Dibujar el mapa de la situacin futura. Elaborar un Plan de Trabajo.

Los pasos no son distintos de los que habitualmente utilizamos en nuestros Mapas de Proceso. Sin embargo hay algunas diferencias fundamentales en cmo realizarlo:

El mapa se realiza a lpiz en la lnea de produccin visitando cada zona y Aprendiendo a ver los distintos pasos y MUDAS. El mapa debe recoger toda la informacin fundamental del proceso: Nmero de personas, Eficiencias, Tiempos de Ciclo etc. El mapa se realiza en un plazo muy breve de tiempo, algunas horas o como mximo un da.

Pg. 18 de 102

La visin futura debe ser un mapa concreto que se dibuja aplicando los conceptos Lean a la situacin inicial despus de identificar los MUDAS en la lnea.

Para la elaboracin de los mapas se utilizan unos smbolos estndar entre los cuales cabe destacar:

El resultado cuando se une el mtodo a la experiencia del que lo aplica es que en el plazo de unos das u horas se consigue un esquema de la situacin actual, una visin de futuro y un plan de trabajo. Las mejoras identificadas (MUDAS) se cuentan

Pg. 19 de 102

por decenas, y el plan se desarrolla a partir de oportunidades concretas de mejora que se reflejan en una matriz en X.

Tenemos ahora el camino trazado para el desarrollo de nuestro programa Lean. En los prximos captulos presentaremos enfoques metodolgicos y casos de eliminacin de los principales MUDAS que se suelen identificar en los Mapas de Proceso.

Pg. 20 de 102

3. La velocidad: Resultados en una semana

Una de las claves de la aplicacin del sistema de produccin Lean es sin duda la velocidad. En el primer artculo de la serie, se identificaba la velocidad como una de las claves para identificar el MUDA. Slo se puede realizar alguna actividad a gran velocidad si se realiza sin cometer errores, sin MUDA (despilfarro). En su libro MEGACHANGE, William F. Joyce presenta una interesante teora sobre el cambio, el Mtodo como Modelo: El principio del mtodo como modelo significa que la metodologa aplicada para cambiar es el vehculo fundamental a travs del cual se transmite la nueva cultura. Debe ser coherente con el estado futuro buscado, en la forma y en las intenciones. Comparto completamente este enfoque. Slo se puede implantar con xito un nuevo modelo si el propio camino de implantacin se convierte en un ejemplo de los resultados que se buscan con el cambio. La implantacin del modelo de produccin Lean debe por tanto demostrar la importancia de la velocidad. El cambio se debe producir en plazos realmente cortos de manera que se muestre a la organizacin la importancia futura de la velocidad. En la implantacin del modelo de produccin Lean, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno especfico
Pg. 21 de 102

para la empresa, sino en realizar proyectos de implantacin en distintas reas de la planta. Estos proyectos deben estar orientados a transformar la organizacin alcanzando resultados concretos que financien el cambio, pero sobre todo al aprendizaje prctico del nuevo sistema de produccin. Esta forma de implantacin permite:

Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reduccin del coste, reduccin de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer da. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organizacin. El propio desarrollo de los proyectos ayuda a los miembros de la organizacin a entender la magnitud del cambio y sus implicaciones. Adems, como son los propios miembros de la organizacin los que ejecutan los proyectos se ven ms fcilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situacin actual. A travs de la ejecucin de proyectos se consigue un desarrollo de las personas de la organizacin que les ayuda a tener una visin ms exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visin claramente innovadora. Durante el proceso de trabajo se transfiere la metodologa Lean al personal del de modo que al finalizar el trabajo el

Pg. 22 de 102

Know How queda en poder de la organizacin quien es capaz de desarrollar autnomamente el modelo. El pilar fundamental de la implantacin es por tanto el desarrollo de acciones rpidas de mejora. El objetivo fundamental de estas mejoras ser el de alcanzar un resultado significativo y sostenible en un rea de la planta y sobre uno o varios parmetros del negocio.

3.1 Qu resultados se pueden alcanzar?

En los ltimos aos el Grupo Galgano ha desarrollado cientos de casos de aplicaciones de mejora rpida en Europa. Los resultados tpicos se pueden resumir en:

Pg. 23 de 102

Todos estos resultados se obtienen en el plazo de una semana y se mantienen a lo largo del tiempo. Obviamente no se trata de un proyecto sobre el conjunto de una planta sino sobre una parte afectando tpicamente a una etapa del proceso y a un rango de entre 5 y 30 operarios. El tipo de acciones a llevar a cabo es completamente diverso: En uno de los primeros proyectos que realic, en una planta de calderera que fabricaba componentes para gasoductos, el montaje se redefini pasando de hacerse en puestos aislados a una lnea de montaje. El problema era que un muro y una zona de oficinas impedan conectar la lnea de montaje con la zona de pruebas. EN UNA NOCHE, TANTO EL MURO COMO LAS OFICINAS SE HABAN TRASLDADO. La mejora de productividad fue del 20% y la reduccin del tiempo de preparacin en pruebas del 80%. Hoy esta empresa ha realizado ms de 400 acciones de mejora rpida. En la cocina de un hotel de Madrid, las restricciones de espacio eran tales que ponan en riesgo el nuevo negocio de banquetes. En el plazo de una semana se reorganiz todo el rea de servicios, levantando muros, eliminando maquinas de lavado poco utilizadas y trasladando almacenes que hicieron posible el nuevo negocio. Recientemente, en una fbrica de electrodomsticos del norte de Espaa, se ha reducido el tiempo de preparacin de una prensa en un 75%, desplazando zonas de almacenamiento de chapa, reformado

Pg. 24 de 102

matrices, con pequeas modificaciones de la mesa de la prensa etc. Hace algunos meses, en una fbrica de pinturas en Inglaterra se mejoro la productividad en una lnea de envasado un 33% reformando la mquina y redefiniendo las tareas de operarios (primero se liberaron algunos operarios par dedicarlos a las tareas de preparacin de mquina entre lote y lote).

Todas las mejoras anteriores se consiguieron durante una semana con un equipo de trabajo en el que participaron activamente desde operarios hasta consultores. Los resultados siguen siendo una realidad despus de meses.

3.2 La filosofa de la mejora

Estos resultados no se podran alcanzar sin un cambio radical de la forma de implantar las mejoras. La filosofa ltima de este cambio est en una nueva dimensin de la palabra kaizen. Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se cre un departamento de Mejora Continua. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurra en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurra a lo largo del ao. La responsabilidad de la mayor parte de las
Pg. 25 de 102

personas de la organizacin es la de participar en las mejoras cuando se les requiera. En Japn sin embargo aprendimos un nuevo significado para kaizen, que era utilizado como un verbo, como una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: kaizenear, mejorar. Con este nuevo significado, el operario de produccin debe redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora. El personal de oficinas debe bajar a la lnea de produccin y mancharse las manos implantando mejoras en la lnea. Este es el verdadero significado de la mejora rpida. Lo que se busca en una semana de mejora rpida es generar la suficiente energa en la organizacin para que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que fsicamente cambien la realidad de la nave de produccin que produzcan resultados sostenibles y significativos. Todo esto con algunas reglas de comportamiento: 1. La Focalizacin en los objetivos: Todas las semanas deben comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa. Durante la semana se debe medir de forma continua, como mnimo cada da el objetivo con aquellos indicadores que el grupo decida. Al acabar cada jornada de la semana el equipo debe conocer claramente en qu punto se encuentran para alcanzar el objetivo y la presentacin final debe centrarse fundamentalmente en los resultados obtenidos y las acciones realizadas para alcanzarlos.

Pg. 26 de 102

2. El Gemba (la lnea de produccin): Todas las actividades de mejora se deben realizar en la lnea de produccin observando en la realidad los materiales, las personas, la informacin, las herramientas... Viendo lo que ocurre, hablando con las personas que desarrollan el trabajo. La mejora en una sala de reuniones, en un despacho no es admisible. Las salas de reuniones nos filtran la realidad, nos ocultan los hechos a travs de una un filtro de palabras y documentos, nos obligan a imaginar lo que realmente ocurre. Por encima de todo esto, adems intimidan a los que ms activamente deben participar en estas tareas, aquellos que ms directamente conocen el problema: Operarios, encargados etc. Ellos no se sienten cmodos trabajando con un equipo de personas encorbatadas y utilizando las palabras y los conceptos. Su participacin y tambin la nuestra, es realmente efectiva cuando bajamos del mundo de las teoras al de las realidades: Al GEMBA. 3. El Rigor: No se trata tampoco de bajar a la lnea y de una manera desordenada comenzar a tomar acciones. Todas las actividades deben ser realizadas y documentadas utilizando formatos estndar de la semana Kaizen: Spaghetti Chart para el anlisis del flujo de las personas. Standard Work Combination Sheet para el anlisis del flujo de las operaciones. Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora.

Pg. 27 de 102

 Kaizen News para reflejar las actividades a realizar al terminar la semana. Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada da. En muchos casos se utilizan herramientas ya conocidas como el diagrama Causa Efecto o los 5 por qus o el diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards, Diagrama Causa Efecto con adicin de tarjetas) pero siempre a pie de lnea y en plazos muy breves. 4. La gestin del tiempo: Una de las reglas fundamentales de la semana es que Si no se consigue una mejora significativa en tres das, se ha cometido alguna equivocacin. SI despus de tres das aplicando con una gran energa un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrs y revisar el enfoque. LA GESTIN DEL TIEMPO Y POR TANTO DEL EQUIPO DE TRABAJO ES LA HERRAMIENTA MS POTENTE QUE SE TIENE DURANTE LA SEMANA. Se debe por tanto seguir una serie de principios: JUSTDOIT: Ms importante que Qu hacer? es Cmo hacerlo? No se trata de plantear ideas utpicas o irrealizables. No se trata de discutir su viabilidad sino de ver los resultados en la lnea. Por tanto, prueba-mide, prueba-mide y prueba-mide una vez ms. El avance de la semana se ve en el nmero de pruebas que se realizan desde el primer da.
Pg. 28 de 102

 ERRARE HUMANUM EST: Durante la semana no hay ideas buenas y malas, lo importante es probar. Si nos hemos equivocado hoy, tenemos menos probabilidades de equivocarnos maana. No debemos olvidar que se trata de un proceso de aprendizaje, y no se puede aprender sin equivocarse. TEMPUS FUGIT: La velocidad de la implantacin debe ser radicalmente distinta. Si piensas que una actividad del equipo necesita una hora, rtales a que la hagan en media hora. Si crees que en media que lo hagan en 15 minutos.

3.3 Una semana de mejora en la prctica

El objetivo de la semana es obtener resultados relevantes y duraderos en un rea determinada de produccin en el plazo de una semana. Al hablar de resultados relevantes se trata de una mejora de un indicador de produccin (productividad, inventario en curso, espacio ocupado etc.) en una cantidad significativa (es decir entre el 10% y el 30% tpicamente, aunque en algunos casos se obtienen resultados por encima de estos valores). Al hablar de resultados duraderos, nos

Pg. 29 de 102

referimos a que el nuevo sistema de produccin debe quedar asegurado mediante: El cambio del proceso productivo El movimiento de mquinas y equipos La realizacin de nuevos tiles de produccin Etc. El 80% de las acciones identificadas deber realizarse DURANTE LA SEMANA y todas ellas deben estar concluidas en el plazo de UN MES desde el inicio de la semana KAIZEN. Por otra parte estas acciones deben realizarse sin gastar dinero. CUALQUIER ACCIN QUE SUPONGA UNA INVERSIN FUERTE O UN TIEMPO DE IMPLANTACIN SUPERIOR A UN MES NO ES ACEPTABLE PARA UN PROYECTO DE MEJORA RPIDA. Para alcanzar estos resultados, es necesario: I. Crear un equipo de trabajo de unas cinco personas conocedoras del proceso que dedicarn todo su tiempo durante la jornada laboral y el necesario fuera de la jornada laboral al proyecto (en muchos casos slo se pueden realizar los cambios fuera del turno de trabajo). II. Comunicar a la organizacin, especialmente a los departamentos de mantenimiento y planificacin de la prioridad mxima de este proyecto.
Pg. 30 de 102

III. Empezar la semana con mente abierta (no se trata de explicar las razones de por qu no se puede hacer, sino de hacer posible lo imposible) y creativa (si queremos obtener resultados relevantes debemos buscar nuevas formas de hacer las cosas y olvidar los enfoques histricos creando una revolucin). IV. Demostrar una disposicin absoluta para el cambio. El proyecto de Gemba Kaizen supone una serie de tareas a desarrollar en diferentes visitas a la planta productiva que se pueden resumir en:

1er da: El objetivo de la visita el primer da es conocer la realidad productiva en la planta a travs de una visita detallada a la lnea de produccin y seleccionar las posibles reas de trabajo identificando los objetivos del proyecto. Se plantear tambin la recogida de datos necesaria para iniciar la semana de Gemba Kaizen conociendo la situacin actual. Se verificarn los datos recogidos y se identificarn los nombres de los participantes. Se definirn las necesidades logsticas de la semana cerrando la planificacin de la misma. 2 6 da: Celebracin de la semana de mejora. El esquema de trabajo es el siguiente:
Lunes: Presentacin de 2 horas del Sistema de Produccin Global y su forma de aplicacin, as como los principios y el funcionamiento de la Semana de Mejora. Presentacin de los objetivos a los participantes. Identificacin de los MUDAS (desperdicios, prdidas) en el proceso de produccin. Esto puede incluir la toma de tiempos,
Pg. 31 de 102

de datos de inventario, de defectos etc. (esta tarea se deber hacer por parte de todos los integrantes del proyecto y si es necesario con el cronmetro en mano ya que se trata de una herramienta para conocer el proceso en detalle) Recogida de datos de la situacin actual y planteamiento de objetivos. Martes Jueves: Identificacin de los desperdicios, prueba de acciones para eliminarlos e implantacin de medidas definitivas para eliminarlos. Diariamente al terminar la jornada se recogern los datos de la situacin alcanzada y se presentarn en una reunin de los participantes. A esta reunin es necesario que asistan los responsables de la planta. La labor a realizar durante la semana es principalmente de hacer no de discutir y plantear soluciones tericas, por lo que es imprescindible que los participantes acudan con ropa de trabajo (no chaquetas, ni corbatas) y dispuestos a ensuciarse las manos. Los ordenadores estn prohibidos salvo para el acceso a recoger cualquier informacin del sistema. El departamento de mantenimiento deber tener una prioridad especial para este proyecto realizando las tareas que se les soliciten con la mxima celeridad. El horario de trabajo durante la semana es intenso comenzando pronto por la maana y terminando la jornada en ocasiones ms tarde de las 8 9 de la noche. Cada da al terminar la jornada se deben repasar las acciones tomadas y los planes para el da siguiente.

Pg. 32 de 102

El jueves por la tarde se dedicar principalmente a preparar la presentacin del da siguiente. Viernes: Durante la maana todos los participantes presentarn algn aspecto relevante del proyecto y los cambios realizados. El resto de la jornada se dedicar a elaborar el plan de las acciones a realizar en las semanas siguientes.

3.4 Conclusin
En este artculo se ha presentado el enfoque terico para la mejora rpida. Se trata sin duda de una forma nueva de trabajar tanto para el personal de la empresa como para los consultores, que debe ir enfocado a cambiar la forma de entender la mejora e incorporarla a las actividades diarias. En los prximos captulos se describir la forma de aplicar cada mtodo mediante casos prcticos.

Pg. 33 de 102

4. Reduccin del tiempo de cambio

4.1 Una semana?
Uno de los primeros lugares para aplicar una mejora orientada a la consecucin de Lean Manufacturing es sin duda la reduccin del tiempo de cambio de tiles ya que:

Se trata de proyectos sencillos y en una zona aislada. Los resultados son muy visibles, tanto en la reduccin del tiempo de cambio, como en la reduccin de inventario que puede asociarse a ste. La metodologa es clara y estructurada.

Es decir, se trata de unos proyectos con resultados fcilmente alcanzables y que afectan directamente a una parte importante los los siete desperdicios, ya que: SOBREPRODUCIN: Una de las primeras razones para la sobreproduccin es el tamao del lote. Los tiempos de cambio largos hacen que sea necesario espaciarlos para que los costes de produccin sean razonables. Los proyectos de mejora del tiempo de cambio atacan directamente la raz de este problema permitiendo fabricar de forma econmica lotes

Pg. 34 de 102

pequeos y por sobreproduccin.

tanto

reduciendo

la

TIEMPO: En general, los tiempos de cambio de til largos son debidos a ineficiencias que hacen que se pierda el tiempo buscando tiles o realizando tareas que podran hacerse con la mquina en marcha. MOVIMIENTOS: Uno de los ejercicios ms saludables de realizar para un cambio de til es el Diagrama de Spaghetti. Para realizarlo se dibuja sobre un plano el recorrido de la persona que realiza el cambio. EL resultado es casi siempre una maraa de lneas con forma de Spaghetti. Los proyectos de reduccin del tiempo de cambio atacan directamente este problema. CALIDAD: El resultado de un cambio de til mal realizado es casi siempre el mismo, la fabricacin de productos de mala calidad durante la fase de ajustes. Una buena estandarizacin del cambio mejora tambin este aspecto.

Pg. 35 de 102

4.2 SMED
Los beneficios del cambio de til son por tanto evidentes, para alcanzarlos slo debemos dar dos pasos, conocer el enfoque especfico de la herramienta y cmo utilizarla dentro del entorno de Lean Manufacturing.

4.3 La reduccin del tiempo de cambio: SMED (Single Minute Exchange of Die)
Los orgenes de esta metodologa se remontan a los primeros aos del sistema de fabricacin Lean, cuando la reduccin del tamao de lote era una obsesin para algunas empresas de automocin. El enfoque SMED busca reducir el tiempo de cambio de lnea hasta un mximo de 9 minutos. Sin entrar en los detalles profundos de esta herramienta, se podra resumir en:

Objetivos
El objetivo final de la tcnica SMED es el de permitir al sistema productivo producir slo lo que realmente solicita el mercado.

Principios
Los principios fundamentales en la base tcnica SMED son dos:

Pg. 36 de 102

Reconocer que el tiempo de set-up no es un dato inmutable sino una variable que es posible mejorar como cualquier otra transformacin empresarial. Esto es fundamental y para nada banal; de hecho, es suficiente recordar que en el planteamiento tradicional del lote econmico el tiempo de set-up se trata como un dato constante mientras que la tcnica SMED prev que se pueda reducir drsticamente Darse cuenta de que el set-up de cualquier instalacin est constituido por dos fases: un set-up interno (IED; Inside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se deben desarrollar cuando la mquina est parada un set-up externo (OED; Outside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se pueden desarrollar cuando la mquina est en produccin Interviniendo separadamente sobre ambas fases es posible minimizar el tiempo de parada de la mquina con e lfin de llegar a los resultados deseados.

Instrumentos y metodologas
La realizacin de un proyecto SMED se articula en cuatro fases: 1. anlisis de la situacin inicial

Pg. 37 de 102

2. separacin clara entre set-up interno y set-up externo 3. conversin, cuanto ms sea posible, del set-up interno en set-up externo 4. mejora de los procedimientos de set-up interno y externo

1. Anlisis de la situacin inicial (Fase I)

Generalmente no se hace ninguna distincin entre set-up internos y externos: son todos tratados como si fueran internos, es decir, operaciones que se realizan con la mquina parada. Por ejemplo, si bien el material y las herramientas necesarias para la nueva fabricacin pueden llevarse cerca de la mquina mientras est en marcha, generalmente estas operaciones no se hacen hasta que la fabricacin en curso no ha terminado y la mquina no est parada. As, la mquina permanece inactiva durante todo el tiempo necesario para terminar estas operaciones. Para poder analizar las diversas fases es muy recomendable filmar el proceso de cambio. El resultado de esta fase debe ser una tabla con todas las operaciones a realizar durante el cambio incluyendo sus tiempos, y su clasificacin en internos o externos.

2. Separacin clara entre set-up interno y set-up externo (Fase 2)

En esta fase no es necesario pensar en cambios radicales de la mquina o del mtodo, sino slo poner en evidencia las operaciones que podran ser realizadas, con pequeos

Pg. 38 de 102

recursos, con la mquina funcionando y redefinir el proceso para que esto ocurra as. A la vez, se pueden tomar pequeas acciones para asegurar que esto ocurre as.

3. Conversin del set-up interno en set-up externo (Fase 3)

El objetivo principal es el de reducir el tiempo de set-up interno, transformndolo, en la medida de lo posible, en set-up externo. Esto tiene generalmente como resultado, una notable reduccin del tiempo de set-up interno, frecuentemente del orden del 50%. El criterio es el de modificar la mquina, las herramientas y las herramientas para ejecutar el mayor nmero posible de operaciones con la mquina en marcha.

4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo

La reduccin de los tiempos de set-up se centra en la simplificacin y en la estandarizacin de los procedimientos relativos a las maquinarias existentes. Para las fases internas suelen ser frecuentes: adopcin de fijaciones manuales, enganches rpidos y recursos anlogos (ver figura) estandarizacin de las alturas de los niveles, de los carritos eliminacin del ajuste, por ejemplo asegurndose de que el acoplamiento bsico para todos los objetos no requiera reglajes necesarios de posicionamiento
Pg. 39 de 102

ejecucin de operaciones en paralelo para aumentar el tiempo de disponibilidad de la mquina

4.4 La semana Gemba Kaizen para la reduccin del tiempo de cambio

La realizacin de un proyecto SMED con el formato Gemba Kaizen no es distinta de cualquier otro proyecto de este tipo, y ya fue descrita en el anterior artculo. Los principios de realizacin se pueden resumir en: 1. Ms vale deprisa y sin refinar que despacio y elegante, en definitiva el principio de la accin, lo importante es probar si el sistema funcionar, una vez probado se puede dedicar la energa a vestirlo de gala. 2. Equivcate en la direccin correcta, el sistema debe buscar la mejora a pesar de que al inicio no conocemos las soluciones concretas, basta con tener una primera visin y desarrollarla durante la semana. Los errores son slo fuentes de aprendizaje y deben ser considerados como tales. 3. Busca el 50% hoy y no el 90% maana (porque el maana nunca llega). Es preferible conseguir una mejora menor pero significativa hoy, que dedicar nuestro tiempo a lamentar que no llega el sistema

Pg. 40 de 102

informtico, o que no hay dinero para inversiones. Debemos centrarnos en los resultados a corto plazo. Con estos principios en la cabeza y siguiendo el proyecto que se realiz el pasado otoo en la fbrica de electrodomsticos del Grupo Candy en Espaa, vamos a repasar los principales pasos de su realizacin. El rea de trabajo: Se trata de una prensa de estampacin para la fabricacin de elementos estructurales de la lavadora. En ella se fabrican 6 referencias de piezas de acero, a partir de fleje de distintos espesores y anchuras. La situacin inicial: En la toma de inicial de datos se apreci que el cambio tpico de lnea tena una duracin de entre 60 y 90 minutos y para que la fabricacin resultase econmica se producan lotes grandes que producen un inventario de unas tres semanas despus de la prensa. El equipo de trabajo: Dado que se trat de la primera experiencia de Gemba Kaizen en la planta, participaron las siguientes personas, el responsable de produccin, el responsable de mantenimiento, la responsable de mtodos y tiempos, un operario de prensa y un consultor de Galgano. La realizacin de la semana: El proyecto comienza el lunes por la maana con una breve exposicin terica de los conceptos de Lean Manufacturing y de la metodologa de SMED. Previamente el Director de la planta presenta los objetivos del proyecto y su importancia como primer paso del Programa Lean. El equipo comienza entonces la toma de datos en planta separando las actividades en Internas y Externas.
Pg. 41 de 102

4.5 Conclusin
Este artculo ha resumido una de las metodologas de mejora ms potentes y que ms resultados pueden aportar a la mejora con un caso prctico. Sin embargo, en la mayor parte de las empresas no se explota esta metodologa hasta su ltimo extremo ya que se ignora que es aplicable a cualquier situacin en la que se para una mquina para realizar cualquier tipo de operacin tal como: Limpiezas, engrases, mantenimientos preventivos, preparaciones de material, controles de calidad etc. En todos ellos se pueden alcanzar mejoras muy significativas aplicando esta metodologa.

Pg. 42 de 102

5. La produccin pieza a pieza

La mayor parte de los directivos de empresas industriales considera que la produccin en cadenas de montaje est reservada a las grandes empresas fabricantes de automviles o de electrodomsticos. Se asocia este tipo de produccin a grandes inversiones en cadenas de transporte que hacen que el enfoque sea demasiado caro para la mayor parte de las empresas. Es cierto que fabricar pieza a pieza supone conseguir que el producto se mueva, pero no es necesario en muchas ocasiones tener una gran cadena de transporte para lograr las ventajas de este sistema de produccin:

Pg. 43 de 102

De entre todas ellas, merece la pena destacar tres que a mi juicio suponen la verdadera esencia de la fabricacin pieza a pieza: Hace visibles los problemas: La fabricacin pieza a pieza hace muy visibles los problemas (MUDA) ya que no existe ningn colchn que permita ocultar los errores. Si se produce cualquier problema en un puesto de montaje, la consecuencia es inmediata, toda la cadena se para. Fuerza a la resolucin de problemas: Una vez se ha identificado un problema y se ha convertido en un problema de la mayor gravedad (nuestra cadena de montaje est parada) toda la energa de la organizacin se centra en resolver el problema, y hacerlo de una manera permanente para evitar que el problema se repita. Fuerza a tener el trabajo estandarizado: La resolucin del problema con garanta de que no se repita en el futuro pasa necesariamente por el hecho de la estandarizacin. Slo con una buena estandarizacin se puede asegurar que el problema no se repetir.

Tenemos por tanto una de las herramientas ms potentes de la fabricacin Lean, ya que nos permite identificar rpidamente el MUDA, nos fuerza a corregirlo, e impulsa la estandarizacin. Pero antes de analizar cmo implantarla en una semana es necesario repasar algunos de los conceptos bsicos de la fabricacin pieza a pieza.

Pg. 44 de 102

5.1 Fabricacin pieza a pieza, las bases

A. Lote de fabricacin: Se trata del lote utilizado para planificar y gestionar una lnea de produccin. Se calcula a partir del paso del proceso con mayor tiempo de cambio desde un producto al siguiente. Como ya se analiz en el anterior artculo, a travs del SMED (Single Minute Exchange of Die, cambio de lnea en menos de 10 minutos) el objetivo es reducir este lote al mnimo posible. B. Lote de proceso: En algunos procesos industriales, la tecnologa actual fuerza a la fabricacin en lotes. Por ejemplo, en un proceso de esterilizado de productos lquidos a alta temperatura es necesario controlar la presin para evitar que las botellas exploten. La tecnologa actual resuelve este problema con un autoclave, que necesariamente implica un determinado lote de proceso. El objetivo de la fabricacin Lean, ser reducir este Lote de proceso a la unidad a travs del diseo de nuevas mquinas o tecnologas. Un buen ejemplo de cmo se ha resuelto este problema en el pasado es el paso de hornos estticos para tratamientos trmicos a hornos de banda (en los primeros era necesario un lote elevado, y en los segundos un lote unitario). C. Lote de transferencia: Adems de los anteriores, existe un tercer tamao de lote, el que se utiliza para transportar el material desde una operacin a la siguiente. En la mayora de los procesos de montaje este lote podra ser unitario, pero sin embargo se utilizan cestas, contenedores etc. para acumular productos y hacer que el transporte sea econmico. Es sobre este tercer tamao de lote sobre el que nos
Pg. 45 de 102

centraremos en este artculo a travs de la implantacin de la produccin pieza a pieza. D. Produccin Pull: Se trata de un sistema de produccin en el que cada estacin tira de la anterior, al final de la cadena el cliente tira de todo el sistema. Tiene de la ventaja de que asegura la alineacin perfecta de la produccin con la demanda evitando las acumulaciones de inventarios y simplificando la gestin de las lneas de produccin.

E. C a d e n c i a ( Takt Time): Se trata del tiempo asignado para realizar las operaciones del proceso para una nica pieza en cada estacin. Se calcula como el cociente entre los minutos disponibles por turno (480 descansos y paradas organizativas) y la demanda media por turno. Es el nmero mgico que sincronizar toda la produccin, idealmente:
Pg. 46 de 102

1. Cada estacin del proceso deber completar su trabajo en un tiempo igual o inferior al Takt Time. 2. Los cambios de configuracin de lnea para un nuevo producto se debern hacer en un tiempo igual al Takt Time. 3. En caso de de problemas de proceso o averas de mquinas, el objetivo es resolverlos en un tiempo igual al Takt Time. 4. Etc. F. Tiempo de ciclo: Tiempo total de dedicacin, incluyendo operaciones, transportes, desplazamientos, etc. empleado para completar una pieza en una estacin del proceso.

Pg. 47 de 102

5.2 Desarrollo de una semana de Gemba Kaizen para implantar el flujo pieza a pieza
Como ya se ha insistido en otros puntos de esta serie de captulos, hay dos claves fundamentales para la implantacin de la fabricacin Lean: La velocidad en la implantacin y la orientacin a la accin. La implantacin de un sistema de produccin pieza a pieza no es un problema distinto. Por ello, para su implantacin se utiliza de nuevo el enfoque de Gemba Kaizn (mejora rpida en una semana). La mejora se desarrollar de la siguiente manera: Preparacin de la semana: Con anterioridad a la semana se deber hacer una visita a la planta de produccin para confirmar el rea de trabajo de acuerdo con lo identificado en el VSM (Mapa del Flujo de Valor). Durante esta visita se deber hacer especial hincapi en: La mezcla de productos fabricados en la lnea de produccin, principalmente en lo referente a la comunalidad de los procesos y a los tiempos de cambio de un producto al siguiente. No ser posible aplicar la produccin pieza a pieza a zonas de produccin dnde los productos no renen un mnimo de comunalidad o si el tiempo de cambio de un producto al siguiente es demasiado elevado. En estos casos se deber

Pg. 48 de 102

reorientar el objetivo de mejora de la semana en esta direccin. La posibilidad de desplazar mquinas para acercarlas y permitir el transporte de una pieza de mquina a mquina. En el caso de que la organizacin no tenga capacidad para acercar las distintas estaciones del proceso se deber buscar la energa para lograrlo o posponer la mejora. La aceptacin de la organizacin, y especialmente los sindicatos hacia la toma de tiempos. Debe tenerse en cuenta en cualquier caso que los tiempos se tomarn como una herramienta necesaria para equilibrar la produccin pero sobre todo como una forma de identificar el MUDA (desperdicio). Si una organizacin no est preparada para realizar tomas de tiempo sin necesidad de que se cree un conflicto, no est preparada para la produccin pieza a pieza.

Lunes y Martes: Estos dos primeros das se debern dedicar a una formacin breve (un par de horas) y a la recogida de datos en lnea de los tiempos de proceso. No se deben utilizar nunca los tiempos que se pudieran haber registrado con anterioridad ya que la toma de tiempos es fundamentalmente un instrumento para reconocer el MUDA en la lnea. Por tanto, se deber comenzar con el trabajo en la lnea inmediatamente despus de la formacin. Las principales tareas a realizar son:

Pg. 49 de 102

1. Identificacin de los 7 tipos de desperdicio (MUDA) en la lnea de produccin utilizando una matriz de caza del desperdicio. Se deber prestar especial atencin al inventario y a los desplazamientos, bien sea para transportar producto terminado o para recogida de material. 2. Para aquellos puestos en que el desplazamiento sea una prdida significativa se deber realizar un diagrama de spaghetti, trazando sobre un papel los distintos caminos recorridos por el operario del puesto para realizar un ciclo de trabajo. En la siguiente figura se representa la situacin de los desplazamientos antes y despus de la implantacin de la produccin pieza a pieza.

3. Toma de tiempos detallada de todas la operaciones realizadas en el rea objeto de estudio. Esta tarea debe ser realizada por los miembros del equipo ya que es en realidad una forma de conocer en detalle las tareas realizadas en la lnea.

Pg. 50 de 102

Mircoles y Jueves: El nfasis en estos dos das se deber poner en identificar los distintos tipos de desperdicio y los bloqueos que impiden el fabricar pieza a pieza y realizar las acciones necesarias para eliminarlos. El objetivo es tener un modelo de lnea listo para realizar pruebas durante el Mircoles para depurar su funcionamiento y perfeccionar el equilibrado durante el Jueves. Al contrario que en un equilibrado tradicional de produccin dnde lo que se busca es el nivelado perfecto entre todos los puestos, en este caso se comienza calculando el Takt Time (cadencia) para a continuacin cargar todos los puestos con tareas que supongan un tiempo igual al Takt Time salvo el ltimo. Este ltimo, habitualmente queda muy descargado y es el objetivo a reducir durante el Jueves ya que si se elimina un tiempo (mejorando las operaciones) igual al de este puesto, se habr reducido el nmero de personas en una. Durante la jornada del Jueves se centrar el trabajo en cuantificar la mejora. Viernes: Como en cualquier proyecto de Gemba Kaizen la jornada del Viernes se dedica a resumir las acciones realizadas y presentarlas a la Direccin y a cerrar la lista de acciones a desarrollar en las prximas semanas.

Pg. 51 de 102

Resultados En el prximo artculo se dedicara toda su extensin a la aplicacin prctica de estos conceptos en un caso donde se alcanzaron los siguientes resultados: Mejora de la productividad: De 450 Kg con 3,5 operarios en un turno a 450 Kg con 1,5 operarios (MEJORA DEL 57,14% de PRODUCTIVIDAD). Reduccin del espacio ocupado del 55,6% Reduccin de la merma en un 91,6% Reduccin del inventario en curso del 73,24%

Pg. 52 de 102

6. Experiencia prctica produccin pieza a pieza

de

En el ltimo artculo se presentaban los principios de la produccin pieza a pieza y cmo aplicarlos en una semana de Gemba Kaizen. En este caso, nos centramos en la aplicacin prctica de los principios a un caso concreto de una lnea de fabricacin de electrodos. Teniendo siempre presentes los principios bsicos para la realizacin de una Semana Gemba Kaizen (1 Ms vale deprisa y sin refinar que despacio y elegante, 2 Equivcate en la direccin correcta y 3 Busca el 50% hoy y no el 90% maana, porque el maana nunca llega) repasamos los principales pasos seguidos: El rea de trabajo Se trata de la zona de empaquetado de una lnea de extrusin de electrodos de aluminio, con una produccin diaria de 900 kg en un turno de trabajo. En esta parte de la lnea trabajan el equivalente a 4,5 operarios (un extrusor y 3,5 operarios en el empaquetado). Los electrodos que salen de la lnea de extrusin se colocan en una serie de bandejas que colocadas en un carro se introducen en un horno para su coccin. Una vez salen del horno, los electrodos se introducen en botes de aluminio que posteriormente son colocados en cajas. Las cajas se paletizan.

Pg. 53 de 102

Situacin inicial En la toma de datos inicial se observ que los operarios trabajaban por lotes en todas las fases del proceso de manipulacin de botes y cajas. Se daba la circunstancia que el operario colocado a la salida de la cinta contaba con tiempos muertos coincidentes con la recarga de la extrusora. El resto de operarios de empaquetados dedicaban un tiempo importante a la manipulacin de los electrodos para trasladar los lotes de una posicin a otra. El equipo de trabajo Se trat de la segunda experiencia de Gemba Kaizen en la planta, formndose un equipo de trabajo compuesto por el responsable de produccin, la responsable de planificacin y logstica, un operario de mantenimiento y un consultor de Glgano. La realizacin de la semana La semana comienza la maana del lunes con una breve exposicin terica de los principios del Lean Manufacturing, equilibrado de lneas y cmo desarrollar una Semana Gemba Kaizen. Se plantean los objetivos de la semana que son transmitidos previamente por el director de planta. Este punto es fundamental como punto de partida del proyecto ya que transmite a todos los miembros del equipo la importancia de la tarea a desarrollar. A continuacin el equipo comienza la observacin del funcionamiento de la lnea con el objetivo de identificar el Muda (desperdicios), estando la lnea funcionando en todo momento en condiciones reales. Se realiza una lista con los mudas
Pg. 54 de 102

identificados que se tomar como referencia en los trabajos posteriores; los mudas identificados debern de esta forma ser eliminados en la medida de lo posible. Una vez identificado el Muda, el equipo procede a realizar un cronometraje rpido de las actividades. Con los datos obtenidos se realiza un diagrama de barras con los tiempos de ciclo iniciales. Partiendo de estos tiempos de ciclo iniciales el equipo equilibra de modo terico las actividades teniendo en cuenta el Tackt Time (cadencia) de la lnea, de tal forma que se garantice la produccin en flujo y romper de esta manera la forma de trabajo tradicional por lotes. Como eje central de la semana se inicia la lista de tareas en la que de forma inexcusable se presenta por cada accin el responsable y la fecha (o incluso en algunos casos hora) de ejecucin. Hay que recordar que uno de los objetivos de toda Semana Gemba Kaizen es que el aproximadamente el 80% de las acciones propuestas se realicen durante la semana y el 20% restante en las tres semanas posteriores. Una buena velocidad de identificacin y cumplimiento de las tareas es sinnimo de consecucin de los objetivos. Partiendo del equilibrado terico se divide la parte final de lnea en dos clulas de trabajo estandarizado funcionando al Tackt Time definido por el equipo de la semana, con un operario en cada clula, rompindose as las fases en las que trabajan dos operarios a la vez. La primera clula, denominada clula de encajado, se encarga de, por una parte, sacar los electrodos de la lnea y colocarlos en bandejas y, por otra parte, de etiquetar
Pg. 55 de 102

los botes de electrodos, introducirlos en una caja (seis botes por caja) y posteriormente colocar sta en un palet, adems de preparar la nueva caja. El ciclo de trabajo para esta clula incluye: colocar una bandeja de electrodos equivalente a una carga de la extrusora etiquetar seis botes introducirlos los botes en cajas cerrar la caja colocar la caja en el palet y preparar la caja para el ciclo siguiente.

La segunda clula, denominada clula de embotado, se encarga de llenar y cerrar los botes de electrodos. La implantacin de las dos clulas no es inmediata si no que se realiza por fases simulando en un primer momento los distintos ciclos propuestos, simulaciones que se hacen con el operario en lnea. Una vez que los operarios van entendiendo la nueva forma de trabajar, pasando del trabajo por lotes al trabajo en flujo a lote uno (un bote, una caja), se procede a hacer las primeras actuaciones en la lnea. En la primera clula o de encajado, se procedi a colocar un depsito pulmn de electrodos a la salida de la cinta con el fin de poder el operario sincronizar los trabajos en las dos partes de la clula, por una parte en la salida de la cinta y por otra en el encajado. Este depsito se encontr en el almacn de chatarra y era el componente de un horno continuo; estos

Pg. 56 de 102

almacenes de equipos viejos suelen ser fuentes inagotables de recursos durante la realizacin de las semanas gemba kaizen. Como resultado de la mejora sucesiva en esta clula, se detectaron y eliminaron problemas aguas arriba en la lnea (defectos de extrusin y atascos por transferencia de electrodos en las cintas de salida), reducindose de esta forma las mermas (muda de calidad que ya haba sido detectado previamente durante el anlisis inicial). En esta parte de la lnea se eliminaron varios carros con sus correspondientes bandejas para la manipulacin de los electrodos, adems de otros carros donde se almacenaban botes de electrodos y cajas en diferentes estadios de llenado. Se marcan posiciones de trabajo para los carros, ajustndolas sucesivamente hasta alcanzar la posicin Optima. El trabajo de mejora en la otra clula, la de embotado, es un poco ms complejo. Para eliminar los mudas de transporte y de movimiento del operario se procede a eliminar los stocks de material intermedio que provienen de la forma de trabajo por lotes. Inicialmente se deja material de reserva por si se necesita trabajar en paralelo con el sistema antiguo y as no penalizar la produccin. Una vez que el material empieza a fluir se acercan los puestos entre s para cerrar la clula. Estos movimientos no se hacen durante la produccin si no que se realizan a mquina parada, contando en estos movimientos con la colaboracin del operario. Como resultado de los trabajos de mejora en esta zona se mueven todas las mquinas (cerradora de botes, bscula y etiquetadora) realizndose un tendido provisional de potencia elctrica y neumtica. En este como en el resto de los

Pg. 57 de 102

trabajos la seguridad es prioritaria. Con el fin de solapar el tiempo de trabajo del operario al de las mquinas se preparan tiles de sujecin de los botes y se preparan pedales para accionar las mquinas. Se libera al operario de estar junto a la mquina durante la ejecucin del ciclo ce la mquina, encargndose a partir de ahora de la retirada de la pieza realizada en el ciclo anterior, de la alimentacin de la mquina con la nueva pieza y de accionar la mquina para la ejecucin del ciclo. Otro trabajo realizado en la lnea fue el de reorganizar todos los materiales, asignando lugares para el material a consumir durante el turno y colocando el resto en las zonas de almacenamiento de materias primas. Esta reorganizacin hizo que se liberase ms espacio en la lnea. Como resultado del reequilibrado de la lnea, se realizaron los procedimientos de trabajo estndar para las dos clulas, detallndolos lo ms posible a nivel de operaciones elementales; de esta forma no habra dudas posteriormente para la realizacin de los ciclos. Asimismo se detallaron los nuevos controles de calidad a realizar, se desarrollaron los cronogramas de trabajo para sincronizarlos entre s y con el trabajo de extrusin, implantndose un sistema sencillo de autocontrol de cadencia por parte de los dos operarios finales y del extrusor. Hay que hacer constancia que muchas de las mejoras realizadas, sobre todo las intervenciones en mquinas, no se realizaron bien a la primera. Fue el seguir la filosofa de prueba y error de la semana, y el no tener miedo a equivocarse, lo que permiti ejecutar un gran nmero de acciones, pequeas en su mayora, y alcanzar los siguientes resultados:
Pg. 58 de 102

Tiempo de persona: Reduccin de Mermas: Espacio: WIP: Tiempo de fabricacin:

-32 - 83

% %

de 108 m2 a 47 m2: -55% - 73% - 73,3 %

7. Cmo mejorar la eficiencia en mquinas

En los dos ltimos captulos de la serie, nos hemos centrado en cmo organizar las actividades de lneas de produccin en las que el trabajo humano supone una parte fundamental. Sin embargo, cada da ms, la automatizacin hace que las mquinas supongan un porcentaje mayor del trabajo siendo las que realmente gobiernan la produccin. La produccin pieza a pieza genera como ya se vio resultados espectaculares en la mejora de productividad, calidad y plazos, pero, Cmo actuar en el caso de que los elementos que realmente gobiernen el proceso sean las mquinas?

Pg. 59 de 102

7.1 La herencia del pasado

La mayor parte de los autores de libros de Lean Manufacturing, inciden en el hecho de que nuestras mquinas no fueron concebidas para la produccin pieza a pieza, sino para la produccin en masa, con grandes lotes y se supone que maximizando las economas de escala. La realidad es que estas mquinas en general:

Son complejas ya que fueron diseadas para procesar una gran variedad de tareas en una gran variedad de productos. No tuvieron en cuenta en su diseo la importancia del tiempo de cambio de producto. Son inestables y en muchos casos estn mal mantenidas por lo que funcionan a velocidades inferiores que las de diseo. Generan un porcentaje significativo de productos defectuosos. Etc.

Los mismos autores nos proponen que nos deshagamos de esta maquinaria compleja y las sustituyamos por mquinas sencillas organizadas en clulas en U con una participacin de las personas que pasan de ser meros observadores de la maquinaria (si todo marcha bien) sin aadir ningn valor al producto, a ser inspectores de cada producto despus de cada
Pg. 60 de 102

paso del proceso. Los resultados, son sin duda similares a los de la produccin pieza a pieza que ya se vieron en el ltimo artculo. En el mundo real, hay varios factores que hacen que esto no sea posible: En muchos casos, el nmero de productos que se debe fabricar es tan elevado que sera imposible de hacerlo sin grandes maquinas. Piensen en los trenes de embotellado, o las rotativas de los peridicos o en general cualquier cadena de fabricacin de producto alimentario. En otros casos el nmero de productos no es tan elevado pero el proceso exige una precisin o un entorno que hace imposible que se pueda realizar sin utilizar maquinarias complejas, por ejemplo en procesos de montajes de componentes electrnicos, o llenado estril de productos farmacuticos. Por encima de estos, y muchos otros, la realidad es que ya tenemos la maquinaria instalada, esta maquinaria supuso una importante inversin, redujo el nmero de personas en la lnea y en la prctica estamos condenados a utilizarla.

Debemos resignarnos a vivir con este problema? Hay algo que el enfoque Lean pueda hacer para resolverlo?

Pg. 61 de 102

7.2 Volver al inicio: El MUDA

La clave una vez ms est en volver al inicio, mirar las mquinas con los ojos de identificar el MUDA. De los siete tipos de MUDA, ya mencionados en numerosas ocasiones en esta serie de captulos, hay tres que son especialmente significativos para el caso de lneas de produccin con gran automatizacin:

Pg. 62 de 102

TIEMPO: En la mayor parte de las lneas de produccin que visito, lo habitual es ver las mquinas paradas, perdiendo tiempo. En algunos casos por falta de pedidos, pero en la mayor parte de los casos por todo tipo de problemas:

Cambios de producto. Averas. Limpiezas. Atranques. Falta de operarios. Etc.

En muchos casos este MUDA es ms que visible audible, pero no queda reflejado de una manera correcta en los sistemas de informacin. Se esconde detrs de indicadores que si existen fueron diseados para el clculo presupuestario y no para la gestin de los equipos de produccin. En muchas ocasiones es difcil ver una mquina funcionando pero su productividad es del 95%, eso s, para calcular esta productividad se ha descontado el tiempo del bocadillo, el porcentaje correspondiente al cambio de turno, las paradas previstas por averas etc. etc. PROCESO: Este es el gran captulo de los mitos. Habitualmente se definieron los parmetros de proceso de forma terica por ingenieros que han dejado la empresa, o el producto ha cambiado varias veces sin que se vare el proceso,
Pg. 63 de 102

etc. En muchos otros casos, alguien defini un tiempo de espera para enfriamiento que nunca se ha revisado, o se hered un equipo de una fbrica dnde realizaba un proceso distinto y que nadie revis. Me he encontrado mquinas que tardan una eternidad en reposicionarse a cero despus de un ciclo, o que dejan compuertas abiertas a la espera de un nuevo producto perdiendo todo el calor para luego tener que sufrir un penoso ciclo de calentamiento y estabilizacin. Los procesos encierran grandes MUDAS que en la mayora de los casos nos hemos acostumbrado a aceptar como la forma de operacin de las mquinas. CALIDAD: Se trata del MUDA ms lamentable. En la mayor parte de los casos est completamente aceptado como una fatalidad y genera no slo una perdida significativa de materiales sino de tiempo de mquina ya que se emplea tiempo en procesar productos que no son aceptables. Porcentajes de merma del 10% son ms que habituales pero permanecen escondidos detrs de un ratio de perdida sobre el estndar de costes. El vicio es tan tremendo que incluso aceptamos como bueno el destruir un porcentaje de nuestros materiales. Cmo atacar esta fuente de MUDA en la que se han convertido nuestros procesos automticos? Como siempre debemos comenzar haciendo visible el MUDA, implantando un sistema de medida que haga visibles todas las prdidas. Este sistema existe desde hace aos pero no es utilizado de forma correcta en la mayor parte de los casos: La Eficiencia Global de las Instalaciones, OEE.

Pg. 64 de 102

Una vez que el MUDA sea visible debemos establecer sistemas eficientes de mejora de OEE. Una vez ms la Semana Kaizen es el pilar bsico que desarrollaremos en el prximo artculo. La medida de la eficiencia de mquinas: OEE La Eficiencia Global de las Instalaciones, es el indicador clave de los proyectos de implantacin de TPM, Mantenimiento Productivo Total, conocido desde hace aos. Su clculo es muy sencillo pero en la mayor parte de los casos est corrompido. Es necesario volver a los orgenes:

OEE (Eficiencia Global de las Instalaciones): Ratio entre la produccin realizada en un periodo de tiempo y la produccin mxima realizable en el mismo periodo de tiempo con la mquina funcionando a velocidad terica mxima durante todos los minutos del periodo. Se trata de un ratio sencillo que presenta un problema en su definicin, cmo se calcula la velocidad terica mxima? Hay varios elementos a tener en cuenta: i) Se debe partir siempre de la velocidad nominal definida en el contrato de compra o en las especificaciones del proveedor.

Pg. 65 de 102

ii) Si en el pasado se introdujeron mejoras a la mquina que aumentaban su velocidad de funcionamiento, se deben tener en cuenta. iii) Una vez conocido este valor se debe revisar la produccin de la mquina en periodos cortos (mximo una hora), verificando que: 1. Si nunca se han alcanzado velocidades superiores a la resultante de los puntos 1 y 2, se toma esta. 2. Si en algn momento se han alcanzado velocidades mayores, se toma la mayor de todas ellas. El resultado de este ejercicio es la velocidad terica mxima, y una vez calculada se debe verificar que en la realidad, en la lnea de produccin no se estn alcanzando valores mayores de tiempo de ciclo que los que se deducen de esta velocidad. Un buen indicador de que el valor as definido es probablemente correcto es el rechazo de los responsables de produccin y mantenimiento, que tratan de justificar lo injusto de este valor de referencia. Una vez conocido el valor della produccin terica mxima, es sencillo calcular el OEE actual, basta dividir la produccin real, entre el terico mximo (suponiendo que todos y cada uno de los segundos del periodo se ha fabricado a velocidad terica mxima). El resultado suele ser decepcionante:

Pg. 66 de 102

Valores por debajo del 60%: Suelen aparecer en instalaciones dnde no se han realizado esfuerzos sistemticos de mejora de la Eficiencia. Valores entre el 60% y el 80%: Son los ms habituales en procesos de una cierta complejidad. Valores entre el 80% y el 90%: Son valores poco frecuentes, que pueden ser sntoma de lneas bien gestionadas, muy sencillas (monoproducto con procesos muy sencillos) o errores en el clculo. Si nunca antes se midi el OEE se debe revisar el clculo. Valores por encima del 90%: Son resultado de un esfuerzo sostenido de medida y mejora del OEE, o simplemente errores de clculo. Si no se ha desarrollado un programa sistemtico de mejora, se debe revisar el clculo realizado.

7.3 Cmo se puede mejorar el OEE?

Para mejorar el OEE es necesario buscar las principales fuentes de prdida de produccin. Estas se suelen agrupar en seis grandes tipos:
Pg. 67 de 102

Para mejorar el OEE ser necesario establecer indicadores de cada una de estas Seis Grandes Prdidas. Para ello debe conocerse exactamente el significado de cada una:

1) AVERAS: Dentro de este captulo se deben recoger las prdidas debidas a paradas por avera entendiendo que una avera es cualquier prdida significativa de las prestaciones de la mquina, es decir, no slo se debe considerar como avera la parada de mquina sino tambin cualquier prdida de su funcin como por
Pg. 68 de 102

ejemplo una cerradora que no sella correctamente aunque luego se sellen manualmente los paquetes. Cada avera (descrita en detalle) junto con su tiempo de reparacin debe anotarse en una hoja de recogida de datos. 2) ARRANQUES y PARADAS / OTRAS PARADAS: En este captulo se deben recoger aspectos como el inicio y fin de turno, las paradas para descanso del personal etc. Si una parada tuviese una magnitud significativa, puede ser necesario desglosarla en un indicador individual. 3) PRDIDAS DE VELOCIDAD: Suelen ser difciles de medir ya que son las causadas por reduccin del funcionamiento de la velocidad de mquina debido a todo tipo de causas. En la mayor parte de los casos se pueden recoger de los sistemas de informacin de las mquinas. 4) PEQUEAS PARADAS: Se trata de microparadas o atranques que ocurren con frecuencia y que son imposibles de registrar en un papel. La fuente de la informacin es el sistema de informacin de la mquina o un contador montado a pie de mquina. 5) MERMAS DE CALIDAD: Un producto defectuoso en la mayor parte de los casos supone una prdida de materia prima, pero adems de esto supone un tiempo de mquina que se ha desperdiciado en procesar un producto intil. Es imprescindible traducir las mermas en los minutos de mquina que se han perdido por este motivo.
Pg. 69 de 102

6) REPROCESOS: En muchos casos, adems de la prdida anterior, el reproceso del producto (para evitar la prdida de materia prima) se debe hacer en la misma mquina pero en condiciones ms penosas. Este captulo debe recogerse como una prdida.

Hasta este punto, hemos puesto las bases para mejorar el OEE. A partir de aqu se debe establecer un sistema eficiente de indicadores, y de mejora. Todo ello, utilizado de manera inteligente durante la semana de Gemba Kaizen produce resultados que una vez ms son increbles. Estos resultados se explicarn en el prximo captulo de esta serie junto con un caso prctico de aplicacin.

Pg. 70 de 102

8. La Mejora de la Eficiencia en una semana

En el ltimo captulo se present un enfoque terico de medida y mejora de la Eficiencia Global de las Instalaciones (OEE) quedando para ste la presentacin prctica de su aplicacin. Una vez ms esta aplicacin debe realizarse de acuerdo, en la medida de lo posible con la idea del proyecto de mejora rpida GEMBA KAIZEN. Esto supone hacer un planteamiento que permita: - Obtener resultados relevantes en una semana. - Realizar la mayor parte de las actuaciones (80%) dentro del mbito de la semana. - Realizar el resto de las actuaciones en el plazo de tres semanas. En el caso de la mejora del OEE los dos ltimos puntos toman una relevancia especial ya que en la mayor parte de los proyectos la opinin de los participantes es unnime: Esta mquina no funciona y deberamos cambiarla por otra. Sin afirmar categricamente que esta es la nica solucin, en algn caso extrasimo, puede darse que la mquina sea completamente inadecuada, la realidad es que la afirmacin misma es seal de que la mquina est probablemente abandonada. Se ha dado como un caso perdido. Esta es la mejor seal para pensar que se pueden obtener mejoras importantes en el transcurso de una semana.

Pg. 71 de 102

El escenario de trabajo
En este caso nos centraremos sobre una mquina de envasado utilizada en una fbrica de alimentacin. El producto es un producto crnico cocido en varios formatos desde 500 gramos hasta 2 Kilogramos. La propia naturaleza del producto hace que existan variaciones dimensionales significativas en la produccin. Los productos se encajan en cantidades fijas (6 unidades para 500 gramos, 6 unidades para formato de un kilo y 3 unidades para formato de dos kilos). Cerrndose la caja con cola. A la salida de la mquina, un operario paletiza las cajas de manera manual. Inicialmente el proceso se dise para que el operario de paletizado se ocupase tambin de la alimentacin de materiales a la empaquetadora (cartn) y de resolver las pequeas paradas de mquina. En la prctica la mquina nunca ha funcionado con un solo operario.

Preparacin de la semana
Durante la preparacin de la semana deben recogerse los datos de producciones reales por tipo de producto y turno de un periodo significativo (al menos 50 valores). En general y dado que las empresas no suelen utilizar el OEE como indicador, es ms fiable este dato que la recogida de los valores de eficiencia que suelen estar contaminados. Dos valores fundamentales a analizar durante la preparacin son: Tiempo medio entre averas (MTBF: Mean Time Between Failures)

Pg. 72 de 102

Tiempo medio de reparacin (TTR: Time To Repair)

Existe un escenario en el que no es aplicable la mejora en una semana, se trata del caso en el que el MTBF y TTR sean ambos elevados. Sera el caso en el que no se producen averas frecuentes, pero cada vez que se produce una avera se pierden muchas horas (incluso turnos) en su reparacin. Salvo este caso, realmente extrao, en todos los dems se puede afrontar el proyecto. El equipo de proyecto debe incluir necesariamente un tcnico de mantenimiento experto en la mquina y un operario de la lnea. Ambos sern los que transmitan la voz de la realidad. Durante la preparacin se definir claramente el indicador operativo de la semana. Un buen indicador ser la produccin realizada durante cada hora. Este indicador tiene la ventaja de ser sencillo de calcular y que obvia la discusin sobre el clculo del OEE a nivel de planta. OEE (Eficiencia Global de las Instalaciones): Ratio entre la produccin realizada en un periodo de tiempo y la produccin mxima realizable en el mismo periodo de tiempo con la mquina funcionando a velocidad terica mxima durante todos los minutos del periodo.

Lunes Los objetivos fundamentales para el lunes son: Impartir a los participantes una formacin suficiente de Lean Manufacturing,
Pg. 73 de 102

y Medicin y Mejora de la Eficiencia Global de las Instalaciones (OEE). Crear un buen ambiente en el equipo de trabajo. Implantar los indicadores de mejora.

La formacin debe incidir fundamentalmente en el concepto y el clculo del OEE. Debe quedar claro las seis grandes prdidas y su aplicacin al caso concreto (ver captulo nmero 7 de la serie). Durante la formacin se debe concretar la aplicacin de cada tipo de prdida a la mquina. Se debe definir un indicador para cada una de las prdidas definidas. Los indicadores deben cumplir las siguientes caractersticas: Todos los indicadores deben representarse en un grfico cuya unidad en el eje y debe ser unidades perdidas o minutos perdidos. El valor mximo del eje y debe ser el mismo para todos los indicadores de prdidas. El objetivo es que sin necesidad de acercarse al grfico se pueda comprobar cul es la prdida ms significativa. Si cada grfico tuviese una escala diferente, los grficos pueden conducir a conclusiones equivocadas. La escala en el eje x debe ser horaria o mximo cada dos horas. Esto obligar a que se analice en tiempo real la situacin de la lnea.

Pg. 74 de 102

Los indicadores se deben representar en un tablero que se coloca junto a la mquina.

La forma del tablero (semejante a un diagrama causa efecto) debe recordar al equipo que tenemos que actuar sobre las causas definiendo. La recogida de datos se debe comenzar a primera hora de la maana, aunque el tablero no est disponible hasta la tarde.

Pg. 75 de 102

Martes a Jueves La dinmica de trabajo del martes al Jueves es la misma. El Equipo se debe concentrar en identificar cada hora las causas (lado izquierdo del diagrama) que explican la prdida de produccin en una hora (OEE por debajo del lmite definido durante la hora anterior). Para cada una de estas causas hay que escribir una tarjeta de PROBLEMA en la que se recoge la causa concreta del fallo. No basta con identificar que se perdi produccin por una avera sino cul fue la avera y cules las causas de que se produjese. El equipo se debe concentrar durante estos das en analizar de manera sistemtica las tarjetas de PROBLEMA y buscar las causas raz de las mismas. Para cada causa raz se debe buscar una medida que anule la causa y que sea posible implantar durante la semana. En este momento se debe rellenar una tarjeta de NUEVO ESTANDAR. Durante la semana se debe probar la validez del estndar y asegurar que se toman todas las medidas necesarias para asegurar que se cumple en el futuro.

Viernes El viernes se debe concentrar en dos objetivos fundamentales:

Preparar un plan de trabajo para completar las acciones que no se han podido terminar durante la semana. Presentar los resultados de la semana a la Direccin.

Pg. 76 de 102

La clave de este tipo de proyectos es el anlisis de las causas huyendo de las acciones que resultan imposibles de implantar (como cambiar la mquina, etc.). El anlisis debe realizarse con suficiente nivel de detalle que permita encontrar las causas concretas de los problemas.

9. Cmo sincronizar cadenas de produccin

En los cuatro ltimos captulos de la serie hemos afrontado el problema de cmo mejorar en el caso de lneas manuales y de procesos automatizados. En el primer caso se trataba de una lnea manual muy sencilla, con tres o cuatro procesos, el gran cambio en este caso no era el equilibrado de la lnea sino el cambio de una produccin por lotes a una produccin el flujo pieza a pieza. Esta es una de las situaciones ms habituales en la industria espaola, y una de las grandes oportunidades de mejora con el enfoque Lean como ya se vio en el caso. En el segundo caso se trat la mejora de una mquina que funciona de una manera ms o menos aislada y es tambin una de las grandes oportunidades. Pero, cmo afrontar el caso de una lnea de montaje compleja? El caso de una lnea en la que el producto se mueve y un nmero elevado de operarios realizan montajes u operaciones en las que utilizan
Pg. 77 de 102

herramientas relativamente sencillas. En este desgranaremos algunas de las claves para hacerlo.

artculo

9.1 El escenario de estudio

Como ya apuntaba en la introduccin, el escenario de este artculo es el de una lnea de montaje en la que se combinan operaciones manuales en cadena con operaciones mecnicas en maquinaria sencilla. Por ejemplo:

Una lnea de montaje de mobiliario metlico de oficina en la que se conjuga el trabajo manual de soldadura por puntos, etc. y maquinaria sencilla como punzonadoras, plegadoras, etc. En este caso el movimiento del producto se realiza a mano y media docena de operarios realizan el trabajo. Una cadena de montaje de electrodomsticos en la que se fabrican lavadoras con cerca de 30 personas trabajando sobre el producto. Una vez terminadas las operaciones cada operario pulsa un botn y el producto avanza a la siguiente posicin (siempre que est libre). Entre puesto y puesto existe una acumulacin de productos que depende fundamentalmente del espacio disponible. Una parte de una cadena de montaje de vehculos en la que decenas de operarios realizan el montaje del interior. En este caso el producto se mueve sobre una
Pg. 78 de 102

lnea de tablillas que le permite avanzar de forma continua. En los tres casos los directivos hablan de cadenas de montaje, y de montaje en lnea, sin embargo, existen diferencias notables entre las tres. En este punto debemos revisar dos de los conceptos que ya se explicaron en anteriores captulos pero que conviene refrescar: A. La fabricacin contra un tiempo Takt como ya se introduca en otros captulos de la serie, creo que merece la pena profundizar en su clculo. El tiempo Takt es la cadencia o la velocidad a la que el cliente consume nuestro producto. No es por tanto un valor tcnico de la lnea de produccin sino un parmetro del mercado traducido a nuestra rea de produccin:

B. La estandarizacin es la partitura. Igual que slo el comps no define una pieza de msica, sin un buen estndar no es posible tocar una sinfona. La estandarizacin es una
Pg. 79 de 102

necesidad bsica de la produccin lean, ya que por una parte es la garanta de que el trabajo se realiza en un tiempo definido, y por otra, es la base de la mejora. Sin un estndar del que partir no se puede mejorar.

Estandarizar supone conocer en todo momento: 1. Qu tengo que hacer 2. Cmo lo tengo que hacer 3. A qu velocidad lo tengo que hacer 4. Y repetirlo exactamente igual en cada ciclo. C. El concepto de la lnea en movimiento en la mayor parte de los casos, la direccin de las empresas olvida las razones por las que debemos hacer que el producto se mueva. En el quinto artculo de la serie presentbamos algunas de ellas. Sin volver a entrar en el mismo discurso, es importante recordar que la razn fundamental de hacer que el producto
Pg. 80 de 102

se mueva es el hacer visible el primer principio de la produccin lean: La fabricacin contra un Takt Time (Cadencia de produccin).

9.2 Los tres mitos de la implantacin

1. En una gran cantidad de las fbricas se habla de produccin el lnea y de fabricacin contra una cadencia, sin embargo en la mayor parte de ellas, se hace incorrectamente como en lo tres casos del inicio: 2. Lnea de montaje de mobiliario: En este caso no se trata de una verdadera lnea, no hay Takt ya que cada
Pg. 81 de 102

puesto avanza el trabajo a la velocidad que desea, no hay estandar (tal y como se ha definido anteriormente) y no existe un mecanismo que garantice el avance de los productos segn el Takt. 3. Montaje de electrodomsticos: Cada operario decide la velocidad de montaje. No se funciona con un Takt definido. Hay una estandarizacin ya que el departamento de mtodos y tiempos tiene poder en la empresa. No existe una lnea en movimiento ya que slo se haautomatizado el transporte del producto. El nico beneficiario es el operario que no debe realizar el esfuerzo fsico, pero se pierden el resto de ventajas de la lnea en movimiento. En este caso, existe un Takt marcado por la cadena, existe una estandarizacin marcada por mtodos y tiempos y existe una lnea en movimiento. Sin embargo, en muchos casos, y en este en concreto, los operarios decid an cuando se comenzaba a montar avanzando o retrocediendo en el puesto en funcin de sus deseos. El concepto de lnea en movimiento se ha perdido y con ella capacidad de sincronizar y equilibrar.

9.3 El enfoque tradicional

A. El enfoque tradicional de sincronizacin y equilibrado de lneas se basa en tres principios: B. El mtodo cientfico de toma de tiempos.

Pg. 82 de 102

C. El reparto equitativo de carga entre todos los puestos de trabajo de la lnea. D. La eliminacin de la variabilidad mediante inventario de producto en curso. Cada uno de estos principios es vlido en teora pero se enfrenta a limitaciones prcticas en su aplicacin: A. El mtodo cientfico de toma de tiempos. El mtodo se podra describir, de una forma extremadamente simplificada, como la sucesin de tres pasos: Cronometraje de actividades, Valoracin de la actividad, y Aplicacin de coeficientes (fatiga etc.). Su aplicacin incluye en muchos casos que hacen que se desvirte: a) La gran variedad de productos y opciones junto con la mayor complejidad de los mismos para satisfacer necesidades de clientes hace que el nmero de actividades a cronometrar sea muy elevado (no es extrao encontrar plantas dnde se deberan cronometrar miles de actividades. Sin embargo, los departamentos de mtodos y tiempos se han reducido sistemticamente en los ltimos aos. Las soluciones adoptadas son de dos tipos, por una parte se inicia una estimacin subjetiva de tiempos de actividad, y por otra
Pg. 83 de 102

se reduce ms y ms el tamao de la muestra. Si el primero incluye un error de subjetividad en el mtodo, el segundo es an ms grave, ya que bajo la apariencia de un enfoque cientfico esconde un error estadstico que no es evaluado en la mayor parte de los casos. b) En la mayor parte de los casos, y para economizar esfuerzo, se realiza la toma de tiempos en un momento determinado (todas las muestras) ignorando potenciales variabilidades (diferentes proveedores de componentes, diferentes operarios, etc.) que slo seran visibles si se alargase el periodo de observacin. c) Sobre estos tiempos que ya incluyen un error, se valora la actividad de las personas. En la mayor parte de los casos no se hace una valoracin de cada ciclo, sino que se realiza una estimacin media del conjunto de los ciclos. En cualquiera de los casos se trata de una valoracin subjetiva que exige una gran pericia por parte del medidor y que no est exenta de errores. La cifra de la que se parte para los siguientes pasos lejos de ser cientficamente exacta incluye errores estadsticos que en general no son ni siquiera estimados. B. El reparto equitativo de carga entre todos los puestos de trabajo de la lnea. El siguiente paso es el reparto de las cargas buscando el equilibrio perfecto entre todos los
Pg. 84 de 102

puestos. Se divide por tanto el contenido total de trabajo entre todos los operarios de la lnea de manera que todos ellos tengan la misma carga. El problema es que en ocasiones la necesidad de que se fabriquen diferentes modelos en una misma lnea hace poco viable el que se puedan equilibrar los puestos de manera que una vez ms aparece una cierta variabilidad. A esta variabilidad de tiempo de operacin se debe aadir el que por diseo de lnea, en muchos casos los operarios deben realizar tareas fuera de lnea (acercar el material, abrir cajas, etc.) esto aade an otra fuente de variabilidad. C. La eliminacin de la variabilidad mediante inventario de producto en curso.Para mitigar los efectos de estas variabilidades se recurre a inventarios, inicialmente pequeos, entre los puestos que regulen el funcionamiento de la lnea. Estos inventarios en general acaban siendo gestionados por los propios operarios que buscan sus ptimos locales (acumular tiempos para poder tener un descanso adicional, la preferencia de trabajar ms rpido por la maana, etc.) pero hacen que en su conjunto el resultado de la lnea no sea ptimo y lo que es an peor no sea visible. ENFOQUE TRADICIONAL

Pg. 85 de 102

Todo esto lleva a que en la mayor parte de las plantas que visito, la opinin de todos los directivos es que existen oportunidades de mejora pero que el mtodo actual no permite alcanzarlas sin un esfuerzo mprobo (en muchos casos se debe incluir el factor de pago de primas y la negociacin con los sindicatos).

Pg. 86 de 102

9.4 El enfoque de la fabricacin Lean

El enfoque de equilibrado y sincronizacin en este caso es bien distinto, y se basa en: A. El clculo del tiempo Takt al que debe funcionar la lnea. B. La toma de tiempos como un paso inicial. C. El equilibrado de todos los tiempos al valor del Takt. D. La mejora de las operaciones. La prioridad fundamental en este caso no es la bsqueda de un mtodo cientfico, sino el disear e implantar una verdadera lnea en flujo que permita VER las respuestas en la lnea sin necesidad de grandes clculos o discusiones. A. El clculo del tiempo Takt al que debe funcionar la lnea Ya se ha mencionado con anterioridad este concepto y su clculo. Sin embargo debemos ser conscientes que en la realidad, debe convertirse en el verdadero corazn de nuestro sistema, sus impulsos deben hacer que el sistema se mueva a la velocidad adecuada. De manera uniforme, eliminando toda variabilidad. Es la batuta del director que coordina todos los esfuerzos y los sincroniza. La belleza de este concepto es que adems de lo anterior sincroniza el trabajo de la lnea con las necesidades de los clientes. Es sin duda el factor principal de la fabricacin Lean.

Pg. 87 de 102

B. La toma de tiempos como un paso inicial La toma de tiempos no se realiza en este caso como en el anterior buscando la perfeccin cientfica. Debemos ser conscientes de sus limitaciones. Los tiempos deben ser tomados por todos los miembros del equipo que disea la lnea y por varios motivos: - Suponen una aproximacin cuantitativa al equilibrado, que aunque imperfecta nos da una primera base de trabajo. - Son una ocasin excelente para que el equipo de diseo conozca la realidad de la planta en detalle y no la realidad de los despachos como tantas veces sucede. Dado que el resultado buscado es distinto, no es necesario el rigor estadstico, somos conscientes de sus imperfecciones pero el diseo de la lnea en movimiento har que estas sean visibles y por tanto mejoradas. C. El equilibrado de todos los tiempos al valor del Takt El siguiente paso es el equilibrado de los tiempos de trabajo de cada persona con el tiempo takt, con la cadencia. Obviamente la ltima persona de la lnea tendr una carga menor (si esto no fuese as sera seal de que es necesario un puesto adicional). Esta situacin a priori injusta, es una de las fuentes de mejora ms claras. En lugar de tener segundos de inactividad distribuidos en la totalidad de operarios de la lnea tenemos todos ellos concentrados en un solo puesto. La mejora de las actividades de la lnea har que se pueda reducir

Pg. 88 de 102

un puesto, o que se le puedan aadir otras tareas que de otra manera sera imposible realizar dentro de la lnea.

Pg. 89 de 102

D. La mejora de las operaciones El siguiente paso se debe dar una vez la lnea est implantada (una vez ms en general esto ser el fruto de unos das dentro de una semana de Gemba Kaizen) y se debe basar en la observacin, dnde se producen acumulaciones de forma sistemtica? (esto es seal de un exceso de capacidad aguas arriba o un problema de capacidad aguas abajo), se trata de un problema puntual? es unproblema crnico? qu debo hacer para resolverlo? dnde se producen acumulaciones de forma puntual? se trata operaciones fuera de lnea? cmo puedo eliminarlas? es un problema de calidad? cul es la causa raz? qu debo hacer para resolverlo? Etc. El enfoque se basa completamente en el trabajo de un equipo en la lnea de produccin y no en los despachos. Este equipo slo podr trabajar silas variabilidades (prdidas) son completamente visibles y esto slo se puede conseguir con una lnea en flujo continuo dnde se respeten las reglas y se realicen las operaciones de trabajo dentro del tiempo/espacio asignado. Paradjicamente, una gran cantidad de empresas ha abandonado lo que consideraban lneas obsoletas de tablillas dnde el producto se mova de forma continua permitiendo un enfoque Lean y han adoptado lneas de transporte dnde el operario pulsa un botn cuando termina su labor permitindose la acumulacin de productos entre puesto y puesto. Es un paso en la direccin equivocada, nos aleja de la capacidad de ver los Mudas (desperdicios) en la lnea y ayuda a esconderlos. En mi opinin slo puede explicarse porque una lnea en movimiento requiere un soporte infinitamente ms exigente y por tanto una nueva visin de los departamentos de soporte. Pero esto es ya tema para otro captulo.
Pg. 90 de 102

10. Automatizacin produccin

de

la

Estamos llegando ya al final de esta serie de captulos y todava queda un gran tema pendiente: La automatizacin. Hemos tratado en captulos anteriores la forma caracterstica de mejora de la Lean Manufacturing, la aplicacin de algunas herramientas como el Cambio Rpido, etc. Hemos profundizado en la sincronizacin de las cadenas de montaje, pero el nico enfoque que se ha dado a la automatizacin es el de aquella capaz de ser realizada en el plazo de un Gemba Kaizen: Una semana. Cabe otro tipo de automatizacin en el concepto de Lean Manufacturing? Cul es el momento para realizarla? En este artculo profundizaremos sobre este tema.

10.1 Automatizacin produccin Lean

en

el

entorno

de

Si recordamos el artculo en el que se introduca la interpretacin del Grupo Galgano del Sistema de Produccin de TOYOTA, recordaremos que la automatizacin ocupa un lugar predominante en el pilar de los sistemas de produccin.

Pg. 91 de 102

Es uno de los tres elementos, slo que aparece con una palabra japonesa: Jidoka. En realidad es una palabra inventada en TOYOTA que tiene una difcil traduccin. En algunos textos se ha traducido como Autonomation (en ingls) o Autonomatizacin (en castellano), queriendo indicar que es algo que va ms all de la automatizacin. El sentido original de esta palabra se remonta a los tiempos en los que la familia Toyota, fabricantes de telares, y fundadores de TOYOTA se enfrentaron al problema de la automatizacin de los telares. El problema de generar la energa y transmitirla al telar estaba resuelto desde la revolucin, industrial, los problemas del cambio de lanzadera, etc. estaban resueltos con una dosis de imaginacin pero an as, los telares no estaban completamente automatizados. Una rotura de uno de los hilos haca que se generase un defecto de difcil solucin y que afectaba de manera importante a la calidad del producto. La obsesin de los ingenieros era cmo lograr un sistema que completase la automatizacin y la elevase a un proceso de robustez similar al realizado por una persona. De esta manera, se conseguira realmente hacer que una persona pudiese
Pg. 92 de 102

atender a varios telares asegurando que la calidad del producto era la adecuada. La solucin vino como en tantas ocasiones de manos de una idea sencilla, una pequea pletina metlica se insert en cada uno de los hilos del telar, si el hilo se rompa, la pletina caa actuando sobre una leva que detena el telar. (La explicacin prctica de esta invencin puede verse en el Museo Toyota de la Industria y la Tecnologa en Nagoya). El paso era mucho ms relevante de lo que parece, ya que permiti desacoplar completamente la operacin de la mquina de la inspeccin de las personas. A este mecanismo que permita asegurar de una forma sencilla que no se podan producir defectos se le llam Poka Yoke (a prueba de error) y explica la base del Jidoka, automatizar una operacin dotndola de los mecanismos inteligentes que le permitar funcionar a prueba de error, con un toque humano. El concepto de Jidoka trasciende la simple automatizacin del movimiento, del transporte y llega al diseo de mecanismos que permitan asegurar la calidad 100% del producto fabricado. De hecho, el no poder asegurar este principio es razn suficiente para no seguir adelante con la automatizacin.

10.2 Por qu automatizar un proceso?

La respuesta inmediata y obvia a esta pregunta es para reducir costes, pero si abundamos un poco ms en la pregunta hay en mi opinin dos caminos para eliminar costes:
Pg. 93 de 102

Reduciendo el contenido de mano de obra directa: Este camino, a pesar de ser evidente debe analizarse con cuidado. En muchas ocasiones se automatiza un proceso reduciendo una o dos personas en la lnea de produccin para luego descubrir que se han contratado dos ingenieros en mantenimiento y se ha generado un problema de Calidad. Si el motivo de la automatizacin es la reduccin de costes, se deben analizar todos los costes y no slo los directos. Reduciendo el porcentaje de productos defectuosos y recuperando el coste de materiales y del tiempo de reproceso. Los criterios para aprobar esta automatizacin en muchos casos exceden los puramente econmicos del coste de producto y se extienden a conceptos tales como la Satisfaccin de Clientes.

En la prctica estos dos caminos se entrecruzan y es difcil imaginar una automatizacin que tenga un efecto en ambos aspectos. Es importante en cualquier caso y para no caer en equvocos tener claro cul es el motivo fundamental para la automatizacin para evaluarla en su justo trmino. Sin embargo hay un tercer motivo para automatizar que se suele olvidar y que cada da crece en relevancia: La seguridad. En muchas ocasiones no se busca una mejora de Coste o Calidad sino que se pretende evitar un problema de seguridad en el trabajo.

Pg. 94 de 102

10.3 El camino para la Automatizacin

Aunque ya se ha mencionado anteriormente es importante el definir claramente este camino. En nuestra opinin debe ser el siguiente: 1. Mejora localizada: A travs de las herramientas de Lean Manufacturing y utilizando las semanas Gemba, mejorar de forma rpida y significativa un paso concreto del proceso. En esta mejora se desarrollarn nuevos tiles o herramientas o se realizarn pequeas mejoras del procedimiento que a veces pueden ser automticas. Pero en ningn caso es a este tipo de automatizacin al que nos referimos. 2. Mejora de lnea: Una vez se han realizado un nmero significativo de estas mejoras puntuales, se empieza a ver la posibilidad de mejorar en toda o en una parte de la lnea de produccin. Es el momento de implantar el flujo pieza a pieza, o una lnea en movimiento. En ocasiones, esto va acompaado de un sistema de traccin del producto y rediseos y automatizaciones mayores de las operaciones. 3. Flujo de planta: El enfoque una vez que se ha realizado la mejora en las lneas es el de sincronizar las distintas lneas para lograr flujos armnicos entre ellas. El transporte de producto pasa a tener una importancia clave en este paso. 4. Mejora global: Incorporando a proveedores y clientes en la mejora.
Pg. 95 de 102

No siempre es posible aplicar de forma rigurosa este camino, pero s es sano hacerlo ya que el empezar por mejoras puntuales permite conocer en detalle los procesos antes de lanzarse a su automatizacin. Adems nos previene de uno de los mayores problemas en la mejora que es el culpar de todos los problemas a proveedores y clientes. Una vez que se decidido comenzar con una automatizacin, es importante seguir un camino estructurado, en este caso y por ser las ms habituales nos centramos en automatizaciones para la reduccin de costes:

Pg. 96 de 102

1. Automatizacin del proceso: Es la ms sencilla y ya est realizada en la mayor parte de los procesos, se trata de sustituir el esfuerzo humano por una mquina: Un taladro elctrico, un destornillador neumtico etc. Aunque se obtiene una mejora, no es la ms relevante ya que la persona debe cuando menos sujetar las herramientas. 2. Fijacin: El segundo paso es el de eliminar la fijacin manual o utilizando elementos genricos (banco) y sustituirlos por elementos especficos que permitan el centrado y la carga y descarga sencilla de la pieza. 3. Herramienta: El objetivo es lograr un diseo del soporte de las partes de desgaste (brocas, fresas, puntas de soldar, cuchillas etc.) que se pueda realizar por una nica persona y de manera rpida. 4. Centrado: El siguiente paso es desarrollar todos los mecanismos automticos que centren la pieza y logren el posicionamiento de la herramienta en el punto exacto de trabajo. 5. Retorno: Desarrollo del software o del Hardware que asegure que al terminar el ciclo de trabajo las herramientas se retiran el punto cero dejando acceso libre a la pieza. 6. Descarga: El siguiente paso a automatizar es la descarga, de manera que la pieza ya mecanizada abandone la fijacin de forma automtica permitiendo la entrada de una nueva pieza. De esta forma, las
Pg. 97 de 102

manipulaciones de entrada y salida de pieza se pueden realizar de forma independiente. 7. Calidad: Esta es la gran olvidada en la automatizacin. Se trata de establecer los mecanismos de control automticos necesario que permitan asegurar que todas y cada una de las piezas se ajustan a los requisitos de calidad necesarios. De acuerdo con los criterios Lean, no se debe seguir adelante con la automatizacin si no se puede asegurar este paso. Si no es posible dotar a la automatizacin de mecanismos Poka Yoke, es necesario parar aqu y crear una clula de proceso en la que un operario aporta la inteligencia necesaria para asegurar la calidad 100%. 8. Alimentacin: Una vez superada la barrera anterior, se puede proceder a automatizar la alimentacin de la pieza, de manera que de forma automtica ocupe la posicin de fijacin definida en el paso 2. Si no se supera la barrera anterior, automatizar la alimentacin podra suponer acumular piezas defectuosas a las salida de la mquina. 9. Arranque: Se automatiza el arranque de mquina asegurando que se cumplen todos los requisitos de calidad y seguridad necesarios. 10. Transfers: Este es el momento en el que se puede plantear la utilizacin de transfers que conecten las distintas mquinas de manera automtica. La opinin generalizada es que el gran ahorro de costes se produce con la introduccin de los tranfers. Sin duda los grandes costes de automatizacin se producen en los ltimos
Pg. 98 de 102

pasos de la secuencia anterior, es cuando son necesarios los robots etc. Hasta entonces con mecanismos neumticos es en muchos casos suficiente. Paradjicamente, los grandes ahorros de costes (reduccin del trabajo manual) se producen en los primeros pasos de la secuencia de automatizacin. Se debe pro tanto valorar cuidadosamente hasta qu nivel de automatizacin se quiere llegar.

Pg. 99 de 102

10.4 Algunas reglas para automatizar

No me gustara terminar este artculo sin detallar algunas de las reglas fundamentales de la produccin Lean para realizar las automatizaciones: - La automatizacin se debe realizar a gran velocidad sin necesitar aos para ello. - El diseo de los equipos de asegurar un flujo simple de producto. - Construye equipos modulares, no portaviones. - Piensa desde el principio en los cambios de producto. - Los equipos deben ser lo ms fciles de mover que se pueda (nunca estamos seguros de cul ser el mejor layout en el futuro). Durante la etapa de construccin se debern adems realizar mejoras utilizando el enfoque de Gemba Kaizen, es decir simular el funcionamiento de la automatizacin con maquetas de tamao real (Moonshining) que permitan definir y mejorar los procesos de hombre y mquina.

Pg. 100 de 102

10.5 Conclusin
El enfoque de fabricacin Lean, como no poda ser de otra manera recoge la automatizacin como uno de sus pilares. El detalle de cmo realizar esta automatizacin excede el mbito de un artculo pero espero que al menos este artculo haya servido para despertar la inquietud de cmo realizamos nuestras automatizaciones (habitualmente descargando la responsabilidad en un proveedor que no conoce nuestro proceso ni nuestro producto) sorprendindonos luego de los resultados que se obtienen.

Pg. 101 de 102

informacion@galgano.es

www.galgano.es
Barcelona Gran Via de les Corts Catalanes, 583 of. 618 08011 Barcelona Tel. +34 933 217 229 Tel. +34 933 063 510 Fax +34 933 631 275 Madrid Avda. Manoteras, 10 Edificio B. 214 28050- Madrid Tel. +34 91.630.49.18 Fax +34 916 305 140

Pg. 102 de 102