A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP

Os Sistemas ERP, denominao criada pelo Gartner Group em 1990, em menos de 10 anos depois de efetivamente concebidos e identificados, esto tornando realidade o modelo de Sistemas Integrados de Informaes Empresariais idealizados por diversos pesquisadores e estudiosos em sistemas de informao durante as d cadas de !0 e "0 do s culo passado, como #$urc$man, %ames &artin, 'io, Riccio, (il, )a*a+a,a, entre outrosEsses sistemas foram concebidos inicialmente para empresas industriais +lobais e de classe mundial, com plantas industriais em v.rios pa/ses- Suas concep0es esto li+adas 1 inte+rao de processos, novas concep0es de +esto como best practices, benchmarking, e principalmente servindo como sustent.culos de reen+en$aria de processos e downsizing- Esses novos modelos de +esto implementados durante o in/cio da d cada de 90 por empresas +lobais de classe mundial, tin$am diversos ob2etivos com a implementao de Sistemas ERPSe+undo os autores 3Souza 340005, Oliveira 340005, Padoveze 340005, 6ood %r 7 #aldas 340005 entre outros5 os principais ob2etivos para implementar Sistemas ERP so8 3a5 mel$or coordenao das atividades dentro de sua cadeia de valor para eliminar desperd/cios de recursos e reduzir custos9 3b5 ser um instrumento de suporte 1 ao da +esto contribuindo para sua efetividade9 3c5 racionalizar a estrutura or+anizacional e o processo de +esto, 3d5 inte+rao +lobal, e:i+indo tratamento ;nico e em tempo real das informa0es9 inte+rao, por interm dio de <=, dos v.rios sistemas de informa0es empresariais em um sistema ;nico9 3e5 proporcionar a mel$oria de produtos e servios9 3f5 fornecer novos servios e comodidade aos clientes)o plane2amento estrat +ico da maioria das +randes corpora0es a implementao de Sistemas ERP tornou>se essencial para seus planos de e:panso e para enfrentar os desafios dos mercados que tendem a ser mais competitivos e +lobais- #om isso, as Software-houses, produtoras dos Sistemas ERP, tiveram campo f rtil de crescimento, sendo beneficiadas por outros fatores, como a necessidade de fazer frente ao c$amado ?Bug do ano 4000@, influAncia da m/dia e consultorias, ou imitando os concorrentes 36OOB %R 7 #CDBCS, 40005Cpesar de serem e:tremamente comple:os, de implementao custosa e problem.tica, os Sistemas ERP apEs estarem estabilizados e validados a2udaram v.rias or+aniza0es a repensarem sua forma de atuao e mel$orarem seus processos de +esto, al m de encontrarem novas formas de utilizao de <=, a+re+ando valor a todos a+entes econFmicos da or+anizaoCs implementa0es de Sistemas ERP em +randes empresas foram realizadas com o apoio de consultorias de +rande porte que obtiveram um rico e ampliado con$ecimento de implementa0es de Sistemas ERP, com seus fatores cr/ticos de sucesso e metodolo+ias comprovadas- )em todas as implementa0es obtiveram sucesso, c$e+ando a al+umas +randes corpora0es a e:tin+uirem suas atividades ou serem incorporadas por seus concorrentes 3BCGE)POR<, 40045-

)o 'rasil, o verdadeiro ?boom@ de implementa0es de Sistemas ERP em +randes e m dia>+randes empresas ocorreu entre 199! a 4000, per/odo em que +randes software-houses mundiais como a SAP, BAAN, J. . !dwards, Peop"esoft, #rac"e , disputaram acirradamente esse mercado, 2untamente com empresas de e:presso nacional, como a Batasul, Do+ocenter, &icrosi+a, R& Sistemas, entre outras- Ctualmente, muitas dessas +randes software-houses dei:aram o nosso pa/s, ou simplesmente, dei:aram escritErios no Hmbito da ?Cm rica Datina@Passado esse per/odo de aquecimento e saturao no mercado, as m dias empresas industriais comearam a ser o principal alvo das software-houses- #omo comenta &endes 7 Escrivo Iil$o 3or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L, p- 4ML5 ?---, diversas empresas fornecedoras de ERPNs, que at ento estavam direcionadas para o se+mento das +randes or+aniza0es, lanaram estrat +ias de atuao diferenciadas para competir nesse mercado@Cs m dias empresas industriais brasileiras so mais propensas a investirem em tecnolo+ias que tra+am efetivamente resultados do que as pequenas empresas industriais, pois como afirma Souza 7 Saccol 3400L, p- 4O58 ?Jma diferena fundamental, no caso de empresas de menor porte, a restrio de recursos 3financeiros, $umanos, tecnolE+icos etc-5, que uma das caracter/sticas dessas empresas@Os estudos e pesquisas acadAmicas a respeito de resultados de implementa0es de Sistemas ERP em m dias empresas industriais brasileiras so recentes 3a partir de 199!5, e +eralmente esto associados a pequenas empresas- Cs influAncias nas mudanas or+anizacionais advindas de implementa0es de Sistemas ERP ainda esto se fazendo sentir, principalmente no tocante 1 parte do sistema social dessas empresas 3como a cultura e clima or+anizacional5 e do sistema institucional, devendo os propriet.rios e acionistas dessas empresas repensar a sua forma de atuao e profissionalizar o modelo de +esto de suas empresas-

A EVOLUO DOS SISTEMAS ERP )o in/cio da ;ltima d cada do s culo PP, sur+iram os movimentos de reen+en$aria de processos preconizados por &ic$ael Qammer e <$omas Q- Bavenport, cu2a filosofia era rever todos os processos e procedimentos das or+aniza0es, tendo em mente produzir mais, com me"hor $ua"idade e menores custos - Essa filosofia impulsionou de vez os sistemas inte+rados de +esto que preconizavam 2ustamente a filosofia e conceitos de reen+en$aria de processosOs Sistemas ERP utilizam>se de <= avanados como banco de dados relacionais e estruturas descentralizadas de redes c"ient% ser&er 3clienteR servidor5- )este tipo de estrutura de rede os dados so armazenados em um ou mais servidores, mas a informao trabal$ada por uma estao cliente com poder de processamento e armazenamento, sendo muitas vezes analisada e confi+urada pelo prEprio usu.rio- Os Sistemas ERP colaboraram para mudar a estrutura de <= nas empresas, culminando com a terceirizao da produo do software e sua implementao 3&E)BES 7 ES#R=GSO I=DQO, or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L5Be acordo com as novas tecnolo+ias e conceitos de +esto sur+em com +rande fora os sistemas inte+rados de +esto, c$amados de Sistemas ERP- Estes sistemas

inte+rados de +esto so comercializados por empresas especializadas na produo desses sistemas > software-house > e sur+iram com a reestruturao or+anizacional praticada em empresas americanas e europ ias no final da d cada de "0 que enfrentavam a concorrAncia dos produtos 2aponeses e dos pa/ses apelidados de ?ti+res asi.ticos@ > #or ia do Sul, Qon+> Ton+, <ai,anCs software-house redimensionaram os sistemas &RP =R == e le+ados utilizados em mainframes para serem utilizados em servidores de menor porte e microcomputadores, a+re+ando maiores funcionalidades e no qual podiam inte+rar todos os principais processos de uma empresa, como 'arketing e Gendas9 Produo e Do+/stica9 Iinanas e #ontroladoria e Recursos Qumanos 3#ORRUC, 40015#omo essas transforma0es foram abran+entes e si+nificativas, sur+e o conceito no in/cio da 90 de Sistemas ERP- E:istem outras denomina0es, entre elas Bavenport 34004, p- 1"5 tem a se+uinte concepo para Sistemas ERP8
#$amemos tais sistemas de informao de sistemas de +esto empresarial 3S(Es, ou, ocasionalmente, de ESs, da si+la em in+lAs para !nterprise S(stems5#on$ecidos i+ualmente como sistemas inte+rados de +esto 3ou ERP, !nterprise )esource P"anning5, so, na verdade, pacotes de aplicativos de computador que do suporte 1 maioria das necessidades de informao de uma empresa 3ou or+anizao no lucrativa, universidade ou a+Ancia +overnamental5- C denominao ERP um refle:o da ori+em desse sistema na .rea de produo > trata>se de uma modificao de ?&RP@ 3---5, mas, na min$a opinio, esses sistemas transcenderam de tal maneira as suas ori+ens que a denominao um tanto tola de ERP talvez ten$a dei:ado de ser a mais adequada-

C opinio de Bavenport realmente tem sentido, e na atualidade or+aniza0es de todos os tipos, ramos de atividade e porte utilizam pacotes de Sistemas ERP- )o 'rasil, os Sistemas ERP, tamb m so c$amados de sistemas inte+rados de +esto 3S=(5, sistemas inte+rados de +esto empresarial 3S=(E5, sistemas de +esto inte+rados 3S(=5, entre outrosPara esse trabal$o considerou>se a denominao Sistemas ERP a mais adequada, pois 2ustamente as pesquisas e estudos foram efetuados em m dias empresas industriais, onde a inte+rao de sistemas de informao da produo com as demais .reas funcionais so essenciais para o +erenciamento de seus recursos e processos de +esto#om o avano da utilizao comercial da *nternet no final da d cada de 90 os Sistemas ERP sofreram diversas mudanas e foram inte+radas novas concep0es que e:trapolaram a funcionalidade desses sistemas al m das fronteiras das empresas, sur+indo ento o est.+io mais evolu/do de Sistemas ERP, denominados ERP == pelo Gartner GroupO ob2etivo desses sistemas ma:imizar os benef/cios possibilitados pelos processos de ERP- C id ia inte+rar a cadeia formada por fabricante, distribuidor e cliente)a fi+ura 1 se ilustra como os Sistemas ERP evolu/ram de Sistemas &RP at c$e+arem aos atuais Sistemas ERP == e nesta se+unda d cada do s culo PP=, a evoluo continuou com o advento de sistemas mEveis e computao na nuvem 3 c"oud computing5 Co lon+o dos ;ltimos M0 anos os processos e <= foram sendo inte+rados at c$e+arem ao ?estado da arte@ em termos de sistemas inte+rados de +esto- Os Sistemas ERP == e:trapolam os limites da empresa e se inte+ram a outros sistemas, do fornecedor ao cliente, por meio da utilizao de e-business, S#& e #R&, sendo o elo de cone:o a *nternet- Be

acordo com )orris et a". 340005 as empresas podem ser mais competitivas quando associam Sistemas ERP com tecnolo+ias baseadas na *nternet > +eb based-

Linha de tempo do ERP

ERP + CRM + SCM + E# Business M RPI I + FI NANAS / CONTABI I !A!E + R" ERPI I MRPI + processos de manufat ura MRP I I Mat eriais MRP I ERP

Dcada de 60

Dcada de 70/ 80

Dcada de 90

1 Dcada sc. XXI

Ionte8 Elaborado pelo autor

Figura 1 - Evoluo dos Sistemas ERP )a fi+ura 40 evidencia>se que o n/vel de inte+rao dos Sistemas ERP vem se ampliando de acordo com as inova0es da <=- Essa inte+rao amplia a utilizao das mel$ores pr.ticas de ne+EciosC *nternet, a+re+ada aos Sistemas ERP ==, est. sendo utilizada como instrumento para realizao dessas mel$ores pr.ticas- C *nternet representa a tecnolo+ia principal que permite r.pido +erenciamento da cadeia de suprimentos > S#& > entre opera0es e parceiros comerciais- &uitos Sistemas ERP esto mel$orando para se tornar ?*nternet !nab"ed,, de forma que seus clientes espal$ados pelo mundo possam ter acesso direto ao sistema ERP do fornecedorCl m do uso da *nternet, os Sistemas ERP == esto utilizando a funcionalidade de (erenciamento de Ilu:o de <rabal$o 3+orkf"ow 'anagement5 que fornece um mecanismo para +erenciar e controlar o flu:o de trabal$o por meio do monitoramento de aspectos de Do+/stica como capacidade, tempos dos processos, taman$os das filas de trabal$o e tempos de processamentoSistemas ERP == possibilitam romper de vez com as fronteiras entre as or+aniza0es e sua comunidade de parceiros 3fornecedores, clientes, distribuidores, representantes, etc5- )o se trata de apenas uma nova facilidade tecnolE+ica, mas sim de um novo conceito de sistemas para suportar o modelo de ne+Ecio da nova economia)este conte:to, as empresas comeam a se inte+rar 3alavancadas pelas facilidades introduzidas pela *nternet5, otimizando sua cadeia de valor, desde as fun0es de suprimentos at vendas e distribuio- Cssim, os atuais sistemas recebem componentes que vAm se sobrepondo aos seus mEdulos tradicionais, tornando obsoleta +rande parte da soluo ori+inal-

Se+undo definio do Gartner Group, o ERP == uma estrat +ia comercial amparada por aplicativos que otimizam processos financeiros e operacionais de forma colaborativa- Cl m do compartil$amento de informa0es com a comunidade de ne+Ecios, o ERP == tamb m deve ser individualizado por se+mentos de ind;strias, no mais baseado em um modelo +en rico, como seu antecessorO Apoio de Consultorias na Implementa !o de Sistemas ERP C implementao de um Sistema ERP numa m dia empresa industrial requer um cuidadoso plane2amento, com clareza de ob2etivos e propEsitos- Jm Sistema ERP no pode ser tratado como uma mera implementao de um software de prateleira, requer um envolvimento total da empresa, pois influencia mudanas no seu sistema sociot cnicoOliveira 34000, p- 4OO5 dei:a claro essa questo, enfatizando que8
Jm pro2eto de implementao de Sistema de (esto Empresarial bastante comple:o- Cfeta a or+anizao como um todo, inclusive nas suas opera0es do dia>a>dia- Para muitas empresas talvez essa se2a o maior pro2eto em que 2. se envolveram- )em todas as or+aniza0es tAm a e-pertise necess.ria para um pro2eto dessa abran+Ancia9 devem, portanto, ser apoiadas por consultores-

)as m dias empresas industriais a consultoria empresarial pode au:iliar o +estor na deciso pela implementao de um sistema ERP adequado ao modelo de +esto da empresa e as suas necessidades tecnolE+icas- )esse ponto entra o papel do apoio da consultoria com con$ecimento em implementao de Sistemas ERPizado pelo autor-

(ambFa 7 'risciani Iil$o 3400L5 identificaram em seus estudos que a equipe e:terna de consultores com e:periAncia em implementa0es de ERP para au:iliar a or+anizao na conduo e realizao do pro2eto um dos Iatores #r/ticos de Sucesso na implementao de Sistemas ERP- #orroborando com essa identificao, 'er+amasc$i 7 Rein$ard 3or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L5 verificaram que para os +erentes de pro2etos em implementao de Sistemas ERP a presena de consultoria e:terna o mais importante na fase de escol$a do softwareC consultoria ideal no parecer de Iranco 34000, p- 1O05 aquela que tem e:periAncia comprovada em implementao de Sistemas ERP e respeita o perfil cultural da empresa- Esse ponto importante, pois os profissionais da consultoria contratada estar. permanentemente em contato com usu.rios c$aves do pro2eto de implementao do Sistema ERP e, portanto, as culturas e filosofias de trabal$o da consultoria e da empresa devem ser compat/veisC consultoria contratada, al m de e:periAncia comprovada em implementa0es de Sistemas ERP e respeito 1 cultura or+anizacional, deve, se+undo &oscove et a". 340045, utilizar uma aborda+em sistAmica no estudo de pro2eto de sistemas- Por meio da aborda+em sistAmica o consultor verifica os problemas da empresa de maneira, considerando as poss/veis influAncias positivas e ne+ativas que podem ocorrer como resultado de recomenda0es espec/ficas de mudanasPor interm dio das caracter/sticas descritas acima > e:periAncia comprovada em pro2etos de implementao de Sistemas ERP9 respeito e sintonia com a cultura

or+anizacional e utilizao de aborda+em sistAmica > a consultoria pode fazer o procedimento inicial de dia+nEstico das necessidades da empresa- Se+undo Tubr 319"V, p1M5 nesta etapa do trabal$o ?o consultor pesquisa os recursos da or+anizao, seus resultados, as pol/ticas e padr0es de administrao, ob2etivando identificar ou definir mais precisamente suas foras e fraquezas e os problemas W c$ave que inibem a normalidade das opera0es ou impedem o seu crescimento@Os consultores ao dia+nosticarem as necessidades or+anizacionais devem, se+undo &oscove et a". 34004, p- L4M5 ?compreender trAs n/veis dos ob2etivos de sistema de sua empresa cliente8 315 ob2etivos +erais do sistema9 345 ob2etivos de sistema da alta administrao9 e 3L5 ob2etivos de sistemas da +erAncia operacional@Co compreenderem esses ob2etivos, os consultores podem iniciar um levantamento do sistema para dia+nosticar toda a or+anizao por meio de pesquisa em documentos dos sistemas9 observao por meio de conversas com colaboradores9 utilizao de question.rios e entrevistas9 e:aminaro os controles internos9 identificando os pontos fortes e fracos e as poss/veis mel$orias e por fim, apresenta uma proposta de ao necess.ria ao #omitA Biretor de Sistemas ERP para corri+ir as fal$as encontradas no sistema e da necessidade do uso de Sistemas ERP na or+anizaoPadula 7 Gadon 3199V5 prop0em uma metodolo+ia de dia+nEstico or+anizacional para a consultoria de +esto em pequenas e m dias empresas onde a interveno or+anizacional efetiva>se em quatro etapas8 #oleta de dados W em todos os trabal$os muito importante que a consultoria este2a sempre bem calada em dados se+uros Cn.lise de dados W nesta fase os dados col$idos sofrem um processo de soluo, devido 1 abundHncia deles, procurando identificar as principais preocupa0es +erenciais e as pr.ticas adotadas pela empresa para resolvA> las Perfil +erencial da empresa W baseado no resultado da an.lise dos dados onde so identificadas as principais preocupa0es +erenciais, o consultor desen$a o perfil +erencial da empresa e conseqXentemente ele passa a ter 1 sua disposio a primeira impresso das mudanas a serem implementadas Prescrio de solu0es W na an.lise da relao causa>efeito de cada uma das disfun0es or+anizacionais o consultor e seu cliente encontraro solu0es poss/veis- Por fim, identificada a soluo que se apresenta em mel$ores condi0es para a implementaoY importante lembrar que para $aver um flu:o de informao no necessariamente dever. e:istir um sistema informatizado e inte+rado, mas, preciso analisar se esta situao atende as prioridades da empresa- )a viso da empresa como um todo 3aborda+em sistAmica5 percebe>se que e:iste comunicao ou troca de informa0es entre os v.rios departamentos ou divis0es dando a entender que estes so inte+rados- Jm sistema ERP faz e:atamente isto8 trabal$a com um flu:o de informao inte+rando os v.rios departamentos ou unidades utilizando>se dos recursos da <= para que a informao certa c$e+ue 1 pessoa certa na $ora certa, onde os tomadores de deciso +an$am com a velocidade e preciso-

Se no dia+nEstico feito pela consultoria percebe>se que as necessidades no esto sendo atendidas, recomenda>se a monta+em de um plano de ao 2untamente com os tomadores de deciso para reestruturao do flu:o de informao- )a e:ecuo deste plano verificam>se todos os departamentos da empresa para analisar os pontos de dependAncias, ou se2a, quais os pontos de inte+rao dos v.rios departamentos- Bependendo da qualidade da informao encontrada pelo consultor, pode a empresa passar por uma reestruturao total, atin+indo inclusive os setores produtivos- Y bom enfatizar que as mudanas +eralmente so recebidas com muita re2eio principalmente se a empresa no estiver provida de uma consciAncia amadurecida para a quebra de paradi+mas- Problema este que pode ser amenizado com uma boa ?dose@ de treinamentoC consultoria procura fazer com que os prEprios +estores criem as suas prEprias necessidades de informao, a tal ponto que ?o consultor pode precisar restrin+ir a tendAncia +erencial e querer saber sobre tudo, todo o tempo, se+undo uma multiplicidade de dire0es anal/ticas@ 3TJ'R, 19"V, p- 1915- Este a+ora passa a ser um processo de filtra+em, onde os +estores procuram responder a trAs per+untas8 quanta informao necess.ria, quando informar e como informar- Besta forma o consultor estar. analisando o custoRbenef/cio da informaoCs empresas, independente do seu porte, necessitam do trabal$o de verificao e an.lise da informao- )a verdade o +rande se+redo a valorizao dos controles internos da empresa- Sem d;vida nen$uma, um eficiente controle interno sinFnimo de boa informao- Para que o Sistema ERP possa ser instrumento de controle preciso parametriz.>lo, ou se2a, dar as coordenadas do que se dese2a controlar- C+ora, se a empresa deficiente nos controles, se nem mesmo os processos esto inte+rados, ser. muito mais dif/cil implementar o Sistema ERP, pois, os controles no esto definidos- Por isso aconsel$.vel que, antes da escol$a de um Sistema ERP, efetue>se o trabal$o de reestruturao do flu:o da informao- Befine>se primeiro o que se quer para depois buscar a ferramenta adequadaPode>se preparar a m dia empresa para a implementao de um sistema ERP, por meio da depurao de seus processos e controles, tornando mais inte+rados, com abran+Ancia sistAmica, e com um modelo de +esto, tendo>se as se+uintes caracter/sticas enaltecidas por )a*a+a,a 3199L58 misso e filosofia empresarial claras e aderente aos +erentes9 processo de plane2amento dispon/vel e com manuteno9 compatibilidade do a2uste da estrutura or+anizacional com o processo decisErio e sistema de informao9 sistema de informao adequado aos processos decisErios e operacionaisO que se percebe que as m dias empresas industriais apresentam maior deficiAncia nos seus controles em relao as +randes empresas, provocada pela centralizao de muitas atividades numa sE pessoa- O principal +estor da m dia empresa industrial que +eralmente o propriet.rio, assume o papel de acionista, diretor administrativo, diretor operacional, etc-, acaba no dispondo de muito tempo para a inovao e an.lise dos procedimentos para e:ecuo dos processos- )os ;ltimos 1O anos, influenciados pela competio acirrada e de certo ponto pela onda da informatizao, estes +estores acabam adquirindo Sistemas ERPNs por puro modismo, sem saber ao certo qual a real deficiAncia ou necessidade da empresa 36OOB %R 7 #CDBCS, 40005-

Besta forma, verifica>se a importHncia dos trabal$os da consultoria empresarial como apoiadores na otimizao do flu:o de informa0es que resultam em +an$os e benef/cios, mel$orando a competitividade- C consultoria empresarial pode, em termos, au:iliar positivamente a m dia empresa industrial para implementao bem sucedida de sistemas ERP"#$ Contrata !o da Consultoria % Moti&os' sele !o e es(ol)a#

Para Dozins*Z 3199V5 e:istem al+umas vanta+ens em utilizar consultores na implementao de sistemas ERP- Jma consultoria com e:periAncia comprovada tem uma metodolo+ia 2. testada e comprovada para fundamentar tecnicamente a deciso e +arantir um +rau de imparcialidade ao processo de implementao- Outra vanta+em que a equipe de consultoria estar. totalmente dedicada ao processo de seleo- #om a e:periAncia em selecionar e implementar Sistemas ERP a consultoria e sua equipe de consultores podem contribuir no processo com informa0es pr.ticas sobre os fornecedores de Sistemas ERP e seus produtosPara a seleo e escol$a da consultoria <aurion 31999, p- 405 entende que8
Embora e:istam diversas consultorias especializadas na implementao de sistemas de ERP, a escol$a de uma delas no pode ser simplista- =mplementar um soft,are de +esto inte+rada com o parceiro errado certeza de fracasso- E o parceiro errado no somente aquele sem e:periAncia no assunto- &as, tamb m, a consultoria que no respeita o perfil cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar m todos de trabal$o a eles adequados- =nfelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas e:clusivamente nos custos, sem c$ecar as referAncias dos +erentes de pro2eto e consultores diretamente envolvidos no pro2eto-

&oscove et a". 34004, p- L4L5 estabelecem al+umas dicas de especialistas em consultoria que servem de orientao para a contratao de consultoria e consultores8 C contratao de consultores nem sempre necess.ria para verificar as mudanas- &uitas vezes, +estores ou al+um elemento e:terno pode oferecer a perspectiva necess.ria para a mudanaOs consultores devem ter pelo menos de trAs a cinco anos de e:periAncia pr.tica, ter referAncias de clientes, e terem cursos certificados e comprovados#onversar com anti+os clientes da consultoria ou consultorOs consultores devem ter solu0es e:clusivas e no +eneralistasOs consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados-

Dozins*Z, <aurion e &oscove et a". so unHnimes em salientar a essencialidade da contratao de uma consultoria com e:periAncia comprovada na seleo e implementao de Sistemas ERPOs consultores e:ternos que ten$am uma metodolo+ia e uma aborda+em sistAmica podem realizar diversas atividades, tais como8 dia+nEsticos das necessidades or+anizacionais e sistAmicas da empresa9 verificar os principais problemas e:istentes nos

sistemas e controles internos9 propor mudanas aos principais +estores9 a2udar na seleo e escol$a dos fornecedores e dos produtos e servios oferecidos para a implementao e9 a2udar na escol$a da metodolo+ia de implementaoOutra questo interessante quanto 1 contratao de uma consultoria seu comprometimento com o sucesso da implementao e, portanto, seu foco est. em analisar os problemas dos sistemas e su+erir solu0es para resolvA>los- Para tanto, &oscove et a" 34004, p- L1O5 aconsel$a para que os consultores atin2am seus ob2etivos ?devem entender o elemento $umano em uma or+anizao e os problemas potenciais de comportamento associados a um estudo de sistema@C contratao da consultoria depende dos ob2etivos e alcance da implementao de Sistemas ERP propostos por um comitA diretor ou pela alta administrao da empresaCpesar de que a m dia empresa opte, conforme verificou &endes 7 Escrivo Iil$o 3or+SOJKC 7 SC##OD, 400L5, por solu0es cu2a implementao possa ser conduzida internamente, com pequeno au:/lio de empresa de consultoria, importante salientar que o principal +estor da m dia empresa industrial no deve pensar que somente a instalao do Sistema ERP basta para resolver os problemas or+anizacionais e informacionais da empresa)o quadro 40 demonstra>se um resumo das principais considera0es positivas e ne+ativas quanto ao apoio de consultorias na implementao de Sistemas ERPQuadro 1 - Consideraes do apoio de consultorias
E<CPCS
Bia+nEstico das necessidades informacionais

#O)S=BERC[\ES POS=<=GCS
C consultoria empresarial prescreve consistentemente as solu0es para as necessidades informacionais-

)E(C<=GCS

Seleo do Sistema ERP

Plane2amento da implementao

O dia+nEstico realizado pela consultoria no tem o consenso da alta administrao C consultoria no assimila os processos e as reais necessidades da empresaOtimiza o processo de seleo Biferenas entre con$ecimentos causam problemas na seleo C2uda a identificar os mel$ores fornecedores O sistema ERP selecionado com a su+esto da #omprovada fundamentao t cnica consultoria no adere 1s necessidades da empresaPreparam as empresas para as mudanas C consultoria no tem sintonia com a equipe or+anizacionais interna do pro2eto<razem con$ecimentos adicionais importantes Clto custo financeiro para futuras reen+en$arias e mudanas C consultoria no documenta adequadamente or+anizacionais o desenvolvimento da implementao (erenciam o pro2eto e trazem equil/brio nas a0es implementadoras

Ionte8 Or+anizado pelo autor-

#onstata>se, de acordo com os autores citados neste tEpico e com a pesquisa de campo, que o apoio da consultoria pode ter uma influAncia importante para o sucesso da implementao de Sistemas ERP- Cnalisando o resultado do apoio de consultorias revelam> se situa0es distintas para cada comple:o industrial- Essa situao demonstra que certos comple:os industriais, como o comple:o industrial de pl.sticos, merecem estudos e pesquisas mais detal$adas em futuros trabal$os para serem analisadas as raz0es da indiferena quanto 1 influAncia do dia+nEstico de consultorias-

Cl+umas recomenda0es se fazem necess.rias para que o apoio das consultorias possa influenciar positivamente nos resultados do pro2eto de implementao do Sistema ERP8 )o contratar consultorias somente pelo menor preo ou sem consultar seus antecedentes#ontratao de consultorias com e:periAncia comprovada em pro2etos de implementao Sistemas ERP)o dei:ar toda a responsabilidade pela implementao com a consultoriaC consultoria deve prescrever consistentemente o levantamento das necessidades informacionais por meio de um dia+nEstico claro do flu:o de informa0es, processos de ne+Ecios e caracter/sticas prEprias do comple:o industrialRespeito, pela consultoria, da cultura or+anizacional da empresa e colaborao dos consultores com a equipe de implementao e #omitA Biretor de Sistemas ERP-

CARACTER*STICAS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP Cntes de qualquer implementao de Sistemas ERP, respeita>se al+umas caracter/sticas decisivas, envolvendo diversos fatores citados na literatura acadAmica 3Souza 7 Saccol, 400L9 Bavenport, 40049 &oscove et a"., 40049 #olan+elo Iil$o, 40019 #orrAa, 40019 6ood %r 7 #aldas, 40009 Dan+en,alter, 40009 'er+amasc$i, 19999 Dau+$lin, 19999 Dozins*Z, 199V9 Totter, 199O9 entre outros5 e literatura especializada 3<aurion, 19999 Qaber*orn, 19999 Standish Group, e"oitte .onsu"ting, Gartner Group, 'eta Group, Benchmarking Partners, .omputerwor"d5- Esses fatores podem ser divididos em trAs +randes +rupos8 fatores de motivao9 fatores cr/ticos de sucessoR fracasso que +eram influAncias positivas e ne+ativas no sistema sociot cnico e na +esto econFmico>financeira em m dias empresas industriaisCs m dias empresas industriais tAm caracter/sticas peculiares e podem a+re+ar semel$anas de pequenas ou +randes empresas- Befinir essas caracter/sticas antes de qualquer implementao de Sistemas ERP fundamental- Jm dos primeiros pontos quanto 1 questo das caracter/sticas da alta administrao e de sua cultura or+anizacional)orris et a". 340005, Bavenport 340045, Souza 7 Saccol 3400L5 esclarecem que a implementao de um Sistema ERP pode ser a maior mudana tecnolE+ica 2. e:perimentada por uma or+anizao- C implementao de Sistemas ERP requer mudanas no sistema sociot cnico, envolvendo processos or+anizacionais, culturais e de ne+Ecio#aso no se ten$a propenso de fazer mudanas or+anizacionais ser. simplesmente um pro2eto de informatizao que atin+e somente as quest0es meramente operacionais da empresa, mantendo>se o modelo e processo de +esto-

Para Bavenport 340045 e:istem duas dimens0es decisivas para implementar Sistemas ERP8 o prazo necess.rio e o n/vel das mudanas nos ne+Ecios- Essas dimens0es formam a matriz das aborda+ens de implementao, como ilustra a fi+ura 41#(rto Liberao acelerada de problemas tcnicos Implementao de"iciente anta!em Imediata #ompetiti$idade de lon!o pra%o

Pra$os 'strat!ico &cnico Lon!o Foco Ionte8 Bavenport 34004, p- 495-

Figura 2 - A ordagens de implementao

Bavenport op. cit. observa, de acordo com as aborda+ens de implementao, que num mundo ideal, as empresas poderiam transformar suas estrat +ias e mel$orar a competitividade se completassem a implementao de Sistemas ERP em um prazo curtoEsta possibilidade pouco prov.vel, mas e:iste a possibilidade de adotar uma filosofia de curto prazo e conse+uir al+uma vanta+em imediata- Iinalizando as observa0es feitas por Bavenport op. cit. para as aborda+ens de implementao, as empresas ao adotarem uma filosofia de mudanas amplas nos processos e mel$ora do relacionamento com os clientes e fornecedores, pode>se criar uma nova cultura or+anizacional e modificar o procedimento da maioria dos colaboradores, mas isso pode ter um prazo muito lon+o#a Moti&os para Implementa !o de Sistemas ERP Os motivos para implementar um Sistema ERP so os mais variados poss/veisEsses motivos podem ser classificados em classes- Para #olan+elo Iil$o 34001, p- L05 e:istem trAs classes de motivos que levam uma empresa a implementar Sistemas ERP8 ne+Ecios, le+islao e tecnolo+ia- Para esse trabal$o acrescentaram>se mais duas classes de motivos8 institucionais e sociais)uma pesquisa sobre a adoo e implementao de Sistemas ERP, 6ood %r 7 #aldas 340005 afirmam que as raz0es podem ser reais ou substantivas e institucionais- Cs principais raz0es para a implementao de Sistemas ERP entre as dez empresas industriais pesquisadas por estes autores so8 inte+rao de processos e informa0es 39O]5 que uma razo substantiva9 se+uida pelo acompan$amento da tendAncia do mercado 390]5 que uma razo institucional'er+amasc$i 31999, p- 1L15 corroborando com as principais raz0es motivadoras apontadas por 6ood %r 7 #aldas op. cit., constatou em pesquisa realizada em ML empresas de diversos ramos de atividade, que a necessidade de inte+rar informa0es 3100]5

principal razo motivadora- Outras raz0es motivadoras foram tamb m destacadas como necessidades de informa0es +erenciais 3"V], M4 indica0es59 redesen$o dos processos 3""], 4O indica0es59 busca de vanta+em competitiva 3"L], 49 indica0es5C classe de motivos institucionais envolve o sistema institucional da empresa, onde acionistas e propriet.rios determinam a viso, misso, crenas e valores da empresa)esta classe de motivos verifica>se que as foras e:ternas que atuam na empresa influenciam a sistema institucional da empresa nas raz0es para implementar Sistemas ERP^uanto aos motivos relacionados 1 le+islao, as raz0es so voltadas a atender as e:i+Ancias le+ais e fiscais da .rea de atuao da empresa- %. a classe de motivos de ne+Ecios tem raz0es vinculadas 1 +esto econFmico>financeira e competitiva da empresaPara a classe de motivos tecnolE+icos as raz0es voltam>se diretamente as quest0es do con2unto da utilizao da <ecnolo+ia de =nformao- Por fim, a classe de motivos sociais, as raz0es relacionam>se diretamente a cultura or+anizacional, o clima or+anizacional, e os valores informais da empresa#onstata>se que as principais raz0es motivadoras para implementar Sistemas ERP so a inte+rao dos processos e informa0es e a mel$oria da qualidade da informao 3e:atido, padronizao e disponibilidade5, al m das raz0es institucionais 3#ODC)(EDO I=DQO, 40019 6OOB %R 7 #CDBCS, 40009 'ER(C&CS#Q=, 19995Cpesar de e:istirem in;meras raz0es motivadoras para implementarem Sistemas ERP, os propriet.rios eR ou acionistas devem estar totalmente comprometidos e apoiar a deciso de implementao desses sistemas- )essa questo, su+ere>se que o +estor econFmico>financeiro com o apoio de outros +estores deve mostrar aos propriet.rios eR ou acionistas da empresa, quais as principais raz0es para a implementao de Sistemas ERP)o quadro L apresentam>se as classes de motivos e as principais raz0es para implementar Sistemas ERP em m dias empresas industriais- #abe ressaltar que a classe de motivos sociais pode ter uma influAncia preponderante nos fatores de sucesso e fracasso na implementaoQuadro ! - Classes de "otivos para implementar Sistemas ERP
C#ASSES $E "%&'(%S

RA)*ES
Ccompan$amento das tendAncias=nfluAncia da m/dia=nfluAncia de consultorias e +urusPresso da matriz, acionistas e propriet.rios, parceirosRaz0es pol/ticas internasSuporte a novos modelos de +esto(lobalizao de ne+EciosCtendimento a e:i+Ancias le+ais brasileiras e internacionais Ctendimento a e:i+Ancias fiscais espec/ficasCtender aos requisitos e conformidades das normas C')< e =SO>9000Cdoo de mel$ores pr.ticas de ne+Ecios 'usca de maior competitividade Estruturao e preparao para o crescimento da empresa Ile:ibilidade dos processos de ne+Ecios &el$oria da lucratividade )o perder terreno para concorrentes )ecessidade de informa0es +erenciais #onscientizao de os colaboradores pensarem na empresa como um todo-

'nstitucionais

#egislao

+eg,cios

Sociais

&ecnol,gicos

&otivao para crescimento profissional &udanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informa0es Profissionalizar a cultura or+anizacional ^ualificao e valorizao dos profissionais da empresa <ransformao da administrao familiar para profissional Galorizao do trabal$o em +rupo&el$or funcionalidade Ctualizao <ecnolE+ica Cutomao dos sistemas operacionais #onsolidao dos relatErios +erenciais Bescentralizao do processamento Biminuir o retrabal$o e evitar duplicidade de dados =nte+rao dos processos de obteno de informa0es da empresa &el$orar a e:atido e a disponibilidade da informao Padronizao e simplificao do processo de +esto Reduo de #ustos de <= Jnificao de sistemas de informao

Iontes8 'er+amasc$i 3199959 #olan+elo Iil$o 3400059 6ood %r 7 #aldas 340005, =< toolbo: ERP 3400M5-

Encontrando>se os motivos e suas raz0es para a implementao de Sistemas ERP, 'er+amasc$i 319995 destacam, de acordo com as $ipEteses testadas em suas pesquisas, a importHncia das miss0es claramente definidas e do apoio da alta administrao como patrocinadores do pro2eto de implementao- Co decidir>se pela implementao de Sistemas ERP, a m dia empresa industrial pode elaborar um pro2eto de seus sistemas de informao e constituir um comitA- Esse enfoque ponto cr/tico para o sucesso da implementao de um Sistema ERP e so enfatizadas posteriormente- Cntes, por m, a m dia empresa industrial deve decidir quanto ao apoio de consultorias+#$$#$ Prin(ipais ,ases de Implementa !o de Sistemas ERP O processo para implementar com sucesso um Sistema ERP envolve uma s rie de fases e etapas a serem observadas- Estas fases e etapas devem estar bem fundamentadas e com uma metodolo+ia voltada 1 +arantia de sucesso da implementao e m.:ima relao custoRbenef/cio<aurion 319995 ressalta que o processo de seleo do sistema pra+m.tico, mas ri+oroso o suficiente para evitar uma escol$a errada- Jma fal$a nesse sentido pode resultar no uso de processos e tecnolo+ia totalmente inadequados 1 cultura e operao do ne+Ecio, o que, com certeza, comprometeria o desempen$o da empresaDozins*Z 3199V5 c$e+a a concluso de que se precisa desenvolver um crit rio que permita avaliar os candidatos 1 soluo de maneira a medir o +rau de atendimento ao modelo de +esto da empresa que implementar. o Sistema ERP, de modo a escol$er o sistema que mel$or re;na as qualifica0es para atin+ir o sucesso do pro2eto de implementao)a busca de uma proposta de modelo para seleo e implementao de Sistemas ERP para m dias empresas industriais, utilizou>se o con$ecimento de v.rios autores como Dozins*Z 3199V5, Padoveze 3199"5, Qaber*orn 319995, Dan+en,alter 340005, S$ields 340015, <aurion 319995, Souza 340005, #olan+elo Iil$o 340015, Bavenport 340045,

&oscove et a". 340045, )orris et a". 340015, Peleias 340015, TennerleZ 7 )eelZ 340015 entre outrosPara que um pro2eto de implementao de Sistemas ERP possa ser iniciado deve ter o apoio incondicional e irrestrito da alta administrao- C questo do apoio da alta administrao unanimidade na literatura acadAmica e especializada sobre Sistemas ERP?C mel$or condio a de que o principal e:ecutivo se2a o _patronoN do trabal$o, e o pro2eto deve estar entre as principais prioridades da or+anizao@ 3PEDE=CS, 4001, p-MM5C implementao de Sistemas ERP tem trAs +randes fases 3quadro 445 que contemplam diversas etapas para a obteno dos resultados alme2ados pela empresa com a implementao de Sistemas ERP-

Quadro 2- Fases e etapas de implementao de Sistemas ERP

ICSE
PRY>=&PDE&E)<C[SO

E<CPCS
#riao de um comitA para elaborao de um plano de implementao de Sistemas ERP com apoio da alta administrao#riao da Giso e Devantamento das )ecessidades da or+anizao Beterminar o modelo de +esto e os indicadores de desempen$o da +esto econFmico> financeiraBeterminar o investimento a ser feito e qual o retorno esperadoEscol$a de uma consultoria com e:periAncia comprovada implementao de Sistemas ERP e <=Cn.lise e avaliao dos Sistemas ERP e:istentes no mercadoProcesso de Seleo e escol$a do fornecedor de ERPCvaliao dos Recursos de <=&etodolo+ia de implementaoPlane2amento e #rono+rama de implementaoBefinio da equipe de implementao(esto de mudana 3desenvolvimento de lideranas, conscientizao e treinamento5Besenvolvimento t cnico 3converso, interfaces, solu0es espec/ficas e adapta0es5/o""ow>up do crono+rama de implementao<este e validao dos mEdulos implementados<este>Piloto dos mEdulos validados-

P`S>=&PDE&E)<C[SO

=&PDE&E)<C[SO

Estabilizao do sistema #oncretizao dos benef/cios plane2ados =mplementao de sistemas complementares Plane2amento pEs>implementao-

Ionte8 Or+anizado pelo autor

).*.+.1

,r-Implementao

C fase que antecede a implementao preponderante para o sucesso inicial da implementao do Sistema ERP- Bavenport 34004, p- 1V95 esclarece que este ? um evento to si+nificativo que e:i+e o estabelecimento de uma estrutura or+anizacional prEpria@C alta administrao da m dia empresa industrial tem que estar ciente que um estudo superficial pode trazer problemas e aumentar os riscos podendo resultar em um fracasso a implementao- Portanto, as etapas descritas desta fase, de acordo com os autores 2. citados neste cap/tulo, se estendem desde o levantamento das necessidades da or+anizao at a escol$a do Sistema ERP a ser implementadoa) Criao do Comit Diretor de Sistemas ERP e do Plano Diretor O primeiro passo para traar um plano estrat +ico de implementao de Sistema ERP a criao de uma equipe para coordenao do pro2eto- E:istem diversas denomina0es para a equipe respons.vel8 #omitA de Becisores 3Dozins*Z, 199V5, #omitA Biretor 3&oscove et a", 40045, #omitA E:ecutivo 3Souza, 40005, #omitA de Sistemas 3Padoveze, 40005- Para as finalidades desse trabal$o, adota>se a denominao de #omitA Biretor de Sistemas ERP-

#onforme enfatiza Padoveze 340005, a deciso sobre implementao de Sistemas ERP qualifica>se como deciso estrat +ica- Portanto, a deciso deve partir de n/veis $ier.rquicos superiores-O estabelecimento do #omitA Biretor de Sistemas ERP e a elaborao de um Plano Biretor 3PB=5 tAm sido utilizados na implementao de Sistemas ERP e destacados pela literatura acadAmica e especializadaPara constituir um #omitA deve>se levar em considerao os representantes das .reas envolvidas que realmente tem possibilidades de se empen$ar e se comprometer no pro2eto de implementao- Os representantes selecionados preferencialmente devem ter a capacidade de trabal$ar em equipe, ter con$ecimento do processo do ne+Ecio, capacidade de inovar e criar, saber enfrentar +randes press0es e resistAncias e ter esp/rito motivador e de liderana- Cs qualidades descritas para os representantes so citadas por diversos autores > Dozins*Z 3199V5, Padoveze 340005, Souza 340005, #olan+elo Iil$o 340015, #orrea et a". 340015- Cl m dos representantes das .reas envolvidas, idealmente um comitA deve ter um representante da alta administrao, que invariavelmente o patrocinador do pro2etoO n;mero de inte+rantes de um #omitA Biretor de Sistemas ERP varia conforme o taman$o do pro2eto, dos recursos dispon/veis, ou taman$o da empresa- C participao m/nima para um comitA formada por um coordenador ou l/der do pro2eto, um suplente e um patrocinador do pro2eto- Em empresas de +rande porte o n;mero de participantes pode c$e+ar at 1O pessoas 3ES#OJ<O 7 S#Q=DD=)(, or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L, p- 4!05Gerificando>se as diferentes composi0es de comitAs su+eridos pelos autores 2. citados anteriormente, pode>se dizer que idealmente um #omitA Biretor de Sistemas ERP para m dias empresas industriais teriam os se+uintes participantes8 #oordenador do #omitA > Respons.vel principal do pro2eto deve ser um indiv/duo com uma s rie de caracter/sticas e $abilidades interpessoais, principalmente de liderana, +erenciamento e dom/nio do processo de +esto e ampla viso sistAmica- Preferencialmente deve ter e:periAncia e con$ecimento em pro2etos de implementao de SistemasPatrocinador do Pro2eto > E:ecutivo da alta administrao que apEia o #omitA#onsultor Respons.vel do Pro2eto > Preferencialmente selecionado em comum acordo pelo #oordenador e Patrocinador- E:periAncia comprovada em pro2etos de implementao de Sistemas ERP e comprometimento com a viso do pro2eto#oordenador de <= > Respons.vel pela parte t cnica do pro2eto(erente Iinanceiro do Pro2eto > Respons.vel pela auditoria e controle do oramento do pro2eto(erentes das .reas envolvidas que sero os disseminadores da ?Giso@ e dos ob2etivos do pro2eto-

C elaborao pelo #omitA de Sistemas de um P"ano iretor de Sistemas detal$a as diretrizes de sistemas e tecnolo+ias de informao, em alin$amento com a estrat +ia de ne+Ecios e da or+anizao da empresa-

Pode>se dizer que o Plano Biretor de Sistemas ERP sur+iu para atender aos propEsitos de um plane2amento direcionado e focado, servindo de base para uma implementao de um sistema ERP que tra+a influAncias positivas para a empresab) Definio da Viso e Levantamento das ne essidades da organi!ao )esta etapa define>se a viso das mudanas a serem efetuadas, verificam>se os ob2etivos do sistema, dia+nosticam>se os problemas or+anizacionais e levantam>se os motivos e 2ustificativas para implementar um Sistema ERPPara Dozins*Z 3199V5 a or+anizao deve ter uma viso muito clara e ob2etiva de suas necessidades funcionais, base obri+atEria para alcanar os ob2etivos propostos da implementao do Sistema ERP- <er uma viso clara de ?^uem Somos@ no entender de Bavenport 34004, p- OO5 ?torna>se de vital importHncia que as empresas ten$am perfeitamente definido o que so e em que ponto est. antes de se lanarem a um pro2eto de +esto empresarial@- Totter 3199O5 salienta dois erros comuns 3dos oito erros apontados5 no processo de +esto de mudanas que se relacionam a Giso das empresas8 3a5 Subestimar a poder da viso corporativa e9 3b5 )o transmitir a viso de mudanaCpEs ter>se claramente a Giso e raz0es para a implementao do Sistema ERP, faz>se um levantamento das necessidades para delinear um dia+nEstico da situao atual para mel$ora dos processos de +esto e o estabelecimento das necessidades futuras- O dia+nEstico prepara a empresa para seleo e escol$a do Sistema ERP a ser implementado 3QC'ERTOR), 19999 PEDE=CS, 40015) Determinao dos indi adores de desempen"o e modelo de gesto Para <onini 3or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L, p- LM5 ? recomend.vel que se estabelea um con2unto de indicadores de desempenho de seus processos que mel$or represente seu modelo de +esto empresarial@- Os indicadores de desempen$o so mensurados de acordo com o modelo de +esto econFmico>financeiro 3ver cap/tulo 4 deste trabal$o5 adotado pela empresaO Sistema ERP implementado ser. o fundamento dos Sistemas de informao da empresa- O con2unto de indicadores de desempen$o +erado pelo Sistema ERP, em tese, analisar. a posio competitiva da empresa frente aos clientes e para analisar aspectos referentes a uso de recursos e retorno sobre o investimento do acionista- Besta maneira a empresa ter. uma efetiva ferramenta +erencial para a tomada de decis0es 3#ORRUC, 400L5d) #n$lise dos C%stos e Investimentos da Implementao Os custos envolvidos na implementao de Sistemas ERP so e:tremamente diversificados e devem ser considerados como investimentos por sua natureza de retorno em m dio prazo e envolvem custos tanto internos como e:ternos- Os custos dependem de fatores $etero+Aneos, tendo al m de +astos com hardware, software, outros como consultorias, auditorias, servios autorizados, pessoal interno envolvido, que variam de acordo com o taman$o e ramo de atividade da empresa, n;mero de usu.rios e mEdulos, processos envolvidos, lin$a de produo, ob2etivos de ne+Ecio, e assim por diante-

Se+undo Padoveze 3199", p- 4OO5, os principais custos envolvidos num pro2eto de implementao de um Sistema ERP, so8 software3s5 principal3is59 softwares e hardwares complementares9 manuteno anual de hardware e software9 assessoria e consultoria para a deciso de compra9 consultoria para implementao do sistema e treinamento dos usu.rios9 servios de terceiros para implementao9 $oras de mo>de>obra interna das equipes de implementao e para treinamento dos usu.rios9 +astos de despesas e materiais na implementao e materiais no treinamento9 auditorias do processo de implementao e treinamento9 acompan$amento e assessoria de consultoria na pEs> implementaoPara )orris et a". 34000, p- OL>OM5 uma implementao tem dois tipos de custos8 #ustos quantificados > envolvem custos de hardware, software, treinamento, mudanas +erenciais, converso de dados e reen+en$aria9 #ustos de fatores $umanos > dif/ceis de mensurar, mas que tem impacto econFmico-O fator $umano pode ser individual ou da empresa como um todo-

Em um estudo realizado por Teen 3199V5 apud &aaas 3or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L, p- 4L45 identificou que mais de M0] dos custos em <=, e por e:tenso implementa0es de Sistemas ERP, no apareciam no oramento das empresas- Para Teen os custos quantificados so os custos diretos e os custos de fatores $umanos so os custos indiretos 3no orados5- Gerificando os estudos de )orris et a"- e Teen verificam>se certa semel$ana na mensurao dos poss/veis custos de uma implementao conforme demonstra o quadro 4LQuadro ! - $istri uio de custos de implementao - +orris - .een
Determinao dos %stos Quanti/icados ou diretos 0ardware, Software, Besenvolvimento, converso de dados, comunica0es<reinamento &'RRIS et al( M4] 1O] ML] )een MM] 11] ML]

Fatores 0umanos ou indiretos

Ionte8 autores citados no quadro

Poucos pro2etos do +Anero levados a cabo no pa/s tAm sido respaldados por uma avaliao criteriosa dos +an$os, riscos e custos envolvidos- E quando a avaliao feita, muitas vezes a investi+ao se restrin+e a aspectos qualitativos, no definindo efetivamente o retorno financeiro esperado- Padoveze 3199", p- 4OM5 enfatiza que um sistema completo de +esto empresarial, como os Sistemas ERP, envolve um investimento si+nificativo que, em princ/pio, dever. trazer um retorno econFmicoSe+undo al+uns autores como Padoveze 3199"5, S$ields 340015 e Dan+en,alter 340005, duas ferramentas podem ser aplicadas para +arantir uma boa estrat +ia de avaliao8 o business case e a an.lise de RO= 3)eturn on *n&estment5- Em an.lises deste tipo, indicadores e processos das empresas so confrontados com o software a ser adotado e:traindo>se uma estimativa dos +an$os que sero obtidos, as dificuldades que sero enfrentadas na implementao e os passos que a empresa ter. que dar para obter a mel$or performance-

C partir do business case se define tamb m, mais claramente, as m tricas de avaliao do pro2eto durante sua etapa de implementao, o que se c$ama freqXentemente de Scorecard do Pro2eto- <rata>se de um verdadeiro +uia dos e:ecutivos na conduo do pro2eto at a sua finalizao%. a an.lise de RO= funciona como uma auditoria pEs>implementao- Para <aurion 319995 uma an.lise de RO= necessita ter uma metodolo+ia de an.lise, con$ecimento das funcionalidades de um ERP e informa0es de quais so os benchmarks t/picos de +an$os do software em questo- Pro2etos dessa natureza em empresas de pequeno e m dio porte podem ser realizados em duas ou trAs semanasSintetizando uma seqXAncia racional para todo este processo, a recomendao b.sica seria que os diri+entes do pro2eto iniciassem mapeando os processos empresariais e os seus atuais indicadores de desempen$o- #om os dados em mos, o se+undo passo seria fazer uma an.lise do impacto de um software sobre esses processos, avaliando os +an$os nas respectivas m tricas de +esto- )esta fase de +rande valor usar dados comparativos, buscando informa0es sobre +an$os obtidos por outras empresas, para que os donos dos processos na m dia empresa industrial efetivamente percebam o potencial de mel$oraJma ;ltima etapa diz respeito 1 avaliao dos investimentos finais e avaliar os riscos do pro2eto- Estes podem ser de diferentes naturezas e analisam>se as possibilidades de diminu/rem os +an$os eRou demandarem aumento dos investimentos)este processo, corroborado por Padoveze 3199"5, avalia>se quais so os pro2etos internos que deveriam ser desenvolvidos para minimizar estes riscos- Jm e:emplo de pro2eto de preveno a efetuao de estudos detal$ados de uma mel$or pr.tica de plane2amento da demanda de mercado que pode, inclusive, incluir um pro2eto de benchmarking nacional ou internacional da or+anizaoJma vez terminada a an.lise com o #omitA Biretor de Sistemas ERP da empresa, se inicia a etapa decisiva, a de apresentar os resultados do trabal$o, iniciar a avaliao do efetivo retorno sobre o investimento e comprometer o restante da or+anizao com a iniciativa- Y fundamental entender a deciso de investimento em Sistemas ERP como uma forma de investimento de m dio a lon+o, semel$ante a outro qualquer, o que e:i+e proposta elaborada, analisada, discutida, implementada e monitorada adequadamente para proporcionar retornoOs investimentos em Sistemas ERP e <= de apoio no apenas representam aspectos t cnicos para a or+anizao, mas podem proporcionar mudanas culturais e de processos e, em certa dimenso, mudanas na Etica dos ne+Ecios das empresase) Es ol"a de %ma ons%ltoria implementao de Sistemas ERP e +I( om e*perin ia omprovada em

f) #n$lise e avaliao dos Sistemas ERP e*istentes no mer ado( )o entender de Bavenport 34004, p- !!5 ?uma das an.lises mais importantes que qualquer empresa deve realizar antes de decidir por um novo S(E diz respeito 1 avaliao entre a capacidade dos sistemas e:istentes e as necessidades futuras de ne+Ecios@-

C avaliao realizada por meio de estabelecimento de crit rios que permitam do processo o maior parte dos candidatos, dei:ando um m.:imo de quatro a seis candidatos para fazerem parte do processo de seleo e escol$a do Sistema ERP 3DOK=)STb, 199V5Para a an.lise e avaliao dos Sistemas ERP e:istentes no mercado pode>se utilizar o RI= > )e$uest for *nformation- Este documento enviado a diversos fornecedores de sistemas e au:ilia a empresa obter as informa0es sobre as tecnolo+ias e sistemas- Para atin+ir os propEsitos de an.lise e avaliao de sistemas a RI= deve ser concisa e ob2etiva, enfatizando as metas e os resultados esperados e dei:ar claro que a empresa dese2a do fornecedor uma soluo +eral e no uma avaliao formal e detal$ada 3OD=GE=RC, 40005)o quadro 4M tem>se uma su+esto de Oliveira 34000, p- M15 para os itens de uma RI= estabelecendo>se os crit rios da an.lise e avaliao dos Sistemas ERP que sero escol$idos para a etapa se+uinte de processo de seleo e escol$aQuadro 1 - 'tens de uma RF' 'tem $escrio
'ntroduo Re2uisitos do +eg,cio Am iente &ecnol,gico
Cpresentao da empresa e da .rea de ne+EcioBescrio da viso do pro2eto, com metas, ob2etivos, situao atual e situao dese2ada#rono+rama inicial do pro2etoBeclarao de confidencialidade das informa0es Befinio do problema, sem detal$es t cnicos, apenas perspectivas de ne+Ecio e de +estoBefinio de con2unto m/nimo dos requerimentos t cnicosSituao atual do ambiente tecnolE+ico com incluso de planos de <= Crquitetura <ecnolE+ica Potenciais altera0es na arquitetura#onte;do esperado para a resposta 3carta de apresentao, proposta comercial e referAncias t cnicas5Iormato da resposta e n;mero de cEpiasPrazo de entre+a#ontato para d;vidasDocal de envio das respostas-

Re2uisitos de resposta

Ionte8 Oliveira 34000, p- M15-

g) Pro esso de Seleo e Es ol"a do Sistema ERP )a escol$a de um sistema ERP mais adequado 1s pol/ticas e re+ras de ne+Ecio da empresa, o +rau de risco bastante elevado- Se a escol$a de um Sistema ERP no tiver A:ito toda a implementao e o retorno sobre o investimento poder. estar comprometido#onforme Dan+en,alter 340005, para se obter uma implementao de sucesso com o retorno sobre investimentos 3RO=5 e uma aderAncia adequada, so essas as etapas de um processo de seleo e escol$a de um Sistema ERP8 Giso e ob2etivos do sistema a ser selecionado e implementado de acordo com o modelo e processo de +esto definido pela empresa, contemplando aqui o modelo de +esto econFmico>financeira Befinio das caracter/sticas e funcionalidades Befinio dos fornecedores dos sistemas de ERP, com limite para quatro a seis potenciais fornecedores Befinio da licitao das propostas, solicitao das propostas Reviso das propostas Seleo de trAs finalistas-

 Bemonstrao dos sistemas dos trAs finalistas Seleo do vencedor )e+ociao do contrato, pr >implementao do pro2eto piloto, e 2ustificativa do investimentoCl m dos aspectos atinentes a ma:imizao do RO= no processo de seleo, deve>se observar crit rios funcionais, t cnicos e mercadolE+icos 3<CJR=O), 19995- )o quadro 4O demonstra>se as trAs classes de crit rios para seleo de Sistema ERPQuadro 3 - Classe de Crit4rios para seleo de Sistemas ERP
Classe Funcionais &4cnico "ercadol,gicos Crit,rio
#uidadosa seleo de crit rios de funcionalidade que caracterizem precisamente as e:pectativas da empresa com relao ao ERP- Cs necessidades espec/ficas variam muito de empresa para empresa e devem ser respeitadas- O ob2etivo avaliar o +rau de aderAncia e adequao aos processos de ne+Ecio da or+anizao e ao seu modelo de +estoBefinidos pela arquitetura de <= da empresa- O ob2etivo +arantir que as caracter/sticas t cnicas e operacionais do aplicativo este2am afinadas com o direcionamento estrat +ico da empresa em se tratando de tecnolo+ia da informao)este crit rio deve>se +arantir que a relao entre a empresa e a fornecedora do Sistema =nte+rado de (esto se2a construtiva e duradoura- O ob2etivo desses crit rios analisar os principais aspectos comerciais e mercadolE+icos relativos aos fornecedores e seus produtos-

Ionte8 Cdaptado de <aurion 319995

Para a comparao das diferentes solu0es dispon/veis, os parHmetros so compostos por quesitos eliminatErios e classificatErios, com prioridades e respectivos pesos espec/ficos atribu/dos pelos prEprios usu.rios)o mercado de pacotes de Sistemas ERP para m dias empresas industriais e:iste +rande quantidade de op0es em termos de produtos- Se de um lado positiva, pois atende a um variado espectro de necessidades, de outro pode confundir a seleo e escol$a do sistema mais adequado 1s necessidades da empresa- )o discurso, todos os provedores de solu0es so muito parecidos, vendendo a id ia de que seus produtos se a2ustam a qualquer empresa, independente do taman$o, natureza do ne+Ecio e disponibilidade de recursos para investir- Essa questo abordada por Saccol 3or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L, p- LM05 que salienta que os discursos de vendas dos fornecedores de Sistemas ERP no apontam nen$uma desvanta+em para sua implementao, no sendo mencionada qualquer advertAncia sobre condi0es ou tipo de ne+Ecios para os quais o Sistema ERP no se2a a ferramenta adequadaPode>se considerar que implementar um Sistema ERP, ainda que se2a apenas um mEdulo, uma tarefa comple:a, pois no to simples quanto instalar um pro+rama de prateleira, do tipo processador de te:to ou planil$a, por e:emplo- C aderAncia do Sistema ERP ao modus operandi das or+aniza0es, portanto, um item fundamental a ser considerado- Para uma m dia empresa industrial isso pode ser muito arriscado, em muitos casos, a vanta+em competitiva da empresa est. 2ustamente na forma de atuar e que a diferencia dos concorrentes 3#ORRUC, 400L9 <CJR=O), 1999, DCJ(QD=), 19995&as $. tamb m outras quest0es que precisam ser analisadas, como as funcionalidades da soluo, abran+Ancia, custo total de propriedade, +rau de comprometimento do fornecedor e do implementador com o pro2eto- C m dia empresa industrial interessada em implementar um sistema de +esto ERP deve evitar as solu0es

?caseiras@, sempre mais caras e de dif/cil atualizao- O ideal buscar um provedor que +aranta o presente e o futuro do seu produto, em termos de atualizao tecnolE+ica > upgrades > e suporte, mediante contratos de manuteno, sendo a convivAncia com o provedor por um espao de tempo inferior a cinco anos- Esse tempo necess.rio para que o pro2eto se consolideEm termos ideais, a seleo deve ser baseada na estrat +ia da empresa e no seu modelo de +esto 3BCGE)POR<, 40049 DOK=)STb, 199V5- #om esse procedimento, pode>se avaliar com maior clareza as oportunidades relacionadas a cada alternativa e, assim, minimizar as c$ances de erros e +astos e:cessivos com Sistemas ERP- #abe ressaltar que uma boa metodolo+ia contribui muito nessa etapaJma breve an.lise do mercado 2. suficiente para constatar que e:iste uma +rande demanda por implementao r.pida de Sistema ERP 3SQ=EDBS, 40015- Co tentar suprir suas necessidades imediatas, uma empresa corre o risco de adquirir um Sistema ERP que, ao simplificar o processo de customizao, oferece muitas funcionalidades que so t/picas e apropriadas apenas a certos tipos de ne+Ecios- &ais uma vez, repensar como os processos devem ser e:ecutados de acordo com a estrat +ia da empresa mostra seu valorIinalmente, verifica>se que a m dia empresa industrial interessada em implementar um Sistema ERP deve criar alto +rau de comprometimento da alta administrao com o pro2eto e procurar informar>se sobre o fornecedor, buscando referAncias de clientes de perfil semel$ante para os quais ele 2. ten$a desenvolvido pro2eto desse tipo- Esses pontos, entre outros, so considerados fatores cr/ticos de sucesso") #valiao dos Re %rsos +e nol-gi os( C avaliao dos recursos tecnolE+icos ou avaliao tecnolE+ica, se+undo <onini 3or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L, p- M15 ?tem por ob2etivo analisar a dimenso computacional do software, considerando os requisitos ambientais e os de desenvolvimento empre+ados no desenvolvimento do sistema@- O enfoque da avaliao dos recursos tecnolE+icos baseia>se, conforme Padoveze 34000, 4!05 em trAs aspectos fundamentais8 3a5 #onceitos do Sistema ERP selecionado9 3b5 viso de futuro contida no sistema e9 3c5 operacionalidade do sistemaBiante dos aspectos fundamentais descritos, a etapa de avaliao dos recursos que trata do ambiente tecnolE+ico a ser definido antes da efetiva implementao do Sistema ERP pode, se+undo Dozins*Z 3199V5, ser resumido em duas situa0es distintas8 3a5 O ambiente tecnolE+ico ser. definido conforme a escol$a do Sistema ERP9 3b5 a estrat +ia do ambiente tecnolE+ico 2. est. pr >definido e foi um dos fatores limitantes para a escol$a do Sistema ERP- Por m, Dozins*Z 3199V5 ressalta que 1 distHncia entre estas duas situa0es vem diminuindo rapidamente com <= cada vez mais fle:/veis e inte+radoras, possibilitando as empresas ampla oferta de produtos e serviosBesta forma, as empresas devem, de preferAncia, procurar Sistemas ERP que permitam portabilidade de diferentes sistemas operacionais, banco de dados, software de redes, sistemas de comunicao e utilizao de <= de apoio 3 bo"t-on, workf"ow, EB=, ferramentas de *nternetR *ntranetR !-tranet5 e escalabilidade para mudanas +raduais de plataforma de acordo com o crescimento da empresa 3#ORRUC, 400L5-

Preferencialmente, a responsabilidade da conduo da avaliao dos recursos tecnolE+icos do #oordenador de <= do #omitA Biretor- O coordenador de <= avalia todas as necessidades t cnicas obtidas na fase de levantamento associadas ao cen.rio tecnolE+ico atual da empresa, determinando quais as quest0es a serem elaboradas, para adequar o novo sistema ao con2unto das necessidades e restri0es do modelo de +esto da empresa 3OD=GE=RC, 40005C recomendao de Dozins*Z 3199V5 que o ambiente tecnolE+ico da empresa este2a totalmente definido e que os fornecedores devem estar informados das e:pectativas da empresa em termos de prazos de entre+a e suporte de instalao- Os profissionais da empresa envolvidos na parte tecnolE+ica da implementao devem estar treinados e capacitados a +erir os novos recursos de hardware e software)o quadro 4V demonstra>se como su+esto uma s rie de passos para avaliao dos recursos tecnolE+icos- Os passos so relativos 1s quest0es de hardware, humanware, software e comunicaoQuadro 5 - Avaliao dos Recursos &ecnol,gicos
Elemento .ard/are Avaliao
Parque instalado com base no volume de dados, mEdulos e n;mero de usu.riosEquipamentos necess.rios para operar o sistema > servidores, esta0es de trabal$o, no-breaks, impressoras, localizao f/sica dos equipamentos9 Estruturao f/sica da rede > definio de quantos usu.rios tero acesso9 n;mero de usu.rios simultHneos9 confi+urao e localizao f/sica de cada ponto de acesso9 hub9 switches. Crquitetura do servidor de banco de dados e do servidor de aplicao#apacitao t cnica dos usu.rios #apacitao conceitual e t cnica dos +estores Crquitetura do Sistema ERP Escalabilidade do Sistema ERP Sistema Operacional dos servidores e esta0es de trabal$o Sistema (erenciador de 'anco de Bados Cplicativos de automao de escritErio e +eradores de relatErio )/vel de inte+rao dos aplicativos de apoio e bo"t-on-

.%man/are

Soft/are

Com%ni a o

=nte+rao com ferramentas de =nternet +orkf"ow =nfra>estrutura de telecomunica0es

Iontes8 Dozins*Z, 199V9 Qaber*orn, 19999 Padoveze, 40009 Oliveira, 4000-

).*.*.+

Implementao

<endo>se conclu/do a fase de pr >implementao com a escol$a definitiva do Sistema ERP a ser implementado, inicia>se a fase da implementao propriamente ditaSouza 34000, p-L"5 define a implementao de um Sistema ERP ?como o processo pelo qual os mEdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa@Cntes de comear um pro2eto de implementao, Dozins*Z 3199V, p- 4V5 salienta que a deciso de implementar um Sistema ERP ?precisa do apoio de todos os l/deres de .rea e _usu.rios>c$aveN 3principais usu.rios dos sistemas5 que sero envolvidos no processo de implementao8 deve $aver um claro comprometimento com a deciso@Sc$midt 7 Pin$eiro 3400M5 reiteram esta condio ao comentar que a implementao de Sistemas ERP um desafio ao comprometimento das pessoas- CpEs essa condio b.sica
1

(rifo do autor

deve>se obter o apoio fundamental da alta administrao para o patroc/nio do pro2eto de implementaoEsta fase definir. a concretizao das e:pectativas quanto 1 deciso de implementar um Sistema ERP- Para que a concretizao das e:pectativas se2a bem sucedida Bavenport 340045 su+ere como alternativa que os pro2etos de implementao de Sistemas ERP se2am considerados como novos empreendimentos de ne+Ecios- Outra su+esto considerar os Sistemas ERP como ferramentas de amplas mudanas or+anizacionais com conceitos de reen+en$aria de processos- Esta se+unda alternativa pode produzir mais influAncias positivas e recebe a recomendao de Dozins*Z 3199V, p- 11L5 onde ?um pro2eto de implementao de um sistema abran+ente e inte+rado se2a precedido por um e:erc/cio de avaliao de &odelo de (esto da empresa8 um dia+nEstico das quest0es b.sicas que levam 1 reen+en$aria dos processos@Be acordo com a recomendao de Dozins*Z 3199V5, pode>se su+erir que a m dia empresa industrial 2. ten$a definido o modelo de +esto econFmico>financeira adotado para ser implementado 2untamente com o Sistema ERPPortanto, verifica>se que nesta fase onde efetivamente acontecero as mudanas no sistema sociot cnico da empresa- Portanto, como salienta Padoveze 34000, p4"058
Y a fase que e:i+e maior participao efetiva dos envolvidos- Est. totalmente li+ada 1 metodolo+ia de implantao definida e ser. constantemente monitorada pelo Biretor do pro2eto- Y importante ressaltar que no sE aspectos t cnicos e operacionais esto envolvidos- C sociopsicolo+ia e a cultura da empresa sero afetadas pela implantao e necessitaro de um +erenciamento-

Esta fase contempla as se+uintes etapas8 Befinio da &etodolo+ia de =mplementao9 plane2amento e crono+rama de implementao9 definio da equipe de implementao, conscientizao e treinamento dos usu.rios, desenvolvimento de solu0es espec/ficas 3customiza0es5, acompan$amento do crono+rama com medidas corretivas, validao e teste dos mEdulos implementadosa) 0etodologia de Implementao Jma boa metodolo+ia +arante a transferAncia de 1now-how para a equipe de implementao para +an$ar independAncia e fle:ibilidade, estando apto 1s mudanas or+anizacionais- (arante m todos fle:/veis para as mudanas ou amplia0es do ne+EcioC metodolo+ia pode asse+urar a inte+rao total entre as tecnolo+ias envolvidas para que no se perca o ob2etivo principal do Sistema ERP, que a inte+rao das solu0es)a metodolo+ia se estipulam crit rios para avaliao da implementao do Sistema ERPSempre que estes crit rios indicam o no atin+imento dos ob2etivos, a metodolo+ia tamb m oferece as alternativas e planos de correo dos mesmos- So os c$amados planos de contin+AnciaQaber*orn 31999, p- 19!5, apresenta uma metodolo+ia utilizada para o estudo da aderAncia por uma das +randes empresas fornecedoras de sistemas ERP do mercado brasileiro para pequenas e m dias empresas- Cdaptando>se esta metodolo+ia, tem>se uma su+esto de &etodolo+ia de =mplementao de Sistemas ERP com as etapas principais descritas no quadro 4!-

Quadro 6 - "etodologia de 'mplementao7 de 0a er8orn

E+#P#
19 #evantamento das necessidades da empresa 29 Plane:amento da 'mplementao !9 An;lise dos Processos 19 &reinamento 39 Parametri<ao do Sistema 59 $esenvolvimento de Solues Espec=/icas 69 Acompan>amento ?9 (alidao

DESCRI12'
#ompreende tamb m a identificao das necessidades da empresa, e o que no ser. contemplado efetivamente pelo sistema, necessitando de customiza0es 3desenvolvimentos espec/ficos personalizados, inte+rados ao Sistema ERP5Cl m do estabelecimento dos ob2etivos, esta etapa visa especificar mEdulo a mEdulo o crono+rama de implementao, definindo atividades, prazos e os crit rios para validao do sistema por parte dos usu.riosCn.lise dos processos da empresa, automatizados ou no, definindo os dados e informa0es que devero ser mi+rados para o novo sistema, bem como analisar as altera0es necess.rias nestes processos, para que se2am operacionalizados no Sistema ERP<reinamento dos usu.rios sobre as funcionalidades do sistema pertinentes 1s suas atividades operacionais e +erenciaisCn.lise dos processos internos da empresa, identificando mel$orias e propondo novas solu0es, envolvendo a confi+urao dos parHmetros do sistema e contemple o novo processo- Em +eral, esta etapa e:iste um +rande con$ecimento do sistema e das caracter/sticas do ne+Ecio da empresa onde ser. implantado o ERPEnvolve desenvolvimentos espec/ficos 3customiza0es5 que devem ser implementados para adaptar o sistema 1s caracter/sticas espec/ficas de ne+Ecios da empresaCcompan$amento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do plane2amento e efetuar a0es corretivas e preventivasCn.lises cr/ticas da implementao, confrontando>se o que foi plane2ado e e:ecutado e verificando o n/vel de alcance dos ob2etivos previstos-

Ionte8 Cdaptado de Qaber*orn 319995

Enquanto que Qaber*orn 319995 destaca a metodolo+ia de implementao em 0" etapas principais, Dozins*Z simplifica em 0M fases principais- Para Dozins*Z 3199V5 um pro2eto de implementao de Sistemas ERP tem quatro fases, a saber8

Iase 1 > Devantamento da Situao Ctual > ?Entendendo o problema@, que trata da personalizao do problema9 Iase 4 > Befinio da Situao Bese2ada > ?Befinindo as solu0es@, onde feita a simulao ou prototipao9 Iase L > Cdaptao > ?&os na massac@, considerada a mais dif/cil, onde so tratadas as customiza0es e interfaces e9 Iase M > =n/cio da operao > ?Iazendo acontecerc@, que trata do in/cio da utilizao do sistema-

Gerifica>se que as metodolo+ias de implementao de Qaber*orn e Dozins*Z tAm muitos pontos em comum e voltam>se as dimens0es estruturais e tecnolE+icas 3sistema t cnico5- C metodolo+ia su+erida por Dozins*Z op. cit. demonstrada no quadro 4"-

Quadro ? - "etodologia de 'mplementao7 de #o<ins8@9

Iase 1 > Devantamento da situao Ctual Cn.lise dos sistemas e processos atuais <reinamento de usu.rios c$ave Devantamento das especificidades ne+Ecio da empresa Plane2amento da converso de dados Iase 4 > Befinio da situao dese2ada Preparao do ambiente para prototipao Prototipao Devantamento das discrepHncias e decis0es para soluo =dentificar a necessidade de altera0es e procedimentos e:istentes Befinio das customiza0es Befinio dos parHmetros e tabelas b.sicas =dentificao das interfaces b.sicas Befinio de n/veis de acesso, se+urana e controleIase M > =n/cio da operao Preparao do ambiente de processamento final Befinio do plano para in/cio da operao &i+rao dos dados iniciais =n/cio das opera0es Suporte inicial aos usu.rios finais

do

Iase L > Cdaptao Pro+ramao das customiza0es plane2adas Pro+ramao das interfaces e convers0es Besenvolvimento de novos procedimentos e controles Preparao do ambiente de processamento &onitorao constante da implementao <estes por mEdulo e testes inte+rados

Ionte8 Cdaptado de Dozins*Z 3199V5

#onforme Esteves 7 %or+e 34001, 45 uma das metodolo+ias de implementao da SCP, a &etodolo+ia Summit SCP RRL 3fi+ura 445, est. estruturada em 1L mEdulos e abran+e as dimens0es estruturais, tecnolE+icas 3sistema t cnico5 e comportamental 3social5Pode>se presumir, de acordo com o enfoque de sistemas sociot cnicos, que esta metodolo+ia, em tese, est. mais bem estruturada- E:istem trAs tipos de mEdulos para esta metodolo+ia8

#iclos de vida 31>!5 > definem atividades e entre+as do ciclo de vida do pro2eto#ont/nuos 3">105 > abran+em todo pro2eto, a durao das suas atividades e entre+as que variam em relao com o ciclo de vida<emas 311>1L5 > aplicam>se ao lon+o do pro2eto e principalmente dizem respeito a problemas, su+est0es e orienta0es-

Figura 22 - Estrutura da metodologia Summit SAP RA!

Ionte8 Esteves 7 %or+e 340015

Gerifica>se que cada software-house > produtoras e implementadoras de Sistemas ERP > tem diversos modelos de metodolo+ia de implementao que so utilizados e adaptados conforme as necessidades de cada pro2eto de implementao- #abe ressaltar que a metodolo+ia de implementao a ser adotada deve estar sintonizada com a viso e misso traada pela alta administrao e #omitA Biretor para o pro2eto de implementao do Sistema ERP- Portanto, deve>se ter todo cuidado para adotar a metodolo+ia de implementao mais adequada 1s necessidades atuais e futuras da empresab) Plane3amento e Cronograma de implementao( )esta importante etapa da implementao so detal$adas as atividades a serem desenvolvidas no pro2eto- &oscove et a". 34004, p- LV05 esclarece8 ?Jm pro2eto de implementao de sistema normalmente envolve a realizao de diversas atividades espec/ficas para converter o sistema atual da empresa para o novo sistema pro2etado@O plane2amento e crono+rama de implementao, denominado ?Pro+rama de <rabal$o@ por Dozins*Z 3199V5 base de um processo de acompan$amento que envolve v.rios tipos de recursos $umanos, materiais, equipamentos, financeiros e de atividadesPara o +erenciamento do plane2amento de um pro2eto comple:o como a implementao de Sistemas ERP e:i+e uma ferramenta espec/fica8 o software de +erenciamento de pro2eto&oscove et a". op. cit. esclarecem8 ?Jsando software de +erenciamento, um pro2eto comple:o de implementao de sistemas dividido em tarefas menores e mais simples, ou atividades, para as quais so estabelecidas estimativas de tempo, custo e outras e:i+Ancias de recursos@- E:emplos de pacotes de software de +erenciamento de pro2etos incluem o Superpro2ect, 'icrosoft Pro2ect, e 3ime 4ine que permitem visualizar e controlar as diversas atividades plane2adas, com diferentes formata0es8 seqXAncia cronolE+ica ou crono+rama, atividades por respons.vel, pr >requisitos de uma atividade, PER< das atividades) Definio da e4%ipe de implementao Esta etapa requer uma cuidadosa seleo e desi+nao das pessoas e redao da descrio de fun0es para as diversas atividades de trabal$o dos colaboradores sob novo ambiente de <= 3&OS#OGE et a"-, 40045C equipe de implementao deve estar preparada para enfrentar para enfrentar problemas no sistema social, pois a implementao de novas tecnolo+ias, como demonstra comprovadamente os estudos dos pesquisadores do =nstituto <avistoc* e reiterada por &orton 319915 e &or+an 3199V5 entre outros, afeta a cultura e o clima or+anizacional, e com isso, o desempen$o da empresaRessaltando a importHncia da equipe de implementao, &oscove et a". 340045 consideram que a equipe de implementao representa um recurso>c$ave que afeta o sucesso ou o fracasso de um sistema de informao de uma empresaBo$ertZ 7 &alcolm 3400M5, editores do ?%ornal Europeu de Sistemas de =nformao@ 3Jniversidade de Dou+$borou+$, Reino Jnido5, esclarecem que $istoricamente, os pro2etos do desenvolvimento dos sistemas de informao foram vistos como e:erc/cios de mudana t cnica, sendo rele+ados como pro2etos de mudana sociot cnica- Para os editores, potencialmente peri+oso este foco somente em mudanas t cnicas, porque as implementa0es de <ecnolo+ias de =nformao inovadoras resultam em

uma +rande variedade de mudanas nos processos de ne+Ecios, no desempen$o econFmico e das condi0es de trabal$o dos colaboradores- C mudana t cnica, afirmam Bo$ertZ 7 &alcolm op. cit., ? o catalisador para a mudana or+anizacional@C introduo de uma ampla implementao de sistemas de informao provavelmente ter. um impacto si+nificativo no desempen$o dos processos, da estrutura or+anizacional, da cultura or+anizacional, bem como na motivao, nas especifica0es de trabal$o e o desempen$o individual dos colaboradores- Bo$ertZ 7 &alcolm op. cit. constatam que ampla s rie de pesquisas acadAmicas tem sido publicada su+erindo que n/veis inaceit.veis de fal$as de implementao de sistemas so tipicamente o resultado de tratamento inadequado de plane2amento de mudanas or+anizacionaisC or+anizao da estrutura da equipe de implementao para m dias empresas industriais su+erida na fi+ura 4L, adaptada de Dan+en,alter 340005, #orrAa 3400L5, Clberto 340015, Dozins*Z 3199V5, Oza*i 7 Gidal 340015, Gilela %r- 340045, )orris et a". 340015 e de metodolo+ias de implementao de empresas produtoras de Sistemas ERP, como a SCP e &icrosi+aC%"'&B $'RE&%R

#=der do Pro:eto Cestor de "udanas

(estor < cnico

(estor de =nte+rao e Processos

Cnalistas < cnicos

Cnalistas de )e+Ecios

Jsu.rios #$aves

Ionte8 Elaborado pelo autor Figura 2! - Sugesto da E2uipe de 'mplementao C equipe de implementao deve ter consciAncia de que a inovao tecnolE+ica, de acordo com os ob2etivos e viso do pro2eto, tem conseqXAncias na estrutura or+anizacional e, certamente, no sistema sociot cnico da empresa- Portanto, de acordo com os estudos comprovados dos pesquisadores do =nstituto <avistoc* 3<rist 7 'amfort$, Rice, EmerZ, #$erns5 e de autores como &orton 319915, #olan+elo Iil$o 340015, )orris et a"340015, Bavenport 340045, )adler 7 (erstein 3199L5, Saccol, &acadar 7 Soares 3400L5, S*o+land 3400L5, a implementao deve ser vista como um pro2eto de mudana or+anizacional, tendo preferencialmente trAs dimens0es8 processos, tecnolE+icos e pessoas<endo>se foco da implementao como pro2eto de mudana or+anizacional, Bavenport 34004, p- 405 salienta8 ?#omo as empresas so feitas principalmente de pessoas, a implantao de um S(E si+nifica que vocA precisar. mudar as pessoas e a maneira pela qual e:ercem as atividades 3---5@-

Be acordo com a su+esto da estrutura da equipe de implementao da fi+ura 4L, cada participante tem fun0es e atividades determinantes para o sucesso da implementao do Sistema ERP- Cs fun0es de cada participante da equipe de implementao, com suas atividades e $abilidades, foram verificadas de acordo com os preceitos de pro2etos de mudanas or+anizacionais, com enfoque em sistemas sociot cnicos- Cs fun0es e atividadesR $abilidades da equipe de implementao resumidas no quadro 49 baseiam>se nos autores e pesquisadores 2. citados nesta etapaQuadro D - Funes e AtividadesA >a ilidades da e2uipe de implementao
Iuno Ctividades e $abilidades
Cestor de "udanas Cestor &4cnico Diderar a equipe operacional<er dedicao e:clusiva<er con$ecimento $ol/stico da empresa Cmpla viso sistAmica<er $abilidades interpessoais e capacidade de liderana(rande capacidade de +erenciamento de pro2etos<er foco nos ob2etivos e metas do pro2eto<er a0es prE>ativasE:periAncia em mudanas or+anizacionaisReportar os resultados 1 alta administrao e ao comitA diretorIuno dele+ada preferencialmente ao respons.vel em Recursos Qumanos, para atuao no sistema social da empresa<er compreenso das necessidades dos usu.riosE:plicitar e transmitir, o mais claramente poss/vel, as raz0es que levaram a empresa a decidir pela mudana9 #onduzir o processo de mudanas que a nova tecnolo+ia traria em relao 1 nova maneira de trabal$ar e atuar das pessoas na empresa#riao de um clima favor.vel 1 mudana no ambiente de trabal$o=mplementar a mudana na cultura or+anizacionalBefinio dos conte;dos que devem ser divul+ados, para quem, com qual periodicidade, por que m todo de divul+aoDe+itimao das mudanas 2unto 1s lideranas locais&onta+em do plano de implantao de mudanas no sistema social em con2unto as mudanas t cnicas)e+ociao dos recursos necess.rios, 2untamente com o D/der do Pro2eto, com a alta administrao&otivar os +rupos de trabal$o e fornecer oportunidades para que os participantes do pro2eto possam demonstrar sua colaborao e suas id ias(erenciar resistAncias 3compreender causas, en+a2ar resistentes e resolver conflitos5Respons.vel pela +esto da estrutura f/sica do pro2eto 3 hardware, rede de computadores, atividades de instalao, "a(out e disposio dos equipamentos5Respons.vel pela +esto da estrutura lE+ica do pro2eto 3 software, bo"t-ons, aplicativos de apoio, interfaces, desenvolvimento de mel$orias e customiza0es5(arantir o suporte do sistema(arantir a se+urana dos dados do sistemaRespons.vel pela inte+rao dos processos #ompatibilizar os sistemas t cnico, estrutural e social do pro2eto=mplementar o modelo de +esto econFmico>financeiro adotado=mplementao dos mEdulos do sistema de acordo com o crono+rama estabelecidoBeve>se reportar ao (estor < cnico<rabal$a em con2unto com o analista de ne+Ecios e usu.rios c$avesCnalisa os processos de ne+Ecios de acordo com o dia+nEstico e levantamento de necessidades<rabal$a em con2unto com a analista t cnico e usu.rios c$aves, passando as informa0es das necessidades de ne+Ecio de acordo com a viso do pro2eto- Reporta>se ao (estor de =nte+raoParticipao na operacionalizao e testes do sistemaBe preferAncia, ter e:periAncia em implementao de novas tecnolo+ias-

#=der do Pro:eto

Cestor de 'ntegrao Analista &4cnico Analista de +eg,cios Esu;rios C>aves

Serem os funcion.rios de mel$or desempen$o no setor#on$ecer o processo de +esto da empresa<er le+itimidade e respeito de seus cole+as de trabal$o<er influAncia e ser formador de opinio de seu +rupo de relacionamento Ser prE>ativo, com autonomia e acesso 1 tomada de decisoPoder de abstrao e entendimento de modelos de simulaoEstar motivado e disposto para realizar mudanas <reinar, preparar documentao e au:iliar os usu.rios finais-

Ionte8 Or+anizado pelo autor-

d) Cons ienti!ao5 aprendi!ado e treinamento( )essa etapa deve>se ter bastante foco nos preceitos enfatizados ao enfoque sistema social das empresas, ou se2a, a atuao positiva das pessoas da empresa decisiva para o sucesso da implementao- Dan+en,alter 34000, p- L4!5 observa que ?os Sistemas ERP e:i+em educao e treinamento@- O l/der do pro2eto tem que entender a e:tenso e profundidade da educao e treinamento requerido para as pessoas que nunca usaram o sistema antes e para aquelas que 2. usaramDan+en,alter op. cit. comenta que o primeiro passo importante nessa etapa educar a equipe de implementao- Educar si+nifica ensinar conceitos e entendimentos dos ?porquAs@- Educar absolutamente vital para $abilitar o time de pro2eto a efetivamente aplicar as capacidades do novo sistema, para ento atin+ir os ob2etivos da +esto econFmico>financeira da empresa- ^uando a educao estiver completa, o time comea o treinamento, que o ensinamento da operao do dia do sistema e ?como fazer para@- Para 6$eatleZ 340005, da mesma forma que Dan+en,alter, a educao ensina quest0es como _por quAdN, _quemdN e _ondedN, ao passo que o treinamento apenas o _comoN fazer- Enfim, a implementao de uma nova tecnolo+ia, como Sistemas ERP, requer educao e aprendizado- Para tanto, a equipe de implementao deve estar consciente para o seu papel frente 1 realizao das mudanas or+anizacionaisCpEs a conscientizao, educao e aprendizado da equipe de implementao realiza>se o pro+rama de treinamento- )o entender de #orrAa et a". 340015 o treinamento fundamental para a quebra das resistAncias naturais 1 mudana, 2. que tendo o claro entendimento do processo de mudanas que ocorrer., poder. sur+ir a necess.ria confiana no novo processo de plane2amento e, portanto, evitar a manuteno de sistemas individuais paralelos ao novo sistema de implantao#onforme #orrAa et a" 340015 e #olan+elo Iil$o 340015, o pro+rama de treinamento plane2ado pelo D/der do Pro2eto e e:ecutado pela equipe de implementao, contando com o au:/lio de consultores e:ternos ou pelo fornecedor do Sistema ERP e depende da estrat +ia e da metodolo+ia de implementao adotada- O pro+rama deve prever sess0es t cnicas ou operacionais e conceituais ou teEricas, cu2o conte;do e durao devem ser compat/veis com o +rau de interao com o sistema que cada indiv/duo a ser treinado ter. apEs a implementaoO pro+rama de treinamento dividido, conforme #orrAa et a". op. cit., em dois tipos principais8 o conceitual e operacional- Esta forma de pro+rama de treinamento, conforme constataram &uscatello, Small 7 #$en 3400L, p- "VL>"VM5, permite que a equipe de implementao enfatize os processos c$aves do sistema, bem como as telas e relatErios a

serem utilizadas pelos usu.rios para obteno das informa0es necess.rias para +erir as opera0es da empresaO treinamento conceitual um fator de sucesso da implementao do Sistema ERP- <oda a equipe de implementao, alta administrao e usu.rios c$aves devem receber treinamento e:positivo dos conceitos fundamentos e filosofia do Sistema ERP a ser implementado- Este treinamento e:positivo deve destacar os mEdulos, sua inte+rao, suas vanta+ens e limita0es- Besta forma, cada (estor 3de mudanas, t cnico e inte+rao5 e usu.rios>c$ave recebem orienta0es sobre as necessidades de parametrizaoO treinamento operacional permite que os usu.rios>c$ave e +estores familiarizem>se com a operacionalidade e nave+abilidade do sistema- O (estor < cnico e sua equipe devem ser treinadas para receberem todas as orienta0es sobre os aspectos t cnicos do sistema, como aprender a instalar o sistema, e:ecutar adapta0es, parametriza0es e manuteno, necess.rios para o suporte do sistemaDan+en,alter 340005 esclarece que o treinamento operacional dos usu.rios> c$ave, c$amado de treinamento de ?massa cr/tica@, que utilizaro diretamente o sistema e repassaro o con$ecimento para os usu.rios finais devem receber um treinamento bem aprofundado e intensivo- Este treinamento se realiza, preferencialmente, na ?sala piloto@, que equivale a um simulador de processos de +esto e ne+Ecios da empresa- Esta proposta de Dan+en,alter serve para a realizao de um treinamento se+uro e fundamentado, mostra as causas de erros sem a preocupao de problemas com o banco de dados e serve para testar as novas pol/ticas e m todos de +esto que sero efetuados com a implementao do sistemaO treinamento da equipe de implementao um bom momento para identificar as poss/veis dificuldades e problemas no atendimento aos ob2etivos propostos pelo novo sistema- Observa Gilela %r 34004, p- V95 que ?3---5 o sistema deve ser adaptado para funcionar de modo que a empresa necessita, o flu:o de informa0es deve ser revisto e procedimentos podero ser eliminados@CpEs o treinamento da equipe de implementao, procede>se o dimensionamento do treinamento dos usu.rios finais e, conforme #olan+elo Iil$o 34001, p9M5, ?tem por ob2etivo avaliar sua durao e o volume de recursos que ser. necess.rio- Esse um aspecto que normalmente subestimado por equipes de pro2eto ine:perientes e pode causar surpresa@Ieito o dimensionamento e levantamento das necessidades de treinamento dos usu.rios finais, prepare>se o pro+rama de treinamento- C preparao do pro+rama de treinamento inclui toda uma estrat +ia de treinamento, desenvolvendo>se uma s rie de atividades que visam avaliar a profundidade do treinamento, baseado nas mudanas or+anizacionais- )este ponto define>se o modo de realizao do treinamento, centralizado ou distribu/do- Befine>se, tamb m, a quantidade, perfil e interesse dos treinadores em participarem dos testes e no con$ecimento do sistema 3#ODC)(EDO I=DQO, 4001, p10L5TennerleZ 7 )eelZ 34001, p- 1115 enfatizam que ?a implicao do treinamento que os usu.rios tAm que aprender como usar o sistema@- Estes autores constataram em uma pesquisa feita em quatro plantas industriais durante dois anos 301R199! a 14R199"5 que o treinamento para Sistemas ERP, quando feitos de maneira superficial e sem demonstrar

os conceitos e fundamentos do sistema para os usu.rios, tendem a ter um processo de aprendiza+em dif/cil- C conseqXAncia do treinamento superficial e sem fundamentao so usu.rios $ostis 1 utilizao do sistema-

.el/oria dos 0istemas

Identi"icao de potenciais mel/orias

7s(5rios satis"eitos Desen$ol$iment o indi$id(al Impacto na per"ormance or!ani%acional

0istemas e In"ormao de 1(alidade

,ercepo e consci4ncia dos (s(5rios

'2perimenta3es e (so do sistema

6per"eioamento da aprendi%a!em

.odos aprendi%a!em sistema

de do

Os treinamentos ministrados que esclarecem todas as potencialidades do

Ionte8 TennerleZ 7 )eelZ 34001, p- 1115

Figura 21 - Ciclo virtuoso de aprendi<agem sistema, se+undo TennerleZ 7 )eelZ op. cit. , tem uma reao mais positiva por parte do usu.rio, tendo>se um ciclo virtuoso de aprendiza+em 3fi+ura 4M5- Esta reao positiva faz com que os usu.rios fiquem mais familiarizados com o sistema e se tornam mais dispostos 3e capazes5 para pedir modifica0es e mel$orias no sistema- Os usu.rios desenvolvem $abilidades para demonstrar suas frustra0es e necessidades que se2am compreendidas e assimiladas pelos implementadores- Estes, por sua vez, podem mostrar o modelo apropriado aos usu.rios e como modificar formatos de relatErio ou elementos da funcionalidade do sistemaEste flu:o virtuoso de aprendiza+em e treinamento resulta na e:plorao das potencialidades do sistema, impactando no n/vel de satisfao dos usu.rios finais, no desenvolvimento individual e no n/vel de performance or+anizacional 3fi+ura 4M5e) Desenvolvimento t, ni o( C etapa de desenvolvimento t cnico abran+e toda a adequao tecnolE+ica da implementao do sistema- So desenvolvidas nesta etapa a confi+urao, a identificao e desenvolvimento de interfaces, converso de dados, parametrizao, customizao e a localizaoPara Bavenport 34004, p- 1MM5 a confi+urao de Sistemas ERP ? a etapa do processo de nova reen+en$aria no qual os detal$es do sistema so mapeados e adaptados aos detal$es do processo e vice>versa@- Esta definio v.lida para empresas que utilizam a implementao de Sistemas ERP como ferramentas de reen+en$aria de processos- &esmo que a empresa no queira fazer uma reen+en$aria de processos, pode>se dizer que a confi+urao do Sistema ERP importante para estabelecer quais os mEdulos do pacote de

um fornecedor devem ser implementados- Por e:emplo, pode ser que o mEdulo de RQ do Sistema ERP a ser implementado no atenda as necessidades le+ais e fiscais da empresa 3muito comum em pacotes estran+eiros5 e necessita muita localizao e customizao, tendo uma bai:a relao custoRbenef/cioCpEs a definio da confi+urao da implementao do sistema, desenvolve>se e testa>se as interfaces identificadas e prepara>se a converso de dados- Se+undo #olan+elo Iil$o 34001, p- 10158 ?=nterfaces so pro+ramas, ou con2unto deles, que permitem a intercone:o autom.tica de dois ou mais sistemas- _#onvers0esN so os pro+ramas utilizados para e:trao dos dados dos sistemas correntes, convertA>los para formatos ou valores apropriados e sua car+a no Sistema ERP@Cs interfaces so necess.rias para inte+rar o Sistema ERP com os sistemas e:istentes ou para sistemas que se interli+am com o ambiente e:terno da empresa 3software bo"t-on5, se2am elas baseadas na =nternet ou utilizao de outros meios de conectividade, permitindo cone:o com clientes, fornecedores e parceiros- Esta interli+ao particularmente ben fica, pois pode a+re+ar valor e competitividades para as empresas 3BCGE)POR<, 40045Jm ponto a ser destacado, se+undo Dozins*Z 3199V5, a documentao das interfaces desenvolvidas- <odas as interfaces devem ser bem documentadas, tanto para um bom desenvolvimento inicial da interface ou para posteriores mudanas- Se+undo #olan+elo Iil$o 340015 a documentao a +arantia da manuteno do con$ecimento dispon/vel para os membros da equipe de implementao e para toda a empresaSe+undo (ambFa 7 'risciani Iil$o 3400L58 ?C fase de converso consiste primariamente na converso dos dados e:istentes nos sistemas atuais da empresa para dentro do ERP e sua preparao no ambiente de produo@- #olan+elo Iil$o op. cit. salienta que a primeira etapa para a converso o estabelecimento de crit rios que definem os dados a serem e:portados- Os dados $istEricos, le+aisR fiscais e cadastrais so +eralmente e:portados- #aso estes dados no possam ser convertidos, o sistema anti+o no poder. ser desativado e obri+atoriamente ir. co>e:istir com o Sistema ERP- C desativao total do anti+o sistema ser. feita quando no $aver mais necessidades dos dados e:istentesCs adapta0es, como parametriza0es e customiza0es, so necess.rias para eliminar as discrepHncias entre o Sistema ERP e as necessidades or+anizacionais, que so espec/ficas de cada or+anizao- Souza 34000, 1!>195 esclarece8
C parametri<ao o processo de adequao da funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada empresa atrav s da definio dos valores de parHmetros 2. disponibilizados no prEprio sistema- ParHmetros so vari.veis internas ao sistema que determinam, de acordo com o seu valor, o comportamento do sistema 3---5C customi<ao a modificao de um sistema ERP para que este possa se adequar a uma determinada situao empresarial imposs/vel de ser reproduzida atrav s dos parHmetros 2. e:istentes- Y importante salientar que apesar de que quaisquer tipos de customizao podem ser feitos para adaptar um sistema ERP 1s necessidades imediatas do cliente, quanto maior for a quantidade de customiza0es realizadas, mais o sistema utilizado se afasta do modelo de sistema ERP e mais se apro:ima do modelo de desenvolvimento interno de aplica0es3---5-

C locali<ao a adaptao 3atrav s de parametriza0es ou customiza0es5 de sistemas ERP desenvolvidos em outros pa/ses para a sua utilizao na realidade brasileira 3impostos, ta:as, leis, procedimentos5- 3---5 E, finalmente, a atuali<ao, ou upgrading, o processo atrav s do qual o fornecedor disponibiliza aumentos na funcionalidade e corre0es de problemas e erros para instalao na empresa-

#orrAa 3400L5 c$ama a ateno para as m dias empresas customizarem o m/nimo poss/vel- Se+undo o autor8
#ustomiza0es e:cessivas tAm desvanta+ens8 as novas vers0es do soft,are, por e:emplo, 3cada vez mais freqXentes5 faro com que o trabal$o de customizao se perca pelo menos em parte- Entretanto, iluso ac$ar que uma implantao de sistema, numa maioria de casos, possa ser feito com n/vel de customizao zero-

O processo de desenvolvimento de solu0es espec/ficas e adapta0es demonstram>se na fi+ura 4O-

'ntender processo

o Identi"icar discrep8ncias e decidir eliminao o

.(danas processo

em

,arametri%a3e s

Identi"icar discrep8ncias

'ntender processo

#(stomi%ao

9e:(isitos e ob;eti$os do pro;eto

.<d(lo adaptado

Ionte8 Souza 340005

Figura 23 - Adaptaes e solues espec=/icas de um m,dulo f) # ompan"amento do plane3amento e ronograma de implementao( Esta etapa deve ser realizada pelo D/der do pro2eto para que os ob2etivos propostos se2am alcanados e os prazos se2am ri+orosamente cumpridos- O acompan$amento, para Qaber*orn 31999, p- 1!M5, ?acontece desde o primeiro instante da aplicao da metodolo+ia, transmitindo se+urana aos usu.rios, assistindo todas as opera0es e processos contidos na implantao, buscando sempre a mel$oria cont/nua@g) +estes e validao( Cntes de colocar plenamente o Sistema ERP ?no ar@, deve>se test.>lo e:austivamente e validado pelos usu.rios, para tanto #olan+elo Iil$o 34001, p- 1405 faz al+umas recomenda0es dessa atividade8

 os testes devem ser e:ecutados de acordo com o plano de testes9 os testes formais sE devem ser iniciados quando o sistema estiver completamente confi+urado e os testes unit.rios conclu/dos9 recomenda>se que os procedimentos de teste, tamb m c$amados de ?protocolos@, se2am preparados antecipadamente e utilizados para diri+ir as atividades de teste e re+istro dos resultados9 conv m aplicar os princ/pios de se+re+ao das funo na e:ecuo dos testes9 deve ser considerada a possibilidade de fazer com que os respons.veis por ministrar o treinamento 3---5 participem dos testes, para mel$or con$ecer o sistema cu2os conceitos devero transmitir aos usu.rios finais9 a correo dos problemas deve ser efetuada de acordo com o definido na estrat +ia do teste-

<endo>se feito os testes e corre0es dos mEdulos a serem colocados em pleno funcionamento, faz>se a sua validao, que consiste na determinao do +rau de e:celAncia na implementao dos mEdulos- Em suma, nesta atividade verifica>se o cumprimento do que foi plane2ado para a utilizao do mEdulo em questo 3QC'ERTOR), 19995") +este6Piloto dos m-d%los validados( C implementao de um Sistema ERP compreende a troca de um con2unto de processos de deciso, procedimentos e flu:os de informao- Cntes de fazer um corte no anti+o sistema, so feitos testes>piloto dos mEdulos validados- #onforme #orrAa 340015 devem ser feitos trAs tipos de teste>piloto8 Piloto de Software8 este tipo de teste tem por ob2etivo testar o funcionamento dos mEdulos do Sistema ERP em implementao, no hardware da empresaPiloto de Recursos Qumanos8 abran+e o treinamento e:ecutado durante a implementao, devendo participar do mesmo os futuros usu.rios, capacitando>os para operao do sistema e tomada de decis0es com base nelePiloto Real8 constatao do funcionamento adequado 1s e:pectativas, esclarecendo todas as eventuais d;vidas operacionais e problemas de desempen$o do sistema-

#om os testes>piloto encerra>se a etapa de implementao propriamente dita, mas no o pro2eto de implementao- C prE:ima etapa que deve consolidar os ob2etivos propostos com o Sistema ERP pode ser c$amada de pEs>implementao ou Go-4i&e).+.*.* ,<s-Implementao #onforme Qammer 3199958 ?O Go-4i&e > momento em que o sistema entra em operao em uma empresa > ao contr.rio de que muita +ente pensa, o in/cio de tudo, no o fim- Y nele que a pr.tica dos processos se inicia@Para #olan+elo Iil$o 34001, p- 1L45 a pEs>implementao a etapa em que a or+anizao passa a conviver com o novo Sistema ERP e perceber os acertos e eventuais erros cometidos durante as etapas de pr >implementao e implementao-

C Benchmarking Partners 3199"5 realizou uma pesquisa com V4 empresas industriais norte>americanas e verificou que lo+o apEs a entrada em operao do Sistema ERP o desempen$o das empresas piorou- Os primeiros meses 3de trAs a nove meses5 so cr/ticos e causam uma ruptura no equil/brio da empresa- Burante este tempo, constatou>se nas empresas pesquisadas que os usu.rios finais tentam aprender e se adaptar ao novo sistema, procurando as informa0es que necessitam- &uitos funcion.rios, por desconfiana, fazem controles paralelos e verificam como est. o funcionamento do sistema, reclamando constantemente da falta de informa0es e das potencialidades dos relatErios do novo sistemaPortanto, a implementao de um Sistema ERP no encerrada no momento em que o sistema entra em operao- Para obter e consolidar os benef/cios do Sistema ERP implementado que comeou a operar, deve>se, se+undo Qammer 319995, prestar ateno especial nas rela0es pessoais internas e cumplicidade na realizao das tarefas)icolaou 3400L5 prop0e uma reviso qualitativa na fase de pEs>implementao com os se+uintes passos8
a5 Cvaliao da necessidade de al+uma modificao do processo, a fim de b5

c5

d5

e5

f5 +5

$5

i5

realizar os benef/cios pratic.veis da inte+rao pelo Sistema ERPBeterminar se al+uma modificao do sistema est. sendo requerida ou se outros procedimentos necessitam ser pro2etados a fim de fornecer um a2uste mel$or do sistema aos processos da or+anizaoReviso e avaliao de tecnolo+ias add>on 3aplica0es5 para e:pandir a funcionalidade do Sistema ERP- Estas reviso e avaliao baseiam>se na avaliao de plane2amento de benef/cios alcanados e na realizao do comparativo entre os benef/cios dese2ados e aqueles so alcanadosCvaliao de plane2amento de e:i+Ancias de relatErios para os usu.riosBeve>se determinar se $. uma necessidade de modifica0es em relatErios do sistema ou se devem ser pro2etados relatErios inteiramente novos que se2am requeridos por usu.riosGerificao do tempo e forma de treinamento ao usu.rio- C amplitude de tempo e forma que abran+e o treinamento no apenas espec/fica 1s opera0es do usu.rio, mas deve incluir tamb m o treinamento na funcionalidade total do sistemaCdoo de um pro+rama de certificao do usu.rio que promova a aprendiza+em do usu.rioCdoo de pr.ticas como ?condutores de treinamento@ que conduzem a mel$or disseminao poss/vel do con$ecimento do sistema entre todos os usu.rios do sistemaEspecificar os usu.rios>c$ave que so envolvidos em esforos m;ltiplos para operacionalizar o sistema na empresa- Os usu.rios>c$ave tamb m servem como l/deres que a2udam outros usu.rios a assimilarem a funcionalidade do sistemaIazer as necess.rias modifica0es na estrutura or+anizacional-

25

Reviso do processo de +esto e avaliao do n/vel Etimo da inte+rao dos processos internos do Sistema ERP 3back-office5 com sistemas complementares 5bo"t-on6 e de front-office 3#R&, e-business, S#&5

Be acordo com Dozins*Z 3199V5, #olan+elo Iil$o 340015, Qammer 319995, OeDearZ 340005, )icolaou 3400L5 e pesquisas realizadas pela Benchmarking Partners 3199"5, e"oitte .onsu"ting 319995 e 'eta Group 3400L5, pode>se c$e+ar a um resumo das atividades mais relevantes na pEs>implementao no quadro L0-

Quadro 1F- Atividades P,s-'mplementao

Ctividade Passos
Iollo,>up dos mEdulos validadosPassa+em +radativa de natureza de trabal$o de pro2etos para opera0esBesativao dos sistemas le+ados R anti+os&onta+em de estrutura interna de suporte aos usu.rios e manuteno do sistemaReestrutura Or+anizacionalPro+rama de treinamentos continuadosBifuso da cultura de ?viso de processos inte+rados@C2ustes no sistema e nos processosCvaliao dos resultados da implementao&aterializao dos benef/cios previstos no estudo de viabilidadePlane2amento das implementa0es de sistemas complementares#onstruo de cen.rios para composio para composio de cadeia de valor estendida 3da compra eletrFnica, processos internos a venda eletrFnica5Cvaliao do n/vel Etimo da inte+rao de processos internos com sistemas complementaresCvaliao do conte:to da <==mplementao de <=Ns necess.rias para inte+rar os sistemas complementares ao ERP Cmpla preparao e conscientizao 2unto 1s entidades envolvidas 3fornecedores, clientes e distribuidores5 para os novos processos de ne+EciosGerificao das e:i+Ancias le+aisR fiscaisCvaliao das novas necessidades e funcionalidades +eradas por novos processos de ne+EciosGerificar a necessidade de novos upgrades e seu impacto na empresa 3or+anizacional, tecnolE+ico, financeiro, cultural e comportamental5-

Estabilizao e concretizao dos benef/cios plane2ados

=mplementao de Sistemas #omplementares

Plane2amento de inova0es e upgrades

Ionte8 Or+anizado pelo autor-

+#-

OS ,ATORES de SUCESSO e ,RACASSO

Para que um Sistema ERP se2a implementado com A:ito atenta>se a uma s rie de fatores em todas as fases da implementao- Bevido a sua comple:idade e por causarem transforma0es em todos os setores e processos da empresa, e:istem muitos fatores que podem levar um pro2eto de implementao de Sistema ERP do sucesso absoluto ao fracasso totalC literatura acadAmica e especializada destaca a aborda+em de Iatores #r/ticos de Sucesso 3I#S5, que correspondem aos riscos potenciais de um determinado pro2etoEstes fatores devem efetivamente ter sucesso para no comprometerem os ob2etivos do pro2eto de implementaoBepois de destacado os I#S da implementao de Sistemas ERP, so citados os fatores de sucesso e fracasso conforme as principais fases de implementao de um Sistema ERP+#-#$ ,atores Cr.ti(os de Su(esso Se+undo T,on 7 Kmud 319"!5 apud 'er+amasc$i 7 Rein$ard 3or+- SOJKC 7 SC##OD, 400L, p- 10V>1495,
dentre as diversas aborda+ens e:istentes para tentar +arantir o sucesso de um pro2eto, est. a aborda+em dos Iatores #r/ticos de Sucesso, a qual determina que a presena de um certo +rupo de fatores, considerados cr/ticos, possui +rande influAncia no pro2eto e aumenta as c$ances de sucesso deste-

Esses fatores b.sicos foram validados na pesquisa realizada por 'er+amasc$i 319995 com ML empresas de m dio e +rande porte brasileiras que implementaram Sistemas ERP- Ioram testadas v.rias $ipEteses quanto aos fatores cr/ticos de sucesso- Selecionaram> se sete fatores mais presentes na literatura8 miss0es claras e definidas9 apoio da alta administrao9 usu.rios capazes e envolvidos9 plane2amento detal$ado do pro2eto9 +erente de pro2eto com $abilidades necess.rias9 presena de consultoria e:terna9 e mudana nos processos de ne+Ecios)os resultados dessa pesquisa verificou>se que para os +erentes de pro2etos a presena de consultoria e:terna o mais importante na fase de escol$a do software, se+uida pelo apoio da alta administrao- Os resultados para o +rupo de usu.rios do sistema ERP so semel$antes ao +rupo de +erentes de pro2eto(ambFa 7 'resciani Iil$o 3400L5 determinaram em suas pesquisas 19 I#S conforme se demonstra no quadro L1- Estes I#S foram determinados por meio de pesquisas de informa0es na literatura acadAmica e profissional- Por sua vez, este con2unto de I#S, foram analisados em reuni0es do tipo 7Brainstorming@, com a participao de +erentes de consultoria, l/deres de pro2etos, consultores funcionais e analistas t cnicos, todos e:perientes em mais de dez pro2etos de implementao de Sistemas ERPQuadro 11 - $escrio de Fatores Cr=ticos de Sucesso
=#0
'str(t(ra do ,rocesso Decis<rio 0(porte da 6lta 6dministrao '2peri4ncia '2terna

Descrio
De"inio do processo a ser (tili%ado para resol(o dos impasses> contro$rsias e di"erenas de opini3es d(rante o pro;eto de implementao. =ormao do comit4 direti$o do pro;eto. 9esponsabilidade do alto diri!ente> necess5ria clare%a de :(e o pro;eto de implementao do '9, priorit5rio e necess5rio para a or!ani%ao. ':(ipe e2terna de cons(ltores com e2peri4ncia em implementa3es de '9, para a(2iliar a or!ani%ao na cond(o e reali%ao do pro;eto. ':(ipe de implementao balanceada> com parte dos (s(5rios com pro"(ndo con/ecimento dos processos de ne!<cio da empresa e parte com e2peri4ncia em tecnolo!ia de in"ormao> "a%endo o papel de "acilitadores> sendo :(e todos estes esto entre os mel/ores "(ncion5rios da or!ani%ao e $o se dedicar em tempo inte!ral ao pro;eto de implementao. 6 e:(ipe "ica completa com a incorporao dos cons(ltores e2ternos. De"inio dos ob;eti$os da implementao antes do in@cio do pro;eto> "oco total no pro;eto e escopo de"inido e no modi"ic5$el d(rante a implementao. Aesto dos c(stos> oramento> datas limites> pontos de $eri"icao> crono!rama> rec(rsos> riscos> :(alidade> camin/os cr@ticos e escopo da implementao do '9,. Aesto das m(danas :(e ocorrem nas pessoas> processos> estr(t(ra e c(lt(ra or!ani%acional decorrente da implementao do '9,. ,lano de com(nicao e"eti$o para di$(l!ao dos ob;eti$os e a$anos da implementao. &reinamento da e:(ipe do pro;eto nas "erramentas> software e o(tras tcnicas :(e sero (tili%adas d(rante a implementao do '9,. &reinamento dos (s(5rios "inais nos no$os processos de ne!<cio e na (tili%ao do sistema '9,. ? Champion de$e ser o l@der do pro;eto> (m alto e2ec(ti$o da 5rea de ne!<cios com poder para de"inir os ob;eti$os> resol$er impasses e $alidar as m(danas propostas. #om presena constante nas decis3es e diretri%es do processo de implementao do '9,. .a2imi%ar a (tili%ao das "(ncionalidades parametri%5$eis e minimi%ar a (tili%ao de customizaes> proc(rando :(ando poss@$el ade:(ar o processo de ne!<cio da or!ani%ao ao so"tDare. Le$antamento dos processos at(ais de ne!<cio> identi"icando os pontos de mel/oria> com posterior desen/o do no$o modelo de processos da or!ani%ao. De$e ser "eito le$ando em conta as mel/ores pr5ticas do mercado FbenchmarkG. 6compan/amento e constante a$aliao do pro;eto> dos rec(rsos de hardware e de software e da e:(ipe de implementao. &este das "(ncionalidades (nit5rias e inte!radas do '9,H #orreo dos problemas do software antes da entrada do sistema em prod(o. Aesto das e2pectati$as dos membros da e:(ipe de pro;eto e de toda a or!ani%ao> a "im de manter a moti$ao e o alto n@$el de ener!ia d(rante todo o processo de implementao e e$itar "r(stra3es. 9elacionamento a "im de ma2imi%ar a (tili%ao do sistema> correo dos problemas de software em con;(nto e at(ali%ao constante do '9, atra$s da liberao de no$as $ers3es.

':(ipe de ,ro;eto

?b;eti$os e 'scopo. Aesto do ,ro;eto Aesto da .(dana &reinamento e 'd(cao ,resena do BChampionC #(stomi%ao .@nima / 6lta ,adroni%ao E,9 6compan/amento e 6$aliao &este e 0ol(o dos ,roblemas Aesto das '2pectati$as 9elacionamento #liente/ =ornecedor do Software

9elacionamento Interdepartamental Hardware .odelo de Implementao Locali%ao

9elacionamento cooperati$o> "orte com(nicao e participao dos di$ersos departamentos da empresa d(rante todo o processo de implementao. =(ndamental para a completa inte!rao dos processos de ne!<cio da or!ani%ao. Io$a ar:(itet(ra tecnol<!ica> com (ma base de dados a$anada e comple2a inter"aces !r5"icas> de$em ser corretamente a$aliadas e estimadas a "im de no comprometer o desempen/o do '9,. De"inio da estr(t(ra de dados e os di"erentes per"is de se!(rana para os (s(5rios "inais. 'strat!ia de implementao a ser (tili%ada pela e:(ipe do pro;eto. F&odos os m<d(los de (ma $e% o( em "asesG. ,arte do sistema '9, :(e criada a "im de atender os re:(erimentos "iscais e le!ais de cada pa@s.

Ionte8 Cdaptado de (ambFa 7 'resciani Iil$o 3400L5

Ba mesma forma que a pesquisa realizada por 'er+amasc$i 7 Rein$ard, verificou>se al+uns fatores>c$ave que so determinantes para o sucesso da implementao de Sistemas ERP, como o comprometimento de Clta Cdministrao, +esto de mudanas e presena de consultoria e:terna)a$, Dau e Tuan+ 340015 revisaram a literatura sobre I#S e c$e+aram a 11 itens importantes8 1- Iormao da equipe de pro2eto > reunio os mel$ores recursos da empresa, 2untamente com a participao de consultores e:ternos para dar uma viso ?de fora@ da empresa4- Cpoio da Clta Cdministrao > Esse fator sempre literatura, tanto acadAmica como especializadadestacado pela

L- Giso e plane2amento estrat +ico do pro2eto > C Ob2etividade na formulao dos resultados a atin+ir, quando e como se torna essencial para fazer as mudanas or+anizacionais com a implementao de Sistemas ERPM- #omunicao Eficiente > C comunicao interna aos participantes do pro2eto de implementao e para todos os colaboradores da empresa essencial para o desenvolvimento do pro2eto de implementaoO- (esto do Pro2eto > Jm pro2eto de enver+adura como a implementao de Sistema ERP simplesmente fundamental para o sucesso do empreendimento a +esto do pro2eto com plane2amento detal$ado, controle firme e permanente de sua e:ecuoV- Patrocinador do Pro2eto > So quest0es decorrentes da presena marcante de um l/der para o pro2eto que necessariamente tem que ter apoio da alta administrao- O l/der do pro2eto dele+a responsabilidades, cobra resultados, motiva e lidera a equipe de pro2eto para +erir as mudanas or+anizacionais, quebrar paradi+mas e enfrentar resistAncias!- Processos de ne+Ecios e sistemas le+ados apropriados > C pr >e:istAncia de um sistema de informao na empresa condicionaro as defini0es de mudanas com a implementao do Sistema ERP- ^uando de sua implementao os processos estiverem claramente identificados e definidos os seus flu:os, ser. mais simples o estabelecimento das mudanas feita com a implementao do Sistema ERP"- #ultura or+anizacional, +esto de mudana e formao > So fatores potenciais do sucesso de um empreendimento-

9- Reen+en$aria de processos e customizao m/nima > Os processos tem que ser ?reinventados@ para se adequarem ao Sistema ERP, para ter customiza0es m/nimas e, assim, possibilitar custos m/nimos de implementao10- Besenvolvimento, testes e soluo de no>conformidades > )o e:istem sistemas perfeitos, para tanto, imprescind/vel fazer corre0es e altera0es do sistema, fazendo>se testes intensivos e consistentes antes de validar os mEdulos do sistema para pleno funcionamento11- &onitorao e avaliao da performance > C monitorao feita de acordo com as datas do crono+rama, onde so estabelecidos os ob2etivos intermedi.rios do pro2eto- Cl m da monitorao constante dos ob2etivos intermedi.rios, deve>se fazer a avaliao dos custos e a qualidade do pro2eto de implementao- Sendo importante mostrar provas dos ob2etivos atin+idos para controlar o ceticismo dos resistentes 1s mudanasOutro estudo interessante a respeito dos I#S na implementao do ERP, foi realizado Pastor 7 Esteves 340015- Para tanto, buscaram na literatura mundial al+um tipo de modelo eRou metodolo+ia para medir tais fatores e observaram que a aborda+em dos I#S na implementao do ERP recentePastor e Esteves 340005 or+anizam os I#S listados na literatura e determinam a similaridade e os padr0es de semel$ana entre eles- #lassificam os fatores cr/ticos de sucesso em quatro perspectivas8 Or+anizacional8 relativa aos conceitos or+anizacionais, como cultura e estrutura or+anizacional, processos e ne+Ecios9 <ecnolE+ica8 foca os aspectos relacionados com o produto ERP em considerao e outros aspectos t cnicos, tais como necessidades de software e hardware9 Estrat +ica8 est. relacionada com as principais competAncias que conduzem a misso da empresa e os ob2etivos a lon+o prazo9 <.tica8 afeta as atividades de ne+Ecios com ob2etivos a curto prazo-

C fi+ura 4V ilustra os fatores levantados por Pastor 7 Esteves 340005 no estudo sobre I#S em implementa0es de Sistemas ERPIatores Estrat +icos 1- #ont/nuo Suporte (erencial 4- &udana Or+anizacional Efetiva L- <ime de pro2eto qualificado M- 'om +erenciamento do escopo do pro2eto O- Reen+en$aria de Processos V- D/der de Pro2eto preparado e e:periente !- Parceiros confi.veis "- Participao e envolvimento dos usu.rios 9- #ustomizao m/nima 10- Estrat +ia adequada 11- Sistema ERP com aderAncia aos processos de +esto atuais e futuros 141L1M1O1V1!1"1940Iatores <.ticos #onsultores e equipe comprometida Iorte comunicao interna e e:terna Iormalizao do plane2amento e crono+rama do pro2eto de implementao Cdequado pro+rama de treinamento Bia+nEstico preventivo de dificuldades Jtilizao apropriada de consultores #apacitao de tomadores de deciso #onfi+urao adequada do sistema Entendimento de sistemas le+ados %rgani<acional &ecnol,gico

Ionte8 Pastor 7 Esteves 340005

Figura 25 - "atri< de FCS Embora muitas aborda+ens diferentes tAm sido feitas para os fatores cr/ticos de sucesso na implementao do ERP, com diferentes denomina0es e at diferentes aplica0es nas fases do pro2eto de implementao, os estudos de Pastor 7 Esteves 34000, 400159 )a$, Dau e Tuan+ 3400159 'er+amasc$i 7 Rein$ard 3400L59 (ambFa 7 'resciani Iil$o 3400L5 so completos e consistentes- Os estudos realizados por estes autores refletem e evidenciam a influAncia de diversos itens que so decisivos para o sucesso ou fracasso de uma implementao+#-#" ,atores de Su(esso Os fatores de sucesso so fatores comprovados e decisivos que resultam no A:ito do pro2eto de implementao- #omo coloca #olan+elo Iil$o 340015 os fatores de sucesso so a concretizao dos benef/cios previstos com a implementao de Sistemas ERPOs fatores de sucesso de implementao de Sistemas de =nformao so constatados em termos +lobais em diversas pesquisas sur&e(, como a realizada pelo Standish Group intitulada .haos, realizada de 199M a 199", mediante consultas a e:ecutivos de empresas nos Estados Jnidos, #anad., Europa e fsia- Essa pesquisa apresenta uma lista de fatores de sucesso em pro2etos de implementao de sistemas de informa0es +erenciais como mostra o quadro L4-

Quadro 12 - Fatores de Sucesso em 'mplementao de Sistemas ERP

=6&?9'0 D? 07#'00? %& Participa'(o !os )su*rios +& Apoio da A,ta Administra'(o -& Indica'(o c,ara das necessidades .& Administradores e/perientes em pro0etos 1& Marcos intermedi*rios do Pro0eto 2& Firme$a nos re3uisitos essenciais 4& E3uipe de co,a5oradores competente 6& P,ane0amento apropriado 7s necessidades 8& !om9nio do pro0eto %:& Outros fatores &?&6L ,?I&?0 +0 1) 1) 1) 10 ) ) ) ) ) 100

Ionte8 Standish Group 3400L5

Outra pesquisa de fatores de sucesso em implementa0es de Sistemas ERP foi divul+ada pela e"oitte .onsu"ting 31999, p- M05- Gerificou>se que $. correla0es entre pr.ticas de implementao e fatores de sucesso em pro2etos de implementao de Sistemas ERP- C e"oitte .onsu"ting identificou diversos fatores de sucesso, c$amados de best practices 3mel$ores pr.ticas5- Os fatores para +arantir o sucesso continuado da implementao do Sistema ERP so esses8 315 foco na capacidade e benef/cios9 345 alin$ar a or+anizao para o seu verdadeiro ob2etivo9 3L5 atin+ir o equil/brio entre as mudanas de tecnolo+ia, processos e pessoas em todas as .reas9 3M5 aplicar pr.ticas de plane2amento e +erenciamento de pro+ramas ao lon+o do ciclo de vida do pro+rama9 3O5 transio de pap is de pro2eto para um modo de vida9 3V5 construir e influenciar o con$ecimento 3 e-pertise5 do ne+Ecio9 3!5 estender 1s capacidades al m das bases do Sistema ERP9 3"5 associar claramente a propriedade dos benef/cios9 e 395 definir medidas e medi>lasOs fatores de sucesso verificados nessas pesquisas podem ser aplicados efetivamente nas implementa0es de Sistemas ERP em m dias empresas industriais- Os resultados dessas pesquisas so e:tremamente v.lidos devido a v.rias raz0es, como idoneidade, seriedade, con$ecimento, utilizao de m todos cient/ficos e e:periAncia dos autores e pesquisadores citados+#-#/ ,atores de ,ra(asso <aurion 319995 afirma que as c$ances de um pro2eto de implementao de Sistemas ERP fracassar so maiores do que suas c$ances de obteno de sucesso- Essas c$ances de fracasso esto diminuindo ano a ano em virtude da e:periAncia e con$ecimento adquiridos ao lon+o de uma d cada de implementa0es de Sistemas ERP, mas devem ser tomadas todas as precau0es que minimizem os fatores de fracassoOs esforos de mudanas or+anizacionais com a implementao de Sistemas ERP so su2eitos a diversos fatores de fracasso- %o$n Totter, renomado professor da Jniversidade de Qarvard, especialista em mudanas or+anizacionais, apontou em sua obra 74eading .hance,, publicada em 199O, oito erros na implementao de mudanas or+anizacionais que deveriam ser evitados pela implementao de Sistemas ERP- So esses os erros apontados por Totter 3199O58 no estabelecer um senso de ur+Ancia9 no criar uma coalizo forte em torno da id ia9 no ter uma visa clara que reflita a mudana9 comunicao fal$a da nova mudana9 fal$a em remover obst.culos 1 nova viso9 no

plane2ar sistematicamente vitErias de curto prazo9 declarar vitEria cedo demais e no ?ancorar@ as mudanas na cultura da empresa#onforme mostra o quadro LL, os erros apontados por Totter 3199O5 foram adaptados por #orrAa 340015 para demonstrar quais os fatores de fracasso de implementao de Sistemas ERP que se relacionam com os erros em mudanas or+anizacionaisQuadro 1! - Adaptao dos erros apontados por .otter nas mudanas organi<acionais
Erro Em mudana organi<acional
01 )o estabelecer um senso de ur+Ancia +rande o suficiente)o criar uma coalizo forte o suficiente em torno da id ia 0M #omunicao fal$a da nova Giso

Em implementao de Sistemas ERP

Sem Responsabilidade da alta administraoIalta de absoluta clareza quanto 1 prioridade do pro2etoPro2eto preterido em funo de atividades de lin$a)o conse+uir a mobilizao e coalizo da equipe do pro2etoSem comprometimento dos colaboradores da empresaSomente quem faz a implementao a equipe interna)o $. ob2etivos claros sobre onde se quer c$e+arSem uma viso definida das mudanas que devem ocorrer )o $. uma Giso compartil$ada para esforos concorrentes e sem disperso)o $. comunicao das mudanas)o $. efic.cia nas comunica0esCs resistAncias para as mudanas so francas e veladas)o $. atividades sistem.ticas para remoo dos obst.culos impostos pelas resistAncias as mudanas)as implementa0es de lon+o prazo no $. plane2amento da manuteno de motivao por vitErias sucessivas)o $. cautela necess.ria para as mudanas +randes nas implementa0es de lon+o prazoC declarao de vitErias cedo demais leva a complacAncia e acomodao dos envolvidos na implementaoCs mudanas or+anizacionais obtidas com a implementao so revertidasCs mudanas no so incorporadas 1 cultura da or+anizao-

04

0L

)o ter uma Giso clara que reflita a mudana

0O 0V

Ial$a em remover obst.culos 1 nova Giso )o plane2ar sistematicamente vitErias de curto prazo

0! Beclarar vitEria cedo demais 0" )o _ancorarN as mudanas na cultura da empresa

Ionte8 Cdaptado de #ORRUC 34001, p- 0"5-

Cl m das quest0es relacionadas a mudanas or+anizacionais, Dau+$lin 31999, p- L45 salienta que os fatores de fracasso sur+em 2. nos primeiros est.+ios do pro2eto 3pr > implementao5, sendo um dos principais fatores a escol$a de um sistema errado- Para evitar esse fator de fracasso, deve>se fazer um estudo de aderAncia conforme salientado anteriormente- Dau+$lin op. cit. observa que ?quanto mais distante das pr.ticas correntes for o sistema, mais comple:o e demorado a sua confi+urao e maiores resistAncias or+anizacionais podem sur+ir@Cl m dessas quest0es, Dau+$lin 31999, p- LM5 alerta tamb m para as caracter/sticas tecnolE+icas utilizadas pelo Sistema ERP a ser selecionado- Para evitar o fracasso da implementao devem>se tomar as se+uintes precau0es8 verificao da capacidade de processamento9 inte+rao com outros sistemas e converso dos dados do anti+o sistema para o novo sistema-

Gerificou>se, de acordo com as literaturas pesquisadas, que os fatores de fracasso esto li+ados a quest0es do sistema sociot cnico das empresas 3mudanas na <= afetam a cultura e clima or+anizacional, estrutura or+anizacional, processo de +esto5- C implementao de um Sistema ERP comple:a e e:i+e uma s rie de precau0es para atin+ir os resultados alme2ados- Jma estrat +ia de implementao de Sistemas ERP quando no bem definida e dimensionada podem levar ao seu fracasso- Podem>se descrever al+uns destes fatores li+ados ao enfoque de sistemas sociot cnicos das or+aniza0es que levam ao fracasso de uma implementao de ERP em m dias empresas, os quais so8 #ontratao de uma consultoria sem e:periAncia em pro2etos de implementa0es de Sistemas ERP =maturidade dos profissionais de <= e de consultores especializadosBefasa+em tecnolE+ica acentuada caso o pro2eto de implementao ten$a uma lon+a durao 3mais de 1" meses5C +rande maioria dos propriet.rios das m dias empresas industriais tem total descon$ecimento da <= e, por raz0es puramente de preo e de no terem tan+ibilidade dos resultados, interrompem o pro2eto de implementaoBescone:o e bri+as internas dos principais +estores da empresa e do pro2eto de implementao&udana inerente 1s empresas8 Os processos so dinHmicos e a necessidade de mudana para continuar competitivo e:i+e a troca constante de informa0es e sistemas- Se um processo muda o sistema tem que ser alterado e se o prazo para implementao de um sistema varia em m dia de um a dois anos, a mudana acontece antes e o sistema nunca alcanar. seus propEsitosCfastamento do +erente respons.vel pela implementao do ERP da +esto do ne+EcioPresso no desenvolvimento de sistemas espec/ficos e altamente customizados pelos +estores de cada .rea que elevam o custo total de implementao e descaracterizam a inte+rao dos processos-

+#-#- Comparati&o entre ,atores de Su(esso e ,ra(asso Em cada fase da implementao de Sistemas ERP em m dias empresas industriais os fatores de sucesso e fracasso devem ser considerados para que o pro2eto de implementao ten$a c$ances de A:ito)o quadro LM demonstra>se um comparativo desses fatores por fase de implementao baseados nos autores citados nos tEpicos O-L-1 a O-L-L-

Quadro 11 - Fatores de sucesso e /racasso em implementao de Sistemas ERP

=6 0' =6&?9'0 07#'00?
De"inio clara dos ob;eti$os e dos bene"@cios "(t(ros. 6poio da 6lta 6dministrao

=96#600?
Io ter (ma $iso clara das m(danas.

=alta de comprometimento da 6lta 6dministrao Io estabelecimento da 6lta 6dministrao da (r!4ncia das m(danas or!ani%acionais. #ons(ltoria e2terna com e2peri4ncia 0eleo da cons(ltoria pelo menor c(sto compro$ada e :(e respeita o per"il c(lt(ral da =alta de entrosamento e en$ol$imento entre a empresa. cons(ltoria e2terna e a e:(ipe interna da empresa. 6n5lise criteriosa do n@$el de ader4ncia do 6$aliao do prod(to pelo c(sto prod(to as necessidades e ob;eti$os do pro;eto. =alta de (ma metodolo!ia de a$aliao e seleo do 6$aliao das condi3es e estr(t(ra do "ornecedor de 0istema '9, "ornecedor 0eleo somente por indicao. #ada empresa tem s(as pr<prias caracter@sticas e necessidades. 6n5lise criteriosa dos rec(rsos comp(tacionais e 0eleo do hardware sem a a;(da da empresa tecnol<!icos Fhardware> ambiente de rede> "ornecedora do 0istema '9, con"i!(rao de banco de dados> escalabilidade #apacidade mal dimensionada da capacidade de e "le2ibilidade> $ol(me de transa3esG. processamento 'stabelecimento de (ma metodolo!ia de Io estabelecimento de planos de contin!4ncia implementao de acordo com os ob;eti$os e bene"@cios alme;ados 'stabelecimento de (m crono!rama de #ondicionamento da implementao a datas implementao realista e "le2@$el espec@"icas 'stabelecimento de (ma e:(ipe de .(danas constantes na e:(ipe de implementao implementao com pessoas capacitadas> Descone2o e bri!as internas dos !estores e e:(ipe dedicadas e moti$adas. =alta de liderana do !erente de pro;eto Aerente de pro;eto com as /abilidades necess5rias 7s(5rios capa%es e en$ol$idos =alta de com(nicao da e:(ipe de implementao e os colaboradores da empresa 'stabelecimento de (m plano de com(nicao e 9esist4ncia or!ani%acional de preparao das m(danas Dimensionamento da =rente de treinamento =(ncion5rios des:(ali"icados tecnicamente ,reparao do ambiente tecnol<!ico e de in"ra- &ecnolo!ia de In"ormao de"asada estr(t(ra "@sica e l<!ica #apacidade de processamento re:(erido s(bestimado 'stabelecimento de (m plano de con$erso de '2cesso de c(stomi%a3es e altera3es do pro!rama dados do anti!o para o no$o sistema "onte .odela!em> parametri%ao e prototipao. 'stabili%ao e materiali%ao dos bene"@cios e 6bandono dos ob;eti$os e bene"@cios alme;ados dos ob;eti$os estabelecidos no pro;eto de #riao de "alsas e2pectati$as implementao 9e(tili%ao dos sistemas le!ados Instala3es de aplica3es complementares #riao de controles internos paralelos pelos (s(5rios> inte!radas ao 0istema '9, com (so e2cessi$o de planil/as e sistemas paralelos. 6t(ali%a3es FupgradesG pro!ramadas Io adaptao do sistema aos no$os processos de 'str(t(ra para s(porte p<s-implementao !esto FHelp-Desk> man(teno do sistema> treinamento> parceriasG.

Ionte8 Or+anizado pelo autor

Esses fatores de sucesso e fracasso podem ter influAncias positivas e ne+ativas no sistema sociot cnico das or+aniza0es- Para a materializao das influAncias positivas a equipe de implementao de Sistemas ERP deve estar coesa, ciente de seus propEsitos, e sempre estar na busca dos ob2etivos pretendidos-

,<s-Implementao

Implementao

,r-Implementao

#aso apaream fatores de fracasso, esses devem ser prontamente eliminados ou contornados- Para tanto, deve>se ter apoio de alta administrao e usu.rios que se2am motivados, altamente capacitados e envolvidos- )o se esquecendo que a consultoria e:terna deve sempre assessorar a equipe de implementao com solu0es concretas e com aceit.vel relao custoRbenef/cio<anto a consultoria e a Software-house precisam dar prontamente o suporte necess.rio 1s adequa0es do plano de contin+Ancia, com riscos s rios de ver a implementao totalmente fracassada e abortada- Essa situao a pior poss/vel e todos envolvidos perdem em todos sentidos-