Anda di halaman 1dari 39

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.2 Teori Umum
2.1.1 Definisi Visi, Misi dan Strategi
Menurut Gaspersz (2003, p14), visi adalah suatu pernyataan menyeluruh
mengenai gambaran ide yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang.
Sedangkan definisi misi, masih menurut Gaspers (2003, p14), adalah suatu pernyataan
mengenai konsep bisnis dan tujuan-tujuan yang bersifat strategis termasuk manfaat-
manfaat yang diberikan kepada pelanggan dari pasar.
Berikut ini beberapa pandangan para ahli mengenai definisi kata strategi:
1. Menurut McNichols (Salusu, 2005, p92-93), strategi adalah suatu seni
menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai
sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam
kondisi yang paling menguntungkan.
2. Menurut Shirley (Salusu, 2005, p90), strategi adalah faktor yang
menentukan. Keputusan- keputusan dalam bertindak diarahkan dan
keseluruhannya diperoleh untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2 Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001, p419) adalah penentuan secara
periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawan
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Menurut Anderson dan Clancy pengukuran kinerja adalah feed back from the
accountant to management that provide information about how well the actions
represent the plans; it also identifies where managers say need to make corrections or
adjustments in future planning and controlling activities (Yuwono, Sukarno, Ichsan,
2004, p21).
Sedangkan definisi pengukuran kinerja menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan
Young adalah kegiatan pengukuran kinerja dari sebuah aktivitas atau keseluruhan
aktivitas pada rantai nilai. (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2004, p23).
Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang
ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan
balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan
titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Menurut Lynch dan Cross (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2004, p29) manfaat
pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam
organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggannya.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai
pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of wastes).
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.3 Teknologi Informasi
Menurut Senn (1998, p12), definisi teknologi informasi adalah suatu istilah yang
digunakan untuk mengacu pada berbagai macam bagian dan kemampuan yang
digunakan luas di dalam penciptaan, penyimpanan dan penyebaran informasi. Tiga
komponen utama dalam teknologi informasi adalah komputer (yang terdiri dari
hardware dan software), jaringan komunikasi dan pengetahuan.
Menurut OBrien (2003, p7) teknologi informasi adalah seperangkat hardware,
software, telekomunikasi, manajemen basis data dan teknologi pemrosesan informasi
yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Base Information System).
Menurut Alter (1999, p42), teknologi informasi adalah hardware, dan software
yang digunakan oleh sistem informasi. Secara umum, teknologi informasi adalah:
i. Teknologi membentuk (creation) yang terdiri atas komputer (hardware dan
software).
ii. Teknologi penyimpanan data yang terdiri dari teknologi media dan teknologi
data.
iii. Teknologi yang terdiri dari teknologi komunikasi dan teknologi penyampaian
informasi.
2.1.4 Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2004, p7) mendefinisikan
balanced scorecard sebagai seperangkat pengukuran yang memberikan pandangan
bisnis yang cepat dan komprehensif bagi manager puncak, termasuk pengukuran
keuangan yang menjelaskan hasil dari kejadian yang telah terjadi, pengukuran keuangan
tersebut dilengkapi dengan pengukuran operasional pada kepuasan pelanggan, proses
bisnis internal, inovasi organisasi dan perbaikan aktivitas operasional yang mengarah
pada kinerja keuangan di masa depan.
Menurut Tunggal (2002, p1), balanced scorecard adalah kumpulan ukuran
kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung
strategi perusahaan secara keseluruhan.
Sementara Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono, Sukarno, Ichsan,
2004, p8) mendefinisikan balanced scorecard sebagai suatu pengukuran dan sistem
manajemen yang menampilkan hasil unit-unit bisnis dari empat perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard merupakan
suatu pengukuran kinerja yang cepat, tepat dan komprehensif yang memberikan
pandangan dan pemahaman bagi manager tentang performa bisnis yang ada. Pengukuran
kinerja tersebut dilihat dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertunbuhan seperti terlihat pada gambar 2.1.





Gambar 2.1 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja
(Gaspersz, 2003, p3)
2.1.5 Perspektif Balanced Scorecard
2.1.5.1 Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton, 2000, p41), scorecard harus
menjelaskan strategi perusahaan dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, dan
kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil
berkenaan dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, dan para pekerja
serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan.
Ukuran kerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi
dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
perusahaan.
Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan peningkatan laba, ROCE (Return
on Capital Employed) atau EVA (Economic Value Added), yang juga merupakan contoh
ukuran yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja bisnis perusahaan. Tujuan keuangan
lainnya biasanya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.
Jadi dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan dapat memungkinkan
terciptanya keterkaitan yang diperlukan antara keempat perspektif balanced scorecard.

2.1.5.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing. Bagi beberapa perusahaan,
perspektif pelanggan juga memperhatikan pemeliharaan hubungan dengan pelanggan
dengan mengoptimalkan pelayanan bagi mereka. (Kaplan, Norton, 2000, p55)
Perspektif pelanggan memiliki kelompok ukuran pelanggan utama seperti terlihat
pada gambar 2.2 yaitu:
1. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction); mengukur tingkat kepuasan atas
kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai yang menunjukkan apakah
perusahaan telah memenuhi harapan pelanggan.
2. Retensi pelanggan (customer retention); mengukur bagaimana cara perusahaan
meningkatkan pangsa pasar dengan terlebih dahulu mempertahankan pelanggan
pelanggan yang ada pada segmen tersebut.
3. Akuisisi pelanggan (customer acquisition); mengukur, dalam bentuk absolut dan
relatif, kekuatan unit bisnis dalam menarik dan memenangkan pelanggan atau
bisnis baru.
4. Profitabilitas pelanggan (customer profitability); mengukur keuntungan bersih
yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
5. Pangsa pasar (market share); mengukur proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah
unit bisnis dipasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang
dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. (Kaplan, Norton, 2000, p59).











Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama
(Kaplan, Norton, 2000, p60)
PANGSA PASAR
RETENSI
PELANGGAN
PROFITABILITAS
PELANGGAN
AKUISISI
PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
Selain kelompok utama, terdapat kelompok kedua yang merupakan pendorong kinerja
hasil pelanggan. Semua ukuran ini akan menjawab pertanyaan apa yang harus diberikan
perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar
yang tinggi dapat tercapai. Ukuran faktor pendorong kinerja menawarkan proporsi nilai
yang diberikan perusahaan kepada pelanggan dan segmen pasar sasarannya seperti
model generik pada gambar 2.3. Proporsi nilai tersebut disusun atas beberapa atribut
sebagai berikut:
1. Atribut produk dan jasa; mencakup fungsionalitas produk atau jasa dan mutu.
2. Hubungan pelanggan; mencakup penyampaian produk atau jasa kepada
pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta
bagaimana perasaan pelanggan yang telah membeli produk atau jasa dari
perusahaan tersebut.
3. Citra dan reputasi; mencakup faktor-faktor yang tidak berwujud yang membuat
pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. (Kaplan, Norton, 2000, p64).












Gambar 2.3 Proporsi Nilai Pelanggan
(Kaplan, Norton, 2000, p65)

Model Generik


= + + Hubungan
Nilai
Citra
Atribut Produk/Jasa
Fungsio
nalitas
Mutu Harga Waktu
2.1.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton, 2000, p80) balanced scorecard
dalam perspektif proses bisnis internal memungkinkan para manager untuk
mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:
i. Memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
ii. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi dari para pemegang saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang
berdampak pada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
Faktor pendukung keberhasilan jangka panjang mungkin mensyaratkan perlunya
perusahaan menciptakan produk dan jasa yang baru untuk memenuhi kebutuhan yang
terus bertumbuh dari pelanggan peusahaan saat ini dan yang akan datang. Model rantai
nilai generik pada perspektif ini dapat dilihat pada gambar 2.4.








Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Generik
(Kaplan, Norton, 2000, p84)



Kebutuhan
Pelanggan
Terpuaskan

Kebutuhan
Pelanggan
Diidentifikasi
Kenali
Pasar
Ciptakan
Produk
/ Jasa
Bangun
Produk
/ Jasa
Luncurkan
Produk
/ Jasa
Layani
Pelanggan
Proses Inovasi
Proses
Layanan
Purna jual
Proses Operasi
2.1.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton, 2000, p109) perspektif terakhir
pada balanced scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif
keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus
dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Sedangkan tujuan
dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif lain dapat tercapai dengan baik. Kelompok
pengukuran utama yang dipakai dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
seperti terlihat pada gambar 2.5, yaitu:
Kepuasan pekerja; menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara
keseluruhan merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya
tanggap, mutu dan layanan pelanggan.
Retensi pekerja; tujuannya adalah untuk mempertahankan selama mungkin para
pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang lama dan loyal membawa
nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan
diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.
Produktivitas pekerja; untuk mengukur suatu hasil, dampak keseluruhan
mengenai usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal
dan kepuasan pelanggan.

Ukuran Inti



Faktor yang mempengaruhi


Gambar 2.5 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
(Kaplan, Norton, 2000, p112)

2.2 Teori Khusus
2.2.1 IT Balanced Scorecard
Konsep IT Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan oleh Wim Van
Grembergen pada tahun 1997 sebagai pengembangan Balanced Scorecard. Pendekatan
IT Balanced Scorecard hadir ketika minat terhadap teknologi informasi (TI) meningkat
sehingga muncul masalah tentang bagaimana mengevaluasi fungsi teknologi informasi
perusahaan. IT Balanced Scorecard memberikan gambaran kinerja keseluruhan unit TI
berdasarkan visi, misi dan strategi TI perusahaan. Grembergen membagi IT Balanced
Scorecard menjadi empat perspektif yaitu perspektif yaitu perspektif kontribusi
perusahaan, perspektif orientasi pengguna, perspektif penyempurnaan operasional, dan
perspektif orientasi masa depan. [http1]
H HA AS SI IL L
Kepuasan
Pekerja
Retensi
Pekerja
Kompetensi Staf Iklim untuk
Bertindak
Infrastruktur
Teknologi
Produktivitas
Pekerja
2.2.1.1 Perspektif Kontribusi Perusahaan
Sangat penting untuk membedakan dua jenis evaluasi pada TI yaitu evaluasi
keuangan jangka pendek dan jangka panjang dari proyek dan fungsi TI. Yang termasuk
evaluasi jangka pendek adalah mengendalikan pengeluaran TI dan menjual produk atau
layanan TI kepada pihak ketiga, sementara nilai bisnis dari proyek TI baru dan nilai
bisnis dari fungsi TI adalah pengukuran yang memerlukan waktu yang lama. [http1].
Contoh tujuan dan ukuran yang digunakan Grembergen dalam mengukur
perspektif kontribusi perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Mengendalikan pengeluaran IT. Ukuran yang digunakan:
i. Persentase diatas atau dibawah anggaran TI
ii. Pengalokasian dari anggaran yang lain
iii. Anggaran TI sebagai penyajian pengembalian
iv. Beban TI per anggota karyawan
2. Nilai bisnis dari proyek TI yang baru. Ukuran yang digunakan:
i. Evaluasi keuangan dengan ROI, NPV, IRR, PB
ii. Evaluasi bisnis berdasarkan informasi ekonomi
3. Nilai bisnis dari fungsi TI. Ukuran yang digunakan;
i. Persentase pengembangan kemampuan yang disatukan dalam proyek yang
strategis
ii. Hubungan antara pengembangan yang baru atau investasi infrastruktur atau
penempatan investasi
4. Menjual kepada pihak ketiga. Ukuran yang digunakan:
i. Keuntungan finansial dari penjualan produk atau layanan
2.2.1.2 Perspektif Orientasi Pengguna
Pengguna dari divisi TI yang utama adalah end-user, yaitu staf internal
perusahaan. Penggunanya yang lainnya adalah pelanggan perusahaan yang terhubung
dengan sistem perusahaan. Persentase dari aplikasi yang dikelola dan didistribusikan
oleh divisi TI secara spesifik sangat tergantung pada situasi dan kondisi perusahaan.
Melakukan survei kepada pengguna merupakan hal yang penting dalam evaluasi
fungsi TI, khususnya pengguna yang memiliki keterkaitan. Jika kehilangan pengguna
yang terkait, penelitian secara detail untuk menemukan hasil alasan-alasan yang
dibutuhkan, maka pasti tidak akan diperoleh. [http1]
Contoh tujuan dan ukuran yang digunakan Grembergen dalam mengukur
perspektif orientasi pengguna adalah sebagai berikut:
1. Penyedia TI. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Persentase aplikasi yang diatur oleh TI
ii. Persentase aplikasi yang dihasilkan oleh TI
2. Kerjasama dengan pengguna. Ukuran yang digunakan adalah:
i. Indeks keterlibatan pengguna dalam penghasilan aplikasi
ii. Indeks keterlibatan pengguna dalam pengembangan aplikasi baru
3. Kepuasan pengguna. Ukuran yang digunakan:
i. Indeks kemudahan penggunaan aplikasi (user friendliness)
ii. Indeks kepuasan pengguna
iii. Indeks ketersediaan aplikasi dan sistem
iv. Indeks fungsionalitas aplikasi
2.2.1.3 Perspektif Penyempurnaan Operasional
Perspektif ini fokus kepada pengukuran dan peningkatan dua proses dasar
divisi TI yaitu pengembangan sistem informasi baru dan operasi komputer. Pengukuran
juga memfokuskan pada proses lain seperti persediaan PC, manajemen masalah,
pelatihan penguna, manajemen staf TI, dan penggunaan saluran komunikasi yang
efisien. [http1]
Contoh tujuan dan ukuran yang digunakan Grembergen dalam mengukur
perspektif penyempurnaan operasional adalah sebagai berikut:
1. Efisiensi pengembangan software. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Persentase biaya yang dibuat untuk pengembangan yang berbeda
ii. Jumlah kerusakan yang terjadi dalam tahun pertama pembuatannya
iii. Rata-rata hari keterlambatan dalam mendistribusikan software
iv. Persentase rata-rata kenaikan anggaran yang tidak diharapkan
v. Persentase source code yang dapat digunakan kembali
vi. Persentase aktivitas perawatan
2. Efisiensi operasional. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Persentase tidak dapat digunakannya komputer server
ii. Persentase tidak dapat digunakannya jaringan
iii. Persentase pekerjaan dapat diselesaikan dalam suatu waktu
iv. Waktu rata-rata antara kerusakan sistem
v. Kecepatan waktu respon perangkat TI tiap kategori user
3. Pengelolaan masalah. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Persentase kecepatan waktu respon dari help desk
ii. Persentase kecepatan waktu dalam menjawab atau memberikan solusi
4. Pendidikan pengguna. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Persentase pengguna yang telah menerima pendidikan teknologi atau
aplikasi TI
ii. Indeks kualitas pendidikan
5. Pengelolaan staf TI. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Jumlah man-hours yang dapat dibayar baik internal maupun eksternal
ii. Persentase man-hours yang dapat dibayar dalam suatu proyek
iii. Indeks kepuasan staf TI
6. Penggunaan software komunikasi. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Persentase staf TI yang dapat mengakses fasilitas jaringan
ii. Persentase staf TI yang dapat menggunakan fasilitas jaringan secara efektif

2.2.1.4 Perspektif Orientasi Masa Depan
Pengukuran atas peluang masa depan yang dimiliki oleh divisi TI berhubungan
dengan persiapan staf TI untuk masa depan, menyiapkan aplikasi portfolio untuk masa
depan, dan mengembangkan usaha untuk melakukan penelitian atas teknologi yang
muncul. Kemampuan untuk menyampaikan layanan TI yang berkualitas dalam 3 sampai
5 tahun harus dipersiapkan sekarang. Teknologi informasi juga harus menilai tren yang
akan datang dan mengantisipasinya. [http1]
Contoh tujuan dan ukuran yang digunakan Grembergen dalarn mengukur
perspektif orientasi masa depan adalah sebagai berikut:
1. Pendidikan staf TI. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Jumlah hari pendidikan per staf divisi TI
ii. Persentase anggaran pendidikan TI dari total anggaran TI
2. Keahlian staf TI. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Lama tahun pengalaman TI dari setiap stafTI
ii. Rata-rata usia dari staf TI
3. Penelitian untuk teknologi baru. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Persentase anggaran untuk penelitian TI dari total anggaran TI
4. Usia dari tiap aplikasi. Ukuran yang digunakan yaitu:
i. Jumlah aplikasi yang berusia kurang dari lima tahun
ii. Jumlah aplikasi dari tiap kategori usia
Dalam mengukur penelitian terhadap teknologi yang muncul ukuran yang
digunakan adalah persentase anggaran TI yang dikeluarkan dalam penelitian. Ukuran
yang digunakan dalam mengukur umur dari portfolio aplikasi adalah jumlah aplikasi
perkategori masa, dan jumlah aplikasi yang lebih muda dari 5 tahun. [http1]
Misi dan objektif pada balanced scorecard dan IT balanced scorecard dapat
dilihat pada tabel 2.1
Tabel 2.1 Misi dan Objektif Balanced Scorecard dan IT Balanced Scorecard [http1]

Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan
Bagaimana cara pandang
pelanggan terhadap perusahaan?
Bagaimana cara pandang
pemegang saham terhadap
perusahaan?
Misi: Untuk menyajikan hasil
terbaik untuk pelanggan
Objektif:
- Produk baru
- Hubungan dengan pelanggan
Ukuran:
- Persentase produk baru dari
total keseluruhan usaha
pengembangan bersama
Misi: Meyakinkan hasil terbaik
pada pemegang saham baik
dalam jangka pendek maupun
jangka panjang
Objektif
- Bertahan
- Kemakmuran
Ukuran:
- ROI dan cashflow
- Market share
Proses Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Bagaimana perusahaan
meningkatkan operasi internal
untuk meningkatkan servis
pelanggan?
Bagaimana seharusnya
perusahaan tetap sukses dimasa
depan?

Misi: Secara efisien
memproduksi dan mengirim
produk dan servis
Objektif:
- Handal dalam produksi
- Handal dalam pengiriman
Ukuran:
- Harga perunit
- Rata-rata dari waktu untuk
order

Misi: Terus berinovasi,
meningkat dan belajar untuk
pencapaian maksimal
Objektif:
- Kepemimpinan teknologi
- Fokus opada produk
Ukuran:
- Keperluan waktu untuk
mengembangkan produk baru
- Jumlah produk lama
dibanding jumlah produk baru


Orientasi Pengguna Kontribusi Perusahaan
Bagaimana pengguna
memandang divisi TI?
Bagaimana manajemen
memandang divisi TI?
Misi: Menjadi penyedia aplikasi
pilihan dan menggali peluang
bisnis secara maksimal melalui
TI
Objektif:
- Hubungan dengan pengguna
- Kepuasaan pengguna

Misi: Untuk mencapai kontribusi
bisnis terhadap TI
Objektif:
- Kontrol pengeluaran TI
- Keuntungan bisnis dari
proyek TI
- Keuntungan bisnis fungsi TI
- Menjual produk TI dan servis
kepada pihak ketiga

Penyempurnaan Operasional Orientasi Masa Depan
Seberapa efektif dan efisien
proses TI?
Apakah TI dapat memenuhi
tantangan dimasa depan?
Misi: Secara efisien memberikan
produk dan layanan TI
Objektif:
- Pengembangan software
yang efisien
- Operasi yang efisien
- Penggantian PC dan
software PC
- Kesulitan Manajemen
- Pelatihan pengguna
- Manajemen dari personel TI
- Pengunaan software
komunikasi
Misi Mengembangkan
kesempatan untuk menjawab
tantangan masa depan
Objektif:
- Pelatihan permanen dari
personel TI
- Kehandalan personel TI
- Umur dari portfolio aplikasi
- Pencarian dalam
mengembangkan TI

2.2.2 Analisa BCG
Matriks analisa pertumbuhan BCG adalah suatu model perencanaan portfolio
yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group (BCG) pada
awal tahun 1970-an [http2]. Matriks ini berdasarkan dari observasi bahwa unit bisnis
perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori yang berasal dari kombinasi
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif sampai pesaing terbesar, adalah awal dari
nama pertumbuhan pangsa. Model matriks analisa BCG dapat dilihat pada gambar 2.6.

Gambar 2.6 Matriks Analisa BCG
Sumber: [http2]
Framework pada gambar 2.6 mengasumsikan bahwa kenaikan pangsa pasar akan
berpengaruh pada pertumbuhan kas. Henderson berpendapat bahwa kas dibutuhkan oleh
unit bisnis yang berkembang dapat didapatkan dari unit bisnis perusahaan yang lain
dimana sudah berada di tingkat yang lebih mapan dan menghasilkan kas yang signifikan.
Dengan berinvestasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar dalam pasar yang
bertumbuh kembang, unit bisnis harus berjalan dengan kurva pengalaman dan
mengembangkan keuntungan biaya. Dengan alasan ini, matriks pertumbuhan pangsa
BCG tercipta.
Empat kategori matriks BCG adalah:
i. Dogs. Dogs memiliki pangsa pasar yang rendah dan pertumbuhan yang rendah
juga tak menghasilakn ataupun membutuhkan kas dalam jumlah besar.
Bagaimanapun, dogs terperangkap dalam kondisi keuangan karena uang yang
ada dalam bisnis mempunyai sedikit potensi untuk menjadikannya berkembang.
Bisnis semacam ini adalah calon keterpurukan.
ii. Question Marks. Question marks bertumbuh dengan pesat meskipun memerlukan
kas yang besar, tetapi karena mereka memiliki pangsa pasar yang rendah mereka
tidak menghasilkan kas yang cukup. Hasilnya adalah pengeluaran kas dalam
jumlah yang besar. Question marks (biasa juga disebut problem child) memiliki
potensi untuk meraih pangsa pasar dan menjadi Star, dan mungkin cash cow
ketika pertumbuhan pasar sudah melambat. Bila question mark tidak dapat
menjadi pemimpin pasar, mungkin dalam beberapa tahun konsumsi kas yang
berlebihan membawanya ke posisi dogs ketika pertumbuhan pasar menurun.
iii. Star. Star menghasilkan kas yang besar karena pangsa pasar yang cukup besar,
namun tetap mengeluarkan kas yang besar karena pertumbuhan pasar yang pesat;
oleh sebab itu kas yang didistribusikan teroptimalisasi untuk mengembangkan
bisnis. Jika star mempertahankan pangsa pasarnya, dapat menjadi posisi cash
cow ketika pertumbuhan pasar sudah melambat.
iv. Cash cows Sebagai pemimpin dari pasar yang mapan, cash cow menghasilkan
aset yang besar daripada rata-rata pertumbuhan pasar, dan juga menghasilkan kas
dibandingkan yang dikonsumsinya. Bisnis ini seharusnya mengoptimalkan profit
dan menginvestasikan kas sedikit mungkin.

Dibawah model matriks BCG, sebagai industri yang mapan dan pertumbuhan
yang menurun, unit bisnis dapat menjadi cash cow ataupun dogs, hal ini ditentukan dari
bagaimana perusahaan menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang
tinggi.
Matriks BCG dapat menjadi alat dalam melihat portfolio bisnis korporat secara
sekilas, dan dapat disediakan sebagai poin awal untuk mendiskusikan alokasi
sumberdaya dalam strategi unit bisnis.

2.2.3 Analisa Kompetitif Model Porter
Menurut Porter (Turban, Rainer, Potter, 2001, p440), seperti yang terlihat pada
gambar 2.7, ada lima kekuatan persaingan yang menentukan intensitas persaingan dan
kemampulabaan dalam industri yaitu:
1. Masuknya pendatang baru (threat of new entrances)
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut bagian pasar serta seringkali juga sumber daya yang besar. Akibatnya
harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi
kemampulabaan perusahaan
2. Ancaman produk/jasa pengganti (threat of substitute products or services)
Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk
yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih
baik dibanding produk industri yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyers)
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-
menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain semuanya dengan mengorbankan
kemampulabaan industri.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of suppliers)
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta
industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu
produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.
5. Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms)
Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai
pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat
mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya
perusahaan-perusahaan saling tergantung satu sama lain (mutually dependent).
Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan
sangat mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang
kemampulabaan.
Kekuatan
penawaran dari
pembeli
Kekuatan
penawaran dari
pemasok
Ancaman dari
produk
pengganti
Ancaman dari
pendatang baru












Gambar 2.7 Model Lima Kekuatan Porter
(Turban, Rainer, Potter, 2001, p441)

2.2.4 Analisa SWOT
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) menurut
Rangkuti (2003, p19) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
menemukan strategi perusahaan.
Analisis SWOT ini digunakan dalam kerangka balanced scorecard didasarkan
kepada:
i. Memaksimalkan kekuatan (Strengths) yang dimiliki oleh perusahaan dengan
para pesaing, dan peluang (Opportunities) yang dimiliki perusahaan dalam
Pesaing
Industri


Persaingan
Perusahaan
Pendatang Baru
Pembeli
Pemasok
Produk
Pengganti
2. Mendukung
strategi
diversifikasi
merekrut banyak konsumen dibandingkan dengan pesaingnya. Atau dengan kata
lain strengths dan opportunities adalah sebagai faktor pendorong.
ii. Namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses), yang
ada dalam perusahaan agar dapat disusun suatu strategi untuk menutupi
kelemahan perusahaan dan ancaman (Threats) yang merupakan kebalikan dari
peluang. Jika hal ini tidak segera diatasi maka akan menjadi hambatan bagi
perusahaan baik dimasa sekarang maupun dimasa akan datang. Threats dan
weakness merupakan faktor penghambat.

Analisa terhadap peluang dan ancaman merupakan analisa terhadap faktor-faktor
yang berasal dari pihak luar (eksternal) perusahaan, sedangkan kekuatan dan kelemahan
merupakan analisa terhadap faktor internal perusahaan.
Menurut Rangkuti (2003, p19), kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Dimana analisa SWOT dapat membandingkan
antara kedua faktor tersebut didalam lingkungan bisnis seperti pada gambar 2.8.






Gambar 2.8 Analisa SWOT
(Rangkuti, 2003 , p19)
4. Mendukung
strategi
defensif
1. Mendukung
strategi
agresif
3. Mendukung
strategi turn
around
KEKUATAN
INTERNAL
KELEMAHAN
INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
BERBAGAI PELUANG
Berikut adalah penjelasan terhadap gambar 2.8.
Kuadran I : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini
adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented
strategy)
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan cara diversifikasi (produk atau pasar)
Kuadran 3 : Perusahaan mengahadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di
lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus
strategi ini adalah meminimalkan masalah masalah internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, perusahaan tersebut
menghadapi berbagi ancaman dan kelemahan internal.

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan. Menurut Rangkuti (2003, p31), tahap selanjutnya adalah
memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan
strategi. Salah satunya adalah matriks SWOT (tabel 2.2), dimana matriks ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.


IFAS

EFAS
Tabel 2.2 Matriks SWOT
(Rangkuti, 2003, p31)




STRENGTHS (S)
Tentukan 5-10
faktor-faktor kekuatan
internal

WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal

OPPURTUNITIES (O)
Tentukan 5-10
faktor peluang
eksternal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang

THREATS (T)
Tentukan 5-10
faktor ancaman
eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman.

Keterangan:
EFAS: (External Strategic Factors Summary)
IFAS: (Internal Strategic Factors Summary)
Penjelasan tabel 2.2:
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan
kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.2.5 Analisa Critical Success Factors (CSFs)
Critical Success Factors (CSFs) menurut Tunggal (2003, p29) merupakan tolak
ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan
kompetitifnya, disamping itu terhadap keberhasilannya.
Ide untuk mengidentifikasikan CSFs sebagai dasar untuk menentukan informasi
yang dibutuhkan oleh manajer disusun oleh Daniel (1961) dan dipopulerkan oleh
Rockart pada tahun 1979. Idenya sangat sederhana: dimana organisasi memperkirakan
faktor yang kritikal untuk mencapai sukses dalam organisasi. Dari hal tersebut, jika
tujuan yang berhubungan dengan faktor tersebut tidak tercapai, maka organisasi akan
gagal, kemungkinan juga mengakibatkan bencana besar. Pendekatan mengenai CSFs
dikombinasikan dengan konsep value chain oleh Porter tahun 1985 yang mana
digunakan untuk audit informasi. [http3]
Ada empat tipe dasar dari CSFs menurut Rockart [http4], yaitu:
1. CSFs industri yang dihasilkan dari karakteristik spesifik industri
2. CSFs strategi yang dihasilkan melalui pemilihan strategi kompetitif dari bisnis
3. CSFs lingkungan yang dihasilkan dari perubahan ekonomi atau teknologi, dan
4. CSFs sementara (temporal) yang dihasilkan dari kebutuhan dan perubahan
internal organisasi.

CSFs dapat di identifikasikan, dapat dimonitor, diukur, dan digabungkan menjadi
standard. Satu atau beberapa kunci indikator, disediakan pada tabel, yang mana dapat
mengukur tiap CSF. Kunci indikator pada CSFs dapat dilihat pada tabel 2.3 berikut.
Tabel 2.3 Key Performance Indicator in CSFs
(Turban, Rainer dan Potter, 2001, p442)
CSFs Key Performance Indicator
Keuntungan (Profitability) Profitability mengukur untuk setiap departemen.
produk, daerah, dll. Gabungan antara departemen,
dan gabungan produk dengan kompetitornya.
Keuangan (Financial) Rasio keuangan, analisis balance sheet, posisi
penerimaan kas, rata-rata dari return on
investment.
Pemasaran (Marketing) Pangsa pasar, analisis iklan, penghargaan produk,
hasil penjualan mingguan (harian), potensi
penjualan pada pelanggan.
SDM (Human Resource) Rata-rata perputarannya, analisa kemampuan,
rata-rata kehadiran karyawan.
Perencanaan (Planning) Kerjasama gabungan perusahaan, pertumbuhan
atau analisis pertumbuhan.
Analisis ekonomi (Economic
analysis)
Tren pasar, nilai pertukaran uang, trend di
industri, biaya tenaga kerja.
Tren pelanggan (Customer trend) Level kepercayaan pelanggan, kebiasaan dalam
membeli, data demografik.

2.2.6 Information System (IS) Strategic Matrix
Salah satu kerangka klasik dari Warren McFarlan yang masih relevan
dipergunakan sebagai alat analisis adalah McFarlan Strategic Matrix (Indrajit, 2000,
p57). Secara umum, McFarlan melihat posisi sistem informasi maupun teknologi
informasi terhadap suatu perusahaan dari dua perspektif utama, yaitu:
i. Seberapa besar ketergantungan perusahaan terhadap sistem informasi dan
teknologi informasi; dan
ii. Seberapa besar potensi sistem informasi dan teknologi dapat memberikan
keuntungan kompetitif bagi perusahaan.
Gambar IS Strategic Matrix dapat dilhat pada gambar 2.9 berikut.


HIGH

LOW
LOW HIGH



Gambar 2.9 IS Strategic Matrix
(Indrajit, 2000, p58)
Pada gambar 2.9, kelompok pertama adalah sistem informasi atau teknologi
informasi yang hanya berfungsi sebagai penunjang perusahaan dimana kinerja
perusahaan tidak bergantung pada peranan teknologi informasi dan tidak memiliki
Tingkatan
dimana
pengembangan
TI akan
menciptakan
keuntungan
kompetitif

SUPPORT

TURNAROUND

FACTORY

STRATEGIC
Tingkatan dimana perusahaan secara fungsional
tidak bergantung kepada SI dan TI saat ini
potensi yang besar dalam memberikan keunggulan kompetitif perusahaan (McFarlan
menamakannya support). Contohnya adalah sistem penggajian karyawan di perusahaan
pabrik sepatu. Kinerja perusahaan tidak tergantung pada kecanggihan teknologi yang
ada, mengingat yang dijadikan patokan adalah kualitas sepatu yang dihasilkan. Sistem
yang bersangkutan juga tidak membedakan keunggulan perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan sejenis lainnya.
Jenis sistem kedua adalah teknologi informasi yang tidak secara langsung
memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan, namun keberadaannya mutlak
diperlukan. McFarlan menamakannya factory mungkin karena sifatnya yang tidak lebih
sebagai mesin dalam pabrik. Dalam hal ini, sistem informasi pelanggan pada perusahaan
asuransi bisa dijadikan contoh. Jelas, data lengkap pelanggan harus dimiliki oleh
perusahaan asuransi karena segala perhitungan, seperti premi dan klaim, sangat
bergantung pada profil perorangan. Namun sistem ini tidak secara khusus memberikan
keunggulan kompetitif kepada perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya.
Kelompok ketiga memperlihatkan suatu fenomena yang cukup aneh, karena yang
termasuk dalam jenis sistem ini adalah yang secara langsung dapat memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang memilikinya. Namun secara prinsip,
eksistensi perusahaan tersebut tidak tergantung pada sistem informasi yang
bersangkutan. Contoh yang paling jelas adalah aplikasi sistem telemedicine pada industri
rumah sakit yang dapat menghubungkan rumah sakit bersangkutan dengan masyarakat
melalui internet dapat meningkatkan daya saing rumah sakit tersebut dibandingkan
dengan rumah sakit lainnya. Demikian pula dengan sebuah bank yang memiliki fasilitas
teleconference dengan para calon pelanggan di seluruh dunia. Walaupun tanpa sistem ini
perusahaan dapat tetap berjalan, namun untuk beberapa pelanggan eksekutif atau kelas
atas, fasilitas ini mendatangkan kepuasan tersendiri (karena orang sepenting mereka
tidak perlu harus lelah berdiri di antrian agar dapat bertemu customer service). Dengan
demikian, mereka akan cenderung menabung uangnya di bank tersebut. Untuk
kelompok yang satu ini, McFarlan menamakannya turnaround.
Kelompok terakhir adalah yang paling utama, yaitu sistem informasi yang secara
signifikan memiliki nilai strategis bagi perusahaan. Tanpa sistem ini, perusahaan yang
bersangkutan dapat gulung tikar di era globalisasi informasi ini. Contoh yang paling
utama adalah fasilitas ATM bagi sebuah bank atau sistem informasi pergudangan untuk
perusahaan distribusi. Dengan jaringan ATM yang ada dimana-mana, sebuah bank akan
menjadi pilihan bagi para calon pelanggan (lebih kompetitif dari bank-bank yang lain).
Sementara di lain pihak, tanpa dilengkapi dengan fasilitas ATM, akan sulit bagi bank-
bank dewasa ini untuk memperoleh perhatian calon pelanggan. Demikian pula untuk
perusahaan distribusi yang sangat tergantung pada pengaturan aliran barang (flow of
goods) dari satu gudang ke gudang lain. Semakin efisien suatu sistem yang ada, semakin
turun biaya perusahaan sehingga akan meningkatkan keuntungan perusahaan yang
bersangkutan atau setidaknya harga pelayanan yang ditawarkan akan lebih murah
dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Sistem informasi pergudangan yang efektif
secara langsung juga akan meningkatkan kepuasan pelanggan, terutama dalam hal
tingkat pelayanan yang tinggi.
Adalah penting bagi seorang manajemen puncak untuk mengerti benar dan
mendefinisikan secara jelas peranan masing-masing sistem informasi atau teknologi
informasi yang dimiliki atau didayagunakan oleh perusahaan. Semuanya untuk
mencegah terjadinya kelebihan investasi yang dapat membengkakkan biaya overhead
perusahaan atau kekurangan investasi yang dapat mengakibatkan kehilangan
kesempatan (opportunity loss).

2.2.7 Fishbone Diagram
Fishbone diagram adalah suatu alat analisa yang menyediakan cara yang
sistematis untuk melihat akibat dan sebab yang diciptakan dan dikontribusikan terhadap
akibat itu sendiri. Contoh gambar fishbone diagram dapat dilihat pada gambar 2.10.
Desain dari diagram ini menyerupai tulang ikan, karena sebab itu disebut fishbone
diagram. Fungsi dari fishbone diagram adalah untuk membantu tim dalam
mengelompokkan banyak sebab yang potensial dari masalah dalam susunan teratur dan
mengidentifikasi akar sebab tersebut. [http5]
Fishbone diagram dipakai ketika:
i. Perlu mempelajari suatu masalah untuk mengetahui akar sebab dari masalah itu
ii. Ingin mempelajari alasan - alasan yang mungkin mengapa suatu proses mulai
menghadapi kesulitan,permasalahan, atau krisis
iii. Perlu untuk mengidentifikasi koleksi data
iv. Ingin mempelajari mengapa suatu proses tidak berjalan dengan baik atau
menghasilkan output yang diinginkan
Member Contract Default
People - Members Methods
Materials Policies Contracts
Member not aware Fraud
Member unhappiness Financial problems
No automatic
default
No reminder warning customers
No process tracking
Insufficient
incentives
Enforcement too costly
Lack of flexibility
Unreasonable
pricing
Lack of enforcement
Policies inadequate

Gambar 2.10 Fishbone Diagram
Sumber: [http5]

2.2.8 Strategy Map
Strategy map menampilkan bagaimana pengukuran pada konstruksi balanced
scorecard yang baik menyediakan alat untuk masing-masing strategi. Perusahaan dapat
memformulasikan dan membicarakan strategi mereka dengan sistem yang terintegrasi
dari dua atau tiga lusin ukuran yang mengidentifikasi hubungan sebab akibat diantara
variabel penting pada strategi. Tiap perusahaan menyesuaikan strategy map dengan
sasaran strategis mereka. Strategy map menyediakan framework visual untuk
mengintegrasi objektif organisasi dalam empat perspektif balanced scorecard. Strategy
map mengilustrasikan hubungan sebab akibat yang menghubungkan hasil yang
diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan untuk menonjolkan tampilan
dalam proses kritis internal manajemen operasional, manajemen pelanggan, inovasi,
dan pengaturan proses sosial. Proses kritis ini menghasilkan dan membawa rencana nilai
organisasi dalam menentukan targetkan pelanggan dan juga mempromosikan objektif
produktifitas organisasi dalam perspektif keuangan. (Kaplan, 2004, p54-55)
Strategy map dibuat berdasarkan beberapa hal (Kaplan, 2004, p10), yaitu:
1. Strategi menyeimbangkan dorongan pertentangan
2. Strategi didasarkan pada proporsi nilai pelanggan yang berbeda
3. Hasil dibuat melalui proses bisnis internal
4. Strategi terdiri dari tema atau pokok yang berkesinambungan dan saling
mengimbangi
5. Penjajaran strategi menentukan nilai aset intangible

Strategy map umumnya tersusun dari empat model perspektif balanced
scorecard (Kaplan, 2004, p9). Strategy map menambah lapisan detail kedua yang
mengilustrasikan time-base dynamics dari strategi, juga menambah level poin-poin yang
meningkatkan fokus dan kejelasan. Contoh strategy map yang ada pada gambar 2.8
menyediakan check list normatif untuk komponen strategi dan antar hubungan. Bila
hubungan menghilangkan elemen dalam diagram strategy map, strategi tersebut akan
cacat.
Setelah adanya penetapan visi, misi, dan strategi perusahaan (Kaplan, 2004,
p35), dapat dibangun strategy map untuk menyediakan spesifikasi yang dibutuhkan
dalam pernyataan high-level direction menjadi lebih bermakna dan dapat dijalankan oleh
karyawan perusahaan.
Dalam strategy map akan diuraikan bagaimana gambaran perusahaan dengan
menggunakan empat perspektif Balanced Scorecard (Kaplan, 2004, p36-49):
1. Perspektif Keuangan : Strategi menyeimbangkan dorongan pertentangan jangka
panjang dan jangka pendek
Balanced scorecard memakai perspektif keuangan sebagai objektif utama untuk
memaksimalisasi keuntungan perusahaan. Ukuran tampilan keuangan menandakan
apakah strategi perusahaan, termasuk implementasi dan eksekusinya, memiliki
kontribusi untuk kemajuan. Keadaan keuangan perusahaan dapat meningkat melalui dua
pendekatan umum yaitu revenue growth dan produktivitas. (lihat gambar 2.11)
2. Perspektif Pelanggan : Strategi berdasarkan usul nilai yang berbeda
Dalam perspektif pelanggan pada strategy map, manager mengidentifikasi target
segmen pelanggan dimana unit bisnis berkompetisi dan pengukuran dari tampilan unit
bisnis untuk pelanggan dalam segmen yang ditargetkan ini.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal : Nilai didapat melalui proses bisnis internal
Proses internal mengerjakan suatu komponen utama dari strategi perusahaan: (1)
mereka menghasilkan dan mengirim usulan hasil kepada pelanggan, dan (2) mereka
meningkatkan proses dan menurunkan pengeluaran dari komponen produksi dalam
perspektif keuangan. Proses internal ini terdiri dari 4 bagian, yaitu proses manajemen
operasi, proses manajemen pelanggan, proses inovasi dan proses sosial dan kebijakan.
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan: Penjajaran strategis dari intangible assets
Perspektif keempat dari strategy map pada balanced scorecard, pembelajaran
dan pertumbuhan, menjelaskan mengenai intangible assets perusahaan dan peran
mereka dalam strategi.
Customer Value Proposition



Product / Service Attributes Relationship Image




------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------





-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------





Gambar 2.11 A Strategy Map (Kaplan, 2004, p11)
Long-Term Shareholder Value
Improve Cost Increase Asset Expand
Enhance
Production Strategy Growth Strategy
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Operations
Customer Management
Processes
Innovation Processes Regulatory and Social
Processes
Human Capital
Information Capital
Organizational Capital

Culture Leadership Alignment Teamwork
- Supply
- Production
- Distribution
- Risk Management
- Selection
- Acquisition
- Retention
- Growth
- Opportunity ID
- R&D Portfolio
- Design / Develop
- Launch
- Environment
- Safety and Health
- Employment
- Community
2.2.9 Kuesioner
Kuesioner adalah seperangkat pertanyaan yang telah dirumuskan untuk dijawab
oleh responden, biasanya dengan alternatif yang mudah dijabarkan. Kuesioner
merupakan mekanisme pengumpulan data yang efisien ketika peneliti mengetahui
dengan pasti apa yang dibutuhkan dan bagaimana cara untuk mengukur variabelnya.
Kuesioner dapat dibagikan secara personal (langsung), dikirim melalui surat, atau
disebarkan melalui media elektronik. (Sekaran, 2003, p236)
Menurut Whitten (2004, p248) kuesioner adalah dokumen dengan tujuan khusus
yang memungkinkan analis untuk mengumpulkan informasi dan opini dari responden.
Keuntungan kuesioner:
i. Kebanyakan kuesioner dapat dijawab dengan cepat. Banyak orang dapat mengisi
dan mengembalikan kuesioner seseuai dengan keinginan mereka
ii. Kuesioner merupakan metode pengumpulan data yang relatif tidak mahal untuk
dapat menjaring individu dalam jumlah besar.
iii. Kuesioner memungkinkan seseorang individu untuk memelihara kerahasiaan.
iv. Respon dapat ditabulasi dan dianalisa dengan cepat.
Kerugian kuesioner:
i. Tidak ada jaminan bahwa seorang akan menjawab seluruh pertanyaan.
ii. Kuesioner cenderung tidak fleksibel. Tidak ada kesempatan bagi analis untuk
memperoleh informasi sukarela dari individu atau untuk mengisi kembali
pertanyaan yang disalahartikan.
iii. Tidak memungkinkan bagi analis untuk mengobservasi dan menganalisa bahasa
tubuh responden.
iv. Tidak ada kesempatan mendadak untuk mengklarifikasi jawaban yang tidak jelas
atau tidak lengkap.
v. Pertanyaan yang baik adalah sulit untuk dipersiapkan.

2.2.10 Digital Dashboard
Pengertian digital dashboard menurut Webnox Corporation (2000-2003) adalah
"A personalized desktop portal that focuses on business intelligence and knowledge
management. [http6]
Menurut English (2002), digital dashboard adalah suatu teknologi Microsoft
yang memungkinkan developer menciptakan portal-portal terpersonalisasi, atau yang
disebut dashboard. Digital dashboard menyatukan web parts untuk menampilkan
informasi pada browser pengguna [http7]. Web parts yang dimaksud adalah object yang
terdiri dari coding yang menampilkan informasi, melakukan sebuah fungsi, atau
keduanya.
Digital dashboard juga diartikan sebagai gambar yang merepresentasikan
sekumpulan ukuran dan gambaran yang merupakan ringkasan dari keadaan perusahaan,
baik itu finansial, penjualan, atau yang lainnya yang dapat menjadi indikator yang
membantu untuk mengetahui keadaan dan memutuskan pada bagian mana diperlukan
tindakan untuk memperbaiki hal-hal yang dapat menghambat pencapaian tujuan. [http7]
Keuntungan digital dashboard:
i. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Kemudahan dalam
memproses informasi, secara cepat dan tepat akan mampu menghasilkan
informasi berkualitas.
ii. Informasi yang terbaru ketika terhubung ke jaringan knowledge worker dapat
mengakses informasi dari tempat yang berbeda termasuk website favorit
mereka dan folder umum yang dibagi, baik secara online maupun offline.
iii. Mendapat informasi yang terintegrasi. Sebuah Digital dashboard akan
memudahkan dalam mendapatkan informasi yang tepat dan penting dalam
atau layer. Baik data bisnis, email, tugas kerja tim, maupun berita semuanya
dapat difokuskan dan ditampilkan pada digital dashboard yang khusus
didesain untuk personel tersebut.
iv. Membantu pengguna menentukan prioritas informasi. Digital dashboard
mengurangi informasi berlebih sehingga informasi penting diproses cepat.