PAPER THE ANALYST AS A PROJECT MANAGER ( ANALIS SEBAGAI SEORANG MANAJER PROYEK )

Dibuat oleh :

Azharico Darusman 1117032015 Dona Eria 1117032025

Ismail Indra Pratama 1117032033

JURUSAN ILMU KOMPUTER FAKULTAS MATEMATIKA DAN ILMU PENGETAHUAN ALAM UNIVERSITAS LAMPUNG 2014

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum wr. wb.

Segala puji hanyalah kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penyusun dapat menyelesaikan Paper ini sebagai salah satu tugas mata kuliah Rekayasa Perangkat Lunak I ( RPL I ). Shalawat teriring salam semoga tetap tercurahkan kepada tauladan umat, Rasulullah Muhammad SAW, dan mudah-mudahan kita adalah umat yang akan diberikan pencerahan di hari akhir kelak. Amin.

Paper ini berisi tentang analis sebagai manajer proyek. Didalamnya terdapat pembahasan lebih mendalam mengenai manajemen perencanaan pengembangan proyek. Penyusun berharap, dengan rampungnya paper ini dapat menambah pengetahuan
bagaimana melakukan manajemen proyek yang baik untuk tercapainya kesuksesan suatu proyek. Terbatasnya kemampuan dan pengetahuan penyusun dalam berbagai hal menjadikan paper ini sangat jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangat penyusun harapkan sebagai bentuk pembelajaran guna menulis paper-paper lain nantinya. Terakhir, semoga paper ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak. Amin.

Wassalamualaikum wr. wb.

Bandar Lampung, 26 Maret 2014

Kelompok 3

ii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ...................................................................................................... ii Daftar Isi................................................................................................................ iii Daftar Gambar ....................................................................................................... iv Bab I. Pendahuluan ............................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1 1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................... 2 1.3 Tujuan ......................................................................................................... 2 Bab II. Pembahasan ............................................................................................... 3 2.1 Manajemen Proyek..................................................................................... 3 2.1.1 Manajemen Proyek dalam SDLC ......................................................... 6 2.1.2 Area Ilmu Pengetahuan Manajemen Proyek ........................................ 10 2.2 Inisiasi Proyek dan Tahap Perencanaan Proyek ........................................ 12 2.3 Mendifinisikan Masalah ............................................................................. 16 2.4 Membuat Schedule Proyek ......................................................................... 17 2.5 Mengkonfirmasi Feasibilitas Proyek .......................................................... 19 2.6 Staffing dan Launching Proyek .................................................................. 22 2.7 Rekap Perencanaan Proyek RMO .............................................................. 23 Bab III. Penutup .................................................................................................... 24 3.1 Kesimpulan ................................................................................................. 24 Daftar Pustaka

iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Peran manajer proyek dalam posisi yang berbeda .............................. 5 Gambar 2. Kelompok orang yang terlibat dalam proyek ...................................... 7 Gambar 3. Manajemen proyek dan tugas SDLC prediktif .................................... 8 Gambar 4. Manajemen proyek dan tugas SDLC adaptif ...................................... 9 Gambar 5. RMO Project Charter .......................................................................... 14 Gambar 6. Aktivitas Fase Perencanaan ................................................................. 15 Gambar 7. Kegiatan tahap perencanaan ................................................................ 15 Gambar 8. Context Diagram ................................................................................. 16 Gambar 9. Grafik Partial PERT/CPM................................................................... 18 Gambar 10.Gantt Chart ......................................................................................... 19 Gambar 11.Analisis resiko .................................................................................... 19

iv

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Pada pengembangan suatu proyek , terdapat analis sebagai manajer proyek yang mempunyai peranan penting dalam keberhasilan proyek . Karena berdasarkan studi 2000 Standish Group , hanya 28% proyek pengembangan sistem yang sukses dan 72% proyek dibatalkan , selesai dengan terlambat, selesai melebihi budget, dan fungsi yang terbatas. Sehingga analisis yang

baik dan benar sangat menentukan dalam perencanaan , kontrol , dan pelaksanaannya. Keberadaan seorang manajer proyek juga merupakan orang yang memimpin tim pelaksana proyek, serta berhubungan langsung dengan stakeholder lain . Ketika melakukan pengembangan suatu proyek , hal yang cukup penting adalah bagaimana inisiasi suatu proyek dilakukan dan tahap-tahap pelaksanaan kegiatannya yang berkaitan dengan SDLC. Tidak hanya disitu, mendeskripsikan ruang lingkup suatu proyek dan mengembangkan jadwal serta menilai kelayakan suatu proyek yang diusulkan baik dari segi biaya maupun manfaat akan sangat menentukan keberhasilan proyek. Manajer proyek yang telah berhasil menganalisi masalah akan melakukan penjadwalan dan melakukan studi kelayakan.

Tentunya dengan segala macam hal diatas , pembahasan mengenai analis sebagai manajer proyek akan sangat membantu dalam pengembangan suatu proyek. Sehingga dalam melakukan pengembangan akan sudah diketaui faktor-faktor yang mendukung kesuksesan proyek , peran manajer proyek , dan faktor-faktor yang dapat menghambat bahkan menyebabkan kegagalan suatu proyek.

1.2 Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah dari penulisan paper ini adalah : a. Bagaimanakah prinsip-prinsip dasar manajemen proyek? b. Bagaimanakah proyek sistem informasi dimulai? c. Bagaimana tahap perencanaan proyek SDLC? d. Bagaimana mengembangkan jadwal suatu proyek? e. Bagaimana pengembangan analisis biaya dan manfaat dalam menilai kelayakan suatu proyek? f. Bagaimana menyusun kepegawaian ( staffing ) dan meluncurkan proyek?

1.3 Tujuan Adapun tujuan dari penulisan paper ini adalah : a. Menjelaskan unsur-unsur manajemen proyek dan tanggung jawab seorang manajer proyek. b. Menjelaskan inisiasi proyek dan kegiatan dalam tahap perencanaan proyek SDLC. c. Menjelaskan bagaimana menentukan ruang lingkup sistem yang baru. d. Menjelaskan cara mengembangkan jadwal proyek menggunakan PERT dan Gantt chart. e. Menjelaskan pengembangan analisis biaya / manfaat dan menilai kelayakan suatu proyek yang diusulkan. f. Memahami penentuan staff dan meluncurkan proyek.

BAB II PEMBAHASAN

Pada pengembangan suatu proyek ada faktor yang mempengaruhi kesuksesan dan kegagalan. Kesukesan suatu proyek sangat bergantung pada manajemen proyeknya. Manajemen proyek yang baik akan memudahkan perencanaan , kontrol , dan eksekusinya. Adapun alasan-alasan yang mempengaruhi suksesnya suatu proyek antara lain sebagai berikut :

Penentuan kebutuhan sistem yang jelas Keterlibatan user substansial Dukungan dari manajemen atas Perencanaan proyek yang cermat dan rinci Jadwal kerja yang realistis

Namun tidak semua proyek mencapai kesuksesan dikarenakan adanya alasanalasan yang membuat suatu proyek gagal. Alasan- alasan yang menyebabkan kegagalan antara lain sebagai berikut :

Lemahnya dukungan Eksekutif Lemahnya dukungan teknis Perencanaan yang tidak baik Tujuan yang tidak jelas Keterlibatan user yang terbatas Kebutuhan yang tidak lengkap dan berubah.

2.1 Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian terhadap suatu pekerjaan atau proyek yang akan atau sedang dilaksanakan untuk mencapai hasil yang direncanakan

sesuai anggaran dan jadwal. Keberhasilan atau kegagalan proyek tergantung pada kemampuan manajer proyek. Di dalam sebuah proyek, manajer proyek bertanggung jawab atas terlaksananya suatu proyek. Mereka bukanlah orang yang memiliki otoritas tertinggi dalam sutu proyek. Otoritas tertinggi dipegang oleh para manajer senior atau sponsor proyek ( pemilik proyek ). Seorang manajer proyek memiliki tanggung jawab baik internal maupun eksternal. Berikut ini beberapa tanggung jawab internal dari seorang manajer proyek :

Mengidentifikasi tugas-tugas proyek dan membangun struktur rincian kerja

Mengembangkan jadwal proyek Merekrut dan melatih anggota tim Menugaskan anggota tim melalui kegiatan Mengkoordinasikan kegiatan anggota tim dan subtim Menilai resiko proyek Memantau dan mengendalikan jalannya proyek dan bagian penting dalam proyek

Verifikasi kualitas proyek

Dari bidang eksternal, manajer proyek adalah kunci utama dari suatu proyek. Manajer proyek mewakili tim untuk berhubungan dengan dunia luar dan berkomunikasi tentang kebutuhan-kebutuhan dalam proyek tersebut. Berikut ini beberapa tanggung jawab eksternal dari seorang manajer proyek :

Melaporkan status dan kemajuan proyek Membangun hubungan kerja yang baik dengan orang-orang yang mengidentifikasi persyaratan sistem yang dibutuhkan (Orang-orang yang akan menggunakan sistem)

Bekerja secara langsung dengan klien (sponsor proyek) dan pihak yang berkepentingan lainnya

Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya dan memperoleh sumber daya

Seorang manajer proyek tentunya tidak selalu melakukan semua tugas-tugas yang terlibat dengan tanggung jawabnya dalam pengembangan proyek. Karena ada aggota tim lainnya yang akan membantu manajer. Namun bagaimanapun tanggung jawab dalam pengembangan suatu proyek terletak pada manajer proyek. Apabila kita melihat organisasi di seluruh dunia dan cara bagaimana pengembangan proyeknya, kita dapat melihat bahwa peran manajer proyek dan karir dalam manajemen proyek sangat bervariasi.

Gambar 1. Peran manajer proyek dalam posisi yang berbeda

Berikut ini penjelasan dari tabel diatas : a. Koordinator proyek atau pemimpin proyek Pada posisi ini , kekuatan wewenang yang dimiliki terbatas, proyek mungkin dijalankan dalam beberapa departemen atau proyek mungkin memiliki lead developer kuat yang mengontrol pengembangan akhir produk. Gambaran tugas-tugas yang dilakukan pada posisi ini yaitu : Mengembangkan beberapa perencanaan. Mengkoordinir beberapa aktivitas. Memelihara status dan kemajuan yang telah diinformasikan kepada masyarakat. Tidak memiliki wewenang pada projek yang akan dikembangkan.

b. Manajer proyek, petugas proyek, atau ketua tim Pada posisi ini, kekuatan wewenang yang dimiliki sedang, proyek

dijalankan dalam departemen TI, tapi fungsi-fungsi bisnis lain bersifat independen. Gambaran tugas-tugas yang dilakukan pada posisi ini yaitu: Berkewajiban terhadap manajemen proyek dan beberapa kewajiban teknis. Memanajemen proyek yang umumnya berukuran sedang. Memberikan responsibiltas proyek dengan client.

c. Manajer proyek atau manajer program Pada posisi ini, kekuatan wewenang yang dimiliki tinggi. Terdapat departemen TI yang besar dan hebat. Gambaran tugas-tugas yang dilakukan pada posisi ini yaitu: Biasanya memiliki pengalaman luas dalam isu-isu teknis sebaik manajemen proyek. Terlibat dalam keputusan manajemen dan isu-isu teknis. Seringkali memiliki staf pendukung untuk menyelesaikan pekerjaan tulis-menulis. Memanage proyek-proyek yang semakin besar.

2.1.1 Manajemen Proyek Dalam SDLC Seorang manajer proyek bekerja dengan beberapa kelompok orang. Klien adalah orang atau sekelompok orang yang akan membayar untuk pengembangan sistem baru, dengan kata lain klien bisa juga disebut dengan pelanggan. Jadi ketika kita berbicara tentang persetujuan proyek dan pencairan dana, tentunya seorang manajer proyek harus datang kepada klien tersebut. Untuk pengembangan dalam suatu perusahaan, klien dapat mejadi komite eksekutif atau wakil presiden tertentu yang mendanai proyek tersebut. Hal tersebut dikarenakan dalam pengembangan proyek besar, dibutuhkan komite pengawas ( komite pengarah ) yang harus dibentuk. Komite ini terdiri dari klien dan eksekutif kunci lainnya yang memiliki visi arah strategis organisasi

dan minat yang kuat dalam keberhasilan proyek. Klien juga biasanya akan memberikan masukan pada kerangka bisnis dan strategi, yang merupakan faktor penting yang mempengaruhi ruang lingkup dan desain suatu sistem. Selain itu, klien juga dapat menyetujui dan mengawasi proyek tersebut dalam hal waktu dan pendanaannya.

Gambar 2. Kelompok orang yang terlibat dalam suatu pengembangan proyek

Komunikasi dengan komite klien dan pengawasan merupakan bagian penting sebagai bentu tanggung jawab eksternal dari seorang manajer proyek. Demikian pula, bekerja sama dengan anggota tim, team leader, dan setiap subcontractor adalah bagian normal dari tanggung jawab internal seorang manajer proyek. Beberapa pengguna yang sangat aktif dalam proyek juga dapat dianggap sebagai bagian dari tim proyek. Dalam hal apapun, manajer proyek harus memastikan bahwa semua komunikasi internal dan eksternal mengalir dengan baik. Merupakan hal ini penting untuk memahami perbedaan antara tugas-tugas manajemen proyek dan tugas-tugas dari pengembangan proyek. Manajemen proyek mencakup konsep bahwa manajer mengarahkan orang lain untuk mencapai hasil yang direncanakan, sedangkan tugas-tugas pengembangan

proyek adalah tugas yang berkaitan langsung dengan pembuatan sistem baru, yaitu orang-orang yang terlibat langsung dalam pembuatan/pengembangan suatu sistem. Tugas-tugas manajemen proyek antara lain yaitu : a. Tahap awal proyek Melakukan perencanaan proyek secara keseluruhan

b. Selama proyek berjalan Melakukan manajemen pelaksanaan proyek Melakukan manajemen pengendalian proyek Proyek closeout.

c. Melakukan pendekatan manajemen proyek berbeda antara Predictive SDLC Adaptive SDLC

Gambar 3. Manajemen Proyek dan Tugas SDLC untuk Proyek prediktif

Gambar 3 menunjukkan tumpang tindih berbagai tahapan dalam proyek pengembangan prediktif. Perhatikan bahwa gambar 3, pada tahap perencanaan proyek melibatkan dua manajemen proyek dan SDLC tasks. Tumpang tindih tersebut terjadi karena perencanaan untuk suatu proyek membutuhkan partisipasi baik oleh anggota tim utama dan manajer proyek. Kompleksitas pengembangan proyek perangkat lunak membutuhkan anggota tim untuk secara aktif terlibat dalam mengidentifikasi kegiatan,

memperkirakan persyaratan kerja, dan membangun jadwal proyek. Setelah

rencana rinci telah dikembangkan, barulah anggota tim akan memfokuskan energi mereka pada tugas-tugas SDLC dan manajer proyek berfokus pada tugas-tugas manajemennya. Seperti yang ditunjukkan oleh gambar, terjadi tumpang tindih antara tiga proses besar SDLC, yaitu melaksanakan, mengendalikan, dan penutupan proyek. Eksekusi merupakan tugas-tugas yang mengikuti jadwal proyek, menugaskan, mengkordinasikan pekerjaan proyek dalam tim dan

berkomunikasi dengan semua pemilik proyek. Tugas kontrol adalah mereka yang terlibat dengan menentukan kemajuan dan melakukan koreksi untuk menyelesaikan masalah. Proyek closeout termasuk tugas-tugas yang ditargetkan untuk kelancaran proyek, seperti melepaskan anggota tim untuk tugas lain, menyelesaikan anggaran dan pengeluaran, serta meninjau atau mengaudit hasil proyek. Poin penting yang diilustrasikan dalam gambar adalah bahwa tugas-tugas manajemen proyek yang terjadi bersamaan dengan kegiatan SDLC berkaitan dengan analisis, desain, dan implementasi.

Gambar 4. Manajemen Proyek dan Tugas SDLC untuk Proyek adaptif

Gambar 4 mengilustrasikan bagaimana tugas-tugas manajemen proyek diterapkan. Sebuah proyek selalu dimulai dengan upaya perencanaan utama. Bagaimanapun, ketika melakukan pendekatan adaptif akan ada fokus ganda untuk perencanaan, dimana tujuan pertama adalah untuk menentukan ruang

lingkup

proyek

dalam

arti

luas,

dan

yang

kedua

adalah

untuk

mengidentifikasi iterasi / siklus. Perencanaan proyek pada saat ini kurang rinci, dimana perencanaan proyek hanya menentukan langkah-langkah utama tetapi meninggalkan rincian untuk nanti. Dalam beberapa pendekatan adaptif, tahap perencanaan utama juga dianggap sebagai iterasi. Setiap siklus memerlukan perencanaan yang rinci , manajemen pelaksanaan , pengendalian manajemen , dan siklus penutup. Setiap siklus juga memerlukan kegiatan SDLC untuk analisis , desain, dan implementasi . Manajemen proyek untuk proyek adaptif sama kompleks dan penting untuk proyek prediktif. Untuk membandingkan dua pendekatan ini, dapat terlihat bahwa dalam sebuah proyek adaptif, perencanaan tugas lebih terdistribusi di sepanjang proyek sedang dijalankan. Namun pada dua pendekatan ini samasama terdapat keterampilan manajemen proyek yang diperlukan. Satu-satunya perbedaan adalah bagaimana dan kapan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian tugas tersebut dilakukan.

2.1.2 Area Ilmu Pengetahuan Manajemen Proyek Project Management Institute (PMI) adalah sebuah organisasi profesional yang yang mempromosikan manajemen proyek, terutama di Amerika Serikat dan juga di seluruh dunia. Selain itu, organisasi profesi di negara lain juga mempromosikan manajemen proyek. Jika Anda tertarik untuk memperdalam keterampilan manajemen proyek, Anda harus mempertimbangkan bergabung dengan salah satu dari organisasi-organisasi ini, mereka memperoleh bahan, dan berpartisipasi dalam pelatihan. PMI memiliki program sertifikasi yang dihormati dan ketat. Bahkan, banyak perusahaan mendorong manajer proyek untuk menjadi bersertifikat, dan artikel industri sering menunjukkan bahwa manajemen proyek adalah salah satu keterampilan yang paling penting saat ini. Sebagai bagian dari misinya, PMI telah mendefinisikan body of knowledge (BOK) untuk manajemen proyek. Body of knowledge ini, disebut sebagai

PMBOK, yaitu yayasan yang menerima secara luas informasi yang harus diketahui setiap manajer proyek. PMBOK telah disusun menjadi sembilan bidang pengetahuan yang berbeda. Meskipun sembilan bidang pengetahuan ini tidak mewakili semua yang ada untuk mengetahui tentang manajemen proyek, akan tetapi sembilan bidang ini memberikan landasan terbaik. Sembilan bidang pengetahuan PMBOK tersebut antara lain : a. Ruang Lingkup Manajemen Proyek ( Project Scope Management ) Mendefinisikan dan mengendalikan fungsi yang termasuk dalam sistem, serta ruang lingkup pekerjaan yang harus dilakukan oleh tim proyek. b. Waktu Manajemen Proyek ( Project Time Management ) Membuat jadwal rinci dari semua tugas proyek dan memantau kemajuan proyek terhadap tujuan yang telah didefinisikan. c. Biaya Manajemen Proyek ( Project Cost Management ) Menghitung analisis biaya dan keuntungan awal serta selalu

memperbaruhi (update) dan memonitoring pengeluaran selama proyek berlangsung. d. Kualitas Manajemen Proyek ( Project Quality Management ) Membuat rencana komprehensif untuk memastikan kualitas yang meliputi kegiatan kontrol kualitas untuk setiap fase proyek. e. Sumber Daya Manusia Manajemen Proyek ( Project Human Resource Management ) Merekrut dan mempekerjakan anggota tim proyek, yaitu melakukan pelatihan, memotivasi, dan membangun tim, serta pelaksanaan kegiatan terkait untuk memastikan suasana senang dalam tim agar produktif. f. Komunikasi Manajemen Proyek ( Project Communications Management ) Mengidentifikasi semua pihak yang berkepentingan ( stakeholder ) dan melakukan komunikasi terhadap masing-masing stakeholder, serta membentuk mekanisme komunikasi dan jadwal. g. Risiko Manajemen Proyek ( Project Risk Management )

Mengidentifikasi dan meninjau seluruh proyek yang berpotensi mengalami risiko kegagalan dan mengembangkan rencana untuk mengurangi risiko tersebut. h. Pengadaan Manajemen Proyek ( Project Procurement Management ) Mengembangkan permintaan proposal , mengevaluasi penawaran , menulis kontrak, dan kemudian memantau kinerja vendor. i. Integrasi Manajemen Proyek ( Project Integration Management ) Mengintegrasikan semua bidang pengetahuan lainnya menjadi satu keseluruhan.

2.2 Inisiasi proyek dan tahap perencanaan proyek

Ketika manajer proyek menginisiasi proyek dan tahap perencanaannya. Maka seorang manajer proyek akan memulai dengan melihat peluang yang ada , masalah yang mungkin timbul beserta penyelesaiannya dan tentunya harus sesuai dengan tujuan proyek.

Dalam menginisiasi suatu proyek dapat bersumber dari hal- hal berikut : Manajer Departemen / manajer proses ( Bottom Up ) Rencana strategis IS jangka panjang ( Top Down ) yang dipilih berdasarkan teknik weigthed scoring tertinggi. Pertama , IT perencanaan mengindentifikasi kriteria yang penting dalam proyek baru tersebut. Contohnya membuka toko baru atau meningkatkan nilai pendapatan. Kriteria dengan nilai paling penting dan berpotensi dengan tujuan proyek akan diprioritaskan. Respon-respon dari luar.

Berikut ini adalah contoh proyek inisiasi dari perusahaan Rocky Mountain Outfitters (RMO) : Para pendiri perusahaan RMO yaitu, John dan Liz Blankens , memahami dengan jelas bahwa untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan pelanggan, mereka harus memiliki sistem untuk mendukung pemenuhan

penjualan, yaitu sistem penjualan berbasis internet dan geografis yang lebih luas. Maka dari itu perusahaan RMO akhirnya memutuskan untuk memulai atau membuat suatu proyek baru yang bernama CSS (Customer Support System) yang merupakan suatu sistem pendukung untuk pelanggan. Dimana dengan sistem ini RMO mengharapkan suatu manfaat bisnis yang nyata, yaitu berupa peningkatan pejualan dan perluasan area penjualan serta menghasilkan kemampuan pemasaran yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan. John Blankens benar-benar antusias tentang kemajuan namun cemas untuk memulai dengan sistem baru . Dia mengadakan pertemuan khusus komite eksekutif perusahaan untuk menilai kemajuan proyek saat ini dan untuk mengevaluasi kemungkinan untuk bergerak maju dengan CSS . Setelah diskusi panjang , komite eksekutif memutuskan bahwa proyek itu tidak hanya layak dibuat, akan tetapi penting untuk kemajuan perusahaan. Perusahaan lain telah membuktikan bahwa penjualan berbasis Internet dan pemasaran , jika direncanakan dan dilaksanakan dengan benar , dapat memberikan manfaat yang luar biasa bagi perusahaan Sebagai hasil dari pertemuan tersebut , John Blankens diarahkan untuk memulai proyek tersebut . Lalu John Blankens menemui Direktur Pegembangan Sistem John MacMurty dan memintanya untuk menyelesaikan rencananya dengan mencari manajer proyek dan sistem analis yang berpengalaman untuk memulai proyek tersebut. John Blankens juga

memerintahkan John MacMurty untuk menghasilkan sebuah Project Charter untuk mengkonfirmasi keputusan yang dibuat oleh komite eksekutif . Setelah itu John mulai menghubungi para eksekutif untuk memperoleh partisipasi mereka sebagai anggota pengawasan panitia. Dan akhirnya proyek CSS pun dimulai dengan menetapkan rencana dan strategi untuk mengarahkan dan memprioritaskan proyek untuk kemajuan perusahaan. Anggota terpilih : John MacMurty : menciptakan project charter

Barbara Halifax Steven Deerfield

: manajer proyek : analis sistem senior

Tujuannya adalah untuk mendukung berbagai jenis layanan pelanggan (pemesanan, pengembalian, katalog online) . Project charter mendeskripsikan partisipan-partisipan utama. Berikut adalah contoh Project Charter dari perusahaan RMO :

Gambar 5 . RMO Project Charter

Pengembangan suatu proyek tentunya mempunyai fase-fase atau urutan yang ditujukan untuk membantu kegiatannya agar lebih terencana dan sesuai dengan analisis yang dibuat. Kegiatan-kegiatan pada Fase perencanaan proyek dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 6. Aktivitas pada fase perencanaan proyek

Gambar 7. Kegiatan tahap perencanaan proyek

Untuk lebih memahami mengenai aktivitas-aktivitas pada fase perencanaan proyek. bagian berikut masing-masing menggambarkan kegiatan tahap perencanaan proyek dan kemudian menunjukkan bagaimana hal itu berlaku untuk RMO. Mendefinisikan masalah : Apakah kita memahami apa yang akan kita kerjakan? Membuat schedule proyek : Bisakah proyek itu diselesaikan tepat waktu dengan sumber daya yang ada? Mengkonfirmasi feasibilitas proyek : Apakah masih mungkin memulai bekerja pada proyek ini? Menyusun kepegawaian proyek : Apakah sumber daya tersedia, terlatih, dan siap untuk memulai proyek? Meluncurkan proyek : Apakah kita siap untuk memulai proyek?

2.3 Mendifinisikan masalah Mendifinisikan masalah merupakan salah satu yang terpenting dari aktivitasaktivitas di dalam pengembangan suatu proyek. Tujuannya adalah untuk mendefinisikan dengan tepat masalah bisnis yang harus diselesaikan dan menentukan ruang lingkup sistem. Kegiatan ini mendefinisikan target yang ingin dicapai . Jika target yang didefinisikan tidak tepat , maka semua aktivitas berikutnya akan kurang fokus. Seperti yang ditunjukkan

sebelumnya, salah satu penyebab utama kegagalan proyek adalah tujuan yang tidak jelas. Hal yang dilakukan dalam pendefinisian masalah yakni sebagai berikut : A. Mereview kebutuhan-kebutuhan bisnis Dimana dalam melakukan review ada beberapa hal yang diperhatikan : Menggunakan perencanaan yang strategis Mencari keterangan / berkonsultasi dengan user Mengembangkan daftar dari keuntungan bisnis yang diharapkan

B. Mengidentifikasi kemampuan sistem yang diharapkan Menentukan ruang lingkup kebutuhan / persyaratan C. Membuat dokumen ruang lingkup sistem D. Membuat konsep prototype E. Membuat Diagram konteks untuk Customer Support

Gambar 8. Context Diagram untuk Customer Support

Mendefinisikan masalah pada RMO juga dilakukan pada pendefinisan masalah suatu proyek . Contoh : Barbara Steve : menyelesaikan pernyataan definisi masalah : memimpin persiapan penelitian pada solusi alternatif Barbara, Steve, dan William McDougal : memulai analisis sebelum membuat keputusan solusi Barbara dan Steve : memulai schedule, budget, pernyataan feasibiltas untuk sistem baru.

2.4 Membuat Schedule Proyek Selama fase perencanaan proyek, hal itu yang tidak mungkin untuk melakukan penjadwalan setiap tugas di seluruh proyek karena terlalu dini untuk mengetahui semua tugas-tugas yang akan diperlukan. Namun, salah satu persyaratan dari tahap perencanaan proyek adalah untuk memberikan perkiraan waktu untuk menyelesaikan proyek dan total biaya proyek. Aktivitas pengembangan jadwal proyek merupakan salah satu bagian pada tahap perencanaan yang paling penting dan sulit. Pengembangan jadwal proyek dibagi menjadi dua langkah utama : Mengembangkan work breakdown structure (WBS) WBS adalah salah satu metode untuk memperkirakan dan penjadwalan tugas pada suatu proyek. Pada WBS terdapat daftar tugas dan durasi yang dibutuhkan untuk proyek yang mirip dengan outline untuk paper penelitian. WBS adalah fondasi untuk penjadwalan suatu proyek. Membangun grafik ( chart ) PERT/CPM

PERT / CPM merupakan diagram yang berisi semua tugas-tugas yang terdapat pada WBS. Dengan menunjukkan tugas mana yang dapat dilakukan secara bersamaan, bagan PERT juga membantu dalam menentukan staf. Hal dilakukan untuk menyeimbangkan ketersediaan dan beban kerja dari anggota tim.

Gambar 9. Grafik Partial PERT/CPM

Pada PERT/CPM terdapat critical path yang merupakan path terpanjang melalui diagram PERT / CPM dan berisi semua tugas yang harus dilakukan dalam urutan yang ditetapkan. Hal ini disebut critical path karena jika setiap tugas pada jalur kritis tertunda, seluruh proyek akan terlambat selesai . Manajer proyek biasanya memantau tugas pada critical path dengan sangat hati-hati.

Gantt Chart merupakan suatu bar grafik yang menunjukan tugas dan kegiatan. Dimana sebuah gantt chart baik untuk memonitori kemajuan proyek dan kegiatan yang sudah dilewati. Tindakan memonitori itu disebut dengan tracking gantt chart.

Gambar 10. Gantt Chart

2.5 Mengkonfirmasi Feasibilitas Proyek Analisis kelayakan proyek adalah suatu kegiatan yang memverifikasi apakah suatu proyek dapat dimulai dan akan berhasil diselesaikan.Karena setiap proyek biasanya memiliki tantangan yang unik yang mempengaruhi kelayakan. Umumnya tim melakukan kegiatan sebagai berikut ketika mengkonfirmasi kelayakan suatu proyek:

a. Resiko Manajemen Area manajemen proyek dimana tim berusaha untuk mengidentifikasi titik masalah yang berpotensi membahayakan kesuksesan suatu proyek. Contoh dari analisis resiko manajemen seperti dibawah ini :

Gambar 11. Analisis resiko

b. Kelayakan ekonomi Analisis biaya / keuntungan Kegiatan yang dilakukan pada analisis biaya / keuntungan adalah sebagai berikut: Menaksir biaya pengembangan proyek Menaksir biaya operasional setelah proyek Menaksir keuntungan finansial berdasarkan tabungan tahunan dan pendapatan Menghitung dengan menggunakan tabel costs and benefits

Menggunakan net present value (NPV), payback period, dan teknik return on investment (ROI).

Pada konfirmasi kelayakan ekonomi , terdapat dua kelayakan ekonomi yang tak berwujud yakni : Manfaat tak berwujud Menambah level layanan Kepuasan pelanggan Kelangsungan hidup

Biaya tak berwujud Mengurangi semangat kerja karyawan Kehilangan produktivitas Kehilangan pelanggan atau penjualan

c. Kelayakan organisasi dan budaya masing-masing perusahaan memiliki budaya sendiri, dan setiap sistem baru harus sesuai dalam budaya tersebut. Karena , selalu ada resiko bahwa sistem baru secara dramatis bertentangan dengan norma-norma yang ada sehingga tidak dapat berhasil digunakan. Isu tersebut dapat mencakup halhal berikut: Rendahnya tingkat kompetensi komputer Fobia komputer

Merasa kehilangan kontrol Berubah kemampuan Kekhawatiran perubahan kerja atau kehilangan kerja

d. Kelayakan teknologi Ada beberapa poin pokok pada kelayakan teknologi,yakni sebagai berikut : Apakah sistem stretch state-of-the-art teknologi? Apakah keahlian dalam rumah saat ini, ada untuk pembangunan? Apakah vendor luar perlu dilibatkan?

Solusi terhadap hal-hal diatas meliputi : Pelatihan atau mempekerjakan karyawan yang lebih berpengalaman Mempekerjakan konsultan Mengubah ruang lingkup dan pendekatan proyek

e. Kelayakan Jadwal Pengembangan jadwal proyek selalu mempunyai resiko yang tinggi. Setiap jadwal membutuhkan banyak asumsi dan perkiraan tanpa informasi yang memadai. Dapat terjadi pula jika manajemen terhadap tenggat waktu yang tidak realistis. Pada saat itu , manajer proyek dapat melakukan hal hal seperti berikut : Mendorong asumsi dan perkiraan yang realistis Merekomendasikan fleksibilitas tanggal penyelesaian Melibatkan tenaga berpengalaman Mengelola secara tepat alokasi sumber daya

f. Kelayakan Sumber Daya Tim manajemen proyek harus menilai ketersediaan sumber daya untuk proyek tersebut. Sumber daya utama terdiri dari semua anggota tim. Terdapat resiko tambahan yakni orang-orang yang ditugaskan mungkin

tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk proyek tersebut. Sehingga pemilihan anggota harus diperhatikan. Kelayakan dari komputer, peralatan, dan persediaan merupakan pertimbangan. Juga waktu ,

ketersediaan staf pendukung , dan fasilitas fisik harus dinilai kelayakannya. 2.6 Staffing dan Launching Proyek Tanggung jawab untuk kepegawaian tim proyek dilakukan oleh manajer proyek. Kegiatan kepegawaian terdiri dari lima tugas , yaitu : Mengembangkan perencanaan sumber daya untuk proyek Mengidentifikasi dan meminta staf teknis khusus Mengidentifikasi dan meminta staf user khusus Mengorganisasikan tim proyek ke dalam kelompok kerja Memimpin persiapan pelatihan guna membangun tim

Pertanyaan pertanyaan kunci dalam kepegawaian adalah : Apakah sumber daya tersedia, terlatih, dan siap untuk memulai (proyek) ? . Setelah kegiatan perencanaan proyek selesai, selanjutnya adalah

meluncurkan proyek. Ketika ruang lingkup sistem baru telah didefinisikan, risiko telah diidentifikasi, proyek ini telah layak baik secara ekonomi dan sebaliknya, jadwal rinci telah dikembangkan, anggota tim telah diidentifikasi dan siap. Ada dua tugas akhir biasanya terjadi pada saat ini. Pertama, keanggotaan komite pengawas tersebut selesai dan memberikan akhir lampu hijau untuk proyek tersebut, termasuk melepaskan maka dana yang diperlukan. Kedua, organisasi membuat pengumuman resmi melalui saluran komunikasi kepada yang memberikan kepercayaan untuk proyek itu dan memohon kerjasama dari semua pihak yang terlibat dalam organisasi. Pertanyaan kunci ketika meluncurkan proyek biasanya adalah : Apakah kita siap memulai? .

2.7 Rekap Perencanaan Proyek RMO Berikut ini adalah tahapan Rekap Perencanaan Proyek antara lain : a. Membuat jadwal dan rencana untuk proyek yang akan dikerjakan. b. Menujukan semua aspek manajemen proyek (perencanaan dan lingkup proyek). c. Memasukkan komunikasi dan kualitas proyek d. Mengidentifikasi anggota tim yang diinginkan Memberikan informasi tentang prosedur kerja Mengajarkan mengenai alat dan teknik yang digunakan pada proyek e. Merencanakan pertemuan kickoff (untuk menandakan dimulainya suatu proyek) dan meluncurkannya secara resmi.

BAB III PENUTUP

3.1 Saran Kesimpulan yang didapatkan dari pembahasan mengenai analisis sebagai manager proyek berfokus pada kegiatan manajemen proyek sebagai dasar dari perencanaan proyek di SDLC. SDLC mendefinisikan tahapan , kegiatan , dan tugas-tugas yang memerlukan perhatian khusus pada saat pengembangan sistem. Manajemen proyek adalah pengorganisasian dan mengarahkan orang lain untuk mencapai hasil yang direncanakan yang telah ditentukan jadwal dan anggarannya.

Setidaknya pada manajemen proyek dapat dibagi menjadi 8 bidang pengetahuan: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan pengadaan.Proyek dimulai berdasarkan kebutuhan sistem informasi yang telah diidentifikasi dan diprioritaskan sesuai dengan strategi organisasi. Perencanaan proyek terdiri dari 5 hal : 1. Mendefinisikan masalah 2. Membuat penjadwalan proyek 3. Mengkonfirmasi kelayakan proyek 4. Kepegawaian proyek 5. Meluncurkan ( launching) proyek Untuk mendefinisikan masalah, seorang manajer proyek menyelidiki masalah dan ide-ide awal yang ditetapkan sebagai solusi dari sistem. Jadwal proyek yang dihasilkan dengan menciptakan struktur rincian kerja , kegiatan, dan tugas-tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek yang didasarkan pada SDLC

Pada akhirnya, jadwal digunakan sebagai dasar untuk menghitung biaya tenaga kerja yang didasarkan pada jumlah waktu dihabiskan oleh anggota proyek pada tugas-tugas proyek. Mengkonfirmasi kelayakan suatu proyek memerlukan

evaluasi yang berkaitan dengan jenis kelayakan: risiko, organisasi dan budaya, teknologi, jadwal, sumber daya, dan ekonomi. Ketika proyek siap diluncurkan, karyawan penting dimanajemen dan sponsor eksekutif harus diberitahu dan

dilibatkan untuk memastikan keberhasilan proyek.

DAFTAR PUSTAKA

Ghozali, Ahmad Lubis. 2012. Konsep dan Pengertian Manajemen Proyek. Indramayu : Teknik Informatika Politeknik. Satzinger, John, Robert Jackson, Stephen Burd. 2007. System Analys and Design in A Changing World Fifth Edition. United State: Thomson Course Technology.