GERENCIA ESTRATEGICA

FABIO ANDRES AVENDAO NORMA CECILIA GALVEZ KATHERINE DUQUE TATIANA OROZCO

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES SAN JOSE DE CUCUTA 2014

GERENCIA ESTRATEGICA

FABIO ANDRES AVENDAO NORMA CECILIA GALVEZ KATHERINE DUQUE TATIANA OROZCO

PRSENTADO A: RICARDO ANDRADE DAZ

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES SAN JOSE DE CUCUTA 2014

INTRODUCCION

Las empresas buscan modernizar sus estructuras y llegar a ser competitivas en un ambiente cambiante como el que experimentan la nacin y el mundo deben aprovecharse de estrategias que implanten el cambio, aumenten utilidades y generen mayor bienestar a sus empleados. El diagnstico estratgico crea conciencia racional y significativa de un contexto interno y externo; la planeacin estratgica no es ms que un buen cmulo de ideas que bajo un buen direccionamiento dan como resultado un crecimiento y mejoramiento continuo de las organizaciones. En la elaboracin del diagnstico estratgico las organizaciones descubren las formas adecuadas de crear estrategias, enfrentando mercados, desarrollando nuevas oportunidades de negocios segn en el ambiente social y poltico que se rodeen, sin olvidar la buena disposicin de la alta direccin.

JUSTIFICACION
La competencia organizacional exige la creacin de ms y mejores productos, modernizar los sistemas de produccin, capacitar al personal,implementar

estrategias de compra y venta y no menos importante quee l desarrollo de una misin y visin acordes a la situacin actual y al futuro deseado de la empresa. Disear estrategias que hagan flexible el ingreso al mercado comerciales una exigencia diaria de los gerentes o administradores. El lder debetener la capacidad de transmitir confianza, responsabilidad y sentido depertenencia a los

subalternos; lo cual conlleva al apersonamiento delplan y a la puesta en marcha de la visin estratgica formulada. La importancia del diagnstico estratgico radica en la posibilidad quetienen las empresas de conocer su funcionalidad y centro de accin, as como el entorno externo que lo rodea y las diferentes amenazas yoportunidades que se le presentan. Anexo a esto la gerencia con sushabilidades de administracin conducir a la organizacin a una metaestablecida.

OBJETIVOS

Objetivo General: Conocer el marco terico y propsito del Diagnstico Estratgico.

Objetivos Especficos: Reconocer la fundamentacin terica de la elaboracin del diagnstico estratgico en una organizacin, identificando las pautas adecuadas en el reconocimiento de la elaboracin de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades,Fortalezas y Amenazas) organizacionales. Socializar al grupo a travs de ayuda audiovisual el objetivo de la matriz DOFA, DAFO FODA.

La estrategia se defin en la empresa a las amenazas y oportunidades externar y fortalezas y debilidades interna. El propsito estratgico que marcar la creacin de la estrategia consiste en definir dnde estamos y donde queremos estar. La estrategia deber describir las actuaciones a realizar para con seguir los fines.

LA PLANEACION ESTRATEGICA Las organizaciones renen a las personas para que intervengan en los procesos de planeacin, la toma de decisiones y la accin. De manera colectiva, estos procesos de toma de decisiones organizacionales determinan si la organizacin sobrevivir, o crecer. Tambin determinan el xito alcanzado por la empresa en la satisfaccin de las aspiraciones de su personal.

Concepto de Planeacin: Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Esta se constituye entonces en uno de los elementos principales de la administracin en la teora clsica propuesta por Luther Gulick.

Estructura del proceso de Planeacin A travs del proceso se Planeacin se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho.

Elementos Bsicos de la Planeacin: La Planeacin contiene cuatro elementos bsicos dentro de su estructura y que son claves para su desarrollo por sencilla que sea la actividad de Planeacin a desarrollar: Objetivos: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a dnde sepretende llegar, para saber en qu forma puede llegarse hasta all. Plan: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar los objetivos o aspiraciones.

 Toma decisiones: Es la funcin mediante la cual se debe seleccionar entre diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. Previsin: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. El Plan estratgico se deber iniciar con una definicin clara de los siguientes conceptos. MISIN: Por qu existimos? Cul es nuestra razn de ser? Qu aportamos a nuestros clientes? VISIN: Qu queremos llegar a ser? VALORES: Actitudes y comportamientos que deben ser interiorizados de forma voluntaria por todos los miembros de la organizacin y que marcarn la cultura de la empresa. ESTRATEGIA: Conjunto de ideas y acciones concretas que constituirn el camino para conseguir los objetivos. Nos permitir trasladarnos desde DONDE ESTAMOS hasta DONDE QUEREMOS LLEGAR Podemos distinguir tres niveles de estrategia: Estrategia Corporativa: Afecta a la totalidad de la organizacin. Estrategia Funcional: Se desarrolla a nivel de cada rea, (Finanzas, Compras, RR.HH, Comercial...)

 Estrategia Producto: Es aquella que afecta a cada una de las lneas de negocios de la empresa. En las empresas es un mercado competitivo nuestra estrategia debe estar basada en la llamada ventaja competitiva, la cual podr basarse. Diferenciacin en el Producto o Servicio Diferenciacin en Costes Para poder llevar a cabo la estrategia es necesario establecer un programa de accin o tcticas, de las cuales van a suponer las concrecin de las decisiones adoptadas respecto a las cuatro variables de Marketing Mix. Precio Producto Distribucin Comunicacin Todas las estrategias deben seguir unos fines definidos por las polticas y los objetivos. Polticas: Son aspectos generales y cualitativos. Los Objetivos: Son aspectos concretos y cuantitativos. Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la

que nos va a permitir hacer un diagnstico de la empresa, del cual se partir para redisear las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen. Ventajas y Desventajas de la Planeacin: La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, ses de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que est inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posicin, entonces no sera tan ventajoso.

VENTAJAS a) Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven esforzados a mirar ms all de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podra suceder en el futuro. b) La funcin de planeacin ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar sus decisiones, ya que una decisin no debera tomarse sin tener alguna idea de la forma en la que afectar a una nueva decisin que tenga que tomarse del da de maana c) Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida La planeacin; quiere decir que los administradores se ven

constantemente forzados a recordar con exactitud lo que su organizacin esta tratando de lograr.

DESVENTAJAS a) Los administradores no cuentan con la informacin completa de toda su organizacin, lo que permite realizar un proceso de planeacin adecuado al comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organizacin. b) El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeacin, de manera que los planes deben ser flexibles y no estructuras rgidas, que sean susceptibles al cambio exgeno que se presente en el entorno de nuestras organizaciones. c) El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes se estn ejecutando de la forma ms adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un tiempo determinado es demasiado corto en oportunidades. DIAGNOSTICO ESTRATGICO Que contiene el diagnstico estratgico? En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: 1. DIAGNSTICO INTERNO: es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro recursos fundamentales de la empresa: Humanos, Tcnicos, Comerciales y Financieros

Esto comprende identificar el mbito de actuacin de la empresa, su configuracin estructural y jurdica, as como el conjunto de componentes tangibles e intangibles de los que se dispone.

PREGUNTAS IDEAS Qu se produce? Productos, servicios, atencin a las necesidades mercado, empleo e imagen. Cmo se produce? Calidad, coste, productividad, precio,competitividad. Para quin se produce?Mercado competidores, de agencias del

Cliente/Usuarios,responsabilidadsocial, reguladoras.

Con qu se produce? Personas, tecnologa, recursos fsicos, recursos de terceros, proveedoresSon definidos tres campos del diagnstico interno

2. EL DIAGNOSTICO EXTERNO Es el estudio del entorno de la empresa, tanto nivel sectorial, nacional e internacional. E s i m p o r t a n t e d e s t a c a r a l h a b l a r d e u n diagnostico

externoque ser indiscutible estar alerta siempre de loscambios que se presenten en el entorno del negocio, la industria y elmercado que afronta la organizacin.Al realizar un diagnstico externo es necesario que una vez terminado,ste nos pueda responder entre otras preguntas las dos siguientes: Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? EL DIAGNSTICO EXTERNO DEBER ANALIZAR: 1. Las variables del mercado:Tienen que ver con el posicionamiento dela marca, el marketing de la empresa y las variables de posicinrelativa. Tamao del mercado. Nivel de satisfaccin del cliente. Tamao potencial del mercado

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Se trata de una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Descripcin de la Herramienta: Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son:

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca. b) INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresatambin se dice que hace parte del marketing.

LA MATRIZ DE McKinsey PANTALLA DE NEGOCIOS DE GENERAL ELECTRIC Esta herramienta recibe el nombre de Matriz de General Electric - McKinsey, ya que se desarroll en un primer momento para la evaluacin de la cartera de negocios de dicha empresa de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades estratgicas de negocios (UEN) aproximadamente.Con lo que la empresa General Electric, posea demasiadas UEN como para tener un enfoque estratgico claro de cada una de ellas, as que pidi a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

Objetivo General: Es ubicar los diferentes negocios de la empresa segn el doble criterio: posicin competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y amenazas).

Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas. Para la construccin de la matriz, se van ubicando los distingos negocios (UEN), en funcin de su evaluacin. La representacin de cada negocio se hace mediante un crculo cuyo tamao es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de las actividades total de la empresa en trminos, por ejemplo, de la cifra de negocios.

As mismo, puede representarse mediante una porcin del crculo sombreada, la cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta. De esta forma, van surgiendo las posiciones estratgicas de cada negocio de la empresa en funcin de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La ubicacin que al final resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio. Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensin (alto/medio/bajo), podemos identificar nueve posiciones relativas de las

que deducen distintas opciones estratgicas para los negocios en ellas ubicados.

Cuadrante 1. Representa una posicin muy fuerte, de elevado atractivo, lo que convierte a los negocios aqu ubicados en destinatarios de las principales inversiones de la empresa.

Cuadrante 2. Reflejan posiciones tambin atractivas, por lo que la empresa puede invertir en los negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un carcter ms selectivo que en el cuadrante 1. El objetivo es ir hacia un cuadrante 1.

Cuadrante 3. Reflejan una posicin ligeramente favorable o ventajosa. La empresa puede mantener las actividades aqu ubicadas intentado mejorar posiciones mediante estrategias muy especficas de desarrollo.

Cuadrante 4. Significan posiciones dbiles o de poco atractivo para las que la empresa debe plantearse una estrategia de abandono de la industria a medio plazo, intentando a corto plazo cosechar los resultados de inversiones pasadas.

En un sector atractivo hay muchas oportunidades as que sera bueno invertir en l. Si es un sector muy fuerte competitivamente pero tiene pocas oportunidades (poco atractivo), lo que haga depender de dos conceptos: Si el porcentaje de las ventas es muy pequeo es recomendable abandonar. Si el porcentaje de las ventas es considerable quiere decir que el producto es bueno aunque no atractivo, as que deberamos hacer una inversin para hacernos ms fuerte, pero no para ser ms atractivo. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa

DIFERENCIAS ENTRE LA MATRIZ GE Y LA MATRIZ BCG

MATRIZ BCG
Modelo Creado por la empresa de asesora Boston Consulting Group. Conocida como la matriz 2x2.

MATRIZ DE NEGOCIOS GE
Modelo desarrollada por la empresa General Electric y la consultora Mckinsey& Co. Conocida como la matriz 3x3.

Se usa para comparar lneas de producto. Clasifica las UEN en cuatro categoras.

Se usa para comparar industrias o lneas de negocio. Clasifica las UEN en 9 categoras.

Se clasifica de acuerdos a los factores: tasa de crecimiento de mercado y participacin en el mercado. Cada factor es evaluado de acuerdo : Necesidades de efectivo y estrategias apropiadas Los factores se dividen en calificaciones: Alta y Baja. Clasifica a las UEN en base a elementos.

Su anlisis se basa en dos factores: el atractivo de mercado y la posicin de negocio. Cada factor es evaluado por criterios diferentes. Los factores se dividen en calificaciones: Alta, Media y Baja. Clasifica a las UEN en bases a criterios porcentuales.

BIBLIOGRAFIA http://manuelgross.bligoo.com/content/view/629627/Elementos-de-PlaneacionEstrategica-Metodologia-y-ejemplo-desarrollado.html http://gerenciaestrategicadianagiraldo.blogspot.com/ http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG http://www.gerencie.com/planeacion-estrategica.html http://planeacion-estrategica.blogspot.com/ http://www.gerencie.com/diagnostico-estrategico-organizacional.html http://www.slideshare.net/bemaguali/matriz-mckinsey http://manuelgross.bligoo.com/content/view/766354/Analisis-estrategico-de-lacartera-de-negocios-La-Matriz-de-McKinsey.html