Anda di halaman 1dari 11

ANALIZA SI PROIECTAREA POSTURILOR

Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit, care tebuie sa guverneze functia de organizare a oricarei entitati economico-sociale, presupune, logic, cunoasterea exigentelor fiecarui post (sau functie 959b18 cand aceasta este unica in cadrul organizatiei!, respectiv a cerintelor ce trebuie satisfacute de persoana ce urmeaza sa il ocupe, precum si cunoasterea obiectiva a persoanei respective" Analiza si proiectarea posturilor se integreaza in definirea functiilor, care reprezinta o componenta importanta a procesului de analiza si proiectare a structurii organizatorice si consta in precizarea elementelor ce conditioneaza exercitarea acestor functii si anume rolul, pozitia, atributiile si legaturile lor. #efinirea functiilor trebuie sa asigure$ - %erfectionarea organizarii structurale& - %erfectionarea lucratorilor& - 'tilizarea integrala de catre lucratori a timpului de lucru& - %osibilitatea aprecierii periodice a valorii salariatilor" DEFINIREA POSTURILOR #efinirea functiilor si a posturilor se realizeaza in contextul tratarii sistemice a conducerii organizatiei" (ratarea sistemica are drept punct de plecare obiectivele organizatiei si semnifica un proces de analiza- sinteza, in care, pornind de la obiectivele generale, se determina componentele sistemului dispuse intr-o anumita configuratie si se constituie apoi ansamblul" )n acest proces deductiv- inductiv, fiecare functie componenta a structurii organizatiei este determinata de obiectivele acesteia prin lantul de conexiuni obiectivele organizatiei- activitatile acesteia- atributii- sarcini,elemente organizatorice care se conditioneaza succesiv si al caror continut este esential pentru definirea functiilor si posturilor" Obiectivele organizatiei sunt scopurile, exprimate intr-o forma concreta si masurabila, pe care aceasta si le propune sa le atinga prin activitatea ce o desfasoara intr-o anumita perioada. Functiunea organizatiei reprezinta un grup de activitati omogene, specializate ale acesteia, desfasurate in vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizatiei. Activitatea este o componenta a functiunii si consta intr-un ansamblu de atributii de o anumita natura tehnica, economica, juridica, etc. pentru a caror efectuare sunt necesare cunostiinte specializate. Atributia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei parti dintr-o activitate, care incuba o anumita responsabilitate si reclama competente adecvate. Sarcina constituie cea mai mica unitate de munca individuala avand un sens complet, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis si care se desfasoara dupa o procedura stabilita. Functia reprezinta, deci, totalitatea atributiilor omogene din punctul de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al organizatiei. Postul reprezinta particularizarea functiei la un loc de munca si la caracteristicile titularului ce il ocupa. #efinirea postului se refera la urmatoarele elemente$ - obiective& - sarcini& - responsabilitati& - autoritate&

- legaturi" *arcina concretizeaza latura actionala a atributiei, adica ceea ce se face efectiv in cadrul acesteia" Responsabilitatea concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia de a indeplini anumite sarcini presupuse de atributia respectiva. Competenta concretizeaza latura formala a atributiei si reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini corespunzator o atributie sau o sarcina, avand doua laturi: - competenta acordata (autoritatea!, reglementata prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizatiei" - competenta intrinseca a persoanei (cunostinte si experienta!, prevazuta prin nomenclatoarele de pregatire si stagiu" Autoritatea este dreptul de a da dispozitii, de a face sa se actioneze potrivit unor decizii luate de persoana investita in acest sens. +onceptul de autoritate este strans legat de cele de influenat si putere, dezvoltate de psi,ologia si sociologia organizasionala" nfluenta reprezinta schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane in urma actiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup. )nfluenta poate fi pozitiva (se produce in sensul dorit de cel care o exercita! sau negativa (in sensul contrar celui dorit!" Puterea reprezinta capacitatea de a exercita o influenta, adica posibilitatea de a produce schimbarea dorita in comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. (ipuri de putere, delimitate in functie de bazele pe care se exercita, sunt$ puterea legitima (conferita de baza legala!, puterea de referinta (bazata pe dorinta de imitare!, puterea de competenta, puterea de recompensa, puterea coercitiva" Autoritatea este, deci, o putere legitima, bazata pe recunoasterea legitimitatii de a exercita o influenta in virtutea pozitiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiva o detine in cadrul organizatiei. *ursele autoritatii formale, care determina existenta si exercitarea ei sunt$ sistemul legislativnormativ& organizatia, cu regulile si practicile proprii privind exercitarea autoritatii" )n conceptia moderna, postul trebuie tratat nu numai ca o simpla componenta structurala care insumeaza elementele mentionate, ci si ca o cale de personalizare a fiecarui loc de munca, in scopul aplicarii principiului mentionat la inceputul capitolului" ANALIZA POSTURILOR Analiza posturilor consta in studierea complexa a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influenta, al atributiilor ce le revin, al naturii acestora, al conditiilor necesare indeplinirii corespunzatoare a obligatiilor si asumarii responsabilitatilor, al nivelului de pregatire corect al ocupantilor lor, al conditiilor ocuparii lor !cerinte intelectuale si fizice, program de lucru, retributie, etc.". Astfel definita, analiza posturilor trebuie sa satisfaca cerinte precise$ - st fie sistematica, adica sa porneasca de la obiective clar definite si sa utilizeze metode si te,nici stiintifice& - sa prezinte situatia reala a posturilor la momentul efectuarii ei& - sa fie obiectiva si riguroasa& - sa se refere la elementele definitorii ale posturilor si nu la calitatile ocupantilor acestora& - sa se bazeze pe instruirea prealabila a persoanelor insarcinate sa faca cercetarea respectiva&

sa fie subordonata permanent unei viziuni cuprinzatoare asupra lantului mentionat obiective- activitati- atributii- sarcini si asupra ansamblului proceselor de munca din cadrul organizatiei" Analiza posturilor se finalizeaza cu descrierea posturilor si specificarea posturilor" #escrierea postului consta in prezentarea informatiilor esentiale privitoare la toate elementele ce caracterizeaza postul respectiv, pentru a furniza baza necesara evaluarii sale in continuare si, mai ales, pentru a oferi ocupantului sau si sefului acestuia cunostintele indispensabile indeplinirii corespunzatoare atributiilor prevazute. #escrierea postului trebuie sa fie completa, clara ,concisa si si contina$ - elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul sau!& - rolul si pozitia acestuia (descrierea globala a postului, natura sa ierar,ica, functionala, de stat ma or, subordonarea sa ierar,ica!& - atributiile ce-i revin, sarcinile de indeplinit si responsabilitatile pe care le incumba& - legaturile pe care trebuie sa le aiba in cadrul si in afara organizatiei" #escrierea postului se caracterizeaza in fisa postului sau fisa de descriere a postului care$ - #efineste rolul si contributia postului la realizarea obiectivelor organizatiei& - +onstituie baza contractului de munca al ocupantului" Specificarea postului se determina din descrierea acestuia si contine cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale, indispensabile ocuparii postului respectiv. *pecificarea postului deriva din analiza postului orientata spre persoana care urmeaza sa-l ocupe" Actiunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiente$ - -iscul bazarii pe calitatile persoanei care a ocupat anterior postul& - -iscul deformarii cerintelor postului in functie de calitatile persoanei care urmeaza sa-l ocupe& - .xces in descrierea calitatilor necesare ocuparii postului, ceea ce ingreuneaza sensibil demersul gasirii unei persoane cu asemenea calitati& - /ipsa de rigoare, folosirea unor formulari vagi (de exemplu, trebuie sa se preocupe, sa dovedeasca bune cunostinte, etc"!& - )ntroducerea in descrierea cerintelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu, limita de varsta!" Analiza posturilor, cu cele doua componente mentionate, trebuie sa fie focalizate prin urmatoarele obiective$ - *implificarea muncii , realizata primordial pe baza studiului metodelor de lucru& - *tabilirea standardelor de munca, realizata prin studiul timpului de munca (in primul rand 0"("0"- 0et,ods (ime 0easurement!& - *ustinerea celorlalte activitati componente ale 0"-"'" mentionate in capitolul 1 in sensul$ furnizarii datelor necesare planificarii resurselor umane& sustinerii recrutarii personalului pentru a fi mai eficace& asigurarii succesului selectiei si orientarii psi,oprofesionale in functie de criterii clare de referinta& furnizarii bazei pentru evaluarea obiectiva a performantelor individuale, pentru stabilirea obiectivelor dezvoltarii resurselor umane, pentru aprecierea de catre salariati a udiciozitatii optiunilor privind cariera profesionala" .xista mai multe tipuri de analiza ale posturilor$ - 1rientata asupra postului, finalizata cu descrierea postului&

1rientata asupra persoanei care urmeaza sa ocupe postul, finalizata cu specificarea postului& - +ombinata& - *trategica, concentrata asupra dinamicii postului, adica asupra, modificarii acestora produse sub impactul procesului te,nologic, al sc,imbarilor in societate, etc"" Procesul de analiza a postului cuprinde urmatoarele etape in viziunea lui )" )vancevic, si 2"3luec4 (op" cit"! $ - Analiza structurii organizatorice& - *tabilirea modului de folosire a informaaiilor specifice analizei posturilor& - *electarea posturilor ce vor fi supuse analizei& - +olectarea datelor si analiza lor& - %regatirea descrierii postului& - %regatirea specificarii postului& - 5olosirea informatiilor rezultate din etapele precedente pentru proiectarea postului& - Aplicarea proiectarii postului& (ultimele doua etape sunt specifice proiectarii postului care constituie obiectul sub capitolului urmator !" $etode de analiza a posturilor folosite frecvent sau recomandate in literatura de specialitate sunt $ - Analiza documentelor existente& - 1bservarea& - )nterviul& - +,estionarul pentru analiza postului& - +,estionarul %A6 (%osition Anal7sis 6uestionnaire! pentru analiza postului elaborat la 'niversitatea %urdue- *'A, contine 198 intrebari si este completat de catre analistul postului, care decide daca o anumita cerinta la care se refera o intrebare este importanta sau nu in implinirea sarcinilor de munca ce revin postului& - 0etoda incidentelor critice, dezvoltata de 9" 5lanagan, permite obtinerea informatiilor despre post in termeni comportamentali (incidentul critic este o situatie particulara, pozitiva sau negativa, in comportamentul persoanei care ocupa postul sau in performantele acesteia& comportamentele critice sunt observabile si masurabile, putand furniza indicii pretioase pentru evaluarea performantelor!& - (e,nici de reprezentare grafica a fluxurilor informationale (sc,eme bloc, diagrame de rutina , sc,ema A*0. a fluxului informational, sc,ema verticala *+10 a fluxului informational! care ofera indicii privind implicarea unui post in fluxurile informationale specifice diferitelor lucrari ce-i revin" - Analiza functionala a posturilor, care extinde aria de referinta, ocupandu-se nu numai de caracteristicile mentionate mai sus ale postului (rol, pozitie, atributii, etc"!, ci ssi de instructiuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abilitati necesare , standarde de performanta , cerinte de pregatire a anga atilor etc"" PROIECTAREA POSTURILOR Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formeaza continutul specific al posturilor , metodele de munca folosite in cadrul acestora, precum si

relatiile de munca ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizatiei sau in exteriorul acesteia. %roiectarea posturilor trebuie astfel realizata incat sa asigure $ - imbinarea ec,ilibrata a elementelor te,nologice cu cele psi,osociologice& - evitarea specializarii excesive care determina scaderea satisfactiei in munca& - imbunatatirea performantelor in munca prin sc,imbarea adecvata a continutului muncii& - stimularea aparitiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor" Procesul proiectarii posturilor cuprinde urmatoarele etape$ - definirea detaliata a sarcinilor de munca individuale& - stabilirea metodei de munca indicata pentru realizarea fiecarei sarcini& - combinarea sarcinilor de munca individuale in posturi pozitionate in structura organizatorica" Abordarile specifice ale proiectarii posturilor, evidentiate in literatura sunt$ a) Abordarea clasica, conturata pe baza lucrarilor lui 5" (a7lor, 5" 3ilbret, si /ilian 3ilbret,, care se caracterizeaza prin $ - determinarea precisa a sarcinilor si a succesiunii operatiilor& - aplicarea principiului economiei miscarilor& - divizarea muncii in elemente de munca bine individualizate& - determinarea timpilor standard pentru indeplinirea sarcinilor si operatiilor" b) Abordarea bazata pe caracteristicile postului, dezvoltata de 9" :ac4man si 1" 1ld,am;1< si care vizeaza patru grupe de variabile$ 1. aracteristicile principale ale postului, ca intrari: - varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor& - identitatea sarcinii (gradul in care postul presupune unitati de munca complete, sarcini de sine statatoare!& - importanta sarcinii& - autonomia& - feedbac4-ul propriu (masura in care postul ofera ocupantului informatii asupra propriilor performante!& !. "ezultatele personale si rezultatele muncii, ca iesiri: - motivatia muncii& - calitatea performantei muncii& - satisfactia muncii& - absenteismul, fluctuatia, profilul" #. $tarile psihologice critice provocate de combinarea caracteristicilor postului: - importanta resimtita a muncii prestate& - responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii& - cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii" %. &ntensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului. c) Abordarea conceptuala a proiectarii posturilor"

*e realizeaza potrivit modelului din figura urmatoare$ 'igura #.1 0odelul conceptual al proiectarii posturilor"

$etodele folosite in proiectarea posturilor pentru imbunatatirea acesteia sunt$ - rotatia pe posturi$ trecerea anga atilor de pe un post pe altul in scopul reducerii monotoniei muncii& - largirea continutului muncii ( ob enlargement!, care consta in combinarea unor sarcini specializate in sarcini mai complexe, in largirea gamei de responsabilitati si in rotirea lucratorilor in efectuarea unor lucrari sau operatii diferite" 0etoda, destinata sa combata monotonia muncii si oferirea de satisfactii suplimentare in executarea sarcinilor, este aplicabila in cazul muncitorilor, avand insa posibilitati mult mai restranse de folosire in cazul personalului functionaresc& - imbogatirea continutului muncii ( ob enric,ment!, care priveste profunzimea acesteia si consta in sporirea autonomiei ocupantului unui post in ceea ce priveste alegerea cailor de efectuare a anumitor atributii, stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greseli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria munca& - combinarea largirii si imbogatirii continutului muncii& - formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertati, privind planificarea activitatii si organizarea ec,ipelor!& - proiectarea posturilor de inalta performanta" - Alte abordari$ programe de lucru flexibile (care convin salariatilor!& saptamana de lucru comprimata (mai multe ore pe zi in mai putine zile!& impartirea posturilor (intre anga ati cu umatate de norma!& munca la domiciliu" EVALUAREA POSTURILOR

%valuarea postului serveste determinarii complexitatii acestuia comparativ cu alte posturi si, pe aceasta baza, stabilirii &udicioase a nivelului salarizarii. .valuarea posturilor se face prin prisma unor factori de dificultate sau de recompensare, intre care se inscriu $ - +alificarea ceruta& - -esponsabilitatea pe care o presupune& - .fortul necesar a fi depus& - +onditiile de munca& - #ificultatea muncii& - Alti factori diversi= numarul de subordonati, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de actiune etc" (etodele de evaluare a posturilor se impart, dupa natura lor, in$ - 3lobale, non-cantitative, care urmaresc ierar,izarea posturilor pe baza unui numar redus de factori de evaluare& - Analitice, cantitative, care urmaresc ierar,izarea posturilor pe baza evaluarii lor riguroase in raport cu un numar mare de factori" a" $etoda ierar'izarii posturilor +onsta in plasarea posturilor intr-o anumita ordine, unele in raport cu altele, pe baza unei evaluari subiective a complexitatii lor, neexistand criterii clare, riguroase, de clasificare" 0etoda este subiectiva si inaplicabila in cazul existentei unui numar apreciabil de posturi diverse" b" $etoda clasificarii .ste similara cu cea precedenta, dar consta intr-o clasificare a posturilor pe grade, in functie de un grup de factori de evaluare numiti factori compensatori- calificare, experienta, indemanare si cunostinte, efort fizic, responsabilitate, conditii de munca etc"" )n sistemul de clasificare a posturilor, acestea sunt ierar,izate potrivit factorilor de evaluare$ posturile reale sunt comparate cu descrierile gradelor de nivel al posturilor teoretice si, in functie de rezultatul compararii, sunt incadrate la gradul corespunzator" c! $etoda compararii factorilor .ste o metoda cantitativa de ierar,izare a posturilor, a carei aplicare se face in urmatoarele etape$ - *electarea posturilor c,eie, reprezentative pentru diferitele categorii de posturi din cadrul companiei& - *tabilirea factorilor de evaluare-nivelul de calificare, efortul intelectual, efortul fizic, responsabilitate, conditiile de munca etc"& - )erar,izarea posturilor c,eie in functie de factorii respectivi (fiecare factor este evaluat in functie de importanta sa pentru fiecare post c,eie prin ranguri de la >1> la >n>& ierar,izarea posturilor se face pentru fiecare factor de evaluare in parte!& - )erar,izarea generala a posturilor evaluate, prin insumarea rangurilor diferitilor factori de evaluare pentru fiecare post evaluat, obtinandu-se un rang global al acestuia& - *tabilirea salariului de baza corespunzator fiecarui factor de evaluare in parte si, in functie de rangul global, a salariului fiecarui post c,eie (salariul de baza este ec,ivalent cu coeficientul de importanta acordat fiecarui factor de evaluare!" Avanta ul metodei consta in faptul ca se refera la un numar redus de posturi c,eie (standard! din cadrul organizatiei"

d" $etoda gradarii posturilor prin puncte %resupune urmatoarele actiuni succesive $ - *tabilirea grupei din care face parte postul evaluat& - 1bservarea desfasurarii muncii prestate de ocupantul postului si determinarea criteriilor de evaluare& - *tabilirea unei scari de gradare a conditiilor ce trebuie indeplinite de ocupantul postului respectiv, precum si a puncta ului corespunzator acestor conditii specifice& - *tabilirea numarului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit conditiilor sale specifice& - +ompararea acestui puncta cu cel al altor posturi din cadrul organizatiei si plasarea postului respectiv pe o scara a posturilor ierar,izate dupa puncta ele corespunzatoare lor" )ntre criteriile de evaluare folosite cel mai frecvent se inscriu$ nivelul de instruire, deprinderile de baza, educatia, calificarea, experienta, conditiile de munca, ambianta muncii (factorii de nivel fizic si social!" e! )n -omania este utilizata curent metoda analitica de evaluare a complexitatii lucrarilor, bazata pe ideea ca fiecare factor de evaluare luat in considerare are un numar de grade de complexitate, atribuindu-se un numar de puncte corespunzator gradului respectiv& prin insumarea punctelor stabilite pe fiecare factor si grad de complexitate, se obtine puncta ul general al lucrarii" *e trece apoi la intocmirea indicatoarelor de calificare, in functie de care se determina nivelul de calificare al anga atilor si ancadrarea lor pe categorii de salarizare"
Notiuni cheie

#efinirea functiilor %ost #efinirea posturilor 1biectiv 5unctiune Activitate Atributie *arcina -esponsabilitate +ompetenta Autoritate (competenta acordata! +ompetenta intrinseca )nfluenta %utere Analiza posturilor #escrierea posturilor 5isa postului 5unctie .valuarea complexitatii lucrarilor
Probleme propuse pentru re letie si !e"b#teri

%roiectarea posturilor -otatia pe posturi /argirea continutului muncii )mbogatirea continutului muncii 3rupa de lucru autonoma %ost de inalta performanta %rogram de lucru flexibil *aptamana de lucru comprimata 0unca la domiciliu .valuarea posturilor )erar,izarea posturilor +lasificarea posturilor +ompararea factorilor de evaluare )ndicator de calificare 3radarea posturilor prin puncte

1" )mportanta lantului de elemente de organizare obiective-functiuni=activitati-functiiatributii-sarcini" ?" Argumente in spri inul principiului corespondentei dintre autoritate si responsabilitate" @" %articularitatile pe care le imbraca analiza si proiectarea posturilor de conducere si de executie" 8" %rincipalele utilizari ale fisei postului" 5" -atiunile pentru care analiza si proiectarea posturilor trebuie ss preceada planificarea resurselor umane"

Analiza postului este esentiala pentru orice proces corect si eficient de recrutare si selectie,training sau chiar si pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi facuta punctual inaintea derularii acestor procese, dar este cu atat mai utila cu cat face parte dintr-o strategie coerenta de resurse umane si este actualizata in permanenta in functie de schimbarile din interiorul sau exteriorul organizatiei. Asa cum o mentioneaza si numele, este vorba despre o analiza a postului/ pozitiei/ jobului si NU a persoanei care ocupa postul. Acesta este un aspect esential de comunicat inainte si in timpul oricarui astfel proces de analiza pentru a evita distorsionarile firesti cauzate de emotia unei evaluari. In general, analiza postului are ca scop determinarea cerintelor specifice ale unui job fie atat din punctul de vedere al activitatilor necesare, cat si al standardelor de performanta cerute si, evident, al setului de competente relevant jobului respectiv.! "ezultatul final al analizei postului trebuie sa fie o #isa a postului cat mai completa si mai actualizata. $xista mai multe metode de lucru pentru analiza postului% &. 'etoda interviului structurat sau nu! cu ocupantii postului si cu manageri( ). 'etoda observarii( *. $eto!# chestion#rului structurat, cu intrebari deschise sau o combinatie de grila cu intrebari deschise!( +. 'etoda incidentului critic( ,. 'etoda selectarii informatiilor relevante din clasificari, documente, rapoarte etc. -e cele mai multe ori se recurge la ) sau * metode ale caror concluzii sunt cumulate pentru obtinerea unor rezultate cat mai complete. Astfel, se poate porni de la aplicarea unui chestionar structurat pe care trebuie sa il completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat/ discutat cu ocupantul in cadrul unui interviu, concluziile discutiei fiind supuse analizei si aprobarii de catre un manager. Atunci cand timpul o permite, se pot aduna date si din observarea activitatii celui care ocupa postul si parcurge cateva documente sau rapoarte generate de acesta pentru a se concluziona asupra altor activitati sirezultate specifice postului. .enul de interactiuni pe care le are ocupantul postului cu alte functionalitati, caracterul documentelor si cantitatea lor, procentul de interactivitate vs. munca individuala, toate acestea pot oferi informatii valoroase despre natura postului si indicatorii comportamentali de succes. Un proces eficient de analiza a postului ar trebui sa adune suficiente informatii despre urmatoarele aspecte% &. 'otivul pentru care exista pozitia respectiva in organizatie obiectivul pozitiei! ). /arcini si responsabilitati o analiza mai detaliata poate ajunge sa specifice si procentajul din activitatea zilnica pe care il ocupa respectivele sarcini/ responsabilitati, precum si efortul implicat, nivelul lor de complexitate, echipamentele utilizate, standardele ce trebuie respectate etc.! *. 'ediul de lucru informatiile din aceasta categorie sunt in special importante pentru joburile cu cerinte de efort fizic. 0 analiza a postului corecta trebuie sa includa orice mentiuni referitoare la conditii adverse/ dificile de lucru etc.! +. Instrumente si echipamente de asemenea un capitol cu relevanta deosebita in cazul joburilor care implica munca manuala, echipament de protectie etc.!

,. "elatii de colaborare cu cine si cat de des interactioneaza ocupantul postului, fie ca este vorba de persoane din interior sau din exterior etc.! 1. 2erinte competente generice si specifice, un capitol unde trebuie enumerate atat comportamentele dezirabile/ indicatorii de performanta, cat si cunostintele specifice necesare si suficiente pentru a performa la standardele medii cerute in jobul respectiv.! 3e baza rezultatelor analizei postului se pot elabora procese corecte de recrutare si selectie care vor urmari in mod specific aspectele cheie identificate!, procese de evaluare a performantei pe baza standardelor de performanta identificate!, procese de training si dezvoltare pe baza listelor de competenta specifice! etc.

m#p#re # competentelor

Procesul !e m#p#re # competentelor este acela prin care un individ/ o organizatie identifica si descrie competentele critice pentru succesul intr-un anumit job. 0 astfel de #n#li"# trebuie la modul ideal! elaborata pentru fiecare job din cadrul unei organizatii, rezultatele sale fiind esentiale pentru orice proces de evaluare, fie ca este folosita in procesele de recrutare, analiza a performantei sau dezvoltare etc. $xista mai multe mo!#lit#ti de mapare a competentelor, rezultatele lor adunate ducand la o imagine mai completa si corecta asupra setului specific de competente pentru fiecare post in parte. Astfel, se porneste de la i!enti ic#re# competentelor rele%#nte la nivel de organizatie cele pe care noi le-am denumit competente strategice/ generice, vezi articolul 2ompetentele! care in engleza sunt denumite 4core competencies5 competente centrale!, trecandu-se apoi la cele relevante pentru o anumita categorie de joburi/ o familie/ un set de joburi, ajungandu-se in final la cele specifice vezi si articolul 2ompetentele generice si cele specifice! definite avand in vedere caracteristicile unei anumite pozitii. In multe organizatii analiza continua de la acest nivel cu elaborarea seturilor de competente pe nivele de contributie astfel, este de asteptat ca managerul unui departament sa aiba un set similar de competente ca cele ale unui membru din departament, dar cu anumite nuante/ prioritizari diferite!. 3rocesul de m#p#re a competentelor nu este unul de care functia de 6" sa se poata achita singura. $l necesita implicarea celorlalte functionalitati din organizatie si presupune parcurgerea catorva et#pe esentiale% 1. Intele&ere# %i"iunii si misiunii or&#ni"#tiei si a modului in care acestea pot fi definite in termeni de comportamente de succes identificarea competentelor generice! 2. Intele&ere# #ctorilor !e succes specifici unui anumit job de cele mai multe ori acestia sunt definiti in termeni comportamentali!. Aceasta etapa implica utilizarea unui interviu structurat cu managerul pozitiei respective! prin care se analizeaza fiecare pozitie in parte. 3. Stu!iere# re"ult#telor et#pei !e #n#li"# si i!enti ic#re# competentelor speci ice, definirea competentelor in asa fel incat sa poata fi observate si masurate si stabilirea nivelelor dezirabile in functie de fiecare categorie de job( 3entru ca procesul de mapare a competentelor sa isi dovedeasca validitatea si utilitatea,re"ult#tele sale trebuie in permanenta #ctu#li"#te in functie de schimbari din cadrul organizatiei sau din contextul in care aceasta activeaza. 3rin utilizarea seturilor !e competente in cadrul proceselor de evaluare se vor putea identifica posibilele erori/ inadverente si vor putea fi corectate. Asadar, procesul de mapare a competentelor este util in%

1. De inire# #ctorilor c#re #si&ur# succesul intr-un anumit job competenta fiind inteleasa ca o colectie de indicatori de succes necesari pentru obtinerea rezultatelor asteptate!( 2. E%#lu#re# per orm#ntelor actuale si a nevoilor viitoare de dezvoltare ale persoanelor care ocupa anumite pozitii prin identificarea unui set si nivel ideal de competente si analizarea nivelului actual la care se afla o anumita persoana! 3. El#bor#re# scen#riilor !e succesiune in cadrul organizatiei vezi si 3lanul de succesiune!

4. Aloc#re# &r#!elor pentru compens#tii si bene icii pentru categorii de joburi si roluri specifice avand in vedere contributia pe care trebuie sa o aduca la succesul financiar al organizatiei! 5. Procesele !e recrut#re si selectie a aplicantilor pentru pozitii din cadrul organizatiei, prin facilitatea sistemului de intervievare pe baza competentelor.

Anda mungkin juga menyukai