Anda di halaman 1dari 21

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penyusunan penganggaran yang baik. Karena persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini menuntut perusahaan untuk beroperasi seefektif dan seefesien mungkin. Agar dapat menjalankan dan mengoperasikan organisasi yang besar dan komplek secara efesien maka pihak manajemen membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan sehubungan dengan aktivitas operasi perusahaan. Pengendalian manajemen adalah bagian dari siklus kejadian yang berkesinambungan. Dengan adanya anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran finansial. Sedangkan penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang digunakan dalam menentukan atau mempersiapkan anggaran tersebut. Perencanaan dalam menyiapkan anggaran sangatlah penting. Bagaimanapun juga jelas

mengungkapkan apa yang akan dilakukan dimasa mendatang. Pemikiran strategis disetiap organisasi adalah proses dimana manajemen berfikir tentang

pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang beroerientasi kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar, teknologi atau ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi. Pemikiran strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses integrasi keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi. Dengan adanya anggaran kita bisa merencanakan kebutuhan sehari-hari, kebutuhan jangka panjang, pembelanjaan, dan pengeluaran-pengeluaran lainnya agar kebutuhan tersebut dapat digunakan secara efesien dan optimal. Selain itu dengan adanya anggaran kita dapat merencanakan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam ukuran keuangan, serta mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan. Penganggaran mempunyai peran penting dalam perencanaan, pengendalian, dan

1|Page

pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi. Maka untuk melakukan penyusunan pengagngaran yang baik yang dapat membantu perusahaan memakai sumberdaya yang dimiliki secara efesien dan efektif akan dibahas pada makalah yang telah kami buat ini agar penyusunan anggaran dan efektivitasnya dalam peningkatan kinerja dapat berguna secara optimal. Anggaran adalah salah satu alat utama dalam pengendalian dan juga alat untuk mengukur sejauh mana performance setiap manajer. Selain itu anggaran dapat dijadikan alat untuk menyelaraskan dan mengkoordinasikan serta mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan. Atau dengan kata lain anggaran adalah alat yang digunakan untuk mengatur orang-orang yang berada dalam perusahaan. Maka dari itu penyusunan pengganggaran sangat penting dipelajari sebagai salah satu alat utama yang digunakan dalam sistem pengendalian manajemen.

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian dalam latar belakang masalah, berikut ini adalah Rumusan Masalah yang akan dibahas dalam Makalah ini: 1. Apa penjelasan dari hakekat anggaran? 2. Bagaimana proses penyusunan anggaran? 3. Jelaskan dari aspek penyusunan anggaran? 4. Jelaskan teknik kuantitatif anggaran?

1.3 batasan masalah 1. hakekat anggaran 2. proses penyusunan anggaran 3. aspek penyusunan anggaran 4. teknik kuantitatif anggaran 1.4 tujuan masalah Untuk mengetahui lebih dalam tentang materi penyusunan anggaran.

2|Page

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Hakikat Anggaran Proses penetapan anggaran (budgeting) merupakan rangkaian proses pengendalian manajemen. Program kerja yang merrupakan keluaran dari proses perencanaan strategis akan dijabarkan ke dalam rencana jangka pendek yaitu anggaran.pengertian anggaran menurut para ahli, Alimansyah dalam buku Kamus Istilah Akuntansi, adalah sebagai berikut: Anggaran (budget) adalah penjabaran rencana ke dalam jangka kuantitatif, tiap rencana yang menyangkut keuangan, digunakan sebagai taksiran serta untuk mengawasi dan mengendalikan pelaksanaan dikemudian hari, tiap rencana yang sistematis untuk penggunaan tenaga kerja, bahan-bahan dan faktor-faktor produksi lainnya, rencana pengeluaran dan penerimaan pemerintah dikemudian hari dalam jangka waktu satu tahun. (2002; 167),

Sedangkan

menurut

Supriyono

dalam

buku

Sistem

Pengendalian

Manajemen, anggaran adalah: Anggaran adalah rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran-ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan moneter, mengenai perolehan dan penggunaan sumber-sumber organisasi beserta pusat-pusat pertanggungjawabannya untuk jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun.(2000; 43),

Adapun pengertian anggaran menurut Ellen Christina, M. fuad, Sugiarto, Edy Sukarno dalam buku Anggaran Perusahaan Suatu Pendekatan Praktis adalah: Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dinyatakan dalam bentuk moneter yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk jangka waktu (periode) tertentu di masa yang akan datang.(2002; 1)

3|Page

Sehingga pengertian anggaran secara umun adalah rencana untuk periode maksimal satu tahun yang telah dinyatakan dalam satuan kuantitatif dan bersifat keuangan. Anggaran tahunan dapat pula dibagi-bagi menjadi anggaran bulanan, kwartalan, atau semesteran. Luasnya kewenangan suatu unit kerja dapat pula dilihat dari seberapa besar anggaran yang telah disetujui dikelola dalam unit kerja tersebut.

1. Perbedaan anggaran, rencana strategis dan prediksi a) Anggaran Anggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi direncanakan untuk anggaran dalam waktu satu tahun yang menyatakan pendapatan dan beban . Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran, anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut: Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain uang. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggungjawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu. Secara berkala kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.

b) Perencanaan strategis Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan

program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang dialokasikan ke setiap program selama
4|Page

beberapa tahun ke depan. Karakteristik perencanaan strategis, diantaranya : Periode beberapa tahun. Mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja. Terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain.

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.

Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

c) Prediksi Prediksi merupakan suatu perkiranaan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Karakteristik prediksi, yaitu : Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. Untuk periode kapanpun. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan. Prediksi tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
5|Page

Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan. Prediksi tidak dianalisa secara formal maupun berkala.

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi; dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis. Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selama sama dengan anggaran yang direvisi.

6|Page

2. Isi dari anggaran a) Anggaran (budget) penerima Anggaran penerima dibuat dari perencanaaan unit yang akan dijual dikalikan dengan harga yang diharapkan semua elemen-elemen dalam anggaran laba. Anggaran penerima adalah sangat penting, tetapi juga mengandung unsur ketidakpastian dari setiap perusahaan berbedabeda dan tingkat ketidakpastian pada perusahaan yang sama juga berbeda disetiap waktu. b) Anggaran (budget) bauay produksi dan biaya pokok penjualan Meskipun biaya material dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang terdapat dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak dapat dijalankan dalam praktik karena rincian mengenai biaya-biaya tersebut tergantung pada produk campuran yang dihasilkan. Dalam hal ini, standar biaya material dan biaya tenaga kerja langsung dari perencanaan tingkat penjualan ditunjukkan di dalam anggaran. Namun demikian, biaya pokok penjualan dilaporkan dalam anggaran adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan terjual. c) Beban penjualan Adalah beban yang terjadi untuk menghasilkan penjualan. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

d) Beban umum dan administrasi Merupakan beban staff yang ada di pusat dan cabang atau unitunit bisnis. Beban ini tergolong discretionary expenses, meskipun ada beberapa bagian yang tergolong dalam engineered expenses.
7|Page

e) Beban riset dan pengembangan Salah satu pendekatan penetapan biaya riset dan pengembangan adalah jumlah total. Pendekatan lain adalah dengan menghasilkan jumlah total dengan menghitung keseluruhan rencana pengeluaran yang disetujui untuk setiap proyek yang disetujui, ditambah bantuan untuk kerja yang sepertinya dipikul walaupun tidak dapat

diidentifikasi. f) Pajak pendapatan Beberapa perusahaan tidak memasukkan pajak pendapatan dalam persiapan anggaran unit-unit bisnis. Hal ini karena kebijakan pajak ditentukan oleh pusat.

3. Anggaran-anggaran lain a) Anggaran modal (Capital Budget) Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui ditambah jumlah untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang terdapat dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, atau utang usaha. Anggaran laporan arus kas menunjukan uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber luar lain.

b) Anggaran neraca (Budgeted balance sheet) Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusankeputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat

8|Page

pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian

c) Anggaran arus kas (Budgeted cash flow statement) Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjaman atau sumbersumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

d) Manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective) Dalam tujuan keuangan, di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu; membuka kantor penjualan baru,

memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali pegawai, memasang sistem komputer baru, perusahaan membuat sasarannya dan seterusnya. Beberapa menjadi eksplisit. Proses

melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literature. Tujuan dari setiap pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan non keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.

9|Page

Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagaian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis buku teks atau artikel di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen. MBO dan penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.

2.5 Kegunaan Anggaran Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.

1.

Menyelaraskan dengan Rencana Strategis Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.

2.

Koordinasi Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,

10 | P a g e

baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencanarencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. 3. Penugasan tanggung Jawab Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. 4. Dasar untuk evaluasi Kinerja Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab organisasi. 5. Prinsip-prinsip anggaran Transparansi dan akuntabilitas anggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang dianggarkan. 6. Disiplin anggaran Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan belanja yang dianggarkan merupakan batas tertinggi pengeluaran. Dapat disimpulkan bahwa pengguna setiap pos anggaran harus sesuai dengan kegiatan yang diusulkan. 7. Efisiensi dan efektivitas anggaran Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan asas efisiensi, tepat guna, tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat dipertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan dengan

11 | P a g e

sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan pendapatan perusahaan,

2.2 Proses Penyusunan Anggaran

1. Departemen anggaran Departemen anggaran, yang secara umum (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat menangani arus kas informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan bebrapa fungsi sebagai berikut: Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran. Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi tentang perekonomian). Memastikan bahwa informasi disamapikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait. Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kapada manajer senior. Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut. Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eseloneselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran). Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,

menginterpretasikan hasilnya, dan membuat untuk manajer senior. 2. Komite anggaran

laporan ringkasan

Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, Chief Excecutif Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial

12 | P a g e

Officer (CFO). Dibeberapa perusahaan CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite ini meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversivikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Namun, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

3. Penerbitan pedoman Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategi tahun pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran. Jika perusahaan tidak memiliki rencana strategis, maka manajer perlu memikirkan masa depan dengan cara yang disarankan pada Bab 8 sebagai dasar untuk penyusunan anggaran. Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manjer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran ialah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran untuk semua manajer. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsi inflansi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu

13 | P a g e

seperti upah; kebijakan korporat tentang berapa banyak pegawai yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu. Dalam hal ini staf anggaran mengembangkan pedoman dan

manajemen senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini ke seluruh organisasi. 4. Proposal anggaran awal Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu staf mereka, menyusun permintaan anggaran. Karena kebanyakan pusat pertanggungjawaban akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, personel, dan sumber lain yang sama yang sudah terjadi, anggaran ini didasarkan pada tingkat yang ada yang dimodifikasi tergantung pedoman. Perubahan kinerja tingkat sekarang dapat dikategorikan sebagai : a) Perubahan kekuatan eksternal Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi seperti akibatnya terhadap volume penjualan (contoh : pertumbuhan yang diharapkan pada permintaan lini produk). Perubahan yang diharapkan pada harga beli barang dan jasa. Perubahan yang diharapkan pada tairf pekerja. Perubahan yang diharapkan pada kegiatan biaya tak terukur (seperti pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan

administrasi). Perubahan harga jual. Sering sama dengan jumlah biaya yang berhubungan, yang mengasumsikan bahwa perubahan biaya dapat ditutupi harga jual karena perubahan yang sama akan mempengaruhi pesaing. b) Perubahan kebijakan dan praktik internal
14 | P a g e

5. Negosiasi

Perubahan biaya produksi, merefleksikan alat dan metode baru. Perubahan biaya tak terukur, didasarkan pada perubahan yang sudah diantisipasi pada kapasitas kerja. Perubahan pembagian pasar dan produk campuran.

Penyusunan anggaran mendiskusikan anggaran yang diajukan dengan atasannya. Ini inti dari proses tersebut. Atasan menempatkan dirinya untuk menilai keabsahan setiap penyesuaian. Biasanya

pertimbangan yang mengatur adalah kinerja pada tahun anggaran, merupakan perkembangan yang melampaui kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu, harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui. 6. Tinjauan dan persetujuan Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, kemudian dianalisis dan diperiksa, analis mengumpulkan potongan potongan tersebut bersama sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, Apakah pusat layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.

Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.Hal ini terjadi pada bulan desember, tepat sebelum awal tahun anggaran

7. Revisi anggaran

15 | P a g e

Pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Ada dua jenis umum revisi anggaran : a) Prosedur menyediakan suatu uodate anggaran secara sistematis. b) Presedur yang memperbolehkan revisi dibawah keadaan khusus. Bila revisi anggaran hanya terbatas pada keadaan tak biasa, revisi perlu direviw kembali. Secara umum izin untuk merevisi sulit didapat dapat dikatakan revisi. 8. Anggaran kontinjensi Anggaran kontinjensi atau anggaran darurat, yang

mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran, anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.

2.3 Aspek Perilaku Anggaran Berikut pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi, sebagai berikut : 1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, pedekatan dalam penyusunan anggaran, yaitu : a) Top Down Manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Manajer pada tingkatan organisasi yang lebih mudah tidak dilibatkan dalam penyusunan anggaran, tinggal melaksanakan. Proses penyusunan anggaran top down mendorong kurangnya komitmen para manajer di tingkat pelaksana karena tidak dilibatkan dalam proses penetapan angka-angka anggaran. b) Bottom Up Manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Setiap unit kerja diberikan

16 | P a g e

kesempatan

untuk

mengajukan

usulan

pembuatan

anggaran.

Pendekatan ini kemungkinan besar akan mendorong komitmen para manajer untuk mencapai tujuan anggaran. Keterlibatan dalam penyusunan anggaran secara psikologis dapat meningkatkan rasa memiliki yang tinggi terhadap tujuan perusahaan. Namun kalau tingkat partisipasi sangat tinggi dan manajer tingkat menengah dan bawah diberikan kewenangan sangat luas, juga beresiko sulitnya manajemen puncak untuk mengusulkan target-target yang diinginkan. Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab, yan merupakan pendekatan bottom up. Tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tingi, yang merupakan pendekatan top-down. 2. Tingkat kesulitan dari target anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis. a) Jika target anggaran terlalu sulit, manajer mungkin mengambil tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. b) Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para maneajer untuk terlibat dalam manipulasi data. c) Anggaran laba yang sangat sulit dicapai mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. d) Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai target, ada sikap positif dalam perusahaan. e) Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat mengungkapkan target laba kepada pihak eksternal. 3. Keterlibatan manajemen senior

17 | P a g e

Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar sistem anggaran menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen dari hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi anggaran.

2.4 Teknik Penyelesaian masalah dalam Penyusunan Anggaran

1. Simulasi Simulasi adalah matode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulator. 2. Estimasi probabilitas Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Anggaran pada awalnya disusun menggunakan distribusi probabilitas dan bukannya estimasi titik. Komite anggaran akan menyetujui sejumlah distribusi probabilitas, dan bukannya angka tertentu.

18 | P a g e

19 | P a g e

BAB III PENUTUP

20 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA

1.

Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.

2.

Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

3.

Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

4. http://learnourworld.wordpress.com/2011/08/24/penyusunan-anggaran/

21 | P a g e