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CHUN WEI CHOO

. A RGANIZAO
DO
CONHECIMENTO
Como as organzaes
usam a nformao para crar sgniflcado,
construr conhecmento e
tomar decses
d1t r
Na literatura acadmica e profissional do
campo da administrao, considera-se de
primordial importncia o gerenciamento da
informao que cria significado e constri
conhecimento para a tomada de decises. Esse
tema, de natureza complexa e multidis-
ciplinar, ultrapassa a rea administrativa para
estender-se da cincia da computao e
da cincia da informao em sua esfera
autnoma, dentre outras. Sua caracterstica
de muitas facetas constitui grande desafio para
os autores que o abordam, pois, provenientes
de reas diversas, impossvel para eles
envolver-se com a profundidade e/ou a abran-
gncia devidas. Por isso, so raras as obras
sobre a questo do conhecimento organi-
zacional que conseguem reunir as contribui-
es de vrias reas num referencial comum.
O lanamento no Brasil de The Knowing
Organization, do professor Chun Wei Choo,
de valor inestimvel para os profissionais e
pesquisadores que se dedicam prtica e ao
estudo das organizaes contemporneas.
Tambm aqui elas se deparam com a urgncia
de usar de forma eficiente a informao e o
conhecimento para garantir a competitividade
nos ambientes dinmicos em que atuam.
Este livro vai fundo na explorao das
conexes da gesto da informao e do
conhecimento com o processo decisrio e a
aprendizagem organizacional. De maneira
elegante e com muita competncia, o autor
demonstra sua erudio ao integrar perspec-
tivas das novas realidades organizacionais que
de costume so focalizadas isoladamente.
Ricardo R. Barbosa
Professor titular do Departamento de
Teoria e Gesto da Informao -
Escola de Cincia da Informao,
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
Os leitores esto convidados a visitar o website do autor em
http://choo.fis.utoronto.ca, onde podero encontrar mais
informaes relacionadas com os temas deste livro.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Choo, Chun Wei, 1953-
A organizao do conhecimento : como as organizaes
usam a informao para criar significado, construir conhecimento
e tomar decises I Chun Wei Choo ; traduo Eliana Rocha. -
So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2003.
Ttulo original : The knowing organization.
Bibliografia.
ISBN 85-7359-341-5
1. Comunicao organizacional 2. Comportamento organi-
zacional 3. Processo decisrio 4. Sistema de informao gerencial
5. Sociologia do conhecimento I. Ttulo. II. Ttulo : Como as
organizaes usam a informao para criar significado, cons-
truir conhecimento e tomar decises.
03-5252
CDD-658.45
ndice para catlogo sistemtico:
1. Comunicao : Comportamento organizacional :
Administrao de empresas 658.45
\bitar o ;1-ebsire do autor em
Kie podero encontrar mais
:xn os !<'.mas deste li\To.
:dopo na Publicao (CIP)
do LilTil. SP. Brasil)
cmen10 : .:orno as organizaes
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"2ulo. 2003.
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J L Ttulo. II. Ttulo : Como as
para criar significado, cons-
ises.
CDD-658.45
ilogo sistemtico:
ll'UIIlCnto organizacional :
mpre5.'.lS 658.45
A ORGANIZA
DO CONHECIMENTO
Como as organizaes usam a informao
para criar significado, construir conhecimento
e tomar decises
CHUN WEI CHOO
Traduo: Eliana Rocha
editora
111111111111111111111111111111111111 llll
000041
,-. I
AV DR XJN) BAPTISTA RANGEL 50
TEL. (012) 522-2499 - Fax (012) 522-4786
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Editor: Marcus Vinicius Barili Alves (vinicius@sp.senac.br)
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Coordenao de Produo Editorial: Antonio Roberto Bertelli (abertell@sp.senac.br)
Superviso de Produo Editorial: Izilda de Oliveira Pereira (ipereira@sp.senac.br)
Preparao de Texto: Luiz Guasco
Reviso de Texto: Letcia Castelo Branco
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Capa: Joo Baptista da Costa Aguiar
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1998 by Oxford University Press, Inc.
This translation of The Knowing Organization, originallly published in English in 1998, is
published by arrangement with Oxford University Press, Inc.
Esta traduo do livro The Knowing Organization, originalmente publicado em ingls em 1998,
foi publicada sob contrato com a Oxford University Press, Inc.
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isp.senac.br)
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[h:i, rfolha@sp.senac.br)
-CEPOJ326-010
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originallly published in English in 1998, is
~ Press, Inc.
on. originalmente publicado em ingls em 1998,
r s ~ Press. Inc.
SUMRIO
7 Nota do Editor
9 Apresentao edio brasileira
Silvio Popadiuk
15 Agradecimentos
17 Prefcio
27 Captulo 1. A organizao do conhecimento - uma
viso holstica de como as organizaes usam a
informao
63 Captulo 2. Como ficamos sabendo - um modelo de
uso da informao
121 Captulo 3. A administrao da ambigidade - as organi-
zaes como comunidades criadoras de significado
179 Captulo 4. A administrao da aprendizagem - as
organizaes como empresas geradoras de conhecimento
253 Captulo 5. A administrao da incerteza - as organiza-
es como sistemas de tomada de decises
327 Captulo 6. A organizao do conhecimento I - teoria
e processo
381 Captulo 7. A organizao do conhecimento II - como
equilibrar tenses e administrar a informao
423 ndice Geral
NOTA DO EDITOR
Na dinmica e mutvel "sociedade do conhecimento" deste incio
de sculo, a organizao do conhecimento exerce papel central e absolu-
tamente decisivo. Ao propiciar a capacidade organizacional de lidar com
informaes, ela faz sustentvel a empresa e lhe d condies de desenvol-
ver-se em permanente disposio para aprender e inovar.
A anlise extensa e acurada dessa capacidade o tema do livro de
Chun Wei Choo, publicado originalmente pela Oxford University Press
de Nova York. Professor da Faculdade de Cincias da Informao na Uni-
versidade de Toronto, no Canad, o autor baseou-se, ao escrever A organi-
zao do conhecimento, na experincia de anos de discusses e estudos com
os alunos e tambm na estimulante troca de idias proporcionada por um
grupo informal de debates sobre gerenciamento da informao. Desse
modo, o aberto intercmbio de conhecimentos que aqui preconiza para a
organizao serviu-lhe de parmetro na composio da obra.
mais um trabalho importante que o Senac So Paulo traz para o
grande pblico do pas interessado em aprimorar a administrao.
APRESENTAO
EDIAO BRASILEIRA
Todo ser humano pode ser entendido como dotado de trs dimen-
ses psquicas: a do conhecimento, a das emoes e a das sensaes. Todas
as organizaes so constitudas de seres humanos. Portanto, as trs di-
menses devem permear os processos presentes nessas organizaes. Mas
um dos grandes problemas que o homem, de maneira geral, tem apenas
uma das dimenses mais desenvolvida em si, devido a um conjunto de
fatores de carter sociocultural que interferiram na formao de sua per-
sonalidade. Isso provoca um desequilbrio no seu processo de tomada de
deciso. Surgem ento decises que, completamente racionais, emocio-
nais ou mesmo situacionais, nem sempre se revelam as mais apropriadas,
de acordo com o momento. O impacto da deciso pode refletir-se numa
outra pessoa ou num grupo cuja dimenso psquica de tomada de deciso
diferente da que moveu o decisor. Da advm os conflitos.
Como professor de disciplinas relacionadas com o estudo das formas
de conceber ambientes informacionais nas organizaes, em que procuro
apresentar aos alunos abordagens para pensar a iriformao no contexto de
agregao de valor ao processo no qual se inserem, tenho tido a oportunida-
de de utilizar uma ampla lista de autores nacionais e estrangeiros. Isso exige
que constantemente sejam identificadas novas correntes de pensamento.
No primeiro semestre de 2002 descobri o livro do professor Chun
Wei Choo, ainda na sua verso em ingls - The Knowin9 Or9anization: how
Or9anizations Use lrgormation to Construct Meanin9, Create Knowled9e and Make
Decisions.
A abordagem do professor causou-me forte impacto. Pela primeira
vez eu estava diante de um contexto terico que avalia a informao sob o
ponto de vista do comportamento humano, envolvendo as trs dimenses
referenciadas no incio deste texto: a cognitiva, a emocional e a situacional.
10
A organizao do conhecimento
Existe uma linha filosfica - a do quarto caminho - para a qual o
homem somente pode se conhecer (conhece-te a ti mesmo) se compreender
que composto de pelo menos trs ncleos que agem de forma interliga-
da. Para essa corrente filosfica, o homem uma mente funcionando em
estado emocional e com um conjunto de movimentos de estrutura com-
plexa. Um input em qualquer dos seus trs ncleos desencadeia algum
tipo de reao nos outros dois. Em outras palavras, impossvel que esses
trs ncleos possam trabalhar isoladamente.
O professor Chun Wei Choo foi feliz na abordagem porque, conhe-
cendo ou no a vertente filosfica relativa ao autoconhecimento humano,
conseguiu refletir a base desse conhecimento em sua obra.
Como a informao , em essncia, a matria-prima do cotidiano
do ser humano -para isso ele tem os cinco sentidos, que captam as men-
sagens do ambiente-, ela tambm deve passar pelo crivo dos trs ncleos,
traduzidos na obra do professor como a cognio, a emoo e a situao.
O profissional ou a organizao que entende que isso assim dispe
de um rico material para alavancar a gerao de conhecimento e aprimo-
rar o processo de tramitao de informaes, compreendendo as razes
pelas quais, em determinados momentos, sofre interrupes ou delon-
gas, muitas vezes devido aos humores de alguns, trazendo-lhe, por conse-
qncia, algum tipo de prejuzo pessoal ou organizacional. O leitor, ao
aprofundar-se na anlise, verificar que existem outros conceitos tambm
importantes para compreender a iriformao.
Em complemento trade bsica, o professor Chun Wei Choo dis-
cute o uso da informao num contexto holstico. Analisa e compara as
principais formas pelas quais uma organizao usa a informao estrategi-
camente, de maneira que tenha sentido, para estabelecer uma mudana no
ambiente; discute a criao de conhecimentos necessrios aos processos
de inovao e as tomadas de deciso que refletem aprendizagens do passa-
do, adaptadas s novas situaes.
So examinadas a estrutura e a dinmica da informao de trs pers-
pectivas: a) sense makin9, a criao de significados; b) knowled9e creation, a
construo do conhecimento; c) decision makin9, a tomada de deciso.
:r:...a-.za.::: :::::i conhecimento
a do quano caminho - para a qual o
conhece-te a ti mesmo) se compreender
ncleos que agem de forma interliga-
omem uma mente funcionando em
to de movimentos de estrutura com-
>eus trs ncleos desencadeia algum
utras palavras, impossvel que esses
arnente.
oi feliz na abordagem porque, conhe-
lativa ao autoconhecimento humano
'
!cimento em sua obra.
incia, a matria-prima do cotidiano
s cinco sentidos, que captam as men-
passar pelo crivo dos trs ncleos,
lO a cognio, a emoo e a situao.
:>que entende que isso assim dispe
gerao de conhecimento e aprimo-
>rmaes, compreendendo as razes
entos, sofre interrupes ou delon-
s de alguns, trazendo-lhe, por conse-
iSOal ou organizacional. O leitor, ao
ue existem outros conceitos tambm
1rmaao.
ica, o professor Chun Wei Choo dis-
exto holstico. Analisa e compara as
usa a informao estrategi-
lo, para estabelecer uma mudana no
necessrios aos processos
(Ue refletem aprendizagens do passa-
dinmica da informao de trs pers-
: significados; b) knowledge creation, a
rion making, a tomada de deciso.
Apresentao edio brasileira 11
A criao de significados relaciona-se com a captao de mensagens
sobre o ambiente. necessrio identificar o que acontece, dar sentido aos
acontecimentos e, posteriormente, desenvolver uma interpretao comum
para direcionar uma ao, uma deciso.
A construo do conhecimento , em essncia, o adequado relacio-
namento do conhecimento tcito e do conhecimento explcito pessoal ou
organizacional, visando a criao de mais conhecimentos.
A tomada de deciso etapa natural depois da criao de significados
e da construo do conhecimento. Nesse momento, definem-se as alterna-
tivas possveis para tomar a deciso que, em tese, deveria envolver as trs
dimenses do psiquismo humano, contribuindo para minimizar conflitos
tanto para o decisor quanto para o grupo sujeito tomada de deciso.
Estas breves palavras de apresentao da obra do professor Chun Wei
Choo expem superficialmente o valor de seu contedo e qualidade. Por
essa razo, deixo ao leitor a iniciativa de procurar o que de rico h nela e
que, tenho certeza, trar grandes contribuies para a sua atuao no s na
organizao como no plano pessoal, ao buscar compreender seus pares.
Permeado por citaes de dezenas de outros estudos desenvolvidos
por pesquisadores que se conectam com o tema, este livro permitir ao
leitor ou pesquisador identificar vertentes suscetveis de gerar mais traba-
lhos de carter acadmico ou tcnico-profissionais.
Fico feliz de ver o livro traduzido para o portugus e gostaria que
fosse utilizado por todos aqueles que disseminam conhecimentos a respei-
to da iriformao. Tenho certeza absoluta de que a sua contribuio ser
diferenciada, no meio acadmico e no empresarial, contribuindo para a
agregao de valor a um tema sempre atual: a gesto do conhecimento.
Um agradecimento especial deve ser feito ao Senac de So Paulo,
que tem contribudo de forma elogivel na gerao de uma cultura volta-
da para o aprendizado, do ponto de vista de formao tcnico-profissional
e do ponto de vista acadmico. O Senac entendeu o seu papel na socieda-
de e cada vez mais o exerce com sucesso.
Puf. Dr. Silvio Popadiuk
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Programa de P6s-graduao cm Administrao de Empresas
A minha esposa, Bee Kheng,
e a nossos filhos, Ren Mine Ren Ee.
AGRADECIMENTOS
Enquanto pesquisava e preparava este livro, o autor teve a sorte de
contar com aconselhamento e estmulo de muitas pessoas generosas. Na
fase de germinao da obra, a professora Ethel Auster, da Faculdade de
Estudos da Informao, na Universidade de Toronto, alimentou o cresci-
mento das idias que acabaram compondo este volume e, medida que o
livro progredia, continuou a oferecer orientao e apoio. Sou grato ao
professor Tom Wilson, da Sheffield University, que gentilmente me en-
viou cpias de seus recentes artigos, relatrios e apontamentos de pales-
tras; aArt Kleiner, por seu trabalho sobre planejamento do cenrio; a Karl
Sveiby, por uma curta mas estimulante troca de correspondncia eletr-
nica sobre o conhecimento nas organizaes; e a Rhoderick van der Wyck,
pela cpia de sua tese de mestrado sobre planejamento estratgico no
grupo de empresas holandesas subsidirias da Shell. Muitas partes do li-
vro se beneficiaram direta ou indiretamente das discusses do grupo
Promise da Faculdade de Estudos da Informao, um grupo informal de
, debates sobre gerenciamento da informao, composto por meus alunos
de doutorado Brian Detlor e Don Turnbull, pelo professor visitante Ricardo
Barbosa, pela professora Ethel Auster e pelo autor. Dois outros doutoran-
dos, Marija Dalbello-Lovic e Chris Halonen, leram e comentaram o ma-
terial dos dois ltimos captulos. Tenho um imenso dbito de gratido
para com trs assistentes, alunos da graduao, que trabalharam comigo
na pesquisa e preparao do livro: Gillian Clinton, David McKenzie e
Elizabeth Chang. Nos ltimos anos, por meio de seus estudos e discus-
ses, meus alunos na Faculdade de Estudos da Informao ajudaram a
formular vrias das idias apresentadas aqui. A equipe da biblioteca da
faculdade foi absolutamente herica ao atender a meus pedidos de livros e
documentos. Sem sua ajuda, a pesquisa teria sido muito mais difcil. Final-
mente, deixo um agradecimento especial a Ken MacLeod, meu editor na
16
A organizao do conhecimento
Oxford University Press em Nova York, pelo entusiasmo com que apoiou
este projeto e por entender to bem as presses que enfrenta um prof es-
sor de faculdade que ao mesmo tempo tenta ensinar, orientar, conduzir
pesquisas e escrever um livro. Minha esperana que esta obra contribua
para a compreenso da informao e das organizaes, pois no haveria
meio mais apropriado de expressar minha gratido.
A organizao do conhecimento
rk, pelo entusiasmo com que apoiou
as presses que enfrenta um profes-
tpo tenta ensinar, orientar, conduzir
esperana que esta obra contribua
e das organizaes, pois no haveria
ninha gratido.
PREFCIO
Se a histria recente um indcio, um tero das empresas que cons-
tam da lista das quinhentas maiores da Fortune ir desaparecer nos prxi-
mos cinco anos. No entanto, existem organizaes que esto em atividade
literalmente h um sculo e continuam prosperando dcada aps dcada.
Essas empresas sobreviveram no apenas graas a seu tamanho ou sua boa
sorte. Muitas delas demonstraram capacidade de se adaptar s constantes
mudanas, de inovar continuamente e de tomar decises que as levam em
direo a seus objetivos. A anlise dessas capacidades organizacionais o
tema deste livro.
O que uma organizao do conhecimento? Em um primeiro n-
vel, a organizao do conhecimento aquela que possui informaes e
conhecimentos que a tornam bem informada e capaz de percepo e
discernimento. Num nvel mais profundo, a organizao do conhecimen-
to possui informaes e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem,
permitindo-lhe agir com inteligncia, criatividade e, ocasionalmente, com
esperteza. Este livro mostra que a organizao do conhecimento est pre-
parada para sustentar seu crescimento e se desenvolver num ambiente
dinmico. Mas, porque sente e entende o ambiente que a cerca, a organi-
zao do conhecimento capaz de se preparar para a adaptao com ante-
cedncia. Contando com a competncia e a experincia de seus membros,
ela capaz de constante aprendizado e inovao. Aplicando normas e roti-
nas aprendidas para a tomada de decises, est preparada para empreen-
der aes objetivas no momento apropriado. No corao da organizao
do conhecimento est a administrao dos processos de informao, que
constituem a base para criar significado, construir conhecimento e tomar
decises.
18 A organizao do conhecimento
Propsito e abordagem
Este livro rene conceitos obtidos por meio de pesquisas sobre teo-
ria organizacional e cincia da informao numa estrutura capaz de revelar
a riqueza e a complexidade do uso da informao dentro de uma empresa.
As pesquisas sobre teoria organizacional revelam que as empresas criam e
utilizam a informao em trs arenas estratgicas. Primeiro, a empresa in-
terpreta a informao sobre o ambiente de modo a dar significado ao que
est acontecendo organizao e ao que ela est fazendo. Em segundo lu-
gar, cria novos conhecimentos, combinando a experincia de seus membros,
de modo a aprender e inovar. Finalmente, processa e analisa a informao
de modo a escolher e empreender cursos de ao apropriados.
Reunimos essas perspectivas num modelo de organizao em que ela
passa a ser uma comunidade de conhecimento, na qual a busca de significa-
do, a criao de conhecimento e a tomada de decises se integram numa
cascata de busca e utilizao da informao que faz a empresa mudar: ela
abandona uma interpretao genrica das ambguas mudanas ambientais e,
com o objetivo de inovar e reaprender, reabastece-se de novos conhecimen-
tos, que vo lhe permitir escolher e implementar uma determinada estrat-
gia ou um determinado curso de ao. A organizao do conhecimento
eficiente porque se envolve continuamente no ambiente mutvel que a cer-
ca, renova seu estoque de conhecimentos e pratica um vigilante proces-
samento da informao com vistas tomada de decises.
Pesquisas sobre as necessidades e as maneiras de utilizar a informa-
o indicam que, quando as pessoas buscam e usam a informao, o fazem
sob mltiplas influncias. No nvel cognitivo, diferentes estratgias de busca
de informao so ativadas para preencher diferentes lacunas de conheci-
mento. No nvel afetivo, o estado emocional e psicolgico determina di-
ferentes preferncias e mtodos de buscar a informao. No nvel
situacional, as caractersticas do trabalho ou da situao problemtica de-
terminam a maneira de usar e acessar a informao. Utilizamos esta abor-
dagem multifacetada para analisar a maneira como a organizao busca e
utiliza a informao para criar significado, construir conhecimento e to-
mar decises. Levantamos as seguintes questes: quais as estratgias
cognitivas adotadas para construir significado, induzir o aprendizado e
A organizao do conhecimento
os por meio de pesquisas sobre teo-
o numa estrutura capaz de revelar
nformao dentro de uma empresa.
ial reYelam que as empresas criam e
Primeiro, a empresa in-
.te de modo a dar significado ao que
ue ela est fazendo. Em segundo lu-
mdo a experincia de seus membros,
nte, processa e analisa a informao
rsos de ao apropriados.
m modelo de organizao em que ela
cimento, na qual a busca de significa-
ma<la de decises se integram numa
nao que faz a empresa mudar: ela
das ambguas mudanas ambientais e,
'
reabastece-se de novos conhecimen-
iplementar uma determinada estrat-
o. :\ organizao do conhecimento
lellte no ambiente mutvel que a cer-
mtos e pratica um vigilante proces-
omada de decises.
se as maneiras de utilizar a informa-
usc.arn e usam a informao, o fazem
'llitiYO diferentes estratgias de busca
' '
ncher diferentes lacunas de conheci-
1ocional e psicolgico determina di-
le buscar a informao. No nvel
;Jho ou da situao problemtica de-
r a informao. Utilizamos esta abor-
maneira como a organizao busca e
icado, construir conhecimento e to-
intes questes: quais as estratgias
>ignificado, induzir o aprendizado e
Prefcio 19
orientar a tomada de decises? De que maneira as condies emocionais
ou psicolgicas influenciam o uso da informao? Quais os aspectos
situacionais relevantes em cada estratgia e de que maneira eles limitam
ou modificam o comportamento de busca da informao?
Este livro tem os seguintes objetivos gerais: primeiro, analisa e com-
para as principais maneiras pelas quais uma organizao usa estrategica-
mente a informao para dar significado s mudanas ambientais, criar
novos conhecimentos com vistas inovao e tomar decises que reflitam
seu aprendizado passado e seu nvel atual de adaptao. Em segundo lu-
gar, examina a estrutura e a dinmica da busca e utilizao da informao
de trs modos: criao de sentido pelo desenvolvimento de significados
compartilhados; construo de conhecimento pelo partilhamento de di-
ferentes formas de informaes organizacionais; e tomada de decises por
meio de rotinas e normas que reduzem a complexidade e a incerteza. Em
terceiro lugar, este livro prope uma nova estrutura da organizao do
conhecimento, na qual a criao de significado, a construo de conheci-
mento e a tomada de decises esto conectadas como um continuum de
atividades que revigoram a organizao com informaes e conhecimen-
tos que a levam a agir de maneira inteligente.
O pblico-alvo
A organizao do conhecimento pode ser til como texto didtico
em diversos cursos, em especial nas faculdades de administrao. O mate-
rial que rene ser de interesse de pesquisadores e estudantes no campo
do gerenciamento da informao e de teoria organizacional, assim como
de pessoas que estejam dirigindo ou trabalhando em empresas que dese-
jem entender melhor como as organizaes criam, buscam e utilizam a
informao. Em um nico volume, este livro apresenta uma viso geral
dos conhecimentos hoje disponveis sobre as organizaes como sistemas
de processamento de informaes. Partindo da anlise das conexes e
dependncias entre vrias abordagens, a obra desenvolve uma estrutura
unificadora que aprofunda nossa viso dos processos pelos quais a organi-
zao cria significado, conhecimento e ao. A estrutura apresentada , ao
li
ij
20 A organizao do conhecimento
mesmo tempo, uma sntese das perspectivas contemporneas sobre a
aprendizagem organizacional e um convite a mais pesquisas sobre o
gerenciamento da informao dentro das empresas.
Nossas discusses tambm vo interessar a arquitetos e designers de
sistemas e servios de informao, inclusive os membros dos departa-
mentos encarregados dos sistemas de informao, bibliotecas, centros de
informao e outros grupos que participam da gerao e processamento
da informao organizacional. medida que o papel da informao den-
tro das empresas ficar mais claro, tambm teremos maior clareza sobre as
condies, padres e normas de utilizao capazes de tornar a informao
significativa e valiosa. Na organizao do conhecimento, os sistemas e ser-
vios de informao vo alm do que as pessoas querem saber, para saber
por que e como elas usam a informao. Os sistemas e servios de infor-
mao no se limitam a responder perguntas, mas so concebidos como
atividades que agregam valor informao, de modo a ajudar os usurios
a tomar melhores decises e ter uma melhor percepo das situaes.
Viso geral do contedo
O livro dividido em sete captulos. O captulo 1 apresenta uma
breve introduo s teorias das organizaes como comunidades gerado-
ras de significado, empresas criadoras de conhecimento e sistemas de to-
mada de deciso. Mostra que esses trs pontos de vista aparentemente
divergentes so, na verdade, peas de uma tela mais ampla, e que os com-
portamentos descritos em cada modelo fundem-se numa explicao mais
detalhada da natureza da utilizao da informao dentro das empresas. A
segunda parte do captulo oferece uma prvia da estrutura da organizao
do conhecimento e um exemplo de uma organizao desse tipo em ao.
O captulo 2 fornece uma viso geral do enorme volume de pes-
quisas que vm sendo realizadas desde a Segunda Guerra Mundial sobre a
necessidade, a busca e o uso da informao. A princpio, a conscincia da
necessidade de informao surge com sentimentos de dvida e intran-
qilidade sobre a prpria capacidade de dar sentido experincia. Esses
A organ.1zao do conhec"1mento
spectivas contemporneas sobre a
comite a mais pesquisas sobre o
das empresas.
interessar a arquitetos e designers de
nclusive os membros dos departa-
informaco bibliotecas, centros de
' ,
icipam da gerao e processamento
ida que o papel da informao den-
bm teremos maior clareza sobre as
ilo capazes de tornar a informao
do conhecimento, os sistemas e ser-
as pessoas querem saber, para saber
o. Os sistemas e servios de infor-
mas so concebidos como
11acio de modo a a1udar os usurios
' ,
melhor percepo das situaes.
ttulos. O captulo 1 apresenta uma
iiz.aes como comunidades gerado-
; de conhecimento e sistemas de to-
trs pantos de vista aparentemente
uma tela mais ampla, e que os com-
1o fundem-se numa explicao mais
L informao dentro das empresas. A
ta pr,ia da estrutura da organizao
IIIla organizao desse tipo em ao.
io geral do enorme volume de pes-
e Guerra Mundial sobre a
mao. A princpio, a conscincia da
m sentimentos de dvida e intran-
de dar sentido experincia. Esses
Prefcio 21
sentimentos vagos podem se solidificar em questes ou tpicos bem defi-
nidos, capazes de desencadear a busca da informao. A busca da informa-
o o processo pelo qual o indivduo procura obter informaes com
um propsito definido, de modo a mudar o seu n vel de conhecimento. O
uso da informao ocorre quando o indivduo seleciona e processa a in-
formao, o que muda sua capacidade de dar sentido a uma experincia
ou de agir ou reagir luz desse novo conhecimento. Pesquisas indicam
que o comportamento das pessoas que buscam e usam a informao deve
ser analisado em trs nveis. O nvel situacional observa como as deman-
das do trabalho moldam a necessidade e o uso da informao. O nvel
cognitivo analisa como a informao usada para suprir diferentes lacu-
nas de conhecimento. O nvel afetivo examina como as emoes e o esta-
do psicolgico influenciam a busca da informao. Portanto, a necessidade,
a busca e o uso da informao so determinados pelas demandas do traba-
lho e do ambiente social, pela lacuna de conhecimentos do indivduo e
por sua experincia emocional. Esses trs nveis so analisados nos cap-
tulos subseqentes, que vo explorar a dinmica com que as pessoas de
uma empresa usam a informao para criar significado, construir conhe-
cimento e tomar decises.
O captulo 3 analisa mais detalhadamente o primeiro dos trs obje-
tivos da utilizao estratgica da informao: a criao de significado. A
criao de significado provocada por uma mudana no ambiente que
produz descontinuidade no fluxo da experincia, envolvendo as pessoas e
atividades de uma organizao.
1
Essas descontinuidades fornecem os da-
dos brutos de um ambiente, aos quais preciso dar significado. A receita
para isso interpretar o ambiente por meio de seqncias interligadas de
interpretao, seleo e reteno.
2
Na interpretao, as pessoas constroem
os ambientes que freqentam, separando, reorganizando e rotulando par-
tes da experincia e, com isso, convertendo os dados brutos do ambiente
em dados ambguos que precisam ser interpretados. Na seleo, as pesso-
as escolhem significados para os dados ambguos, utilizando interpreta-
es passadas como gabaritos para a experincia atual. A seleo produz
K. E. Weick, The Social PsycholoBY ef Organizing (2 ed. Nova York: Random House, 1979).
K. E. Weick, Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage, 1995).
22 A organizao do conhecimento
um ambiente significativo, no sentido de que oferece uma explicao cau-
sal para o que est ocorrendo. Na reteno, a organizao armazena os
produtos da bem-sucedida criao de significado, de modo que eles pos-
sam ser recuperados no futuro. A criao de significado dentro de uma
empresa pode ser orientada por crenas ou por aes.
3
Nos processos
orientados por crenas, as pessoas partem de um conjunto de crenas
suficientemente claras e plausveis e as usam como ncleos em torno dos
quais anexam mais e mais informaes, constituindo estruturas maiores
de significado. As pessoas podem usar as crenas para guiar a escolha de
interpretaes plausveis, ou discutir a relevncia dessas crenas para a
experincia presente, especialmente quando as crenas e os indcios for-
necidos pela experincia so contraditrios. Nos processos orientados pela
ao, as pessoas partem de seus atos e vo criando estruturas de significa-
do em volta deles, modificando essas estruturas de modo a dar significado
a essas aes. As pessoas podem criar significado para justificar atos vis-
veis, deliberados e irreversveis, ou para explicar aes empreendidas para
induzir mudanas no ambiente.
O captulo 4 analisa como uma organizao cria e utiliza novos
conhecimentos. Como Peter Drucker observou repetidas vezes, a es-
sncia da administrao est em saber aplicar o conhecimento existente
da melhor maneira, para produzir novos conhecimentos. Essa afirmao
elaborada e justificada pelas pesquisas realizadas por Nonaka eTakeuchi
em grandes empresas japonesas, pelo estudo de Leonard-Barton em in-
dstrias manufatureiras dos Estados Unidos e pelo trabalho de Wikstrom
e Normann em organizaes suecas. A construo do conhecimento
provocada por uma situao que revela lacunas no conhecimento atual
da empresa ou do grupo de trabalho. Essas lacunas de conhecimento
impedem a soluo de um problema tcnico ou de uma tarefa, a criao
de um novo produto ou servio, ou ainda a possibilidade de aproveitar
uma oportunidade. Uma empresa possui trs tipos de conhecimento:
conhecimento tcito, contido na experincia de indivduos e grupos;
conhecimento explcito, codificado nas normas, rotinas e procedimen-
tos da organizao; e conhecimento cultural, expresso nas crenas, nor-
K. E. Weick, Sensemaking in Organizations, cit.
A organizao do conhecimento
ele que oferece uma explicao cau-
teno, a organizao armazena os
significado, de modo que eles pos-
ao de significado dentro de uma
- 3 N
ias ou por aoes. os processos
ilrtem de um conjunto de crenas
s usam como ncleos em torno dos
estruturas maiores
as crenas para guiar a escolha de
a relevncia dessas crenas para a
ruando as crenas e os indcios for-
lrios. Nos processos orientados pela
vo criando estruturas de significa-
:struturas de modo a dar significado
significado para justificar atos vis -
ra explicar aes empreendidas para
ia organizao cria e utiliza novos
E'.T observou repetidas vezes, a es-
r aplicar o conhecimento existente
,-os conhecimentos. Essa afirmao
as realizadas por N onaka e T akeuchi
estudo de Leonard-Barton em in-
Inidos e pelo trabalho de Wikstrom
. A construo do conhecimento
ela lacunas no conhecimento atual
o. Essas lacunas de conhecimento
tcnico ou de uma tarefa, a criao
ainda a possibilidade de aproveitar
ossui trs tipos de conhecimento:
perincia de indivduos e grupos;
nas normas, rotinas e procedimen -
:ultural, expresso nas crenas, nor-
iL
Prefcio 23
mas e pressupostos usados para dar valor e importncia a novos conhe-
cimentos e informaes. Novos conhecimentos so criados pela conver-
so do conhecimento,
4
pela construo do conhecimento
5
e pela conexo
do conhecimento.
6
Na converso do conhecimento,
7
a organizao converte o conheci-
mento tcito de indivduos criativos no conhecimento explcito de que a
empresa precisa para desenvolver novos produtos e inovaes. O conheci-
mento tcito partilhado e exteriorizado em um dilogo que utiliza metfo-
ras e analogias. Novos conceitos so criados, e depois avaliados segundo sua
adequao aos propsitos da organizao. Os conceitos so testados e elabo-
rados por meio de arqutipos e prottipos. Finalmente, os conceitos que
foram criados, avaliados e testados so transferidos para outros nveis da
empresa, para desencadear novos ciclos de criao de conhecimento.
Na construo do conhecimento,
8
a empresa identifica e estimula
atividades que geram conhecimentos capazes de fortalecer as capacidades
organizacionais especficas, permitindo que elas cresam com o tempo.
Essas atividades capazes de construir conhecimento so: partilhar a solu-
o de problemas, experimentar, implementar e integrar novos processos
e ferramentas, e importar conhecimentos. Indivduos com atribuies di-
versas trabalham juntos na soluo de um problema. Por meio da experi-
mentao, a organizao amplia suas habilidades e cria novas capacidades
para o futuro. Para ser bem-sucedida, a implantao de novos processos e
ferramentas requer adaptao e complementao entre usurios e
tecnologias. Informaes sobre novas tecnologias e sobre o mercado so
importadas e absorvidas pela organizao.
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation (Nova York: Oxford University Press, 199 5).
D. Leonard-Barton, Wellsprings efKnowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation
(Boston: Harvard Business School Press, 1995).
J. L. Badaracco, The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances (Boston:
Harvard Business School Press, 1991 ); cf. tambm S. Wikstrm & R. Normann, Knowledge
and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge, 1994 ).
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
D. Leonard-Barton, Wellsprings efKnowledge: Bui/ding and Sustaining the Sources eflnnovation, cit.
24 A organizao do conhecimento
Na conexo do conhecimento,
9
a organizao constitui parcerias de
aprendizagem com outras empresas, de modo a transferir conhecimentos
compatveis com a cultura de trabalho e o estilo operacional da organizao
parceira. Wikstrom e Normann
10
vem a organizao como um ncleo gera-
dor de conhecimentos, para o qual convergem muitos fluxos de informao
provenientes de fornecedores, clientes e outros parceiros. O conhecimento
se transforma em valor no apenas dentro da organizao, mas por meio de
interaes com seus clientes, fornecedores e outros parceiros.
O captulo 5 discute como as decises so tomadas numa organiza-
o. A tomada de decises provocada por uma necessidade de escolha,
numa ocasio em que a empresa deve escolher um curso de ao. Uma
deciso totalmente racional requer identificar alternativas e suas conse-
qncias de acordo com preferncias ou objetivos conhecidos. Essa coleta
e esse processamento de informaes esto alm da capacidade de qual-
quer organizao ou de qualquer indivduo. Dependendo do grau de am-
bigidade ou de conflito dos objetivos, e do nvel de incerteza tcnica,
uma organizao adota um dos quatro modos possveis de tomada de de-
cises. No modo racional limitado, quando objetivos e tcnicas esto rela-
tivamente claros, a escolha facilitada por programas de desempenho'' e
procedimentos operacionais padronizados,
12
que codificam as normas e
rotinas de busca e de tomada de decises que a organizao aprendeu. No
modo processual,
13
quando os objetivos so estratgicos e claros, mas os
mtodos tcnicos para alcan-los so incertos, a tomada de decises tor-
na-se um processo dinmico, marcado por muitas interrupes e repeti-
es. Entretanto, o processo revela uma estrutura bsica: comea com o
reconhecimento e o diagnstico do problema, seguidos de alternativas
fornecidas pela busca de solues prontas ou pela criao de solues sob
9
J. L. Badaracco, The Knowled9e Link: how Firms Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit.
10
S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation,
cit.
11
J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations (2A ed. Oxford: Blackwell, 1993).
12
R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm (2
1
ed. Oxford: Blackwell,
1992); A Behavioral Theory ef the Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1963).
13
H. Mintzberg et al., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em
Administrative Science Qyarterly, 21 (2), 1976.
___ _ _ A organizao do conhecimento
' a organnao constitui parcerias de
de modo a transferir conhecimentos
e o estilo operacional da organizao
ta organizao como um ncleo gera-
rivergem muitos fluxos de informao
se outros parceiros. O conhecimento
mtro da organizao, mas por meio de
lores e outros parceiros.
lecises so tomadas numa organiza-
da por uma necessidade de escolha,
re escolher um curso de ao. Uma
identificar alternativas e suas conse-
ou objetivos conhecidos. Essa coleta
:s esto alm da capacidade de qual-
ivduo. Dependendo do grau de am-
'OS e do nvel de incerteza tcnica,
o modos possveis de tomada de de-
[W}do objetivos e tcnicas esto rela-
la por programas de desempenho
11
e
izados,
12
que codificam as normas e
es que a organizao aprendeu. No
YOS so estratgicos e claros, mas os
>incertos, a tomada de decises tor-
lo por muitas interrupes e repeti-
una estrutura bsica: comea com o
'problema, seguidos de alternativas
.htas ou pela criao de solues sob
as Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit.
Wrx: a New Perspeaive on Corporate Traniformation,
(Ped. Oxford: Blackwell, 1993).
11Jey ef the Firm (2
1
ed. Oxford: Blackwell,
Cliffs: Prentice-Hall, 1963).
f 'Unstructured' Decision Processes", em
6.
>efcio 25
medida, e termina com a avaliao e seleo de uma alternativa, que tem
de ser autorizada ou aprovada. No modo poltico,
14
quando os objetivos
so contestados por vrios grupos de interesse e a segurana tcnica alta
dentro dos grupos, as decises e aes resultam da barganha entre os jo-
gadores, cada um manipulando os instrumentos de influncia disponveis
em favor de seus interesses. A deciso poltica pode ento estar ligada ao
jogo, no qual os jogadores assumem suas posies e fazem os movimentos
de acordo com as regras e seu poder de barganha. No modo anrquico,
15
quando tanto os objetivos quanto a insegurana tcnica so altos, as situa-
es que demandam deciso consistem em correntes relativamente inde-
pendentes de problemas, solues, participantes e oportunidades de
escolha. A deciso ocorre quando a ocasio se apresenta, quando proble-
mas, solues, participantes e escolhas coincidem, e quando as solues
so ligadas a problemas, e os problemas s escolhas, por participantes que
tm tempo e energia para fazer isso.
O captulo 6 examina a teoria e o processo que uma
organizao do conhecimento. Desenvolvemos a perspectiva de que o co-
nhecimento organizacional um processo social no qual o saber est liga-
do ao fazer, e o fazer leva criao de significado no contexto da organizao
e de seu ambiente. Uma viso do conhecimento como atividade pode se
contrapor a uma viso convencional do conhecimento organizacional como
coisa. A coisificao do conhecimento pressupe que o conhecimento
universal e permanente, e pode ser extrado de especialistas ou de docu-
mentos. A viso do conhecimento como objeto se concentra na seguinte
pergunta: "Que conhecimento a organizao precisa adquirir?" A viso do
conhecimento como atividade coloca uma pergunta diferente: "Como es-
to mudando os sistemas de conhecimento e de ao, e como a organiza-
o deve responder a isso?"
16
O conhecimento organizacional a
propriedade emergente da rede de processos de uso da informao, por
14
G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown,
1971).
15
M. D. Cohen et ai., "A Garbage Can Model of Organizational Choice", em Administrative
Science Q!!arterly, 17 (!), 1972.
16
F. Blackler, "Knowledge, Knowledge Work and Organizations: an Overview and
lnterpretation", Or9anization Studies, 16 (6), 1995.
26 A organizao do conhecimento
meio dos quais a organizao constri significados comuns sobre suas aes
e sua identidade; descobre, partilha e aplica novos conhecimentos; e em-
preende aes padronizadas por meio da busca, avaliao e seleo de al-
ternativas. Cada maneira de utilizar a informao coloca em jogo um
conjunto especfico de necessidades e recursos cognitivos, emocionais e
situacionais. O conhecimento organizacional ocorre quando os recursos
de cada maneira de utilizar a informao se conectam e complementam os
recursos das outras maneiras, e a organizao capaz de manter ciclos
contnuos de aprendizagem, inovao e ao.
Finalmente, o captulo 7 analisa as contradies inerentes criao
de significado, conhecimento e deciso, e mostra como a dissoluo des-
sas necessrias tenses permite organizao aprender e se adaptar. A
criao de significado tenta reduzir a ambigidade, mas a ambigidade
residual fornece flexibilidade para futuros aprendizados. O consenso so-
bre significados compartilhados permite uma atividade coordenada, mas
interpretaes divergentes garantem robustez. Na construo do conhe-
cimento, a explorao da experincia atual gera economia a curto prazo,
mas a explorao de novas reas desenvolve novas capacidades para aso-
brevivncia de longo prazo. Na tomada de decises, regras e preferncias
estruturam a escolha, mas os indivduos improvisam e agem por iniciativa
prpria, de modo que a organizao pode descobrir novos objetivos ou
enfrentar situaes desconhecidas. O captulo 7 termina com uma discus-
so dos recursos, sistemas e servios de gerenciamento da informao
necessrios para vitalizar uma organizao do conhecimento. Um modelo
de processo desenvolvido para resolver questes e desafios da perspec-
tiva dos sistemas de planejamento e criao da informao. O modelo
analisado para desenvolver princpios de gerenciamento da informao
nas seguintes reas: identificao das necessidades de informao, aquisi-
o da informao, organizao e armazenamento da informao, produ-
tos e servios informativos, distribuio da informao e uso da informao.
Aliando perspectivas da teoria organizacional e da cincia da infor-
mao, este livro oferece uma imagem rica e multifacetada da aprendiza-
gem e da adaptao em uma organizao, e estabelece a estrutura e a
dinmica da criao e do uso da informao, que constitui o conhecimen-
to organizacional.
A organizao do conhecimento
ignificados comuns sobre suas aes
aplica noYos conhecimentos; e em-
' da busca, '-.iliao e seleo de al-
a in.fonnao coloca em jogo um
cognith-os, emocionais e
priorp) ocorre quando os recursos
io sr amectam e complementam os
e capaz de manter ciclos
e ..o..
as contradiDes inerentes criao
e mostn axno a dissoluo des-
e se adaptar. A
a ambigidade, mas a ambigidade
bll'os aprendizados. O consenso so-
llite uma atiTidade coordenada, mas
robustez. construo do conhe-
l atual gera economia a curto prazo,
21.TI>h-e no'-as capacidades para a so-
da de decises, regras e preferncias
IOS imprmisam e agem por iniciativa
p<>de descobrir novos objetivos ou
captulo 7 termina com uma discus-
115 de gerenciamento da informao
rao do conhecimento. Um modelo
.IT'er questes e desafios da perspec-
C[riao da informao. O modelo
de gerenciamento da informao
; necessidades de informao, aquisi-
nazenamento da informao, produ-
io da informao e uso da informao.
L organizacional e da cincia da infor-
m. rica e multifacetada da aprendiza-
tizao, e estabelece a estrutura e a
rmao, que constitui o conhecimen-
e a p J;t u 1 o
A ORGANIZAO DO CONHECIMENTO -
UMA VISO HOLSTICA DE COMO AS
ORGANIZAES USAM A INFORMAO
Uma organizao um corpo de
pensamentos pensados por pensadores.
Karl Weick, Coanitive Processes in Oraanizations.
Como as organizaes usam a informao? Esta uma pergunta
muito mais difcil do que parece. A informao um componente intrn-
seco de quase tudo que uma organizao faz. Sem uma clara compreenso
dos processos organizacionais e humanos pelos quais a informao se trans-
forma em percepo, conhecimento e ao, as empresas no so capazes
de perceber a importncia de suas fontes e tecnologias de informao.
Este captulo introduz a estrutura conceituai que rene os principais meios
pelos quais a organizao usa a informao estrategicamente, e indica como
esses processos esto intimamente interligados e podem ser administra-
dos para criar uma organizao do conhecimento.
A concepo atual de administrao e teoria organizacional destaca
trs arenas distintas onde a criao e o uso da informao desempenham
um papel estratgico no crescimento e na capacidade de adaptao da em-
presa. Primeiro, a organizao usa a informao para dar sentido s mu-
danas do ambiente externo. A empresa vive num mundo dinmico e incerto.
Precisa garantir um suprimento confivel de materiais, recursos e energia.
As foras e a dinmica do mercado moldam seu desempenho. Estatutos
fiscais e legais definem sua identidade e sua esfera de influncia. As regras
28
A organizao do conhecimento
societrias e a opinio pblica limitam seu papel e seu alcance. A dependn-
cia crtica entre uma empresa e seu ambiente requer constante ateno s
mudanas nos relacionamentos externos. A organizao que desenvolve
desde cedo a percepo da influncia do ambiente tem uma vantagem com-
petitiva. Infelizmente, as mensagens e sinais de ocorrncias e tendncias no
ambiente so invariavelmente ambguos e sujeitos a mltiplas interpreta-
es. Em conseqncia disso, uma tarefa crucial da administrao distin-
guir as mudanas mais significativas, interpret-las e criar respostas
adequadas para elas. Para os membros de uma organizao, o objetivo ime-
diato de criar significado construir um consenso sobre o que a organiza-
o e o que ela est fazendo; o objetivo de longo prazo garantir que a
organizao se adapte e continue prosperando num ambiente dinmico.
A segunda arena do uso estratgico da informao aquela em que
a organizao cria, organiza e processa a informao de modo a gerar
novos conhecimentos por meio do aprendizado. Novos conhecimentos
permitem organizao desenvolver novas capacidades, criar novos pro-
dutos e servios, aperfeioar os j existentes e melhorar os processos
organizacionais. Peter Drucker acredita que o conhecimento, mais do que
o capital ou o trabalho, o nico recurso econmico significativo da so-
ciedade ps-capitalista, ou sociedade do conhecimento. Para ele, o papel
da administrao garantir a aplicao e o desempenho do conhecimento,
ou seja, a aplicao do conhecimento ao conhecimento.
1
A construo e a
utilizao do conhecimento um desafio para as empresas. Conhecimen-
tos e experincias se encontram dispersos pela organizao e se concen-
tram em geral em determinados indivduos ou unidades de trabalho.
Existem numerosos relatos de empresas que tiveram que reinventar a roda
desnecessariamente, por no serem capazes de localizar o conhecimento
especializado que existia em algum lugar dentro da organizao. Outro
obstculo ao aprendizado que as organizaes acham difcil desaprender
o que aprenderam no passado: reexaminar crenas herdadas e questionar
as prticas existentes como as nicas alternativas viveis. Senge
2
advertiu
P. F. Drucker, Post-Capitalist Society (Nova York: Harper-Collins, 1993), p. 4-5.
P. M. Senge, The Fifi:h Discipline: the Art &__Practice ef the Learning Organization (Nova York:
Doubleday Currency, 1990).
A organizao do conhecimento
seu papel e seu alcance. A dependn-
nhiente requer constante ateno s
nos. A organizao que desenvolve
o ambiente tem uma vantagem com -
5inais de ocorrncias e tendncias no
10S e sujeitos a mltiplas interpreta-
crucial da administrao distin-
s, interpret-las e criar respostas
de uma organizao, o objetivo ime-
n consenso sobre o que a organiza-
iYo de longo prazo garantir que a
perando num ambiente dinmico.
da informao aquela em que
ssa a informao de modo a gerar
prendizado. Novos conhecimentos
novas capacidades, criar novos pro-
:xistentes e melhorar os processos
ta que o conhecimento, mais do que
urso econmico significativo da so-
do conhecimento. Para ele, o papel
'e o desempenho do conhecimento,
;ao conhecimento.
1
A construo e a
ifio para as empresas. Conhecimen-
pela organizao e se concen-
:livduos ou unidades de trabalho.
as que tiveram que reinventar a roda
de localizar o conhecimento
da organizao. Outro
mizaes acham difcil desaprender
llinar crenas herdadas e questionar
dternativas viveis. Senge
2
advertiu
rl: Harper-Collins, 1993), p. 45.
1ctice ef the Learnin9 Or9anization (Nova York:
- ::;an'zao do conhecimento 29
que muitas empresas no conseguem funcionar plenamente como organi-
zaes de conhecimento porque so incapazes de aprender. Para vencer
essa incapacidade, a organizao deve desenvolver a capacidade de apren-
dizagem criativa e adaptativa.
A terceira arena do uso estratgico da informao aquela em que
as organizaes buscam e avaliam informaes de modo a tomar decises
importantes. Na teoria, toda deciso deve ser tomada racionalmente, com
base em informaes completas sobre os objetivos da empresa, alternati-
Yas plausveis, provveis resultados dessas alternativas e importncia des-
ses resultados para a organizao. Na prtica, a racionalidade da deciso
atrapalhada pelo choque de interesses entre scios da empresa, pelas bar-
ganhas e negociaes entre grupos e indivduos, pelas limitaes e
idiossincrasias que envolvem as decises, pela falta de informaes e assim
por diante. A despeito dessas complicaes, uma organizao deve manter
ao menos a aparncia de racionalidade, para manter a confiana interna e,
ao mesmo tempo, preservar a legitimidade externa. Embora a tomada de
decises seja um processo complexo, no h dvida de que ela uma
parte essencial da vida da organizao: toda ao da empresa provocada
por uma deciso, e toda deciso um compromisso para uma ao. Herbert
Simon e seus associados tm sustentado que administrar tomar deci-
ses, de modo que a melhor maneira de analisar o comportamento de
uma organizao analisar a estrutura e os processos decisrios.
1. Introduo organizao do conhecimento
Embora sejam quase sempre tratadas como processos independen-
tes de informao organizacional, as trs arenas de uso da informao -
criar significado, construir conhecimento e tomar decises - so de fato
processos interligados, de modo que, analisando como essas trs ativida-
des se alimentam mutuamente, teremos uma visu holstica do uso da
informao.
Num nvel geral, podemos visualizar a criao de significado, a cons-
truo do conhecimento e a tomada de decises como trs camadas concn-
30 A organizao do conhecimento
tricas, em que cada camada interna produz os fluxos de informao para a
camada externa adjacente (esquema 1-1). A informao flui do ambiente
exterior (fora dos crculos) e progressivamente assimilada para permitir
a ao da empresa. Primeiro, percebida a informao sobre o ambiente
da organizao; ento, seu significado construdo socialmente. Isso for-
nece o contexto para toda a atividade da empresa e, em particular, orienta
os processos de construo do conhecimento. O conhecimento reside na
mente dos indivduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido
em conhecimento que possa ser partilhado e transformado em inovao.
Quando existe conhecimento suficiente, a organizao est preparada para
a ao e escolhe seu curso racionalmente, de acordo com seus objetivos. A
ao organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de expe-
rincia, s quais a organizao ter de se adaptar, gerando assim um novo
ciclo.
Durante a fase de criao de significado, o principal processo de
informao a interpretao de notcias e mensagens sobre o ambiente.
Os membros da organizao devem decidir qual informao relevante e
deve receber ateno. A partir de explicaes da experincia passada, eles
trocam e negociam seus pontos de vista at chegarem a uma interpretao
consensual. Durante a construo do conhecimento, o principal processo
de informao a converso do conhecimento. Por meio do dilogo e do
discurso, os membros partilham seus conhecimentos e articulam o que
intuitivamente sabem por meio de metforas, analogias, assim como de
canais mais formais de comunicao. Durante a tomada de decises, a
principal atividade o processamento e a anlise da informao a partir
das alternativas disponveis, cujas vantagens e desvantagens so pesadas.
Regras, rotinas e preferncias orientam os membros na busca da informa-
e na avaliao das alternativas. Os trs modos de uso da informao -
interpretao, converso e processamento - so processos sociais dinmi-
cos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conheci-
mentos e aes.
A organizao que for capaz de integrar eficientemente os proces-
sos de criao de significado, construo do conhecimento e tomada de
decises pode ser considerada uma organizao do conhecimento.
____ A organizao do conhecimento
roduz os fluxos de informao para a
1-1). A informao flui do ambiente
assimilada para permitir
bida a informao sobre o ambiente
construdo socialmente. Isso for-
da empresa e, em particular, orienta
cimento. O conhecimento reside na
!Dento pessoal precisa ser convertido
ilhado e transformado em inovao.
lte, a organizao est preparada para
nte, de acordo com seus objetivos. A
e produz novas correntes de expe-
se adaptar, gerando assim um novo
significado, o principal processo de
icias e mensagens sobre o ambiente.
lecidir qual informao relevante e
dicaes da experincia passada, eles
lla at chegarem a uma interpretao
'conhecimento, o principal processo
aecimento. Por meio do dilogo e do
is conhecimentos e articulam o que
netforas, analogias, assim como de
>- Durante a tomada de decises, a
/
lo e a anlise da informao a partir
e desvantagens so pesadas.
1111 os membros na busca da informa-
s trs modos de uso da informao -
llellto - so processos sociais dinmi-
reconstituem significados, conheci-
e integrar eficientemente os proces-
uo do conhecimento e tomada de
xgaruzao do conhecimento.
.; organizao do conhecimento 31
Converso
da informao
1 nterpretao
da informao
Esquema 1-1. A organizao do conhecimento
A organizao do conhecimento possui informaes e conhecimen-
tos que a tornam bem-informada e capaz de percepo e discernimento.
Suas aes baseiam-se numa compreenso correta de seu ambiente e de
suas necessidades, e so alavancadas pelas fontes de informao dispon-
veis e pela competncia de seus membros. A organizao do conhecirrien-
to possui informaes e conhecimentos que lhe conferem uma especial
vantagem, permitindo-lhe agir com inteligncia, criatividade e, ocasional-
mente, esperteza. Administrando os recursos e processos de informao,
a organizao do conhecimento capaz de:
adaptar-se s mudanas do ambiente no momento adequado e
de maneira eficaz;
32



A organizao do conhecimento
empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender
pressupostos, normas e crenas que perderam validade;
mobilizar o conhecimento e a experincia de seus membros para
gerar inovao e criatividade;
focalizar seu conhecimento em aes racionais e decisivas .
Nas sees subseqentes, examinaremos cada um dos trs proces-
sos de utilizao da informao que constituem a organizao do conheci-
mento. Embora empreguem diferentes perspectivas para explicar diferentes
aspectos do comportamento da organizao, os trs modos de informa-
o se sobrepem. Na verdade, cada processo fornece os elementos es-
senciais de que o outro precisa para funcionar.
li. Criao de significado
As pessoas dentro das organizaes esto sempre tentando enten-
der o que acontece sua volta. Primeiro, tm de dar sentido ao que ocor-
re no ambiente, para ento desenvolver uma interpretao comum que
possa guiar a ao. No modelo de criao de significado desenvolvido por
Karl Weick, as organizaes so sistemas "frouxamente acoplados" nos quais
os participantes tm muito espao para analisar as mudanas ambientais e
fazer sua prpria interpretao da realidade externa. A principal atividade
de informao resolver a ambigidade das informaes sobre o ambien-
te: o que est acontecendo l fora? Por que isso est ocorrendo? O que
isso significa? Essa criao de significado feita retrospectivamente, j que
s podemos dar sentido a aes ou fatos que j ocorreram. S ento pode-
mos olhar para trs e construir seu significado. Os fatos presentes so
comparados com a experincia passada, com o objetivo de construir sig-
nificado: "O objetivo das organizaes, vistas como sistemas de criao de
significado, criar e identificar fatos recorrentes, de modo a estabilizar o
ambiente e torn-los mais previsveis. Um fato perceptvel aquele que
lembra algo que j aconteceu antes".
3
-----------------------
K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations (Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 170.
__ __ A organizao do conhecimento
o constante, o que inclui desaprender
~ que perderam validade;
a experincia de seus membros para
~
em aes racionais e decisivas.
naremos cada um dos trs proces-
mstituem a organizao do conheci-
;perspectivas para explicar diferentes
oi7.ao, os trs modos de inforrna-
processo fornece os elementos es-
imcionar.
aes esto sempre tentando enten-
iro, tm de dar sentido ao que ocor-
lver urna interpretao comum que
Io de significado desenvolvido por
as"frouxamente acoplados" nos quais
ra analisar as mudanas ambientais e
lidade externa. A principal atividade
de das informaes sobre o arnbien-
ior que isso est ocorrendo? O que
do feita retrospectivamente, j que
~ q u e j ocorreram. S ento pode-
significado. Os fatos presentes so
da, com o objetivo de construir sig-
s, vistas corno sistemas de criao de
recorrentes, de modo a estabilizar o
s. Um fato perceptvel aquele que
1
Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 170.
- : = - zao do conhecimento
Mudana
ecolgica
Esquema 1-2. Processos de criao de significado numa organizao
lnte: K. E. Weick, The Social Psychology of Organizing, 2 ed. Nova York, Random House, 1979.
33
Urna organizao d sentido a seu ambiente por meio de quatro
processos interligados: mudana ecolgica, interpretao, seleo e re-
teno (esquema 1-2).
A criao de significado comea quando ocorre alguma mudana
no ambiente da organizao, provocando perturbaes ou variaes nos
fluxos de experincia e afetando os participantes da empresa. Essa mu-
dana ecolgica exige que os membros da organizao tentem entender
essas diferenas e determinar seu significado. Ao tentar entender o senti-
do dessas mudanas, um agente dentro da organizao pode isolar uma
parte das mudanas para um exame mais detalhado. Portanto, os executi-
vos reagem a informaes ambguas no ambiente externo interpretando
o ambiente ao qual iro se adaptar. Ao criar a interpretao do ambiente,
desconcentram sua ateno em certos elementos do ambiente: selecio-
nam atos e textos, rotulam-nos com nomes e buscam relaes. Quando
um executivo interpreta o ambiente, ele "constri, reorganiza, destaca e
destri muitos aspectos objetivos do ambiente. [ ... ]Mistura variveis, in-
sere vestgios de ordem e literalmente cria suas prprias lirnitaes".
4
O
objetivo dessa interpretao produzir dados ambguos sobre as mudan-
~ ambientais, que em seguida sero transformados em significado e ao.
O processo de interpretao separa ambientes que a organizao
poder esclarecer e considerar seriamente, mas isso s ocorrer realmen-
te dependendo do que acontecer no processo de seleo. Nesta fase, a
K. E. Weick, The Social PsycholoBY of Or9anizin9 (2;i ed. Nova York: Random House, 1979),
p. 164.
34 .. A organizao do conhecimento
pergunta a ser respondida : "O que est acontecendo aqui?" A seleo
envolve a sobreposio de vrias estruturas de relaes possveis sobre os
dados brutos interpretados, numa tentativa de reduzir sua ambigidade.
Essas estruturas, em geral na forma de mapas causais, so aquelas que se
revelaram suscetveis de explicar situaes anteriores, e que agora so
sobrepostas aos dados brutos atuais para que se possa verificar se so ca-
pazes de oferecer uma interpretao razovel do que ocorreu. Portanto, o
processo de seleo extrai histria do passado e seleciona um esquema
razovel de interpretao.
No processo de reteno, os produtos da criao de significado so
armazenados para o futuro. O produto do processo de criao de signifi-
cado um ambiente interpretado - "uma interpretao adequada de acon-
tecimentos prvios armazenados na forma de afirmaes causais, que
decorrem da ligao de algumas atuais interpretaes e/ ou selees".
5
Como mostramos, o ambiente interpretado fruto da interpretao re-
trospectiva de aes ou acontecimentos j ocorridos. como um docu-
mento histrico, guardado geralmente como um mapa de relaes entre
acontecimentos e aes que podem ser recuperados e sobrepostos em
atividades subseqentes. Na perspectiva do processo de criao de signifi-
cado, a razo para a existncia de uma organizao produzir interpreta-
es estveis de dados ambguos sobre a mudana ambiental. Embora todo
o processo atue para reduzir a ambigidade, alguns aspectos ambguos
devem permanecer se a organizao pretende sobreviver num futuro di-
ferente. De fato, as organizaes s sobrevivem quando mantm um equi-
lbrio entre flexibilidade e estabilidade.
Weick ilustra o processo de criao de significado com uma pesqui-
sa de campo sobre duas orquestras de jazz.
6
Uma orquestra de jazz com
cerca de vinte msicos uma boa analogia para uma pequena organizao.
Tem um maestro e trs sees principais, cada uma com cerca de cinco
msicos. Seu desempenho julgado pela capacidade de tocar como um
conjunto coeso, assim como pela inovao apresentada nos solos e nos
Jbid.,p. 166.
K. E. Weick et ai., "The Effect of Composer Credibility on Orchestra Performance", em
Sociometry, n
2
36, 1973.
A organizao do conhecimento
ae est acontecendo aqui?" A seleo
ruturas de relaes possveis sobre os
entativa de reduzir sua ambigidade.
: de mapas causais, so aquelas que se
ituaes anteriores, e que agora so
para que se possa verificar se so ca-
razovel do que ocorreu. Portanto, o
do passado e seleciona um esquema
da criao de significado so
uto do processo de criao de signifi-
"uma interpretao adequada de acon-
aa forma de afirmaes causais, que
tuais interpretaes e/ ou selees".
5
rpretado fruto da interpretao re-
j ocorridos. como um docu-
nte como um mapa de relaes entre
n ser recuperados e sobrepostos em
:ti\Cl do processo de criao de signifi-
na organizao produzir interpreta-
re a mudana ambiental. Embora todo
bigidade, alguns aspectos ambguos
[)pretende sobreviver num futuro di-
sobrevivem quando mantm um equi-

'1ao de significado com uma pesqui-
)de jazz.
6
Uma orquestra de jazz com
aalogia para uma pequena organizao.
llcipais, cada uma com cerca de cinco
k> pela capacidade de tocar como um
inovao apresentada nos solos e nos
1111er Credibility on Orchestra Performance", em
- : ;ianizao do conhecimento
naipes. Quando a orquestra comea a tocar, no h como voltar atrs. A
pea precisa ser completada, mesmo que inmeros erros sejam cometi-
dos. No fim da apresentao, o retorno imediato. Mas difcil saber a
quem atribuir a responsabilidade pelos erros ou pelo sucesso. Na pesquisa
de campo, as duas orquestras ensaiaram trs obras de compositores cuja
reputao lhes foi apresentada como alta ou baixa. Esperava-se que a or-
questra que ensaiou julgando que tocava msica de um compositor sem
importncia cometesse mais erros, devido s dvidas ou indiferena
quanto qualidade da msica. A outra orquestra, que recebeu as mesmas
peas musicais com a indicao de que pertenciam a um compositor im-
portante, deveria se esforar mais e, portanto, cometer menos erros. De
fato, foi o que ocorreu na primeira execuo; mas, na segunda, a orques-
tra que julgava tocar um compositor sem importncia logo percebeu que
a obra era de boa qualidade. O ensaio de uma orquestra um ambiente
ideal para observar como uma pea de msica desconhecida torna-se per-
ceptvel. A msica ambgua porque nova e complexa, e porque h
insegurana sobre como ela deve ser executada e sobre as intenes do
compositor. O ambiente que a orquestra enfrenta no apenas a compo-
sio colocada sua frente, mas principalmente o que os msicos faro
com essa composio quando a tocarem pela primeira vez. Em outras
palavras, os msicos mais interpretam o ambiente do que reagem a ele.
Cada msico interpreta o ambiente isolando-o em fatos especficos, como
"essas doze notas so emocionantes", "esses seis compassos exigem um
cuidado especial", "o compositor um msico srio", e assim por diante.
Uma vez que rotularam a msica interpretada com nomes razoveis, os
msicos tentam relacionar esses nomes ou variveis de uma maneira racio-
nal. Eles inferem, por exemplo, que a credibilidade do compositor dimi-
nui, que o esforo na execuo enfraquece e que a tolerncia aos erros
aumenta, e isso por sua vez afeta a qualidade da pea quando a julgam
retrospectivamente. Depois de repetidas experincias, o msico resume
as variveis e suas conexes em um mapa causal. Esses mapas causais fi-
cam disponveis para uma futura recuperao ou seleo, quando podero
ser sobrepostos a novos fluxos de experincia. Em suma, o processo de
criao de significado exige que os membros cheguem coletivamente a
um consenso sobre que pores do ambiente devem ser rotuladas como
36 A organizao do conhecimento
variveis e que conexes entre quais variveis so razoveis. A experincia
ou o ambiente tornam-se perceptveis quando eles chegam a um acordo
sobre o que conseqente e o que trivial em sua experincia, e sobre a
fora e a direo das conexes entre esses elementos conseqentes. Os
resultados do processo so ambientes interpretados e mapas causais de
variveis e conexes, e ambos so retidos para serem usados em futuras
situaes semelhantes.
Um corolrio importante do modelo de criao de significado
que as organizaes comportam-se como sistemas interpretativos:
As organizaes devem fazer interpretaes. Os executivos devem mergu-
lhar literalmente no enxame de acontecimentos que constituem e cercam a
organizao e tentar colocar alguma ordem neles ... Interpretao o pro-
cesso de traduzir esses acontecimentos, desenvolver modelos para entend-
los, dar-lhes significado e reunir esquemas conceituais.
7
O que est sendo interpretado o ambiente externo organizao.
Se a organizao por em prtica essa interpretao depender da maneira
como ela percebe o ambiente, se ela o percebe como algo analisvel, e
tambm do empenho com que ela vai penetrar no ambiente para
compreend-lo. A ambigidade reduzida por executivos e outros mem-
bros da organizao que discutem exaustivamente as informaes amb-
guas e conseguem chegar a uma interpretao comum do ambiente
externo.
Ili. Construo do conhecimento
De acordo com Nonaka e Takeuchi,
8
a principal razo do sucesso
das empresas japonesas sua competncia na construo do conhecimen-
to organizacional. A construo do conhecimento conseguida quando se
K. E. Weick & R. L. Daft, "The Effectiveness oflnterpretation Systems", em K. S. Cameron
& D. A. Whetten ( orgs. ), Or9anizational Ejfectiveness: a Comparison of Multiple Models (Nova
York: Academic Press, 1983), p. 74.
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create
the Dynamics of lnnovat.ion (Nova York: Oxford University Press, 1995).
A organizao do conhecimento
rariveis so razoveis. A experincia
is quando eles chegam a um acordo
trhial em sua experincia, e sobre a
esses elementos conseqentes. Os
interpretados e mapas causais de
para serem usados em futuras
modelo de criao de significado
:orno sistemas interpretativos:
Os executivos devem mergu-
l!Cimentos que constituem e cercam a
ordem neles ... Interpretao o pro-
s, desenvolver modelos para entend-
iemas conceituais.'
' o ambiente externo organizao.
1 interpretao depender da maneira
a o percebe como algo analisvel, e
la vai penetrar no ambiente para
luzida por executivos e outros mem-
uustivamente as informaes amb-
nterpretao comum do ambiente

(euchi,
8
a principal razo do sucesso
tncia na construo do conhecimen-
onhecimento conseguida quando se
15 oflnterpretation Systems", em K. S. Cameron
a Comparison of Multiple Models (Nova
Cnatn9 Company: how japanese Companies Create
ford University Press, 1995).
- : do conhecimento
37
reconhece o relacionamento sinrgico entre o conhecimento tcito e o
conhecimento explcito dentro de uma organizao, e quando so elabo-
rados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da
converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Conheci-
mento tcito o conhecimento pessoal, que difcil formalizar ou comu-
nicar a outros. constitudo do know-how subjetivo, dos insights e intuies
que uma pessoa tem depois de estar imersa numa atividade por um longo
perodo de tempo. Conhecimento explcito o conhecimento formal,
que fcil transmitir entre indivduos e grupos. freqentemente codifi-
cado em frmulas matemticas, regras, especificaes, e assim por diante.
Os dois tipos de conhecimento so complementares. Enquanto permane-
ce guardado como know-how pessoal, o conhecimento tcito tem pouco
valor para a organizao. Por outro lado, o conhecimento explcito no
surge espontaneamente, mas precisa ser cultivado a partir das sementes
do conhecimento tcito. As organizaes precisam aprender a converter o
conhecimento tcito, pessoal, em conhecimento explcito, capaz de pro-
mover a inovao e o desenvolvimento de novos produtos. Enquanto as
organizaes ocidentais tendem a se concentrar no conhecimento explci-
to, as empresas japonesas fazem a diferenciao entre conhecimento tci-
to e explcito e reconhecem que o conhecimento tcito uma fonte de
vantagem competitiva.
9
H quatro maneiras de converter o conhecimento (esquema 1-3):
por meio de um processo de socializao, que converte conhecimento
tcito em conhecimento tcito; por meio da exteriorizao, que converte
conhecimento tcito em conhecimento explcito; por meio da combina-
o, que converte conhecimento explcito em conhecimento explcito; e
por meio da internalizao, que converte conhecimento explcito em co-
nhecimento tcito.
Socializao o processo pelo qual se adquire conhecimento tcito
partilhando experincias. Da mesma forma que o aprendiz aprende o of-
cio com seu mestre por meio da observao, da imitao e da prtica, os
empregados de uma empresa aprendem novas capacidades por meio do
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create
the Dynamics of lnnovation, cit.
38
A organizao do conhecimento
:Explcito ~
EXTERIORIZAO COMBINAO
Tcito Explcito
SOCIALIZAO INTERNALIZAO
Tcito
Esquema 1-3. Os processos de converso do conhecimento organizacional
Fonte: L Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the
Dynamics of /nnovation, Nova York, Oxford University Press, 1995.
treinamento. Quando, no final da dcada de 1980, a Matsushita desenvol-
via sua mquina caseira de fazer po, a principal dificuldade foi a mecani-
zao do ato de sovar a massa, um processo que requer o conhecimento
tcito dos mestres padeiros.
10
A chefe da equipe de desenvolvimento de
seftwares e vrios engenheiros decidiram oferecer-se como aprendizes vo-
luntrios do padeiro-chefe do Osaka International Hotel, que tinha fama
de produzir o melhor po da regio. Depois de um perodo de imitao e
prtica, um dia ela observou que o padeiro no apenas esticava a massa,
mas tambm a torcia de uma determinada maneira. Esse detalhe era o
segredo da fabricao de um po delicioso. O movimento de torcer-esti-
car foi copiado, e a mquina de po caseiro da Matsushita alcanou um
10
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create
the Dynamics ef Innovation, cit.
A organizao do conhecimento
COMBINAO
Explcito
INTERNALIZAO
lllhe1oa do organizacional
g ""' Companies Create the

da de 1980, a :\fatsushita desenvol-
t principal dificuldade foi a mecani-
IKeSSO que requer o conhecimento
: da equipe de desenvolvimento de
oferecer-se como aprendizes vo-
Hotel, que tinha fama
lepois de um perodo de imitao e
ideiro no apenas esticava a massa,
nada maneira. Esse detalhe era o
:ioso. O mmimento de torcer-esti-
caseiro da Matsushita alcanou um
lllting how Japonese Companies Create
A organizao do conhecimento 39
recorde de vendas j em seu primeiro ano, tornando-se um produto de
exportao de enorme sucesso.
Exteriorizao o processo pelo qual o conhecimento tcito tra-
duzido em conceitos explcitos por meio da utilizao de metforas, ana-
logias e modelos. A exteriorizao a atividade fundamental para a
construo do conhecimento, e ocorre principalmente durante a fase de
criao de conceito no desenvolvimento de um novo produto. A
exteriorizao provocada pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. Quan-
do a Canon estava projetando sua Mini-Copier, o principal problema foi
produzir um cartucho descartvel, de baixo custo, que eliminasse a ne-
cessidade de manuteno das mquinas convencionais.
11
A equipe encar-
regada dessa tarefa debateu exaustivamente a possibilidade da produo
de cilindros fotossensveis de alumnio. Um dia, durante essas discusses,
o chefe da equipe pediu algumas latas de cerveja. Depois que as cervejas
foram consumidas, ele perguntou: "Quanto custa fabricar uma lata como
esta?" O grupo ento discutiu se o processo de fabricao de latas de alu-
mnio poderia ser aplicado produo dos cilindros da copiadora. Escla-
recendo semelhanas e diferenas, o grupo descobriu uma tecnologia para
fabricar cilindros de alumnio descartveis de baixo custo, o que acabou
levando a Canon a se firmar na liderana do mercado de copiadoras.
Combinao o processo pelo qual se constri conhecimento ex-
plcito reunindo conhecimentos explcitos provenientes de vrias fontes.
Assim, os indivduos trocam e combinam seus conhecimentos em conver-
sas telefnicas, reunies, memorandos, etc. A informao existente em
bancos de dados pode ser classificada e organizada de vrias maneiras,
para produzir novos conhecimentos explcitos. A Kraft General Foods
analisa os dados coletados nos pontos-de-venda no apenas para desco-
brir o que vende e o que no vende, mas tambm para criar novas manei-
ras de aumentar as vendas.
12
O mtodo de anlise de dados da Kraft
classifica lojas e compradores em seis categorias, de modo que o sistema

11
1. Nonaka & H._Tkeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create
the Dyn_aIIJi9.qlnnovation, cit.
12
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create
the Dynamics ef Innovation, cit.
I
', :_1
1
11;,
,, i
40 A organizao do conhecimento
pode apontar quem compra o que e em que loja. Esse mesmo sistema
oferece aos supermercados informaes detalhadas e imediatas, que lhes
permitem determinar promoes de venda.
Finalmente, internalizao o processo pelo qual o conhecimento
explcito incorporado ao conhecimento tcito. As experincias adquiri-
das em outros modos de construo de conhecimento so internalizadas
pelos indivduos na forma de modelos mentais ou rotinas de trabalho co-
muns. A internalizao facilitada se o conhecimento captado em docu-
mentos ou transmitido na forma de histrias, de modo que os indivduos
possam reviver indiretamente a experincia de outros. No Centro de Aten-
dimento da GE em Louisville, Kentucky, por exemplo, todas as reclama-
es e consultas dos clientes so armazenadas num imenso banco de dados.
Os membros de uma equipe de desenvolvimento de um novo produto
podem utilizar esse banco de dados para reviver a experincia pela qual os
atendentes telefnicos passaram.
13
Como mostra a esquema 1-3, as quatro maneiras de converso do
conhecimento se retroalimentam, numa espiral contnua de construo
do conhecimento organizacional. A construo do conhecimento comea
sempre com os indivduos que tm algum insight ou intuio para realizar
melhor suas tarefas. Esse know-how tcito pode ser partilhado com outros
por meio da socializao. Entretanto, enquanto o conhecimento perma-
nece tcito, a organizao incapaz de explor-lo de uma maneira mais
ampla. Portanto, o know-how tcito do mestre padeiro precisa ser conver-
tido em conhecimento explcito, que ser ento utilizado no projeto da
mquina de fazer po. Da perspectiva da organizao, a exteriorizao do
conhecimento tcito em conceitos explcitos , portanto, fundamental. A
exteriorizao do conhecimento tcito requer um salto mental e quase
sempre envolve o uso criativo de uma metfora ou analogia (vale lembrar
a lata de cerveja na tentativa da Canon de produzir um cartucho descartvel
para a sua copiadora). Uma organizao pode ter vrios corpos de conhe-
cimento explcito gerados por diferentes grupos ou unidades em momentos
13
1. Nonaka & fCTakeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef Innovation, cit.
------------..._ .......... ........-
A organizao do conhecimento
em que loja. Esse mesmo sistema
detalhadas e imediatas, que lhes
,enda.
processo pelo qual o conhecimento
nto tcito. As experincias adquiri-
ile conhecimento so internalizadas
; mentais ou rotinas de trabalho co-
, conhecimento captado em docu-
istorias, de modo que os indivduos
ncia de outros. No Centro deAten-
par exemplo, todas as reclama-
:enadas num imenso banco de dados.
de um novo produto
ll"l re\iYer a experincia pela qual os
lS quatro maneiras de converso do
IIIla espiral contnua de construo
:m.struo do conhecimento comea
gum insi9ht ou intuio para realizar
cito pade ser partilhado com outros
, enquanto o conhecimento perma-
de explor-lo de uma maneira mais
> mestre padeiro precisa ser conver-
ser ento utilizado no projeto da
Lda organizao, a exteriorizao do
:plcitos , portanto, fundamental. A
cto requer um salto mental e quase
l metfora ou analogia (vale lembrar
de produzir um cartucho descartvel
:o pade ter vrios corpos de conhe-
tes grupas ou unidades em momentos
"aarin9 Company: how japanese Companies Create
- do conhecimento 41
diferentes. Esses corpos distintos de experincia podem ser combinados e
reconfigurados em novas formas de conhecimento explcito. Finalmente,
o novo conhecimento explcito gerado de vrias maneiras ser revivenciado
e reinternalizado na forma de novo conhecimento tcito.
IV. Tomada de decises
Depois que criou significados e construiu conhecimentos para agir,
a organizao precisa escolher entre vrias opes ou capacidades dispo-
nveis e se comprometer com uma nica estratgia. Como todos os com-
portamentos da organizao nascem de decises, as caractersticas
essenciais da estrutura organizacional derivam das caractersticas do pro-
cesso decisrio e da escolha racional humana.
14
Num mundo ideal, a esco-
lha racional exigiria uma anlise de todas as alternativas disponveis,
informaes confiveis sobre suas conseqncias e preferncias consis-
tentes para avaliar essas conseqncias. No mundo real, esses requisitos
de coleta e processamento de informaes no so factveis. Em lugar de
uma racionalidade ampla e objetiva, Herbert Simon sugeriu que a tomada
de decises numa organizao limitada pelo princpio da racionalidade
limitada: "A capacidade da mente humana de formular e solucionar pro-
blemas complexos muito pequena, comparada com o tamanho dos pro-
blemas cuja soluo requer um comportamento objetivamente racional
no mundo real - ou mesmo uma aproximao razovel a essa racionalidade
objetiva".
15
Quais os limites que restringem a capacidade da mente humana de
tomar uma deciso racional? Simon identifica trs categorias de limites: o
indivduo limitado por sua capacidade mental, seus hbitos e reflexos;
pela extenso do conhecimento e das informaes que possui; e por valo-
res e conceitos que podem divergir dos objetivos da organizao.
16
Como
}4 J. G. Marchl\t H. A. Simon, Orsanizations (2 ed. Oxford: Blackwell, 1993).
"' H. A. Simon, Models of Man: Social and Rational (Nova York: John Wiley, 1957), p. 198.
: H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative
Organization (3 ed. Nova York: Free Press, 1976), pp. 40-41 e 241.
42 A organizao do conhecimento
o ser humano limitado em sua capacidade cognitiva, as organizaes
tornam-se instrumentos necessrios e teis para a conquista de propsi-
tos mais amplos. Por outro lado, a organizao pode alterar os limites
racionalidade de seus membros criando ou mudando o ambiente
organizacional no qual as decises individuais ocorrem. Simon prope
que mais fcil a organizao influenciar o comportamento de seus mem-
bros controlando as premissas nas quais as decises se baseiam do que
controlando as prprias decises.
17
Um problema fundamental das orga-
nizaes , portanto, definir as premissas que orientam a tornada de deci-
ses e constituem o ambiente organizacional: " tarefa da organizao criar
esse ambiente do qual o indivduo ir se aproximar o mais possvel, de
modo a conquistar a racionalidade (entendida em termos dos objetivos da
organizao) em suas decises".
18
Fruto da racionalidade limitada, o ator organizacional comporta-se
de duas maneiras diferentes quando torna decises. Primeiro, procura um
curso de ao que seja satisfatrio ou suficientemente bom, em vez de
buscar o melhor. A diferena a mesma que, em vez de revirar um monte
de feno em busca da agulha mais afiada, faz-lo em busca de urna agulha
suficientemente boa para costurar. Um curso de ao satisfatrio quan-
do preenche alguns critrios minimamente aceitveis. Para Marche Simon,
"a maioria das decises, sejam individuais ou organizacionais, envolve a
descoberta e a seleo de alternativas satisfatrias".
19
A busca de urna al-
ternativa satisfatria, motivada pela ocorrncia de um problema, se orienta
para os sintomas ou para urna antiga soluo e reflete o treinamento, a
experincia e os objetivos dos participantes.
Em segundo lugar, as organizaes e os atores organizacionais simpli-
ficam o processo decisrio: rotinas, regras e princpios heursticos so apli-
cados de modo a reduzir a incerteza e a complexidade. Existem muitas
estratgias que visam a simplificao, e vamos examin-las, assim corno suas
implicaes, no captulo 5, mas talvez a simplificao mais importante seja o
desenvolvimento de repertrios que utilizam programas de desempenho.
~ ~ ~ ~ : : ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
17
Ibid., p. 223.
18
Ibid., pp. 240-241.
19
J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations, cit., p. 162.
I ~
A organizao do conhecimento
Jacidade cognitiva, as organizaes
~ teis para a conquista de propsi-
rganizao pode alterar os limites
riando ou mudando o ambiente
idhiduais ocorrem. Simon prope
iar o comportamento de seus mem-
uais as decises se baseiam do que
lm problema fundamental das orga-
ssas que orientam a tomada de deci-
rional: " tarefa da organizao criar
- se aproximar o mais possvel, de
1tendida em termos dos objetivos da
t, o ator organizacional comporta-se
>ma decises. Primeiro, procura um
u suficientemente bom, em vez de
na que, em vez de revirar um monte
da, faz-lo em busca de uma agulha
m curso de ao satisfatrio quan-
lellte aceitveis. Para Marche Simon,
iduais ou organizacionais, envolve a
s satisfatrias".
19
A busca de uma al-
:orrncia de um problema, se orienta
1 soluo e reflete o treinamento, a
ipantes.
~ os atores organizacionais simpli-
:gras e prindpios heursticos so apli-
1 e a complexidade. Existem muitas
~ 'llllos examin-las, assim como suas
a simplificao mais importante seja o
utilizam programas de desempenho.
cit., p. 162.
- :rganizao do conhecimento 43
Esses programas so desenvolvidos por empresas e indivduos para enfren-
tar situaes recorrentes. Restringindo o nmero de situaes e alternativas
disponveis, os programas de desempenho reduzem enormemente os re-
quisitos cognitivos e informativos do processo decisrio. O soar do alarme
num corpo de bombeiros, por exemplo, d incio a uma ao predefinida,
assim como o surgimento do chassi de um automvel diante de um oper-
rio da linha de montagem.
20
A maior parte dos comportamentos numa or-
ganizao governada por programas de desempenho.
Os programas de desempenho ou as rotinas organizacionais esto
no centro das decises da organizao e cumprem vrias funes impor-
tantes e evidentes. As rotinas refletem o que a organizao aprendeu com
a experincia diante de situaes recorrentes - as organizaes lembram
o que fazer fazendo, e rotinas de ao e deciso tornam-se parte da me-
mria procedimental da organizao. Procedimentos oramentrios, de
planejamento e de avaliao de projetos permitem que grupos internos
disputem os recursos com base em critrios e procedimentos claros e
justos. As rotinas tambm permitem que a organizao projete a legitimi-
dade externamente, para a sua comunidade e seus acionistas, j que uma
organizao que obedece a rotinas para a tomada de decises revela um
comportamento responsvel. Os que criticam as rotinas e procedimentos
padronizados acham que esses procedimentos so responsveis pela inr-
cia da organizao. Rotinas muito rgidas podem impedir o aprendizado
da organizao, bloquear a criatividade e prejudicar a flexibilidade.
A tomada de decises da organizao racional no apenas em es-
prito (e aparncia), mas na execuo: a organizao intencionalmente
racional, mesmo que seus membros tenham sua racionalidade limitada.
Metas e objetivos so estabelecidos de antemo, e quando os participantes
encontram problemas na busca desses objetivos, procuram informaes
sobre as alternativas e conseqncias, e avaliam os resultados de acordo
com os objetivos e preferncias. O modelo tem uma caracterstica linear
de troca de energia, com foco no fluxo de informaes nos processos
decisrios da organizao.
21
Os principais aspectos dos sistemas decisrios
:!l Ibidem.
=
1
J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations, cit.
ii
1111111
44 -
A organizao do conhecimento
de uma organizao so mostrados no esquema 1-4. A organizao busca
um comportamento racional por meio de aes que contribuam para a
consecuo de suas metas e seus objetivos. Infelizmente, o comportamen-
to dos indivduos limitado por sua capacidade cognitiva, seu nvel de
informao e seus valores. Uma maneira de superar essa distncia entre a
racionalidade da organizao e a racionalidade limitada dos indivduos
criar premissas que orientem as decises e rotinas, que guiem o compor-
tamento individual na tomada de decises.
PREMISSAS DECISRIAS
RACIONALIDADE
LIMITADA
Capacidade
cognitiva
Nvel de
informao
Valores
Esquema 1-4. Tomada de decises na organizao
COMPORTAMENTO
DECISRIO RACIONAL
Um exemplo de como premissas que orientem as decises podem
moldar o comportamento da organizao o caso da Johnson & Johnson,
considerada uma das mais bem-sucedidas indstrias farmacuticas de todo
o mundo (na lista da revista Fortune de 199 5, a J & J aparecia como a maior
e mais admirada indstria farmacutica dos Estados Unidos da Amrica).
Uma razo freqentemente citada para esse duradouro sucesso a aceita-
o total, dentro da companhia, do credo da J&J. Anos atrs, a J&J utilizou
as premissas que orientam a tomada de decises para vencer uma crise de
grandes propores. Em 1982, sete pessoas mQneram depois de ingerir
cpsulas de Tylenol que continham cianureto. Embora o envenenamento
no constasse das premissas da empresa e as vtimas se restringissem
A organizao do conhecimento
esquema 1-4-. A organizao busca
o de aes que contribuam para a
IOS. Infelizmente, o comportamen-
capacidade cognitiva, seu nvel de
ira de superar essa distncia entre a
imlidade limitada dos indivduos
ics e rotinas, que guiem o compor-
Ies.
COMPORTAMENTO
DECISRIO RACIONAL
as que orientem as decises podem
o caso da Johnson & Johnson,
ias indstrias farmacuticas de todo
199 5, a J& J aparecia como a maior
c:a dos Estados Unidos da Amrica).
ra esse duradouro sucesso a aceita-
edo da J&J. Anos atrs, a J&J utilizou
le decises para vencer uma crise de
pessoas morreram depois de ingerir
ianureto. Embora o envenenamento
resa e as vtimas se restringissem
- : do conhecimento 45
rea de Chicago, a J&J retirou imediatamente o Tylenol do mercado nor-
te-americano, o que lhe custou aproximadamente US$ 100 milhes. Ao
mesmo tempo, iniciou, junto com comunidades de sade, um amplo pro-
grama de divulgao que envolveu 2 mil empregados da empresa. E o
Tylenol ganhou uma embalagem prova de adulterao. Os executivos da
J&J atriburam essa ao decisiva ao fato de terem seguido as premissas
estabelecidas no famoso credo da J & J.
22
O credo enumera claramente as
responsabilidades da J& J: "Acreditamos que nossa primeira responsabili-
dade com os mdicos, enfermeiros e pacientes, com as mes e todas as
outras pessoas que usam nossos produtos e servios". Em seguida vem a
responsabilidade com os empregados e, depois, com a comunidade. Ares-
ponsabilidade final para com os acionistas. Em conseqncia dessa ao
firme, guiada por essas premissas, o Washin9ton Post escreveu que "a Johnson
& Johnson conseguiu mostrar-se ao pblico como uma companhia dis-
posta a fazer o que certo, no importa a que custo".
V. Rumo organizao do conhecimento
Parece haver muita coisa separando os trs modelos de uso da in-
formao organizacional (tabela 1-1). O modelo da criao de significado
v a organizao na tentativa de dar sentido a seu ambiente ambguo. Os
membros observam suas aes e experincias passadas para interpretar
ou construir suas percepes do ambiente. A criao de significado re-
trospectiva, no sentido de que os membros s podem interpretar o que j
fizeram ou o que j aconteceu. O que resulta da criao de significado so
ambientes interpretados ou interpretaes partilhadas que orientam a ao.
O modelo de construo de conhecimento v a organizao continua-
mente engajada na converso do conhecimento. O conhecimento tcito e
pessoal de seus membros deve ser transformado em conhecimento expl-
cito, que a organizao possa usar para desenv-0lver novos produtos e ser-
vios. Do processo resultam novos conheimentos e novas capacidades
22
F. J. Aguilar, General Mana9ers in Action (Nova York: Oxford University Press, 1988).
46 A organizao do conhecimento
organizacionais. O modelo de tomada de decises v a organizao como
um sistema decisrio racional. O comportamento decisrio provocado
pelo reconhecimento de um problema. Os que decidem buscam alterna-
tivas, avaliam as conseqncias e escolhem resultados aceitveis, de acor-
do com seus objetivos e preferncias. Como os indivduos so limitados
por sua capacidade de processar informaes, rotinas que orientam a bus-
ca de alternativas e a tomada de decises simplificam o processo decisrio.
O resultado do processo a seleo de cursos de ao capazes de levar a
um comportamento racional e orientado para os objetivos.
Tabela 1-1. Os trs modelos de uso da informao organizacional
Modo
Criao de
significado
Construo do
conhecimento
Tomada de
decises
Organizao
interpretativa:
Mudana
Dar sentido aos dados
ambguos por meio
de interpretaes.
A informao
interpretada.
Organizao aprendiz:
, Conhecimento
Criar
novos conhecimentos
por meio da converso
e da partilha dos
conhecimentos.
A informao
convertida.
Resultados
Ambientes
interpretados e
interpretaes
partilhadas para
criar significado.
' Novos conhecimentos
explcitos e tcitos
para a inovao.
Organizao racional: Decises levam a
Problema Buscar um comportamento
e selecionar alternativas racional e orientado
de acordo com os para os objetivos.
objetivos e preferncias.
A informao
analisada.
Interpretao, seleo,
reteno.
Conhecimento tcito.
Conhecimento
explcito. Converso
do conhecimento.
Racionalidade limitada.
Premissas decisrias.
Regras e rotinas.
Dos trs, o modelo racional de tomada de decises talvez seja o
mais influente e o mais aplicado. No entanto, as organizaes costumam
apresentar alguns comportamentos que causam perplexidade e no pare-
cem se adequar ao modelo. As pessoas coletam informaes ostensiva-
A organizao do conhecimento
de decises v a organizao como
iportamento decisrio provocado
a. Os que decidem buscam alterna-
lbem resultados aceitveis, de acor-
Como os indivduos so limitados
naes, rotinas que orientam a bus-
es simplificam o processo decisrio.
le cursos de ao capazes de levar a
ado para os objetivos.
0rmao organizacional
esultados
mbientes
llefpretados e
llefpretaes
artilhadas para
l1ar significado.
kM>s conhecimentos
lplcitos e tcitos
ara a inovao.
lecises levam a
m comportamento
ational e orientado
os objetivos.
i Principais conceitos
; Interpretao, seleo,
reteno.
Conhecimento tcito.
Conhecimento
explcito. Converso
do conhecimento.
Racionalidade limitada.
Premissas decisrias.
Regras e rotinas.
tle tomada de decises talvez seja o
entanto, as organizaes costumam
111e causam perplexidade e no pare-
;oas coletam informaes ostensiva-
- : do conhecimento 47
mente para tomar decises, mas no as utilizam.
23
Pedem relatrios, mas
no os lem. Lutam para participar dos processos decisrios, mas depois
no exercem esse direito. As polticas so vigorosamente debatidas, mas
sua implementao realizada com indiferena.
24
Os executivos parecem
gastar pouco tempo para tomar decises, mas na verdade vivem envolvi-
dos em reunies e conversas.
25
Essas descobertas indicam que a tomada
de decises, alm de ser um momento de fazer opes, tambm
[ ... ] uma arena onde se pode desenvolver e desfrutar uma interpretao da
vida e de nossa posio nela. Uma empresa um templo e uma coleo de
rituais sagrados, alm de um instrumento para a produo de bens e servi-
os. Os rituais de escolha ligam acontecimentos de rotina a crenas sobre a
natureza das coisas. Eles criam significado.
26
Em outras palavras, a vida numa organizao no envolve apenas
escolha, mas tambm interpretao, e o processo decisrio deve abranger
o processo de criao de significado mesmo enquanto analisa os compor-
tamentos decisrios. Em sua introduo edio de 1993 de seu clssico
de 1958, Organizations, Marche Simon afirmam:
Alguns estudiosos contemporneos do significado nas organizaes che-
gam a afirmar que a interpretao, mais do que a escolha, fundamental
na vida. De acordo com essa viso, as organizaes se constituem segundo
os requisitos de manter, comunicar e elaborar interpretaes da histria e
da vida. As decises so instrumentos para a interpretao, e no o contr-
rio. Embora julguemos que uma perspectiva interpretativa gere importan-
tes insights numa organizao, no iramos to longe, mesmo em
retrospecto. Mas suspeitamos que, muito mais que um livro sobre organi-
zaes publicado em 1958, um livro de 1992, mesmo que reafirme a exis-
tncia de um mundo real l fora que as organizaes esto influenciando e
3
M. S. Feldman & J. G. March, "Information in Organizations as Signal and Symbol", cm
Administrative Science Qyarter9', 26 (2), 1981.
J. G. March & J. P. Olsen, Ambi9uity and Choice in Or9anizations (Bergen:
Universitetsforlaget, 1976).
::s H. Mintzberg, The Nature ef Mana9erialWork (Nova York: Harpcr & Row, 1973); cf. tam-
bm J. P. Kotter, "What Effective General Managers Really Do", em Harvard Business
Review,60(6), 1982.
3i R. M. Cycrt & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm (2ll cd. Oxford: Blackwcll,
1992), p. 236.
48 A organizao do conhecimento
ao qual esto se adaptando, ter de dar muito mais ateno ao contexto
social do significado dentro do qual as organizaes operam.
27
No modelo de criao de significado, o ambiente interpretado
uma conseqncia do processo de construo de significado, e funciona
como um guia razovel e plausvel para a ao. Entretanto, uma vez que o
ambiente foi interpretado e armazenado, as pessoas dentro da organiza-
o passam a enfrentar a questo crtica do que fazer com o que sabem.
So esses momentos que Weick chamou de "momentos conseqenciais".
Alm disso, as interpretaes compartilhadas so um meio-termo entre
estabilidade e flexibilidade. Alguns aspectos ambguos podem e devem
permanecer nas interpretaes armazenadas, de modo que a organizao
tenha flexibilidade para se adaptar a um futuro novo e diferente. Os mem-
bros de uma organizao so, portanto,
[ ... ] pessoas que se opem, argumentam, contradizem, desacreditam, du-
vidam, agem com hipocrisia, improvisam, se antagonizam, desconfiam,
discordam, desafiam, vacilam, questionam, desaprovam e revelam. Todas
essas aes contm ambivalncia, que representa a condio tima para
lidar com demandas incompatveis de flexibilidade e estabilidade.
28
No modelo de tomada de decises, sempre que as premissas deci-
srias controlam as decises organizacionais, os pressupostos e experin-
cias compartilhados restringem as maneiras pelas quais as pessoas de uma
organizao percebem o mundo. Ambos os fenmenos so aspectos do
controle realizado pelas premissas, que se torna um conceito til que liga
a criao de significado tomada de decises.
29
A principal preocupao
da criao de significado entender como as pessoas da organizao criam
significado e realidade, e depois explorar como essa realidade interpreta-
da fornece um contexto para a ao organizacional, inclusive para a toma-
da de decises e para a construo do conhecimento.
Comentando o modelo de tomada de decises racionais, Nonaka e
Takeuchi argumentam que esse modo de processamento de informaes
27
J. G. March & H. A. Simon, Organizations, cit., p. 18.
28
K. E. Weick, The Social PsycholoBJ ef Or9anizin9, cit., p. 229.
29
K. E. Weick, Sensemakin9 in Organizations, cit., p. 114.
A organizao do conhecimento
.- muito mais ateno ao contexto
ocganzaes operam.
27
ifi.cado, o ambiente interpretado
llStrUo de significado, e funciona
;a a ao. Entretanto, uma vez que o
ido, as pessoas dentro da organiza-
do que fazer com o que sabem.
ou de "'momentos conseqenciais".
'tilhadas so um meio-termo entre
spectos ambguos podem e devem
mada.s, de modo que a organizao
o futuro novo e diferente. Os mem-
D,
m, contradizem, desacreditam, du-
sam, se antagonizam, desconfiam,
nam, desaprovam e revelam. Todas
~ representa a condio tima para
flexibilidade e estabilidade.
28
oes, sempre que as premissas deci-
cionais, os pressupostos e experin-
neiras pelas quais as pessoas de uma
lhos os fenmenos so aspectos do
te se torna um conceito til que liga
decises.
29
A principal preocupao
:.io as pessoas da organizao criam
~ como essa realidade interpreta-
r-ganizacional, inclusive para a toma-
> conhecimento.
.ada de decises racionais, N onaka e
o de processamento de informaes
cit., p. 18.
mi9, cit., p. 229.
cit., p. 11+.
- : ganizao do conhecimento 49
tem uma limitao fundamental. Para os dois autores, o modelo de toma-
da de decises no explica a inovao. Nele, a tomada de decises essen-
cialmente conservadora, e as premissas decisrias e os programas de
desempenho so concebidos para controlar, o que inibe radicalmente as
solues inovadoras. Por outro lado, "quando inovam, as organizaes no
apenas processam a informao de fora para dentro, de modo a resolver
os problemas existentes e se adaptar a um ambiente mutvel. Na verdade,
elas criam novas informaes e conhecimentos de dentro para fora, e com
isso redefinem tanto os problemas quanto as solues e, no processo, re-
criam o ambiente".
30
A chave da inovao liberar o conhecimento tcito
dos membros da organizao. O conhecimento tcito tem duas dimen-
ses: a dimenso tcnica e a dimenso cognitiva. A dimenso tcnica diz
respeito ao conhecimento prtico de saber executar uma tarefa. A dimen-
so cognitiva consiste em "esquemas, modelos mentais, crenas e percep-
es" que "refletem nossa imagem de realidade (o que ) e nossa viso do
futuro (o que deve ser)".
31
Esses modelos implcitos moldam a maneira
pela qual as pessoas de uma organizao percebem o mundo que as cerca -
criam um entendimento comum sobre aquilo que a organizao defende,
para onde ela se dirige, em que mundo ela deseja viver e como fazer desse
mundo realidade. O processo de converso do conhecimento tem de ser
orientado por essa inteno, rumo a esses objetivos. A liderana da orga-
niz.ao deve criar uma viso do conhecimento que "defina o 'campo' ou o
domnio', o que oferece aos membros da corporao um mapa mental
do mundo em que eles vivem e uma direo geral com relao ao tipo de
conhecimento que eles devem buscar e criar".
32
Embora adotem perspectivas diferentes e lidem com diferentes as-
pectos do comportamento organizacional, os trs modos de uso da in-
formao se apiam mutuamente. A criao de significado mostra como
os membros da organizao do sentido ao que acontece no ambiente.
Essa criao de significado deve ser extrada dos modelos mentais e ex-
"' 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit. p. 56.
~ lbid., p. 8.
i: lbid., p. 227.
50 A organizao do conhecimento
perincias dos membros da organizao. A interpretao comum resul-
tante oferece uma base para todas as aes organizacionais. A construo
do conhecimento mostra como o conhecimento tcito dos indivduos
pode ser liberado e convertido em conhecimento explcito, capaz de criar
inovao. A inovao no apenas fornece organizao novos produtos e
servios, mas tambm a mune de novas capacidades e competncias para
perseguir novas possibilidades. Finalmente, quando a compreenso e o
conhecimento convergem para a ao, os membros da organizao de-
vem escolher entre os cursos de ao disponveis. A tomada de decises
mostra como as escolhas so feitas, dado que os que decidem tm suas
capacidades cognitivas e de processamento da informao limitadas. Cri-
ando regras, premissas e programas de desempenho, a organizao reduz
a incerteza e a complexidade que envolvem a tomada de decises e, as-
sim, simplifica o processo decisrio para o indivduo. As regras e rotinas
que orientam as decises so importantes por vrias razes. Primeiro,
porque refletem prticas sensatas ou aceitveis de escolha que a organi-
zao aprendeu com o tempo. Em segundo lugar, porque oferecem uma
racionalidade procedimental interna, no sentido de que deixam claros os
passos e critrios para se chegar a uma deciso, permitindo que os gru-
pos dentro da organizao disputem os recursos de uma maneira justa.
Finalmente, porque estabelecem a legitimidade externa, uma vez que as
organizaes que seguem rotinas decisrias racionais demonstram um
comportamento responsvel.
Os trs modos de uso da informao se complementam. Um .For-
nece as peas necessrias ao funcionamento do outro. A criao de signifi-
cado oferece ambientes interpretados ou interpretaes comuns, que atuam
como contextos significativos para a ao organizacional. As interpreta-
es comuns ajudam a configurar o propsito ou a viso necessrios para
regular o processo de converso do conhecimento em construo do co-
nhecimento. A construo do conhecimento leva inovao, na forma de
novos produtos ou novas competncias. Quando o momento de esco-
lher um curso de ao em resposta a uma interpretao do ambiente, ou
em conseqncia de uma inovao derivada do conhecimento, os respon-
sveis pelas decises seguem regras e premissas destinadas a simplificar e
legitimar seus atos.
A organizao do conhecimento
o. :\interpretao comum resul-
ilees organizacionais. A construo
.
oohecimento tcito dos indivduos
ohecimento e:...-plcito, capaz de criar
iece organizao novos produtos e
ras capacidades e competncias para
lmente, quando a compreenso e o
io, os membros da organizao de-
> disponYeis. :\ tomada de decises
.b<lo que os que decidem tm suas
nemo da informao limitadas. Cri-
le desempenho, a organizao reduz
!"Oh-em a tomada de decises e, as-
para o iruf-iduo. As regras e rotinas
Untes por vrias razes. Primeiro,
1 de escolha que a organi-
lugar, porque oferecem uma
, no sentido de que deixam claros os
na deciso, permitindo que os gru-
1 os recursos de uma maneira justa.
externa, uma vez que as
racionais demonstram um
rmao se complementam. Um for-
mento do outro. A criao de signifi-
oo interpretaes comuns, que atuam
organizacional. As interpreta-
ll'Opsito ou a \iso necessrios para
:onhecimento em construo do ca-
imento leva inovao, na forma de
ias. Quando o momento de esco-
uma interpretao do ambiente, ou
:rivada do conhecimento, os respon-
: premissas destinadas a simplificar e
- :-"a1izao do conhecimento 51
VI. O ciclo do conhecimento
A organizao do conhecimento liga os trs processos de uso estra-
tgico da informao - a criao de significado, a construo do conheci-
mento e a tomada de decises - num ciclo contnuo de aprendizagem e
wptao que podemos chamar de ciclo do conhecimento (esquema 1-5).
Partindo do alto do diagrama, as correntes de experincia no am-
biente da organizao so isoladas, rotuladas e unidas em mapas mentais,
de modo a dar sentido a informaes ambguas. Em conseqncia da cri-
de significado, os membros interpretam o ambiente e desenvolvem
interpretaes comuns do que est acontecendo a eles e organizao. O
que emerge um conjunto de significados compartilhados e modelos
mentais que a organizao utiliza para planejar e tomar decises. As inter-
pretaes comuns tambm ajudam a organizao a definir os novos co-
nhecimentos e capacidades que ela precisa desenvolver.
Correntes de experincia
!

/
Significados
Comportamento
---- Novos adaptativo orientado
e capacidades para objetivos
Tomada de decise1s !>---+

Esquema1-5. O ciclo do conhecimento
Geralmente, se a criao de significado reduz suficientemente a
ambigidade e revela a situao que a organizao enfrenta para se fami-
liarizar com tudo o que aprendeu at ento, a organizao pode se engajar
na tomada de decises, escolhendo um curso de ao por meio de regras
ou rotinas adequadas aprendidas. Nesse caso, a situao revelada pela cria-
o de significado ser usada para escolher entre as regras e premissas
52 A organizao do conhecimento
decisrias disponveis. Entretanto, se a situao for nova ou irreconhecvel,
e nenhuma das regras existentes parecer relevante, a organizao precisa-
r gerar novas estruturas decisrias, inclusive novas regras e premissas,
partindo da interpretao produzida pela criao de significado.
s vezes, podem ocorrer falhas constantes na tomada das decises,
porque nenhuma boa soluo encontrada ou porque as aes apontadas
pelas regras decisrias existentes no atingem os resultados desejados.
Naturalmente, existem muitas razes para o fracasso crnico na tomada
de decises, mas quase sempre ele resulta da combinao de falhas na
criao de significado e na tomada de decises. Um caso de interpretaes
comuns obsoletas usadas para sustentar premissas decisrias superadas
parece ter afligido a General Motors no incio da dcada de 1980. De
acordo com Mitroff e Linstone,
33
a GM vinha utilizando havia muitos anos
os seguintes pressupostos para interpretar o ambiente competitivo: "A
GM est no ramo de fazer dinheiro, e no de carros"; "Carros so primor-
dialmente smbolos de status - portanto, estilo mais importante que
qualidade"; "O mercado automobilstico norte-americano est isolado do
resto do mundo"; "A energia ser sempre abundante e barata"; e assim por
diante. Esses pressupostos ficaram em descompasso com a realidade da
indstria automobilstica norte-americana daquela poca. Em 1985, a GM
foi a ltima do ramo em qualidade de produtos, eficincia na produo e
criao de novos produtos.
34
Os resultados da criao de significado tambm podem indicar que
a organizao no tem conhecimento ou capacidade para responder ade-
quadamente situao, e talvez para aproveitar uma oportunidade ou pre-
venir uma ameaa. A construo do conhecimento conquistada quando
se converte o conhecimento tcito interno dos indivduos em conheci-
mento explcito externo que a organizao possa explorar. Vale lembrar
como os engenheiros de seftware da Matsushita tiveram de aprender com
um mestre padeiro a tcnica de esticar e torcer a massa, que era o segredo
33
1. 1. Mitroff & H. A. Linstonc, The Unbounded Mind: Breaking the Chains ?[fraditional Business
Thinking (Nova York: Oxford Univcrsity Press, 1993).
34
P. J. Ingrassia & J. B. White, Comeback: the Fali and Rise ef the American Auto mobile Industl)'
(Nova York: Simon & Schuster, 1994).
.l. orga:1izao do conhecimento
situao for non ou irreconhecvel,
rr relevante, a organizao precisa-
indu__tjve nmas regras e premissas,
11Jela criao de significado.
constantes na tomada das decises,
Irada ou porque as aes apontadas
> os resultados desejados.
fracasso crnico na tomada
-esulu da combinao de falhas na
lecises. Um caso de interpretaes
l1:M' premissas decisrias superadas
5 no inicio da dcada de 1980. De
li nnha utilizando havia muitos anos
pn.-tar o ambiente competitivo: "A
no de carros"; "Carros so primor-
111.to. estilo mais importante que
ico norte-americano est isolado do
pre abundante e barata"; e assim por
111 dacompasso com a realidade da
ic:ana daquela poca. Em 19 8 5 , a G M
eficincia na produo e
njficado tambm podem indicar que
1 ou capacidade para responder ade-
prowitar uma oportunidade ou pre-
:nhecimento conquistada quando
nterno dos indivduos em conheci-
lizao possa explorar. Vale lembrar
latsushita tiveram de aprender com
torcer a massa, que era o segredo
.1 _lfind: Breakin9 the Chains efTraditional Business
Tes.s, 1993).
full and Rise ef the Americon Auto mobile !ndustry
do conhecimento
do preparo de um po delicioso. Esse conhecimento tcito, uma vez
exteriorizado, teve de ser transformado no projeto do mecanismo de so-
"11" a massa da mquina de fazer po. Portanto, da construo do conheci-
mento resultam novos conhecimentos que levam a inovaes, novos
produtos e novas capacidades organizacionais.
Ao identificar lacunas de conhecimento, a criao de significado tam-
bm identifica os critrios iniciais para avaliar a utilidade ou o valor do
novo conhecimento que est sendo desenvolvido. Entretanto, a criao de
novos conhecimentos tambm pode sugerir novos produtos ou servios
capazes de atender a demandas do mercado ainda no satisfeitas. Mais
criao de significado pode ento ser necessria, por exemplo, para reunir
informaes sobre o mercado potencial ou para testar se a demanda exis-
te. A Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) uma compa-
nhia cuja histria est cheia de indivduos talentosos, capazes de inventar
novos produtos que atenderam demanda latente do mercado consumi-
dor. Um tcnico de laboratrio, Dick Drew, inventou a fita adesiva Scotch.
John Border, um dirigente de vendas, criou um dispenser para a fita Scotch
com uma lmina embutida. Mais recentemente, Art Fry inventou os
mtocolantes Post-it. Fry cantava no coro da igreja e precisava de marcadores
que pudessem ser arrancados das pginas dos hinos sem danificar os li-
uos. Ele usou uma cola leve que havia sido desenvolvida quatro anos antes
para produzir folhas de papel autocolantes. Seguindo um instinto de que
os bloquinhos autocolantes teriam muitas outras utilidades, Fry construiu
sozinho uma mquina capaz de aplicar a cola ao papel. "Eu sentia que ha-
demanda para o produto", ele disse, "mas no sabia explicar isso em
palavras. E, mesmo que encontrasse palavras para explicar, ningum en-
tenderia ... "
35
Fry distribui amostras aos empregados da 3M, e o resto da
histria todo mundo conhece. Desenvolver idias para novos produtos
tornou-se uma forte tradio na 3M, e os pesquisadores podem gastar at
15% do seu tempo de trabalho, ou aproximadamente um dia por semana,
.. perseguindo seus sonhos". A 3M parece ser uma companhia que reco-
nhece que as sementes da inovao brotam do conhecimento tcito de
indivduos criativos .
lli 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics eflnnovation, cit., p. 138.
54 A organizao do conhecimento I
Depois de desenvolver compreenso e conhecimento, a organizao
tem de agir. Escolher um curso de ao requer lidar com a ambigidade e a
incerteza. A criao de significado retm alguma ambigidade em suas in-
terpretaes, de modo a ter flexibilidade para aprendizagem e adaptao. A
construo do conhecimento produz novas capacidades, ainda no testa-
das, e inovaes cuja aceitao pelo mercado difcil prever. ("Quantas
pessoas vo querer comprar a mquina de po caseiro que a Matsushita est
fabricando?") Por meio de regras e rotinas para a tomada de decises, a
organizao reduz o risco, a incerteza e a complexidade, especificando os
tipos de informao que devem ser buscados e os critrios para avaliar as
opes, e deixando claros os objetivos. O objetivo da tomada de decises
, portanto, a seleo de um curso-padro de ao que aproxime a organi-
zao de seus objetivos, mas que tambm a ajude a se adaptar ao ambiente
mutvel registrado na atividade de criao de significado.
VII. O ciclo do conhecimento em ao
Para entender como os trs processos - a criao de significado, a
construo do conhecimento e a tomada de decises - podem ser reuni-
dos pela organizao para alcanar um desempenho sustentvel, analisa-
mos o grupo de empresas Royal Dutch/Shell. A Shell utiliza um sistema
de aprendizagem organizacional ("planejamento de roteiros") que revela
muitas das propriedades de uma organizao do conhecimento.
O grupo Royal Dutch/Shell um conglomerado de companhias
centenrias que mostrou grande capacidade de adaptao ao antecipar e
reagir a mudanas dramticas no ambiente global. No incio da dcada de
1970, a Shell foi capaz de perceber as diferenas entre o Ir e a Arbia
Saudita (quando todo mundo via as naes petrolferas rabes como um
cartel homogneo) e, assim, prever a escassez que levou crise de 1973 e
elevou o preo do barril de petrleo de US$ 2 a US$ 13 em um ano e
meio. Os preos do petrleo continuaram subindo, e a maioria das com-
panhias petrolferas acreditava que a tendncia ia persistir. A Shell, porm,
percebeu que a demanda havia sido superestimada, porque, desde a crise
de 1973, consumidores e indstrias tinham aprendido a economizar ener-
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A organizao do conhecimento
gia. Em 1981, a Shell pde vender suas reservas (enquanto as outras com-
panhias mantinham altos estoques depois da guerra Ir-Iraque) antes do
excesso de oferta provocado pela queda dos preos. Em 1983, perceben-
do as presses demogrficas e econmicas sobre a Unio Sovitica ( en-
quanto os polticos ocidentais viam apenas um imprio comunista do mal),
a Shell foi capaz de prever a perestroika e o surgimento de um homem
como Gorbatchov, que promoveria uma radical reestruturao econmi-
ca e poltica no pas. Arie de Geus, chefe de planejamento da Shell por
mais de trs dcadas, observa que "resultados como esses no acontecem
automaticamente. Pelo contrrio, dependem da habilidade dos executivos
da companhia de absorver o que ocorre no ambiente e utilizar essa infor-
mao para agir com os movimentos adequados ao negcio".
36
Sendo uma corporao multinacional com interesses em todo o
mundo, a Shell tem uma tarefa dificil pela frente, ao tentar dar sentido a
um ambiente altamente complexo e ambguo. A Shell usa o planejamento
de roteiros como um meio de analisar a experincia e construir mapas
mentais.
37
Um roteiro um relato internamente coerente sobre a manei-
ra como o ambiente do negcio est se desenvolvendo. Usando mltiplos
roteiros, possvel dar sentido a um grande nmero de fatores diferentes,
mas entrecruzados, do ambiente. Dessa forma, os roteiros tornam-se ins-
trumentos da percepo organizacional, ampliando a viso coletiva da or-
ganizao. Os executivos da maioria das empresas Shell "so treinados para
prestar ateno aos acontecimentos mundiais, visualizar o que pode ocor-
rer em seguida e (nas palavras da prpria Shell) 'ajustar seus mapas men-
tais' de acordo com o que percebem. Ento, baseiam suas decises nesses
mapas mentais, e no numa poltica de cima para baixo".
38
Os mapas men-
tais so interpretaes armazenadas a partir da experincia qual as pes-
soas recorrem em primeiro lugar quando tentam interpretar novos sinais
do ambiente. O planejamento de roteiros da Shell utiliza histrias alter-
36
A. P. de Geus, "Planning as Learning", em Harvard Business Review, 66 (2), 1988, pp. 70-7+.
37
G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Create
Organizational Learning", em Marketing lntelligence <X_Planning, 10 (6), 1992, pp. 5-12.
38
A. Kleiner, "Consequential Heresies: how 'Thinking the Unthinkable' Changed" (Royal
Dutch/Shell, 1989), p. 7.
56 A organizao do conhecimento
nativas sobre o futuro para estimular seus executivos a reexaminar seus
" . , l"
pressupostos e a pensar o impensave .
Ao tentar construir interpretaes plausveis do ambiente externo,
os planejadores da Shell diferenciam as "variveis predeterminadas"
cognosc veis das "principais incertezas" incognosc veis, um processo que
equivale a interpretar o ambiente. As variveis predeterminadas so ra-
zoavelmente previsveis (com a utilizao, por exemplo, de dados
demogrficos) e estabelecem os limites para futuros roteiros. As princi-
pais incertezas so difceis de prever e apresentam altos nveis de ambi-
gidade, mas tambm indicam as conseqncias mais srias da tomada de
decises. Ao selecionar uma interpretao razovel, os executivos e
planejadores da Shell projetaram dois ou trs roteiros e os utilizaram em
longas conversas, at chegar a uma interpretao comum do ambiente e a
um consenso sobre que papel a Shell teria nesse novo ambiente.
39
A Shell fez com que o planejamento de roteiros evolusse para um
sistema capaz de criar conhecimento, o que envolve a internalizao e a
exteriorizao do conhecimento. O objetivo do planejamento de roteiros
no prever o futuro, mas revelar a natureza e a dinmica das foras que
esto moldando o ambiente. A percepo dessas foras nasce tanto de da-
dos concretos e analticos quanto de pistas intuitivas. Esse conhecimento
torna-se explcito quando se soma a roteiros que, na forma de histrias,
contam como essas foras podero interagir para produzir resultados. Al-
guns dos roteiros parecero contradizer tendncias h muito estabelecidas,
o que pode ser difcil de aceitar inicialmente. Provocados pelas idias
surgidas nos roteiros, os executivos da Shell gastaram horas num dilogo
direto, tentando entender essas foras e procurando uma maneira de ajus-
tar seus modelos mentais a elas. Essa converso do conhecimento explci-
to em forma de histrias para o conhecimento tcito em forma de modelos
mentais atualizados est relacionada ao processo de internalizao descri-
to por Nonaka e Takeuchi. Pierre Wack, um dos arquitetos dos roteiros da
Shell, descreve o processo:
39
K. van der Heijden, Scenarios (Nova York: John Wiley, 1996); cf. tambm A. Kleiner,
"Creating Scenarios", em P. Senge et ai. (orgs.), The Fifth Discipline Fieldbook (Nova York:
Doubleday, 1994).
::.
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39
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dos roteiros da
a6m cf. tambm A. Kleiner,
l I. fyih Fie!Jbook (Nova York:
-'.\organizao do conhecimento
Os roteiros atuam em dois mundos: o mundo dos fatos e o mundo das
percepes. Exploram os fatos, mas visam percepes que esto dentro da
cabea dos que decidem. Seu propsito transformar informaes em
percepes novas. Esse processo de transformao no comum - e rara-
mente ocorre.
Quando ocorre, uma experincia criativa que gera um sincero "Ah!" dos
executivos e leva a insights estratgicos que ultrapassam o alcance que a
mente tinha atingido at ento.
[ ... ] Ele ocorre quando a mensagem atinge o microcosmo dos que tm o
poder decisrio, obriga-os a questionar seus pressupostos sobre o funcio-
namento de seu mundo dos negcios e os faz mudar e reorganizar seus
modelos internos da realidade.
4

57
Para construir seus roteiros, a Shell precisou recorrer a insights e
experincias de seus executivos, que trabalham em diferentes pases espa-
lhados pelo mundo. Para chegar a um conhecimento compartilhado, exe-
cutivos que atuavam em ambientes muito diferentes foram estimulados a
expor sinceramente suas preocupaes e perspectivas. Muita conversa e
perguntas especialmente formuladas foram utilizadas para extrair o co-
nhecimento tcito de executivos e planejadores, e para exteriorizar o co-
nhecimento em roteiros formais, que facilitam a interpretao comum de
desenvolvimentos externos.
41
Os planejadores utilizam um sistema de
entrevistas, com questes estimulantes, capazes de revelar os modelos
mentais, pressupostos e preocupaes crticas dos executivos.
42
Eis al-
guns exemplos dessas perguntas estimulantes: "Quais as duas perguntas
que voc mais gostaria de fazer a um orculo?"; "Se voc pudesse voltar
atrs dez anos, qual teria sido um roteiro til ento?"; "O que voc gosta-
ria que fosse escrito em seu epitfio?" Os pressupostos e preocupaes
dos executivos, aliados s projees dos planejadores, so ento coloca-
dos em alguns roteiros que os executivos podem usar para aprofundar sua
compreenso e descobrir possibilidades para a ao.
40
Wack, apud A. Kleiner, "Consequential Hcresies: how 'Thinking the Unthinkable'
Changed", cit., p. 13.
41
P. Wack, "Scenarios: UnchartedWatersAhead", Harvard Business Review, 63 (5), 1985.

1
K. van der Heijden, "Shell's Internai Consultancy", em P. Senge et al., The Fifth Discipline
Fieldbook, cit.
58
A organizao do conhecimento
Essa internalizao do novo conhecimento surgiu porque a anlise
dos roteiros induziu os executivos a considerar novas opes estratgicas,
de modo a estarem preparados se as eventualidades indicadas em suas an-\
lises ocorressem. Na dcada de 1970, por exemplo, os executivos da Shell
usaram seu conhecimento sobre a possibilidade de uma escassez de petr-
leo para iniciar inovaes que os ajudaram a resistir crise. Como o pe-
trleo bruto varia de uma regio geogrfica para outra, nem sempre uma
refinaria preparada para processar o petrleo de uma fonte pode proces-
sar o de outra fonte. A inovao da Shell foi "converter suas refinarias, de
modo que elas pudessem mudar do petrleo do Kuwait para o da Arbia
Saudita ou o do Ir, dependendo do que estivesse disponvel e de que
misto de produtos fosse necessrio num dado momento".
43
Com o tempo, a Shell desenvolveu um sistema que chamou de "pla-
nejamento-aprendizagem", no qual as percepes e conhecimentos obti-
dos por meio do planejamento de roteiros podiam fluir pelos vrios nveis
de tomada de decises da organizao. O nvel mais alto de planejamento
global responsabilidade de um comit de diretores executivos (COE),
composto de oito diretores executivos com responsabilidades funcionais
e regionais (chamadas esferas de influncia). O comit descrito como
"semelhante a uma pequena sociedade de debates, na qual os diretores
discutem questes globais ao redor do mundo".
44
O Ciclo de Planejamen-
to em Grupo da Shell inicia-se com o primeiro estgio de desenvolvimen-
to de roteiros submetidos ao COE. O segundo estgio o Ciclo de
Planejamento de Negcios (antes conhecido como Reviso de Programa-
o e Investimento). Nesse estgio, as diretrizes do CD E para questes de
curto prazo surgem em parte dos roteiros globais, chamados premissas na
Shell, que vo ajudar cada setor, regio e pas a produzir seus planos de
negcios e, subseqentemente, seus oramentos financeiros. Para a Shell,
o objetivo nessa etapa "implementar estratgias em termos de aes es-
pecficas de mdio prazo, alocar os recursos financeiros e humanos neces-
43
A. Kleiner, "Consequential Heresies: how 'Thinking the Unthinkablc' Changed", cit.,
p. 11.
44
R. W. A. van der Wyck & P. G. M. Hesseling, "Scenario Planning as Learning: 'Metanoia"',
tese de mestrado (Rotterdam: Erasmus University, Faculdade de Economia, Departa-
mento de Organizao Empresarial, 1994), p. + 3.
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Planning as Learning: 'Mctanoia"',
Faculdade de Economia, Departa-
p. H.
A organizao do conhecimento
59
srios e, mais importante, determinar quando e quanto comprometer nessa
ao".
45
O terceiro e ltimo estgio a avaliao, na qual o comit monitora
e analisa a implementao e as metas de curto prazo. Graham Galer e Kees
van der Heijden, que durante muito tempo fizeram parte do grupo de
planejamento da Shell, resumem o ciclo da seguinte maneira:
Na Shell, o planejamento de roteiros, entendido como "percepo
corporativa", um meio de internalizar e analisar a experincia. Workshops
de planejamento estratgico so um instrumento para inferir concluses,
enquanto o plano de negcios, o planejamento de projetos e o oramento
so meios de planejar novos passos para a ao. A avaliao oferece um
feedback a partir dos resultados da ao.
46
No nvel operacional da companhia, so desenvolvidos roteiros mais
focalizados para resolver um determinado problema da empresa: um mer-
cado ou um investimento, por exemplo. Ao contrrio dos roteiros glo-
bais, esses roteiros focalizados so gerados rapidamente em workshops de
um dia pelos prprios executivos.
47
Os workshops so estrutura?os segun-
do regras pr-definidas e uma rotina de seis passos: estabelecer um con-
senso sobre o propsito e os objetivos, identificar as variveis do negcio
mais instveis e mais importantes (as incertezas crticas), redigir a storyline
ou roteiro, criar os roteiros, determinar as implicaes para o negcio e
determinar um curso de ao.
Galer e Van der Heijden ilustram a eficcia dessa abordagem de pro-
mover aprendizagem por meio da criao de roteiros com a experincia
de uma das operadoras da Shell:
Os roteiros da operadora fizeram com que os executivos encarassem a rea-
lidade de um regime poltico e econmico instvel, se preparassem para a
mudana inevitvel, enfrentassem uma grande incerteza durante o proces-
so de mudana e construssem uma viso comum de que seria possvel
emergir como um forte jogador em um novo mundo. Isso foi feito durante
um perodo de cinco anos e, entre outras coisas, ajudou a empresa a aban-
., lbid., p. 4-8.
-46 G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Create
Organizational Learning", cit., p. 12.

7
R. W. A. van der Wyck & P. G. M. Hesseling, "Scenario Planning as Learning: 'Metanoia'",
cit.
60
A organizao do conhecimento
donar o perfil de negcio tradicionalmente lucrativo e mudar para novos
mercados potenciais, e tornou a companhia financeiramente forte para um
incerto futuro.
48
A capacidade da Shell de transformar os sinais ambientes em signi-
ficado estratgico, assim como de integrar seu aprendizado aos processos
de planejamento e de tomada de decises, ajudou o grupo a tornar-se
uma das empresas petrolferas de melhor desempenho em todo o mundo.
Na dcada de 1970, a posio da empresa no parecia forte: a Shell no
tinha imensas reservas de petrleo na Arbia Saudita, como a Esso, Chevron,
Mobil ou Texaco, nem o relacionamento exclusivo que a Gulf ou a BP
mantinham com o Kuwait. Da menos lucrativa entre as sete maiores com-
panhias de petrleo, no final da dcada de 1980 a Shell tornou-se a mais
lucrativa empresa petrolfera. No entanto, a transio que a levou a trans-
formar-se em uma organizao do conhecimento foi longa e gradual, e
sustentada pelo impulso dos primeiros resultados positivos do planeja-
mento de roteiros e pelo esforo e perseverana de alguns indivduos, que
entenderam que a criao de significado e o planejamento so parte do
contnuo aprendizado organizacional.
VIII. Resumo
Este livro pretende revelar e analisar as interdependncias entre as
trs principais maneiras pelas quais uma organizao utiliza a informao
estrategicamente. Identificando e dando significado aos sinais do ambiente,
a organizao capaz de se adaptar e ter sucesso. Mobilizando o conhe-
cimento e a experincia de seus membros, a organizao est constan-
temente aprendendo e inovando. Elaborando rotinas para a tomada de
aes e decises baseadas naquilo que seus membros conhecem e em que
acreditam, a organizao pode escolher e comprometer-se com cursos de
ao determinados.
48
G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Crcate
Organizational Learning", cit., p. 9.
J. :r;a....,zac do conhecimento
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A organizao do conhecimento 61
Nossa discusso mostra como os trs modos de utilizar a informa-
o se complementam, um suprindo o outro das peas necessrias para
que todos funcionem. A criao de significado gera ambientes interpreta-
dos e interpretaes comuns, que servem de contextos significativos e
guias plausveis para a ao organizacional. As interpretaes comuns tam-
bm definem o propsito ou a viso necessrios para motivar e orientar o
processo de construo do conhecimento. Uma viso clara do que a orga-
nizao e deseja ser para seu ramo de negcios, seu mercado ou sua
comunidade a ajudar a estabelecer uma agenda de aprendizagem e cons-
truo do conhecimento. O que resulta so novos conhecimentos que le-
vam inovao na forma de novos produtos e novas competncias. Quando
o momento de decidir uma estratgia ou curso de ao, os responsveis
pelas decises precisam saber quais elementos so mais importantes para
a organizao, quais as opes e capacidades disponveis e como desemba-
raar uma complexa rede de fatores e contingncias para fazer uma esco-
lha aceitvel.
A criao de significado expressa o que vital para a organizao e
para seus membros. A construo do conhecimento gera inovaes e com-
petncias que ampliam o horizonte de escolha. Na tomada de decises, os
executivos so guiados por rotinas, regras e princpios heursticos pessoais
que simplificam e legitimam suas aes.
Nos captulos seguintes, vamos explorar os relacionamentos e
interaes que ligam os processos informativos da organizao do conhe-
cimento. Em particular, vamos examinar os processos de interpretao,
transformao e anlise da informao que so postos em prtica na cria-
o de significado, na construo do conhecimento e na tomada de deci-
ses. Mas, antes disso, precisamos nos valer dos conhecimentos de outra
rica rea de pesquisa: a cincia da informao. O prximo captulo apre-
senta uma viso geral do grande nmero de estudos sobre as necessidades
e o uso da informao, e prope uma abordagem para analisar e comparar
os comportamentos de uso da informao nas organizaes.
)
e a p t u 1 o
COMO FICAMOS SABENDO -
UM MODELO DE USO DA INFORMAO
Quando a ao se torna improdutiva, colete informaes.
Quando as informaes se tornam improdutivas, durma.
Ursula K. Le Guin, The Left Hand efDarkness.
Comeamos com uma histria verdadeira de incansvel coleta de
informaes. Como um episdio de busca de informaes cientficas,
poucas narrativas despertaram tanto nossa imaginao quanto a desco-
berta da estrutura do DNA por James Watson e Francis Crick em 1953.
Para os dois cientistas, o objetivo da descoberta da estrutura do DNA foi
[ ... ]entremeado com os tormentosos prazeres da competio, da disputa e
da recompensa. A absoro do problema cientfico alternava-se com pero-
dos de cio, fuga, diverso e de admirar garotas. A amizade e a hostilidade
entre colaboradores expressavam-se numa simbiose persistente, mas pro-
dutiva, na qual nenhum conseguia fazer realmente alguma coisa sem as
capacidades especiais do outro. E tudo isso envolvia no apenas a paixo
por criar novos conhecimentos, mas tambm a paixo por serem reconhe-
cidos pelos pares e por ocupar um lugar na competio.'
Eles competiam pela maior conquista cientfica, o Prmio Nobel, e
a corrida era principalmente contra Linus Pauling, figura estelar que j
havia descoberto a estrutura bsica da molcula de protena. No incio da
corrida, pouco se sabia sobre as propriedades do DNA, a no ser por
R. K. Merton, "Making lt Scientifically", em NewYork Times Book Review, 25-2-1968, p. 1.
64
A organizao do conhecimento
fotografias produzidas pela difrao de raios X no laboratrio de Maurice
Wilkins no King's College, em Londres, que indicavam que a molcula do
DNA tinha a forma de uma espiral regular. Na poca, a mente de todo
mundo vivia cheia de espirais, porque Pauling recentemente havia
construdo um modelo que mostrava a existncia de uma espiral subjacente
em algumas protenas.
2
Em 1951, durante uma excurso aos templos gregos em Festo, no
sul da Itlia, Watson tentara aproximar-se de Maurice Wilkins (que era
ento o principal cientista na Inglaterra a trabalhar na estrutura do DNA),
na esperana de estabelecer uma colaborao. Watson achou que foi "um
tremendo golpe de sorte" o fato de
Maurice ter notado que minha irm era muito bonita, e logo eles estavam
almoando juntos. Eu estava imensamente satisfeito. Durante anos, eu as-
sistira Elizabeth ser assediada por um bando de idiotas. De repente, surgia
uma oportunidade capaz de mudar sua vida. Eu no teria mais de enfrentar
a certeza de que ela terminaria com um deficiente mental. Alm disso, se
Maurice realmente gostasse de minha irm, seria inevitvel que eu me apro-
ximasse de seu trabalho de raios X sobre o DNA.
3
Entretanto, as esperanas de Watson logo foram frustradas, porque
"nem a beleza de minha irm, nem meu forte interesse na estrutura do
DNA o tinham atrado".
Watson acabou trabalhando com Crick no Laboratrio Cavendish,
na Universidade de Cambridge, um ambiente povoado de mentes cient-
ficas da mais alta ordem, inclusive trs ganhadores do Nobel.Assim,Watson
e Crick "entraram para o privilegiado crculo de cientistas entre os quais a
informao circula por uma espcie de toque de tambores, enquanto ou-
tros aguardam a publicao de um artigo formal num jornal universit-
rio". 4 Juntar as peas do quebra-cabea do DNA exigia uma perseverante
busca de informaes que, de tempos em tempos, rompia as convenes:
J. Bronowski, "Honest Jim and theTinkeyToy Model", em The Nation, 18-3-1968.
J. D. Watson, The Double Helix: a Personal Account of the DiscovelJ' of the Structure of DNA
(Nova York: Atheneum, 1968), p. 24.
P. B. Medawar, "Lucky Jim", em NewYork Times Book Review, 28-3-1968, p. 5.
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1111!!'1'13L disso, se
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1- bnsn. frustradas, porque
1
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L.bontrio Cavendish,
mentes cient-
.. !
entre os quais a
tznbores, enquanto ou-
p '-mal omn jornal universit-
.. DX.. .\ perseverante
"1' rompia as convenes:
Clll :-1:1! 18-3-1968.
mm: :iiw :-- :lu Srructure ef DNA
5.
Como ficamos sabendo
Como quase sempre acontece na vanguarda da cincia, apenas uma parte da
informao de que Watson e Crick necessitavam chegou pelos canais for-
mais das publicaes. Algumas das informaes mais relevantes lhes chega-
ram por meio de relaes pessoais, na forma de rumores sobre quem estava
trabalhando em algo que podia ser pertinente para o trabalho deles.
5
65
Um dos mais lembrados (e mais notrios) incidentes ocorreu quando
Watson e Crick desenvolveram uma configurao do DNA que precisava
ser verificada por meio de dados de difrao de raios X. Os dados de
difrao estavam sendo produzidos por Rosalind Franklin, cristalgrafa
de Maurice Wilkins, com quem eles no mantinham exatamente as me-
lhores relaes:
Rosy, naturalmente, no nos forneceu seus dados diretamente. Alis, ningum
no King's percebeu que eles estavam em nossas mos. Conseguimos obt-los
porque Max [Max Perutz, chefe de Crick] era membro de um comit nomeado
pelo Medical Research Council para acompanhar as atividades de pesquisa do
laboratrio de Randall [J. T. Randall, chefe de Wilkins]. Como Randall queria
convencer o comit externo de que possua um produtivo grupo de pesquisa,
instrura seu pessoal a produzir um extensivo resumo de suas realizaes. No
devido tempo, ele foi preparado, mimeografado e enviado a todos os mem-
bros do comit. O relatrio no era confidencial, de modo que Max no viu
razo para no entreg-lo a Francis e a mim. Ao copiar rapidamente seu con-
tedo, Francis percebeu, aliviado, que, depois de meu retorno do King's, eu
havia relatado corretamente a ele as caractersticas essenciais do padro B.
Assim, s foram necessrias modificaes mnimas em nossa configurao.
6
O que permitiu a Watson e Crick ganhar a corrida foi uma pea
vital de informao, "a chave-mestra para a estrutura que outros pesquisa-
dores haviam desconsiderado".
7
Essa chave era a regra observada pelo
bioqumico austraco, que trabalhava na Universidade de Colmbia, Erwin
Chargaff, qual seja, a de que as quatro bases qumicas no DNA sempre
apareciam em pares - o nmero de unidades de tiamina parecia ser sem-
pre o mesmo que o nmero de unidades de adenina, e o nmero de unida-
des de citosina, o mesmo que o de unidades de guanina. De quando em
R. K. Merton, "Making It Scientifically'', cit., p. 44.
J. D. Watson, The Double Helix:a Personal Account ef the Discovery efthe Structure efDNA, cit.,
p. 105.
J. Bronowski, "HonestJim and thcTinkeyToy Model", cit., p. 381.
66
A organizao do conhecimento
quando, essa evidncia um tanto obscura influenciava a direo que os
dois cientistas davam sua pesquisa, at o momento em que a estrutura
em dupla hlice do DNA foi plenamente descoberta:
De repente, tive conscincia de que o par adenina-tiamina, que se manti-
nha unido por duas pontes de hidrognio, era idntico em forma ao par
guanina-citosina, mantido por no mnimo duas pontes de hidrognio. To-
das as pontes de hidrognio pareciam se formar naturalmente; nenhuma
substncia era necessria para fazer os dois pares idnticos em forma. [ ... ]
As regras de Chargaff de repente revelaram-se uma conseqncia da estru-
tura em dupla hlice do DNA. E o mais excitante que esse tipo de hlice
sugeria um esquema de replicao muito mais satisfatrio do que minha
idia de pares iguais. Dada a seqncia bsica de uma cadeia, a de sua
parceira era determinada automaticamente. Conceitualmente, foi ento
muito fcil visualizar como uma nica cadeia podia ser o gabarito para a
sntese de uma cadeia com seqncia complementar.
8
Esse relato da descoberta da estrutura do DNA introduz as princi-
pais questes que vamos tratar neste captulo: que a informao e o insi9ht
nascem no corao e na mente dos indivduos, e que a busca e o uso da
informao so um processo dinmico e socialmente desordenado que se
desdobra em camadas de contingncias cognitivas, emocionais e
situacionais. O objetivo deste captulo resumir dcadas de pesquisa so-
bre as necessidades e os usos da informao (tambm conhecidos como
estudos do usurio), na tentativa de desenvolver um modelo geral de bus-
ca e uso da informao. Na primeira parte, apresentamos uma viso geral
dos estudos do usurio e esboamos um mapa que mostra as tendncias
histricas e atuais desses estudos. As quatro partes seguintes desenvolvem
um modelo geral, em mltiplas perspectivas, do uso da informao.
1. Mapeamento da pesquisa sobre necessidades e usos da
informao
O estudo de como as pessoas se comportam quando buscam e usam
a informao tem uma longa histria, que remonta ao ano de 1948. Na
J. D. Watson, The Double Helix: a Personal Account ef the Discove'Y ef the Structure efDNA, cit.,
pp. 114- 11 s.
__ :):; :onhecimento
la 'ima_..2 & direo que os
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de hlice
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, tpr remcmu ao ano de 1948. Na
Como ficamos sabendo 67
Conferncia sobre Informao Cientfica da Royal Society daquele ano,
foram apresentados dois estudos: um acerca do comportamento na busca
da informao de duzentos cientistas britnicos que serviam em rgos
do governo, universidades e institutos particulares de pesquisa, e o outro
sobre o uso da biblioteca do Museu de Cincia de Londres. Os primeiros
estudos foram, em sua maioria, patrocinados por associaes profissio-
nais, que precisavam elaborar seus programas para responder exploso
de informaes cientficas e novas tecnologias. Esses estudos tambm eram
iniciados por bibliotecrios ou administradores de centros de informao
ou laboratrios, que precisavam de dados para planejar seu servio. As
pesquisas sobre as necessidades e os usos da informao aumentaram sig-
nificativamente quando organizaes governamentais comearam a apoiar
estudos de diversos grupos, particularmente grupos cientficos e
tecnolgicos, que recebiam verbas de agncias governamentais como o
Departamento de Defesa e a Nasa. Ao longo de meio sculo de histria,
possvel contar milhares de estudos que investigaram as necessidades e os
usos da informao em determinados grupos de pessoas. Um amplo es-
pectro de usurios da informao foi pesquisado, o que incluiu cientistas,
engenheiros, cidados de uma comunidade, grupos de interesse, mdicos,
pacientes, pessoas com preocupaes de sade, executivos, administrado-
res, pequenos empresrios, funcionrios do governo, advogados, acad-
micos, estudantes, usurios de bibliotecas, etc. A busca e o processamento
da informao so fundamentais em muitos sistemas sociais e atividades
humanas, e a anlise das necessidades e dos usos da informao vem se
tornando um componente cada vez mais importante da pesquisa em reas
como a psicologia cognitiva, estudo da comunicao, difuso de inova-
es, recuperao da informao, sistemas de informao, tomada de de-
cises e aprendizagem organizacional.
O que se pode concluir de dcadas de pesquisa sobre a busca da
informao? Em que objetivos e pressupostos se basearam as pesquisas no
passado? Quais foram as principais descobertas e que perspectivas de uni-
ficao, se que elas existiram, emergiram? Para responder a essas per-
guntas, talvez seja til mapear o terreno de pesquisa, para localizar os
estudos realizados de acordo com sua finalidade e seu contedo e para
detectar movimentos em direes promissoras. O esquema 2-1 adiante
68
A organizao do conhecimento
mostra uma seleo de importantes estudos sobre necessidades e usos da
informao, dispostos ao longo de dois eixos que indicam a orientao e a
finalidade da pesquisa. Os estudos esto reunidos em grupos, representa-
dos por crculos pretos. A posio dos crculos em relao aos eixos indi-
ca aproximadamente suas diferenas quanto orientao e finalidade da
pesquisa. O tamanho relativo dos crculos indica aproximadamente o n-
mero de estudos em cada grupo. (Qualquer tentativa de mapear uma rea
to rica em pesquisas exige, em larga medida, interpretaes subjetivas. O
objetivo, aqui, no obter um mapa definitivo de realizaes passadas,
mas estabelecer pontos de referncia para padres de busca e trajetrias.)
O eixo horizontal do mapa do esquema 2-1 indica a orientao da
pesquisa. Os estudos podem ter uma ampla gama de orientaes, podem
ir de sistemas a usurios.
9
A orientao para o sistema v a informao
como uma entidade externa, objetiva, que tem uma realidade prpria,
baseada no contedo, independente dos usurios ou dos sistemas sociais.
A informao existe a priori, e tarefa do usurio localiz-la e extra-la.
Cada documento ou registro contm informaes sobre algo, e esse algo
pode ser determinado objetivamente. De fato, a especificao do con-
tedo que torna possvel representar, organizar e armazenar a informa-
o. No mapa, o termo sistemas tem um amplo alcance, j que inclui
estruturas sociais, prticas e comunidades destinadas a partilhar e disse-
minar informaes; instrumentos, servios e agncias que facilitam o acesso
informao; assim como sistemas computadorizados que permitem que
a informao seja procurada e armazenada. A pesquisa orientada para o
sistema examina como a informao flui por esses sistemas sociais, e como
possvel desenvolver instrumentos e servios para simplificar o acesso
informao e fomentar a partilha de informaes.
A orientao para o usurio, por outro lado, v a informao como
uma construo subjetiva criada dentro da mente dos usurios. Embora
um documento ou registro possa ser definido ou representado em refe-
rncia a algo ou a algum assunto, o usurio encerra esse contedo objeti-
B. Dervin & M. Nilan, "Information Needs and Uses", em M. E. Williams (org.), Annual
Review ef lefarmation Science andTechnology (White Plains: Knowledge Industry Publications,
1986).
!. zao do conhecimento
.... mbrr necessidades e usos da
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.... ll!a ... E. Williams (org.), Annual
liilr Pbim.: lndustry Publications,
Como ficamos sabendo
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Part 1: Background and Methodology", em Joumal of the American
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Seeking and Retrieving. ?art ti: Users, Quest1ons, and Etfectweness",
em Joumal of the American Society for lnformation Science, 39 (3),
1988; "A Study of lnformation Seeking and Retneving. Part Ili:
Searchers, Searches, and Overlap", em Joornal of the American Society
for lnformation Science, 39 (3), 1988)
e Modelo STI de busca de informao
(C. K. Mick et ai., "loward Usable User Stud1es", em Journal of the
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Second Report on Projed INISS, em Journal of Documentation, 35
(2), 1979; D. R. Streatfield & T. D. Wilson, "lnformation Needs m Local
Authority Social Serv1ees Departments: a lh1rd Report on Project INISS",
em Journal of Documentation, 38 (4), 1982)
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(University of llhnois: Urbana-Champaign, 1980); T. E. Pinelli, The
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Sociometric Variab/es (INashington: National Aeronautics and Space
Administration, 1991))
69
Modelo de criao de significado - -
(B. Dervin, "lnformation as an User Construct the of
Perceived lnformat1on Needs to Synthesis and lnterpretaoon. em S
A. Ward & L. A. Reed (orgs.). Knowiedge Stn.cture and Use
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University Press, 1983); Mfrom the M1n<fs Eye of the User' the Sens.e-
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(Norwood: Ablex Publishing, 1991))
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Management, 1994))
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(N. J. Belkin, "Anomalous States of Knowledge as a Basis for
lnformat1on Retrieval'', em The Canadian Journal of lnformation
Science, maio de 1980; N. J. Bel km et ai., "Ask for lnformation Retneval:
Part 1. Background and lheory", em Journal of Documentation, 38
(2), 1982)
e Modelo comportamental de recuperao da informao
{D. Ellis, "A Behavioural Approach to lnformat1on Retneval System
Design", em Journal of Documentat1on, 45 (3). 1989; "A Behavioural
Model for lnformation Retrieval System Design", em )ournal of
lnformation Science, 15 (4/5), edio especial, 1989)
e Funcionrios do governo
{N. Caplan et a/., The Use of Social Science Knowfedge in Policy
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lnst1tute for Social Research, 1975))
e Engenheiros R&D (Estudos Mil)
{T. J. Allen, Managrng the Flow of Technology: Technology Transfer
and the Dissemination of Technological lnforrnation within the R & D
Organization (Cambridge: Mil Press, 1977))
Comunicao cientfica
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of Smallpox: Organizat1onal learning and lnnovation in lnternat1onal
Health Administration", em The Journal of Developing Areas, n-'I 22,
abril de 1988; The Eradication of Smal/pox: Organizational Learning
and lnnovation in lnternational Health Administration (Boulder:
Westview Press, 1989); ACS)
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Encydopaedia Britannica, 1968); D. C. Pelz & F. M. Andrews, Soentists
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edio revisada (Ann Arbor: lnstitute for Social Research, University of
Michigan, 1966); W. D. Garvey, Communication: the Essence of
Science (Oxford: Pergamon Press, 1979))
Sistema
ORIENTAO DA PESQUISA
Usurio
Esquema 2-1. Mapa dos estudos sobre necessidades e usos da informao
70
A do conhecimento
vo num envelope interpretativo, de modo que a informao torna-se sig-
nificativa, e esse pacote de contedo mais interpretao que os usurios
julgam valioso e til. Portanto, o valor da informao reside no relaciona-
mento que o usurio constri entre si mesmo e determinada informao.
Assim, a informao s til quando o usurio infunde-lhe significado, e
a mesma informao objetiva pode receber diferentes significados subjeti-
vos de diferentes indivduos. Enquanto a pesquisa orientada para sistemas
observa o que acontece no ambiente externo para o indivduo em termos
de instrumentos, servios e prticas, a pesquisa orientada para o usurio
examina as preferncias e necessidades cognitivas e psicolgicas do indi-
vduo, e como elas afetam a busca e os padres de comunicao da infor-
mao.
O eixo vertical do mapa do esquema 2-1 indica a finalidade da pes-
quisa. Nesse aspecto, os estudos podem ser integrativos ou dirigidos para
tarefas. A pesquisa orientada para tarefas concentra-se em determinados
comportamentos e atividades que constituem o processo de busca da in-
formao propriamente dito. Um nmero significativo de importantes es-
tudos focalizou atividades como descoberta de fatos, busca de literatura ou
uso de banco de dados on-line, assim como atividades de comunicao de
informaes, como conferncias ou canais de partilha de informaes em
um trabalho de grupo. O objetivo comum da pesquisa identificar as fon-
tes de informao interna e externa que so selecionadas e usadas intensi-
vamente por grupos especficos de pessoas, ou examinar os modos formais
e informais pelos quais a informao partilhada e comunicada em profis-
ses ou organizaes definidas. As percepes e atitudes em relao in-
formao, busca e s fontes de informao tambm so freqentemente
analisadas para determinar as preferncias e padres de uso da informao.
Ao contrrio da pesquisa orientada para tarefas, que focaliza deter-
minadas atividades de informao, a pesquisa integrativa abrange todo o
processo de busca e utilizao da informao. Seus objetivos incluem enten-
der a situao ou o contexto que levou ao reconhecimento da necessidade
de informao, examinar as atividades de busca e armazenamento da infor-
mao e analisar como a informao utilizada para resolver problemas,
tomar decises e criar significado. O pressuposto que o estudo sobre a
busca da informao amplie-se para uma anlise dos motivos que geram as
___ .1. do conhecimento
llD infonnao torna-se sig-
..S .idkt? etao que os usurios
reside no relaciona-
__, e dnenninada informao.
__ .... .,,,.infunde-lhe significado, e
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i -a orientada para sistemas
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J
1
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da pan que focaliza deter-
integrativa abrange todo o
mo_ Seus objetirns incluem enten-
ao reconhecimento da necessidade
Ir busca e armazenamento da infor-
milU.ada para resolver problemas,
que o estudo sobre a
dos motivos que geram as
Como ficamos sabendo 71
necessidades da informao e como essas necessidades so percebidas, re-
presentadas, definidas e vivenciadas. Tambm importante estudar como a
informao obtida usada, entender como a informao ajuda o usurio e
avaliar os resultados do uso, inclusive seu impacto, seus benefcios e sua
contribuio para a noo de eficincia ou desempenho. A pesquisa integrativa
v a busca de informao como um processo dinmico, que se constitui das
aes e necessidades do indivduo, assim como das caractersticas fisicas e
sociais do ambiente no qual o indivduo rene e usa a informao. O objeti-
vo desenvolver teorias mais completas sobre a busca e o uso da informa-
o. No mapa do esquema 2-1 , os estudos sobre necessidades e usos da
informao foram posicionados de acordo com a orientao e a finalidade
da pesquisa. Adiante so relacionados alguns estudos representativos. No
geral, parece haver um movimento em direo a pesquisas que focalizem
mais as necessidades e comportamentos dos usurios, e que tentem traar
modelos de busca de informao que englobem as necessidades, a busca e o
uso da informao. (Pesquisas abrangentes sobre estudos que focalizam as
necessidades e usos da informao podem ser encontradas na Annual Review
ef lrj'ormation Science and TechnoloBJ.)
10
10
Cf. H. Menzcl, "Information Necds and Uses in Sciencc andTechnology", em C. A. Cua<lra
( org.), Annual Review of Iriformation Science and Technolo8Y, vol. 1 (Nova York: Intcrsciencc,
1966); S. Herner & M. Herner, "Information Needs and Uses in Science andTechnology",
em C. A. Cuadra (org.), Annual Review of Iriformation Science and Technolo8J, vol. 2 (Nova
York: lnterscience, 1967); T. Allen, "Information Nccds and Uses", em C. A. Cuadra
( org.), Annual Review of Iriformation Science and Technolo8Y, vol. 4 (Chicago: Encyclopacdia
Britannica, 1969); B. A. Lipctz, "Information Nccds and Uses'', em C. A. Cuadra (org.),
Annual Review oflriformation Science andTechnolo8J, vol. 5 (Chicago: Encyclopacdia Britannica,
1970); D. Crane, "Information Nccds and Uses", em C. A. Cuadra (org.), Annual Review
of Iriformation Science and Technolo8Y (Chicago: William Benton, 1971 ); N. Lin & W. D.
Garvey, "Information Needs and Uses", em C. A. Cuadra ( org.), Annual Review of Iriformation
Science and Technolo8J, vol. 7 (Washington: American Society oflnformation Science, 1972);
]. Martyn, "Jnformation Needs and Uses", em C. A. Cuadra (org.), Annual Review of
Iriformation Science and Technolo8J, vol. 9 (Washington: American Society of Information
Science, 1974); S. Crawford, "Jnformation Needs and Uses", em M. E. Williams (org.),
Annual Review of Iriformation Science and Technolo8Y (White Plains: Knowledge Industry
Publications, 1978); B. Dervin & M. Nilan, "Information Needs and Uses", em M. E.
Williams (org.), Annual Review of lriformation Science and Technolo8Y (White Plains:
Knowledge Jndustry Publications, 1986); E. T. Hewins, "Information Nceds and Uses
Studies", em M. E. Williams ( org.), Annual Review of Iriformation Science and Technolo8Y, vol.
25 (Nova York: Elsevier, 1990).
72
A organizao do conhecimento
Estudos centrados em sistemas e orientados para tarefas
Esses estudos foram colocados no quadrante inferior esquerdo do
mapa do esquema 2-1. Muitos dos primeiros estudos preocupavam-se com
os atributos objetivos das fontes de informao, canais e sistemas utiliza-
dos por determinados grupos de usurios para obter a informao de que
precisavam para pesquisas cientficas ou para a soluo de problemas. O
Departamento de Defesa dos Estados Unidos, por exemplo, iniciou em
1964 um estudo com 1. 3 7 5 cientistas e engenheiros selecionados entre
120 mil funcionrios do departamento. Os participantes foram solicita-
dos a lembrar as tarefas que haviam completado mais recentemente e a
enumerar os pedaos de informao utilizados para realizar essas tarefas.
O estudo revelou que, para 52% dos pesquisados, a primeira fonte de
informao era local (quase sempre um colega); que 42% das informa-
es consistiam em especificaes de desempenho, e que havia pouca dis-
crepncia entre o nvel da informao desejada e o da obtida.
11
Outro
estudo em larga escala analisou o padro de busca de informao de 1 . 900
cientistas e engenheiros de quatro grandes corporaes dos Estados Uni-
dos e 1 . 200 membros do Institute of Electrical and Electronics Engineers
(IEEE). Os participantes eram solicitados a relatar um caso recente em
que haviam recebido informaes e as fontes utilizadas.
12
Uma das princi-
pais concluses foi que o trabalho dos cientistas envolvia, em grande me-
dida, o uso de fontes externas de informao, enquanto o trabalho dos
engenheiros, que tinha um foco mais operacional, envolvia mais o uso de
fontes internas. Em mais da metade dos casos, informaes teis foram
obtidas em atividades rotuladas como de construo de competncia, ou
fornecidas por outros, e no pelos prprios pesquisados.
Um dos estudos mais abrangentes sobre comunicao cientfica e
uso da informao foi o Projeto sobre Troca de Informaes Cientficas
11
Auerbach Corporation, DOD User Needs Study, Phase 1, 1151-TR-3, 1965; H. Mcnzel,
"Information Needs and Uses in Science and Technology", cit.; M. Bates, User Studies: a
Review for Librarians and Iriformation Scientists, Departamento de Educao de Saude e Bem-
Estar dos Estados Unidos, 1971.
12
R. S. Rosenbloom & F. W. Wolek, TechnoloBJ and Iriformation Tranifer: a Survey of Practice in
Industrial Or9anizations (Boston: Diviso de Pesquisa da Faculdade de Administrao,
Harvard University, 1970).
._________ ::lcl conhecimento
1111111111:-lr mkrior esquerdo do
.. com
.-'l!mlll\iocms e sistemas utiliza-
tililn- infonnao de que
.... ic. de problemas. O
par exemplo, iniciou em
selecionados entre
palipmtes foram solicita-
.. dillllll mm recentemente e a
pma realizar essas tarefas.
Dlllllillilllm.. fonte de
tpr das informa-
... lllJ ... ,, e que ha'ia pouca dis-
e o di1. obtida.
11
Outro
iofonnao de 1 . 900
dos Estados Uni-
.d Electronics Engineers
115 n:bl.- um caso recente em

*5 .. iliz.hs_ :: Urna das princi-
.,_,. nrrohia, em grande me-
mqwnto o trabalho dos
1:1 mal, emuhia mais o uso de
a cmos. mfonnaes teis foram
de competncia, ou

s cnmunicao cientfica e
ioc:a de lnfonnaes Cientficas
I. ll51-TR-3, 1965; H. Menzcl,
cit.; Bates, User Studies: a
P* w de Educa.io de Sade e Bem-
.l. Tranefa: a Surve)' ef Practice in
nculdade de Administrao,
Como ficamos sabendo 73
em Psicologia, da American Psychological Association (APA).
13
No pri-
meiro perodo de cinco anos (1963-1968), foram produzidos 22 relat-
rios sobre quase todos os aspectos do uso da informao entre psiclogos,
inclusive sobre troca de informaes em convenes, utilizao de vrios
canais de informao e efeitos das inovaes sobre a troca de informa-
es. Uma inovao interessante foi a publicao antecipada dos papers
que seriam apresentados na conveno anual da APA. Os estudos revela-
ram que, entre outros efeitos, a publicao antecipada dos papers estimu-
lava maior participao da audincia, e que os autores cujos papers eram
publicados antecipadamente tendiam a adiar ou cancelar a publicao sub-
seqente.
14
Hoje norma publicar os artigos apresentados num congres-
so antes que ele ocorra. Embora os numerosos estudos sejam muito
complexos para serem brevemente resumidos, uma de suas maiores con-
tribuies foi elucidar as diferentes necessidades de informao e comu-
nicao de diferentes disciplinas e possibilitar s associaes profissionais
introduzir ou modificar canais e servios de informao mais adequados
a seus membros.
15
No Reino Unido, foi iniciado em 1960 um estudo sobre as Deman-
das de Informao das Cincias Sociais (Infross). O estudo englobou mais
de 2. 500 pesquisadores britnicos no campo das cincias sociais e concen-
trou-se principalmente na necessidade e no uso de referncias, ndices,
abstracts, catlogos de bibliotecas e bibliografias, assim como na utilizao
de livros e bibliotecas. O estudo concluiu que os servios de informao
para cientistas sociais eram insuficientes e identificou suas principais defi-
cincias, entre elas a falta de resenhas, tradues e servios dirigidos aos
profissionais.
16
Os recursos bibliogrficos formais, como servios de re-
sumo e indexao, no eram bem usados, e os cientistas sociais britnicos
no pareciam ansiosos para utiliz-los regularmente. O estudo foi um su-
ces.so, j que seus resultados induziram muitas universidades do Reino
13
H. Menzel, "Information Needs and Uses in Science and Technology", cit.
14
S. Herner & M. Herner, "Information Needs and Uses in Science andTechnology", cit.
15
T. Allen, "Information Needs and Uses", cit .
16
M. B. Line, "The Information Uses and Needs ofSocial Scientists: an Overview oflnfross",
em Aslib Proceedings, 23 (8), 1971.
74
A organizao do conhecimento
Unido a introduzir servios de informao para as cincias sociais, ao lon-
go das linhas j estabelecidas para as cincias fsicas.
Estudos integrativos e centrados em sistemas
Esses estudos ocupam o quadrante superior esquerdo do mapa do
esquema 2-1. Embora centrados primordialmente em fontes, sistemas e
servios de informao, muitos desses estudos ampliaram suas finalidades
para incluir o trabalho dos usurios ou o ambiente organizacional, prefe-
rncias pessoais e situaes de uso da informao. Um importante estudo
sobre as necessidades de informao dos funcionrios dos servios sociais
no Reino Unido iniciou-se em 1975 na Universidade de Sheffield. Cha-
mou-se Projeto lniss (lnformation Needs and Information Services) e ana-
lisou as necessidades e servios de informao nos departamentos locais
de servio social. O objetivo fundamental era entender as necessidades de
informao das equipes dos departamentos de servio social e criar servi-
os que viessem atender a essas necessidades. Observando as atividades de
comunicao das equipes de cinco departamentos, o estudo pde identifi-
car o comportamento dos funcionrios do servio social no que diz res-
peito a caractersticas pessoais, profissionais e organizacionais. As equipes
davam quase sempre preferncia comunicao oral e pessoal, como reu-
nies ou conversas telefnicas. O dia de trabalho era muito fragmentado,
de modo que os episdios de comunicao eram, em sua maioria, de curta
durao. Alm disso, a especializao funcional dos departamentos indi-
cou a necessidade de servios especializados de informao.
17
O estudo
provocou numerosas inovaes bem-sucedidas, entre elas cursos de trei-
namento, colees de livros escolhidas pelas equipes dos departamentos,
\ boletins e ndices de especializao.
Mick et al.
18
tentaram desenvolver um modelo de variveis
ambientais e situacionais (diferentes dos atributos individuais) que in-
17
T. D. Wilson & D. R. Streatfield, "Information Needs in Local Authority Social Services
Departments: an lnterin Report on Project INISS", em Journal efDocumentation, 33 (4),
1977.
18
C. K. Mick et ai., "Toward Usable User Studies", em Journal ef the American Society for
Ieformation Science, 31 (5), 1980.
AiilWijiiiiil!ii:: de conhecimento
*As sociais, ao lon-
-
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17
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m. an Jc-nal ef che Society .for
Como ficamos sabendo 75
fluenciam a busca de informaes cientficas e tcnicas por parte de cien-
tistas e engenheiros. Analisando o comportamento de cientistas e enge-
nheiros que trabalhavam em ambientes organizacionais diversos, o estudo
identificou as principais variveis em cinco reas: percepo de atitudes
administrativas com vistas informao, orientao geral para obteno
de informaes, orientao para tarefas especficas, dados demogrficos e
atributos das fontes de informao. Vrias hipteses foram testadas para
verificar como essas variveis influenciam a necessidade de informao, o
acesso informao e a satisfao com a informao obtida. O estudo
revelou as principais variveis organizacionais que a administrao pode
controlar ou modificar de modo a melhorar a utilizao da informao
cientfica e tcnica.
Uma importante pesquisa para definir um modelo abrangente de
busca de informao foi empreendida por Saracevic e outros autores.
19
O objetivo do projeto, planejado para vrios anos, era enumerar formal-
mente todos os elementos importantes que caracterizam as atividades de
busca e armazenamento da informao. Quarenta usurios e trinta pes-
quisadores tomaram parte do estudo. Quarenta perguntas foram
pesquisadas, cada uma por nove pesquisadores. O modelo proposto de
busca e armazenamento da informao foi elaborado em sete principais
etapas (com suas classes de variveis entre parnteses):
1. O usurio tem um problema a resolver (caractersticas do usu-
rio, declarao do problema).
2. O usurio procura resolver o problema formulando uma per-
gunta e iniciando uma interao com um sistema de informao
(declarao da pergunta, caractersticas da pergunta).
3. Interao de pr-investigao com um pesquisador intermedi-
rio, humano ou computador (caractersticas do pesquisador,
anlise da pergunta).
19
T. Saracevic et al., "A Study of Information Sceking and Retrieving. Part I: Background
and Methodology", em Journal ef theAmerican Society for leformation Science, 39 (3), 1988;
"A Study of Information Seeking anel Retricving. Part II: Users, Questions, and
Effcctivencss", em Journal ef the American Society for foformation Science, 39 (3), 1988; "A
Study oflnformation Sceking and Retrieving. Part III: Searchers, Searches, and Overlap",
emjournal eftheAmerican Society for Ieformation Science, 39 (3), 1988.
76
A organizao do conhecimento
4. Formulao de uma busca (estratgia de busca, caractersticas
da busca).
5. Atividade de busca e interaes (busca).
6. Entrega das respostas ao usurio (itens armazenados, formatos
despachados).
7. Avaliao das respostas pelo usurio (relevncia, utilidade).
20
A anlise dos dados empricos mostrou que "os modelos sugeridos
foram aprovados, ou seja, os elementos sugeridos pelos modelos apresen-
taram uma significativa relao com os resultados armazenados".
21
Con-
firmou-se, por exemplo, que o contexto de uma pergunta importante,
inclusive os antecedeates que levam formulao da pergunta e a inten-
o por trs do uso da informao a ser armazenada. Diferentes tipos de
perguntas - classificadas de acordo com sua clareza, especificidade, com-
plexidade, etc. - tero provavelmente diferentes nveis de desempenho
no que diz respeito ao armazenamento da informao. Ciclos de busca
tendem a melhorar os resultados, j que os resultados intermedirios po-
dem ser revistos e as estratgias de busca refinadas de acordo com eles.
Estudos centrados no usurio e orientados para tarefas
Esses estudos esto localizados no quadrante inferior direito do mapa
do esquema 2-1 . Como parte do Programa de Pesquisa do Massachusetts
Institute of Technology (MIT) em Administrao de Cincia e Tecnologia,
diversos estudos sobre o comportamento de cientistas na transferncia de
informaes foram conduzidos por Thomas Allen e seus associados ao longo
de dez anos (1963-1973). Os estudos incluram a avaliao comparativa
de 3 3 equipes que trabalhavam em pares de projetos e a anlise das redes
de comunicao em treze laboratrios de pesquisa.
22
Allen tirou vanta-
20
T. Saracevic et ai., "A Study oflnformation Seeking and Retrieving. Part 1: Background
and Methodology", cit., p. 164.
21
T. Saracevic et ai., "A Study oflnformation Seeking and Retrieving. Part III: Scarchers,
Searches, and Ovcrlap", cit., p. 213.
22
T. J. Allen, Managing the Flow ef Technology: Technology Tranifer and the Dissemination ef
Technological Iriformation within the R &D Organization (Cambridge: MIT Press, 1977).
__ A ::J9ill"123o do conhecimento
bmca. caractersticas
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21
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Part l: Background
Retrie,ing. Part III: Searchers,
Tumefer and the Dissemination ef
--(mbridge: MIT Press, 1977).
Como ficamos sabendo 77
gem do fato de o governo dos Estados Unidos ter a prtica de contratar
dois ou mais laboratrios simultaneamente para realizar a mesma pesqui-
sa. Cada par de projetos foi monitorado, e as agncias governamentais
avaliaram o desempenho de cada laboratrio. Essas avaliaes foram ento
relacionadas aos canais de informao utilizados por cada laboratrio. Ao
mesmo tempo, os participantes foram solicitados a registrar semanalmente
o uso que faziam da informao por meio de "registros de solues". A
cada semana, os participantes calculavam as probabilidades de aceitao
de certo nmero de alternativas para a soluo de um problema. As mu-
danas nas probabilidades eram ento relacionadas com os canais e com as
entradas de informao. Uma descoberta interessante foi que a escolha do
canal ou da fonte de informao baseava-se na comparao entre o custo
do uso daquele canal e o resultado esperado daquela fonte. Nesse caso, o
custo multifacetado e inclui elementos importantes, como a acessibili-
dade fsica e o custo psicolgico (j que pedir uma informao admitir a
prpria ignorncia, o que implica perda de prestgio ou status). O resulta-
do medido pela qualidade tcnica ou confiabilidade da fonte. Nos estu-
dos das redes de comunicao, Allen e seus associados identificaram o
papel dos "guardies de tecnologia" ao introduzir novas informaes na
organizao por meio de um processo de dois passos (ou seja, indireta-
mente, por meio do guardio). Os guardies lem mais (inclusive mais
jornais especializados), mantm um amplo leque de contatos pessoais e
podem traduzir a informao externa em termos que o tecnlogo mdio
da organizao possa entender.
William Garvey, um dos diretores do Projeto sobre Troca de Infor-
maes Cientficas em Psicologia, daAmerican PsychologicalAssociation,
a abordagem do projeto para analisar o uso da informao em ou-
tras disciplinas cientficas quando se transferiu para o Centro de Pesquisas
em Comunicao Cientfica John Hopkins. Esses estudos adotaram uma
perspectiva psicolgica da comunicao cientfica que enfatizou
[ ... ] a interao entre o cientista e seu ambiente (do qual os outros cientis-
tas so um elemento importante). Cada cientista leva para cada situao
um conjunto de atributos psicolgicos (personalidade, capacidades, estilo,
experincia, hbitos, etc.), que, combinados com as circunstncias espec-
ficas do processo de pesquisa, do ao cientista uma predisposio para
78
A organizao do conhecimento
perceber e detectar, assimilar, associar, etc. o que est acontecendo com
sua pesquisa num dado momento. [ ... ] seu estilo, sua subjetividade, sua
tendncia, tudo desempenha um papel na maneira como ele seleciona,
retm e usa a informao obtida na pesquisa.
23
Foi precisamente essa diferena na observao, seleo e interpre-
tao de diferentes cientistas que permitiu o progresso da cincia. Os es-
tudos do John Hopkins concluram que o empreendimento cientfico
funcionava como um sistema social, e que uma caracterstica importante
do sistema social era o processo altamente interativo pelo qual a comuni-
cao cientfica ocorria.
Caplan et ai.
24
investigaram o uso da informao proveniente de
pesquisas no campo das cincias sociais na formulao de polticas gover-
namentais. Duzentos e quatro funcionrios de alto nvel do governo fede-
ral dos Estados Unidos reportaram 575 exemplos de uso da informao
nas cincias sociais. O estudo revelou que as implicaes polticas dos
resultados de pesquisa pareciam superar qualquer outra considerao quan-
do se tratava de determinar se a informao era usada ou no. A natureza
e a extenso do uso da informao tambm eram influenciadas pelo estilo
cognitivo dos participantes. Trs estilos foram identificados. Aqueles que
tinha um estilo clnico conseguiam analisar a lgica interna objetiva ou
cientfica de uma questo, assim como suas implicaes ideolgicas. Aqueles
que possuam um estilo acadmico concentravam-se na lgica interna das
questes. Aqueles que tinham um estilo advocatcio tendiam a ignorar a
lgica interna e a privilegiar as consideraes polticas.
Contribuies prticas da pesquisa
Os estudos sobre necessidades e usos da informao contriburam
significativamente para que se possa entender como as pessoas buscam a
informao. Foram coletados e analisados muitos dados sobre canais, fon-
tes e mtodos usados por diversos grupos de cientistas, tecnlogos, pro-
23
W. D. Garvcy, Communication: the Essence ef Science (Oxford: Pergamon Prcss, 1979), p. 4.
24
N. Caplan et ai., The Use qfSocial Science Knowledge in Policy Decisions at National Levei (Ann
Arbor: Instituto de Pesquisas Sociais, University of Michigan, 1975).
.!. :r,,.:- zao do conhecimento
: : com
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15 de cientistas, tecnlogos, pro-
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P' ic fli--;r Ikiliioru at i\'ational Levei (Ann
1975).
Como ficamos sabendo 79
fissionais, funcionrios do governo e cidados quando buscam informa-
es. Inovaes foram para promover o intercmbio e sim-
plificar o acesso informao, entre elas a publicao antecipada de papers
apresentados em congressos, comercializao de instrumentos capazes de
ajudar os usurios a localizar e armazenar informaes, criao de servi-
os de atualizao, etc. A coleta e a anlise dos dados muitas vezes influen-
ciaram metodologias de diversas disciplinas.
Em termos de construo terica, podemos fazer algumas observa-
es de carter geral:
1 . As necessidades e os usos da informao devem ser examinados
dentro do contexto profissional, organizacional e social dos usu-
rios. As necessidades de informao variam de acordo com a
profisso ou o grupo social do usurio, suas origens demogrficas
e os requisitos especficos da tarefa que ele est realizando.
2. Os usurios obtm informaes de muitas e diferentes fontes,
formais e informais. As fontes informais, inclusive colegas e con-
tatos pessoais, so quase sempre to ou mais importantes que as
fontes formais, como bibliotecas ou bancos de dados on-line.
3. Um grande nmero de critrios pode influenciar a seleo e o
uso das fontes de informao. As pesquisas descobriram que
muitos grupos de usurios preferem fontes locais e acess'. veis,
que no so, necessariamente, as melhores. Para esses usurios,
a acessibilidade de uma fonte de informao mais importante
que sua qualidade.
25
Embora os estudos do usurio continuem a proliferar, h uma cres-
cente intranqilidade pelo fato de no estar ocorrendo a construo de
um conhecimento terico unificador sobre as necessidades e os usos da
informao. A generalizao difcil, porque muitos estudos limitaram-
se a grupos de usurios com demandas especiais de informao e na sua
interao com instrumentos, canais e sistemas de informao especficos.
25
C. W. Choo & E. Austcr, "Scanning thc Business Environmcnt: Acquisition and Use of
Information by Managcrs", cm M. E. Williams ( org.), Annual Review ef lriformation Science
andTechnoloaJ, vol. 28 (Medford: Lcarncd Information, 1993), pp. 284--285.
80
A organizao do conhecimento
No houve consenso sobre a definio de conceitos como necessidade de
informao, uso da informao e outras variveis importantes.Essa falta
de uma estrutura comum tornou difcil comparar e combinar resultados
de pesquisas, tanto que muitas pesquisas existem apenas como estudos de
caso isolados ou colees de dados empricos peculiares a pequenos gru-
pos de usurios. Muitos estudos tambm apresentaram o foco em siste-
mas, concentrando-se no desempenho de fontes selecionadas de
informao, sistemas de informao e canais de comunicao - e os dados
sobre necessidade e uso da informao obtidos no foram examinados
detalhadamente.
Estudos integrativos e centrados no usurio
Esses estudos so relativamente recentes e ocupam o quadrante
superior direito do mapa do esquema 2-1. Uma das primeiras pesquisas
sobre a busca da informao do ponto de vista do usurio (em lugar do
documento ou do sistema de informao) foi realizada por Belkin em
1980. Pessoas em situaes problemticas, que buscavam informaes,
sentiam a inadequao de seu estado de conhecimento: "as inadequaes
de um estado de conhecimento podem ser de vrios tipos, como lapsos
ou falhas, incertezas ou incoerncias, que s tm em comum uma sensa-
o de erro".
26
Belkin denominou-o estado anmalo de conhecimento.
A hiptese do estado anmalo de conhecimento implica que os que bus-
cam a informao so quase sempre incapazes de especificar suas neces-
sidades, j que no conseguem expressar prontamente o que no sabem
ou o que est faltando. Os sistemas de armazenamento da informao
que dependem de que os usurios especifiquem suas necessidades a priori
provavelmente no vo funcionar bem. A hiptese do estado anmalo
de conhecimento, ao contrrio, sugere que o sistema de informao seja
concebido para ajudar o usurio a descobrir e representar o que sabe de
uma situao problemtica, em especial as anomalias que impedem a
especificao da necessidade. Belkin e seus colegas usaram uma tcnica
26
N. J. Belkin, "Anomalous States ofKnowledge as a Basis for Jnformation Retrieval", em
The Canadian journal ef lriformation Science, maio de 1980, p. 137.
.1. :rganzao do conhecimento
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5 BBs f<r lnformation Retrieval", em
i1r 1980, p. 137.
Como ficamos sabendo 81
de entrevistas livres, que permitiu aos usurios descrever as situaes
problemticas com declaraes desestruturadas. As descries das situ-
aes foram analisadas por um computador de acordo com a ocorrncia
estatstica de palavras e com as associaes de palavras no texto. Um
grfico foi ento traado para representar o estado anmalo de conheci-
mento do usurio. O mesmo perfil estatstico foi usado para represen-
tar cada documento no banco de dados. Finalmente, o sistema aplicou
diferentes mecanismos para comparar o estado anmalo de conheci-
mento do usurio com as associaes de palavras do documento, de modo
a armazenar documentos que seriam relevantes para a situao proble-
mtica.
27
Tom Wilson, do Departamento de Pesquisa da Informao da Uni-
versidade de Sheffield (Reino Unido), tambm defendeu uma abordagem
centrada no usurio para analisar as necessidades de informao e o com-
portamento de busca da informao. Adotando uma perspectiva feno-
menolgica, Wilson acredita que os indivduos esto constantemente
construindo seu mundo social a partir do mundo de aparncia que os
cerca. As necessidades de informao nascem dessas tentativas de dar sen-
tido ao mundo. A busca de informao "quase sempre frustrada em al-
gum grau, devido diviso entre os significados incorporados nos sistemas
de informao e o sentido altamente pessoal do problema daquele que
busca a informao".
28
Ele prope um modelo no qual a necessidade de
informao surja do ambiente de trabalho e dos papis que o indivduo
desempenha na vida social, inclusive o profissional. As necessidades pes-
soais podem ser psicolgicas, emocionais ou cognitivas. Os papis profis-
sionais e as necessidades pessoais so influenciados pelo ambiente de
trabalho, e tm dimenses socioculturais, poltico-econmicas e fsicas.
Em conseqncia disso, de modo a estudar apropriadamente as necessida-
des de informao,
27
N. J. Belkin et al., "Ask for Jnformation Retrieval. Part 1: Background andTheory", em
journal ef Documentation, 38 (2), 1982.
28
T. D. Wilson, "Information Needs and Uses: FiftyYears of Progress?", em B. C. Vickery
( org.), Fifty Years ef lrifrmation Pro9ress: a journal ef Documentation Review (Londres:
Association for Information Management, 1994), p. 32.
82




A organizao do conhecimento
nossa preocupao revelar os fatos da vida cotidiana das pessoas
que esto sendo investigadas;
revelando esses fatos, nosso objetivo entender as necessidades
que pressionam o indivduo para um comportamento de busca
de informao;
entendendo melhor essas necessidades, podemos compreender
melhor qual significado a informao tem na vida cotidiana das
pessoas;
por tudo o que foi dito, devemos ter melhor compreenso do
uso da informao e ser capazes de criar sistemas de informao
mais eficientes.
29
Nossa pesquisa indica que, ao longo dos anos, os estudos sobre ne-
cessidades e usos da informao ampliaram progressivamente sua orien-
tao e seu foco. Voltando ao mapa de pesquisa, podemos perceber que,
no eixo horizontal, que representa a orientao da pesquisa, os estudos
passaram de uma orientao primordialmente centrada em sistemas (nes-
se caso, a informao objetiva, reside num documento ou sistema, e a
principal questo como obt-la) para uma orientao centrada no usu-
rio (caso em que a informao subjetiva, reside na mente dos usurios e
s til quando o usurio cria um sentido para ela). No eixo vertical,
correspondente finalidade da pesquisa, os estudos deixaram de se con-
centrar em determinadas tarefas ou atividades de informao, como bus-
ca de literatura, descoberta de fatos ou comunicaes em um grupo de
trabalho para, ultrapassando a busca da informao propriamente dita,
tentar entender a situao pessoal, s9cial ou organizacional na qual a in-
formao precisa surgir e na qual a informao adquirida ser posta em
prtica. De maneira geral, portanto, vemos um movimento que parte do
quadrante inferior esquerdo do mapa em direo ao quadrante superior
direito - um movimento que abandona a pesquisa primordialmente
orientada para sistemas e tarefas e se orienta para a pesquisa mais integtativa
e mais centrada no usurio.
29
T. D. Wilson, "On User Studies and Information Needs", em Journal efDocumentation, 37
(1), 1981, p. 11.
___ .i. :r;anzao do conhecimento
... 'ridl cotidiana das pessoas
ili.> entender as necessidades
- mmportunento de busca
compreender
tan na 'ida cotidiana das
!,
!Ili tl!'r melhor compreenso do
1.lr criz- 9,_c;temas de informao
4E <llll05. os estudos sobre ne-
pogressiYamente sua orien-
' -
t.p.rsa, pademos perceber que,
da pesquisa, os estudos
em sistemas (nes-
- documento ou sistema, e a
IU orientao centrada no usu-
1, reside na mente dos usurios e
ido poan ela). eixo vertical,
,os estudos dei.xaram de se con-
!Ldes de informao, como bus-
CDlllJDicaes em um grupo de
1 mkx-ma3o propriamente dita,
1 ou organizacional na qual a in-
l'ngio adquirida ser posta em
- um mmimento que parte do
a ao quadrante superior
u a pesquisa primordialmente
a pesquisa mais integrativa
a Se.!ds . elII Journal ef Documentation, 3 7
Como ficamos sabendo 83
li. Rumo a um modelo multifacetado de uso da informao
O estudo das necessidades e dos usos da informao necessaria-
mente transdisciplinar, ligando reas como a psicologia cognitiva, estudos
de comunicao, difuso de inovaes, economia, armazenamento de in-
formaes, teoria organizacional e antropologia social. Ao mesmo tempo,
essa diversidade pressiona por um:a perspectiva unificadora que d coern-
cia ao grande volume de pesquisas sobre a busca e o uso da informao.
Depois de anos em que se condenou a falta de uma estrutura terica,
um consenso sobre o que constitui os elementos definidores em uma an-
lise dos usos e necessidades da informao. Enquanto a informao quase
sempre tem uma manifestao fsica, como um documento ou registro, o
contexto e o significado da informao se renovam a cada vez que ela chega
a um usurio. A informao fabricada por indivduos a partir de sua ex-
perincia passada e de acordo com as exigncias de determinada situao
na qual a informao deve ser usada. Um modelo de uso da informao
deve englobar a totalidade da experincia humana: os pensamentos, senti-
mentos, aes e o ambiente onde eles se manifestam. Partimos da posio
de que o usurio da informao uma pessoa cognitiva e perceptiva; de
que a busca e o uso da informao constituem um processo dinmico que
se estende no tempo e no espao; e de que o contexto em que a informao
usada determina de que maneiras e em que medida ela til.
Embora os comportamentos individuais em relao informao
possam apresentar uma variedade infinita, pode-se encontrar alguma or-
dem retirando as camadas cognitivas, emocionais e situacionais que envol-
vem a busca e o uso da informao.
Nosso modelo de busca e de uso da informao desenvolve-se em
trs estgios. Na parte III, examinamos o ambiente onde a informao
buscada, preocupados tanto com o ambiente interno de processamento
da informao, que est dentro do indivduo, quanto com o ambiente
externo onde a informao usada, que faz parte do meio profissional ou
social do indivduo. O ambiente de processamento da informao cons-
titudo pelas necessidades cognitivas e reaes emocionais do indivduo,
enquanto o ambiente de uso da informao inclui atributos como a estru-
tura organizacional e culturas do trabalho. Na parte IV, examinamos trs
84 .. A organizao do conhecimento
grupos de comportamentos em relao informao: clarificao das ne-
cessidades de informao, busca da informao e uso da inform'ao. Par-
timos do pressuposto de que a busca e o uso da informao tm um
propsito, ou seja, o indivduo requer informao para sair de seu estado
atual para um estado desejado. Esse movimento pode ser problemtico,
porque faltam ao indivduo o conhecimento ou os meios para isso. Pri-
meiro, o indivduo torna-se consciente de uma situao problemtica;
depois, clarifica ou define as necessidades de informao em termos das
entidades ou conceitos importantes, seus atributos e relacionamentos,
opes disponveis, resultados desejveis, etc. A busca de informao ,
ento, o processo pelo qual o indivduo procura informaes de modo a
mudar seu estado de conhecimento. Durante a busca de informao, ma-
nifestam-se alguns comportamentos tpicos, entre os quais identificar e
selecionar as fontes; articular um questionrio, uma pergunta ou um tpi-
co; extrair a informao; avaliar a informao; e estender, modificar ou
repetir a busca. O uso da informao a seleo de mensagens relevantes
no espao mais amplo da informao, de modo que isso gere uma mudan-
a no estado de conhecimento do indivduo ou em sua capacidade de agir.
Na parte V, examinamos as interaes entre os ambientes de processamento
e uso da informao e cada um dos comportamentos em relao infor-
mao. A abordagem geral apresentada na tabela 2-1. Os efeitos espec-
ficos das interaes variam de acordo com o indivduo e com a situao
problemtica, de modo que as clulas na matriz por enquanto ficam vazias.
Nos captulos seguintes, usaremos a matriz como estrutura para analisar
os meios estratgicos pelos quais os membros de uma organizao bus-
cam e usam a informao.
Tabela 2-1. Estrutura terica de busca e uso da informao
Ambiente
Busca de informao
Uso da informao
Ambiente de processamento
da informao
Ambiente de uso
da informao
G
Ili
d
R
id
Cll
..
-
-

-
J. ::J!?""lZ:-:: do conhecimento
d.arifica_o das ne-
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1

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1
ou um tpi-
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.-, que isso gere uma mudan-
0111 eDl rua capacidade de agir.
de processamento
u anentos em relao infor-
u abtb 2-1 . Os efeitos espec-
o iocllTiduo e com a situao
lllriz poc enquanto ficam vazias.
riz como estrutura para analisar
llhos de uma organizao bus-
Ambiente de uso
da informao
Dimenses situacionais
Como ficamos sabendo
Ili. Dimenses cognitivas, emocionais e situacionais do uso
da informao
85
Nas prximas trs subsees, apresentamos a abordagem cognitiva
de criao de significado desenvolvida e aplicada por Brenda Dervin, as
reaes emocionais que acompanham o processo de busca da informao
identificadas por Carol Kuhlthau e as dimenses situacionais do ambiente
em que a informao usada propostas por Robert Taylor. As trs pers-
pectivas tm em comum o pressuposto de que a informao construda
nos pensamentos e sentimentos dos usurios, e fica disponvel na vida e
no ambiente de trabalho, cujas condies determinam seu uso e sua utili-
dade. As trs perspectivas contribuem para um melhor entendimento da
experincia humana de busca e uso da informao. Cada perspectiva lana
sua prpria luz sobre as escolhas e aes nos principais estgios do com-
portamento do emprego da informao: necessidade, busca e uso da in-
formao.
Necessidades cognitivas na busca e no uso da informao
Como a informao construda na mente do indivduo, o estudo
de sua utilizao deve incluir uma anlise sobre como o ator humano re-
conhece uma inabilidade para agir ou compreende uma situao devido
falta de informao e, assim, busca a informao para satisfazer esse dese-
jo. Embora essa anlise subjetiva, pessoal, possa produzir dados extraor-
dinrios, ela no responde questo maior: se possvel derivar categorias
generalizveis que caracterizem a busca de informao. O trabalho teri-
co e emprico de Dervin,
30
ao desenvolver um modelo de criao de sig-
nificado, indica uma abordagem.
30
B. Dervin, "Information as a User Construct: the Relevance of Perccived Information
Needs to Synthesis and lnterpretation", em S. A. Ward & L. A. Reed (orgs.), Knowledge
Structure and Use: lmplications for Synthesis and lnterpretation (Filadlfia: Tem pie Univcrsity
Press, 1983); cf. tambm B. Dervin, An Overview ef Sense-Making: Concepts, Methods, and
Results to Date, paper apresentado na lnternational Communication Association Annual
Meeting, Dallas, maio de 1983, Department of Communication, Ohio State University,
Columbus, OH 4321 O; cf. ainda B. Dervin, "From the Mind's Eye of thc 'User': the
Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology'', em J. D. Glazicr & R. R. Powell
(orgs.), Qyalitative Research in lriformation Management (Englewood: Libraries Unlimitcd,
1992).
86
A organizao do conhecimento
Na metfora de criao de significado, a pessoa move-se no espao
e no tempo, dando passos por meio das experincias.
31
Um novo passo
dado a cada novo movimento. Mesmo que o passo seja a repetio de uma
ao passada, um novo passo, porque ocorre num novo momento no
espao e no tempo. O movimento acompanhado pela pessoa, que conti-
nuamente cria significado para suas aes e para o ambiente. Enquanto a
pessoa for capaz de construir significados, o movimento para a frente
possvel. Entretanto, de quando em quando, o movimento bloqueado
por uma descontinuidade. A pessoa pra numa situao em que o movi-
mento para a frente impedido pela percepo de um vazio cognitivo. A
pessoa perde o sentido interno e a necessidade de criar novos significados.
Ela define a natureza do vazio e, baseada nessa interpretao, escolhe tti-
cas para transp-lo. A busca e o uso da informao so analisados em ter-
mos do tringulo situao-vazio-uso, exemplificado pelas perguntas: 1.
O que, em sua situao, o est bloqueando? O que est faltando em sua
situao? 2. Quais so suas dvidas ou confuses? 3. Que tipo de ajuda
voc espera receber?
32
Os estudos de campo que aplicaram a abordagem
de criao de significado mostraram que as estratgias de definir e trans-
por o vazio cognitivo so mais responsveis pelo comportamento do indi-
vduo em relao informao do que fatores como caractersticas do
sistema, contedo da mensagem ou dados demogrficos do usurio.
Mais de quarenta estudos diferentes sobre a criao de significado
foram conduzidos ao longo de duas dcadas em diversas instituies, en-
tre elas a Biblioteca Estadual da Califrnia, o Instituto Nacional do Cncer
e o Departamento de Sade de Ohio, assim como em populaes diver-
sas, como doadores de sangue, pacientes de cncer, estudantes universit-
rios, usurios de programas de computador, imigrantes e usurios de
bibliotecas.
33
A principal metodologia de pesquisa a entrevista da linha
31
B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative
Methodology", cit.
32
B. Dervin & K. Clark, "Asking Significant Questions: Alternative Toais for Jnformation
N eed and Accountability Assessments by Libraries", relatrio para Biblioteca Estadual da
Califrnia, 1987.
33
B. Dervin & M. Nilan, "Jnformation Needs and Uses", cit.; cf. tambm B. Dervin, "From the
Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit.
..
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4
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a, o Instituto do Cncer
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r pesquisa a entrevista da linha
k Qualitative-Quantitative
alIJUS: Alternatiw Tools for Information
ri . rebtrio para Biblioteca Estadual da
lhes. cit..; d. tambm B. Dervin, "From the
Methodology", cit.
Como ficamos sabendo
87
do tempo. Cada participante solicitado a reconstruir uma situao em
termos dos acontecimentos e passos que formaram a linha do tempo da
situao. O participante ento descreve cada passo detalhadamente: como
viu a situao, o vazio, a ajuda desejada. Uma descoberta comum a esses
estudos foi: pelo modo como as pessoas percebem seus vazios cognitivos e
como desejam informaes para ajud-las, pode-se prever seu comporta-
mento de busca e uso da informao. Ou, melhor dizendo: os modos como
as pessoas percebem seus vazios cognitivos e como desejam informaes
para ajud-las podem ser codificados em categorias universais aplicveis a
diferentes grupos de usurios da informao:
At hoje, muitos dos estudos sobre o trabalho quantitativo de criao de
significado tm se concentrado em desenvolver categorias genricas para
descrever necessidades, barreiras e ajudas desejadas - categorias que so
universais, no sentido de que dizem respeito a situaes em que necess-
rio definir e transpor o vazio, enquanto, ao mesmo tempo, capturam im-
portantes aspectos de determinadas situaes. No decorrer dos estudos,
essas categorias se estabilizaram.
34
Por exemplo: um grupo de categorias, rotuladas de paradas de situa-
o, foram desenvolvidas para descrever a maneira pela qual as pessoas
vem o caminho sua frente sendo bloqueado. Nessa categoria incluem-
se as seguintes situaes (adaptadas de Dervin):





Parada de deciso: na qual a pessoa v dois ou mais caminhos
sua frente.
Parada de barreira: na qual a pessoa v uma estrada sua frente,
mas algo ou algum bloqueia sua passagem.
Parada rotatria: na qual a pessoa no v nenhum caminho sua
frente.
Parada de inundao: na qual a pessoa sente que a estrada desa-
pareceu de repente.
Parada problemtica: na qual a pessoa sente-se arrastada por uma
estrada que no escolheu.
34
B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'Uscr': the Sense-Making Qualitative-Quantitative
Methodology", cit., p. 75.
88
A organizao do conhecimento

Outras categorias dependem de a pessoa julgar o entorno do
ponto de vista perceptivo (quanta neblina h na estrada), situa-
cional (quantas interseces tem a estrada) e social (quantas pes-
soas viajam na mesma estrada).
As pessoas que se percebem nessas situaes de vazio faro pergun-
tas na tentativa de transp-lo. Um segundo grupo de categorias foi desen-
volvido para relacionar essas perguntas que visam transpor o vazio: localizar
os acontecimentos no tempo e no espao, entender as causas, determinar
quais resultados so esperados e definir as caractersticas da pessoa, dos
outros, dos acontecimentos e dos objetos. Finalmente, para entender como
as pessoas pem em prtica a informao obtida, foi desenvolvido um
terceiro grupo de categorias: criar idias, encontrar direes ou cami-
nhos, adquirir capacidades, obter apoio ou confirmao, motivar-se,
conectar-se aos outros, acalmar-se ou relaxar, sentir prazer ou felicidade,
alcanar os objetivos (tabela 2-2).
Em resumo, a abordagem de criao de significado oferece uma
metfora cognitiva para o processamento e o uso da informao, na qual a
necessidade de informao comparada com a percepo do vazio, com a
busca de informao, com as estratgias para transpor o vazio e com o uso
Tabela 2-2. Modelo de criao de significado (categorias de situao e uso da
informao)
Situao
Uso da informao (ajuda)
Parada de deciso
Criar idias
Parada de barreira
Encontrar direes
Parada rotatria
Adquirir capacidades
Parada de inundao
Obter apoio
Parada problemtica
Motivar-se
Entorno perceptivo
Conectar-se
Entorno situacional
Acalmar-se
Entorno social
Sentir prazer
Alcanar objetivos
Fonte; B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': The Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology",
em J. D. Glazier & R. R. Powell (orgs.), Qualitative Research in lnformation Management, Englewood, Libraries
Unlimited, 1992.
1
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t inbmao (ajuda)

-
Qualtative-Quantitative Methodology",
tnbJtiilOoo Management, Englewood, Libraries
J
Como ficamos sabendo 89
da informao na ajuda para transpor o vazio. Pesquisas que adotaram essa
abordagem revelaram categorias gerais pelas quais as pessoas percebem e
transpem seu vazio cognitivo e de informao, e descobriram que, pela
maneira como o indivduo percebe o vazio, pode-se prever como ele vai
prosseguir, transpondo o vazio e desejando informaes para ajud-lo.
Reaes emocionais na busca da informao
As necessidades cognitivas esto envoltas em reaes emocionais,
de modo que no so apenas pensadas, mas tambm sentidas. Uma recen-
te pesquisa no campo da neurobiologia mostrou que a emoo desempe-
nha um papel fundamental durante a busca e o processamento da
informao, dirigindo a ateno para informaes novas, potencialmente
importantes ou confirmatrias, e destacando opes que, com base na
experincia passada, podem ser perigosas ou favorveis.
35
Os estudos so-
bre o uso da informao reconhecem que as necessidades de informao
so ao mesmo tempo emocionais e cognitivas, de modo que as reaes
emocionais quase sempre orientam a busca da informao, canalizando a
ateno, revelando dvidas e incertezas, indicando gostos e averses,
motivando o esforo. Em seu estudo sobre os comportamentos de busca
de informao entre os usurios de bibliotecas e estudantes universit-
rios, Kuhlthau
36
observou padres comuns na experincia dos usurios.
Ela divide o processo de busca de informao em seis estgios: iniciao,
seleo, explorao, formulao, coleta e apresentao (tabela 2-3). Cada
estgio desse processo de busca caracteriza-se pelo comportamento do
usurio em trs campos de experincia: o emocional (sentimentos), o
cognitivo (pensamento) e o fsico (ao). Durante a iniciao, o usurio
reconhece a necessidade de mais informaes. Sentimentos de inseguran-
35
A. R. Damasio, Decartes' Errar: Emotion, Reason, and the Human Brain (Nova York: Grosset/
Putnam, 1994-); cf. tambm J. LeDoux, The Emotional Brain: the Mysterious Underpinnin9s
ef Emotional Life (Nova York: Simon & Schuster, 1996).
36
C. C. Kuhlthau, "Inside thc Search Proccss: Information Sccking from the Uscr's
Perspcctive", cm journal ef the American Society for lriformation Science, 4-2 ( 5), 1991 ; cf.
tambm C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUnccrtainty for Information Seeking",Journal ef
Documentation, 4-9 (4-), 1993; e ainda C. C. Kuhlthau, Seekin9 Meanin9: a Process Approach to
Library and lriformation Services (Norwood: Ablex Publishing, 1993).
/
90
Tabela 2-3. Processo de busca da informao
Estgios
1 . 1 niciao
2. Seleo
3. Explorao
4. Formulao
5. Coleta
6. Apresentao
refa apropriada
Reconhecer a necessidade de
informao
Identificar um tema geral
Investigar as informaes
sobre o tema geral
Formular o foco
Reunir as informaes
pertencentes ao foco
Completar a busca de informao
A organizao do conhecimento
Confuso, frustrao, dvida
Clareza
Senso de direo, confiana
Alvio, satisfao,
desapontamento
Fontes: C. C. Kuhlthau, "lnside the Search Process: lnformation Seeking from the User's Perspective", em
Journal of the American Society for lnformation Science, 42 (5), 1991; "A Principie of Uncertainty for lnformation
Seeking", em Journal of Documentation, 49 (4), 1993; Seeking Meaning: a Process Approach to Library and
lnformation Services, Norvvood, Ablex Publishing, 1993.
a e apreenso so comuns. Os pensamentos se concentram no problema
e o relacionam com experincias passadas. As aes envolvem discutir
possveis tpicos e abordagens com outras pessoas.
Durante a seleo, o usurio identifica um campo ou tema geral a
ser investigado. Os sentimentos de insegurana so substitudos por oti-
mismo e uma prontido para buscar. Os pensamentos se concentram em
escolher um tema que tenha probabilidade de sucesso e seja capaz de satis-
fazer os critrios de interesse pessoal, informao disponvel e tempo
alocado. As aes envolvem procurar informaes secundrias dentro do
tema geral. Durante a explorao, o usurio expande sua compreenso
do tema geral. A confuso e a dvida podem aumentar. O usurio concen-
tra seus pensamentos em tornar-se bem informado e orientado, de modo
a poder formular um foco ou um ponto de vista pessoal. O quarto est-
gio, o da formulao, o ponto de mutao do processo, porque nele
que o usurio estabelece um foco ou uma perspectiva sobre o problema
que pode orientar a busca. A insegurana decresce, enquanto a confiana
surge. Os pensamentos tornam-se mais claros e mais direcionados. Du-
rante a coleta, o usurio interage com sistemas e servios de informao
para reunir informaes. A confiana cresce e o interesse no projeto
.:.. ::o conhecimento
comuns
a :Dda estgio
__:--... x: ;, dvida
-?"" == : eo, confiana
ci:: .. ': s.:ao,

111:- - ; -: ..- :- ... == s Perspective", em
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ci:J, C..o ?rocesso, porque nele
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l e-.::-es.:e. enquanto a confiana
e mais direcionados. Du-
ste::::as e senios de informao
:res..:e e o interesse no projeto
Como ficamos sabendo 91
aprofunda-se. Com um claro senso de direo, o usurio capaz de espe-
cificar e procurar determinada informao relevante. No estgio final, de
apresentao, o usurio completa a busca e resolve o problema. H uma
sensao de alvio, acompanhada de um sentimento de satisfao ou desa-
pontamento, dependendo dos bons ou maus resultados da busca. Na
finalizao da busca, os pensamentos revelam uma compreenso das ques-
tes investigadas. O trabalho de campo de Kuhlthau com estudantes uni-
versitrios e usurios de bibliotecas revelou que os pensamentos e
sentimentos dos participantes correspondiam aos previstos no modelo.
Entretanto, no nvel de realizao de uma tarefa ou ao, muitos partici-
pantes comeavam a reunir informaes antes da fase de explorao e de
formulao. Na maioria dos estgios do processo de busca, as atividades
dominantes foram reunir informaes e tentar completar a pesquisa.
Fundamental no modelo do processo de busca da informao de
Kuhlthau a noo de que a incerteza - vivenciada tanto como estado
cognitivo quanto como reao emocional - aumenta e diminui medida
que o processo caminha. Kuhlthau chamou a isso princpio de incerteza
na busca da informao:
A incerteza diante de uma falta de compreenso, de um vazio de significado,
de uma construo limitada, inicia o processo de busca da informao. A
incerteza um estado cognitivo que costuma provocar sintomas emocionais
de ansiedade e insegurana. A incerteza e a insegurana so comuns nos
primeiros estgios do processo de busca da informao. Os sintomas emo-
cionais de incerteza, confuso e frustrao esto associados a pensamentos
vagos, confusos, sobre um determinado tpico ou questo. Quando o esta-
do de conhecimento muda e surgem pensamentos com um foco claro, uma
mudana correspondente percebida no crescimento da confiana.
37
As implicaes do princpio de incerteza so elucidadas por meio
de seis corolrios.
38
Em primeiro lugar, a busca de informao um pro-
cesso de construo de conhecimento e significado. O usurio constri o
significado a partir das informaes encontradas e, ao fazer isso, passa da
37
C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Sccking", cit., p. xxiii.
38
C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for Information Seeking", cit.; Seeking Meaning:
a Process Approach to Libra')' and lriformation Services, cit.
92 A organizao do conhecimento
incerteza e da indefinio para a confiana e a clareza medida que a busca
prossegue. Em segundo lugar, a formulao de um foco ou de um ponto
de vista o ponto de mutao do processo de busca. A formulao um
ato de reflexo, que resulta de relacionar e interpretar as informaes
encontradas com o objetivo de selecionar uma rea na qual concentrar a
busca. Infelizmente, muitos usurios pulam esse estgio e comeam a reu-
nir informaes antes de ter um foco suficientemente claro. Em terceiro
lugar, a informao encontrada pode ser redundante ou original. A infor-
mao redundante encaixa-se naquilo que o usurio j conhece, e ele pron-
tamente a classifica como relevante ou irrelevante. A informao original
nova e amplia o conhecimento, mas pode no corresponder constru-
o do usurio, exigindo reconstruo. Um excesso de informaes re-
dundantes gera aborrecimento, ao passo que um excesso de informaes
originais causa ansiedade. Em quarto lugar, o nmero de possibilidades de
uma pesquisa influenciado pelo estado de esprito do usurio e sua atitu-
de em relao tarefa de busca. O usurio que esteja num estado de esp-
rito mais investigativo tende a empreender aes mais expansivas,
exploratrias, enquanto uma pessoa num estado de esprito mais indicativo
prefere aes conclusivas.
39
Os sistemas de informao computadorizados
pressupem um estado indicativo, e portanto tentam fornecer informa-
es especficas com rapidez. Na verdade, o estado do usurio muda du-
rante o processo de busca, passando, talvez, de uma atitude mais
investigativa e exploratria nos primeiros estgios do processo a uma ati-
tude mais indicativa na fase final. Em quinto lugar, o processo de busca
implica uma srie de escolhas pessoais, baseadas nas expectativas do usu-
rio sobre que fontes, informaes e estratgias sero eficientes. Assim, os
usurios fazem previses ou desenvolvem expectativas sobre que fontes
sero usadas ou no, sobre a seqncia em que elas sero usadas, e se as
informaes obtidas sero relevantes ou irrelevantes. A relevncia no
absoluta nem constante; pelo contrrio, varia consideravelmente de um
indivduo para outro. Finalmente, o interesse e a motivao do usurio
crescem medida que a busca prossegue. O interesse maior nos ltimos
39
G. A. Kelly, A The01y of Personality: the PsycholoBJ' of Personal Constructs (Nova York: W. W.
Norton, 1963).
zao do conhecimento
ci.rez.2 a medida que a busca
iD e :rm foco ou de um ponto
e i:x::..."Cil. :\ formulao um
r t mterpretar as informaes
-.;t ze..i n.a qual concentrar a
lCllllt e comeam a reu-
daro. Em terceiro
.. ,..brite ou original. A infor-
mmiuO .conhece, e ele pron-
:\ informao original
axrb-ponder constru-
- de informaes re-
1"'1! m:: excesso de informaes
!::::::::::.ero de possibilidades de
es:x::-::o do usurio e sua atitu-
"
qoe num estado de esp-
:mci.c::- mais expansivas,
lbcii:J> e esp1rito mais indicativo
infonn,a,o computadorizados
mm tt:Dtam fornecer informa-
' o do usurio muda du-
u=.ez. de uma atitude mais
do processo a uma ati-
into o processo de busca
.-pectatiYas do usu-
5-erao eficientes. Assim, os
l expe-;:ta.ti,-as sobre que fontes
11 que elas sero usadas, e se as
irreleYantes .. \ relevncia no
l.ria considerawlmente de um
res..-c e a motivao do usurio
O interesse maior nos ltimos
"!-'h::r>.."T.d Consrructs (Nova York: W. W.
Como ficamos sabendo
93
estgios do processo, quando o usurio j definiu o foco da pesquisa e j
tem compreenso suficiente do tpico para se engajar na busca. O inte-
resse tambm aumenta quando se introduz o aspecto de diverso, mas a
maioria dos sistemas de informao ignora essa necessidade.
Em resumo, o vazio cognitivo, ou incerteza, que impulsiona o pro-
cesso de busca, acompanhado de diferentes estados emocionais. Nos
primeiros estgios da busca de informao, a incerteza e a falta de conhe-
cimento provocam ansiedade, confuso, frustrao e dvida. medida
que o processo se desenvolve, a confiana cresce e surge um sentimento
de satisfao, se a busca foi um sucesso. Esses estados emocionais motivam
e determinam a maneira como o indivduo processa e usa a informao.
As reaes emocionais influenciam e so influenciadas pela capacidade do
usurio de construir significado, focalizar a busca, distinguir informaes
relevantes e irrelevantes, lidar com o emocional e as expectativas e
aprofundar seu interesse na pesquisa.
Dimenses situacionais das necessidades e usos da informao
O comportamento na busca da informao pode ser definido como
a soma das atividades por meio das quais a informao se torna til.
40
A
utilidade ou o valor da informao medido no s pela importncia do
assunto ou pelo fato de seu contedo satisfazer plenamente determinado
tpico ou pesquisa, mas tambm pelos requisitos, normas e expectativas
que dependem do trabalho do usurio e dos contextos organizacionais.
Esses contextos so o que Taylor chama de ambientes de uso da informa-
o, ou seja, "aqueles elementos que (a) afetam o fluxo e o uso das mensa-
gens que entram, saem ou circulam dentro de qualquer entidade; e (b)
determinam os critrios pelos quais o valor das mensagens pode ser julga-
do". 41 Os elementos do ambiente de uso da informao podem ser agru-
pados em quatro categorias (tabela 2-4): grupos de pessoas, dimenses
40
R. S.Taylor, "Information Use Environments", em B. Dcrvin & M. J. Voigt (orgs.), Progress
in Communication Science (Norwood: Ablcx Publishing, 1991 ).
41
R. S. Taylor, Value-AJJeJ Processes in lriformation Systems (Norwood: Ablex Publishing, 1986),
p. 24.
94 A organizao do conhecimento
Tabela 2-4. Ambientes do uso da informao
Grupos de
pessoas
1. Profissionais
2. Empresrios
3. Grupos de
interesse
4. Grupos
socioecon-
micos especiais
Os problemas so
dinmicos
Diferentes tipos de
problemas so
criados por fora
da profisso, cargo,
condio social, etc.
As dimenses do
problema
determinam os
critrios para julgar
o valor da informao
Ambientes de
trabalho
Estrutura e estilo
da organizao
Campo de interesse
Acesso
informao
Histria,
experincia
Soluo de
problemas
Pressupostos sobre
o que constitui a
resoluo de um
problema
Modos de uso da
informao
Atributos da
informao
esperados para
solucionar um
problema
Fonte: R. S. Taylor, "lnformation Use Environments", em B. Dervin & M. J. Voigt (orgs.), Progress in Communication
Science, Norvvood, Ablex Publishing, 1991.
do problema, ambiente de trabalho e pressupostos para a soluo dos pro-
blemas. 42
Os grupos de pessoas tm pressupostos e atitudes comuns sobre a
natureza de seu trabalho que influenciam seu comportamento na busca da
informao. Esses pressupostos podem ser aprendidos formalmente, por
meio de educao ou treinamento profissional, ou assimilados informal-
mente por meio, por exemplo, da participao num grupo ou sociedade.
Baseado nos comportamentos-padres na busca de informao, Taylor
identifica quatro grupos de pessoas:
43
profissionais (engenheiros, advoga-
dos, cientistas, professores, administradores, mdicos, etc.); empresrios
(fazendeiros, pequenos negociantes, etc.); grupos de interesse (consumi-
dores, lobistas, ativistas polticos, grupos tnicos e culturais, etc.); gru-
pos socioeconmicos especiais (deficientes, idosos, minorias, etc.).
Caractersticas demogrficas e no-demogrficas ajudam a descrever es-
ses grupos de pessoas. Inicialmente, Taylor estava mais interessado em tes-
tar essa estrutura em profissionais e empresrios. Entre as muitas variveis
demogrficas que podem ser aplicadas, a educao parece ser a mais signi-
ficativa. Entre as caractersticas no-demogrficas, as mais importantes
42
R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit.
43
lbid., p. 222.
__ ,1. conhecimento
!llile"fSDC




Soluo de
problemas
----
Pressupostos sobre
o que constitui a
resoluo de um
problema
Modos de uso da
informao
Atributos da
informao
esperados para
solucionar um
problema
!llLl --_.: ?rogress in Communication
soluo dos pro-
illB alitndes comuns sobre a
cunpot lamento na busca da
'1*c::ndidos formalmente, por
....... ou assimilados informal-
IBDD grupo ou sociedade.
a hac:a de informao, Taylor
advoga-
l:Sy mdicos, etc.); empresrios
grupos de interesse (consumi-
e culturais, etc.); gru-
lk:S, idosos, minorias, etc.).
f6c:as ajudam a descrever es-
mais interessado em tes-
lirios.. Entre as muitas variveis
1-rao parece ser a mais signi-
agcificas, as mais importantes
Como ficamos sabendo 95
parecem ser: preferncia por canais ou meios de comunicao, uso de
redes sociais e atitudes em relao a novas tecnologias, educao, disposi-
o para correr riscos e inovao. Cientistas e engenheiros, por exemplo,
usam mais as mdias impressas, como jornais e livros, enquanto os admi-
nistradores preferem encontros pessoais e conversas telefnicas. Os m-
dicos tendem a obter informaes sobre a eficcia de novos medicamentos
recorrendo a seus colegas. Quanto s atitudes em relao informao e
inovao, estudantes e formuladores de polticas valorizam o contexto,
enquanto professores e engenheiros do especial valor a informaes es-
pecficas, capazes de resolver problemas prticos.
As dimenses do problema so as caractersticas dos problemas que
costumam preocupar um determinado grupo de pessoas. Taylor afirma
que "cada ambiente de uso da informao tem um tipo diferente de pro-
blema, gerado por seu ambiente particular e pelas exigncias de sua pro-
fisso, ocupao ou estilo de vida".
44
Os problemas mudam com o tempo, medida que novas informa-
es so recebidas e as pessoas alteram suas percepes. Os problemas
atuam como substitutos do ambiente de uso da informao e, como con-
tm uma boa dose das demandas mais evidentes do ambiente de uso, defi-
nir as dimenses do problema permite inferir as necessidades de informao
de maneira mais sistemtica.
45
MacMullin e Taylor identificam onze di-
menses de problemas que definem a necessidade de informao e ser-
vem de critrios pelos quais a relevncia da informao para um problema
pode ser avaliada. Essas dimenses posicionam os problemas sobre um
continuum entre cada um dos seguintes pares:
Planejamento e descoberta
Bem estruturado e mal estruturado

Simples e complexo

Objetivos especficos e objetivos amorfos

Estado inicial compreendido e estado inicial no compreendido
44
lbid.,p. 225.
45
S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problem Dimensions and Information Traits", em
lriformation Society, 3 (1), 1984.
96.


A organizao do conhecimento
Pressupostos acordados e pressupostos no acordados
Padres familiares e novos padres
Risco de pequena magnitude e risco de grande magnitude
Suscetvel de anlise emprica e no suscetvel de anlise emprica
Imposio interna e imposio externa
Coletivamente, essas dimenses oferecem uma representao deta-
lhada das situaes problemticas que cercam o ambiente de uso da infor-
mao e sugerem maneiras de elaborar as necessidades de informao,
que incluem as necessidades do sujeito e as demandas da situao.
O ambiente de trabalho constitudo pelas caractersticas fsicas e
sociais da organizao ou da unidade em que um grupo de pessoas traba-
lha - atributos que influenciam as atitudes em relao informao, os
tipos e estruturas da informao requerida e o fluxo e a disponibilidade da
informao. O estilo e a cultura da organizao, inclusive seus objetivos e
sistemas de recompensa e reconhecimento, ajudam a moldar as percep-
es de seus membros sobre o papel e a importncia da informao. O
contedo do trabalho a ser executado, seja ele projetar um arranha-cu
ou decodificar um programa de computador, colocar suas prprias de-
mandas de informao. Certos aspectos do ambiente de trabalho, como a
hierarquia organizacional e a localizao das fontes de informao, podem
afetar o fluxo e a disponibilidade da informao. A acessibilidade de uma
fonte importante varivel que orienta a deciso de usar ou no uma
fonte. A acessibilidade produto da proximidade da fonte, do esforo
fsico exigido, assim como do custo psicolgico implicado no uso da fon-
te. Uma organizao que se especializou numa determinada rea por mui-
tos anos pode se sentir estabelecida e tender a atenuar o efeito de novas
informaes. Confiante em sua histria e experincia, tal organizao pode
absorver grandes quantidades de informao sem considerar a necessida-
de de repensar seu comportamento.
Os pressupostos para a soluo dos problemas so as percepes
compartilhadas por um grupo de pessoas sobre o que constitui a soluo
de seus problemas. Esses pressupostos orientam a busca e o uso da infor-
mao de vrias maneiras. Oferecem uma rede de referncias para enxer-
1
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a busca e o uso da inf or-
referncias para enxer-
Como ficamos sabendo 97
gar e estruturar problemas, e criam expectativas sobre as peculiaridades
da informao necessria para solucionar o problema. Para Taylor, a ma-
neira como as pessoas vem os seus problemas e antecipam sua soluo
constitui um meio consistente, embora inconsciente, de controlar a quanti-
dade de informaes usadas. Assim, as percepes e previses das pessoas
controlam indiretamente a extenso e a profundidade de sua busca de
informao - inclusive o tempo e o esforo gastos na busca, onde buscar,
como a informao encontrada deve ser filtrada e quanta informao, e de
que tipo, necessria. Os executivos, por exemplo, no empreendem
buscas abrangentes nem procuram as melhores solues. Ao contrrio,
buscam a informao localmente, usando fontes conhecidas e quase sem-
pre procurando solues na vizinhana dos problemas. Os problemas so
considerados resolvidos quando uma soluo suficientemente boa en-
contrada, ou seja, um executivo se satisfaz quando "procura um curso de
ao satisfatrio ou suficientemente bom".
46
Rosenbaum
47
introduz a teoria da estruturao
48
para esclarecer a
interao entre o ambiente de uso da informao de Taylor e os compor-
tamentos em relao informao. Em termos estruturais, o ambiente de
uso da informao parte da estrutura organizacional que contm as re-
gras e recursos que afetam o comportamento dos membros da organiza-
o em relao informao. Quando os usurios se engajam num
comportamento de busca da informao,
[ ... ] intencionalmente ou no, eles utilizam o ambiente de uso da informa-
o, reproduzindo ao mesmo tempo esses elementos como condies que
lhes permitem adotar comportamentos de busca da informao. [ ... ] Em-
pregando essas regras, os usurios as tiram de uma existncia virtual para
; H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study ef Decision-Makin9 Processes in Administrative
Or9anization (3 ed. Nova York: Free Press, 1976), p. xxix.
47
H. Rosenbaum, "Information Use Environments and Structuration:Towards an lntegration
ofTaylor and Giddens", em S. Bonzi (org.), Proceedin9s ef the 56'h Annual Meetin9 ef the
American Society for Ieformation Science (Columbus: Learned Information, 1993); Mana9ers
and leformation in Or9anizations: Towards a Structurational Concept ef the leformation Use
48
Environment ef Mana9ers, tese de doutorado (Nova York: Syracuse University, 1996).
A. Giddens, The Constitution ef Society: Outline ef the Theory ef Structuration (Oxford: Polity
Press, 1984-).
98
A organizao do conhecimento
uma existncia real, possibilitando o comportamento de valorizar e repro-
duzir as regras nas aes que as utilizam.
49
Quando as pessoas relacionam-se umas com as outras ou com os
sistemas de informao da organizao, utilizam os recursos do ambiente
de uso da informao e, nessa interao, a informao torna-se til. Por-
tanto, o ambiente de uso da informao e os comportamentos em relao
informao constituem-se mtua e simultaneamente, de modo que o
ambiente de uso da informao , ao mesmo tempo, um recurso essencial
e um produto de comportamentos estabelecidos.
Em resumo, o comportamento de uso da informao constitui-se
de grupos de pessoas que partilham os pressupostos sobre a natureza de
seu trabalho e sobre o papel que a informao desempenha nele; grupos
de pessoas cujo trabalho est relacionado aos problemas caracterizados
pelas dimenses que so aplicadas para julgar a utilidade da informao,
cujo ambiente de trabalho influencia sua atitude em relao informao,
assim como disponibilidade e ao valor da informao, e cujas percepes
sobre a soluo dos problemas determinam a intensidade com que eles
buscam a informao e suas expectativas sobre as informaes de que ne-
cessitam. Taylor sugere que o ambiente de uso da informao "pode tor-
nar-se um modelo generalizvel, um meio produtivo de organizar,
descrever e prever o comportamento em relao informao de uma
dada populao em uma variedade de contextos".
50
IV. Comportamentos de busca e uso da informao
Na seo anterior, analisamos a influncia das necessidades cognitivas,
das reaes emocionais e das dimenses situacionais sobre o uso da infor-
mao. Agora, vamos examinar mais de perto a atividade de busca da in-
formao propriamente dita.
49
H. Roscnbaum, "Information Use Environments and Structuration:Towards an lntegration
ofTaylor and Giddens", cit., p. 24-2.
50
R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit., p. 251.
Con
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1 da informao
necessidades cognitivas,
llucion.ais sobre o uso da infor-
no <1. athidade de busca da in-
.. Suu..-mration:Towards an lntegration
Como ficamos sabendo 99
A busca da informao o processo humano e social por meio do
qual a informao se torna til para um indivduo ou grupo. O uso da
informao um conceito de difcil definio. Grande parte deste livro
foi dedicada a discutir as trs arenas onde a organizao usa estrategica-
mente a informao (criao de significado, construo do conhecimento
e tomada de decises). Agora, vamos observar mais detalhadamente como
o indivduo usa a informao - como ele seleciona mensagens partindo
do corpo maior de informaes encontrado durante a busca. Concei-
tualmente, a busca de informao ocorre em trs estgios: o reconheci-
mento das necessidades de informao, que leva busca e depois ao uso
da informao. Na prtica, esses estgios tendem a desdobrar-se e entre-
laar-se, de modo que cada atividade um microcosmo para uma ou mais
das outras atividades. A clarificao das necessidades de informao, por
exemplo, requer por si s busca e uso de informaes, a coleta de d<lidos
oscila entre fontes e estratgias medida que so recebidas novas infor-
maes, e assim por diante. Entretanto, uma diviso conceituai em est-
gios facilita a anlise da estrutura e da dinmica do comportamento de
busca de informao. Faremos isso ao longo das trs subsees seguintes,
para ento esboarmos um modelo geral de uso da informao que mos-
tra como cada estgio de busca da informao combina elementos
cognitivos, emocionais e contextuais da experincia humana.
Necessidades de informao
As necessidades de informao so muitas vezes entendidas como
as necessidades cognitivas de uma pessoa: falhas ou deficincias de conhe-
cimento ou compreenso que podem ser expressas em perguntas ou tpi-
cos colocados perante um sistema ou fonte de informao. Satisfazer uma
necessidade cognitiva, ento, seria armazenar a informao que responde
ao que se perguntou. Entretanto, como se busca e usa a informao em
situaes sociais, a informao tem de satisfazer no apenas necessidades
cognitivas, mas tambm necessidades afetivas ou emocionais.
51
Ao passo
51
T. D. Wilson, "Information Needs and Uses: FiftyYears of Progress?", cit.
100 A organizao do conhecimento
que o desempenho das tarefas organizacionais, entre elas o planejamento
e a tomada de decises, o principal gerador de necessidades cognitivas,
[ ... ]a natureza da organizao, aliada estrutura de personalidade do indi-
vduo, cria necessidades emocionais, como a necessidade de conquistas,
de expresso e de realizao. [ ... ] Nessa perspectiva mais ampla, o indiv-
duo visto no apenas como algum que busca a informao impulsiona-
do por objetivos cognitivos, mas algum que vive e trabalha em ambientes
que criam suas motivaes para buscar a informao e satisfazer necessida-
des em grande parte emocionais.
52
Alm disso, as necessidades de informao no surgem plenamente
formadas, mas crescem e evoluem com o tempo. Inicialmente, o indiv-
duo pode ter uma vaga sensao de intranqilidade, uma preocupao ou
inadequao em seu conhecimento. A essa altura, pode ou no embarcar
na coleta de informaes, mas provavelmente estar receptivo s infor-
maes encontradas sobre essa questo. Gradualmente, ele forma uma
opinio sobre a importncia dessa preocupao e capaz de articular os
vazios de informao que precisam ser preenchidos, de modo a criar um
conhecimento ou permitir uma ao. A conscincia de uma necessidade
de informao nem sempre leva busca: a pessoa pode decidir aceitar ou
desconsiderar o problema. Tanto a aceitao quanto a desconsiderao
dependem de como o indivduo percebe a importncia ou o cabimento
do problema, de seu conhecimento do assunto e de como ele avalia o
custo e o esforo de fazer a busca.
53
Se optar pela aceitao, a pessoa ento
tentar entender e definir o problema, fixando seus limites, rotulando os
principais conceitos e prevendo que forma ou formato de informao so
necessrios. Desenvolvendo um foco e antecipando como a informao
ser til, a pessoa estar preparada para iniciar a busca.
Taylor
54
afirma que a necessidade humana de informao passa por
quatro nveis: visceral, consciente, formalizado e adaptado. No nvel
52
T. D. Wilson, "On User Studics and Jnformation N eeds", cit., pp. 9-1 O.
53
G. Marchionini, lriformation Seekin9 in Electronic Environments (Cambridge: Cambridge
University Press, 1995).
54
R. S. Taylor, "Qucstion-Negotiation and Information Seeking in Lihrarics", em Colle9e li<_
Research Ubraries, 29 (3), 1968.
1111111 1111111111 11111111111111111111111
000041
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cm-2busca.
informao passa por
llizad<> e adaptado. No nvel
1ttc1s. cit.., pp. 9-1 O.
9aHJiWIIU (Cambridge: Cambridge
Sed;mg in Libraries", em Colle9e &_
Como ficamos sabendo 101
visceral, a pessoa tem uma vaga sensao de insatisfao, um vazio de co-
nhecimento que quase sempre inexprimvel em termos lingsticos. A
necessidade visceral pode tornar-se mais concreta medida que o indiv-
duo obtm novas informaes e sua importncia cresce. Quando isso ocor-
re, a necessidade visceral entra no nvel consciente, no qual a pessoa
consegue descrever mentalmente a rea de indeciso. Essa descrio men-
tal provavelmente ser feita na forma de afirmaes vagas ou de uma nar-
rativa que reflete a ambigidade que a pessoa ainda sente. Para estabelecer
um foco, a pessoa pode se consultar com colegas e amigos, e quando a
ambigidade suficientemente reduzida, a necessidade consciente passa
ao nvel formalizado. No nvel formalizado, o indivduo j capaz de fa-
zer uma descrio racional da necessidade de informao, expressa, por
exemplo, por meio de uma pergunta ou um tpico. Nessa fase, a descri-
o formal feita sem que o usurio tenha necessariamente de considerar
quais fontes de informao esto disponveis. Quando interage com uma
fonte ou sistema de informao, seja diretamente ou por meio de um in-
termedirio, o usurio pode reformular a questo, prevendo o que a fonte
sabe ou capaz de informar. A questo formalizada ento modificada ou
reelaborada numa forma que possa ser compreendida ou processada pelo
sistema de informao. A questo finalmente apresentada representa a
necessidade de informao no nvel adaptado. O conceito de nveis de
necessidades de informao de Taylor ratificado na literatura da cincia
da informao, em especial na rea das entrevistas de referncia.
55
Ver a necessidade de informao como algo que emerge em mlti-
plos nveis enfatiza o princpio de que satisfazer uma necessidade de in-
formao vai muito alm de encontrar informaes que respondam
questo expressa nas perguntas ou tpicos descritos pelo indivduo. No
nvel formalizado ou no nvel adaptado, a declarao de uma necessidade
no preserva as nuanas ou insinuaes que lhe do colorido e corpo.
Quanto mais a informao obtida for capaz de conectar-se com as neces-
sidades viscerais e conscientes, mais o indivduo sentir que a informao
55
K. Markey, "Leveis of Question Formulation in Negotiation oflnformation Need During
the Online Presearch lnterview: a Proposed Model", em lnjormation Processin9 &_
Mana9ement, 17 (5), 1981.
102 ..... . A organizao do conhecimento
pertinente, significativa ou til. Assim, a informao ser considerada
valiosa se satisfizer o estado visceral de intranqilidade que originou a
necessidade de informao. Da perspectiva cognitiva, a representao da
necessidade de informao como visceral e consciente semelhante for-
mulao de Belkin,
56
que v a necessidade de informao como um estado
anmalo de conhecimento, no qual o indivduo no capaz de expressar
prontamente sua necessidade, j que no consegue especificar o que ainda
no sabe ou o que est faltando. O princpio da incerteza de Kuhlthau
57
afirma que, devido s ambigidades da necessidade de informao, senti-
mentos de insegurana e confuso predominam nos primeiros estgios de
busca, e que a segurana cresce medida que a busca prossegue. Para
Kuhlthau, a incerteza comea a ceder quando o indivduo capaz de esta-
belecer um foco ou tema ao redor do qual vai se dar a busca de informa-
o. Como fez em relao s demandas situacionais, Taylor
58
identificou
elementos no ambiente de uso da informao que podem modificar a ex-
presso visceral, consciente e formal da necessidade de informao. Por
exemplo: o fato de uma situao ser nova ou familiar, simples ou comple-
xa, e em que medida os participantes concordam ou discordam dos pres-
supostos, objetivos e opes, pode influenciar a natureza e a intensidade
da necessidade de informao em seus vrios nveis.
Busca da informao
A busca da informao o processo no qual o indivduo engaja-se
decididamente em busca de informaes capazes de mudar seu estado de
conhecimento.
59
Ele faz parte de uma atividade social por meio da qual a
informao torna-se til para um indivduo ou para um grupo. Para uma
mesma rede de informao, cada um de ns vai buscar a informao de
maneira um tanto diferente, dependendo de nosso conhecimento das fon-
56
N. J. Belkin, "Anomalous States of Knowledge as a Basis for Information Retrieval", em
The Canadian journal ef lriformation Science, nll 5, maio de 1980.
57
C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for lnformation Seeking", cit.; Seeking Meaning:
\
a Process Approach to Library and lnjormation Services, cit.
58
R. S. Taylor, "Information Use Envirohments", cit.
59
G. Marchionini, leformation Seeking in Electronic Environments, cit.
e
1
1
1
1
___ .!. do conhecimento
1 illliornuo ser considerada
llr3nqilidade que originou a
c:ogoitiu, a representao da
DD115Ciente semelhante for-
tillliornuo como um estado
..., mo e capaz de expressar
o que ainda
io cb. incerteza de Kuhlthau
57
t981.lr de informao, senti-
- nos primeiros estgios de
tpr a busca prossegue. Para
ID o mdmduo capaz de esta-
ai sr cbr a busca de informa-
.. iimuis Tavlor
58
identificou
, -
io tp1t pedem modificar a ex-
wrssicbck de informao. Por
a LmilW-, simples ou comple-
m.bm ou discordam dos pres-
cilr a J'.Ytureza e a intensidade

o indivduo engaja-se
pzr:s de mudar seu estado de
Ldr social por meio da qual a
1 ou para um grupo. Para uma
s ni buscar a informao de
tnosso conhecimento das fon-
a lbsis <r lnfonnation Retrieval", em
llil>de 1980 .
..aicJll Seeking", cit.; Seeking Meaning:
,ciL

Como ficamos sabendo 103
tes, de nossas experincias passadas e assim por diante. Pesquisas indicam
a existncia de uma seqncia amplamente aplicvel de categorias de com-
portamentos de busca de informao. Vimos uma seqncia desse tipo
nos seis estgios do processo de busca de informao proposto por
Kuhlthau: iniciao, seleo, explorao, formulao, coleta e apresenta-
o. Marchionini
60
analisa o processo de busca da informao em um am-
biente eletrnico constitudo de oito subprocessos que se desenvolvem
paralelamente: reconhecer e aceitar um problema de informao; definir
e entender o problema; escolher um sistema de busca; formular um ques-
tionrio; executar a busca; examinar os resultados; extrair informaes; e
refletir/ repetir/ parar.
Ellis e Ellis e outros autores
61
derivam um modelo comportamental
de busca de informao de uma anlise dos padres de busca de cientistas
sociais, fsicos e qumicos. O modelo descreve oito atividades genricas de
busca: iniciar, encadear, vasculhar, diferenciar, monitorar, extrair, verificar
e finalizar. Iniciar compreende as atividades que constituem a busca inicial
de informao: identificar as fontes de interesse que podem servir como
pontos de partida. Entre as fontes incluem-se as conhecidas, que j foram
usadas antes, assim como as menos conhecidas, mas que podem se revelar
capazes de fornecer informaes relevantes. A probabilidade de uma fonte
ser selecionada depende da acessibilidade, assim como da qualidade da in-
formao que ela possa oferecer. A acessibilidade, que implica a quantidade
de esforo e tempo necessria para encontrar e usar uma fonte, um forte
indicador de que uma fonte pode ser utilizada por muitos grupos de usu-
rios (como engenheiros e cientistas).
62
Entretanto, em situaes em que a
ambigidade alta e a confiabilidade da informao especialmente im-
portante, fontes menos acessveis, de alta qualidade, podem ser consul-
60
G. Marchionini, lriformation Seeking in Electronic Environments, cit.
61
D. Ellis, "A Behavioural Approach to Information Rctricval System Design", em Journal
efDocumentation, 45 (3), 1989; "A Behavioural Model for Information Retrieval System
Design", em Journal ef Iriformation Science, 15 (4/ 5), edio especial, 1989; D. Ellis et al.,
"A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchcrs in the Physical and
Social Sciences", em journal efDocumentation, 49 (4), 1993.
62
T. J. Allen, Managing the Flow ef TechnoloBJ: TechnoloBJ Tranifer and the Dissemination ef
Technologica] lriformation within the R&.D Organization, cit.
.... ,,,,---- --- A organizao do conhecimento
tadas (ver, por exemplo, o comportamento de varredura do ambiente de
altos executivos em Choo).
63
Durante a busca inicial, as fontes provavel-
mente vo indicar, sugerir ou recomendar fontes adicionais ou refern-
cias. Seguir essas novas pistas indicadas pelas fontes iniciais a atividade
que se chama de encadear. O encadeamento pode ser feito para trs ou
para a frente. O encadeamento para trs ocorre quando as referncias
indicadas por uma fonte inicial so seguidas, e uma rotina estabelecida
de busca de informao entre cientistas e pesquisadores. Na direo in-
versa, o encadeamento para a frente identifica e acompanha outras fontes
relacionadas a um documento ou fonte inicial. Embora possa ser um meio
eficaz de ampliar a pesquisa, o encadeamento para a frente muito menos
usado, provavelmente porque as pessoas no tm conscincia dele ou por-
que no existem instrumentos bibliogrficos disponveis. Uma vez locali-
zados documentos e fontes, vasculhar a atividade de busca semidirigida
em reas de potencial interesse. O indivduo quase sempre simplifica essa
atividade, recorrendo a ndices, listas de ttulos, listas de organizaes ou
pessoas, sumrios, etc. Vasculhar agrupar informaes relacionadas pelo
tema, como, por exemplo, quando o usurio v cartazes numa exposio
ou conferncia, ou percorre as prateleiras de uma livraria ou biblioteca
em busca de livros ou peridicos. Chang e Rice definem vasculhar como
"o processo de expor-se a um espao de recursos explorando seu conte-
do (objetos ou representaes) e/ou estrutura, o que provavelmente re-
sulta na conscincia de novos ou inesperados caminhos ou contedos".
64
Eles vem nessa atividade um "rico e fundamental comportamento
relacionado informao'', que pode levar a descobertas fortuitas, dife-
rentes necessidades de informao, aprendizagem, satisfao, etc. Na di-
ferenciao, o indivduo filtra e seleciona as fontes segundo a natureza e a
qualidade da informao oferecida. Os cientistas sociais, por exemplo,
priorizam as fontes de acordo com trs critrios principais: pelo assunto,
63
C.W. Choo, "Environmental Scanning by Canadian CEOs", emA.Tabah (org.), Proceedings
ef the 22" Annual Coeference ef the Canadian Association for lriformation Science (Montreal:
Canadian Association for Information Science, 1994 ).
64
S. L. Chang & R. E. Rice, "Browsing: a Multidimensional Framework", em M. E. Williams
(org.), Annual Review ef leformation Science and TechnoloB.J, vol. 28 (Medford: Learned
Information, 1993), p. 258.
Cor
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organizaes ou
l!lllrmax>es relacionadas pelo
1

Clll'"tlles numa exposio


..a liuaria ou biblioteca
ddinem Yasculhar como
explorando seu conte-
o que proYavelmente re-
annhos ou contedos".
64
comportamento
fortuitas, dife-
satisfao, etc. Na di-
segundo a natureza e a
sociais, por exemplo,
!nos principais: pelo assunto,
!
t:Efk.ftllA. Tabah (org.), Proceedin9s
._ J- Sdence (Montreal:
1)..
!mml Fiwwork", em M. E. Williams
'IOI. 28 (Medford: Learned
Como ficamos sabendo ,,.,,,, ...... ,,

pela abordagem ou perspectiva, e pelo nvel, qualidade ou tipo de trata-
mento.
65
A diferenciao geralmente depende das experincias anteriores
ou iniciais com as fontes, de recomendaes fornecidas por contatos pes-
soais e de resenhas publicadas por outras fontes. Taylor
66
afirma que, para
que a informao seja relevante e conseqente, deve no apenas atacar o
problema, mas tambm as circunstncias particulares que influenciam a
soluo do problema. Ele identifica seis categorias de critrios pelos quais
os indivduos selecionam e diferenciam fontes: facilidade de uso, reduo
de rudos, qualidade, adaptabilidade, economia de tempo e economia de
custo. Monitorar manter-se a par dos progressos ocorridos numa rea,
acompanhando regularmente determinadas fontes. O indivduo monitora
concentrando-se num pequeno nmero de fontes fundamentais. As fontes
fundamentais variam de um grupo profissional para outro, mas em geral
incluem contatos pessoais e publicaes. Os fsicos e cientistas sociais,
por exemplo, costumam monitorar pesquisas on-line, jornais, confern-
cias, revistas, livros, catlogos, etc.
67
Extrair explorar sistematicamente
uma ou mais fontes com o objetivo de identificar materiais de interesse.
Uma espcie de busca retrospectiva, a extrao pode ser realizada por
meio de uma consulta direta fonte ou numa busca indireta de bibliogra-
fias, ndices e dados on-line. A busca retrospectiva tende a ser trabalhosa,
principalmente quando h necessidade de informaes abrangentes ou
histricas sobre um tema. Para alguns grupos ou em algumas situaes, a
preciso da informao fundamental e requer uma checagem para veri-
ficar a correo ou a ausncia de erros bvios. Ellis descobriu que a maio-
ria dos qumicos tentam verificar todas as suas informaes, principalmente
fontes que julguem pouco confiveis.
68
Finalmente, Ellis observou que
um pequeno nmero de qumicos realizava o grosso de sua pesquisa no
fim e no no incio de um projeto. Assim, alguns voltavam literatura na
65
D. Ellis, "A Behavioural Approach to Information Retrieval System Design", cit.; "A
Behavioural Model for Information Retrieval System Design", cit.
66
R. S. Taylor, Value-Added Processes in !eformation Systems, cit .
67
D. Ellis et al., "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchers in the
Physical and Social Sciences", cit.
68
D. Ellis et al., "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchers in the
Physical and Social Sciences", cit.
106 A organizao do conhecimento
fase da escritura do texto, quando precisavam relacionar suas descobertas
com outros trabalhos publicados. Ellis chamou essa atividade de finalizar.
O modelo de Ellis baseou-se em estudos de acadmicos e pesquisa-
dores, mas possvel aplicar subcategorias de comportamentos de busca
da informao a outros grupos de usurios. Sutton,
69
por exemplo, anali-
sou o comportamento de busca da informao dos advogados e percebeu
que os trs estgios de pesquisa legal que identificou (modelagem de nvel
bsico, explorao contextual e eliminao das ambigidades) corres-
pondiam a trs categorias de Ellis: iniciar, encadear e diferenciar. Essa iden-
tificao de comportamentos de busca tambm indica que os sistemas de
armazenamento da informao podiam se tornar mais teis se inclussem
instrumentos que facilitassem essas atividades. Ellis acreditava que siste-
mas de hipertexto teriam a capacidade de implementar essas funes.
70
Se
visualizarmos a rede mundial de computadores como um sistema de in-
formaes interligadas distribudas por numerosas redes, muitas das cate-
gorias de Ellis j esto sendo apoiadas pelos diversos programas de busca
disponveis. Assim, o usurio pode usar o programa de busca para locali-
zar fontes de interesse (iniciar); conectar os links de hipertexto para rela-
cionar informaes - tanto para trs quanto para a frente (encadear);
procurar nas pginas da rede as fontes selecionadas (vasculhar); anotar as
fontes teis para futuras visitas e referncias (diferenciar); inscrever-se
em servios de correio eletrnico que comunicam ao usurio novas infor-
maes e descobertas (monitorar); e buscar uma determinada fonte ou
site para obter todas as informaes dispon veis sobre um determinado
tema (extrair).
Uso da informao
Talvez por ser uma parte subconsciente da experincia cotidiana, o
uso da informao um conceito difcil de definir satisfatoriamente. Para
69
S. A. Sutton, "The Role of Attorney Mental Models of Law in Case Relevance
Determinations: an Exploratory Analysis", em journal ef theAmerican Society for Ieformation
Science, 45 (3), 1994.
70
D. Ellis, "A Behavioural Approach to Information Retrieval System Design", cit.; "A
Behavioural Model for Information Retrieval System Design", cit.
_ do conhecimento
ia Rbc:ionar suas descobertas
CSSil athidade de finalizar.
lm de e pesquisa-
Ir c:unportamentos de busca
........,,
0
por exemplo, anali-
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de nvel
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... indica que os sistemas de
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b,. Bis acreditava que siste-
lfla dar essas funes.
70
Se
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Dasas redes, muitas das cate-
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de busca para locali-
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ln para a frente (encadear);
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usurio novas infor-
ir determinada fonte ou
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ddinir satisfatoriamente. Para
llodrls of Law in Case Relevance
-' !f rr.faaican Society for lnjormation
a ltftrier.d Design", cit.; "A
!m Design-, t.
Como ficamos sabendo
107
desenvolver nosso modelo, consideramos o uso da informao pragmatica-
mente: o indivduo seleciona mensagens entre um grupo maior de mensa-
gens que recebe ou acompanha.
71
Ele faz a escolha quando percebe uma
relao significativa entre o contedo da mensagem e a tarefa ou problema
que tem em mos. A discusso dessa relao significativa est fora dos pro-
psitos deste livro, mas percebida e determinada pelo indivduo, com base
em seu conhecimento e sua rede de referncias, assim como no contedo e
na forma da mensagem. O resultado do uso da informao uma mudana
no estado de conhecimento do indivduo ou de sua capacidade de agir. Por-
tanto, o uso da informao envolve a seleo e o processamento da informa-
o, de modo a responder a uma pergunta, resolver um problema, tomar
uma deciso, negociar uma posio ou entender uma situao.
Se urna informao vai ser selecionada ou ignorada depende em
larga medida de sua relevncia para o esclarecimento da questo ou solu-
o do problema. Em geral, a relevncia considerada um bom indicador
do uso da informao, e a relao entre relevncia e uso foi explorada de
muitas formas, tanto da perspectiva do sistema quanto da perspectiva do
usurio. A perspectiva do sistema baseia-se no pressuposto de que o con-
tedo de um documento ou pea de informao pode ser representado
objetivamente, e que essa representao pode ento ser comparada com
uma questo. Portanto, diz-se que um documento relevante para uma
pesquisa quando existe um consenso, entre os que atuam naquele campo,
de que ela importante.
72
A perspectiva do sistema leva aplicao prti-
ca de que um sistema de armazenamento da informao pode ser conce-
bido para computar o nmero de correspondncias entre os termos da
pesquisa do usurio e os termos do documento, de modo a medir o grau
de proximidade entre o documento e o tema de pesquisa. A dificuldade
que uma representao de um documento ou de uma pesquisa revela dife-
rentes contedos e significados para diferentes pessoas. Ao contrrio da
perspectiva do sistema, a perspectiva centrada no usurio percebe a rele-
vncia no como uma propriedade objetiva, inerente pea de informa-
71
R. S. Taylor, Value-Added Processes in leformation Systems, cit.
72
S. P. Harter, Online leformation Retrieval: Concepts, Principies, and Techniques (Toronto:
Academic Press, 1986).
108
A organizao do conhecimento
o, mas como uma relao entre a informao e a pesquisa, que
construda ou determinada pelo usurio. De uma perspectiva humana,
portanto, a relevncia :
73






subjetiva, dependente do julgamento humano e, portanto, no uma
caracterstica inerente da informao ou de um documento;
cognitiva, dependente, em ltima instncia, do conhecimento e
da percepo do indivduo;
situacional, relacionada aos problemas particulares de informa-
o do usurio;
multidimensional, influenciada por muitos fatores;
dinmica, sujeita a constantes mudanas ao longo do tempo;
mensurvel, observvel num dado momento .
Alguns autores sugeriram o termo pertinncia para indicar a capa-
cidade de uma informao ir alm dessa relao com o tema para satisfa-
zer uma necessidade visceral do indivduo (ver nossa discusso anterior
sobre os nveis de necessidade de informao de Taylor). A pertinncia
aprofunda-se mais que a relevncia, conectando necessidades cognitivas e
emocionais e atendendo s demandas da situao na qual a necessidade de
informao surge.
Taylor prope oito classes de usos da informao. Trata-se de uma
classificao gerada pela necessidade percebida pelos usurios em deter-
minadas situaes e derivada em parte da classificao desenvolvida por
Dervin,
74
que j analisamos. As categorias no so mutuamente excludentes,
73
L. Schamber, "Relevance and Information Behavior'', em M. E. Williams (org.), Annual
Review eflefarmation Science andTechnoloBY, vai. 29 (Medford: Learned Information, 1994);
S. P. Harter, "Psychological Relevance and Information Science'', em journal ef theAmerican
Society for lefarmation Science, 43 (9), 1992;T. Saracevic, "The Notion of'Relevance' in
Information Science", em T. Saracevic (org. ), lntroduction to lefarmation Science (Nova York:
R. R. Bowker, 1970); "Relevance: a Review of anda Framework for the Thinking on the
Notion in Information Science", em journal ef the American Society for lefarmation Science,
26 (6), 1975.
74
B. Dervin, "Information as a User Construct: the Relevance of Perceived Information
Needs to Synthesis and Interpretation", cit.; "An Overview of Sense-Making: Concepts,
Methods, and Results to Date", cit.
-- A organizao do conhecimento
rnuo e a pesquisa, que
Die uma perspectiva humana,
e, portanto, no uma
!ii> ou de um documento;
.
conhecimento e
1
!
,.._particulares de informa-
Ir Wlitos fatores;
ilO longo do tempo;
f-11ento.
prwnria para indicar a capa-
aJ111 o tema para satisfa-
nossa discusso anterior
pa de A pertinncia
nrcessidades cognitivas e
m qual a necessidade de
lmformao. Trata-se de uma
lida pelos usurios em deter-
ti -r.,-ao desenvolvida por
mutuamente excludentes,
i", em M. E. \\'illiams ( org.), Annual
lalbd: l.amed lnfonnation, 1994);
-Sciencr, em Journal eftheAmerican
-ihe Notion of'Relevance' in
llill+ lo Jr!rmation Science (Nova York:
a FtwWlOI k for the Thinking on the
-.._ Socxt:y .for leformation Science,
.... www.u= of Perceived Information
ofSense-Making: Concepts,
Como ficamos sabendo ....... _ ....................... . 109
de modo que a informao utilizada numa classe pode atender s necessi-
dades de outras classes.
75
1. Esclarecimento: a informao utilizada para criar um contexto
ou dar significado a uma situao. usada para responder a per-
guntas como: "Existem situaes semelhantes? Quais so elas?
Qual a experincia da empresa X ao fazer o produto Y? Essa
experincia relevante para nossa inteno de fabricar Y?"
2. Compreenso do problema: a informao usada de uma ma-
neira mais especfica, para permitir melhor compreenso de um \
determinado problema.
3. Instrumental: a informao usada para que o indivduo saiba o
que e como fazer. As instrues so uma forma comum de infor-
mao instrumental. Sob certas condies, o uso da informao
instrumental requer a utilizao de outras categorias de uso.
4. Factual: a informao usada para determinar os fatos de um
fenmeno ou acontecimento, para descrever a realidade. O uso
da informao factual costuma depender da real qualidade (pre-
ciso, confiabilidade) da informao disponvel.
5. Confirmativa: a informao usada para verificar outra infor-
mao. O uso da informao confirmativa envolve a busca de
uma segunda opinio. Se a nova opinio no confirmar a infor-
mao existente, o usurio pode tentar reinterpretar a informa-
o ou decidir em que fonte confiar.
6. Projetiva: a informao usada para prever o que provavelmen-
te vai acontecer no futuro. O uso da informao projetiva envol-
ve previses, estimativas e probabilidade.
7. Motivacional: a informao usada para iniciar ou manter o
envolvimento do indivduo, para que ele prossiga num determi-
nado curso de ao.
8. Pessoal ou poltica: a informao usada para criar relaciona-
mentos ou promover uma melhoria de status, de reputao ou
75
Adaptado de R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit., p. 230.
11 ---
A organizao do conhecimento
de satisfao pessoal. Dervin
76
associa esse uso da informao a
expresses como obter controle, sair de uma situao difcil e
ligar-se a outros.
Entre os elementos mais importantes que influenciam o uso da in-
formao esto as atitudes do indivduo em relao informao e sua
busca, atitudes essas que so fruto da educao, do treinamento, da expe-
rincia passada, das preferncias pessoais, etc. O risco aqui de uma
supersimplificao, de ver o usurio da informao como algum que quer
extrair informaes especficas e definitivas no menor tempo possvel, ou
como algum disposto a investir esforo para buscar e explorar. A verdade
que as pessoas oscilam continuamente entre extrair e explorar, e que o
uso da informao um processo confuso, desordenado, sujeito aos ca-
prichos da natureza humana, como qualquer outra atividade:
Os homens so contraditrios por natureza: anseiam tomar decises rpi-
das que reduzam a incerteza, mas se esforam para chegar a uma clara
compreenso que lhes permita tomar a deciso correta; buscam a ordem,
mas gostam do desafio intelectual de fatos desordenados e idias no con-
vencionais; precisam do que familiar, mas desejam o risco do desconheci-
do; so incapazes de expressar o que preciso, mas vivem fazendo perguntas;
conhecem muita coisa, mas so incapazes de transferir esse conhecimento.
Esse o usurio que queremos servir.
77
V. Um modelo de uso da informao
Ao longo das duas ltimas sees, apresentamos os estgios da bus-
ca da informao e os vrios elementos que estabelecem o contexto para
o uso da informao. Juntos, eles permitem esboar um modelo de como
o indivduo sente falta, busca e usa a informao. O esquema 2-2 mostra
que os ciclos de busca e uso da informao esto inseridos num ambiente
de processamento da informao constitudo das estruturas cognitivas e
76
B. Dervin, "An Overview of Sense-Making: Concepts, Methods, and Results to Date",
cit., p. 62.
77
R. C. T. Morris, "Toward a User-Centered Information Service", em journal ef theAmerican
Society for lriformation Science, +S (!), 199+, p. 29.
_ A :irganizao do conhecimento
llD esse uso da informao a
llir dr uma situao difcil e
lpr influenciam o uso da in-
i informao e sua
trcinamento, da expe-
O risco aqui de uma
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E
' chegar a uma clara
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e idias no con-
o ri5m do desconheci-
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15t1d411aos os estgios da bus-
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Io- O esquema 2-2 mostra
D> inseridos num ambiente
lo das estruturas cognitivas e
pb. Metbods, and Results to Date",
journal ef theAmerican
Como ficamos sabendo _ 111
disposies emocionais do indivduo, e de um ambiente mais amplo de
uso da informao, determinado pelas condies do meio profissional ou
social em que a informao usada.
O modelo destaca trs importantes propriedades da busca e do uso
da informao. Primeiro, o uso da informao construdo, porque o
indivduo que insufla significado e energia informao fria. A maneira
como a informao ganha forma e propsito depende das estruturas
cognitivas e emocionais do indivduo. Cognitivamente, o indivduo cons-
titui uma situao problemtica, especificando limites, objetivos, meios, /
fatos, objetos, relacionamentos, etc., de modo a delinear um espao onde
buscar a informao. Emocionalmente, os sentimentos alertam o indiv-
duo a prestar ateno a certos sinais especialmente importantes e a pref e-
rir e selecionar certas fontes, mensagens e tticas de busca de informao
com base nos sentimentos resultantes de experincias passadas com fon-
tes e mtodos semelhantes. Em segundo lugar, o uso da informao
situacional. O meio social ou profissional ao qual o indivduo pertence, a
estrutura dos problemas enfrentados pelo grupo, o ambiente onde os gru-
pos vivem ou trabalham e o modo de resolver os problemas - tudo isso se
combina para estabelecer um contexto para o uso da informao. O con-
texto define normas, convenes e prticas que moldam os comporta-
mentos por meio dos quais a informao torna-se til. Assim, so
transmitidas normas e expectativas sobre os traos e atributos da infor-
mao que ser necessria. So compartilhados pressupostos sobre quan-
do e como um problema pode ser considerado resolvido. A busca da
informao pode ser restringida por limites impostos pelo tempo e pelos
recursos disponveis, assim como pelo maior ou menor acesso s infor-
maes e aos conselhos necessrios. Em terceiro lugar, o uso da informa-
o dinmico em dois sentidos complementares. A necessidade, a busca
e o uso da informao ocorrem em ciclos recorrentes, que interagem sem
ordem predeterminada, de modo que, de fora, o processo muitas vezes
parece catico e aleatrio. O processo de busca e uso da informao tam-
bm dinmico na maneira como interage com os elementos cognitivos,
emocionais e situacionais do ambiente. Esses elementos animam conti-
nuamente o processo de busca da informao, alterando a percepo do
indivduo sobre o papel da informao e sobre os comportamentos em
2 ~ ..
A organizao do conhecimento
relao a ela, assim como os critrios pelos quais o valor da informao
julgado. Ao mesmo tempo, o contexto em que a informao usada est
sendo continuamente remodelado pelos efeitos da ao e criao de signi-
ficado, que so os resultados do uso da informao. Nesta seo, analisa-
remos a estrutura e a dinmica do processo de busca e uso da informao
sugerido por nosso modelo.
Como mostra o esquema 2-2, as necessidades de informao po-
dem ser analisadas em termos de seus elementos cognitivos, emocionais e
situacionais. A necessidade de informao se filtra pelos vrios nveis de
conscincia do indivduo, do visceral ao consciente e ao formal. Pode co-
mear com o indivduo tendo uma vaga sensao de intranqilidade sobre
seu grau de conhecimento ou compreenso de uma situao. Essa necessi-
dade visceral progressivamente clarificada por meio de conversas com
outros, observaes e reflexes, at que o indivduo seja capaz de express-
la na forma de uma narrativa ou de afirmaes dispersas. Taylor
78
d a isso
o nome de necessidade consciente do usurio, que ganha forma e substn-
cia quando transformada numa pergunta ou tema formal capaz de re-
presentar adequadamente a necessidade de informao, podendo ento
ser apresentada a um sistema de informao. Cognitivamente, Dervin
79
usa a metfora de uma pessoa que viaja pela vida e impedida por situa-
es de vazio, em que a capacidade de dar sentido lhe escapa. Uma anlise
da situao de vazio oferece uma rica representao das necessidades de
informao do indivduo. Dervin identifica alguns vazios de informao
genricos, como paradas para tomar deciso (a pessoa tem dois ou mais
caminhos sua frente), paradas diante de barreiras (existe um caminho,
mas ele est bloqueado) e paradas em rotatria (no h caminho frente).
As pessoas que se vem nessas situaes faro perguntas para tentar trans-
por o vazio. A percepo do vazio de informao, por sua vez, depende do
ambiente profissional e social do indivduo. Entre os aspectos do ambien-
te profissional capazes de influenciar a percepo do vazio incluem-se va-
riveis como a filiao a uma profisso ou comunidade e os tipos de
78
R. S. Taylor, "Question-Negotiation and Information Seeking in Libraries", cit.
79
B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative
Methodology", cit.
_ A organizao do conhecimento
ps o nlor da informao
a. infonnao usada est
criao de signi-
P"nin. :Xesta seo, analisa-
bmca e uso da informao

- l.lrs de informao po-

emocionais e
pelos vrios nveis de
e 4IO formal. Pode co-
dr intr.mqilidade sobre
Essa necessi-

stja capaz de express-
dispu sas. Taylor
78
d a isso
tpr e substn-
taaa formal capaz de re-
e
, podendo ento
Cognitivamente, Dervin
79
, pedida por situa-
lhe escapa. Uma anlise
.ic das necessidades de
nzios de informao
prssoa tem dois ou mais
(existe um caminho,
lia (mo h caminho frente).
,:
para tentar trans-
po. por sua vez, depende do
aspectos do ambien-
p:o do vazio incluem-se va-
i aJ11Dunidade e os tipos de
l in Libraries", cit.
Qualitative-Quantitative
Como ficamos sabendo ...... 113
problemas tpicos do grupo social ou profisso. Os problemas podem ser
caracterizados por dimenses que refletem tanto as necessidades do sujei-
to quanto as demandas da situao. Eles podem, por exemplo, ser bem ou
mal estruturados, simples ou complexos, novos ou conhecidos; pode ou
no haver consenso sobre suas premissas; seus objetivos podem ser espe-
cficos ou amorfos.
80
Assim sendo, problemas bem estruturados reque-
rem dados formais, quantitativos, enquanto problemas mal estruturados
exigem informaes sobre como interpretar ou prosseguir. Problemas com
objetivos especficos requerem informaes capazes de pr em prtica ou
medir esses objetivos, enquanto problemas com objetivos amorfos preci-
sam de informaes que tornem claras as preferncias e direes. Em ter-
mos das reaes emocionais, o reconhecimento, esclarecimento e
elaborao das necessidades de informao ocorrem num estgio em que
o indivduo experimenta muita incerteza, alm de sentimentos de dvida,
ansiedade e confuso. Isso particularmente evidente quando a necessi-
dade sentida no nvel visceral. Provavelmente, a natureza e a intensidade
dessas reaes emocionais vo influenciar o indivduo a escolher quais
dessas vagas noes de sua rea de interesse devem ser investigadas.
Kuhlthau sugere que o conceito de necessidade de informao pode ser
expandido para incluir "vagas noes, pistas, indcios de interesse".
81
Por-
tanto, sistemas e servios de informao podem ser criados para ajudar os
usurios a esclarecer e explorar suas dvidas e interesses durante os pri-
meiros estgios do processo de busca da informao.
A busca da informao o prximo estgio conceituai do modelo.
Ela torna-se importante depois que o indivduo desenvolveu uma compre-
enso suficientemente clara da necessidade de informao e capaz de
express-la na forma de perguntas ou tpicos que podem guiar a busca. Por-
tanto, a busca de informao concentra-se nos comportamentos dos indiv-
duos enquanto buscam ativamente informaes. Ellis e outros autores,
82
por
exemplo, classificam as atividades de busca da informao em iniciar, en-
80
S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problem Dimensions and Jnformation Traits", cit.
81
C. C. Kuhlthau, Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and Jeformation Services, cit.,
p. 161.
82
Ellis et ai., "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchers in the
Physical and Social Sciences", cit.
114 .. A organizao do conhecimento
cadear, vasculhar, diferenciar, monitorar, extrair, checar e terminar. A es-
trutura do esquema 2-2 indica que a busca da informao influenciada
por fatores cognitivos, emocionais e situacionais.
Grupos de pessoas
Problemas tpicos
Meio profissional:
Organizao
Campo de tarefa
Acesso informao
Confiana,
otimismo, clareza
t
Esquema 2-2. Modelo de uso da informao
Soluo do problema
Tipos de informao
Alvio, satisfao,
decepo
t
Fontes: R. S. Taylor, "lnformation Use Environments", cit.; B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the
Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology", cit.; C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for
lnformation Seeking", cit.; Seeking Meaning: a Process Approach to Library and lnformation Services, cit.
As caractersticas do meio social ou profissional do indivduo po-
dem induzir ou restringir certos comportamentos de busca da informa-
o. A estrutura e a cultura da organizao ou do grupo de trabalho afetar
as atitudes do indivduo em relao coleta de informaes. Assim, o
incio, ou identificao das fontes, pode ser restringido pelo grau de aces-
so s fontes de informao e pelo fluxo de informao dentro da organiza-
o. A atividade de vasculhar depende do tempo disponvel no processo
de trabalho para buscar informaes, e tambm de saber se o sucesso no
__ A organizao do conhecimento
llr.lir, checar e terminar. A es-
rtb informao influenciada
.....
'
- ~ da iilfonnao) ;;
' * ~
Sallio do problema
Mais ciclos de
necessidade-
busca-uso
- -IF!lcm. the Mind"s Eye of the 'User': the
t. 11111i1111taJ. -A Principie of Uncertainty for
U:ta7 irO Jnformation SeNices, cit.
!pussional do indivduo po-
lmentos de busca da informa-
do grupo de trabalho afetar
lrD de informaes. Assim, o
R.Stringido pelo grau de aces-
.&Onnao dentro da organiza-
tanpo di.spon vel no processo
lbm de saber se o sucesso no
Como ficamos sabendo 115
cumprimento de uma tarefa exige uma busca completa nas fontes poten-
ciais. O fato de a organizao valorizar ou ser indiferente ao uso de infor-
maes de alta qualidade e fontes confiveis determinar a diferenciao
das fontes. O monitoramento e a extrao variam de acordo com as exi-
gncias da tarefa ou com o campo em que ela ser realizada. E, mais uma
vez, requerem instrumentos ou servios que facilitem essas atividades.
Geralmente, as atitudes em relao informao, os requisitos da tarefa e
o acesso a fontes, instrumentos e servios so dimenses do ambiente
profissional que podem influenciar significativamente a busca da informa-
o. Da perspectiva cognitiva, Dervin
83
v a busca da informao como
uma tentativa de preencher os vazios de conhecimento. De acordo com
sua teoria de criao de significado, a maneira com que as pessoas perce-
bem e definem seus vazios cognitivos um bom indcio de como elas
tentam super-los, ou seja, como buscam informao para satisfazer suas
necessidades. As perguntas que as pessoas fazem na tentativa de superar o
vazio podem ser classificadas segundo as "caractersticas da pessoa, as ca-
ractersticas dos outros, as caractersticas dos objetos ou dos eventos, as
razes ou causas dos eventos, as conseqncias das aes ou dos eventos,
e as conexes entre as coisas".
84
Em termos de reaes emocionais,
Kuhlthau
85
descreve como a incerteza surge e decresce no curso da busca
da informao, e como a ansiedade inicial pode ser substituda por uma
confiana crescente medida que a busca prossegue. Uma conseqncia
do princpio da incerteza que as pessoas s devem embarcar numa busca
depois que formularam um foco suficientemente claro, uma idia ou pon-
to de vista que possa orientar a busca. O estado de esprito com que o
indivduo empreende a pesquisa tambm pode influenciar a extenso e
profundidade da busca: uma pessoa num estado de esprito investigativo
ir explorar mais fontes, enquanto uma pessoa numa atitude indicativa ir
buscar informaes que levem concluso da pesquisa ou ao. O indi-
vduo pode ser afetado pela quantidade e originalidade da informao
encontrada. Ele pode se aborrecer com o excesso de informaes redun-
83
B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative
Mcthodology", cit.
84
Ibid., p. 75.
85
C. C. Kuhlthau, Seeking Meaning: a Process Approach to Library and leformation Services, cit.
116 . ~ ~ A organizao do conhecimento
dantes, e ficar confuso e ansioso diante de muitas informaes originais.
Se a informao encontrada permitir que o indivduo veja o problema
com maior clareza e ganhe um sentido de direo, ele sentir maior oti-
mismo e confiana medida que a busca prosseguir.
O uso da informao o estgio final do modelo. Nele, o indivduo
atua sobre a informao selecionada para, por exemplo, responder a uma
questo, solucionar um problema, tomar uma deciso, negociar uma po-
sio ou dar sentido a uma situao. O resultado do uso da informao ,
portanto, uma mudana no estado de conhecimento do indivduo e em
sua capacidade de agir. Como j observamos, o uso da informao con-
tnuo e recorrente durante todo o processo de busca. Durante a fase de
necessidade de informao, o aparecimento ~ clarificao das necessida-
des so manifestamente uso da informao; e, mais uma vez, durante a
fase de busca, o movimento entre as fontes e a seleo da informao
levam em conta a informao encontrada at ento no processo. Muitas
pesquisas chegam a uma concluso quando a busca cessa ou diminui de
intensidade ou quando a pessoa percebe que h informaes suficientes
para a ao ou para a criao de significado. O uso efetivo da informao
encontrada depende de como o indivduo avalia a relevncia cognitiva e
emocional da informao recebida, assim como de atributos objetivos ca-
pazes de determinar a pertinncia da informao a uma determinada si-
tuao problemtica. mais provvel que o indivduo utilize as informaes
que confirmem as estruturas cognitivas existentes. Quando encontra in-
formaes que contrariam suas crenas e pressupostos, ele experimenta
uma sensao de conflito ou tenso. As pessoas reduzem ou aliviam essa
dissonncia cognitiva
86
com uma de vrias manobras defensivas, como evitar
novas informaes, rejeitar sua validade, justificar as diferenas, recons-
truir novas estruturas cognitivas, etc. Taylor
87
enfatizou que diferentes
grupos de pessoas desenvolvem idias diferentes do que constitui a solu-
o de um problema, e que essas normas vo influenciar seus padres de
uso da informao. Ao relatar resultados de pesquisas, por exemplo, os
cientistas incorporam informaes de trabalhos semelhantes j realizados,
86
L. Festinger, A Theoiy efC09nitive Dissonance (Stanford: Stanford University Press, 1957).
87
R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit.
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Como ficamos sabendo
~ ..... 117
e tm de mostrar que coletaram e analisaram dados segundo regras acei-
tas e padres de objetividade. Por outro lado, muitos executivos enfren-
tam os problemas com informaes incompletas, preenchendo os vazios
com sua intuio e estabelecendo solues que no so timas, mas suficien-
temente boas para manter a atividade. Por meio da educao, do treina-
mento profissional, da experincia na tarefa, so criadas normas e
convenes sobre prticas que levam a uma soluo aceitvel dos proble-
mas. Taylor
88
tambm prope oito categorias de uso da informao: escla-
recimento, compreenso do problema, instrumental, factual, confirmativo,
projetivo, motivacional e pessoal ou poltico. O modo como a informao
utilizada depende dos atributos fsicos e sociais que especificam o am-
biente de uso da informao, atributos como a familiaridade da situao, o
tempo disponvel para lidar com o problema e os interesses dos scios.
Da perspectiva cognitiva, Dervin
89
acha que as pessoas usam a informao
para vencer seu abismo cognitivo, de modo a cruzar para o outro lado e
prosseguir em sua trajetria de vida. O uso da informao visto pela
maneira pela qual as pessoas utilizam as respostas, e isso depende de quan-
to elas esperam que a informao as ajude. Baseada em seu trabalho de
campo, Dervin classificou as categorias de ajuda em "criar idias, encontrar
direes ou caminhos, adquirir capacidades, obter apoio ou confirmao,
motivar-se, conectar-se aos outros, acalmar-se ou relaxar, sentir prazer ou
felicidade e atingir objetivos".
90
Em termos de reaes emocionais, o que o
indivduo sente durante a fase de uso da informao depende da qualidade
do processo e dos resultados da busca.
91
Se a busca bem-sucedida, o indi-
vduo pode sentir satisfao e orgulho em ser capaz de basear suas aes ou
decises em informaes confiveis. Por outro lado, se a busca foi inter-
rompida ou comprometida de alguma maneira, o indivduo pode sentir
desapontamento, frustrao e falta de confiana. Pode ter uma reao emo-
cional negativa para evitar agir sobre a informao ou tentar expandir ou
repetir a busca.
R. S. Taylor, "Information Use Environments", cit.
89
B. Dervin, "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative
Methodology", cit.
90
lbid., p. 75.
91
C. C. Kuhlthau, Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and Ieformation Services, cit.
118
A organizao do conhecimento
VI. Resumo
O modelo de uso da informao apresentado neste captulo uma
tentativa de identificar e relacionar os principais elementos que influen-
ciam o comportamento do indivduo quando busca e usa a informao. O
modelo baseia-se em algumas idias guias. A necessidade de informao
surge quando o indivduo reconhece vazios em seu conhecimento e em
sua capacidade de dar significado a uma experincia. A busca da informa-
o o processo pelo qual o indivduo busca intencionalmente informa-
es que possam mudar seu estado de conhecimento. O uso da informao
ocorre quando o indivduo seleciona e processa informaes ou mensa-
gens que produzem uma mudana em sua capacidade de vivenciar e agir
ou reagir luz desses novos conhecimentos. A busca e o uso da informa-
o fazem parte da atividade social e humana por meio da qual a informa-
o torna-se til para um indivduo ou grupo. A maneira como o processo
de busca e uso da informao se desenvolve depende das condies mutveis
do contexto em que a informao utilizada pelo indivduo, o que, por
sua vez, depende das mudanas induzidas no contexto pelas aes do indi-
vduo. Embora o processo de busca e uso da informao seja dinmico,
no-linear, a ponto de muitas vezes parecer desordenado, o modelo suge-
re a existncia de uma estrutura subjacente nas maneiras pelas quais as
pessoas procuram e usam a informao. O modelo oferece uma estrutura
para a anlise ao dividir conceitualmente o processo de uso da informao
em trs estgios: necessidade, busca e uso da informao. Em cada s t ~
gio, o modelo examina os efeitos das necessidades cognitivas, reaes emo-
cionais e demandas situacionais sobre o indivduo.
As necessidades de informao no surgem plenamente formadas,
mas so clarificadas e definidas durante um perodo de tempo. A necessi-
dade de informao sentida a princpio no nvel visceral, como uma
vaga sensao de intranqilidade e incerteza. Essa incerteza diminui
medida que, progressivamente, a necessidade de informao toma a for-
ma de questes ou temas conscientes e, depois, formalizados. A natureza
da necessidade de informao depende da percepo do vazio cognitivo
no qual o indivduo exerce sua capacidade de dar sentido situao. O
modelo identifica categorias dessas situaes de vazio, que so fortes ind-
cios de como os indivduos buscam e usam a informao para preencher
/
__ A organizao do conhecimento
'
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Como ficamos sabendo 119
esses vazios. A informao requerida tambm depende das normas e ex-
pectativas do grupo ou comunidade a que o indivduo pertence e das di-
menses dos problemas que eles costumam enfrentar.
A busca da informao analisada no modelo como oito categorias
de comportamentos de busca: iniciar, encadear, vasculhar, diferenciar,
monitorar, extrair, verificar e finalizar. As atividades de iniciar, encadear e
vasculhar so importantes para ajudar o indivduo a desenvolver um foco
para a pesquisa e uma estratgia para sua execuo. A criao de uma es-
tratgia aumenta a confiana e a sensao de controle do indivduo.
A intensidade com que as fontes de informao sero vasculhadas,
diferenciadas e monitoradas depende das caractersticas do meio profissio-
nal ou social do indivduo, inclusive da estrutura e da cultura da organiza-
o, e da disponibilidade e do acesso informao. A informao extrada
responde a perguntas sobre os atributos das pessoas, objetos e fatos, sobre
a maneira como eles se relacionam, e sobre as conseqncias e razes de
aes ou acontecimentos.
O uso da informao a seleo e o processamento das informa-
es, que resultam em novos conhecimentos ou aes. A informao
usada para responder a uma questo, solucionar um problema, tomar uma
deciso, negociar uma posio ou dar sentido a uma situao. O que cons-
titui a soluo de um problema depende das expectativas que grupos de
pessoas criaram em funo de sua educao, seu treinamento profissional
e seu meio cultural. O modelo identifica oito classes de uso da informa-
o: esclarecimento, compreenso do problema, instrumental, factual,
confirmativa, projetiva, motivacional e pessoal ou poltica. Na metfora
transpor o vazio/ criar significado, o uso da informao visto como uma
ajuda que o indivduo deseja da informao para continuar em sua traje-
tria de vida. Quando a busca consegue produzir informaes teis, o
indivduo sente satisfao e confiana, mas, se a busca no bem-sucedi-
da, o resultado so sentimentos de decepo e frustrao.
O modelo desenvolvido neste captulo examina a busca e o uso da
informao no nvel individual. Os trs prximos captulos vo investigar
como as organizaes, na qualidade de sistemas sociais, estruturas e pro-
cessos, usam a informao para dar sentido ao ambiente e construir novos
~ ~ - _ ___ ,,_ A organizao do conhecimento
conhecimentos para o aprendizado e a inovao, e tomam decises que
permitem a ao. Adotaremos o modelo de uso da informao apresenta-
do neste captulo como base para analisar os processos de informao nas
organizaes. Nosso objetivo dar rosto e voz a muitos papis que a in-
formao desempenha no palco organizacional.
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A ADMINISTRAO DA AMBIGIDADE
AS ORGANIZAES COMO COMUNIDADES
CRIADORAS DE SIGNIFICADO
[ ... ] o homem um animal suspenso em redes
de significncia que ele mesmo criou.
Clifford Geertz, The lnterpretation ef Cultures.
Se voc quer conhecer o gosto de uma pra, voc deve mudar a pra comendo-a.
[ ... ]Todo conhecimento genuno nasce da experincia direta.
MaoTs-tung, discurso proferido em
Yenan, China, em julho de 1937.
Muitas pessoas acreditam que alguns dos melhores vinhos do mun-
do so produzidos na Frana. Qualquer empresa que deseje ocupar uma
posio significativa no mercado mundial de vinhos deve pensar como
deseja se comparar ao prestgio dos produtores franceses. A antroploga
Mary Douglas oferece um interessante relato de como as vincolas da
Califrnia reinventaram o mercado ao criar seu prprio sistema de classi-
ficao. Historicamente, os produtores franceses desenvolveram um sis-
tema de classificao baseado na geografia, em que cada localizao
geogrfica mantm a tradio de uma certa qualidade de vinho. Dentro da
regio de Bordeaux, por exemplo, situam-se as regies menores de Mdoc,
St. Emilion, Graves, Ctes e, dentro delas, diversas vincolas. Mdoc usa
um sistema de classificao derivado do preo mdio alcanado por seus
vinhos nos cem anos anteriores a 185 5, e foi essa classificao que
selecionou a melhor terra para os vinhedos. A classificao divide a quali-
122
A organizao do conhecimento
dade em vrios nveis hierrquicos: a primeira, segunda, terceira e quarta
safras no topo, a Cru Bourgeois em ltimo lugar e, abaixo dela, as safras
no classificadas. J na St. Emilion a qualidade atestada por um comit,
que exigia que sua vincola mais famosa, a Premiere Grands Crus, se
requalificasse a cada dez anos, enquanto sua vincola menos qualificada, a
Grands Crus, era obrigada a submeter cada safra a avaliao. Portanto,
cada vincola produzia seu vinho nico. Com referncia aos rtulos de
qualidade,
[ ... ]a vincola no um pedao de terra, mas uma marca cuja reputao o
proprietrio defende com extremo cuidado. [ ... ] Nomear o vinho pela re-
gio e pela vincola condensar a informao, que s poder ser decifrada
por conhecedores. O nome contm um processo testado, uma mistura tra-
dicional de uvas, um solo, a encosta de um vale e um clima.
1
O resultado final foi que o sistema de classificao regional criou
uma corporao monopolista que protegeu os produtores franceses. Eles
tinham os direitos de propriedade sobre a vincola e sobre os nomes regi-
onais, que no podiam ser transferidos ou compartilhados pelos vinicultores
da Califrnia (os vinhos californianos podiam, no mximo, chamar-se tipo
Bordeaux ou tipo Borgonha). Entretanto, os produtores da Califrnia
decidiram no perseguir um tipo Napa Valley que, de qualquer modo, no
teria a menor chance em comparao com as famosas regies francesas.
Assim, em lugar da classificao geogrfica, os vinicultores californianos
adotaram um sistema de classificao baseado no tipo de uva. Portanto,
cada vincola podia produzir, e de fato produziu, diversos tipos de vinhos
usando diferentes variedades de uva. Douglas observou que, entre as seis
vincolas mais conhecidas de Napa County, uma (Hetz) usava doze tipos
de uvas para produzir doze vinhos; outra (Joseph Phelps) usava oito uvas;
duas usavam cinco ou seis uvas, e as duas ltimas, trs uvas. Essa diversifi-
cao estendia-se aos mtodos de vinicultura, ao tratamento do vinho em
vrios estgios e s tcnicas de engarrafamento ou arrolhamento. Ao ado-
tar uma classificao prpria, os produtores da Califrnia criavam a estra-
tgia de diversificao na qual "cada vincola tenta produzir uma quantidade
M. Douglas, How lnstitutions Think (Syracusc: Syracuse Univcn,ity Press, 1986), pp. 105-106.
:... : zao do conhecimento
::.:-.:.. sgunda, terceira e quarta
::..:;.:.:-e. abaixo dela, as safras
K e a.testada por um comit,
.:. P:-e:rJere Grands Crus, se
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:..=. s . .:...-7:i a anliao. Portanto,
'e::-. aos rtulos de
_ - = - === reputao o
.:-:02 :i vinho pela re-
:.:o "= : :-:::: ser decifrada
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........ 3.
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t : s :i:-odutores franceses. Eles
-::-..: :::i::. e sobre os nomes regi-
:::?.:.:-::::..1.ados pelos vinicultores
:::. :::' :na_ximo, chamar-se tipo
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:_..::;-:.de qualquer modo, no
l :1rnosas regies francesas.
L. : s -.inicultores californianos
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ou arrolhamento. Ao ado-
; Califrnia criavam a estra-
ter.ta produzir uma quantidade
.: Press, 1986),pp. 105-106.
A administrao da ambigidade 123
diferente de vinhos especiais dentro de um mercado altamente diversifi-
cado".
2
O sucesso da indstria vincola da Califrnia levou Douglas a ob-
servar que publicaes populares como o World Atlas efWines, de Hugh
Johnson, que explica os vinhos franceses por sua localizao, torna-se
irrelevante na cena californiana. Embora estivesse escrevendo sobre como
as instituies podem impor sua prpria classificao, Mary Douglas tam-
bm dava um exemplo de como as organizaes podem interpretar seu
ambiente externo e, ao fazer isso, influenciar sua criao de significado e
sua ao. Em vez de considerar passivamente o ambiente como um texto
a ser lido e interpretado, as organizaes do significado ao ambiente ao
criar ou reconfigurar partes dele.
Hoje, as organizaes mantm os olhos fixos no horizonte, obser-
vando que o mercado muda dia a dia, as empresas lutam por posies, as
inovaes tecnolgicas abrem novos terrenos e as polticas governamen-
tais estabelecem e restabelecem limites. Mais do que nunca, as organiza-
es esto conscientes de que sua sobrevivncia e sua evoluo dependem
de sua capacidade de dar sentido ou influenciar o ambiente e de renovar
constantemente seu significado e seu propsito luz das novas condies.
A capacidade de adaptao a um ambiente dinmico apresenta um duplo
desafio, pois requer que a organizao seja capaz no s de perceber, mas
tambm de criar significado. No fcil perceber mensagens potencial-
mente importantes no ambiente, porque a organizao mergulha em ml-
tiplas correntes de interao com muitas diferentes partes do ambiente, e
porque quase todas as partes do ambiente interligam-se com outras par-
tes de maneiras complexas e imprevisveis. As organizaes sondam o
ambiente em busca de informaes suficientes para reconhecer tendn-
cias e desenvolvimentos que tenham impacto sobre a empresa e para iden-
tificar questes que precisem ser mais analisadas. Um estudo detalhado da
maneira, terica e prtica, pela qual as organizaes exploram o ambiente
concluiu que essa busca pode ser mais eficiente se for sistemtica, ampla,
participativa e integrativa.
3
Esse processo de sondagem administrao
lbid., p. 108.
C. W. Choo, leformation Mana9ement for the lntelli9ent Or9anization: the Art of Scannin9 the
Environment (Medford: Information Today, 1995) .
124
A organizao do conhecimento
da informao - criar uma ampla rede de informao, com o maior n-
mero possvel de participantes atuando como sensores e processando sis-
tematicamente a informao reunida.
problemtico criar significado a partir do que foi percebido no
ambiente, porque as informaes sobre o ambiente so ambivalentes e,
portanto, sujeitas a mltiplas interpretaes. Selecionar uma interpreta-
o adequada difcil porque cada pessoa julga uma parte do ambiente
interessante, dependendo de seus valores, sua histria e sua experincia.
Se a sondagem visa reunir informaes suficientes para reduzir a incerteza
do ambiente, a criao de significado envolve escolher consensualmente
um conjunto de significados ou interpretaes para reduzir a ambigida-
de dos sinais fornecidos pelo ambiente. Ao contrrio da sondagem, que
uma atividade sistemtica e estruturada, a criao de significado ineren-
temente um processo social fluido, aberto, desordenado. A maneira bsi-
ca de criar significado o discurso, porque por meio da fala que os
membros da organizao descobrem o que os outros pensam, e por
meio da fala que as pessoas convencem, negociam e refazem seus pontos
de vista. A criao de significado torna-se ainda mais complexa quando a
organizao pode ou deseja interferir no ambiente (como fizeram os
vinicultores californianos) para produzir, influenciar ou modificar partes
dele. Pode-se dizer que a organizao que interpreta seu ambiente est
mais envolvida em dar do que em criar significado, embora os elementos
modificados sejam absorvidos no ambiente geral, que a organizao pre-
cisa ento compreender.
A criao de significado organizacional tem sido definida de vrias
maneiras por diferentes pesquisadores.Marche Olsen viram a criao de
significado como parte do aprendizado experimental, no qual "indivduos
e organizaes do significado sua experincia e modificam seu compor-
tamento de acordo com suas interpretaes".
4
Starbuck e Milliken obser-
varam que "a criao de significado tem muitos aspectos distintos - no
mnimo, compreender, explicar, atribuir, extrapolar e prever. [ ... ] O que
J. G. March & J. P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen:
Universitetsforlaget, 1976), p. 56.
'
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.:. :=::i d:i conhecimento
_:-_:: :-:--::.;;:io. com o maior n-
-_: ; -: :-_,::.:-e s e processando sis-
::: = :_.Je foi percebido no
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--;::. ..::--::.:. parte do ambiente
=-_:._ _-_,::.::-:J. e sua experincia.
: -:- ::.-: ; :: ::.:-3. reduzir a incerteza
: - -: : : ::: er consensualmente
:: -: ' :: ::.:-::. :-eduzir a ambigida-
::.: -::-::.:-:::.da sondagem, que
::::: significado ineren-
::.-:=::-:::::-. .:.do. :\maneira bsi-
:-: -: :: : :- :-e.eia da fala que os
-: : ; : ..:::-os pensam, e por
:-:::.:--:::. -: refazem seus pontos
:__-_ ::.::. :-:::.::.:s complexa quando a
::..:-:-.::.:-::-.::.e (Como fizeram os
modificar partes
_:-_ ::.-::-::.::-e:a seu ambiente est
.:...-'-:.;;::.:.embora os elementos
;-::-::._. :_:Je a organizao pre-
.::e. ::.-::--:: sido definida de vrias
: :-_ -: O '.scn ram a criao de
':-::--:::.-::-.tal. no qual "indivduos
. ::.:::. :: :-:1odificam seu compor-
- - e Milliken obser-
. ..::::.: s J.spectos distintos - no
c:-::.::.::olar e prever.[ ... ] O que
__ . :e Organizations (Rergcn:
A administrao da ambigidade 125
esses processos tm em comum que eles implicam colocar estmulos
dentro de estruturas (ou esquemas) que lhes dem sentido".
5
Outros julgam que a criao de significado pertence a um processo
maior de adaptao organizacional, que tambm implica sondar o am-
biente, interpretar e criar respostas. Nesse sentido, Thomas, Clark e Gioia
escreveram que criar significado "envolve a interao recproca entre bus-
car informao, atribuir significado e agir" e que "se presume que cada
elemento desse processo de criao de significado tenha alguma relao
com o desempenho".
6
Este captulo divide-se em quatro partes. A parte I explora a natu-
reza da criao de significado, identificando as propriedades que fazem
dela um processo nico. A parte II descreve os processos orientados por
crenas e aes que resultam na criao de significado, assim como os
comportamentos de interpretao, seleo e reteno que constituem o
mtodo de criao de significado. A parte III discute as estratgias cogni-
tivas, culturais e de comunicao que criam um significado comum e con-
senso nas organizaes, de modo que a ao coletiva seja possvel e objetiva.
A parte IV trata de como a informao adquirida, processada e usada
para criar significado em termos de variveis cognitivas, emocionais e
situacionais.
1. A natureza da criao de significado organizacional
Reunindo as vrias discusses sobre criao de significado apresen-
tadas na literatura, Weick
7
identifica sete propriedades que fazem da cria-
o de significado um processo organizacional. Nesse sentido, a criao
de significado vista como um processo:
VI/. H. Starbuck & F. J. Milliken, "Exccutivcs' Pcrccptual Filtcrs: whatThey Notice and
HowThcy Make Sense", cm D. C. Hambrick (org.), The Executive EJfect: Concepts and Methods
jr Studying Top Mana9ers (Greenwich: JAI Press, 1988), p. 51.
J. 13. Thomas et al., "Stratcgic Scnscmaking and Organizational Performance: Linkages
among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes", em Academy Management
journal, 36 (2), 1993, p. 240.
K. E. Wcick, Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 17.
126 A organizao do conhecimento
1. fundado na construo de uma identidade;
2. retrospectivo;
3. interpretativo de ambientes perceptveis;
4. social;
5. contnuo;
6. focado em e por pistas extradas;
7. governado mais pela plausibilidade do que pela preciso.
Vamos agora parafrasear as explicaes de Weick para cada uma
dessas propriedades.
A criao de significado funda-se na construo de uma identidade.
Criar significado necessrio para que o indivduo mantenha um concei-
to coerente de si mesmo, e um processo que se inicia quando ele no
consegue confirmar sua identidade. O ambiente como um espelho em
que as pessoas se projetam e observam as conseqncias para aprender
sobre sua identidade. Essa projeo no unilateral ou passiva, porque, ao
mesmo tempo em que tentam moldar o ambiente, as pessoas reagem a ele
- mesmo que elas deduzam sua identidade do comportamento de outros
em relao a elas, tambm tentam influenciar esse comportamento. As-
sim, o significado de uma situao determinado pela identidade que o
indivduo adota ao lidar com ela.
A criao de significado retrospectiva: trabalha com fatos que j
ocorreram. A pessoa faz isso partindo de um momento especfico no tem-
po, de modo que o que est ocorrendo naquele momento vai afetar o que
ela notar quando lanar esse olhar retrospectivo. Alm disso, como o fato
j ocorreu, o indivduo tem de confiar na memria, que pode ou no ser
precisa. Na criao de significado retrospectiva, o principal problema
escolher um significado plausvel entre diversos significados alternativos,
de modo a dar sentido a fatos passados. Por isso, o indivduo precisa de
valores e prioridades para esclarecer o que importante, e portanto sig-
nificativo, na experincia vivida.
A criao de significado interpretativa. Na criao de significado,
as pessoas de uma organizao criam parte do ambiente que as cerca. Weick
:.. : zao do conhecimento
== pela preciso.
::-: =e \\"eick para cada uma
:= ::-...-:::-::co de uma identidade.
,::__:.-::=::o mantenha um concei-
: se inicia quando ele no
;:-:::-.:::-e como um espelho em
.: = ::-_secencias para aprender
ou passiva, porque, ao
pessoas reagem a ele
== de outros
esse comportamento. As-
::-...::-. .=.do pela identidade que o
=-. .=.. ::-abalha com fatos que j
: :::oP.lento especfico no tem-
t:e:e :nomento vai afetar o que
':-::;.o . .-\lm disso, como o fato
::.e:::oria, que pode ou no ser
::-::a. o principal problema
:::-sos sianificados alternativos
'
;.::- :sso. o indivduo precisa de
e :r:1portante, e portanto sig-
F:L criao de significado,
o ar:1biente que as cerca. Weick
A administrao da ambigidade
127
chama esse processo de interpretao. Uma das maneiras de interpretar
dividir as correntes de experincia em pacotes, que so ento rotulados
em categorias. Ao repartir a experincia, as pessoas atribuem aos objetos
e fatos valor cognitivo, produzindo assim a matria-prima para a criao
de significado. Outra maneira de a organizao interpretar realizar aes
que resultam em mudanas fsicas ou estruturais no seu ambiente, como
no caso das vincolas da Califrnia. A interpretao implica que a ao
uma precondio da criao de significado como, por exemplo, "quando a
ao de declarar permite s pessoas ver o que elas pensam".
8
A criao de significado social. Toda criao de significado feita
em grupos. Mesmo quando parece estar sozinha, a pessoa cria significado
levando em conta as reaes de outros que no esto fisicamente presen-
tes, mas que sero afetados ou cujas reaes sero importantes. Quase
sempre, a criao de significado ocorre em grupos de pessoas envolvidas
em conversas, que se tornam o meio da construo social.
A criao de significado contnua: nunca comea ou termina, mas
um fluxo contnuo de atividades e projetos que constituem a vida da
organizao. Dessa corrente contnua, as pessoas isolam pacotes de expe-
rincia para rotulao e reflexo, e a maneira como elas fazem essa seleo
baseia-se no destaque induzido por determinadas atividades ou projeto
em que elas esto trabalhando no momento. Embora seja contnua, a cria-
o de significado pode ser interrompida. As interrupes provocam rea-
es emocionais, que influenciam o processo de criao de significado
(ver parte IV).
A criao de significado focada em e por pistas extradas. Pistas
extradas so "estruturas simples, conhecidas, sementes a partir das quais
as pessoas do um sentido mais amplo ao que est ocorrendo".
9
Elas for-
necem pontos de referncia ou ncleos a partir dos quais as idias podem
ser conectadas em redes de significado. A extrao de pistas resulta da
sondagem, da busca ou da percepo. A interpretao de pistas depende
do contexto organizacional - um contexto que pode comprometer as
lbid., p. 30.
lbid., p. 50.
128
A organizao do conhecimento
pessoas com a ao, determinar a relevncia da informao e impor nor-
mas e expectativas sobre quais explicaes so aceitveis.
10
A criao de significado mais governada pela plausibilidade do
que pela preciso. As pessoas comportam-se pragmaticamente quando
criam significado, priorizando a plausibilidade sobre a preciso quando
relatam o que est ocorrendo. Isso acontece porque, "num mundo amb-
guo, ps-moderno, imbudo da poltica da interpretao e de interesses
conflitantes, e habitado por pessoas com mltiplas e mutveis identida-
des, uma obsesso com a preciso parece intil e de pouca ajuda".
11
Alm
disso, sempre que a ao sofre presso de tempo, os executivos tendem a
trocar preciso por velocidade.
Num breve resumo, pode-se dizer que a criao de significado um
processo social contnuo em que os indivduos observam fatos passados,
recortam pedaos da experincia e selecionam determinados pontos de re-
ferncia para tecer redes de significados. O resultado da criao de significa-
do um ambiente interpretado ou significativo, que uma traduo razovel
e socialmente crvel do que est acontecendo. O principal problema na
criao de significado reduzir ou eliminar a ambigidade e criar significa-
dos comuns para que a organizao possa agir coletivamente.
Existem semelhanas entre a criao de significado descrita aqui e a
metfora de criao de significado de Brenda Dervin, que discutimos no
captulo anterior. Para Dervin,
12
o indivduo cria significados medida
que se desloca no tempo e no espao, numa contnua trajetria de vida.
De quando em quando, o movimento bloqueado pelo surgimento de
um abismo no caminho que ele est percorrendo e que o deixa tempora-
riamente incapaz de dar sentido sua situao. Ento, ele busca e processa
informaes, influenciado pela percepo que tem do vazio e pela manei-
ra como espera que a informao o ajude. Usando a linguagem organi-
zacional de criao de significado, podemos dizer que, no modelo de
10
G. R. Salancik & J. Pfeffer, "A Social Information Proccssing Approach to Job Attitudes
andTask Design", cm Administrative Science Qyarterly, 23 (2), 1978.
11
K. E. Weick, Sensemakin9 in Organizations, cit., p. 61.
12
B. Dcrvin, "From the Mind 's E ye of the 'User': the Sensc-Making Qualitativc-Quantitativc
Mcthodology", cm J. D. Glazicr & R. R. Powell (orgs.), Qyalitative Research in lnformation
Management (Englewood: Libraries Unlimited, 1992).
.:.. :;'ganizao do conhecimento
ia da informao e impor nor-
i .io aceitYeis.
10
pela plausibilidade do
rr-x ?::-agmaticamente quando
6'(1e 5abre a preciso quando
?O::-que. -num mundo amb-
l :..:::e'?retao e de interesses
r:::.:..:.:::.':)las e mutveis identida-
cr ... -'- e de pouca ajuda".
11
Alm
te:::X>. os executivos tendem a
1ie a =iao de significado um
obsen-am fatos passados,
ili!':: eterminados pontos de re-
da criao de significa-
m. q:.:e e uma traduo razovel
r:.o. O principal problema na
a e criar significa-
!:I:'." .::o:eti\amente.
C.e sgnificado descrita aqui e a
6 Denin, que discutimos no
h:o cria significados medida
ia connnua trajetria de vida.
pelo surgimento de
Te:::do e que o deixa tempora-
o. Ento, ele busca e processa
r.:e tem do nzio e pela manei-
. Usando a linguagem organi-
10;: dizer que, no modelo de
P:-o:.::""sing :\pproach to Job Attitudes
:. 23 .: . 1978.
'
Qualitative-Quantitative

Research in Iriformation

A administrao da ambigidade
129
Dervin, o indivduo encontra uma ruptura no fluxo da expenencia
organizacional que requer um novo significado. Ento, ele constri um
novo significado entre as informaes disponveis. A informao que ser
selecionada depende da maneira como o indivduo interpreta ou percebe
o vazio cognitivo, o que, por sua vez, influenciado pela lembrana que
ele tem da experincia passada e pelas condies especficas, ou pistas
extradas, que definem o atual vazio. No modelo de Dervin, o uso da
informao pragmtico, porque continuar a caminhada quase sempre
to ou mais importante do que garantir a informao mais precisa.
Durante trs anos, Isenberg
13
estudou os processos de pensamento
de executivos analisando dados de muitas fontes: protocolos de pensar alto
de executivos durante o trabalho, protocolos de pensar alto de estudantes
e executivos durante a soluo de um caso empresarial, entrevistas com
executivos e observaes feitas durante o trabalho. Oito executivos seniores,
entre eles trs executivos-chefes e treze diretores de diviso de dez empre-
sas, foram estudados em profundidade, com um nmero adicional de exe-
cutivos seniores participando apenas das entrevistas. De modo geral, os
estudos levaram Isenberg
14
a concluir que, em vez de modelos acurados, os
executivos tendem a criar modelos plausveis das situaes que enfrentam.
Alm disso, desenvolvem e usam com eficincia estruturas de conhecimento
que determinam como eles reconhecem, explicam e planejam. O racioc-
nio plausvel um processo de pensamento fundamental para os executi-
vos, porque eles atuam num ambiente mutvel e incerto, e com freqncia
so solicitados a agir para garantir a viabilidade da organizao. Isenberg d
um exemplo extrado de seu campo de observao:
Um executivo recebeu um recado telefnico de um cliente que comprava
produtos de sua diviso. O executivo raciocinou que o cliente deveria ter
13
D. J. lsenberg, "How Senior ManagersThink'', em Harvard Business Review, 62 (2), 1984;
"The Structure and Process of Understanding: lmplications for Managerial Action", em
H. E Sims Jr. et al. (orgs.), The Thinkin9 Or9anization: Dynamics ef Or9anizational Social
Co9nition (So Francisco: Jossey-Bass, 1986); "The Tactics of Strategic Opportunism",
em Harvard Business Review, 65 (2), 1987.
14
D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Managerial
Problem Solving", em Academy ef Mana9ement journal, 29 (4), 1986.
130
A organizao do conhecimento
telefonado por duas razes: o preo ou o prazo de entrega de uma determi-
nada encomenda. Essa suposio baseava-se em sua experincia anterior
com aquele cliente, no conhecimento de que a remessa estava atrasada e em
sua impresso de que nunca tinha se relacionado com aquele cliente por
nenhuma outra razo. Antes de responder ao telefonema, o executivo foi at
o escritrio de seu gerente de marketing e perguntou por que ele achava que
o cliente teria telefonado. A resposta foi: "preo". Ento o executivo ligou
para o cliente. Observe que o raciocnio rapidamente limitou as hipteses
que o executivo teria de testar, e que, embora a resposta do homem de
marketing representasse um fraco teste para suas hipteses, aumentou con-
sideravelmente sua certeza, com um mnimo esforo e um mnimo risco.
Esse aumento de certeza foi suficiente para ele voltar a seu escritrio e res-
ponder chamada com uma idia j formada de como discutir o preo com
o cliente. Esse ltimo ponto que crtico: o raciocnio plausvel ajudou o
executivo a aumentar sua certeza a ponto de lev-lo a uma ao efetiva.
15
Mais uma vez, existem estreitas semelhanas entre a interpretao
e o modelo de raciocnio plausvel desenvolvido por Isenberg.
16
Como
Weick, Isenberg enfatiza que o pensamento e a ao no so atividades
separadas ou seqenciais. Em vez de pensar primeiro e agir depois, mui-
tos executivos pensam enquanto agem, de modo que o pensamento est
inextricavelmente ligado ao, naquilo que Isenberg chamou de ciclos
de pensamento/ ao.
17
Isso permite aos executivos agir quando a infor-
mao ou a compreenso so incompletas. Alm disso, ao refletir sobre os
resultados de sua ao, os executivos podem extrair novas percepes e
reduzir a incerteza. Baseado nessas pesquisas de campo, Isenberg estrutu-
rou o processo de raciocnio plausvel usado pelos executivos para plane-
jar e implementar aes em quatro etapas:
O executivo precisa ter uma compreenso diferente de um fen-
meno, muitas vezes devido a uma experincia ou a uma surpresa.
O executivo tenta tirar vantagem dos dados que j possui para
especular sobre a nova situao. Cada especulao testada con-
15
D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit., p. 24 7.
16
D. J. Isenberg. "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Managerial
Problem Solving", cit.
17
D. J. Isenberg, "How Scnior ManagcrsThink", cit.
li. Pll
:.. :;;=- zao do conhecimento
=:: ::: ?'"":-;:-;:: :ie uma determi-
i ;:-- :_;: :'<;;er1ncia anterior
:: ??"3.a atrasada e em
c1r-a:: ::- :::iuele cliente por
1 :=-e':-::-a ::; executivo foi at
";- -::_ : :- ::; _e ele achava que
T?:: o executivo ligou
:1c:-::-::: - :ou as hipteses
:c
1
-:: :: es:::o:3 do homem de
- :::::ses. aumentou con-
c =--':-:: :: -"'.l mnimo risco.
::'E .: :=- = escritrio e res-
= ::: ::-:: o preo com
: --:.::: - : ::;:ausvel ajudou o
'<? .. =-==_-a ao efetiva.
15
entre a interpretao
:-. : :-.-::.o por Isenberg.
16
Como
::: :: 3. ao no so atividades
;:.:- ?:----::eiro e agir depois, mui-
e ::: :-.o que o pensamento est
e_..::-:: Isenberg chamou de ciclos
::x:: :-..::tYOS agir quando a infor-
. _.!L.e:::J. disso, ao refletir sobre os
k::: e)..uair novas percepes e
:;.:.;: .e campo, Isenberg estrutu-
c: ?e:os executivos para plane-
t::-:-eenso diferente de um fen-
l experincia ou a uma surpresa.
r:: dos dados que j possui para
Cida especulao testada con-
l::c::--tanding: lmplications for Manage-
1.C,::-;:anding: lmplications for Manage-
Protocol. Analysis of Managerial
A administrao da ambigidade
131


tra dados e pressupostos j existentes. Nesse ponto, a busca de
novos dados limita-se memria remota.
Inicia-se uma busca muito seletiva de informaes externas, parti-
cularmente para confirmar uma ou mais especulaes, embora
tambm possa no haver confirmao. Nesse ponto, o objetivo da
busca alcanar um grau de certeza que permita ao executivo
passar quarta etapa com um mnimo custo e um mnimo risco.
Diante de uma compreenso incompleta, mas plausvel, da si-
tuao, o executivo parte para a ao, usando o jeedback de sua
ao para completar o entendimento.
18
Como veremos, essas etapas encaixam-se bem na estrutura inter-
pretao-seleo proposta por Weick, que introduzimos a seguir.
li. Processos organizacionais de criao de significado
Nesta parte, descrevemos os processos pelos quais a organizao d
significado a seu ambiente, sua identidade e suas aes. Comeamos com
uma discusso sobre o processo de interpretao, pelo qual os membros
de uma organizao recortam a experincia, selecionam significados e re-
tm interpretaes racionais. Em seguida, ilustramos o processo de inter-
pretao com um caso da indstria de malhas da Esccia. A subseo
seguinte discute dois outros tipos de processoss de criao de significado
que so complementares: os processos orientados por crenas e os pro-
cessos orientados por aes.
O processo de interpretao
Weick
19
concentra o principal mtodo de criao de significado na
seguinte pergunta: "Como vou saber o que penso antes de ver o que digo?"
18
D. J- Isenberg, "The Structurc and Process of Understanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit., pp. 24-7-248.
19
K. E. Weick, The Social Psycholo8Y ef Or9anizin9 (2B ed. Nova York: Random House, 1979).
132 A organizao do conhecimento
(A citao de Graham Wallas, em TheArt ifThought, no qual ele escreve:
"A menininha tinha alma de poeta e, quando lhe disseram para ter certeza
do que queria dizer antes de falar, disse: 'Como eu vou saber o que penso
antes de ver o que eu digo?'")
2
O mtodo sugere que as pessoas de uma
organizao falam constantemente para descobrir o que esto pensando e
para construir interpretaes do que esto fazendo. O mtodo executa-
do em seqncias interligadas de interpretao ~ seleo ~ reteno
(ISR). Introduzimos rapidamente esses processos no captulo 1, mas, como
constituem as principais rotinas de criao de significado, vamos tratar
agora de como eles funcionam e ilustr-los com um exemplo. Decifrare-
mos cada processo examinando suas origens, seus processos de transfor-
mao e seus resultados (tabela 3- 1).
Tabela 3-1. O mtodo de criao de significado
1
Origens Processos Resultados
Interpretao Dados brutos do Isolar os dados
1
Dados ambguos como
brutos
1
matria-prima para a
Agir ou criar aspectos
!
criao de significado
i
do ambiente que
sero acompanhados
Seleo Dados ambguos Selecionar e criar Ambiente interpretado
oriundos do significados ou ou significativo
processo de interpretaes para
interpretao os dados ambguos
Interpretaes que
j funcionaram
antes
- - ~ - - - - - - -
Reteno Ambiente interpretado Armazenar o ambiente Interpretaes para
no processo de interpretado como serem usadas em
seleo produto da criao futuras seqncias
de significado de ISR
bem-sucedida
Interpretao o processo pelo qual os indivduos de uma organi-
zao criam e observam o ambiente que os cerca. O processo de interpre-
tao comea quando se nota alguma mudana ou discrepncia no fluxo
de experincia. (Weick
21
incluiu outro processo, que precede a interpre-
' G.Wallas, TheArt ?fThou9ht (Londres: J. Cape, 1926), p. 106.
21
K. E. Weick, The Social PsycholoBY ef Or9anizin9, cit.
:.. :-;=- ==;c do conhecimento
no qual ele escreve:
::_: ::-_:: disseram para ter certeza
:-:-_: ::ci vou saber o que penso
= :-_:;:::-e que as pessoas de uma
::: . .::-::-o que esto pensando e
mtodo executa-
::-:...::i: seleo reteno
;;;; : ;; :-_::-captulo 1, mas, como
:'.-o ;;: ;:Lificado, vamos tratar
: : : :-:-_ -..:._--:.: exemplo. Decifrare-
-' :-o_:;; :xocessos de transfor-
e
-- -- - -- -
-- - ----
Resultados
Dados ambguos como
matria-prima para a
criao de significado
Ambiente interpretado
ou significativo
1 nterpretaes para
serem usadas em
futuras seqncias
de ISR
C:. : ;; indivduos de uma organi-
.:-o:-ca_ O processo de interpre-
::'..:::.ca ou discrepncia no fluxo
: :::;;;;o. que precede a interpre-
. :J. 106.
A administrao da ambigidade 133
tao e que ele chamou de mudana ecolgica. Ele se refere a rupturas ou
mudanas no fluxo de experincia que oferecem oportunidade para a
criao de significado.) Os dados brutos sobre essas mudanas ambientais
constituem a origem do processo. Os indivduos separam algumas dessas
mudanas para uma observao mais atenta. Fazem isso isolando e rotu-
lando pores da experincia ou empreendendo alguma ao para criar
aspectos do ambiente que sero observados. Dessa maneira, "os executi-
vos constroem, reorganizam, destacam e destroem muitos aspectos obje-
tivos de seu ambiente ... [As] pessoas, muitas vezes sozinhas, pem para
fora coisas que elas ento percebem e negociam. essa implantao inicial
da realidade que preservada pela palavra interpretao".
22
O resultado da interpretao uma srie de dados ambguos, no
interpretados, que fornecem material para outros processos de criao de
significado.
Seleo o processo pelo qual as pessoas de uma organizao ge-
t
"O ' d 1'"
3
O
ram respos as para a pergunta: que esta acontecen o aqm. - que o
processo de seleo escolhe so os significados que podem ser atribudos
aos dados ambguos obtidos no processo de interpretao. Os poss wis
significados vm dos sentidos e interpretaes que se revelaram razowis
no passado, assim como de "padres implcitos nas prprias interpreta-
es".
24
As interpretaes passadas so usadas como gabaritos impostos
sobre os dados atuais, de modo a revelar configuraes plausveis. A sele-
o, que se baseia em uma avaliao do grau de adaptao, necessria
porque muitos dos possveis significados seriam inaplicveis ou incoeren-
tes com os dados atuais. O resultado do processo de seleo um ambien-
te interpretado, que significativo no sentido de que oferece uma explicao
causal para o que est acontecendo.
Reteno o processo pelo qual os produtos de uma bem-sucedida
criao de significado - ou seja, ambientes interpretados e significativos -
so armazenados para serem recuperados no futuro como possveis signi-
ficados a serem atribudos a novas situaes ambguas. Os significados so
22
lbid., pp. 164-165.
23
K. E. Weick, The Social P>ycholoBJ' ef Organizing, cit .
24
lbid., p. 175.
134 A organizao do conhecimento
armazenados como ambientes interpretados, que so "um resumo com-
pacto de uma amostragem anteriormente ambgua",
25
ou como mapas
causais que identificam e rotulam variveis e as conectam em relaciona-
mentos causais.
26
Agora podemos perceber como o mtodo "como vou saber o que
penso antes de ver o que digo?" espelha-se na seqncia interpretao-
seleo-reteno. A interpretao pode ser comparada com dizer ou fa-
zer; a seleo, com ver; e a reteno, com pensar ou lembrar. Os trs
processos interligam-se em ciclos, nos quais o jeedback entre os processos
amplifica ou atenua as mudanas observadas no ambiente externo, e ace-
lera ou restringe o movimento das informaes que influenciam a escolha
de interpretaes significativas e a reteno de significados interpretados.
A criao de significado na indstria de malharia escocesa
Em meados da dcada de 1980, os fabricantes de malhas da Esccia
respondiam por quase metade do total das exportaes do setor e apre-
sentavam lucros significativamente mais altos que outros produtores bri-
tnicos.
27
Entre os fabricantes escoceses havia empresas como Balantyne,
Cooper & Rowe, Dalkeith/Jaeger, Lyle & Scott e Pringle, que produziam
malhas de tric com fios de primeira qualidade. Eles combinavam vrios
fios coloridos em malhas cujos tamanhos e modelos eram determinados
na mquina de tric. Essa tcnica era muito diferente do mtodo de cor-
tar e costurar, que permitia uma produo em maior escala, mas resultava
em produtos de menor qualidade, inadequados para o caro cashmere usado
como matria-prima. A dcada de 1980 assistiu expanso da indstria,
com a maioria dos produtores fabricando milhares de suteres diferentes.
Embora s as fbricas maiores tivessem um departamento de cria-
o, todas as empresas contratavam desi9ners para criar novos produtos.
Agentes independentes vendiam os produtos para varejistas de todo o
" lbid., p. 131.
26
Ibid., p. 132.
27
C. Baden-Fuller et ai., Sustainin9 Competitive Advanta9e A9ainst Low Cost lmports: the Lessons
fiam the Hi9h Qyality British Knitwear Producers, paper ( Center for Business Strategy: London
Business School, 1987).
:.. zao do conhecimento
- ,,
c:. :::.ie sao um resumo com-
:: .:....-:::;gua,:; ou como mapas
'::.S : .:..s conectam em relaciona-
::>:: == = -como You saber o que
-s.-: ::-_.:. se:qncia interpretao-
e:::- ::::-:-:.::i.:.rada com dizer ou fa-
:::-:-:. :::::-.s.:.r ou lembrar. Os trs
: .1 :k entre os processos
::-.: .:.:-::biente externo, e ace-
..:.:::-:s c-:.:e: influenciam a escolha
;: ::: interpretados.
a escocesa
de malhas da Esccia
. :::...?ortaes do setor e apre-
s c;-:.:e outros produtores bri-
..:..:.:. t::lpresas como Balantyne,
e Pringle, que produziam
:..: :.:.::::. Eles combinavam vrios
: ::-:-.:.delos eram determinados
:: ::::-erente do mtodo de cor-
i ::::-:-:. ::laior escala, mas resultava
:.:.::::soara o caro cashmere usado
l
:...:s:iu expanso da indstria,
::-_::.=:ares de suteres diferentes.
s:::-:: um departamento de cria-
para criar novos produtos.
'...:::is para nrejistas de todo o
Loll" Cost lmports: the Lessons
,- C e:mer for Business Strategy: London
A administrao da ambigidade 135
mundo, mas eram contratualmente proibidos de representar marcas con-
correntes. Os varejistas eram, em sua maioria, grandes lojas de departa-
mentos e butiques especializadas, que vendiam roupas caras e de classe.
Por meio de longas entrevistas com os diretores de mais de um tero das
indstrias de malhas da Esccia, Porac, Thomas e Baden-Guller
28
conse-
guiram revelar algumas das crenas fundamentais subjacentes aos mode-
los mentais usados por esses executivos para entender o ambiente
competitivo de seu ramo de negcios. Um grupo de crenas dizia respeito
maneira pela qual as empresas estabelecem sua identidade no mercado;
outras explicavam como elas lidam com outras partes da rede transacional
(produtores, agentes, varejistas e consumidores) .
Identidade de mercado
A criao de significado era o processo pelo qual as empresas estu-
davam, descobriam ou inventavam sua identidade individual, sua identi-
dade coletiva e a identidade que tinham para seus clientes e concorrentes.
As empresas definiram seu negcio como a produo de pulveres e car-
digs de cashmere de alta qualidade. Elas tambm perceberam que seus
clientes estavam entre os 2% a 5% mais ricos de qualquer pas.
29
Trs
diretores expressaram sua crena da seguinte maneira:
Ns estamos no topo. No estamos interessados em Marks & Spencer ou
em ningum que no esteja entre os 2% mais ricos de qualquer pas.
Se as pessoas esto procurando malhas de tric, os 5% do topo, ns somos
o segmento que eles querem.
Estamos num mercado em que os clientes querem o melhor. Pura e sim-
plesmente. As pessoas devem querer o melhor.
30
Essa nfase na exclusividade e na alta qualidade tambm permeia
sua percepo da concorrncia:
28
J. F. Porac et ai., "Competitive Groups as Cognitive Communitics: thc Case of Scottish
Knitwear Manufacturcrs", cm Journal of Management Studies, 26 (4), 1989.
29
J. F. Porac et al., "Competitive Groups as Cognitivc Communitics: thc Case of Scottish
Knitwear Manufacturcrs'', cit.
30
Apud J. F. Porac et al., "Competitive Groups as Cognitivc Communitics: thc Case of
Scottish Knitwear Manufacturcrs", cit., p. 406.
136
A organizao do conhecimento
Honestamente, no existe muita concorrncia. A indstria italiana dife-
rente da nossa. A indstria asitica diferente da nossa. [ ... ] Basicamente,
so pulveres e cardigs. Roupas clssicas. Em minha opinio, est bastan-
te claro que as pessoas esperam comprar os melhores pulveres de cashmere
da Esccia.
A maioria de nossos concorrentes est dentro de nosso prprio grupo, ou
de nossa cidade. [ ... ] No tentamos criar alta moda, como os italianos.
Nossas roupas so de uma "elegncia clssica".
31
Portanto, a identidade coletiva dos fabricantes de malhas da Esccia
baseava-se nas seguintes crenas bsicas: que eles fabricavam as melhores
malhas de cashmere do mundo, que seus clientes eram pessoas de alta ren-
da, que compravam produtos de primeira qualidade, e que, devido s suas
qualidades nicas, no tinham concorrentes fora do grupo. Sua estratgia
competitiva coletiva era concentrar-se num pequeno segmento do mer-
cado que queria qualidade comprovada e estilo clssico. Essa estratgia
no resultou de planejamento ou detalhadas pesquisas de mercado, como
veremos.
Interpretao da rede transacional
A rede transacional constituda de produtores, agentes, varejistas
e clientes que alimentam o negcio de malhas. O relacionamento inter-
dependente e de mtuo apoio entre esses grupos restringia a gerao e o
fluxo de informaes, assim como a explorao de significados e escolhas.
Por isso, a rede transacional tambm tornou-se uma rede interpretada,
por meio da qual os participantes criavam e confirmavam uma interpreta-
o comum de sua posio em relao concorrncia. Os fabricantes de
malhas da Esccia garantiam contratos com os varejistas por intermdio
de agentes. Os agentes eram escolhidos porque outros produtos que re-
presentavam correspondiam imagem de elegncia clssica que os fabri-
cantes escoceses queriam projetar. Os agentes escolhidos negociavam,
ento, com as lojas que vendiam roupas de estilo clssico. Essas lojas, por
sua vez, eram freqentadas por clientes cujo gosto inclinava-se para pro-
31
ApuJ J. F. Porac et ai., "Compctitive Groups as Cognitive Communities: thc Case of
Scottish Knitwcar Manufacturcrs", cit., p. 407.
.:. :;=- :;;:::i o::i c::inhecimento
: = .:. - =-":a italiana dife-
:.: -::;:: : : Basicamente,
- - - - :: : : - o, est bastan-
7 - : 7: : _ '::. ;;es de cashmere
-: :7 -:;:: :::iprio grupo, ou
. _ - : : :: :: ' os italianos.
de malhas da Esccia
..:.-: -: :-: s :-:ibricavam as melhores
-:::-.:-::: :::-.:...11 pessoas de alta ren-
c e. e que, devido s suas
' :: :-::. co grupo. Sua estratgia
= :::-:::..:eno segmento do mer-
-::::::: :::issico. Essa estratgia
=-o ::::scuisas de mercado, como
::::-:cutores, agentes, varejistas
' -.._::._o_ O relacionamento inter-
:-- ..:.?os restringia a gerao e o
significados e escolhas.
: =-..:-se uma rede interpretada,
: ==:-.firmanm uma interpreta-
::-.:.Jrrncia. Os fabricantes de
:-: c:s nrejistas por intermdio
::-::..:.e outros produtos que re-
e:e?ncia clssica que os fabri-
:e::-.:es escolhidos negociavam,
::s:ilo clssico. Essas lojas, por
- ;osto inclinava-se para pro-
e 011tiYe Communities: the Case of
A administrao da ambigidade 137
dutos tradicionais. Observe como os participantes dessa rede transacional
escolhem-se como parceiros de negcios e, fazendo isso, reforam a cren-
a coletiva de que os fabricantes de malhas da Esccia vendem roupas de
elegncia clssica. A autodefinio e as interaes de mtuo apoio da rede
ilustram claramente a dinmica da seqncia interpretao-seleo-reten-
o do mtodo de criao de significado:
O fato de os produtores se definirem como fabricantes de "malhas de tric
tradicionais de alta qualidade" leva escolha de agentes que vendem roupas
de estilo clssico e fornecem para lojas que comercializam roupas clssicas
para clientes cujas preferncias so limitadas a roupas de "elegncia clssi-
ca". Os indcios apontados pelos consumidores so filtrados por meio dos
canais informais da rede e fornecem s empresas escocesas, primordialmen-
te, informaes sobre as variaes do estilo clssico. Essa informao filtrada
assimilada segundo a definio existente do negcio, e a ateno dos fabri-
cantes concentra-se num nmero limitado de ofertas. Com isso, tanto a de-
finio do negcio quanto o espao competitivo que ela implica so
reforados, e as fbricas escocesas usam seus limitados recursos materiais e
psicolgicos para competir entre si no setor de malhas tradicionais de tric.
32
A interpretao ocorre quando fabricantes, agentes, varejistas e
consumidores agem e pensam juntos para isolar, rotular e influenciar seu
ambiente e sua experincia. Os rtulos usados para isolar a experincia
incluam frases usadas pelos executivos, como "competio amigvel",
"qualidade escocesa", "elegncia clssica", etc. A interpretao contnua,
uma vez que se alimenta das informaes geradas por outros que esto
conectados na rede de transaes. A seleo ocorre quando os participan-
tes escolhem ou mantm a interpretao que pareceu razovel para aquela
indstria por muitos anos: que eles vendem malhas de tric de alta quali-
dade para uma distinta clientela de alta renda. A reteno ocorre medida
que os participantes continuam a guardar e reaplicar interpretaes que
criaram para dar sentido a mudanas no ambiente do negcio. Por exem-
plo: os fabricantes escoceses usavam tradicionalmente mtodos de acaba-
mento mo, em parte porque fabricavam suteres de alta qualidade, mas
tambm porque tinham disponvel um grande nmero de trabalhadores
especializados no acabamento manual. Infelizmente, o acabamento mo
32
lbid.' p. 4-09.
138 A organizao do conhecimento
no era to eficiente quanto as modernas tcnicas de manufatura, que cada
vez mais estavam sendo adotadas por muitos concorrentes, internos e es-
trangeiros, para produzir roupas de baixo custo. Ao decidir continuar usan-
do o mtodo menos eficiente de acabamento manual, os fabricantes
escoceses estava selecionando de novo e retendo sua interpretao de que
eram produtores de alta qualidade que vendiam a uma clientela que que-
ria roupas de primeira qualidade. O ciclo de criao de significado evoca-
do aqui mostra que a interpretao resulta da mistura entre criao de
significado e ao.
Processos orientados por crenas e aes
A seqncia interpretao-seleo-reteno comea como uma ro-
tina por meio da qual as pessoas da organizao criam ou isolam pores
de sua experincia com o objetivo de construir significado. Como cada
indivduo julga interessantes partes diferentes do ambiente, e tece inter-
pretaes diferentes para esses dados, a pergunta agora : como as pessoas
nas organizaes geram e conectam seus pensamentos e percepes de
modo a tornar possvel uma ao coletiva?Weick
33
sugere que as organi-
zaes chegam a isso mediante processos dirigidos por crenas e proces-
sos dirigidos por aes:
33
A criao de significado pode comear com crenas e assumir a forma de
uma discusso ou suposio. Ou a criao de significado pode comear
com aes e assumir a forma de um compromisso ou manipulao. Nos
quatro casos, as pessoas operam com quaisquer que sejam as crenas ou
aes com que comearam. A criao de significado um esforo para
ligar crenas e aes de uma maneira mais estreita, como quando a discus-
so leva ao consenso sobre a ao, as expectativas esclarecidas abrem ca-
minho para aes de confirmao, as aes revelam justificativas aceitveis
para sua ocorrncia, ou aes simplificam o mundo e esclarecem o que
est acontecendo e o que isso significa. Em todos esses casos, a criao de
significado implica tomar o que est mais claro, seja uma crena ou uma
ao, e conect-lo com o que est menos claro. Essas so operaes funda-
mentais de criao de significado. Dois elementos, uma crena e uma ao,
esto relacionados. As atividades pelas quais essa relao se faz constituem
K. E. Weick, Sensemakina in Oraanizations, cit.
..
-
-
-
_:_ do conhecimento
manufatura, que cada
.: :::-.:orrentes, internos e es-
continuar usan-
:-_ :c:-_:: :nanual, os fabricantes
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33
sugere que as organi-
por crenas e proces-
:---:.=:s e assumir a forma de
:- pode comear
-:- ;5::; ou manipulao. Nos
:.: .-- : sejam as crenas ou
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::.=:: . ::s esclarecidas abrem ca-
--.:: :: ;ustificativas aceitveis
: - e esclarecem o que
:: : : 5 esses casos, a criao de
: =-: 5e;a uma crena ou uma
:: o5sss so operaes funda-
e::s crena e uma ao,
: -::.=: -:: ao se faz constituem
A administrao da ambigidade
o processo de criao de significado. O resultado desse processo uma
unidade de significado, dois elementos conectados. E os elementos
conectados so crenas e aes que se mantm unidas por implicaes
socialmente aceitveis.
34
Processos orientados por crenas
139
Processos orientados por crenas so aqueles em que grupos de
pessoas criam redes de significado ao redor de um conjunto de indcios e
predisposies suficientemente claros e plausveis, conectando cada vez
mais informaes a estruturas mais amplas de significado (tabela 3-2).
Quando os indcios parecem semelhantes, no sentido de se adequarem
uns aos outros e rede de referncias existente, o processo provavelmen-
te ser de expectativa. Quando os indcios e crenas so contraditrios, o
processo pode ser de discusso. Discusso um processo pelo qual as
pessoas abandonam uma idia inicial e adotam outra, depois de um dis-
curso racional que implica fazer inferncias a partir das crenas existentes
e justificar essas inferncias diante das alegaes contrrias.
35
Esse proces-
so de desenvolver, apresentar, comparar e avaliar justificativas em grupo
leva os participantes a descobrir novas explicaes ou a aprofundar sua
convico nas justificativas existentes. A discusso proprociona s pessoas
um procedimento aceitvel para debater a ambivalncia e a contradio
que so inerentes maioria das questes. Discutir no significa exploso
de temperamentos e punhos em riste, cuja ocorrncia, na verdade, mina-
ria a discusso. O frum mais comum para a discusso o das reunies.
Schwartzman
36
considera as reunies "criadoras de significado", porque
capazes de definir e representar os relacionamentos sociais que do signi-
ficado e identidade a seus participantes. Discutir para criar significado
permite aos membros da organizao eliminar ou reduzir a ambigidade,
descobrir novos objetivos, melhorar a qualidade da informao dispon-
vel e clarificar novas idias.
34
lbid., p. 135.
35
W. Brockeriede, "Rhetorical Criticism as Argument", em Qyarterly journal ef Speech, 60
(4), 1974.
36
H. B. Schwartzman, "The Signiflcance ofMeetings in anAmerican Mental Health Ccnter",
em American Ethnologist, 14 (2), 1987; The Meeting: Gatherings in Organizations and
Communities, vol. 56 (Nova York: Plenum, 1989).
140
A organizao do conhecimento
Expectativa outro processo orientado por crenas. Por meio dele,
os membros da organizao usam suas crenas como expectativas para
guiar e restringir a escolha das informaes e das interpretaes plaus-
veis. Enquanto os argumentos so propostas que precisam ser elaboradas
ou testadas, as expectativas costumam ser mais arraigadas que os argu-
mentos, e as pessoas tendem a se empenhar mais em confirm-las do que
em contradiz-las. Em muitos casos, as expectativas exercem uma forte
influncia sobre a maneira como as pessoas filtram as informaes e inter-
pretaes, a ponto de profecias autoconfirmatrias tornarem-se um ato
fundamental da criao de significado.
37
Inicialmente, as profecias forne-
cem estruturas mnimas ao redor das quais novas informaes podem se
agregar. Ento, com base em suas crenas, as pessoas conectam dados a
suas profecias. Ao fazer isso, buscam confirmao das evidncias, ignoram
ou desvalorizam informaes contrrias e apegam-se o mais possvel sua
hiptese inicial. As expectativas, portanto, do s pessoas uma sensao de
estabilidade e ordem social, e um conjunto de estruturas cognitivas den-
tro das quais elas podem encontrar e construir significado.
Processos orientados por aes
Processos orientados por aes so aqueles em que grupos de pes-
soas geram redes de significado ao redor de suas aes, compromissos ou
manipulaes, criando ou modificando as estruturas cognitivas que do
significado a esses comportamentos (tabela 3-1). Dois tipos de aes po-
dem orientar a criao de significado: aes de compromisso, pelas quais
uma pessoa ou grupo responsvel, e aes de manipulao, que, realiza-
das por uma pessoa ou um grupo, promovem verdadeira mudana no
ambiente.
38
O compromisso torna-se importante em situaes em que
comportamentos e crenas so contraditrios e mais fcil mudar as cren-
as que os comportamentos. mais difcil mudar o comportamento quan-
do ele explcito (h provas de que ele ocorreu), pblico (houve
testemunhas) e irrevogvel (irreversvel).
39
Alm disso, se o ato foi prati-
37
K. E. Weick, Sensemaking in Organizations, cit.
38
K. E. Wcick, Sensemaking in Organizations, cit.
39
C. A. Kicsler, The PsycholoBY of Commitment (Nova York: Academic Press, 1971 ).
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3- 1 1. Dois tipos de aes po-
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:le ocorreu), pblico (houve
:\lem disso, se o ato foi prati-
:\cademic Press, 1971 ).
A administrao da ambigidade 141
cado deliberadamente, com substancial esforo e poucas demandas exter-
nas, ento ocorreu por escolha da pessoa, que portanto responsvel por
ele. Os compromissos constituem uma estrutura conveniente para as in-
formaes e percepes organizacionais. Uma reao instintiva deixar
de lado a informao recebida por trs razes: porque ela apia o ato
praticado, ope-se a ele ou irrelevante para ele. Dessa forma, o compro-
misso influencia a criao de significado por dirigir a ateno, perceber
novos aspectos e selecionar dados.
Tabela 3-2. Processos organizacionais de criao de significado
Processos orientados
(
Processos orientados
por aes
Discusso - Criar significado conectando os contraditrios
Expectativa - Criar significado conectando os semelhantes
Compromisso - Criar significado para justificar aes
explcitas, visveis e irrevogveis
Manipulao - Criar significado para explicar aes realizadas
para fazer as coisas acontecerem
A manipulao o outro processo orientado por aes. Por meio
dele, os membros da organizao realizam aes que provocam mudanas
no ambiente. Entre os mtodos mais comuns de manipulao incluem-se:
criar nichos, negociar domnios, formar coalizes, educar clientes e em-
pregados, fazer propaganda para atrair provveis clientes e consumidores
e solucionar conflitos.
40
A manipulao traz clareza criao de significa-
do, j que, fazendo as coisas acontecerem, as pessoas podem explicar esses
fatos criados como uma maneira de dar sentido ao que est acontecendo.
Enquanto o compromisso cria novos significados justificando a ao em si,
a manipulao faz a mesma coisa explicando as conseqncias das aes
realizadas.
Os processos de criao de significado orientados por crenas e
aes so comparados na tabela 3-2. A discusso um processo orientado
por crenas que cria significado conectando e resolvendo informaes e
percepes contraditrias. A expectativa tambm usa as crenas embuti-
das nas previses e profecias para criar significado por meio da conexo e
4-0 B. Hedberg et al., "Camping on Seesaws: Prcscriptions for a Sclf-Dcsigning Organization",
em Administrative Science Qiiarter9' 21, n
2
1, 1976.
142 A organizao do conhecimento
da seleo de informaes compatveis com as expectativas. O compro-
misso um processo orientado por aes que cria significado justificando
aes deliberadas, visveis e difceis de reverter. A manipulao cria signi-
ficado explicando as conseqncias de intervenes e mudanas no am-
biente. Est claro que tanto as crenas quanto as aes podem servir de
pontos de referncia para a criao de significado, e que, mais uma vez, a
essncia da criao de significado est na mistura de estruturas cognitivas
e escolhas para construir a realidade.
Ili. Idias compartilhadas: consenso e cultura
A criao de significado gera uma estrutura de significados e enten-
dimentos dentro da organizao, com base nos quais pode ocorrer uma
ao pactuada. Uma rede de significados e interpretaes comuns gera
um clima de ordem social, continuidade temporal e clareza contextual
que d aos membros da organizao clareza para coordenar e relacionar
suas aes. Sendo uma estrutura cognitiva, a rede apresenta critrios para
selecionar, avaliar e processar a informao. Onde houver falta de infor-
maes ou as informaes forem ambguas, crenas e princpios comuns
podem suprir a falta ou reduzir suficientemente a ambigidade para que a
organizao possa agir. Como uma estrutura de significados e valores, ela
apresenta padres de referncia para relacionar e avaliar aes e resulta-
dos, e define o compromisso dos membros com os propsitos da organi-
zao. Embora a ordem e estabilidade sejam essenciais para uma ao
coordenada, a organizao tambm deve ser capaz de avaliar constante-
mente a validade de suas crenas e princpios, revelar as oportunidades e
ameaas ocultas em novas informaes e estimular inovaes por meio de
experimentaes. Mais do que de ordem e estabilidade, a organizao pre-
cisa de mudana e diversidade de pontos de vista, o que lhe dar flexibili-
dade e capacidade de adaptao para crescer e se desenvolver. A estrutura
bsica dos significados compartilhados precisa ser suficientemente frouxa
e reter suficientes ambigidades residuais, de modo a dar espao a novas
idias e novas reaes. Como obter esse delicado equilbrio entre ordem e
aventura? Pesquisas revelaram que as organizaes utilizam mecanismos
.:. do conhecimento
1:::::. a.s expectativas. O compro-
Jia significado justificando
e:-:e:-. :\ manipulao cria signi-
e:-.-e:-ices e mudanas no am-
2":.:o as aes podem servir de
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Onde houver falta de infor-
Jenas e princpios comuns
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e ,-:sta, o que lhe dar flexibili-
e se desenvolver. A estrutura
csa ser suficientemente frouxa
. ce modo a dar espao a novas
L:.:.:;.do equilbrio entre ordem e
L'lizaes utilizam mecanismos
A administrao da ambigidade
143
de criao e partilha de significados para construir um consenso e, ao
mesmo tempo, acomodar a diversidade.
Obter consenso por meio do significado partilhado
Considerando que indivduos e grupos tm histrias, valores e esti-
los de criar significados diferentes, de que maneira significados partilhados
emergem dessa heterogeneidade? Embora muita pesquisa ainda seja ne-
cessria, as evidncias disponveis indicam duas estratgias utilizadas pela
organizao para alcanar consenso: consulta a estruturas cognitivas com-
partilhadas ou fontes de conhecimento comum que guiem o processamento
da informao, assim como as aes; comportamentos de comunicao
que estabeleam o acordo sobre as implicaes da ao, mas que retenham,
ao mesmo tempo, uma quantidade residual de ambigidade para acomo-
dar diferentes interpretaes. Como exemplos de estruturas cognitivas com-
partilhadas, apresentamos pesquisas sobre consenso cognitivo, sobre as
receitas usadas pelas indstrias de um mesmo ramo e sobre a lgica domi-
nante. Como exemplos de comportamentos de comunicao, discutimos
os conceitos de significado eqifinal e de rede de interpretaes.
Consenso cognitivo
Alguns pesquisadores sugeriram que as organizaes desenvolvem um
certo grau de consensualidade cognitiva que torna possvel um razovel en-
tendimento com vistas ao coletiva. Consensualidade, nesse caso, no im-
plica acordo total, mas que "os indivduos chegaram a uma certa similaridade
na maneira como processam e avaliam a informao".
41
Isso significa que
[ ... ] existe um razovel acordo implcito entre os membros da organizao
quanto ao significado apropriado de informaes ou acontecimentos - o
que leva a roteiros cognitivos consensuais que prescrevem comportamen-
tos e aes (que os membros da organizao, por acordo implcito, tam-
bm julgam apropriados).
42
41
D. A. Gioia & H. P. Sims Jr., "Introduction", cm H. P. Sims Jr. et ai. ( orgs.), The Thinking
Or9anization: Dynamics of Or9anizational Social Co9nition, cit., p. 8 .
42
M. Finncy & I. 1. Mitroff, "Strategic Plan Failures: the Organization as Its Own Worst
Enemy", em H. P. Sims Jr. et al. ( orgs.), The Thinkin9 Or9anization: Dynamics ? Or9anizational
Social Co9nition, cit., p. 320.
144
A organizao do conhecimento
Na tentativa de determinar se existem roteiros cognitivos por trs
de fatos comuns nas organizaes, Gioia, Donnellon e Sims
43
analisaram
fitas gravadas de 96 entrevistas de avaliao, conduzidas por 24 executivos
de nvel mdio e superior, nas quais eles se relacionavam com quatro dif e-
rentes subordinados escolhidos entre um grupo de alunos de administra-
o. Os resultados revelaram um roteiro comportamental comum na
conduo das entrevistas de avaliao. Mas o uso de estruturas e roteiros
consensuais no impede as diferenas de comportamento baseadas no es-
tilo pessoal e nas preferncias de cada um. Por exemplo: o roteiro cognitivo
de uma organizao pode exigir que os planos de negcios sejam ratifica-
dos por anlises e dados estatsticos. Um executivo pode optar por prepa-
rar o plano de negcios sozinho, enquanto outro talvez decida delegar a
tarefa a subordinados. Em ambos os casos, produzido um plano de ne-
gcios recheado de dados estatsticos e alinhado com o roteiro. Na verda-
de, cada executivo sobreps seu roteiro comportamental pessoal ao roteiro
geral de preparo de um plano de negcios apoiado em estatsticas: "O
resultado so esquemas e roteiros sobrepostos a esquemas e roteiros - ou
seja, significados e aes sobrepostos a significados e aes. Esse conjunto
complexo e interativo de significados orienta o comportamento do indi-
vduo, do grupo e, em ltima instncia, da organizao".
44
Ao mesmo tem-
po, consensualidade e ao pactuada servem a um propsito comum - so
necessariamente construes tnues, sujeitas reviso ou dissoluo
quando a percepo da realidade mudar.
45
Receita da indstria
Para criar significado e tirar concluses de informaes obscuras e
incertas, os membros da organizao no usam mtodos de anlise lgica
para processar a informao, mas, primeiro, exercitam seu discernimento
e seu pensamento criativo para lidar com a incerteza. Em sua pesquisa de
43
D. A. Gioia et al., "Communication and Cognition in Appraisal: a Tale ofTwo Paradigmas",
em Oraanization Studies, 10 (4), 1989.
44
M. Finney & 1. 1. Mitroff, "Strategic Plan Failures: the Organization as Its Own Worst
Enemy", cit., p. 322.
45
D. A. Gioia, "Symbols, Scripts, and Sensemaking: Creating Meaning in the Organizational
Experience", em H. ~ Sims Jr. et al. ( orgs.), The Thinkina Oraanization: Dynamics ef Oraaniza-
tional Social Coanition, cit.
A organizao do conhecimento
em roteiros cognitivos por trs
Donnellon e Sims
43
analisaram
>. conduzidas por 24 executivos
rdaciona,am com quatro dife-
grupo de alunos de administra-
r> comportamental comum na
~ o us-0 de estruturas e roteiros
on:portamento baseadas no es-
\x exemplo: o roteiro cognitivo
in05 de negcios sejam ratifica-
1e._-utirn pode optar por prepa-
r> outro tah-ez decida delegar a
~ e produzido um plano de ne-
ihado com o roteiro. Na verda-
nportamental pessoal ao roteiro
05 apoiado em estatsticas: "O
no;; a esquemas e roteiros - ou
lific.ados e aes. Esse conjunto
nta o comportamento do indi-
ore:anizaco".
44
Ao mesmo tem -
- '
na um propsito comum - so
~ i t a s reviso ou dissoluo
i>es de informaes obscuras e
isam mtodos de anlise lgica
>.exercitam seu discernimento
l incerteza. Em sua pesquisa de
nAppraisal: a Tale offwo Paradigmas",
s: the Organization as Its Own Worst
:reating Meaning in the Organizational
~ Organization: Dynamics ef Organiza-
A administrao da ambigidade 145
campo em trs indstrias, Spender
46
observou que as empresas de um
mesmo ramo de negcios compartilham conhecimentos e crenas que usam
para lidar com a incerteza. ComoAlfred Schutz, segundo o qual os indiv-
duos usam receitas, padres ou crenas comuns para dar sentido expe-
rincia cotidiana, Spender chamou esse conhecimento compartilhado de
receita da indstria:
Acredito que a sobrecarga e o risco de julgar levam os executivos a buscar
orientao. Suponho que eles tirem esse primeiro apoio da ao de outros
executivos do mesmo ramo. No se trata de simples imitao. Esses executi-
vos no buscam apoio substantivo, detalhado ou prescritivo, uma frmula
que lhes diga precisamente o que fazer. Eles sabem muito bem que outras
empresas esto em situao diferente e podem estar seguindo polticas dife-
rentes. Suponho que a imitao ocorra num nvel extremamente intelectual,
no compartilhar de julgamentos que do significado aos dados organiza-
cionais. Nesse sentido, os executivos adotam uma maneira de ver sua situa-
o que amplamente compartilhada pelas demais empresas do ramo. Chamo
esse padro de julgamento de receita da indstria. Considero que a receita
uma conseqncia involuntria da necessidade de comunicao dos executi-
vos, provocada por suas incertezas. A receita uma sntese do conhecimento
que a indstria considera que seus executivos precisam ter para adquirir um
controle conceituai adequado de sua empresa.
47
Em sua pesquisa dos sete maiores laticnios de Londres e Manchester,
Spender identificou catorze ingredientes que compem a receita do ramo
de laticnios. A receita indica, por exemplo: que a indstria precisa au-
mentar a demanda de leite na rede de distribuio (1 - aumentar o volu-
me); que possvel aumentar o volume fornecendo leite a pequenos
comerciantes, assim como a compradores de leite engarrafado que com-
pram no atacado (2 - expandir o negcio); que convm manter relaes
amigveis com compradores que administram empresas familiares (3 -
conscincia da situao dos varejistas); que o volume tambm pode se
expandir aumentando-se a distncia e o nmero de pontos de distribuio
(4 - melhorar a distribuio), e aumentando o nmero de consumidores
ou a quantidade de leite entregue para os atuais clientes (5 - aumentar a
densidade da entrega), etc. Para cada laticnio, a receita da indstria per-
46
J. C. Spender, lndustry Recipes (Oxford: Basil Blackwell, 1989).
47
lbid., p. 188.
146 A organizao do conhecimento
mite a ao coletiva, mas no deixa de acomodar variaes de interpreta-
o, porque, ao mesmo tempo que oferece orientao geral sobre que
comportamento importante e apropriado, ela suficientemente amb-
gua para que cada empresa a adapte s suas condies e preferncias.
Lgica dominante
As organizaes esto inundadas de informaes, mas tm dificul-
dade para interpretar e controlar essa inundao. As organizaes so ri-
cas em informaes e pobres em interpretaes, e precisam canalizar e
converter todos os dados brutos em inteligncia organizacional. Bettis e
Prahalad
48
sugerem que as organizaes usam uma lgica dominante que
funciona como um filtro de informaes, no qual a ateno da organiza-
o se concentra:
A ateno da organizao se concentra apenas nos dados considerados
relevantes pela lgica dominante. Outros dados so ignorados. Dados rele-
vantes so filtrados pela lgica dominante e pelos procedimentos analti-
cos usados pelos executivos para desenvolver uma estratgia. Esses dados
filtrados so ento incorporados a estratgias, sistemas, valores, expectati-
vas e comportamentos da organizao.
49
A lgica dominante permeia as idias, crenas e redes de referncia
desenvolvidas com base na experincia passada, e que os executivos da
organizao usam para conceituar o negcio e tomar decises cruciais.
50
A IBM, por exemplo, guiou-se por muito tempo pela lgica dominante de
que computer mairiframes eram fundamentais para o negcio. Essa lgica
estava impregnada nas estratgias, sistemas de recompensa, regras de pro-
moo e prioridades na alocao de recursos. (Mais recentemente, com o
uso crescente dos microcomputadores em redes que ligam servidor e
cliente, a IBM atualizou o papel dos grandes mairiframes computers como
superservidores capazes de suportar muitos clientes em grandes redes.)
48
R. A. Bettis & C. K. Prahalad, "Thc Dominant Logic: Retrospcctive and Extension",
Strate9ic Mana9ement journal, 16 (1 ), 1995.
49
Jbid.,p. 7.
5
C. K. Prahalad & R. A. Bcttis, "The Dominant Logic: a New Linkage between Divcrsity
and Performance", em Strate9ic Mana9ement journal, 7 (6), 1986.
)
:.. :;:- zao do conhecimento
imodar ,-ariaes de interpreta-
orientao geral sobre que
lo. ela e suficientemente amb-
t5 condies e preferncias.
: mas tm dificul-
D<ho. :\s organizaes so ri-
e precisam canalizar e
organizacional. Bettis e
Si...'":! llilla lgica dominante que
::: .. o qual a ateno da organiza-
ie-as -::::s dados considerados
o_.-.; s:; ignorados. Dados rele-
e :.;:.cs procedimentos analti-
!!!" - ..,a estratgia. Esses dados
is ;s:emas, valores, expectati-
t5. crenas e redes de referncia
OL'.sada, e que os executivos da
cio e tomar decises cruciais.
50
empo pela lgica dominante de
il5 para o negcio. Essa lgica
; de recompensa, regras de pro-
os. c.\1ais recentemente, com o
m redes que ligam servidor e
Kes mairiframes computers como
:os clientes em grandes redes.)
Logic: Retrospcctive and Extension'',
a :\ew Linkage between Diversity
e.". -; 16), 1986.
A administrao da ambigidade 147
Bettis e Prahalad
51
sustentam que a lgica dominante uma propriedade
emergente da organizao como sistema complexo e adaptativo, ou seja,
no propriedade de nenhuma entidade em particular, mas resultado di-
nmico e atributo comum das interaes entre os vrios grupos e
subsistemas da organizao.
Significados eqifinais
Para conciliar diversidade e coordenao, as organizaes desen-
volvem comportamentos de comunicao que permitem aos membros
de um grupo ampliar suas idias para acomodar mltiplas interpreta-
es, que, apesar disso, so coerentes entre si nas suas implicaes
comportamentais. Donnellon, Gray e Bougon,
52
por exemplo, desco-
briram que
[ ... ]na ausncia de significados comuns, a ao organizada torna-se poss-
vel graas ao repertrio comum de comportamentos de comunicao que
os membros do grupo usam quando desenvolvem significados eqifinais
para a sua experincia conjunta. [ ... ]Significados eqifinais, ento, so in-
terpretaes que, apesar de diferentes, tm implicaes comportamentais
semelhantes.
53
Donnellon et al.
54
identificaram quatro mecanismos de comunica-
o para alcanar significados eqifinais: metfora, argumento lgico,
modulao emocional e indefinio lingstica. A metfora capaz de con-
ciliar diferenas de significado porque permite s pessoas compreender
uma coisa nos termos de outra e, assim, dar sentido a suas crenas e aes.
55
Os argumentos lgicos podem ser usados em situaes de desavena para
levar a outra parte a um acordo. A modulao emocional evoca sentimen-
tos por meio do uso da voz, dos gestos e de palavras, com o objetivo de
redefinir uma situao. A indefinio lingstica emprega a voz passiva e a
51
R. A. Bettis & C. K. Prahalad, "The Dominant Logic: Retrospective and Extension", cit.
52
A. Donnellon et ai., "Communication, Mcaning, and Organized Action", cm Administrative
Science Qyarterly, 31 (1 ), maro de 1986.
" lbid., p. 44.
54
A. Donnellon et ai., "Communication, Meaning, and Organized Action", cit.
55
G. Lakoff & M. Johnson, Metaphors We Live By (Chicago: University of Chicago Press,
1980).
148 A organizao do conhecimento
linguagem imprecisa para criar ambigidade e, assim, vencer as fontes de
desacordo. Donnellon e outros autores
56
observaram que as metforas
so particularmente eficazes para gerar significados eqifinais, porque sua
indefinio permite s diferentes partes manter suas interpretaes e, ao
mesmo tempo, fornece um terreno para um comportamento comunit-
rio. A pesquisa descobriu que, numa organizao, os membros de um de-
partamento s concordaram com uma greve em resposta a demisses
planejadas depois que o significado da greve foi suficientemente ampliado
pela utilizao da metfora "greve um comportamento moral". Na mes-
ma pesquisa, os membros do grupo usaram argumentos lgicos e modu-
lao emocional para ganhar apoio para uma interpretao das aes de
outro departamento, enquanto a indefinio lingstica ajudou a motivar
a busca de significados eqifinais.
Rede de interpretaes
Da mesma forma que o processo de partilhar significados uma
atividade de comunicao complexa, com muitos padres de compor-
tamento, o conceito de significado compartilhado pode ter mais de uma
dimenso. Se o significado compartilhado tem mltiplas facetas, ento a
ao coletiva pode ocorrer sempre que haja consenso em torno de uma
ou mais (mas no necessariamente) das mltiplas dimenses. Fiol5
7
su-
gere que o significado compartilhado pode residir no contedo ou na
estruturao da interpretao. O contedo reflete-se nas categorias ou
rtulos que as pessoas usam para definir o que expresso (rtulos tais
como ameaa ou oportunidade), enquanto a estruturao refere-se
maneira pela qual as pessoas expressam seus pontos de vista, indepen-
dentemente do contedo. Fiol observou que a estruturao difere na
extenso da trama (por exemplo, o nmero ou a finalidade das questes
tratadas, o nmero de entidades ou reas funcionais consideradas rele-
vantes) e na rigidez da trama (o grau de certeza obtido, a estabilidade de
opinies ao longo do tempo). Embora possam manter interpretaes
56
A. Donnellon et al., "Communication, Meaning, and Organized Action", cit.
57
M. C. Fio!, "Consensus, Diversity, and Learning in Organizations", Organization Science, 5
(3), 1994-.
;.. :irganizao do conhecimento
tcie e. assim, vencer as fontes de
' OD5ernram que as metforas
~ c d o s eqifinais, porque sua
nar:ter suas interpretaes e, ao
L'":":: comportamento comunit-
nizaco, os membros de um de-
;reYe em resposta a demisses
\-e foi suficientemente ampliado
>mprtamento moral". Na mes-
irr. argumentos lgicos e modu-
II:I'.a interpretao das aes de
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de partilhar significados uma
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artilhado pode ter mais de uma
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taJa consenso em torno de uma
multiplas dimenses. Fiol
57
su-
ooe residir no contedo ou na
ido reflete-se nas categorias ou
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nto a estruturao refere-se
5eus pontos de vista, indepen-
u que a estruturao difere na
~ r o ou a finalidade das questes
L5 funcionais consideradas rele-
erteza obtido, a estabilidade de
possam manter interpretaes
, and Organized Action", cit.
in Organizations", Or9anization Science, 5
A administrao da ambigidade 149
diversas sobre o contedo de uma questo, as pessoas podem concordar
sobre a maneira como a questo est sendo estruturada. Ao longo de
dois anos, Fiol5
8
estudou como uma empresa de servios financeiros
criou significado e avaliou um novo projeto de risco. A equipe da com-
panhia que analisava projetos de risco era formada por onze executivos,
desde o presidente e vice-presidentes at diretores das reas financeira,
jurdica, de marketing, operaes e sistemas. O presidente solicitou que
todas as comunicaes importantes dentro do grupo fossem registradas
num log, que acumulou mais de duzentas pginas de entradas compila-
das em trs volumes, correspondentes s trs fases do projeto. Na pri-
meira fase, que levou seis meses, a equipe no conseguiu enxergar a
necessidade de um novo projeto de risco, em especial como ele poderia
se somar aos produtos existentes, e decidiu rejeitar a proposta. Na se-
gunda fase (sete meses), a idia do novo projeto foi reintroduzida, dessa
vez como um negcio totalmente novo. Essa nova forma ganhou o hesi-
tante apoio de altos executivos da equipe, e a idia passou a ser conside-
rada "uma nova proposta de negcios". Na terceira fase (nove meses), os
subgrupos trabalharam para operacionalizar o projeto. Posteriormente,
a idia do novo projeto que emerge na terceira fase revela-se quase idn-
tica do projeto Champion, apresentada havia mais de um ano e sensa-
tamente rejeitada.
59
A anlise dos dados revelou que, no curso do projeto,
houve um progressivo aumento da certeza de suas posies (rigidez da
trama) e uma clara convergncia em relao aos objetivos do projeto
(extenso da trama): sistemas internos abrangentes, necessidades dos
consumidores e questes de marketing. Enquanto houve convergncia
na estruturao, os membros da equipe continuaram mantendo suas
percepes divergentes sobre a governabilidade das questes levantadas
(contedo da interpretao), com os subgrupos percebendo diferentes
graus de controle sobre os resultados do projeto. Na anlise final, houve
consenso de que o novo projeto deveria ser estruturado de forma a ofe-
recer uma premissa unificadora para que o projeto prosseguisse.
58
M. C. Fio!, "Consensus, Diversity, and Learning in Organizations", cit.
59
Ibid., p. 409.
150
A organizao do conhecimento
Consenso na cultura organizacional
A partilha de significados, baseada num conjunto de crenas e valo-
res comuns, capazes de levar a padres semelhantes de comportamento,
vista como evidncia da existncia de uma cultura de grupo. De fato, a
existncia de crenas e comportamentos consensualmente aceitos pelo
grupo a essncia da cultura:
Se no existir consenso, se houver conflito ou se as coisas so ambguas,
ento, por definio, esse grupo no tem uma cultura em relao a essas
coisas. Podem existir subculturas, pequenos grupos que partilham algo,
acordo sobre algumas coisas, mas o conceito de consenso o cerne da
definio, e no algo sobre o que temos uma escolha emprica.
60
Essa viso, embora no seja rara, no compartilhada universal-
mente por estudiosos da cultura organizacional, de modo que tambm
apresentaremos uma imagem da cultura que engloba consenso e
multiplicidade.
Viso integrada da cultura organizacional
O que cultura? A definio de Schein
61
bastante conhecida e
pertinente nossa discusso. Segundo ele, cultura :
um conjunto de princpios bsicos compartilhados,
inventados, descobertos e desenvolvidos por um determinado
grupo,
medida que aprende a lidar com seus problemas de adaptao
externa e integrao interna,
princpios que funcionaram suficientemente bem para serem
considerados vlidos e, portanto,
ensinados a novos membros do grupo,
60
E. H. Schein, "What Is Culture", em P. J. Frost et ai. (orgs.), Reframing Organizational
Culture (Ncwbury Park: Sage, 1991), p. 246.
61
E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership (So Francisco: Jossey-Bass, 1985);
"What Is Culture", cit.; Organizational Culture and l.eadership (So Francisco: Jossey-Bass,
1992).
.:. :;:- z:;o do conhecimento
1:::::: :onJunto de crenas e valo-
:es de comportamento,
i.:. ::-.:..::"..:ra de grupo. De fato, a
::::--.s<':irnalmente aceitos pelo
:,_ x :; :: sas so ambguas,
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-:: emprica.
60
12: e compartilhada universal-
de modo que tambm
e:--: que engloba consenso e
c::ein bastante conhecida e
. :::iltura :
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tohidos por um determinado
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!dentemente bem para serem

!: ( orgs.), Reframing Organizational
:= , So Francisco: Jossey-Bass, 1985);
(So Francisco: Jossey-Bass,
A administrao da ambigidade 151
que vo ento corrigir a maneira como percebem, pensam e se
sentem em relao a esses problemas.
62
Na definio de Schein, cultura o resultado dos esforos da orga-
nizao para se adaptar ao ambiente externo e, ao mesmo tempo, conse-
guir a integrao interna. Todo grupo precisa enfrentar as tarefas de
adaptao externa e integrao interna, que implicam construir um con-
senso sobre identidade coletiva, funo e comportamentos permitidos.
No processo de adaptao externa, os membros desenvolvem consenso
sobre: misso e funes da organizao, objetivos especficos a serem bus-
cados, significados bsicos a serem utilizados para alcanar os objetivos
(inclusive estrutura, sistemas hierrquicos e de recompensa), critrios a
serem usados para avaliar resultados, e as estratgias corretivas a serem
aplicadas se os objetivos no forem alcanados.
63
No processo de integrao
interna, os membros desenvolvem consenso sobre: linguagem e catego-
rias conceituais comuns a serem usadas para que os membros possam se
comunicar e se entender; limites e critrios de incluso no grupo; crit-
rios de distribuio de poder e status; normas de intimidade, amizade e
amor; critrios para a distribuio de prmios e penalidades; e conceitos
para explicar o inexplicvel (ideologia e religio), para que os membros
possam responder ao que no conseguem entender.
64
Para ilustrar o din-
mico processo pelo qual uma organizao aprendeu a partilhar princ-
pios, Schein delineia um cenrio no qual a cultura organizacional cresce a
partir das sementes das crenas de seu fundador:
Basicamente, o fundador do grupo comea com alguns valores, crenas e
princpios sobre como proceder e os ensina aos novos membros por meio
de uma variedade de mecanismos. O que para ele uma realidade funda-
mental torna-se para o grupo um conjunto de crenas e valores provisrios,
sobre os quais ele tem uma escolha limitada. Ento, baseado nos valores e
crenas do fundador, o grupo comporta-se de uma certa maneira, que o
leva ao sucesso ou ao fracasso. Se fracassa, o grupo se dissolve e nenhuma
cultura se forma. Se tem sucesso, e o processo se repete, aqueles que eram
originalmente valores, crenas e princpios do fundador passam a ser vali-
dados pela experincia do grupo.
65
62
E. H. Schein "What Is Culture", cit., p. 247.
63
E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, cit. (1992), p. 52.
64
lbid., pp. 70-71.
65
E. H. Schein, "What Is Culture", cit., p. 249.
152
A organizao do conhecimento
Com o tempo, o aprendizado e a aprovao de princpios comuns
integram-se cultura da organizao e fornecem uma estrutura de rea-
es cognitivas, comportamentais e emocionais. Dentro dessa estrutura,
os membros podem continuamente criar significado e adaptar-se a um
ambiente externo, e desenvolver e manter relacionamentos internos .
Viso multifacetada da cultura oraanizacional
Embora Schein veja a cultura como uma prescrio de amplo consen-
so, capaz de produzir clareza, estabilidade e unidade de ao - certamente
um estado de coisas desejvel-, na prtica muitas organizaes no desfru-
tam do grau de integrao e de consistncia prescrito. Uma viso alternativa
sugere que a cultura organizacional seja examinada simultaneamente por
meio de mltiplas lentes, de modo que cada lente ponha em foco aspectos
que escapam s demais. Martin
66
prope trs perspectivas interpretativas:
de integrao, de diferenciao e de fragmentao (tabela 3-3).
Tabela 3-3. Trs perspectivas da cultura organizacional
Perspectiva Integrao Diferenciao Fragmentao
Consenso Consenso amplo Consenso dentro Multiplicidade de
(orientao para dentro da organizao das subculturas vises (nenhum
o consenso)
consenso)
Coerncia Coerncia 1 ncoernci a Complexidade
(relao entre as
(nem coerente nem
manifestaes)
incoerente)
Clareza Ambigidade Ambigidade Foco na ambigidade
(orientao para excluda canalizada para fora
a ambigidade)
Metforas Clareira na selva, Ilhas de clareza num Rede, selva
monolito, holograma mar de ambigidades
Fonte: Martin, J., Cultures of Organizations: Three Perspectives, 1992. Citado com permisso da Oxford University
Press, lnc.
Na perspectiva de integrao, os membros da organizao experi-
mentam um alto nvel de consenso, coerncia e clareza. Todos os mem-
bros partilham os mesmos valores, princpios e preocupaes ou temas.
Esses temas so expressos continuamente em vrias manifestaes cultu-
66
J. Martin, Cultures in Organizations: Three Perspectives (Nova York: Oxford University Press,
1992).
I
.:.. organizao do conhecimento
aproYao de princpios comuns
or:-iecem uma estrutura de rea-
cionais. Dentro dessa estrutura,
li" sgnificado e adaptar-se a um
:::-dacionamentos internos.

[llIJ.a prescrio de amplo consen-
e unidade de ao - certamente
l muitas organizaes no desfru-
i!. orescrito. Uma viso alternativa
simultaneamente por
d.a lente ponha em foco aspectos
tres perspectivas interpretativas:
tentao (tabela 3-3).
!OCiao
"S: ::e-tro
::e_
::.::: ::a'a fora
Fragmentao
Multiplicidade de
vises (nenhum
consenso)
Complexidade
(nem coerente nem
incoerente)
Foco na ambigidade
E :aeza num Rede, selva
:-:: gidades
::Jtado com permisso da Oxford University
iembros da organizao experi-
encia e clareza. Todos os mem-
pios e preocupaes ou temas.
em Yrias manifestaes cultu-
<S York: Oxford University Press,
A administrao da ambigidade 153
rais (aes, histrias, rituais, jargo e outros smbolos), e os membros
sabem o que tm de fazer e por que, de modo que no h lugar para
ambigidade. Em vez de uma cultura nica e uniforme, a perspectiva de
diferenciao parte do pressuposto de que a organizao constituda de
vrias subculturas, fruto de diferentes nveis de poder, reas de interesse e
prticas profissionais. Nessa perspectiva, o consenso s existe dentro das
subculturas; interpretaes contraditrias dos temas so comuns; e a cla-
reza preservada dentro das subculturas, enquanto a ambigidade cana-
lizada para fora. A perspectiva de diferenciao reconhece que conflito e
poder so elementos importantes do comportamento cultural, e que a
ao coletiva, baseada no consenso, mais provvel dentro das subculturas.
Finalmente, a perspectiva de fragmentao v a organizao como uma
frouxa "rede de indivduos'', esporadicamente conectados medida que
"novas questes entram em foco", diferentes pessoas e tarefas ganham
destaque e novas informaes tornam-se disponveis.
67
A organizao no
tem um centro, e suas fronteiras apagam-se medida que funcionrios,
fornecedores e clientes entram e saem da empresa. No h consenso, ge-
ral ou subcultura!, e quando existe, ele temporrio e limitado a deter-
minadas questes. No h clareza, nem sobre coerncias, nem sobre
incoerncias. A ambigidade a constante. Nessa perspectiva, a ao cole-
tiva ainda possvel porque os indivduos formam temporariamente coa-
lizes para atacar problemas especficos:
Quando uma determinada questo se destaca, um padro de conexes
torna-se relevante. Esse padro inclui acordos, desacordos e uma boa dose
de ignorncia. Um novo problema desperta um novo padro de conexes -
e novas fontes de confuso. Sempre que um novo problema chama a aten-
o dos membros da cultura ou dos pesquisadores, um novo padro de
conexes torna-se significativo.
68
Meyerson e Martin
69
usaram as trs perspectivas para analisar a
mudana cultural no Corpo de Paz na frica durante os governos Kennedy
67
Ibid., pp. 150-151.
68
L. Martin & D. Meycrson, "Organizational Culture and the Denial, Channeling, and
Acknowledgment of Ambiguity", em L. R. Pondy et ai. (orgs.), Mana9in9 Ambi9uity and
Chan9e (Nova York: John Wiley, 1988), p. 117.
69
D. Meyerson & J. Martin, "Cultural Change: an Integration ofThrcc Differcnt Views",
em journal of Mana9ement Studies, 24 (6), 1987.
154
A organizao do conhecimento
e Nixon. Durante a administrao Kennedy, os voluntrios e a equipe do
corpo partilhavam os mesmos valores defendidos por Kennedy e a alta
cpula do governo: importncia do trabalho voluntrio internacional, al-
trusmo, excitao de viver num ambiente novo e capacidade de mudar o
mundo por meio de seu trabalho e seus ideais. Essa era a viso dentro da
perspectiva de integrao. J a perspectiva de diferenciao centrou-se no
comportamento de vrios grupos subculturais, inclusive a equipe de che-
fia, os voluntrios designados para diferentes pases e os voluntrios no-
meados para projetos especficos, como saneamento, agricultura e ensino
de ingls. A perspectiva de fragmentao concentrou-se nas conseqn-
cias de um curto perodo de permanncia de dois anos da maioria dos
voluntrios e na alta rotatividade dos dirigentes dos pases. Em conseqn-
cia disso, formaram-se "grupos de interesse transitrios", que estabele-
ciam alianas informais em torno de questes como uma epidemia num
determinado pas ou a relativa importncia do ensino do ingls. Alm dis-
so, como a maioria dos voluntrios trabalhava em locais isolados, os mem-
bros do Corpo de Paz tinham de ser tolerantes com a confuso e saber
conviver com a ambigidade. Quando Nixon foi eleito presidente, a viso
de integrao centrou-se em novos tipos de voluntrios que ele julgava
desejveis: pessoas com experincia em construo e agricultura, para
que o corpo pudesse se dedicar mais construo de infra-estruturas e
menos ao ensino do ingls. A viso de diferenciao percebia que fatores
ambientais, entre eles uma grave seca que levou fome, ondas de refugia-
dos e mudanas nos governos nacionais, influenciavam a composio das
subculturas. Alm disso, novos membros, o trmino de projetos sanit-
rios e a introduo de projetos de irrigao e combate seca levaram a
novas configuraes subculturais. A viso de fragmentao mostrou alian-
as temporrias em torno de algumas preocupaes, como mtodos
educativos eficazes para introduzir inovaes (aproveitamento de guas
servidas e de gros pouco usados na culinria) e violncia poltica num
determinado pas. Cortes no oramento federal e incerteza sobre o futu-
ro do Corpo de Paz aumentaram o sentimento de ansiedade e ambigida-
de. De maneira geral, a viso de integrao concentrou-se na criao de
consenso organizacional baseado em polticas iniciadas pela chefia do cor-
po; a viso de diferenciao concentrou-se no consenso em subculturas
.:. ::";ianizao do conhecimento
'C'.:-. os voluntrios e a equipe do
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.:.:-.aria) e violncia poltica num
:-eceral e incerteza sobre o futu-
r:ento de ansiedade e ambigida-
:io concentrou-se na criao de
ti:.as iniciadas pela chefia do cor-
-se no consenso em subculturas
A administrao da ambigidade 155
formadas por pessoas que trabalhavam no mesmo pas ou no mesmo proje-
to; e a viso de fragmentao concentrou-se na experincia de indivduos
que trabalhavam em locais isolados e muito sujeitos a mudanas. Martin
explica a importncia de adotar uma anlise da cultura organizacional nas
trs perspectivas:
Num determinado momento, alguns aspectos fundamentais da cultura da
organizao sero coerentes com uma perspectiva de integrao - ou seja,
algumas manifestaes culturais sero interpretadas de maneira semelhan-
te em toda a organizao, e ento parecero claras e mutuamente coeren-
tes. Ao mesmo tempo, de acordo com a perspectiva de diferenciao, outras
questes vo surgir como incoerncias e gerar ntidas diferenas culturais.
Simultaneamente, na perspectiva de fragmentao, outras questes sero
vistas como ambguas, gerando relacionamentos confusos entre manifes-
taes e coalizes apenas efmeras em torno de questes especficas, que
no conseguem se converter em consenso organizacional ou subcultura!.
Alm disso, indivduos que tm a mesma viso do contexto cultural vo
perceber, lembrar e interpretar as coisas de maneiras diferentes.
70
IV. Busca e uso da informao na criao de significado
A reduo controlada da ambigidade das informaes est no cerne
do processo de criao de significado organizacional. Quando a ambigi-
dade alta demais, falta aos membros da organizao uma rede de refe-
rncias clara e estvel, dentro da qual podero trabalhar e se comportar
com sentido e propsito. Quando a ambigidade desnecessariamente
suprimida, os membros da organizao sentem-se injustificadamente com-
placentes e sem estmulo para aprender ou inovar. Cada organizao des-
cobre o equilbrio entre ambigidade e certeza, e isso depende da atividade
da organizao, de seu relacionamento com outras organizaes e com
seus scios, da turbulncia do ambiente onde ela opera e dos valores, cren-
as e princpios de seus membros. Por meio do processo de criao de
significado, a informao ambgua interpretada e negociada, at que os
membros cheguem a alguns entendimentos bsicos nos quais basear a ao
70
J- Martin, Cultures in Organizations: Three Perspectives, cit., pp. 168-169.
156 A organizao do conhecimento
coletiva. Nesta seo, vamos detalha os processos de busca e uso da in-
formao que constituem criao de significado nas organizaes. Quan-
do fizermos isso, vamos extrair muitos dos princpios, conceitos e tcnicas
que j encontramos antes. A seqncia de apresentao segue a estrutura
conceitua! desenvolvida no captulo 2: examinaremos (1) as necessidades
de informao, (2) a busca da informao e (3) o uso da informao em
termos de necessidades cognitivas, reaes emocionais e dimenses
si tuacionais (tabela 3-4).
Tabela 3-4. Necessidades, busca e uso da informao na criao de significado
Criao de
significado
Necessidades
cognitivas
Reaes
emocionais
Dimenses
situacionais
Necessidades
de informao
Necessidades obscuras
"O que est
acontecendo aqui?"
Que interpretao
escolher?
Redes de referncia
1 nterpretaes
plausveis
Informao para
escolher valores,
prioridades
1 nterru pes provocam
reaes emocionais
Emoes positivas e
negativas
Incerteza, dvida,
tenso, estresse
Incerteza ambiental
percebida
Problemas mal
estruturados
Objetivos obscuros
Busca da
informao
Sonda o ambiente
Nota informaes
significativas,
confiveis
Desenvolve
interpretaes por
meio do discurso verbal
Clareza e qualidade
da informao
Confiabilidade e
preciso da informao
Recuperao na
memria organizacional
Emoes ajudam a
memria
Comunicao no-verbal
por meios de
informao ricos
Estados emocionais
Anlise ambiental e
intromisso
organizacional
Acesso informao:
sistemas, estruturas,
pessoas, valores,
experincias
Uso da
informao
Reduz, mas no
elimina, a ambigidade
Constri consenso ou
significados comuns
para a ao coletiva
Reduz a ambiguidade
Usa esquemas para
processar a informao
Prefere informaes
que confirmem as
expectativas
Tenso entre crenas
pessoais e consenso
do grupo
Confiana na
informao
Percepo de ameaa
ou desafio
Culturas
organizacionais como
sistemas de significado
Compromisso com
aes visveis
Ambientes
interpretados
Necessidades de informao na criao de significado
Durante a criao de significado, as necessidades de informao so
obscuras. A falta de clareza manifesta-se em duas questes: em meio
::-.ar&til
a:n:aill
_,.,,;ciill
~
~
:_ :;=- z=;o do conhecimento
:::-:-:=os de busca e uso da in-
:-ias organizaes. Quan-
' conceitos e tcnicas
segue a estrutura
( 1) as necessidades
: = : o uso da informao em
:: :=:=o; =mocionais e dimenses
na criao de significado
Uso da
-=

: ::_;: .ecbal
=-= ::::2
i:-:-=:
:: -
:-='- =
= -==-- :3
,:l: -
-::5
-,:: :-a.s
informao
Reduz, mas no
elimina, a ambigidade
Constri consenso ou
significados comuns
para a ao coletiva
Reduz a ambigidade
Usa esquemas para
processar a informao
Prefere informaes
que confirmem as
expectativas
Tenso entre crenas
pessoais e consenso
do grupo
Confiana na
informao
Percepo de ameaa
ou desafio
Culturas
organizacionais como
sistemas de significado
Compromisso com
aes visveis
Ambientes
interpretados
1o de significado
:-.e:essidades de informao so
e:n duas questes: em meio
A administrao da ambigidade 157
inundao de sinais que indicam mudanas no ambiente, que mensagens e
pistas so importantes e precisam ser consideradas? Dado que a informa-
o ambivalente, que interpretao mais plausvel e deve ser usada
para entender o que os sinais significam? A questo central, portanto,
administrar a ambigidade. Enquanto a incerteza se refere falta de infor-
maes sobre uma questo, a ambigidade refere-se falta de clareza da
informao disponvel, j que a mesma informao pode comportar ml-
tiplas interpretaes, muitas vezes conflitantes. Pode-se resolver a falta de
informao reunindo dados relevantes de uma questo, mas a falta de cla-
reza precisa ser enfrentada com a construo de interpretaes razoveis,
que dem sentido informao disponvel. A tentativa inicial de reduzir a
ambigidade confrontar a informao com os princpios, crenas e ex-
pectativas existentes.
Necessidades de iriformao e necessidades cognitivas
As organizaes desenvolvem redes de referncias cognitivas para
definir os limites de um campo de pesquisa, indicam mtodos apropria-
dos de pesquisa e alocam significado, valor e prioridade informao.
Essas redes de referncias so constitudas de "elementos cognitivos, ope-
radores cognitivos e testes reais para selecionar, organizar e validar a in-
formao".
71
Os elementos cognitivos "determinam os tipos de informaes
e de dados que a organizao prefere usar", assim como "representam os
compromissos intelectuais, os interesses cognitivos ou motivos de pesqui-
sa nas organizaes".
72
Algumas organizaes tratam as experincias pes-
soais, subjetivas, como fontes vlidas, enquanto outras preferem dados
formais, objetivos. Os elementos cognitivos tambm refletem o vocabu-
lrio usado para expressar aspectos importantes para a organizao: uma
organizao que valorize a qualidade do servio usa um vocabulrio dife-
rente de outra que valoriza o desempenho financeiro. Operadores
cognitivos so "mtodos pelos quais as informaes so ordenadas e orga-
nizadas para dar significado grande quantidade de dados que as organiza-
71
72
P. Shrivastava & S. Schneider, "Organizational Framcs of Reference", em Human Relations,
37 (10), 1984, p. 796.
P. Shrivastava et ai., "Nonrationality in Organizational Actions", lnternational Studies of
Mana9ement and Or9anization, 17 (3), 1987, p. 96.
158
A organizao do conhecimento
es recebem continuamente. [ ... ] So, essencialmente, diretrizes para
perceber e formular problemas, descries de solues aceitveis e crit-
rios para avaliar solues".
73
Ao especificar mtodos de ordenao da in-
formao, eles tambm especificam os mtodos aceitveis para estudar
problemas organizacionais. Os testes reais validam os elementos da rede
de referncias, assim como as informaes que resultam da pesquisa
organizacional, comparando situaes atuais com experincias crticas do
passado. De modo geral, a rede de referncias fixa os limites ao escopo da
pesquisa organizacional e fornece os princpios que
[ ... ] orientam a aquisio da informao e os padres de processamento
dentro da organizao. [ ... ] a informao entra seletivamente no sistema
em padres baseados em sua natureza, fonte, oportunidade e coerncia
com os elementos cognitivos. Um ordenamento rudimentar est implcito
nessa percepo seletiva. Os operadores cognitivos classificam e categorizam
informaes, permitindo a formao de conceitos/construtos.
74
Dentro dessa rede de referncias cognitivas, a necessidade de in-
formaes capazes de reduzir a ambigidade e aumentar a clareza, indi-
cando uma interpretao plausvel, que possa ser usada para dar sentido
ao que est acontecendo:
[ ... ]O problema o excesso de significados, e no a escassez. O problema
enfrentado por aquele que cria significado de ambigidade, e no de
incerteza. O problema a confuso, no a ignorncia. [ ... ] [As pessoas]
necessitam de valores, prioridades e clareza sobre as preferncias que as
ajudem a elucidar que projetos so importantes. A clareza sobre valores
esclarece o que importante nas experincias vividas, que finalmente do
algum sentido ao que aquela experincia significa.
75
Portanto, a busca de significado requer ter informao para ( 1) per-
ceber o que importante na experincia da organizao e (2) selecionar
ou desenvolver uma interpretao plausvel para o significado da expe-
rincia. Para executivos que tm de enfrentar a ambigidade, a principal
tarefa buscar respostas para as perguntas '"Que informao voc perce-
73
P. Shrivastava & S. Schneidcr, "Organizational Frames of Reference", cit., p. 798.
74
Ibid., p. 801.
75
K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit., pp. 27-28.
A admini=
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77
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78
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79
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74
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e:1 :ar a ambigidade, a principal
cs - Que informao voc perce-
:-"-'-"'' of Rcferencc", cit., p. 798.
27-28.
A administrao da ambigidade
159
beu?' e 'Como interpret-la?' Para esses executivos, o maior problema de
informao era encontrar a questo que deveria ser enfrentada e estruturar
a busca e o processamento da informao de maneira produtiva".
76
Necessidades de iriformao e reaes emocionais
As emoes desempenham um importante papel na criao de sig-
nificado. Quando a informao confusa e incompleta, quando diferentes
pontos de vista se chocam e quando, apesar disso, surge a necessidade de
chegar rapidamente a um acordo sobre o que est acontecendo, prm-
vel o aparecimento de sentimentos de estresse, tenso e incerteza. Esses
estados emocionais so despertados no indivduo quando ocorre uma in-
terrupo ou ruptura no fluxo de trabalho, ou quando a informao en-
contrada precisa ser processada para que se verifique se ela se encaixa
com as interpretaes e esquemas de que a organizao se lembra. As
interrupes do trabalho, portanto, geram oportunidades que exigem
criao de significado e busca de informao. Essas interrupes podem
evocar reaes emocionais positivas e negativas:
Se a interrupo atrasa a realizao de uma seqncia organizada, h maior
probabilidade de que as pessoas sintam raiva. Se a interrupo acelera a
realizao, mais provvel que elas sintam prazer. Se as pessoas desco-
brem que a interrupo pode ser evitada, sentem alvio. Se percebem que a
interrupo frustrou um alto plano, a raiva pode se transformar em fria, e
se elas descobrem que a interrupo frustrou uma seqncia de comporta-
mentos de menor importncia, elas se sentem irritadas.
77
Como observou Kuhlthau,
78
o incio do processo de busca da infor-
mao caracteriza-se por sentimentos de "incerteza, devido falta de en-
tendimento, ao vazio de significado, a um conceito limitado".
79
Como o
ser humano prefere ordem, simplicidade, coerncia e estabilidade, expe-
rimenta sentimentos de estresse e tenso quando enfrenta o grande n-
76
M. B. McCaskey, The Executive Challenge (Toronto: Pitman, 1982), p. 158.
77
K. E. Weick, Sensemaking in Organizations, cit., p. 49.
78
C. C. Kuhlthau, Seeking Meaning: a Proces.1 Approach to Library and Information Serrice.1
(Norwood: Ablex Publishing, 1993).
79
lbid., p. xxiii.
160
A organizao do conhecimento
mero de informaes ambguas provocado por situaes confusas. Os sen-
timentos podem funcionar como indicadores
80
das incoerncias entre as
informaes disponveis e as categorias ou esquemas que o indivduo est
usando para criar significado. Uma maneira de investigar e tentar restau-
rar a coerncia buscar mais informaes que corroborem, refutem ou
ampliem as evidncias iniciais. Assim, sentimentos de dvida e tenso po-
dem levar ao reconhecimento das necessidades de informao. (Outras
maneiras de resolver a incoerncia ajustar os dados ou os esquemas, o
que discutiremos na parte dedicada ao uso da informao.) As emoes
tambm moldam as necessidades de informao, influenciando a per-
cepo e priorizao de uma situao problemtica. Os executivos, por
exemplo, tornam-se pessoal e emocionalmente envolvidos durante ore-
conhecimento do problema:
Assim, os executivos no so observadores frios e distantes da cena
organizacional. Esto envolvidos em seus pontos de vista, polticas e ma-
neiras de fazer as coisas, e so identificados com o destino de seus funcio-
nrios e de sua organizao. Perceber um problema no um ato mental
frio, mas "cognio intensa".
81
Necessidades de iriformao e dimenses situacionais
As situaes em que h necessidade de informao podem ser des-
critas como um pequeno grupo de dimenses problemticas, "aquelas ca-
ractersticas que, alm do assunto especfico, estabelecem os critrios pelos
quais possvel julgar a relevncia de uma informao para um problema
ou uma classe de problemas".
82
Das onze dimenses problemticas
identificadas,
83
cinco so particularmente relevantes para entender as ne-
cessidades de informao durante a criao de significado:
80
A. R. Damasio, Descartes' Errar: Emotion, Reason, and the Human Brain (Nova York: Grossct/
Putnam, 1994).
81
M. W. McCall Jr. & R. E. Kaplan, Whatever lt Takes: the Realitin of Managerial Decision
Making 2 ~ ed. Englcwood Cliffs: Prenticc-Hall, 1990), p. 29.
81
R. S. Taylor, llue-Added Processes in If!formation Systems (Norvvood: Ablcx Publishing, 1986),
p. 42.
83
S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problcm Dimensions and Information Traits", em
Irifrmation Society, 3 (1), 1984.
A organizao do conhecimento
:e- situaces confusas. Os sen-
- '
::.::::-es': das incoerncias entre as
1..: esquemas que o indivduo est
Ce inYestigar e tentar restaU-
O.' cye corroborem, refutem ou
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: :: no um ato mental
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: :-eleYantes para entender as ne-
o de significado:
Human Brain (Nova York: Grosset/
-::.'ocs. rhe Realities of Managerial Decision
. : :!90), p. 29.
:'\onrnod: Ablex Publishing, 1986),
and Information Traits", cm
A administrao da ambigidade
161
1. Os problemas de criao de significado tendem a ser mais de
descoberta do que de definio - as informaes que levam
descoberta de significado concentram-se num pequeno conjun-
to de dados considerados importantes.
2. Os problemas de criao de significado tendem a ser mal
estruturados e a exigir informaes de como interpretar ou pros-
seguir .
3. Os problemas de criao de significado tendem a ser comple-
xos, envolvendo muitas variveis interligadas .
4. Os problemas de criao de significado tendem a ter objetiYos
amorfos, de modo que informaes se fazem necessrias para
esclarecer as preferncias e direes.
5. Em relao aos problemas de criao de significado, costuma no
haver acordo sobre os princpios. Os princpios podem ser con-
traditrios ou contestados, e informaes so necessrias para
explicar as percepes subjacentes, definir termos e conceitos, etc.
Na literatura de pesquisa sobre a maneira pela qual as organizaes
sondam o ambiente externo, a incerteza ambiental a varivel que repre-
senta a complexidade e a mutabilidade do ambiente externo. Duncan
84
infere duas dimenses do ambiente que podem determinar sua incerteza:
a dimenso simples/ complexa (o nmero de fatores ambientais conside-
rados na tomada de deciso) e a dimenso esttica/ dinmica (o grau em
que esses fatores mudam com o tempo). Duncan descobriu que aqueles
que so responsveis pelas decises em ambientes dinmicos e complexos
vivenciam maior incerteza ambiental. A prpria incerteza ambiental
definida como:
1 . falta de informao sobre os fatores ambientais associados a uma
situao de deciso;
2. falta de conhecimento sobre o resultado de uma deciso espec-
fica; e
84
R. B. Duncan, "Characteristics of Organizational Environmcnts and Pcrceived
Environmental Uncertainty", em Administrative Science Q.yarterly, 17 ( 3), 1972.
162
A organizao do conhecimento
3. inabilidade de determinar as probabilidades com confiana de
que os fatores ambientais influenciam o sucesso e o fracasso.
As pesquisas de sondagem revelaram que os executivos que
vivenciam altos nveis de incerteza ambiental dedicam-se mais busca de
informaes ou sondagens ambientais.
85
Em termos de necessidades
de informao, a pesquisa indicou que o ambiente externo da empresa
pode ser dividido em setores ambientais, como o setor de clientes, de
concorrentes, tecnolgico, regulamentar, econmico e sociocultural.
86
Mais uma vez, existe consenso nas pesquisas de que a sondagem
tende a concentrar-se nos setores relacionados ao mercado, nos quais as
informaes sobre clientes, fornecedores e concorrentes so as mais im-
portantes.
87
Busca de informao na criao de significado
Trs atividades relacionadas constituem o processo de busca de in-
formao na criao de significado organizacional: sondar, notar e inter-
pretar. A sondagem envolve vasculhar todo o ambiente de maneira
sistemtica, de modo a monitorar desenvolvimentos que possam ter im-
pacto sobre a organizao. Nessa sondagem geral, determinados fatos ou
85
86
87
Cf. A. Kefalas & P. P. Schoderbek, "Scanning the Business Environment: Some Empirical
Results", em Decision Sciences, 4 (1), 1973; K. Nishi et ai., "Scanning thc Organizational
Environment: Some Empirical Results", em Human Systems Management, 3 ( 4 ), 1982; R.
L. Daft et ai., "Chief Executivc Scanning, Environmcntal Characteristics, and Company
Performance: an Empirical Study", cm Strategic Management Journal, 9 (2), 1988; E. Austcr
& C. W. Choo, "Environmental Scanning by CE Os in Two Canadian Industries", cm Journal
eftheAmerican Societyfar Iriformation Science, 44 (4), 1993.
C. W. Choo & E. Austcr, "Scanning the Busincss Environment: Acquisition and Use of
Information by Managers", em M. E. Williams (org.), Annual Review ef If!formation Science
andTechnolo8)', vol. 28 (Mcdford: Learned Information, 1993).
Cf. S. Ghoshal, "Environmental Scanning in Korcan Firms: Organizational Jsomorphism
in Practicc", cm Journal eflnternational Business Studies, 19 (1 ), 1988; R. Lcster & J. Waters,
Environmental Scanning and Business Strate8)' (Londres: British Library, Rcscarch and
Development Department, 1989); C. W. Choo, "Environmcntal Scanning: Acquisition
and Use oflnformation by Chief Exccutivc Officers in the Canadian Telecommunications
Industry", tese de doutorado (Toronto: Universidade de "foronto, 1993); M. D. Olsen et
al., "CEO Perspectives on Scanning the Global Hotel Business Environmcnt", cm
lnternational journal ef Contemporary Hospitality Management, 6 (4 ), 1994.
A organizao do conhecimento
?=-= :,abilidades com confiana de
.:::-_::::amo sucesso e o fracasso.
:: :::.:-am que os executivos que
:"C:-.:.:.'. dedicam-se mais busca de
' ' Em termos de necessidades
= .:__1,biente externo da empresa
:.:. ::orno o setor de clientes, de
<:-. "C::onmico e sociocultural.
86
L.::.. ?esquisas de que a sondagem
:=:-.::.dos ao mercado, nos quais as
e:: "C ::oncorrentes so as mais im-
sgnificado
:::-..::.:r.1 o processo de busca de in-
<:-...:z.:.::ional: sondar, notar e inter-
':- :oda o ambiente de maneira
:::.:\imentos que possam ter im-
geral, determinados fatos ou
: e Environment: Some Empirical
';:,:-_;a ai., "Scanning the Organizational
Management, 3 (4), 1982; R.
::- Charactcristics, and Company
: 9 (2), 1988; E.Auster
,:,, :n T"u Canadian Industries", cm journal
e ..:. ' 1993.
:e'' Emironmcnt: Acquisition and Use of
1, .fonual Review ef lnformation Science
1993).
: -c:;n Firms: Organizational lsomorphism
_,, _ _:,,,, 19 (1), 1988;R. Lester&J.Waters,
:_. ndres: British Library, Rescarch and
-: . -Emironmental Scanning: Acquisition
in the Canadian Tclccommunications
de Toronto, 1993); M. D. Olscn et
Hotel Rusincss Environmcnt", em
6 (4), 1994.
A administrao da ambigidade 163
descontinuidades so notados, e as informaes sobre eles isoladas para
um exame mais detalhado. Como essas informaes costumam ser amb-
guas, a tarefa seguinte interpretar o significado dos fatos notados, o que
se faz conversando e negociando diferentes percepes. As organizaes
fazem a sondagem usando mtodos diversos, que vo de uma nrredura
irregular at a reunio contnua de dados, parte de um sistema institu-
cionalizado de sondagem e planejamento. O tamanho da organizao, o
ramo de negcios a que ela pertence, sua dependncia e sua percepo do
ambiente, assim como sua experincia na sondagem e no planejamento
estratgico, so alguns dos fatores que influem na escolha do mtodo de
sondagem.
88
Busca de iriformao e necessidades cognitivas
Da perspectiva da informao, toda mudana no ambiente gera si-
nais e mensagens que a organizao pode precisar observar.
89
Alguns dos
sinais sero fracos (difceis de detectar), muitos sero confusos (difceis
de analisar) e outros sero falsos (no indicam uma mudana real). Aquele
que busca informaes precisar prestar ateno a inmeros sinais gera-
dos por um ambiente dinmico, interpretar mensagens muitas vezes con-
fusas e dar significado a indcios em relao s redes de referncias
existentes. Portanto, na criao de significado, uma necessidade cognitiva
bsica da busca de informao aumentar subjetivamente a clareza e a
qualidade da informao sobre situaes ambguas. Infelizmente, raras vezes
a informao vem diretamente da cena. Quase sempre, ela percorre uma
rota indireta, que flui por muitos canais intermedirios. O risco de no
conseguir reunir informaes confiveis torna-se real:
88
As fontes de fracasso so inmeras: mesmo quando a mensagem inicial
precisa, clara, oportuna e relevante, pode ser traduzida, condensada ou
completamente bloqueada por pessoas colocadas entre o emissor e o pre-
tendido receptor, que a receber distorcida. Se o receptor estiver em condi-
C. W. Choo, leformation Management for the lntelligent Organization: the Art ef Scanning the
Environment, cit.
89
W. R. Dill, "The lmpact of Environment on Organizational Dcvelopment", em S. Mailick
& E. H. van Ness (orgs.), Concepts and Issues in Administrative Behavior (Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1962).
164 A organizao do conhecimento
es de usar a mensagem, pode descart-la por no se adequar a seus
pressupostos, porque chegou a ele por um canal suspeito, porque est
misturada a pilhas de mensagens imprecisas e inteis (excesso de rudo no
canal) ou, simplesmente, porque ele est recebendo muitas mensagens ao
mesmo tempo (sobrecarga de informao).
90
Como nas situaes de criao de significado a ambigidade alta e
a ao conseqencial, os membros da organizao que buscam informa-
es podem ser particularmente sensveis confiabilidade de uma fonte e
preciso de suas informaes. Pesquisas sobre o uso das fontes na sonda-
gem revelaram que os executivos no s no confiam na fonte mais acess-
vel, mas tambm usam mais as fontes que consideram confiveis e dotadas
de autoridade.
91
Uma fonte tem mais probabilidade de ser considerada
confivel quando h indcios de ela ter fornecido dados precisos, quando
o indivduo j a utilizou ou quando outra fonte bem considerada a reco-
mendou. Com base na pesquisa disponvel,
[ ... ] o padro de uso das fontes para sondagem indica que, embora os
executivos usem uma grande variedade de fontes, preferem fontes pessoais,
que transmitem informaes pessoalmente, do que fontes impessoais, que
transmitem informaes formalmente ou para grandes platias. Essa prefe-
rncia pela informao transmitida ao vivo por fontes pessoais particular-
mente forte quando se buscam informaes sobre setores do mercado muito
fluidas e ambguas. Evidncias indicam que a escolha da fonte influencia-
da pela sua qualidade, e no s pela sua acessibilidade.
92
Como a criao de significado implica sobrepor estruturas de signi-
ficado existentes a novas informaes, as fontes que do acesso ao signifi-
cado que a organizao criou no passado tornam-se importantes para
construir interpretaes. As do passado podem estar arrai-
gadas na mente dos indivduos, assim como em sistemas e artefatos que
90
H. Wilcnsky, Organizational lntelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry
(Nova York: Basic Books, 1967), p. 41.
91
92
Cf. M. J. Culnan, "Environmental Scanning: the Effects ofTask Complcxity and Sourcc
Acccssibility on Information Gathcring Bchavior", em Decision Sciences, 14 (2), 1983; E.
Auster & C. W. Choo, "Environmental Scanning by CE Os in Two Canadian Industries", cit.
C. W. Choo, Iriformation Managementjor the lntelligent Organization: the Art ofScanning the
Environment, cit., p. 96.
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mem
cultu_
nam.
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.:._organizao do conhecimento
;- = : : ro se adequar a seus
, - :::-:: suspeito, porque est
== = - s (excesso de rudo no
?::o::o-::: muitas mensagens ao
:;:-_::1cado a ambigidade alta e
que buscam informa-
;; :;. :onfiabilidade de uma fonte e
:;:,"='::-e o uso das fontes na sonda-
li: :onfiam na fonte mais acess-
= = :-.s:deram confiveis e dotadas
:-: "=':;.'.:didade de ser considerada
J:-:-.;:ido dados precisos, quando
:. :-::::ite bem considerada a reco-
__
indica que, embora os
': -:=; ::::eferem fontes pessoais,
: : :: fontes impessoais, que
== platias. Essa prefe-
: : ;:-:es pessoais particular-
:.:: e setores do mercado muito
=:o;:: ha da fonte influencia-
::o;; : idade.
92
J.:J. sobrepor estruturas de signi-
:-:x1tes que do acesso ao signifi-
:'..o tornam-se importantes para
es do passado podem estar arrai-
:::-:.o em sistemas e artefatos que
::.o: :::J Policy in Government anJ lndustry
' E::-ects ofTask Cornplexity and Source
,-, Decision Sciences, 14 (2), 1983; E.
CE Os inTwo Canadian Industries", cit.
:: :,-:-:: OrganiLation: the Art <:f Scanning the
A administrao da ambigidade 165
constituem a memria organizacional.
93
Walsh e Ungson acreditam que a
memria organizacional armazenada em cinco "depsitos": indivduos,
cultura, transformaes, estruturas e ecologia. Os indivduos "armaze-
nam a memria de sua organizao em sua capacidade de lembrar e arti-
cular experincias e na orientao cognitiva que empregam para facilitar
o processamento da informao".
94
Alm disso, os indivduos mantm seus
prprios arquivos e bancos de dados. Como recuperar algo na memria
no simplesmente uma questo de lembrana literal, mas tambm en-
volve reconstruo subjetiva, outros componentes da memria organi-
zacional controlam a seleo e o processamento da informao. Assim, a
cultura "comporta experincias passadas que podem ser teis no futu-
ro" ;95 os procedimentos de transformao convertem impulsos em resul-
tados e, dessa forma, codificam a lgica e as regras de trabalho; as estruturas
so definies dos papis individuais "que fornecem um repositrio no
qual a informao organizacional pode ser armazenada";
96
e a ecologia a
estrutura fsica do local de trabalho, que reflete a hierarquia e afeta o flu-
xo de informaes.
Busca de iriformao e reaes emocionais
As emoes podem ajudar a busca e a recuperao da informao
na memria. Quando experincias passadas so guardadas na memria,
seu contedo associado reao emocional do indivduo na poca. A
memria colorida pela emoo:
As pessoas lembram fatos que tm o mesmo tom emocional que elas cos-
tumam sentir. A raiva de ser interrompida pode estimular a lembrana de
fatos anteriores em que os sentimentos de raiva foram dominantes. Esses
momentos anteriores de raiva devem vir tona quando as pessoas lem-
bram sua experincia passada para descobrir fatos semelhantes, e o que
esses fatos podem sugerir em relao ao significado dos fatos presentes.
Os fatos passados so reconstrudos no presente como explicaes, no
porque parecem iguais, mas por que so sentidos da mesma maneira.
97
93
J. P. Walsh & G. R. Ungson, "Organizational Mernory", em AcaJemy of Management Review,
16 (1), 1991.
94
lbid., p. 63.
95
Ibidem.
96
JbiJ., p. 65.
97
K. E. Weick, Sensemaking in Or9anizations, cit. p. 49.
166
A organizao do conhecimento
Durante a criao de significado, grande parte da busca de informa-
es envolve comparar experincias e interpretaes dos membros da or-
ganizao. Como as lembranas apagam-se com o tempo e a situao atual
ambgua, essa partilha de informaes marcada por sentimentos de
dvida e incerteza. Nas conversas sobre situaes mal definidas, a lingua-
gem formal e explcita inadequada. Palpites, intuies e julgamentos se
transmitem melhor por canais no-verbais: "As mensagens no-verbais so
mais ambguas e, o que mais importante, podem ser rejeitadas. O uso de
um canal de comunicao ambguo pode ajudar um executivo a transmitir
a subjetividade e as nuanas de significado que so cruciais numa situao
ambgua".
98
Os membros da organizao reduzem a ambigidade usando fontes
de informao e canais de comunicao de maior ou menor riqueza de
informao:
Riqueza de informao definida como a capacidade que tem a informa-
o de mudar o entendimento num determinado perodo de tempo. As
comunicaes que conseguem vencer diferentes redes de referncia ou
esclarecer questes ambguas para mudar o entendimento no tempo opor-
tuno so consideradas ricas. Comunicaes que levam muito tempo para
chegar ao entendimento ou que no conseguem superar diferentes pers-
pectivas so pobres.
99
Os meios de informao ricos usam muitas pistas,jeedback e uma
linguagem variada. Os executivos costumam recorrer a canais de infor-
mao ricos, como encontros pessoais, quando lidam com situaes am-
bguas, complexas, mal definidas ou conflituosas. Os encontros pessoais
so os meios de informao mais ricos porque oferecem jeedback instant-
neo, incluem mltiplas pistas, como a inflexo de voz e a linguagem cor-
poral, acrescentam um toque pessoal e usam uma linguagem variada. Meios
de informao ricos ajudam os participantes a interpretar uma situao
confusa e chegar a um acordo aceitvel. Como precisam enfrentar ind-
cios ambguos e conflitantes sobre o ambiente, e ento criar e manter
98
M. B. McCaskey, The Executive Challenge, cit.
99
R. L. Daft & R. H. Lengcl, "Organizational Information Requirements: Media Richness
and Structural Design", em Management Science, 32 (5), 1986, p. 560.
.:. ::irganizao do conhecimento
:-.:..:-_e parte da busca de informa-
:,:::-?::-etaes dos membros da or-
s,: com o tempo e a situao atual
: e :narcada por sentimentos de
s::-..:::.ces mal definidas, a lingua-
:::::es. intuies e julgamentos se
i.s -.-\s mensagens no-verbais so
e. ?::>dem ser rejeitadas. O uso de
::...:car um executivo a transmitir
:: =_..:e so cruciais numa situao
:.;::::. ::. ambigidade usando fontes
::"' :-:-iaior ou menor riqueza de
:;:::::ade que tem a informa-
--=:::: perodo de tempo. As
"::-::-:::s redes de referncia ou
: ::-:::-::J1mento no tempo opor-
::: =-= ""'m muito tempo para
superar diferentes pers-
;;._-:-. muitas pistas,jeedback e uma
recorrer a canais de infor-
:_..:.1.1do lidam com situaes am-
Os encontros pessoais
)::-c;ye oferecem jeedback instant-
de voz e a linguagem cor-
:...--:-: uma linguagem variada. Meios
;.:-_tes a interpretar uma situao
Como precisam enfrentar ind-
e ento criar e manter
Requiremcnts: Media Richness
. 151, 1986,p. 560.
A administrao da ambigidade
167
interpretaes comuns, os executivos usam meios ricos para conversar
sobre o ambiente e negociar um entendimento.
O estado emocional pode influenciar a extenso da busca de infor-
mao. Segundo Kelly,
100
estado emocional "uma atitude que pode abrir
ou fechar as possibilidades de busca".
1

1
Uma pessoa que esteja num estado
de esprito "investigativo" vai procurar mais fontes e realizar mais aes
exploratrias, enquanto um usurio num estado "indicativo" vai preferir uma
busca curta, que chegue logo a uma concluso. Weick
1

2
tambm sugere que
o estado emocional pode sinalizar ao indivduo quando a busca da informa-
o deve ser interrompida. No seu entender, como o sentimento de ordem
e clareza um objetivo importante na criao de significado, a busca de
informao pode terminar quando esse sentimento for alcanado.
Busca de iriformao e dimenses situacionais
As organizaes so diferentes na maneira pela qual buscam a inter-
pretao, dependendo de suas crenas sobre a anlise do ambiente exter-
no e de quanto a organizao interfere no ambiente para entend-lo.
103
Uma organizao que acredita que o ambiente analisvel, e que nele os
fatos e processos so determinveis e mensurveis, buscar a interpreta-
o correta por meio da coleta e da anlise sistemticas da informao.
Por outro lado, uma organizao que percebe o ambiente como algo im-
possvel de ser analisado criar o que julga ser uma interpretao razo-
vel, que possa explicar o comportamento passado e sugerir aes futuras.
Uma organizao que interfere no ambiente vai alocar recursos para bus-
car informaes e para testar ou manipular o ambiente. Por outro lado,
uma organizao passiva recebe qualquer informao que lhe chegue e,
com ela, tenta interpretar o ambiente. Da resultam quatro maneiras dife-
rentes de chegar a uma interpretao: viso indireta, viso condicionada,
100
G. A. Kelly, A Theory of Personality: the PsycholoB.Y q[ Personal Constructs (Nova York: W. W.
Norton, 1963).
1

1
C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Seeking", em Journal qf
Documentation, 49 (4), 1993, p. 350.
102
K. E. Weick, Sensemakina in Or9anizations, cit.
103
R. L. Daft & K. E. Weick, "Toward a Modcl of Organizations as Interpretation Systems",
cm Academy of Management Review, 9 (2), 1984.
168
A organizao do conhecimento
interpretao e descoberta. A viso indireta ocorre quando a organizao
julga o ambiente impossvel de ser analisado e, portanto, no interfere
nele para entend-lo. A busca de informao oportunista, e se apia
mais em contatos irregulares e informaes casuais de fontes pessoais ex-
ternas. A viso condicionada ocorre quando a organizao julga o ambien-
te analisvel, mas no assume a posio ativa de coletar informaes e
influenciar o ambiente. A busca de informao baseia-se na deteco pas-
siva, que usa fontes impessoais internas, com uma significativa quantidade
de dados provenientes de registros e sistemas de informao. A interpre-
tao ocorre quando a organizao julga o ambiente impossvel de ser
analisado, mas depois interfere ativamente nele com o objetivo de influen-
ciar eventos e resultados. A busca de informao feita em fontes pessoais
externas e enfatiza o jeedback das aes empreendidas pela organizao. A
descoberta ocorre quando a organizao julga o ambiente analisvel e in-
terfere ativamente nele para coletar o maior nmero possvel de infor-
maes, com o objetivo de encontrar a interpretao correta. A busca da
informao baseia-se na deteco ativa, na ampla e intensiva coleta de in-
formaes em vrias fontes, inclusive as internas e impessoais (formais).
Dentro da organizao, o fluxo de informaes e o acesso s fontes
de informao influenciam os padres de busca de seus membros. McCall
e Kaplan
104
sugerem que, ao menos para os executivos, existem quatro
grupos importantes de fontes:
[ ... ] (a) sistemas e estruturas estabelecidos para mant-los continuamente
a par dos acontecimentos; (b) pessoas prximas, que oferecem voluntaria-
mente informaes e podem ser procuradas em busca de sinais, pistas e
peas do quebra-cabea que estejam faltando; (c) os valores da organiza-
o, que colocam as pessoas em certas direes e definem as variveis
importantes em meio a um grande nmero de possibilidades; e (d) a expe-
rincia direta do executivo.
105
Os sistemas e estrutura referem-se aos sistemas de informao e
estrutura organizacional. Embora os sistemas de informao computa-
104
M. W. McCall Jr. & R. E. Kaplan, Whatever lt Takes: the Realities <:f Managerial Decision
Making (1990), cit.
1

5
Ibid., p. 16.
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. os executivos, existem quatro
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-=;:=s e definem as variveis
: :: : ::::ssibilidades; e (d) a expe-
::.os sistemas de informao e
e:nas de informao computa-
. rhe Realities of Managerial Decision
A administrao da ambigidade 169
dorizados aumentem a disponibilidade da informao, o acesso a uma gran-
de quantidade de dados pode resultar em sobrecarga de informao ou fazer
com que os usurios sirvam-se dos bancos de dados para encontrar infor-
maes que corroborem a posio desejada e ignorem informaes que a
contrariem.
106
As estruturas organizacionais definem os campos dentro dos
quais algumas fontes esto acessveis e outras no. A hierarquia e a especiali-
zao tambm restringem e dirigem o fluxo e a disponibilidade da informa-
o. Outras pessoas dentro da organizao so as fontes de informao mais
importantes e mais usadas, embora sua acessibilidade e sua disposio para
fornecer informaes no sejam garantidas. As pessoas so altamente sens-
veis maneira como a informao est sendo recebida, e a possibilidade de
que venham a transmitir a informao depende de como elas percebem o
efeito da informao sobre o receptor e sobre o emissor. Sabe-se que os
subordinados escondem de seus superiores informaes que possam
prejudic-los, ou, ao contrrio, transmitem informaes que possam ajud-
los. Por isso, no raro haver bloqueio, atraso, ocultao ou mesmo distoro
da informao. Os valores da organizao podem ter efeitos difusos sobre
que informao relevante, que dados so coletados sistematicamente, quem
deve receber os dados e quem deve cuidar deles.
107
Assim, uma empresa que
valorize o servio ao cliente tem maior probabilidade de reconhecer, coletar
e tornar disponveis dados sobre servios. Finalmente, a experincia direta
do executivo tambm importante, porque a informao concreta, prove-
niente da experincia pessoal, de primeira mo, mais acessvel e mais vvi-
da para o indivduo do que a informao de segunda mo.
108
Uso da informao na criao de significado
Durante a criao de significado, a informao processada para
reduzir a ambigidade da situao e criar um consenso sobre os significa-
dos que permita aos membros da organizao agir. Ambos so objetivos
106
R. M. Hogarth & S. Makridakis, "Forccasting and Planning: an Evaluation", em Management
Science, 27 (2), 1981.
107
M. W. McCall Jr. & R. E. Kaplan, Whatever lt Takes: the Realities of Managerial Decision
Making, cit.
108
R. M. Hogarth & S. Makridakis, "Forecasting and Planning: an Evaluation", cit.
170 A organizao do conhecimento
parciais: a ambigidade no pode e no deve ser completamente elimina-
da, e o consenso raramente obtido em toda a organizao - e nem pre-
cisa ser. Mantendo um nvel residual de ambigidade e acomodando uma
diversidade de interpretaes, a organizao mantm-se alerta e vigorosa.
As pessoas reduzem a ambigidade analisando a experincia atual e sele-
cionando interpretaes da experincia passada para impor significados.
Progressivamente, elas constroem redes de significados a partir de cren-
as existentes ou de uma seqncia de aes empreendidas. Se o processo
for orientado por crenas,
109
os membros das organizaes criam signifi-
cado conectando informaes semelhantes baseadas em expectativas, ou
conectando informaes contraditrias por meio de argumentao. Se o
processo for orientado por aes, as pessoas criam significado para justifi-
car aes visveis com as quais esto comprometidas ou para explicar aes
realizadas para fazer as coisas acontecerem. As pessoas desenvolvem signi-
ficados comuns utilizando estruturas cognitivas comuns ou bases coletivas
de conhecimento, com o objetivo de estabelecer um nvel de consenso
capaz de fundamentar a ao coletiva. mais fcil chegar ao consenso por
meio de comportamentos de comunicao que permitam que interpreta-
es ou pontos de vista diferentes coexistam. A natureza e a extenso do
consenso dependem das propriedades da cultura organizacional, que po-
dem ser, ao mesmo tempo, integradas, diferenciadas ou fragmentadas.
110
Uso da iriformao e necessidades cognitivas
Os membros da organizao comeam a reduzir a ambigidade com-
parando as informaes que tm em mos com as que esto armazenadas
em suas estruturas mentais de conhecimento. Estrutura de conhecimento
"um gabarito mental que os indivduos impem sobre um ambiente para
lhe dar forma e significado", de modo que "a estrutura de conhecimento
individual ordene um ambiente que permita interpretaes e aes subse-
qentes".
111
Bartlett
112
introduziu a idia de esquemas, estruturas mentais
109
K. E. Wcick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit.
110
J. Martin, Cultures in Orsanizations: Three Perspectives, cit.
111
J. P. Walsh, "Managerial and Organizational Cognition: Notes from aTrip down Mcmory
Lane'', em Or9anization Science, 6 (3), 1995, p. 281.
112
E. C. Bartlett, Rememberin9 (Cambridge: Cambridge Univcrsity Press, 1932).
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A organizao do conhecimento
e e ;:er completamente elimina-
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a experincia atual e sele-
? ::..::;:ada para impor significados.
e significados a partir de cren-
3-c;: empreendidas. Se o processo
5 .::..:: organizaes criam signifi-
e;: '::i:i.5eadas em expectativas, ou
>e:- :neio de argumentao. Se o
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".'":::-::etidas ou para explicar aes
e. _\;:pessoas desenvolvem signi-
i.:::-3.5 comuns ou bases coletivas
um nvel de consenso
e::.:;: facil chegar ao consenso por
que permitam que interpreta-
:\ natureza e a extenso do
:-:..:.ltura organizacional, que po-
::-e:-enciadas ou fragmentadas.
110
a reduzir a ambigidade com-
'' com as que esto armazenadas
:::o. Estrutura de conhecimento
r.:pem sobre um ambiente para
1e -a estrutura de conhecimento
interpretaes e aes subse-
e esquemas, estruturas mentais
::_-. cit.
r:::::on: '.'-iotesfrom aTrip down Mcmory
-:d:-:e Uni\-ersity Prcss, 1932).
A administrao da ambigidade 171
que controlam a reconstruo da memria, fornecendo "uma base de co-
nhecimento que serve de guia para a interpretao de informaes, aes
e expectativas".
113
Os esquemas so usados para reduzir a ambigidade de
vrias maneiras: "Os esquemas guiam a rpida recordao de dados e so-
lues, a categorizao e avaliao imediatas de novos dados e a incluso
defeituosa de dados e solues faltantes via inferncia".
114
Primeiro, os
esquemas ajudam a fazer inferncia sobre fatos ambguos, sugerindo ex-
plicaes causais. Um esquema pode sugerir, por exemplo, que o lana-
mento precoce de um produto concorrente tem a inteno de evitar
lanamentos de produtos similares. Em segundo lugar, os esquemas
guiam a categorizao, assim como a avaliao normativa, de fatos, pesso-
as e objetos.
115
Determinadas organizaes, como a GM e a IBM, por exem-
plo, podem ser categorizadas como organizaes protot picas, e as
dificuldades enfrentadas pela indstria automobilstica dos Estados Uni-
dos na dcada de 1970 podem ser classificadas como casos de administra-
o negligente. Em terceiro lugar, "os esquemas fornecem dados faltantes,
oferecendo opes" e "fornecem solues de problemas por meio da lem-
brana de casos passados".
116
Assim, uma vez que determinado esquema
ativado, os aspectos e reaes que fazem parte do esquema so lembrados
e preferencialmente usados na ausncia de mais informaes. Entre os
exemplos de esquemas organizacionais, podemos citar os mapas cognitiYos
que os membros inferem de sua experincia organizacional,
117
procedi-
mentos operacionais padronizados, assim como a lgica dominante e as
113
R. G. Lord & R. J. Foti, "Schema Theories, Information Processing, and Organizational
Behavior", em H. P. Sims Jr. et al. (orgs.), The Thinkin9 Or9anization: Dynamics of
Or9anizational Social Co9nition, cit., p. 22.
114
D. J. Isenberg, "The Structurc and Process of Undcrstanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit., p. 252.
115
D. J. Isenberg, "Thc Structure and Proccss of Understanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Mana geria!
Problem Solving", cit.
116
D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: Implications for Manage-
rial Action", cit., p. 24-9.
117
M. Bougon et al., "Cognition in Organizations: an Analysis of the Utrecht Jazz Orchestra",
em Administrative Science Qyarterly, n 22, 1977;A. S. Huff (org.), Mappin9 Strate9ic Thou9ht
(Chichester: John Wilcy, 1990); C. Eden, "On the Nature of Cognitive Maps", em journal
ef Mana9ement Studies, 29 (3), 1992.
172
A organizao do conhecimento
receitas da indstria, j discutidas neste captulo. Os esquemas desempe-
nham um papel vital na criao de significado, tanto que ela "tender a ser
mais orientada por esquemas do que por evidncias".
118
Como preferem a ordem, a coerncia e a estabilidade, as pessoas
costumam se apegar s expectativas geradas por seus esquemas. Essa ne-
cessidade cognitiva forte e induz uma clara tendncia s informaes
que confirmem as expectativas, o que faz com as pessoas usem apenas
informaes confirmatrias e rejeitem ou destruam dados contradit-
rios.
119
Como a criao de significado diz respeito a encontrar uma expli-
cao plausvel, a utilizao preferencial de dados que confirmem as
expectativas pode muito bem ser um princpio heurstico que permita ao
indivduo construir uma interpretao suficientemente clara e precisa para
o propsito que tem em mos.
120
Se houver evidncias confirmatrias dis-
ponveis ou elas forem encontradas, a informao selecionada para
processamento ou reteno. Isso pode ento levar a pessoa a fazer
inferncias ou interpretaes indicadas pelas expectativas. Essa aparente
validao refora as expectativas, que se tornam ainda mais fortes. Nos
casos em que os acontecimentos e expectativas divergem, ambos podem
ser modificados para criar situaes que levem a profecias autocon-
firmatrias. As profecias autoconfirmatrias ocorrem quando as expecta-
tivas iniciais levam a certas aes que, por sua vez, produzem resultados
que reforam as expectativas originais. Esse ciclo mutuamente confir-
matrio se amplifica:
medida que as aes tornam-se mais freqentes, a expectativa original se
fortalece e, medida que a expectativa original se fortalece, h um aumen-
to ainda maior das aes, num ciclo no-linear, sempre crescente. [ ... ] De-
vido natureza no-linear dessa interao circular, a expectativa original s
precisa de suficiente credibilidade para iniciar o ciclo. As aes levam a
resultados que fortalecem a expectativa original. por isso que uma fraca
117
K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit., p. 153.
119
R. M. Hogarth,judament and Choice: the PsycholoEl.Y ?f Decisions 2 ~ cd. Nova York: John
Wiley, 1987).
120
M. Snyder, "When Belicf Creates Rcality", em L. Berkovvitz ( org.), Advances in Experimen-
tal Social PsycholoEl.Y (Orlando: Academic Prcss, 1984); K. E. Wcick, Sensemakina in
Oraanizations, cit.
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.:. ::;anizao do conhecimento
Os esquemas desempe-
=.:.::: . :2.:-lto que ela "tender a ser


:--_ :-: ::. e :i. estabilidade, as pessoas
=::.' ?'Jr seus esquemas. Essa ne-
::::.:--::. tendncia s informaes
::..:: : ::1::-:1 as pessoas usem apenas
:: ..: :'.estruam dados contradit-
:--:-5-:::eito a encontrar uma expli-
.:.: :'.e dados que confirmem
_ :-: :=: J heurstico que permita ao
clara e precisa para
:-:-- -:.-:cincias confirmatrias dis-
::--_::: :--::-:uo selecionada para
: :-:--.:3.o levar a pessoa a fazer
.-::.:.s expectativas. Essa aparente
: :: :"":13.m ainda mais fortes. Nos
:i.s diwrgem, ambos podem
--= :eYem a profecias autocon-
:::.s ::>correm quando as expecta-
::-- 5'..:.J. wz, produzem resultados
=:5se ciclo mutuamente confir-
a expectativa original se
- = s:> fortalece, h um aumen-
sempre crescente.[ ... ] De-
:-=- = a expectativa original s
= = : ciclo. As aes levam a
-= t: por isso que uma fraca
: D2cisions (2 cd. Nova York: John
( org. ), Advances in Experimen-
: 'JS+); K. E. Wcick, Sensemaking in
A administrao da ambigidade
crena inicial pode provocar um imenso efeito no-linear. [ ... ]As aes que
confirmam a crena original amplificam constantemente a crena.
121
173
Se por um lado podem distorcer percepes e resultados, as prof e-
cias autoconfirmatrias tambm podem ser vistas como estratgias prti-
cas pelas quais as pessoas usam a informao disponvel:
[ ... ]As profecias autoconfirmatrias so um ato fundamental da criao de
significado. Profecias, hipteses, previses -como quer que se decida cham-
las - so pontos de partida. So estruturas mnimas ao redor das quais
pode se formar um impulso em conseqncia de algum tipo de provoca-
o. Essa provocao em geral orientada por crenas, e as crenas que a
geram so quase sempre expectativas.
122
As profecias autoconfirmatrias tambm podem produzir um equil-
brio que bloqueie novas informaes vindas de fora. As organizaes podem
desbloquear o fluxo de informao com algumas tcnicas, como conectar
os grupos de trabalho com seu ambiente, questionar as diferenas de cren-
as e pontos de vista, comparar o propsito original de um grupo com seu
atual desempenho, desafiar pressupostos de maneira criativa, usando mto-
dos no-verbais para representar grupos e sistemas, etc.
123
Uso da iriformao e reaes emocionais
A criao de significado um processo carregado de emoes, no
qual "a ansiedade e o medo da desordem, de no encontrar um lugar na
sociedade, parecem levar as pessoas a usar mscaras, a fazer alianas, a
aceitar os conselhos de outros e a escolher as peas culturais que paream
se encaixar".
124
A emoo particularmente evidente quando os mem-
bros de uma organizao negociam uma estrutura de significados comuns
para coordenar a ao. Como os membros tm crenas, valores e histrias
diferentes, criar um conjunto de significados comuns geralmente requer
121
J. Goldstein, The UnshackleJ Oraanization: Facing the Challenge Unpredictability Throu9h
Spontaneous Reorganization (Portland: Productivity Press, 1994 ), pp. 72, 77.
122
K. E. Wcick, Sensemaking in Or9ani7ations, cit., p. 148.
123
J. Goldstcin, The llnshackled Organization: Facing the Challenge ef llnpredictabihty Throu9h
Spontaneous Reorganization, cit.
124
S. Fineman (org.), Emotion in Organizations (Londres: Sage, 1993), p. 13.
174
A organizao do conhecimento
resolver a tenso entre o desejo de seguir as prprias crenas e de incluir
outros pontos de vista de modo a construir um consenso. Embora um
acordo total sobre o que algo significa raramente seja possvel, o que os
membros desejam construir um entendimento amplo e comprometer-
se com os objetivos e comportamentos implcitos em suas interpretaes
comuns. O compromisso e a confiana so mais provveis quando:
1. Os participantes tiveram oportunidade de explicar seus pon-
tos de vista e de influenciar o discurso sobre interpretaes
plausveis.
2. Os participantes entendem a lgica que est por trs da escolha
da interpretao comum e como ela pode promover os objeti-
vos gerais da organizao.
3. Os participantes reconhecem que a interpretao comum
pode ser revista ou mesmo substituda quando as circunstn-
cias mudam.
Os comportamentos de comunicao que so invocados no dis-
curso interpretativo tambm ajudam a aliviar a tenso entre os valores
pessoais e o consenso. As metforas, por exemplo, so usadas para permi-
tir s partes manter suas interpretaes enquanto criam um entendimen-
to comum;
125
a voz, os gestos, as palavras carregadas de emoo permitem
aos participantes modular as reaes emocionais e reconsiderar uma situ-
ao;
126
e as interpretaes podem ser expressas de maneira a permitir o
acordo.
127
Como observamos, sentimentos de dvida e estresse so induzidos
quando a informao disponvel no se harmoniza com os esquemas men-
tais ou expectativas do indivduo. Como as pessoas apegam-se a suas ex-
pectativas, uma reao inicial tentar reencaixar a informao que se
desviou nos esquemas ou categorias existentes. s vezes, realizam-se mais
pesquisas para reunir informaes que confirmem ou rejeitem os dados
125
A. Donnellon et ai., "Communication, Meaning, and OrganizedAction", cit.
126
A. Donnellon et al., "Communication, Meaning, and Organized Action", cit.
127
M. C. Fiol, "Consensus, Diversity, and Learning in Organizations", Or9anization Science, 5
(3), 1994.
C:l e:!
.:-2.o le-
-_\ ru
da COI
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R .
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L.
Or
.:. do conhecimento
r as proprias crenas e de incluir
r::-0 um consenso. Embora um
seja possvel, o que os
i.:::ento amplo e comprometer-
::?'..:. citos em suas interpretaes
:nais provveis quando:
:::_Jidade de explicar seus pon-
1 cscurso sobre interpretaes
que est por trs da escolha
w ela pode promover os objeti-
l q:.re a interpretao comum
Js::.tmda quando as circunstn-
a.:o que so invocados no dis-
L.:\iar a tenso entre os valores
:xemplo, so usadas para permi-
r..quanto criam um entendimen-
::.:.r-regadas de emoo permitem
k.."ionais e reconsiderar uma situ-
=?ressas de maneira a permitir o
: d:nida e estresse so induzidos
r:::noniza com os esquemas men-
as pessoas apegam-se a suas ex-
eencaixar a informao que se
:ntes. As vezes, realizam-se mais
Jnfirmem ou rejeitem os dados
. and Organizcd Action'', cit.
. and Organized Action", cit.
1::: Organizations", Organization Science, S
A administrao da ambigidade 175
que esto fora de lugar. Ainda so raras as ocasies em que o indivduo se
convence da veracidade da nova informao e decide rever seus esquemas
mentais e previses. Quando uma grande mudana nas crenas e estrutu-
ras de conhecimento parece necessria, sentimentos de estresse e excita-
o levam o indivduo a avaliar a ruptura como uma ameaa ou um desafio:
"A ruptura avaliada como ameaa ou como desafio, dependendo das
crenas, predisposies e de o indivduo acreditar que seus recursos pes-
soais so adequados s exigncias da ruptura".
128
Se a mudana percebi-
da como ameaa, a reao do indivduo geralmente no se envolver com
o problema, evitando, negando ou distorcendo a informao disponvel.
Se ela vista como um desafio, a reao envolver-se na ambigidade por
meio da vigilncia, de maior coleta de informaes e da simples ao.
129
Uso da iriformao e dimenses situacionais
Taylor
130
sugeriu que um aspecto que define o ambiente de uso da
informao por um grupo de usurios o que os membros consideram a
soluo de um problema. No caso dos executivos que criam significado, o
problema de reduzir a ambigidade situacional considerado resolvido
quando eles conseguem concordar ou aceitar uma interpretao plaus-
vel, uma interpretao que seja crvel e razovel, mas no necessariamen-
te muito precisa. Essa criao de significado est incorporada na cultura
organizacional como um sistema de significados compartilhados.
131
Como
discutimos anteriormente, a cultura organizacional pode ser analisada si-
multaneamente de uma perspectiva integrada, diferenciada e fragmenta-
da. Na perspectiva de integrao, a organizao desfruta do consenso sobre
valores e princpios fundamentais, que so coerentes em contedo e na
maneira como guiam a ao e propiciam o surgimento de smbolos cultu-
rais. Portanto, as culturas integradas oferecem clareza cognitiva, ajudan-
do os indivduos a dar sentido a suas atividades passadas e aumentando sua
128
M. B. McCaskcy, The Executive Challenge, cit., p. 75.
129
M. B. McCaskey, The Executive Challenge, cit .
130
R. S. Taylor, "Information Use Environmcnts", cm B. Dcrvin & M. J. Voigt (orgs.), Progress
in Communication Science (Norwood: Ablex Publishing, 1991 ).
131
L. Smircich, "Organizations as Shared Mcanings", em L. R. Pondy et al. (orgs.),
Organizational Symbolism (Greenwich: JAI Press, 1983).
176
A organizao do conhecimento
conscincia do papel das expectativas e da histria da organizao.
132
Na
perspectiva de diferenciao, as subculturas - e no a organizao como
um todo - formam "ilhas de lucidez localizada". Cada cultura cria seu
prprio "sistema coerente de significados" e oferece "solues claras para
problemas comuns ao grupo".
133
Para preservar a clareza e a coerncia
subcultura!, as informaes ambguas ou contraditrias so canalizadas
para fora dos limites do grupo. Na perspectiva de fragmentao, mltiplas
interpretaes coexistem e no se fundem num consenso estvel.
134
As
culturas organizacionais so redes temporrias de indivduos frouxamen-
te conectados pelas questes que lhes interessam. O uso da informao
altamente seletivo e focado em questes especficas. A participao e a
posio dos indivduos nessa rede de interesses mudam constantemente,
e, em vez de eliminar a ambigidade, enfrentam-na diretamente.
Vimos antes que a criao de significado pode ser orientada por
crenas ou por aes. Quando difcil mudar as aes, as pessoas podem
modificar suas crenas. Esse ajuste de crenas mais provvel quando o
indivduo est muito comprometido com um curso de ao: "As pessoas
tentam com empenho construir significado ao redor das aes com
as quais tm um forte compromisso".
135
De acordo com Salancik
136
e Kiesler,
137
mais provvel que os indivduos se comprometam com
um comportamento quando ocorre uma das seguintes dimenses
situacionais:
138
1. Os atos do indivduo so explcitos e claros.
2. O comportamento irreversvel ou pode ser facilmente desfeito.
3. O comportamento foi adotado voluntariamente ou com um alto
grau de liberdade.
132
J. Martin, Cultures in Or9anizations: Three Perspectives, cit.
133
IbiJ., p. 93.
134
J. Martin, Cultures in Or9anizations: Three Perspectives, cit.
135
K. E. Wcick, Sensemakin9 in Or9anizations, cit, p. 156.
136
G. R. Salancik, "Commitmcnt and the Contrai of Organizational Bchavior and Belief",
em B. M. Staw & G. R. Salancik (orgs.), New Directions in Or9anizational Behavior (Chica-
go: St. Clair, 1977).
137
C. A. Kiesler, The Psycholo8Y ef Commitment, cit.
138
B. M. Staw & J. Ross, "KnowingWhen to Pull the Plug", em Harvard Business Review, 65
(2), 1987, p. 52.
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Behavior and Belicf",
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A administrao da ambigidade
177
4. O ato tem importncia para o indivduo.
5. O ato pblico ou visvel para outros.
6. O ato foi praticado algumas vezes.
Em resumo, o indivduo tem maior probabilidade de comprome-
ter-se com um curso de ao quando seu comportamento anterior ao
perseguir esse curso foi explcito, escolhido livremente, visvel, irrevogvel,
repetido e importante.
139
O compromisso comportamental introduz or-
dem no processo de criao de significado ao observar aspectos que justi-
ficam o comportamento e ao imputar valor informao que est sendo
recebida. Quando o compromisso forte, os indivduos percebem ou
procuram aspectos de uma situao que podem passar despercebidos aos
outros, com a inteno de justificar a continuidade do comportamento.
As informaes e as diversas interpretaes disponveis so classificadas
entre as que apiam, se opem ou so irrelevantes para o comportamen-
to. No todo, "o compromisso afeta a criao de significado porque focaliza
a ateno, revela aspectos despercebidos e impe valores".
140
As organizaes tambm interpretam seu ambiente, que ento in-
fluencia a seleo e o uso da informao. Vale lembrar o modo pelo qual as
malharias escocesas, de que j tratamos, interpretaram sua rede transacional
de fabricantes, agentes, varejistas e clientes. Os fabricantes de malhas con-
trataram agentes adequados sua imagem de elegncia clssica. Esses agen-
tes escolhidos negociavam com comerciantes que se consideravam clssicos
e cujos clientes preferiam roupas tradicionais. Ao se escolherem como
parceiros compatveis, os participantes da rede transacional reforam a
crena coletiva de que os fabricantes de malhas da Esccia vendem roupas
de elegncia clssica. Os parceiros interpretaram seu ambiente de neg-
cios e, ao fazer isso, estabeleceram limites situacionais gerao, ao fluxo
e ao uso da informao. Portanto, houve muito pouca pesquisa de merca-
do, e falta de dados estatsticos sobre tendncias do mercado ou prefern-
cias dos clientes. As informaes sobre o mercado foram extradas apenas
de fontes que confirmassem a autodefinio dos produtores como fabri-
cantes de malhas de elegncia clssica.
139
B. M. Stavv & ]. Ross, "KnovvingWhen to Pull thc Plug", cit.
14
K. E. Wcick, Sensemaking in Or9anizations, cit, p. 159.
178
A organizao do conhecimento
V. Resumo: a administrao da criao de significado
organizacional
O principal problema de informao na criao de significado
organizacional reduzir a ambigidade das mensagens sobre o ambiente e
desenvolver significados que seus membros possam partilhar com o obje-
tivo de realizar aes coletivas. A organizao no pode nem deve tentar
erradicar a ambigidade ou estabelecer um consenso geral. Mantendo um
certo nvel de ambigidade nas informaes e acomodando as diversas
interpretaes, a organizao oferece o espao cognitivo para que seus
membros procurem, experimentem e descubram. As principais ativida-
des de informao na criao de significado so sondar, notar e interpre-
tar. Sondar examinar o ambiente sistematicamente com o objetivo de
observar desenvolvimentos que possam ser importantes para a organiza-
o. Notar isolar fatos significativos para um exame mais detalhado, pro-
cesso que pode envolver uma interferncia no ambiente, mudando partes
dele. Interpretar selecionar interpretaes plausveis e desenvolver um
conjunto de crenas e percepes capazes de guiar a ao. O principal
meio de criar significado a conversa pessoal entre diferentes grupos de
pessoas. O resultado da criao de significado uma rede de significados
comuns que oferecem explicaes plausveis e atribuem significado a in-
dcios ambguos. Os significados e pressupostos comuns definem uma rede
de processamento de informao que estabelece critrios e valores para a
seleo, a busca e o uso da informao, assim como indica meios de sim-
plificar a coleta e a anlise de dados. De maneira geral, a organizao usa a
informao para reduzir a ambigidade e desenvolver significados comuns,
enquanto permite que interpretaes contraditrias coexistam, de modo
que seja possvel testar a validade de velhos pressupostos, enxergar opor-
tunidades ou ameaas trazidas por novas informaes e estimular a pes-
quisa e a improvisao.
A organizao do conhecimento
iao de significado
nao na criao de significado
las mensagens sobre o ambiente e
rns passam partilhar com o obje-
izao no pode nem deve tentar
nn consenso geral. Mantendo um
,aes e acomodando as diversas
espao cognitivo para que seus
:lescubram. As principais ativida-
ado so sondar, notar e interpre-
com o objetivo de
ser importantes para a organiza-
-a um exame mais detalhado, pro-
cia no ambiente, mudando partes
:es plausveis e desenvolver um
izes de guiar a ao. O principal
essoal entre diferentes grupos de
ficado uma rede de significados
civeis e atribuem significado a in-
lpastos comuns definem uma rede
tabelece critrios e valores para a
assim como indica meios de sim-
maneira geral, a organizao usa a
desenvolver significados comuns,
>ntraditrias coexistam, de modo
hos pressupostos, enxergar opor-
as informaes e estimular a pes-
e a p u 1 o
A ADMINISTRAO DA APRENDIZAGEM
AS ORGANIZAES COMO EMPRESAS
GERADORAS DE CONHECIMENTO
O conhecimento, tosca massa inaproveitvel,
simples material com que a sabedoria constri,
at o aplainar, enquadrar e ajustar ao seu lugar,
na verdade sobrecarrega aqueles a quem parece favorecer.
O conhecimento se orgulha de ter aprendido muito;
a sabedoria se constrange por ele no saber mais.
William Cowper, The Task, livro 6, 1785.
Numa organizao, o conhecimento amplamente disseminado e
toma vrias formas, mas sua qualidade revelada na diversidade de
capacitaes que a empresa possui como resultado desse conhecimento.
Enquanto a maior parte do conhecimento de uma organizao tem suas
razes na especializao e experincia de cada um de seus membros, a
empresa oferece um contexto fisico, social e cultural para que a prtica e
o crescimento desse conhecimento adquiram significado e propsito. O
conhecimento tambm o resultado dos relacionamentos que a organiza-
o manteve ao longo do tempo com seus clientes, fornecedores e par-
ceiros. Esses relacionamentos so quase sempre estratgicos para a
organizao, acelerando seu aprendizado e aumentando seu alcance. Como
o conhecimento de uma organizao distribudo tanto de maneira alta-
mente pessoal quanto de forma ampla, as empresas esto criando estrutu-
ras tcnicas e profissionais para promover o intercmbio de experincia
entre seus membros e, ao mesmo tempo, formando parcerias com outras
_______ _...,.,".
'
180
A organizao do conhecimento
organizaes e grupos para a troca e gerao conjunta de novos conheci-
mentos.
Enquanto o conhecimento permanece pessoal, de modo que no
pode ser facilmente compartilhado, as organizaes no conseguem mul-
tiplicar o valor dessa experincia. Por outro lado, a formalizao do co-
nhecimento pessoal pode impedir a aprendizagem e a criatividade.
Imagine-se uma empresa de consultoria moderna cujos empregados se
deslocam de um cliente para outro, ajudando a empresa do cliente a resol-
ver problemas ou implementar novos sistemas e procedimentos. Ao longo
do tempo, os consultores especializados em recursos humanos desenvol-
vem formas de atender a requisitos especiais de clientes de determinados
ramos de negcios e acumulam conhecimento sobre as solues e estrat-
gias de implementao que possam funcionar bem para certas categorias
de clientes. Embora esse conhecimento pessoal seja essencial para o fun-
cionamento e o sucesso de uma empresa de consultoria, ele tambm
difcil de ser extrado e exteriorizado. Wanda Orlikowski,
1
em sua pes-
quisa de doutoramento, estudou como uma consultoria dessas resolveu
seu dilema. A empresa est entre as maiores firmas de contabilidade, com
grande experincia de consultoria administrativa no campo financeiro e
trabalhista. Fundada em 1913, a firma tem seu quartel-general em uma
grande cidade americana do meio-oeste e escritrios espalhados pelas prin-
cipais cidades do mundo. A pesquisa concentrou-se na diviso de consultoria
administrativa (DCA) da firma, cujo negcio principal a criao e o de-
senvolvimento de sistemas de informao computadorizados. O escrit-
rio da DCA em Nova York consiste em trs sucursais - em Manhattan,
Connecticut e New Jersey, empregando um total de 750 consultores. O
principal trabalho de consultoria da DCA criar um aplicativo especial-
mente projetado para seus clientes. Para isso, manda para as empresas
equipes de projeto, que permanecem l, trabalhando durante meses ou
at anos, a fim de produzir um sistema de informao computadorizado.
Construir um seftware para clientes uma atividade carregada de incerte-
za, que exige um conhecimento altamente complexo. Ao longo de sua
W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", tese de
doutorado (Nova York: NewYork University, 1988).
....
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1
1
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A organizao do conhecimento
rao conjunta de novos conheci-
mece pessoal, de modo que no
no conseguem mul-
iutro lado, a formalizao do co-
aprendizagem e a criatividade.
a moderna cujos empregados se
111do a empresa do cliente a resol-
temas e procedimentos. Ao longo
: em recursos humanos desenvol-
riais de clientes de determinados
oento sobre as solues e estrat-
:ionar bem para certas categorias
pessoal seja essencial para o fun-
sa de consultoria, ele tambm
Orlikowski,
1
em sua pes-
uma consultoria dessas resolveu
R"es fumas de contabilidade, com
nistrativa no campo financeiro e
:em seu quartel-general em uma
escritrios espalhados pelas prin-
ntrou-se na diviso de consultoria
:cio principal a criao e o <le-
io computadorizados. O escrit-
trs sucursais - em Manhattan,
um total de 750 consultores. O
A criar um aplicativo especial-
ra isso, manda para as empresas
1, trabalhando durante meses ou
le informao computadorizado.
a atividade carregada de incerte-
nte complexo. Ao longo de sua
1 Post-Industrial Organizations", tese de
988).
A administrao da aprendizagem
181
histria, a DCA desenvolveu duas inovaes para administrar seu conhe-
cimento interno e enfrentar com sucesso a incerteza inerente ao servio -
uma metodologia para desenvolvimento de um sistema estandardizado e
um conjunto de ferramentas de engenharia de seftware. Orlikowski expli-
ca o que veio a ser a metodologia estandardizada (Modus) da DCA:
Quando a DCA comeou a desenvolver sistemas de informao para clien-
tes, h uns 30 anos, o nico "conhecimento" escrito sobre desenvolvimen-
to de sistemas na firma foi extrado da documentao gerada por cada
projeto. Esses documentos serviram como informao sobre o processo de
produo do desenvolvimento de sistemas durante os primeiros anos da
consultoria. Com a prtica, foram feitas tentativas de sistematizar esse co-
nhecimento diversificado e altamente idiossincrtico. Durante as reunies,
os parceiros revisavam a documentao do projeto, tentando extrair proce-
dimentos gerais e identificar fatores comuns que tornaram alguns projetos
bem-sucedidos, outros medocres e outros ainda um fracasso. Ao longo do
tempo, medida que a DCA adquiria mais experincia, essas "normas pr-
ticas" foram se tornando cada vez mais abrangentes e sofisticadas. Final-
mente, as diretrizes informais sobre como pr em prtica um projeto de
desenvolvimento de sistemas bem-sucedido e sobre que fatores constituem
uma boa experincia em matria de sistemas evoluram para uma
metodologia estandardizada, formal, que hoje o "Modus" .
2
Assim, a metodologia de desenvolvimento de sistema da DCA nas-
ceu das atividades cotidianas de consultores envolvidos com projetos.
Analisando e refletindo sobre esse know-how prtico, os parceiros da DCA
foram capazes de generalizar e formalizar suas experincias numa meto-
dologia que especificava a seqncia de tarefas a serem desempenhadas
em cada estgio do ciclo de vida do desenvolvimento do sistema e definia
os padres para documentao, controle, cronograma e estimativa do pro-
jeto. A institucionalizao de uma metodologia-padro tambm estava ali-
nhada com a filosofia da firma, que exigia que todos os parceiros adotassem
uma abordagem comum na maneira de lidar com os problemas dos clien-
tes e de reportar-se a eles. Desde seus primeiros dias, a consultoria adota-
ra a poltica de falar com uma nica voz profissional, que apoiasse o ponto
de vista oficial da firma.
Ibid., pp. 166-167.
182.
A organizao do conhecimento
A formalizao da metodologia Modus tornou possvel a seguinte
inovao importante na experincia da OCA - a introduo de um con-
junto-padro de ferramentas de engenharia de seftware, que a OCA cha-
mou de ferramentas de produtividade, para dar apoio e implementar a
metodologia. Esse conjunto de ferramentas inclua um seftware destinado
a capturar a documentao que era continuamente gerada sobre o novo
sistema num dicionrio de dados, aplicativos para estimativa de projetos,
sistema de controle do projeto, aplicativos para projeto de tela e relatrio,
aplicativos para projeto de dados e programas, ferramentas de instalao
e facilidades de prototipagem. As ferramentas "implementaram a filosofia
do projeto de engenharia de seftware e o mtodo de administrao de pro-
jeto articulado no Modus". De fato,
[ ... )as ferramentas foram intencionalmente baseadas na metodologia, uma
vez que se reconheceu que a lgica da tecnologia de produo tinha de ser
compatvel com a do processo de produo; do contrrio, uma inconsis-
tncia ou descontinuidade interromperia o processo de desenvolvimento
dos sistemas.
3
O uso da metodologia e o uso do conjunto de ferramentas Esac
reforaram-se mutuamente. Como as ferramentas se basearam no Modus,
seu uso assegurava a compatibilidade com a metodologia. Ao mesmo tem-
po, o Modus tambm estava sendo constantemente atualizado para re-
produzir melhor o ambiente das ferramentas. Essa interdependncia
caracterizou o desenvolvimento conjunto da ferramenta e da metodologia.
Alm disso, o uso de ferramentas computadorizadas melhorou a aura de
profissionalismo das atividades normais dos consultores.
As ferramentas representam a imagem de uma sala com todos os consulto-
res sentados diante de suas estaes de trabalho, todos inclinados sobre o
teclado, cintilando diante de complicadas telas de visualizao, realizando
sofisticados procedimentos de recortar e colar, e tudo isso acompanhado
do reconfortante zumbido dos drives, do constante digitar de teclas e da
viso regular da impressora a laser emitindo seus documentos de aparncia
profissional. Certamente parece industrioso.
4
Ibid., p. 183.
lbid. , p. 4-0 3.
____ A organizao do conhecimento
iodus tornou possvel a seguinte
)CA - a introduo de um con-
lria de seftware, que a OCA cha-
para dar apoio e implementar a
!las inclua um seftware destinado
linuamente gerada sobre o novo
livos para estimativa de projetos,
15 para projeto de tela e relatrio,
ramas, ferramentas de instalao
aitas "implementaram a filosofia
ntodo de administrao de pro-
tbaseadas na metodologia, uma
llOlogia de produo tinha de ser
;o; do contrrio, uma inconsis-
o processo de desenvolvimento
lo conjunto de ferramentas Esac
ramentas se basearam no Modus,
11 a metodologia. Ao mesmo tem-
istantemente atualizado para re-
onentas. Essa interdependncia
da ferramenta e da metodologia.
ntadorizadas melhorou a aura de
dos consultores.
uma sala com todos os consulto-
abalho, todos inclinados sobre o
; telas de visualizao, realizando
colar, e tudo isso acompanhado
, constante digitar de teclas e da
lo seus documentos de aparncia
!O.'
A administrao da aprendizagem ~ 1 8 3
Como resultado do emprego da metodologia, a OCA relatou eco-
nomias de 30% a 50% na gerao de cdigos e uma eliminao de 50% a
70% da fase de instalao dos sistemas. O uso de ferramentas aumentou
drasticamente a lucratividade da OCA e permitiu-lhe colher os benefcios
de operar economias de escala. Sua posio competitiva tem melhorado
pelo fato de a firma ter condies de baixar o preo de seus servios a um
nvel inferior aos oferecidos em seus contratos, partir para projetos ma-
iores e aumentar a contribuio financeira de cada parceiro.
Apesar dos ganhos de produtividade e lucratividade, houve outros
importantes e de certo modo surpreendentes benefcios derivados do uso
das ferramentas e da metodologia. Como uma empresa de servios profissio-
nais, h expectativa de que a OCA oferea solues especficas para cada um
de seus clientes. Realmente, cada cliente ter seu prprio ambiente de
processamento de dados, o que torna a customizao obrigatria. Embora
isso possa parecer incompatvel com o processo de produo padronizado
da OCA, foi relativamente fcil modificar os utilitrios do conjunto de fer-
ramentas, para que pudessem funcionar bem com as configuraes de seftware
e hardware de um cliente. Portanto, cada empresa de cliente foi provida com
as ferramentas que foram customizadas para o projeto e as caractersticas
tcnicas do site. Ao mesmo tempo, como a lgica subjacente ao processo
pode no mudar muito de um projeto para outro, a OCA tem condies de
reutilizar partes significativas de seu material de desenvolvimento:
Com o desdobramento das ferramentas de produtividade, ela capaz de
adaptar um conjunto de sistemas desenvolvidos para um projeto de modo
a poder vender um sistema semelhante para outro cliente. Ao ser capaz de
customizar as caractersticas visveis do projeto s necessidades do cliente
em potencial, deixando intacta a lgica essencial do projeto de sistemas, a
firma pode explorar o poder das ferramentas economizando tempo, por
no precisar projetar outro sistema ou gerar nova documentao. Ela pode
usar a lgica do sistema existente para customizar rtulos, mudar a tela e
cabealhos de relatrios e trocar as referncias do cliente na documenta-
o, e ter uma nova proposta abrangente para apresentar a um cliente em
potencial. E, se o cliente aceitar a proposta e o projeto deslanchar, muitas
das ferramentas podem ser transferidas diretamente para o novo projeto,
evitando assim a reinveno da roda.
5
lbid., p. 352.
1
184 .. A organizao do conhecimento
Assim, o processo de estandardizao estende-se, ento, para alm
das ferramentas e da metodologia, para as solues-padro que a OCA
capaz de oferecer a seus clientes, que recebem solues testadas, que fo-
ram otimizadas para seus ambientes de computao locais. (O sucesso de
seu ambiente de ferramentas integrado estimulou a OCA a vender o con-
junto como um pacote de ferramentas de produtividade a seus prprios
clientes e a outras companhias de processamento de dados.)
A experincia da OCA reala vrios dos temas que sero desenvol-
vidos neste captulo:
1. O conhecimento organizacional valioso reside em indivduos que
construram seu conhecimento trabalhando na rea durante
muito tempo. Os consultores da OCA trabalharam com muitos
clientes e ao longo de muitos projetos antes de descobrirem que
prticas de desenvolvimento tm maior probabilidade de levar
ao sucesso do sistema.
2. Enquanto esse conhecimento permanece pessoal, a organizao
fica limitada em sua capacidade de generalizar essa especializa-
o. A OCA foi capaz de tornar perceptveis as capacidades de
seus consultores e convert-las em ferramentas e mtodos pa-
dronizados, o que permitiu empresa lidar com mais projetos e
treinar novas equipes mais rapidamente.
3. Enquanto esse conhecimento permanece dentro da organizao,
seus clientes e parceiros ficam limitados em sua capacidade de
maximizar a contribuio de valor agregado desse conhecimento.
Os consultores da OCA trabalharam com cada um de seus clien-
tes, em grupos que incluam equipes do prprio cliente e usurios
finais, para desenvolver solues baseadas em uma lgica testada,
mas talhadas ao ambiente de computao do cliente.
A formalizao do conhecimento tambm teve importantes conse-
qncias negativas. Orlikowski
6
enfatizou que o so de ferramentas
automatizadas resultou na perda de capacidade especializada na execuo
das tarefas de desenvolvimento do sistema:
W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", dt.
--- A organizao do conhecimento
ento, para alm
as solues-padro que a OCA
a:bem solues testadas, que fo-
:nmputao locais. (O sucesso de
estimulou a OCA a vender o con-
ile produtividade a seus prprios
ISillilento de dados.)
Ois dos temas que sero desenvol-
1 valioso reside em indivduos que
lo trabalhando na rea durante
a DCA trabalharam com muitos
irojetos antes de descobrirem que
Em maior probabilidade de levar
pessoal, a organizao
le de generalizar essa especializa-
.. perceptveis as capacidades de
s em ferramentas e mtodos pa-
mpresa lidar com mais projetos e
idamente.
iermanece dentro da organizao,
1 limitados em sua capacidade de
lor agregado desse conhecimento.
aram com cada um de seus clien-
uipes do prprio cliente e usurios
s baseadas em uma lgica testada,
mputao do cliente.
tambm teve importantes conse-
tizou que o uso de ferramentas
lcidade especializada na execuo
na:
, Post-Industrial Organizations", cit.
A administrao da aprendizagem
[ ... ] as ferramentas, em seu projeto e implementao, dispensam a
capacitao para a execuo das tarefas de produo funcional de desen-
volvimento de sistemas. A exigncia de habilidades tcnicas foi sendo dis-
pensada medida que as tarefas iam se tornando rotineiras, separando a
execuo de uma tarefa do conhecimento subjacente a ela. A exigncia de
habilidades funcionais tem sido reduzida, at certo ponto, pela racionaliza-
o de tarefas que tornam boa parte do trabalho de desenvolvimento um
exerccio no preenchimento de formulrios padronizados, usando tcnicas
de projeto abstratas. A descapacitao na execuo das tarefas tem gerado
conseqncias involuntrias, que tm feito aflorar alguns problemas na
firma. As ferramentas parecem ter dado origem a uma gerao de consul-
tores relativamente despreparados, cujo desempenho no desenvolvimento
de sistemas de longo prazo suspeito. Os analistas tornam-se dependen-
tes das ferramentas, e a falta de compreenso de programao s vezes
atrapalha a evoluo do projeto. [ ... ] mediante a formalizao, abstrao e
concretizao das tarefas, as ferramentas limitam o discernimento do indi-
vduo, eliminam a criatividade e a flexibilidade, geram projetos sem profun-
didade, alimentam a passividade e desestimulam a reflexo.
7
_185
O perigo, aqui, que o uso exagerado de ferramentas e mtodos
padronizados provavelmente aumenta a confiana neles e diminui a moti-
vao para explorar mais profunda e criativamente as suposies e nor-
mas subjacentes. Sem essa constante tenso e experimentao da teoria
existente, a criao de novo conhecimento ser prejudicada. O dilema
para uma organizao , portanto, exteriorizar o conhecimento, para que
ele possa ser compartilhado, mas sem comprometer o mpeto de apren-
der e inovar.
Este captulo dividido em seis sees. As sees 1 e II discutem os
trs tipos de conhecimento organizacional, com uma discusso sobre a
natureza do conhecimento tcito em vrios nveis da organizao. As se-
es III e IV examinam as fases e atividades do processo de construo de
conhecimento numa organizao, procurando sintetizar o recente traba-
lho de Nonaka e Takeuchi, Leonard-Barton e Wikstrm e Normann.
8
A
lbid., pp. 2+ 1, 250.
I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create
the Dynamics ef!nnovation (Nova York: Oxford University Press, 1995); D. Leonard-Barton,
Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation (Boston: Harvard
Business School Press, 1995); S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New
Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge, 1994).
186 A organizao do conhecimento
seo V descreve um modo especial e estratgico de criao de conheci-
mento - o compartilhamento e a transferncia de conhecimento com ou-
tras organizaes fora da instituio matriz, por meio de vnculos de
conhecimento. A seo VI descreve a busca e o uso de informaes no
processo de criao de conhecimento.
1. Conhecimento organizacional
Nesta seo estamos preocupados primeiramente com o conheci-
mento que leva inovao tcnica, aquele que permite ou resulta no de-
senvolvimento de novas competncias, produtos ou servios, ou na
melhoria de importantes atividades de trabalho organizacional. Estamos
especialmente interessados nos processos que transformam o conhecimen-
to e o transportam pelos diferentes nveis da organizao e entre uma
organizao e seus parceiros. O conhecimento que pode ser formalizado
ou codificado de algum modo dissemina-se mais rpida e amplamente do
que aquele que no pode. Assim, Boisot
9
classifica os tipos de conheci-
mento com base na eventualidade de ele ser codificado ou imediatamente
difundido. O conhecimento codificado "o que pode ser armazenado ou
registrado por escrito, sem que ocorram significativas perdas de informa-
o", tais como preos de aes, cdigo de seftware e textos legais; j o
conhecimento no codificado "aquele que no pode ser capturado pela
escrita ou armazenado sem perder partes essenciais da experincia a que
se refere", como ser capaz de reconhecer um rosto, operar maquinaria
complexa ou tocar piano. O conhecimento disseminado compartilhado
com os outros, como as emissoras de rdio, relatrios publicados e not-
cias de jornal, enquanto o conhecimento no disseminado "permanece
fechado dentro da cabea de algum, ou porque difcil de express-lo,
ou porque a pessoa resolveu deix-lo l", como segredos de uma empresa,
lembranas da infncia e fantasias pessoais.
10
Usando as dimenses de
9
M. H. Boisot, leformation Space: a Framework for Leamin9 in Orsanizations, lnstitutions and
Culture (Londres: Routledge, 1995).
to lbid.,p. 145.
Aad
cod:
tine
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A organizao do conhecimento
llratgico de criao de conheci-
:rncia de conhecimento com ou-
.atriz, por meio de vnculos de
usca e o uso de informaes no
11 primeiramente com o conheci-
l!'le que permite ou resulta no de-
is, produtos ou servios, ou na
trabalho organizacional. Estamos
11 que transformam o conhecimen-
lveis da organizao e entre uma
imento que pode ser formalizado
a-se mais rpida e amplamente do
M' classifica os tipos de conheci-
~ ser codificado ou imediatamente
o que pode ser armazenado ou
n significativas perdas de informa-
~ de software e textos legais; j o
: que no pode ser capturado pela
ta essenciais da experincia a que
cer um rosto, operar maquinaria
:nto disseminado compartilhado
dio, relatrios publicados e not-
nto no disseminado "permanece
u porque difcil de express-lo,
',como segredos de uma empresa,
ssoais.
10
Usando as dimenses de
fW l.earnin9 in Or9anizations, lnstitutions and
~ 8 7
codificao e difuso, Boisot prope uma tipologia de conhecimento per-
tinente nossa discusso aqui (tabela 4-1).
O conhecimento pblico codificado e divulgvel. o que convencio-
nalmente observamos como conhecimento em sociedade e pode ser en-
contrado estruturado e registrado em textos de livros, boletins de pesquisas
e outras fontes impressas, formais e informais. A utilidade e o valor do
conhecimento pblico podem ser melhorados por procedimentos de
codificao bem planejados: "Cdigos bem escolhidos conferem a seus
dados poderes de combinao, permitindo que formem por si mesmos
novos padres ou que se liguem a itens existentes de conhecimento codi-
ficado".
Tabela 4-1. Tipologia de conhecimento
Codificado Conhecimento privado Conhecimento pblico
No codificado Conhecimento pessoal Conhecimento de senso comum
No disseminado Disseminado
Fonte: M. H. Boisot, lnformation Space: a Framework for Learning in Organizations, lnstitutions and Culture,
Londres, Routledge, 1995, p. 146.
No entanto, o conhecimento pblico codificado "lentamente con-
segue entrelaar-se num denso tecido impermevel de fatos, categorias e
conceitos que podem subseqentemente mostrar-se difceis de modificar
- isto , ao longo do tempo, adquirem inrcia".
11
O conhecimento de senso comum disseminado, mas muito menos co-
dificado. Uma pessoa adquire conhecimento de senso comum gradual-
mente, ao longo da vida, por meio de experincias pessoais e encontros
com a famlia, amigos e outros membros de sua comunidade. O que se
torna interiorizado como senso comum depende da condio social do
indivduo ou do grupo a que ele pertence, assim como da influncia que
os outros tm sobre o que ele aprende ou percebe.
11
lbid. , p. 14 7.
188 A organizao do conhecimento
O conhecimento pessoal at mais idiossincrtico e difcil de articular.
Uma vez que o conhecimento pessoal nasce da experincia prpria, que
no acessvel aos outros, no existe um contexto comum para debate, o
que impe a difuso do conhecimento. A comunicao do conhecimento
pessoal geralmente requer que as partes estejam presentes e partilhem
experincias concretas.
O conhecimento privado o conhecimento que a pessoa ou o grupo
desenvolve e codifica por conta prpria, a fim de dar sentido a determinadas
situaes. Embora o conhecimento privado seja codificado e portanto tec-
nicamente divulgvel, fazer isso pode no ter sentido, porque sua importn-
cia est limitada s necessidades e circunstncias de quem o originou.
Na classificao de Boisot, o conhecimento pessoal, privado e de
senso comum so particularmente importantes para uma anlise do co-
nhecimento interno da organizao. O conhecimento pessoal, baseado na
experincia pessoal, a base de todo o conhecimento organizacional. O
conhecimento privado exclusivo da organizao, que o desenvolveu em
resposta a circunstncias especficas. O conhecimento de senso comum
compartilhado por membros da organizao para estabelecer uma noo
de identidade e significado. Partindo da classificao de Boisot, propomos
que o conhecimento de uma organizao possa ser diferenciado em:
1. conhecimento tcito;
2. conhecimento explcito;
3. conhecimento cultural.
O conhecimento tcito o conhecimento implcito usado pelos mem-
bros da organizao para realizar seu trabalho e dar sentido a seu mundo.
Como no conhecimento pessoal de Boisot, o conhecimento no codifi-
cado e difcil de divulgar. O conhecimento tcito difcil de verbalizar
porque expresso por habilidades baseadas na ao e no pode se reduzir
a regras e receitas. aprendido durante longos perodos de experincia e
de execuo de uma tarefa, durante as quais o indivduo desenvolve uma
capacidade para fazer julgamentos intuitivos sobre a realizao bem-suce-
dida da atividade. Operrios de usinas de papel, tcnicos em conserto de
fotocopiadoras, marinheiros, bancrios, urbanistas, mdicos e adminis-
--- A organizao do conhecimento
Dssincrtico e difcil de articular.
asc::e da experincia prpria, que
l<X>D.texto comum para debate, o
, a>municao do conhecimento
1 estejam presentes e partilhem
imento que a pessoa ou o grupo
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kr sentido, porque sua importn-
liocias de quem o originou.
pessoal, privado e de
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Dnhecimento pessoal, baseado na
conhecimento organizacional. O
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Dt, o conhecimento no codifi-
nto tcito dificil de verbalizar
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longos perodos de experincia e
[Uris o indivduo desenvolve uma
iYOs sobre a realizao bem-suce-
e papel, tcnicos em conserto de
, urbanistas, mdicos e adminis-
A administrao da aprendizagem 189
tradores so alguns exemplos de profisses em que o conhecimento tcito
desempenha um papel instrumental. O conhecimento tcito vital para a
organizao porque as empresas s podem aprender e inovar estimulando
de algum modo o conhecimento tcito de seus membros. Por si ss, os
mais avanados sistemas de informao computadorizados no geram novo
conhecimento; apenas os seres humanos, levados pelo tcito know-how, tm
essa capacidade. Uma vez que o conhecimento tcito est subjacente ao
conhecimento organizacional, ele ser abordado na prxima seo.
O conhecimento explcito aquele que pode ser expresso formalmen-
te com a utilizao de um sistema de smbolos, podendo portanto ser
facilmente comunicado ou difundido.
12
O conhecimento explcito pode
se basear em objetos ou regras. O conhecimento baseia-se no objeto quando
codificado em sries de smbolos (palavras, nmeros, frmulas) ou em
objetos fsicos (equipamentos, documentos, modelos). O conhecimento
baseado em objetos pode ser encontrado, por exemplo, em especificaes
de produtos, patentes, cdigo de seftware, banco de dados de computador,
desenhos tcnicos, prottipos, fotografias e outros. O conhecimento ex-
plcito baseado em regras quando codificado em normas, rotinas ou
procedimentos operacionais-padro. Embora todas as organizaes tra-
balhem com procedimentos-padro, cada organizao deve desenvolver
seu prprio repertrio de rotinas, baseado em sua experincia e no ambi-
ente especfico em que ela opera. Cyert e March
13
fazem distino entre
quatro tipos de procedimentos baseados em regras: regras para o desem-
penho de tarefas, regras para a manuteno de registros, regras de utiliza-
o da informao e regras de planejamento.

As regras para o desempenho de tarefas especificam mtodos
para a concluso de tarefas da organizao. Constituem a maior
parte das regras e procedimentos da organizao e so impor-
tantes porque incorporam e facilitam a transferncia do conhe-
cimento do passado. Tambm tm uma funo de coordenao,
12
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create
the Dynamics ef Innovation, cit.
13
R. M. Cyert & J. G. March, A BehavioralTheory ef the Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall,
1963); A BehavioralTheory ef the Firm (2A ed. Oxford: Blackwell, 1992).



A organizao do conhecimento
de modo que a soluo implementada por um grupo coerente
com muitas outras solues e tarefas que estejam sendo desen-
volvidas em outro local da organizao.
As regras para manuteno de registros especificam os registros
a serem feitos pela organizao e como eles sero mantidos. A
curto prazo, os registros (como demonstrativos financeiros ou
registros de custos) tm efeito de controle. A longo prazo, os
registros so usados para prever o ambiente, sugerindo "simples
hipteses sobre a relao entre o passado e o futuro".
14
As regras de utilizao da informao especificam o sistema de
comunicao da organizao em termos das caractersticas das
informaes que sero levadas para dentro da empresa, as re-
gras para distribuio e sumarizao das informaes internas e
externas e as caractersticas das informaes que saem da firma.
As regras de planejamento especificam o processo peridico de
planejamento como procedimento-padro e produzem a alocao
planejada de recursos entre as atividades da organizao.
15
O conhecimento cultural consiste em estruturas cognitivas e emocio-
nais que habitualmente so usadas pelos membros da organizao para
perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. O conhecimento cul-
tural inclui as suposies e crenas usadas para descrever e explicar a
realidade, assim como as convenes e expectativas usadas para agregar
valor e significado a uma informao nova. Essas crenas, regras e valo-
res compartilhados formam a estrutura na qual os membros da orga-
nizao constroem a realidade, reconhecem a importncia de novas
informaes e avaliam aes e interpretaes alternativas. Como no co-
nhecimento de senso comum de Boisot, o conhecimento cultural no
codificado, mas amplamente divulgado ao longo de vnculos e relacio-
namentos que ligam um grupo. Sackmann
16
identifica quatro tipos de
14
lbid., 1992,p. 126.
15
R. M. Cyert & J. G. March, A BehavioralTheory ef tbe Firm, (1963, 1992), cit.
16
S. A. Sackmann, Cultural Knowled9e in Or9anizations: Explorin9 tbe Collective Mind (Newbury
Park: Sage, 1991 ); "Culture and Subcultures: an Analysis of Organizational Knowledge",
em Administrative Science QEarterly, 37 (1 ), 1992.
___ A organizao do conhecimento
aentada por um grupo coerente
tu"efas que estejam sendo desen-
f""7ao.
Rgistros especificam os registros
o e como eles sero mantidos. A
ID demonstrativos financeiros ou
i de controle. A longo prazo, os
r o ambiente, sugerindo "simples
:o passado e o futuro".
14
rmao especificam o sistema de
m termos das caractersticas das
s para dentro da empresa, as re-
~ das informaes internas e
sinformaes que saem da firma.
lrificam o processo peridico de
nto-padro e produzem a alocao
atividades da organizao.
15
11 estruturas cognitivas e emocio-
115 membros da organizao para
realidade. O conhecimento cul-
Mlas para descrever e explicar a
expectativas usadas para agregar
na. Essas crenas, regras e valo-
na qual os membros da orga-
becem a importncia de novas
aes alternativas. Como no co-
, o conhecimento cultural no
ao longo de vnculos e relacio-
Wlll16 identifica quatro tipos de
![me firm, (1963, 1992), cit.
ms: &plorin9 tbe Collective Mind (Newbury
aAnalysis of Organizational Knowledge",
'
A administrao da aprendizagem .. 191
conhecimento cultural numa organizao: conhecimento de dicionrio,
conhecimento de diretrio, conhecimento de receita e conhecimento
axiomtico.




Conhecimento de dicionrio inclui descries comuns, inclusi-
ve expresses e definies que as organizaes usam para des-
crever o "que" das situaes; por exemplo, o que considerado
um problema ou um sucesso.
Conhecimento de diretrio refere-se a prticas geralmente
mantidas, e um conhecimento sobre seqncias de aconteci-
mentos e as relaes de causa e efeito que descrevem o "como"
de processos: como um problema resolvido ou como se alcan-
a o sucesso.
Conhecimento de receita inclui instrues para correo e apri-
moramento de estratgias que recomendam que aes devem
ser adotadas, por exemplo, para resolver um problema ou ser
bem-sucedido.
Conhecimento axiomtico refere-se a explicaes e razes para
as causas finais ou premissas que explicam por que as coisas
acontecem.
As categorias de conhecimento cultural de Sackmann esto intima-
mente relacionadas com esquemas, roteiros, mapas causais e suposies
bsicas que apresentamos em nossa discusso de cultura organizacional no
ltimo captulo. No contexto de construo do conhecimento, o conheci-
mento cultural desempenha o papel vital de oferecer um padro de supo-
sies compartilhadas,
17
para que a organizao possa atribuir significado
a novas informaes e conhecimentos. O conhecimento cultural oferece
valores e regras que
[ ... ] determinam que tipos de conhecimento so procurados e alimenta-
dos, que tipos de atividades de construo de conhecimento so admitidas
e estimuladas. H sistemas de status e casta, rituais de comportamento e
crenas apaixonadas, associadas a vrios tipos de conhecimento tecnolgico,
~
17
E. H. Schein, "What Is Culture", em P. J. Frost et ai. (orgs.), Reframin9 Or9anizational
Culture (Newbury Park: Sage, 1991).
192 A organizao do conhecimento
to rgidas e complexas quanto as da religio. No entanto, os valores ser-
vem como mecanismos de sondagem e controle de conhecimento.
18
Garud e Rappa propem que o desenvolvimento de novo conheci-
mento baseado na tecnologia um processo sociocognitivo que se apia
em trs definies de tecnologia: "tecnologia como crenas, como artefa-
tos e como rotinas de avaliao".
19
O desenvolvimento da tecnologia
guiado por crenas sobre o que possvel, o que vale a pena tentar e que
nveis de esforo so exigidos. A tecnologia como artefato fsico especifi-
ca a forma (como a forma ou o material de uma construo) e a funo
(como usos e aplicaes) da tecnologia. A tecnologia como rotinas de ava-
liao define rotinas de teste e valores normativos que "filtram dados de
uma maneira que influencia se os pesquisadores vo perceber a informa-
o como til ou no. Pesquisadores com diferentes crenas tentam in-
fluenciar um ao outro com respeito s rotinas utilizadas para julgar a
tecnologia".
20
As rotinas de avaliao tambm facilitam a comunicao
sobre a tecnologia e permitem que a nova tecnologia ganhe legitimidade
aos olhos dos pesquisadores. Crenas, artefatos e rotinas de avaliao
interagem para definir a evoluo de nova tecnologia. Garud e Rappa su-
gerem que as crenas orientem a criao de artefatos, que por sua vez
aumentam o compromisso com a tecnologia; as crenas so exteriorizadas
como rotinas de teste e padres, e as rotinas legitimam e selecionam a
forma que a tecnologia toma. De modo geral, a crena de uma organiza-
o na probabilidade e na importncia da tecnologia ou de um novo co-
nhecimento influencia a direo, o contedo e a intensidade do esforo de
desenvolvimento do conhecimento. Como parte do conhecimento cultu-
ral da organizao, essas crenas tambm definem as rotinas e regras pelas
quais a nova informao e o conhecimento sero avaliados.
Os trs tipos de conhecimento organizacional so interdependentes.
O conhecimento tcito est incorporado s habilidades de um indivduo
ou s prticas compartilhadas de um grupo. O conhecimento baseado em
18
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources eflnnovation,
cit., p. 19.
19
R. Garud & M. A. Rappa, "A Socio-Cognitive Model ofTechnology Evolution: the Case
of Cochlear Implants", em Or9anization Science, 5 (3), 1994, p. 345.
' Ibid., p. 346.
A ac
reg
ma:
sen
nht:
cor
za:
As'IE.
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nht:
11.
ma
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21
23
A organizao do conhecimento
~ No entanto, os valores ser-
oontrole de conhecimento.
18
r.senvolvimento de novo conheci-
a:sso sociocognitivo que se apia
logia como crenas, como artefa-
desenvolvimento da tecnologia
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llgia como artefato fsico especifi-
111 de uma construo) e a funo
A temologia como rotinas de ava-
nonnativos que "filtram dados de
isadores vo perceber a informa-
Dlll diferentes crenas tentam in-
ls rotinas utilizadas para julgar a
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, artefatos e rotinas de avaliao
llr.l tecnologia. Garud e Rappa su-
~ de artefatos, que -por sua vez
logia; as crenas so exteriorizadas
rotinas legitimam e selecionam a
t geral, a crena de uma organiza-
da tecnologia ou de um novo co-
mdo e a intensidade do esforo de
mo parte do conhecimento cultu-
D definem as rotinas e regras pelas
nto sero avaliados.
Fz.acional so interdependentes.
lo s habilidades de um indivduo
upo. O conhecimento baseado em
rilJina and Sustainin9 the Sources ef!nnovation,
~ Model of Technology E volution: the Case
:ir, 5 (3), 1994, p. 345.
A administrao da aprendizagem ~ 1 9 3
regras disseminado entre mltiplos participantes e grupos que agem de
maneira coordenada, de acordo com as regras e rotinas. Enquanto o de-
sempenho de rotinas envolve o exerccio de habilidades pessoais, o co-
nhecimento tcito esconde-se no conhecimento baseado em regras. O
conhecimento cultural compartilhado por diversos membros da organi-
zao a fim de dar sentido e valor a informaes, acontecimentos e aes.
Assim como as regras e rotinas so manifestaes e codificaes da cultu-
ra organizacional, o conhecimento baseado em regras esconde-se no co-
nhecimento cultural.
li. Conhecimento tcito
Michael Polanyi abre suas consideraes sobre o conhecimento hu-
mano mencionando "o fato de que podemos saber mais do que consegui-
mos dizer".
21
Assim, podemos quase instantaneamente reconhecer um
rosto em mil, mas geralmente no conseguimos explicar como reconhe-
cemos um rosto conhecido. O conhecimento tcito permeia nossa vida
profissional e pessoal, capacitando-nos a dirigir um automvel, desfrutar
um poema ou lidar com uma situao problemtica. Em todos esses casos
de conhecimento pessoal, "o objetivo de um desempenho hbil alcana-
do pela observncia de um conjunto de regras que no so conhecidas
como tal pela pessoa que as segue".
22
O conhecimento tcito difcil de
transferir ou verbalizar, em parte porque no pode ser decomposto em
regras e elementos, e em parte porque existe como uma qualidade que
nasce de se conhecer uma coisa por inteiro:
A habilidade de um motorista no pode ser substituda por um curso com-
pleto de teoria automobilstica; o conhecimento que tenho de meu prprio
corpo difere completamente do conhecimento de sua fisiologia; e as regras
de rima e prosdia no me dizem o que um poema me disse, sem nenhum
conhecimento de suas regras.
23
21
M. Polanyi, The Tacit Dimension (Londres: Routledge & Kegan Paul, 1966), p. 4.
22
M. Polanyi, Personal Knowled9e towards a Post-Critical Philosophy (Chicago: University of
Chicago Press, 1962), p. 49.
23
M. Polanyi, The Tacit Dimension, cit., p. 20.
194
A organizao do conhecimento
O conhecimento tcito pode ser comparado com o conhecimento do
que existe em nossa ao, "implcito em nossos padres de aes e em nossa
sensao em relao s coisas com que estamos lidando".
24
Schon define
esse "conhecimento implcito na ao" com as seguintes propriedades:
25
1. H aes, reconhecimentos e julgamentos que sabemos enfren-
tar espontaneamente; no temos de pensar neles antecipadamente
ou durante sua ocorrncia.
2. Freqentemente no temos conscincia de ter aprendido a fazer
essas coisas; simplesmente nos surpreendemos fazendo-as.
3. Em alguns casos, tivemos conscincia de entendimentos que fo-
ram subseqentemente interiorizados em nossa percepo do
que existe na ao. Em outros casos, no entanto, possvel que
nunca tenhamos tido conscincia deles. Em ambos os casos, po-
rm, geralmente somos incapazes de descrever o conhecimento
que nossa ao revela.
Em seu estudo sobre o trabalho dos operrios de usinas de papel,
Zuboff observou que os trabalhadores confiavam nas habilidades de ao
que se baseiam no conhecimento tcito:
Quando operrios em Piney Wood e Tiger Creek discutem suas habilidades
tradicionais, falam de conhecer coisas por hbito e associao. Falam de
conhecimento de "causa e efeito" e de serem capazes de ver as coisas a que
devem reagir. Referem-se a "medicina popular" e a conhecimentos que a
pessoa nem sabe que possui at que de repente eles se manifestam na habi-
lidade de tomar uma atitude decisiva e fazer alguma coisa funcionar. [ ... ] O
corpo um instrumento que registra ativamente as informaes e, por outro
lado, expressa em ao o que aprende. As vinculaes de inferncia entre as
aes e suas conseqncias no precisam ser explcitas para que a habilidade
seja aprendida ou aprovada. As habilidades centralizadas na ao so assim
chamadas em parte porque seu desenvolvimento, execuo e memria po-
dem permanecer restritos esfera do conhecimento tcito.
26
24
D. A. Schn, The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action (Nova York: Basic
Books, 1983),p. 54.
25
Ibidem.
26
S. Zuboff, ln the A9e ef the Smart Machine: the Future ef Work and Power (Nova York: Basic
Books, 1988),pp. 71, 187.
A adr
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31
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A organizao do conhecimento
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24
Schon define
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mas segurntes propne a es:
iidgamentos que sabemos enfren-
5 de pensar neles antecipadamente
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1 surpreendemos fazendo-as.
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Drizados em nossa percepo do
1
casos, no entanto, possvel que
eia deles. Em ambos os casos, po-
r.r.es de descrever o conhecimento
ilos operrios de usinas de papel,
:onfiavam nas habilidades de ao
r Creek discutem suas habilidades
Dr hbito e associao. Falam de
un capazes de ver as coisas a que
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pente eles se manifestam na habi-
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ser explcitas para que a habilidade
15 centralizadas na ao so assim
llimento, execuo e memria po-
hecimento tcito.
26
rfenionals Think in Action (Nova York: Basic
Future ef Work and Power (Nova York: Basic
A administrao da aprendizagem .. 195
O saber tcito no se limita a habilidades tcnicas, mas igualmente
importante no embasamento de aes de profissionais da rea de arquite-
tura, engenharia, administrao, psicoterapia e outras.
27
Zuboff novamente
oferece um exemplo de como funcionrios do Global Bank Brazil toma-
vam suas decises sobre crdito:
Nossas decises sobre crdito tm estado mais relacionadas com a sensibi-
lidade do que com habilidade tcnica. Em grandes emprstimos, o funcio-
nrio conhece o cliente e seu ambiente. Gasta tempo com essa pessoa.
Jantam juntos, jogam golfe. por isso que nos especializamos de acordo
com o porte da indstria e da companhia. por isso que o funcionrio
chega a saber de coisas que no esto escritas. O crdito concedido por
uma sensao visceral.
28
Psiclogos cognitivos fazem distino entre memria semntica ou
declarativa, que armazena informaes como fatos, conceitos e associa-
es que representam nosso conhecimento geral do mundo, e memria
processual, que nos permite desenvolver habilidades e aprender a fazer
coisas, armazenando informaes sobre os componentes da ao prti-
ca.
29
Com essa distino, Cohen e Bacdayan sugerem que o conhecimento
tcito reside mais na memria processual do que na declarativa: "A me-
mria processual tem vnculos estreitos com noes de habilidade indivi-
dual e hbito. a memria de como as coisas so feitas, que relativamente
automtica, inarticulada e engloba tanto as atividades motoras quanto as
cognitivas".
30
Alm disso, alguns estudos tm mostrado que o "conheci-
mento processual menos sujeito a declinar, menos explicitamente aces-
svel e menos fcil de se transferir para novas circunstncias".
31
Os cientistas
cognitivos Varela, Thompson e Rosch vem a cognio humana como ao
27
D. A. Schn, The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action, cit.
28
Apud S. Zuboff, ln theA9e ef the Smart Machine: the Future efWork and Power, cit., p. 164.
29
D. L. Schacter, Searchin9 for Memory: the Brain, the Mind, and the Past (Nova York: Basic
Books, 1996); L. R. Squire & B. J. Knowlton, "The Organization of Memory", em H.
Morowitz & J. L. Singer (orgs.), The Mind, the Brain, and Complex Adaptive System (Don
Mills: Addison-Wesley, 1995); M. K. Singley & J. R. Anderson, The Tranger ef Co9nitive
Skill (Cambridge: Harvard University Press, 1989).
30
M. D. Cohen & R. Bacdayan, "Organizational RoutinesAre Stored as Procedural Memory:
Evidence from a Laboratory Study", em Or9anization Science, 5 (4), 1994, pp. 554.
31
lbid., p. 557.
196
A organizao do conhecimento
incorporada que "depende das experincias proporcionadas por um cor-
po com vrias capacidades sensomotoras" e que "essas capacidades
sensomotoras individuais esto includas num contexto cultural, psicol-
gico e biolgico mais abrangente". Em outras palavras, "os processos sen-
soriais e motores, a percepo e a ao so fundamentalmente inseparveis
na cognio viva".
32
O conhecimento tcito incorpora "o conhecimento das circunstn-
cias particulares de tempo e lugar".
33
O conhecimento tcito a capaci-
dade de agir em situaes em que "as aes esto sempre em determinadas
circunstncias fsicas e sociais", e essa ao situada baseia-se em proprie-
dades locais do ambiente de trabalho que "nos orienta ou posiciona de
modo tal que nos permitir, por meio de aes locais, explorar algumas
contingncias de nosso ambiente e evitar outras".
34
Brown acredita que a
ao situada muitas vezes demonstra uma influncia poderosa: "Quando a
pessoa participa, quando ela faz parte do mundo, o mundo freqentemente
lhe sugere o que fazer a seguir. Ele proporciona aes".
35
Para demonstrar
essa disponibilidade situacional, ele citou um estudo baseado na observa-
o de como pessoas num supermercado escolhem entre duas marcas de
queijo. Elas no tentaram dividir o peso pelo preo para comparar seu
preo. Em vez disso, simplesmente pegaram um pedao de cada e os colo-
caram um ao lado do outro para ver se eram do mesmo tamanho e s
depois os viraram para ver o preo. A nica coisa que determinou a esco-
lha foi o preo mais baixo - "No foi preciso nenhuma diviso. O mundo
fez a diviso por eles".
36
Brown concluiu que:
A histria mostrou pessoas inteiramente envolvidas em atividades no mun-
do. Elas participaram e usaram a situao como recurso para conseguir que
32
F. J. Varela et al., The Embodied Mind-Co9nitive Science and Human Experience (Londres: MIT
Press, 1991), p. 173.
33
E. Hayek, "The Use ofKnowledge in Society", em American Economic Review, 35 (4-), 194-5,
p. 521.
34
L. A. Suchman, Plans and Situated Actions: the Problems ef Human-Machine Communication
(Cambridge: Cambridge University Press, 1987), pp. 178, 188.
35
J. S. Brown, "Papers", em M. M. Crossan et al. ( orgs. ), Proceedin9s ef Learnin9 in Or9anizations
Workshop (Londres/ Ontrio: Western Business School/University of Western Ontario,
1993), p. 90.
36
lbid., p. 91. (Histria tambm atribuda a Jean Lave.)
o tr.
StUii
lho
dei
Em
senta alg-
codificacl
decomp-
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da, baseac!
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mbito eJ!
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38
1
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tcito, ou
37
Ibidem.
38
D. A. Se
____ . A organizao do conhedmento
cias proporcionadas por um cor-
oras" e que "essas capacidades
1 num contexto cultural, psicol-
llllras palavras, "os processos sen-
ofimdamentalmente inseparveis
.o conhecimento das circunstn-
conhecimento tcito a capaci-
ts esto sempre em determinadas
jo situada baseia-se em proprie-
fllC nos orienta ou posiciona de
aes locais, explorar algumas
r outras".
34
Brown acredita que a
a influncia poderosa: "Quando a
.-ando, o mundo freqentemente
.-ciona aes".
35
Para demonstrar
a um estudo baseado na observa-
lo escolhem entre duas marcas de
o pelo preo para comparar seu
ram um pedao de cada e os colo-
e eram do mesmo tamanho e s
lica coisa que determinou a esco-
a:iso nenhuma diviso. O mundo
uque:
!IM>Mdas em atividades no mun-
como recurso para conseguir que
icimu and Human Experience (Londres: MIT
anAmerican Economic Review, 35 (4), 1945,
Problems ef Human-Machine Communication
187),pp.178, 188.
sgs. ), Proceedin9s ef Learnin9 in Or9anizations
School/ University of Western Ontario,
a Lave.)
A administrao da aprendizagem ... _ .. ___ .........
o trabalho fosse feito e descobriram maneiras engenhosas de registrar a
situao ou o contexto de modo a deixar que eles fizessem parte do traba-
lho por eles. Acharam um jeito de deixar o contexto assumir parte da carga
de representao e clculo.37
... 197
Em resumo, o conhecimento tcito, ilusrio como pode ser, apre-
senta algumas caractersticas limitantes. difcil de verbalizar ou de ser
codificado em smbolos como frmulas ou regras escritas. difcil
decomp-lo em elementos ou passos, porque o conhecimento tcito
distribudo na totalidade da experincia do indivduo. ao centraliza-
da, baseada em sinais tteis registrados pelo corpo humano em sua interao
com o meio ambiente. Tal ao situa-se em dimenses fsicas e sociais do
mbito em que aplicada. Apesar de no ser codificado, o conhecimento
tcito pode e normalmente ensinado e compartilhado. O conhecimento
tcito pode ser aprendido por meio de exemplo. Assim, os aprendizes
aprendem seu ofcio acompanhando e copiando seus mestres; os profissio-
nais adquirem experincia ao longo de perodos de internao; e novos
empregados so mergulhados em treinamento de trabalho. Os profissio-
nais refletem sobre o que sabem durante a prpria prtica (por exemplo,
quando encontram um caso incomum), assim como a posteriori (por exem-
plo, numa avaliao), e com isso testam e aprimoram seu conhecimento
tcito.
38
O conhecimento tcito tambm pode ser compartilhado. Embo-
ra no se expresse completamente em palavras e smbolos, o conheci-
mento tcito pode ser insinuado ou revelado por meio de formas ricas de
discurso, que incluem o uso de analogias, metforas ou modelos, e me-
diante o compartilhamento de histrias.
O carter tcito do conhecimento comum
Embora o conhecimento tcito seja um recurso pessoal, os pesqui-
sadores descobriram que equipes e at mesmo organizaes inteiras po-
dem possuir um conhecimento que tem as caractersticas de conhecimento
tcito, ou seja, que difcil de documentar, mas est espalhado entre mui-
37
Ibidem.
38
D. A. Schn, The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action, cit.
198
A organizao do conhecimento
tos atores que interagem uns com outros e com as dimenses fsicas, cul-
turais e sociais de seu servio e do ambiente organizacional. Estudos como
os de Brown e Gray, Brown e Duguid e Orr
39
desafiam as suposies
tradicionais de que aprender e saber implicam domnio do indivduo e
que tudo o que conhedvel pode se tornar explcito:
Por que, ento, sempre pensamos em aprendizagem em termos individua-
listas de aquisio de informao? [ ... ] Pensamos em capacidades indivi-
duais, avaliadas em termos de inteligncia-padro. E pensamos em livros,
presumindo que as informaes existem no papel ou em palavras, esto ali
para serem adquiridas por mentes individuais. Essa viso difundida: o
mito da aquisio de informao e o mito do aprendiz individual so cen-
trais em nossa cultura.[ ... ] A informao s adquire sentido no contexto de
prticas sociais das comunidades que lhe do vida cultural.
40
Em vez de considerar o conhecimento como algo explcito e adqui-
rido individualmente, o conhecimento nas organizaes quase sempre
compartilhado tacitamente por membros de grupos sociais:
Nos indivduos, conhecimento tcito significa intuio, juzo, senso comum
- a capacidade de fazer alguma coisa sem necessariamente ser capaz de
explic-la. Em grupos, o conhecimento tcito existe nas diferentes prticas e
relaes que emergem do trabalho realizado junto o tempo todo - o tecido
social que conecta comunidades de trabalhadores do conhecimento.
41
Algumas pesquisas sugerem que um grupo mantenha esse conheci-
mento tcito como uma comunidade que se forma em torno de uma pr-
tica compartilhada. Membros de tais comunidades de prtica participam
de uma prtica compartilhada informal mas legitimamente. A comunida-
de de prtica oferece um contexto no qual o significado de objetos, pro-
39
J. S. Brown & E. S. Gray, "The PeopleAre the Company", em Fast Company, n
2
1, dezem-
bro de 1995; J. S. Brown & P. Duguid, "Organizational Learning and Communities-of-
Practice: toward a UnifiedView ofWorking, Learning, and Innovation", em Or9anization
Science, 2 (1 ), 1991; J. E. Orr, "Sharing Knowledge, Celebrating Identity: Community
Memory in a Service Culture", em D. Middleton & D. Edwards Collective
Rememberin9 (Newbury Park: Sage, 1990).
40
E. Wenger, "Communities of Practice: where Learning Happens", em Benchmark, outono
de 1991, p. 7.

1
J. S. Brown & E. S. Gray, "The PeopleAre the Company", cit., p. 80.
---- A organizao do conhecimento
OIS e com as dimenses fsicas, cul-
cnte organizacional. Estudos como
d e Orr
39
desafiam as suposies
mplicam domnio do indivduo e
irnar explcito:
em termos individua-
ft!nsamos em capacidades indivi-
cia-padro. E pensamos em livros,
no papel ou em palavras, esto ali
liduais. Essa viso difundida: o
ilD do aprendiz individual so cen-
1s adquire sentido no contexto de
I! do vida cultural.
40
11mto como algo explcito e adqui-
1 nas organizaes quase sempre
ros de grupos sociais:
lilica intuio, juzo, senso comum
111!111 necessariamente ser capaz de
icilo existe nas diferentes prticas e
ido junto o tempo todo - o tecido
lllildores do conhecimento.
41
um grupo mantenha esse conheci-
oe se forma em torno de uma pr-
omunidades de prtica participam
1 mas legitimamente. A comunida-
qual o significado de objetos, pro-
Company", em Fast Company, n
2
1, dezem-
imizational Learning and Communities-of-
1..eanring, and lnnovation", em Or9anization
iwledge, Celebrating Identity: Community
iddleton & D. Edwards (orgs.), Collective
l..eanring Happens", em Bencbmark, outono
r Company", cit., p. 80.
A administrao da aprendizagem . 199
blemas, acontecimentos e artefatos so construdos e negociados e no qual
as pessoas vivem, trabalham, se comunicam e compreendem o ambiente e
a si mesmas.
42
As comunidades de prtica emergem naturalmente a partir
da teia de interaes da organizao, e no precisam ser formalmente con-
troladas ou planejadas. Nesse contexto, as organizaes, como comunida-
des abrangentes de prtica, trabalho, aprendizagem e inovao, esto
integradas numa viso unificada.
43
Badaracco tambm sugere que apenas como indivduos os aprendi-
zes tm conhecimento tcito, como se d com equipes, pequenos grupos
e departamentos de empresas. O conhecimento de equipe reside nos rela-
cionamentos que aproximam "um grupo de indivduos, a realizao coor-
denada de vrias tarefas e o uso de uma variedade de ferramentas".
44
Especificamente, cada membro da equipe possui conhecimento parcial mas
complementar. Portanto, somente trabalhando em conjunto, como um
todo, a equipe detm todo o corpo de conhecimentos. Alm disso, os
membros de equipes de sucesso sabem trabalhar em grupo. Eles tm "uma
compreenso tcita de como as pessoas do grupo podem trabalhar juntas
com os recursos de que dispem para realizar determinadas tarefas".
45
A teoria econmica evolutiva discute onde reside o conhecimento
organizacional e como esse conhecimento se relaciona com outros e com
o ambiente do conhecimento em A teoria afirma que as organiza-
es lembram fazendo, e que o melhor local onde armazenar o conheci-
mento operacional de uma organizao em suas rotinas e na memria de
seus membros:
No sentido de que a memria de cada um dos membros armazena grande
quantidade de informaes necessrias ao desempenho de rotinas da or-

42
J. S. Brown, "Papers", cit.
43
J. S. Brown & P. Duguid, "Organizational Learning and Communities-of-Practice: toward
a Unified View of Working, Learning, and lnnovation", cit.
44
J. L. Badaracco, Tbe Knowled9e Link: bow Firms Compete tbrou9b Strate9ic Alliances (Boston:
Harvard Business School Press, 1991), p. 84.
45
lbid., p. 86.
46
S. G. Winter, "Organizing for Continuous lmprovement: EvolutionaryTheory Meets the
Quality Revolution", em J. A. C. Baum & J. Singh (orgs.), Tbe Evolutionary Dynamics ef
Or9anizations (Nova York: Oxford University Press, 1994); R. Nelson & S. Wfoter, An
Evolutionary Tbeory ef Economic Cban9e (Cambridge: Belknap Press, 1982).
200
ganizao, h bastante verdade na afirmao de que o conhecimento que
uma organizao possui pode ser reduzido ao conhecimento de cada um
de seus membros.47
Segundo a teoria econmica evolutiva, "muito do conhecimento que
embasa as capacidades da organizao conhecimento tcito",
48
e isso
pode ser entendido a partir de mais de uma perspectiva:
O conhecimento que uma organizao detm pode ser conhecimento tci-
to, primeiro, no sentido de que a posse emerge da associao da organiza-
o com uma pessoa para a qual o conhecimento em questo tcito.
Relacionado com ele, outros membros da organizao podem possuir o
conhecimento, para o caso em que "temos algum que conhece (ou pode
fazer) algo". Segundo, o fato de os muitos relacionamentos que permitem
que a organizao funcione de modo coordenado sejam razoavelmente
compreendidos (ao menos) pelos que participam do relacionamento e por
outros poucos significa que a organizao certamente est alcanando seus
objetivos seguindo regras que no so conhecidas como tal pela maioria
de seus membros. Terceiro, num sentido metafrico, o conhecimento da
organizao tcito na medida em que seus principais executivos no so
informados detalhadamente do que ocorre quando suas decises so
implementadas.
49
As inovaes organizacionais germinam a partir de sementes do
conhecimento tcito. Embora o conhecimento tcito desenvolva-se inicial-
mente nas habilidades e intuies dos indivduos, esse conhecimento pes-
soal progressivamente socializado. Assim, os indivduos participam de
uma comunidade na qual o conhecimento compartilhado, e o grupo
modula ento seu conhecimento pessoal por meio de uma rede de papis,
relacionamentos e ferramentas para inventar um novo conhecimento. O
conhecimento do novo grupo ainda tcito, porque est incorporado na
estrutura e prticas do grupo; ele no pode ser facilmente codificado; e
revelado pelo comportamento compartilhado do grupo, que o capacita a
47
R. Nelson & S. Winter, An Evolutionary Theory ef Economic Chan9e, cit., p. 104.
48
S. G. Winter, "Organizing for Continuous lmprovement: EvolutionaryTheory Meets the
Quality Revolution", cit., p. 4 73.
49
S. G. Winter, "Knowledge and Competence as Strategic Assets", em D. J. Teece (org.),
The Competitive Challen9e: Strate9ies for Industrial lnnovation and Renewal (Cambridge:
Ballinger, 1987), p. 171.
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48
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por meio de uma rede de papis,
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ilhado do grupo, que o capacita a
rf F.conomic Chan9e, cit., p. 104.
ruvement: EvolutionaryTheory Meets the
s Strategic Assets", em D. J. Teece ( org.),
ria/ lnnovotion and Renewal (Cambridge:
A administrao da aprendizagem .... ,,,.201
resolver problemas e inovar. Nesse sentido, portanto, pode-se dizer que o
conhecimento tcito existe no grupo e em certos nveis da organizao. O
conhecimento tcito potencialmente valioso por ser a nica experincia
adquirida por pessoas que trabalham em determinado ambiente de uma
organizao. O conhecimento tcito torna-se substantivamente valioso
quando se transforma em novas capacidades, produtos e servios. As ino-
vaes materializam-se quando o conhecimento implcito trabalhado e
toma a forma de objetos ou sistemas. O conhecimento implcito gera um
novo valor quando se torna explcito. A prxima seo discute os proces-
sos organizacionais pelos quais o conhecimento tcito transformado em
conhecimento explcito.
Ili. Converso do conhecimento
A recente histria das mquinas de controle numrico oferece um
exemplo engenhoso de meio de converter o conhecimento tcito em pro-
gramas de computador explcitos, transformando, alm disso, essa capa-
cidade numa vantagem competitiva.
50
As mquinas de controle numrico
so ferramentas equipadas com um computador embutido, que controla
suas operaes. So amplamente usadas em muitas indstrias manufa-
tureiras. O computador da mquina de controle numrico tem de ser
programado individualmente para cada componente que a mquina fabri-
ca. A programao pode ser feita por um engenheiro, que codifica as ope-
raes num computador central ou grava as atividades de um operador
humano. Na Alemanha e no Japo, usurios de controle numrico e designers
de mquina optaram pela ltima alternativa, gravando os movimentos e
tarefas de seus operadores de ferramentas mais capacitados, na realidade
exteriorizando o conhecimento tcito dos operadores e convertendo-o
em cdigos legveis. O processo de gravao tambm permitiu que os
operadores fizessem correes ou aprimorassem as sees gravadas
50
C. F. Sabei, Work and Politics: the Division ef Labor in Industry (Cambridge: Cambridge
University Press, 1982); D. F. Noble, Forces ef Production: a Social History ef Industrial
Automation (Nova York: Knopf, 1984).
A organizao do conhecimento
medida que aprendiam a realizar determinada tarefa de modo mais efici-
ente. Nos Estados Unidos, muitos administradores e departamentos de
engenharia programaram eles mesmos suas mquinas de controle num-
rico, em parte por acreditarem que os engenheiros programavam melhor
que os operadores de mquina e em parte porque no queriam ficar de-
pendentes de operadores sindicalizados, que se tornariam os nicos
capazes de fazer funcionar as mquinas. Essa diferena no mtodo de con-
verso de conhecimento tem conseqncias a longo prazo:
[ ... ] hoje em dia, a maioria das mquinas so programadas mais por traba-
lhadores capacitados, menos dispendiosos, do que por engenheiros, que
so muito mais caros e conhecem tanto a linguagem abstrata da progra-
mao de controle numrico quanto as rotinas concretas do trabalho. Isso
significa que agora japoneses e alemes controlam as vendas internacio-
nais da maioria das ferramentas, enquanto h trinta e poucos anos os Esta-
dos Unidos eram a fora dominante nesse mercado. Obviamente, algum
nos Estados Unidos cometeu um grande erro ao escolher o sistema de
capacitao para criar um controle numrico.
51
Lidar com o conhecimento humano e transform-lo em produtos
teis e servios est se tornando rapidamente uma habilidade fundamen-
tal para a sobrevivncia de uma organizao.
52
Enquanto as habilidades e a
experincia permanecerem interiorizadas no indivduo, a organizao est
limitada em sua capacidade de utilizar esse conhecimento num sentido
mais amplo, estratgico. Kogut e Zander observaram que
[ ... ]a menos que seja capaz de treinar um grande nmero de individuas ou
de transformar habilidades em princpios, uma loja de artesanato ser sem-
pre, simplesmente, uma pequena loja. A velocidade de reproduo do co-
nhecimento determina o nvel de crescimento; o controle sobre sua difuso
impede que a posio no mercado se deteriore. Para crescer, a empresa
deve desenvolver princpios organizacionais e um cdigo comum bem
estruturado, com o qual dirigir grande nmero de pessoas e, potencial-
mente, diversas funes.
53
51
A. L. Stinchcombe, Ieformation and Or9anizations (Berkeley: University ofCalifornia Press,
1990), p. 53.
52
J. B. Quinn et ai., "Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best", em
Harvard Business Review, 74 (2), 1996.
53
B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the
Replication ofTechnology", em Or9anization Science, 3 (3), 1992, p. 390.
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A organizao do conhecimento
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52
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itellect: Making the Most of the Best", em
Firm, Combinative Capabilities, and the
Scimce, 3 (3), 1992, p. 390.
A administrao da aprendizagem
Se a energia para a inovao - a centelha criativa - s pode ser
ativada pelo indivduo que teve o insight, as organizaes devem pro-
porcionar o combustvel e o ambiente para que a fasca pegue fogo,
alimentando a chama em algo que a organizao possa usar. A criao do
conhecimento organizacional , portanto, "um processo que amplifica
'de maneira organizacional' o conhecimento criado pelos indivduos e
cristaliza-o como parte da rede de conhecimento da organizao".
54
Segundo Nonaka e Takeuchi, duas dinmicas orientam o processo de
amplificao do conhecimento: ( 1) converter conhecimento tcito em
conhecimento explcito; e (2) transferir o conhecimento individual para
o grupo, para a organizao e para outras organizaes. O processo cresce
como uma espiral medida que a interao entre conhecimento tcito e
conhecimento explcito se estende para nveis cada vez mais altos da
organizao.
A base da criao do conhecimento organizacional , portanto, a
converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito e vice-ver-
sa. O conhecimento explcito aquele que "pode ser expresso em pala-
vras e nmeros, sendo facilmente comunicado e compartilhado na forma
de dados complicados, frmulas cientficas, procedimentos codificados
ou princpios universais".
55
Exemplos de conhecimento explcito incluem
frmulas qumicas, previses de mercado, procedimentos de operaes,
especificaes de produtos, cdigos de seftware e padres tcnicos. Nonaka
e Takeuchi no vem o conhecimento tcito e o conhecimento explcito
como mutuamente excludentes, mas como entidades complementares.
Ao longo do tempo, o conhecimento humano oscila entre o tcito e o
explcito por um processo de interao social, o que tambm produz novo
conhecimento e amplia seu uso. H quatro maneiras de criar conhecimen-
to organizacional por meio de interao e converso entre conhecimento
tcito e explcito: socializao, exteriorizao, combinao e interna-
lizao.
56
(Dados de uma pesquisa com 105 executivos japoneses de nvel
54
I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit., p. 59.
55
Ibid., p. 8.
56
I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
,jl.:. ,,.
204
mdio comprovaram a hiptese de que a criao de conhecimento real-
mente inclui esses quatro modos de converso. )
57
Socializao
Socializao o processo de experincias compartilhadas que cria
conhecimento tcito, como por exemplo modelos mentais compartilha-
dos e habilidades tcnicas. Os aprendizes aprendem seu ofcio - habilida-
des tanto fsicas quanto cognitivas - por meio da socializao, observando
e copiando o comportamento de profissionais mais experientes. O traba-
lho de Lave e Wenger
58
sugere que a aprendizagem eficaz quando os
aprendizes observam e aprendem por meio de uma participao perifri-
ca autntica. O aprendiz comea posicionando-se em segurana na peri-
feria da prtica, como observador participante. Quando se sentir
suficientemente confortvel ou quando o instrutor sente que ele est pron-
to, o aprendiz pode se deslocar de vez em quando da periferia para o
centro, para se envolver na tarefa, e ento voltar para o seu lugar. Nesse
sentido, o aprendiz tambm um participante legtimo, que pode sedes-
locar para o centro da prtica de vez em quando. Estar legitimamente na
periferia tambm significa que os aprendizes tm acesso s vrias formas
de comunicao usadas pelo profissional competente (correio, reunies,
histrias, relatrios), podendo assim adquirir valioso conhecimento sobre
as nuances da tcnica.
possvel perceber algumas caractersticas interessantes do modo
de aprendizagem das grandes empresas de consultoria administrativa es-
tudadas por Orlikowski.
59
A padronizao de sua metodologia de desen-
volvimento de sistemas (Modus) criou um vocabulrio para definir
conceitos tais como entidade, dados, banco de dados, fluxo de dados, etc.,
e uma gramtica de regras para representar relaes permitidas entre es-
ses conceitos. Juntos, esse vocabulrio e essa gramtica constituem uma
57
1. Nonaka et ai., "Organizational Knowledge Creation Theory: a First Comprehensive
Test'', em lnternational Business Review, edio especial, 1994.
58
J. Lave & E. Wenger, Situated Learnin9: Le9itimate Peripheral Participation (Cambridge:
Cambridge University Press, 1991 ).
59
W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit.
re:
cs
A organizao do conhecimento
a criao de conhecimento real-

:rincias compartilhadas que cria
lo modelos mentais compartilha-
s aprendem seu ofcio - habilida-
meio da socializao, observando
ionais mais experientes. O traba-
iprendizagem eficaz quando os
o de uma participao perifri-
em segurana na peri-
m-ticipan te. Quando se sentir
1instrutor sente que ele est pron-
: em quando da periferia para o
o Yoltar para o seu lugar. Nesse
ipante legtimo, que pode sedes-
t quando. Estar legitimamente na
iliz.es tm acesso s vrias formas
1 competente (correio, reunies,
[Uirir valioso conhecimento sobre
:teristicas interessantes do modo
de consultoria administrativa es-
io de sua metodologia de desen-
' um vocabulrio para definir
oo de dados, fluxo de dados, etc.,
Ltar relaes permitidas entre es-
: essa gramtica constituem uma
Creation Theory: a First Comprehensive
pecial, 1994.
mu Peripheral Participation (Cambridge:
Post-lndustrial Organizations", cit.
A administrao da aprendizagem .... ,,. . ..... 205
"linguagem de desenvolvimento de sistemas", que usada pelos consulto-
res para compreender e interpretar as realidades da organizao que eles
esto tentando automatizar. Alm disso, ao codificar a linguagem de de-
senvolvimento de sistemas dentro das ferramentas de engenharia de
seftware, os consultores, colaborando ou se comunicando por meio dessas
ferramentas, so solicitados a usar a linguagem. O resultado que "a lin-
guagem uniforme de desenvolvimento de sistemas desempenha impor-
tante papel na manuteno da cultura da empresa: informa sobre seu
processo de produo, serve de base para a doutrinao e treinamento
dos consultores e diferencia a firma de seus concorrentes".
60
Assim, os
novos recrutas da firma aprendem a desenvolver sistemas no apenas ad-
quirindo as habilidades de programao e anlise, mas tambm aprenden-
do a compreender e usar a linguagem que representa a interpretao
especfica do desenvolvimento de sistemas da firma. Os recrutas passam
seis semanas em treinamento antes de seu primeiro trabalho. Chegam, de
todos os pontos do globo, ao Centro de Educao Profissional, no meio-
oeste americano, para receber instrues de treinadores - consultores
especialmente enviados para l. O objetivo do treinamento tanto "dou-
trinar todo mundo para trabalhar do nosso jeito" (dito por um adminis-
trador snior), quanto ensinar habilidades tcnicas. Os recrutas trabalham
ento por dois anos como analistas, assessorando consultores experien-
tes, que trabalham em equipes de projeto na sede do cliente, onde fazem
principalmente servios de instalao, como programao, testes e docu-
mentao. durante esse perodo de experincia que os novos analistas
assistentes aprendem com os consultores experimentados a analisar os
problemas da empresa e a projetar sistemas.
Nonaka e Takeuchi
61
oferecem dois exemplos de socializao em
empresas japonesas. Na Honda, "acampamentos de criatividade" so reali-
zados em resorts, onde os participantes renem-se informalmente para
discutir e resolver questes difceis sobre desenvolvimento de projetos,
enquanto bebem saqu, compartilham refeies e banham-se juntos numa
60
lbid., p. 341.
61
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
206.. A organizao do conhecimento
fonte de gua quente. Na Matsushita Electric Industrial Company, o chefe
de desenvolvimento do projeto da mquina caseira de fazer po trabalhou
como aprendiz do mestre padeiro de um grande hotel a fim de observar e
aprender o segredo de esticar e torcer a massa para produzir um po sa-
boroso.
Exteriorizao
A exteriorizao a quinta-essncia do processo de construo do
conhecimento, no qual o conhecimento tcito torna-se explcito pelo
compartilhamento de metforas, analogias, modelos ou histrias. Ela pode
ser acionada pelo dilogo e quase sempre ocorre durante uma reflexo
coletiva.
O estudo das empresas de consultoria administrativa mostrou como
um modelo do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas captou e
codificou o conhecimento tcito de seus consultores. Assim, "o conheci-
mento informal sobre o desenvolvimento de sistemas gerado pela interao
de consultores envolvidos na construo de sistemas de informao
customizados tornou-se, pelo uso repetido, disponvel para instituciona-
lizao".62 Como vimos no incio deste captulo, o modelo do processo
de desenvolvimento de sistemas surgiu gradualmente das atividades di-
rias dos consultores em seu trabalho com projetos. Os consultores docu-
mentaram seus projetos em pastas de clientes, cujo contedo foi ento
revisado pelos parceiros para extrair fatores comuns de sucesso e fracasso
e para generalizar regras simples e prticas que fazem bons sistemas. Ao
longo do tempo, essas diretrizes informais evoluram para uma metodo-
logia padronizada, que define em detalhes a seqncia de tarefas em cada
estgio do ciclo de vida do desenvolvimento, assim como a estrutura
conceitual dentro da qual os sistemas de informao sero desenvolvidos
para todos os clientes. Na formalizao da metodologia-padro, estamos
testemunhando a exteriorizao do conhecimento tcito de consultores
experientes em conhecimento explcito do modelo de desenvolvimento
de sistemas.
62
W. J. Orlikowski, "Jnformation Technology in Post-Industrial Organizations", cit., p. 217.
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_____ A organizao do conhecimento
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,de sistemas gerado pela interao
~ de sistemas de informao
ido, disponvel para instituciona-
captulo, o modelo do processo
gradualmente das atividades di-
n projetos. Os consultores docu-
:1.ientes, cujo contedo foi ento
ires comuns de sucesso e fracasso
icas que fazem bons sistemas. Ao
ais evoluram para uma metodo-
es a seqncia de tarefas em cada
mento, assim como a estrutura
: informao sero desenvolvidos
da metodologia-padro, estamos
ihecimento tcito de consultores
do modelo de desenvolvimento
"ost-lndustrial Organizations", cit., p. 217.
A administrao da aprendizagem 207
Nonaka e Takeuchi
63
relatam como os engenheiros da Honda usa-
ram metforas e analogias durante suas discusses coletivas sobre o proje-
to de um novo carro urbano. Em 1978, a Honda, preocupada com o fato
de que seus modelos Accord e Civic estavam se tornando muito conheci-
dos, lanou o projeto de um carro com um novo conceito, usando o slogan
"vamos arriscar". O chefe da equipe de projeto introduziu a metfora de
"evoluo em automvel" para desafiar o "raciocnio de Detroit" e para
fazer a pergunta: "At onde o automvel vai evoluir?". Depois da discus-
so, o conceito de carro alto (em altura) e curto (em largura) foi criado
por uma analogia entre a idia de ''homem-mximo", "mquina-mnima" e
a imagem de uma esfera contendo o mximo de volume num espao m-
nimo. O conceito levou ao desenvolvimento do automvel Honda City,
apelidado de Menino Alto. Embora contrarie o princpio de design baixo e
longo, os carros altos e curtos como o Honda City agora predominam no
Japo. Nesse caso, o uso de metforas e analogias ajudou a injetar entu-
siasmo e energia no processo criativo.
Histrias de guerra ou de experincias podem ser veculos eficazes
para compartilhar e transferir uma sabedoria coletiva, que, de outra for-
ma, seria difcil de articular. Num estudo etnogrfico sobre tcnicos em
conserto de fotocopiadora, Orr descobriu que os tcnicos usavam hist-
rias para preservar o conhecimento e explor-lo em subseqentes diag-
nsticos. Um dos casos era o de uma nova mquina sofisticada que havia
sido recentemente instalada, mas que nunca trabalhara de modo confivel.
O problema no foi resolvido com a mudana do componente indicado
pelo cdigo de erro. Segundo Orr, uma dzia de histrias foram trocadas
entre o tcnico contratado e o especialista tcnico da equipe,
[ ... ]enquanto os dois procuravam possveis culpados, buscando a perspec-
tiva que seria capaz de integrar seus fatos esparsos [ ... ] Depararam com
uma mquina quebrada que exibia um diagnstico da avaria que no tinha
servido para nada e no qual ningum mais confiava. Eles no sabiam onde
encontrar a informao de que precisavam para compreender e resolver o
problema. Em busca de inspirao, contavam histrias.
64
63
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
64
J. E. Orr, "Sharing Knowledge, Celebrating Identity: Community Memory in a Service
Culture", cit., p. 176, 178-179.
2 8 ~ ~ A organizao do conhecimento
A narrao da histria compartilhada levou ao diagnstico correto.
Essa descoberta, no encontrada nos manuais, comunicada ento a ou-
tros tcnicos numa verso condensada da histria. Incluindo detalhes tc-
nicos e colorido emocional, as histrias aprofundam a compreenso e a
resposta emocional do ouvinte, o que facilita sua avaliao e recuperao
posteriormente. Ao fornecerem mais detalhes que o necessrio, as hist-
rias tambm oferecem informaes adicionais que podem vir a ser impor-
tantes para solucionar outro problema: "O objetivo aparente manter
todo o conhecimento reunido, de modo que, se um novo problema tiver
relao com quaisquer fatos conhecidos, haver um entendimento do sis-
tema, com defeitos e solues conhecidos nos quais basear uma estratgia
de diagnstico".
65
Assim, as histrias tornam-se portadoras de conheci-
mento e podem transferir princpios gerais por meio da narrao de de-
terminadas situaes.
66
Combinao
Combinao o processo em que partes incompatveis de conheci-
mento explcito existente se combinam e levam produo de novo co-
nhecimento explcito. Essa a transferncia de conhecimento tpica da
aprendizagem em escolas e programas de instruo. Nas organizaes, as
pessoas combinam seu conhecimento explcito por meio da troca de rela-
trios, memorandos e uma variedade de outros documentos. O mundo
dos negcios tambm est usando ferramentas de anlise e administrao
de dados computadorizados para revelar tendncias que de outro modo
permaneceriam enterradas em seus imensos bancos de dados operacionais.
A experincia da OCA novamente ilustra o processo de recombi-
nao de conhecimento explcito. Com a adoo de uma metodologia de
desenvolvimento de sistemas-padro, ficou mais fcil desenvolver utilit-
rios que simplificam o trabalho necessrio em algumas fases da metodo-
logia. As ferramentas, em sua maioria, foram criadas inicialmente em
projetos destinados a facilitar o desenvolvimento de sistemas para um
65
lbid., p. 184-.
66
J. S. Brown, "Papers", cit.
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____ A organizao do conhecimento
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, haver um entendimento do sis-
115 nos quais basear uma estratgia
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rais por meio da narrao de de-
partes incompatveis de conheci-
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le instruo. Nas organizaes, as
plcito por meio da troca de rela-
le outros documentos. O mundo
nentas de anlise e administrao
ir tendncias que de outro modo
1SOS bancos de dados operacionais.
te ilustra o processo de recambi-
a adoo de uma metodologia de
oou mais fcil desenvolver utilit-
rio em algumas fases da metodo-
i., foram criadas inicialmente em
volvimento de sistemas para um
209
cliente em particular. Depois de uns poucos sucessos iniciais com a aplica-
o dessas ferramentas, a DCA decidiu promover seu uso e combinar os
diversos utilitrios num "ambiente de desenvolvimento integrado" de fer-
ramentas de engenharia de seftware. Mais tarde, o pacote de ferramentas
foi colocado venda, podendo ser comprado por qualquer organizao de
processamento de dados. O uso das ferramentas levou tambm a mudan-
as na metodologia, que foi constantemente atualizada para refletir mais
apropriadamente o ambiente de desenvolvimento da ferramenta.
67
Em muitas organizaes, os sistemas de processamento de transa-
es on-line registram um fluxo contnuo de dados operacionais da pr-
pria organizao e da concorrncia, que se tornam uma vasta e valiosa
fonte de informaes sobre consumidores e clientes, padres de compra
e de servio, etc. Lamentavelmente, como esses bancos de dados so pla-
nejados e estruturados para garantir transao rpida e segura, os executi-
vos que tomam decises no contam com ferramentas para examinar o
banco de dados a fim de obter o insight de que precisam. Nos ltimos
anos, a tecnologia de administrao de novos dados tem sido cada vez
mais usada para copiar dados de sistemas operacionais de produo em
"armazns de dados", que os usurios finais podem acessar e analisar sem
afetar a transao e a integridade dos dados. Um armazm de dados insta-
la uma verso de dados operacionais especificamente para dar sustentao
consulta do usurio final e tomada de deciso. Ele compacta dados de
muitas fontes de toda a empresa e os estrutura por assunto e modelos de
dados significativos para os usurios finais, como os que tomam as deci-
ses. Estes acessam ento os dados armazenados pelas ferramentas como
programas de anlise estatstica e sistemas de informaes executivas. Para
fazer uma anlise mais refinada, previses e detectar tendncias, os usu-
rios finais devem ser capazes de visualizar os dados a partir de diversos
pontos vantajosos. O seftware para processamento analtico on-line oferece
essa capacidade, permitindo que os usurios criem perspectivas multidi-
mensionais de grandes quantidades de dados como se os fatiassem e cor-
tassem de vrios modos para descobrir padres e tendncias.
67
W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Jndustrial Organizations", cit.
210
A organizao do conhecimento
/nternalizao
o processo de aprendizagem e socializao mediante a repetio
de uma tarefa, a fim de que o conhecimento explcito de princpios e
procedimentos seja absorvido como conhecimento tcito. Para que isso
acontea, o conhecimento explcito precisa ser vivido ou experimentado
pelo indivduo, seja pessoalmente, por meio da experincia de realizar
uma atividade, seja indiretamente, por meio de simulaes, interpretao
de papis (role-playing) ou ouvindo histrias que sejam capazes de tornar
viva a experincia.
No programa de treinamento da DCA, novos recrutas se renem
no curso Computadores em nossa Escola Prtica (CEP), que consiste na
simulao de um projeto real de desenvolvimento de sistemas:
Os recrutas trabalham em equipes e devem fazer a instalao de um siste-
ma para um cliente - geralmente o sistema de registro de pedidos - desde
o projeto detalhado at a implementao. Segundo os relatos de todos os
participantes, essas trs semanas so de muita presso. Durante esse pero-
do, os recrutas continuam seu aprendizado do Modus e aprendem tarefas
mais especficas de programao e de testes. Trabalham em mdia doze
horas por dia, cinco dias por semana, e oito horas por dia nos sbados e
domingos. A inteno do curso simular ao mximo as condies de tra-
balho reais.
68
Um analista que completara recentemente o curso disse: "A pessoa
vai para l no pelas habilidades que aprende, mas pela doutrinao. Pas-
sar trs semanas numa mesma sala, com as mesmas cem pessoas, fazendo
coisas cuja necessidade no se v, faz a pessoa aprender rapidamente como
a firma faz as coisas e perceber se isso que ela quer fazer".
69
A escola de
treinamento da firma tambm abriga um Centro Cultural que inclui um
museu que conta a histria da firma. Um sistema interativo de vdeo per-
mite que os usurios assistam a vdeos de parceiros da firma falando de
sua histria, objetivos e valores. O sistema de vdeo como um contador
68
lbid., pp. 398-399.
69
Apud W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit.,
p. 399.
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71
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(CEP), que consiste na
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nuita presso. Durante esse pero-
ilo do Modus e aprendem tarefas
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oito horas por dia nos sbados e
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atemente o curso disse: "A pessoa
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l as mesmas cem pessoas, fazendo
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que ela quer fazer".
69
A escola de
m Centro Cultural que inclui um
n sistema interativo de vdeo per-
de parceiros da firma falando de
ma de vdeo como um contador
in Post-Industrial Organizations", cit.,
A administrao da aprendizagem
de histrias eletrnico que transmite as tradies, histrias e normas que
do sentido vida profissional dos consultores da firma. N onaka e
Takeuchi
70
sugerem que a internalizao do conhecimento explcito pode
ser mais fcil se o conhecimento for documentado para facilitar a assimila-
o e o estudo. Na DCA, essa metodologia de desenvolvimento-padro
documentada em detalhes e est disponvel em um pacote de catorze
disquetes e num livro.
71
IV. Construo do conhecimento
As organizaes criam e exploram conhecimento para desenvolver
novas capacidades e inovaes por meio de trs atividades concomitantes:
(1) gerar e compartilhar conhecimento tcito; (2) testar e criar protti-
pos de conhecimento explcito; e (3) extrair e aproveitar conhecimento
externo. O conhecimento tcito, embora pessoal e difcil de codificar for-
malmente, pode contudo ser compartilhado e transmitido informalmen-
te por meio de recursos de comunicao ricos, como metforas, analogias,
modelos e histrias. Mediante um processo de combinao, teste e refina-
mento, o conhecimento tcito progressivamente transformado em for-
mas mais explcitas e tangveis, como inovaes, produtos ou servios
aprimorados ou novas capacidades. Um grupo de trabalho pode tambm
desenvolver novos conhecimentos absorvendo-os fora do grupo ou da
organizao, ou, ao contrrio, transferindo seus prprios conhecimentos
a outros departamentos ou empresas. Uma vez que a converso do conhe-
cimento um processo tanto tcnico quanto social, o ritmo e o escopo
com que o conhecimento se movimenta dependem da cultura da organi-
zao, ou seja, do conhecimento cultural que influencia comportamentos
tais como o da partilha de informaes, a disposio para experimentar e
trabalhar com estranhos. Nesta seo, elaboramos esses temas comparan-
70
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
71
W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit.
A organizao do conhecimento
do e estendendo os resultados da pesquisa de Wikstrom e Normann,
Nonaka e Takeuchi e Leonard-Barton.
72
Processos de conhecimento organizacional - Wikstrm e Normann
Wikstrom e Normann
73
distinguem trs tipos de processos de co-
nhecimento nas organizaes: (1) processos gerativos, (2) processos pro-
dutivos e (3) processos representativos.



Processos gerativos so aqueles nos quais "um novo conhecimento
geralmente criado em atividades relacionadas soluo de pro-
blemas".
74
Produzido inicialmente durante a soluo de um pro-
blema, o conhecimento gerativo importante para aumentar os
recursos de conhecimento da organizao, capacitando-a a ini-
ciar um novo negcio ou criar melhores produtos.
Processos produtivos so aqueles nos quais o novo conhecimen-
to acumulado e usado para ser oferecido aos clientes. Portan-
to, os processos produtivos geram um conhecimento que
manifesto e usado. "Uma ferramenta conhecimento manifesto
que deriva de processos de conhecimento de uma indstria de
mquinas. Um comprimido para dor de cabea conhecimento
manifesto que deriva de processos de conhecimento de uma in-
dstria farmacutica".
75
Os processos produtivos tambm so
reprodutivos, no sentido de que so aplicados repetidamente.
Os processos representativos so aqueles em que a organizao
transmite seu conhecimento manifesto ao cliente, para que ele o
utilize em seus prprios processos de criao de valor. Por exem-
plo, "quando uma mquina vendida, torna-se uma representa-
72
S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate
Traniformation, cit.; 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese
Companies Create the Dynamics if!nnovation, cit.; D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ifKnowled9e:
Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation, cit.
73
S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate
Traniformation, cit.
74
lbid., p. 107.
75
lbid., p. 14.
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78
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A organizao do conhecimento
quisa de Wikstrom e Normann,
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r melhores produtos.
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ier oferecido aos clientes. Portan-
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so aqueles em que a organizao
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md llue: a New Perspective on Corporate
Lc Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese
!>. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e:
cit.
md llue: a New Perspective on Corporate
A administrao da aprendizagem .. ~ c c c c c c c c c c c c . _213
o de todos os processos de conhecimento que levaram sua
existncia".
76
Por meio de processos representativos, uma eti-
queta de preo anexada ao conhecimento manifesto.
Os trs processos de conhecimento (gerativo, produtivo e repre-
sentativo) justapem-se e so at certo ponto sincrnicos e recprocos.
Como Wikstrom e Normann explicaram:
Tomemos um exemplo. O mtodo de produo de furadeiras mudou. o
que abre a possibilidade para a criao de novos e melhores produtos.
Assim, os processos de produo tm originado processos gerativos. Adis-
cusso com um cliente sobre os requisitos essenciais de uma furadeira, por
exemplo, pode levar no apenas a novos produtos, mas tambm a novas
idias de negcios. Portanto, os processos representativos podem gerar
importantes produtos secundrios dentro dos processos gerativos. [ ... ] Em
momentos diferentes, ou em lugares distintos ao mesmo tempo, um frag-
mento de conhecimento pode ser parte de um processo gerativo, represen-
tativo ou produtivo. O princpio tcnico em que a furadeira se baseia pode
ser testado numa nova ferramenta; esse um processo gerativo. Ao mes-
mo tempo, a furadeira est sendo fabricada como parte de um lote; esse
um processo reprodutivo. E, ainda ao mesmo tempo, discute-se com o
cliente a compra das furadeiras; esse um processo representativo.
77
Fases do processo de criao de conhecimento - Nonaka e
Takeuchi
Com base em sua anlise de companhias japonesas inovadoras,
Nonaka e Takeuchi
78
propem um modelo no qual os processos de cria-
o de conhecimento desenvolvem-se em cinco fases: (1) compartilhar o
conhecimento tcito; (2) criar conceitos; (3) justificar conceitos; (4) cons-
truir um arqutipo; e (5) disseminar o conhecimento.

Na primeira fase, a da partilha do conhecimento tcito, pessoas
de diferentes reas funcionais partilham suas habilidades e expe-
rincias trabalhando juntas para atingir um objetivo comum. Elas
interagem em dilogos diretos, organizando espontaneamente
76
Ibid., p. 108.
77
Ibid., pp. 108, 114.
78
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create
the Dynamics ef Innovation, cit.
'
,1:,
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214.



A organizao do conhecimento
equipes a fim de desenvolver modelos mentais tcitos. Por exem-
plo, na Honda, a equipe que criou o conceito Menino Alto para
o carro Honda City costumava trocar idias enquanto informal-
mente tomava saqu fora do escritrio. Essa primeira fase
corresponde socializao, um dos modos de converso do co-
nhecimento que discutimos na ltima seo.
Na segunda fase, a de criao de conceitos, o permanente dilo-
go entre os membros da equipe intensifica-se, enquanto eles re-
fletem coletivamente sobre o modelo mental tcito que foi
desenvolvido na primeira fase e tentam traduzir o modelo em
palavras e conceitos explcitos. A converso de conhecimento
tcito em explcito facilitada por diversos mtodos de racioc-
nio e comunicao, como deduo, induo, raciocnio dialtico,
contradies e paradoxos, metforas, analogias, etc. O processo
repetitivo, e os participantes da equipe usam uma linguagem
figurativa para sugerir idias e possibilidades. A segunda fase
corresponde ao modo de converso do conhecimento de
exteriorizao.
Na terceira fase, a da justificativa de conceitos, os conceitos re-
cm-criados so avaliados para determinar se esto alinhados com
os propsitos da organizao e se satisfazem as necessidades da
sociedade como um todo. O processo aplica critrios como cus-
to, margem de lucro e at que ponto um produto pode contri-
buir para o crescimento da firma. Os critrios de justificativa
geralmente so formulados pelo mdio e alto escalo adminis-
trativo, com base na viso global e na estratgia da organizao.
Na quarta fase, a de criao de um arqutipo, "o conceito justifica-
do convertido em algo tangvel ou concreto, isto , um arqu-
tipo".79 O arqutipo pode ser um prottipo fsico, no caso do
desenvolvimento de um novo produto, ou "o mecanismo de fun-
cionamento de um modelo", no caso de um servio ou uma inova-
o da organizao. Um arqutipo construdo pela combinao
79
lbid., p. 87.
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cit., p.
81
D. Leo:
A organizao do conhecimento
odeios mentais tcitos. Por exem-
riou o conceito Menino Alto para
t trocar idias enquanto informal-
, escritrio. Essa primeira fase
ll dos modos de converso do co-
l ltima seo.
le conceitos, o permanente dilo-
c intensifica-se, enquanto eles re-
D modelo mental tcito que foi
e tentam traduzir o modelo em
IS. A converso de conhecimento
; por diversos mtodos de racioc-
Io, induo, raciocnio dialtico,
lforas, analogias, etc. O processo
s da equipe usam uma linguagem
e possibilidades. A segunda fase
nnverso do conhecimento de
tiva de conceitos, os conceitos re-
determinar se esto alinhados com
e se satisfazem as necessidades da
irocesso aplica critrios como cus-
e ponto um produto pode contri-
lrma. Os critrios de justificativa
do mdio e alto escalo adminis-
bal e na estratgia da organizao.
um arqutipo, "o conceito justifica-
vel ou concreto, isto , um arqu-
r um prottipo fsico, no caso do
produto, ou "o mecanismo de fun-
o caso de um servio ou uma inova-
:tipo construdo pela combinao
A administrao da aprendizagem 215

de conhecimento explicito recentemente criado e conhecimento
explcito existente (por exemplo, sobre componentes ou tecno-
logias ainda em uso). Essa quarta fase, partanto, corresponde ao
modo de converso do conhecimento de combinao.
Na quinta fase, de disseminao do conhecimento, os conceitos cria-
dos, justificados e modelados so usados para ativar novos ciclos de
criao de conhecimento. Dentro da organizao, o conhecimento
que se tornou tangvel como um arqutipo pode desencadear a cria-
o de conhecimento em outras unidades ou departamentos. Esse
novo conhecimento pode tambm iniciar a criao de conheci-
mento em clientes, fornecedores, concorrentes e outros segmentos
ligados organizao. Por exemplo, a implementao de pontos-
de-venda pode precipitar mudanas na maneira como os fornece-
dores colhem e processam seus dados, disponibilizando novas
informaes sobre o mercado e tornando ambas as organizaes
mais sensveis s necessidades do consumidor.
Atividades de construo de conhecimento - Leonard-Barton
A anlise de Leonard-Barton sobre a administrao de conhecimento
concentra-se em organizaes cujas capacidades essenciais baseiam-se na
tecnologia e nas quais "o principal instrumento para a criao e o aumento
da capacidade tecnolgica o desenvolvimento de produtos e servios".
80
As capacidades tecnolgicas essenciais de uma organizao incluem o co-
nhecimento que exclusivo da organizao e superior ao conhecimento
de seus concorrentes. As capacidades tecnolgicas essenciais do organi-
zao uma vantagem competitiva, porque foram desenvolvidas ao longo
do tempo e so difceis de transferir ou imitar. Para criar e manter capaci-
dades tecnolgicas essenciais, a organizao precisa compreender que di-
menses constituem essas capacidades e aprender a lidar com as atividades
que criam conhecimento.
81
80
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef!nnovation,
cit. , p. xiii.
81
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources eflnnovation, cit.
216 A organizao do conhecimento
As capacidades tecnolgicas essenciais so o resultado da sinergia
entre quatro dimenses interdependentes: conhecimento e competncia
dos empregados, sistemas tcnicos como equipamentos, banco de dados e
seftware. Sistemas administrativos que incluem educao e programas de
incentivo e recompensa; valores e normas que determinam que tipos de
conhecimento devem ser buscados. Leonard-Barton identifica quatro prin-
cipais atividades realizadas no curso do desenvolvimento de novos produ-
tos e os processos por meio dos quais uma organizao constri
conhecimento, cria novas capacidades ou amplia as j existentes: (1) solu-
o criativa e compartilhada dos problemas; (2) implementao e
integrao de novas metodologias e ferramentas; (3) experimentao e
prototipagem; e (4) importao de conhecimento.


Na atividade de soluo compartilhada de problemas, os funcio-
nrios que possuem especializaes e abordagens para a soluo
de problemas diferentes so agrupados para que a diversidade
de seu conhecimento e de sua experincia possa ser canalizada
para uma soluo criativa. Segundo Leonard-Barton, medida
que vo adquirindo alta capacitao, as pessoas desenvolvem ''ha-
bilidades pessoais", que so suas especializaes, suas prefern-
cias de estilo cognitivo e predilees em relao a mtodos ou
ferramentas. Manter pessoas com habilidades pessoais diferen-
tes trabalhando juntas para resolver um problema gera um atri-
to criativo, que, quando bem administrado, pode ser uma fonte
de solues inovadoras. Para aproveitar essa energia criativa,
administradores e empregados precisam desenvolver habilida-
des integrativas, ter perspectivas claras do resultado do projeto
e construir prottipos fsicos para estabelecer uma ponte entre
diferentes reas de especializao.
Na atividade de implementar e integrar novos mtodos e ferra-
mentas, o conhecimento privado introduzido em mtodos e
ferramentas de processos que aprimoram o trabalho interno.
Leonard-Barton salienta que "a implementao de tais ferramen-
tas deve ser administrada como um projeto de inovao".
82
Para
---------------
82
lbid., p. 110.
i
ji, ill
.:. ;;:;"'linistr.


81
lbid.' 1
84
lbid.' 1
A organizao do conhecimento
ociais so o resultado da sinergia
tes: conhecimento e competncia
>equipamentos, banco de dados e
Kfuem educao e programas de
1135 que determinam que tipos de
md-Barton identifica quatro prin-
ilesenvolvimento de novos produ-
11ais uma organizao constri
11 amplia as j existentes: (1) solu-
oolemas; (2) implementao e
rramentas; (3) experimentao e
becimento.
lrt:ilhada de problemas, os funcio-
iles e abordagens para a soluo
igrupados para que a diversidade
l experincia possa ser canalizada
~ d o Leonard-Barton, medida
tao, as pessoas desenvolvem "ha-
ia.s especializaes, suas prefern-
lilees em relao a mtodos ou
rom habilidades pessoais diferen-
110!Yer um problema gera um atri-
Mhninistrado, pode ser uma fonte
aproveitar essa energia criativa,
115 precisam desenvolver habilida-
was claras do resultado do projeto
para estabelecer uma ponte entre
o.
e integrar novos mtodos e ferra-
ado introduzido em mtodos e
e aprimoram o trabalho interno.
limplementao de tais ferramen-
o um projeto de inovao".
82
Para
A administrao da aprendizagem ~ 217


assegurar uma implementao bem-sucedida, essencial o
envolvimento do usurio, uma vez que os futuros usurios das
ferramentas tero informaes essenciais que devem ser inte-
gradas ao longo do projeto. Ao mesmo tempo, a tecnologia e o
ambiente do usurio precisam se adaptar mutuamente, para que
os usurios e as novas ferramentas se complementem de fato.
Por meio da atividade de experimentao e prototipagem, a orga-
nizao amplia as capacidades que j possui e constri outras para o
futuro. Leonard-Barton acredita que a experimentao amplificada
desenvolve um portflio de opes tecnolgicas para a organiza-
o, e que o prprio ato de experimentar"instala um ciclo virtuoso
de inovaes".
83
A experimentao deve ser administrada apropria-
damente, para garantir que a aprendizagem ocorra. Por exemplo,
"falhas inteligentes", que proporcionem lies valiosas, devem ser
estimuladas, e os canais defaedback, que facilitam a aprendizagem a
partir da experimentao, devem ser estabelecidos.
Na discusso da atividade de importao de conhecimento,
Leonard-Barton faz distino entre o conhecimento externo, que
de natureza tecnolgica, e o conhecimento do mercado. Para a
organizao, a chave para a importao de conhecimento
tecnolgico est na expanso de sua "capacidade de absoro", o
que se pode conseguir com uma busca constante de oportunida-
des tecnolgicas e com a identificao de funcionrios que pos-
sam agir como monitores de tecnologia e desbravadores de
fronteiras. A importao de conhecimentos sobre o mercado
representa um problema quando o potencial tecnolgico su-
perior capacidade do usurio de entend-lo. Nessas situaes,
a organizao pode procurar novos produtos por meio da expe-
rimentao do mercado e de tcnicas qualitativas como o "pro-
jeto enftico'', que a "criao de produtos ou servios baseados
numa profunda (enftica) compreenso das necessidades no
expressas do usurio".
84
A organizao pode chegar a essa com-
~ -----------
83
lbid., p. 114.
84
lbid., p. 194.
218 ... A organizao do conhecimento
preenso observando o comportamento real do consumidor,
interagindo diretamente com pessoas que compreendem as ca-
pacidades da organizao e as necessidades do usurio em po-
tencial, e redirecionando habilidades existentes para novos
produtos ou mercados.
Em resumo, Leonard-Barton enfatiza a permanente interao entre
as atividades de construo de conhecimento e as capacidades essenciais
da organizao. Enquanto as capacidades essenciais so criadas e expandi-
das por meio das atividades de construo de conhecimento, essas ativida-
des, por sua vez, dependem e so fruto das capacidades essenciais da
organizao. O tema central , portanto, a criao de conhecimento pela
"interao entre as atividades praticadas no curso do desenvolvimento de
novos produtos e processos e as capacidades essenciais da organizao".
85
Uma comparao entre os processos de criao de conhecimento
Nossa breve abordagem dos processos de criao de conhecimento
descritos por Wikstrom e Normann, Nonaka e Takeuchi e Leonard-
Barton
86
indica grandes semelhanas, que apresentamos na tabela 4-2.
Processos gerativos so os que criam novos conhecimentos no cur-
so da soluo de problemas, com os novos conhecimentos ampliando a
capacidade da organizao de oferecer melhores produtos ou servios e
de se aventurar por novos campos. Como as fases de "partilha do conheci-
mento tcito" e "criao de conceitos" descritas por Nonaka e Takeuchi
tambm dizem respeito gerao de novos conhecimentos nas atividades
de soluo de problemas e desenvolvimento de novos produtos podem
ser consideradas processos gerativos. Alm disso, a discusso de Leonard-
Barton sobre as capacidades individuais sugere que elas esto relacionadas
ao conhecimento tcito pessoal, e a atividade de "soluo compartilhada
85
Ibid., p. 17.
86
S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate
Traniformation, cit.; 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese
Companies Create the Dynamics ef!nnovation, cit.; D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e:
Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation, cit.
...
tll!
i
1
A organizao do conhecimento
portamento real do consumidor,
pessoas que compreendem as ca-
s necessidades do usurio em po-
abilidades existentes para novos
ltiza a permanente interao entre
irnento e as capacidades essenciais
so criadas e expandi-
o de conhecimento, essas ativida-
no das capacidades essenciais da
o. a criao de conhecimento pela
no curso do desenvolvimento de
bdes essenciais da organizao".
85
'5'0s de criao de conhecimento
:essos de criao de conhecimento
, e Takeuchi e Leonard-
iue apresentamos na tabela 4-2.
iain novos conhecimentos no cur-
1m-os conhecimentos ampliando a
melhores produtos ou servios e
10 as fases de "partilha do conheci-
descritas por Nonaka e Takeuchi
nus conhecimentos nas atividades
inento de novos produtos podem
lm disso, a discusso de Leonard-
sugere que elas esto relacionadas
ridade de "soluo compartilhada
mJ lalue: a New Perspective on Corporate
Knot .. led9e-Creatin9 Company: how japanese
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e:
' cit.
A administrao da aprendizagem
Tabela 4-2. Processos de criao de conhecimento
Processos de Fases de converso do Atividades de construo
conhecimento conhecimento do conhecimento
(5. Wikstrm & R. Normann, (1. Nonaka & H. Takeuchi, (D. Leonard-Barton,
Knowledge and Va/ue: a New The Knowledge-Creating Wellsprings of Knowledge:
Perspective on Corporate Company: how Japanese Building and Sustaining the
Transformation, cit.) Companies Create the Sources of lnnovation, cit.)
Dynamics of lnnovation, cit.)
---
Processos gerativos Partilhar o conhecimento Soluo compartilhada de
geram novos conhecimentos tcito problemas
ri:>r
.
Experimentao e
prototipagem
Processos produtivos Justificar conceitos Implementao e integrao
operacionalizam novos de novos processos e
conheci mentas ferra mentas
Construir um arqutipo

Processos representativos Disseminar o conhecimento
'
Importao do conhecimento
difundem e transferem
!
novos conhecimentos
de problemas" que ela descreve semelhante fase de "partilha do conhe-
cimento tcito" de Nonaka e Takeuchi, no sentido de que ambas enfatizam
a partilha de idias e percepes entre pessoas que tm capacidades e ex-
perincias diferentes. O objetivo da atividade de "experimentao e
prototipagem" de Leonard-Barton estender as capacidades atuais e futu-
ras da organizao, numa contnua e controlada experimentao. Leonard-
Barton acredita que a experimentao e a prototipagem, ao testar e executar
projetos em escala reduzida, so de fato oportunidades de gerar novos
conhecimentos. Sua descrio da "experimentao e prototipagem" como
uma atividade de construo de conhecimento est alinhada com a fase de
"criao de conceitos" de Nonaka e Takeuchi, e ambas as atividades so
"processos gerativos".
Processos produtivos so os que desenvolvem e aplicam os conhe-
cimentos gerados nos processos operacionais para criar ou melhorar os
produtos oferecidos aos clientes. As fases de "justificao de conceitos" e
"construo de um arqutipo" descritas por Nonaka e Takeuchi referem-
se operacionalizao dos conceitos recm-criados que foram converti-
dos a partir do conhecimento tcito comum. Os novos conceitos so
220
A organizao do conhecimento
justificados de acordo com critrios pragmticos como eficincia, custo-
benefcio e contribuio para o lucro e o crescimento. Os conceitos jus-
tificados so ento convertidos em arqutipos tangveis, para que seja
possvel testar se eles so praticveis. Da mesma forma, como a atividade
de "implementao e integrao de novos mtodos e ferramentas", des-
crita por Leonard-Barton, introduz conhecimento privado nas ferramen-
tas e mtodos que melhoram a operao interna, pode ser considerada
parte dos processos produtivos pelos quais novos conhecimentos so apli-
cados nas operaes internas da organizao para oferecer produtos aos
clientes.
Wikstrom e Normann
87
definem os processos representativos como
aqueles que transmitem ao cliente o conhecimento manifesto da organiza-
o, geralmente na forma de um bem ou servio. Para nossa discusso
aqui, ampliamos o conceito para incluir a difuso do conhecimento por
meio das fronteiras internas da organizao (de modo que o departamen-
to que recebe a informao como um cliente do departamento que ori-
ginou o conhecimento), assim como a transferncia de conhecimento de e
para os clientes, o mercado, fornecedores, parceiros, etc. Dentro dessa
conceituao ampla, a fase de "disseminao de conhecimento" descrita
por Nonaka e Takeuchi, na qual o novo conhecimento espalha-se por to-
dos os nveis e departamentos da organizao, pode ser considerada um
processo representativo. Da mesma forma, a discusso de Leonard-Barton
sobre a "importao de conhecimento" do mercado e de fontes externas
de tecnologia sugere que se trata tambm de um processo representativo,
exceto num aspecto: maior o volume de conhecimento representativo
transferido de uma fonte externa para a organizao do que da organiza-
o para o exterior.
Resumindo, enfatizamos as seguintes observaes em relao ao
gerenciamento do conhecimento organizacional:
1. A organizao gera novos conhecimentos que ampliam suas ca-
pacidades por meio da partilha e converso do conhecimento
tcito de seus membros. Para isso, as pessoas empenham-se num
87
S. Wikstrm & R. Normann, Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Trangrmation, cit.
A administra.
cl
S
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cl
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18
I. Nonaka
the Dynan:
A organizao do conhecimento
-gmticos como eficincia, custo-
crescimento. Os conceitos jus-
quetipos tangveis, para que seja
a mesma forma, como a atividade
ms mtodos e ferramentas", des-
hecimento privado nas ferramen-
o interna, pode ser considerada
iais novos conhecimentos so apli-
:zao para oferecer produtos aos
C>S processos representativos como
hecirnento manifesto da organiza-
ou servio. Para nossa discusso
ir a difuso do conhecimento por
o (de modo que o departamen-
cliente do departamento que ori-
-ansferncia de conhecimento de e
w-es, parceiros, etc. Dentro dessa
nao de conhecimento" descrita
conhecimento espalha-se por to-
lizao, pode ser considerada um
na, a discusso de Leonard-Barton
do mercado e de fontes externas
m de um processo representativo,
~ e conhecimento representativo
l organizao do que da organiza-
lintes observaes em relao ao
izacional:
becimentos que ampliam suas ca-
ba e converso do conhecimento
sso, as pessoas empenham-se num
a x.,. Perspective on Corporate Tranefrmation, cit.
A administrao da aprendizagem 221
dilogo direto e trabalham em grupo para refletir coletivamente
sobre os problemas e encontrar uma soluo para eles.
2. A organizao operacionaliza novos conceitos, para que eles pos-
sam ser aplicados na criao de novos produtos ou melhoria dos
existentes, ou para aprimorar sua eficincia. Para isso, os novos
conceitos so avaliados e justificados de acordo com critrios
derivados dos objetivos da organizao, e sua exeqibilidade e
sua utilidade so testadas num ambiente real. A aplicao do novo
conhecimento em ferramentas e mtodos de processo precisa
ser gerenciada como um projeto de inovao independente, o
que requer a participao do usurio e contnua adaptao.
3. A organizao difunde e transfere novos conhecimentos dentro
e fora da organizao, fazendo que eles ultrapassem os limites
dos departamentos e as fronteiras da organizao. medida que
novos conhecimentos espalham-se para outros departamentos e
nveis da organizao, novos ciclos de aprendizagem so gera-
dos. Novos conhecimentos de fontes externas e do mercado so
combinados e usados para expandir as atuais capacidades da or-
ganizao.
Uma cultura de inovao
A criao de conhecimento precisa ser mantida num ambiente soci-
al e cultural favorvel. Nonaka e Takeuchi
88
discutem cinco condies que
julgam particularmente importantes. Primeiro, como a espiral do conhe-
cimento orientada pelas aspiraes e pelos propsitos organizacionais, a
organizao precisa ter uma viso clara do tipo de conhecimento que ser
mais valioso para realizar os propsitos da organizao, e aplicar essa viso
como medida para julgar a utilidade do novo conhecimento. Em segundo
lugar, os membros da organizao, sozinhos ou em grupos, precisam ter a
liberdade para agir com autonomia, de modo a se sentirem motivados
para descobrir e experimentar novos conhecimentos. Em terceiro lugar, a
88
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
222
A organizao do conhecimento
organizao pode estimular o processo de construo do conhecimento
induzindo a flutuao e o caos criativo. Pode fazer isso, por exemplo, esti-
mulando quebras de rotinas, provocando uma sensao de crise ou afir-
mando vises e objetivos ambguos. Em quarto lugar, a informao deve
estar disponvel aos membros da organizao que vo alm dos requisitos
imediatos de sua funo. A disponibilidade da informao promove a par-
tilha do conhecimento tcito e a troca de idias. Em quinto lugar, de acor-
do com o princpio da variedade indispensvel, a diversidade interna da
organizao precisa ser equivalente variedade e complexidade de seu
ambiente externo. Isso implica que os membros da organizao precisam
ter pronto acesso a uma ampla gama de informaes, de modo a poder
enfrentar as rpidas mudanas de circunstncias. Encontramos ecos des-
sas cinco condies na discusso de Leonard-Barton sobre as estratgias
administrativas para fomentar a construo do conhecimento (tabela 4-
3). Ela enfatiza que as organizaes precisam ter uma clara compreenso
de suas capacidades essenciais e de seu projeto estratgico; que seus mem-
bros devem ser estimulados a experimentar continuamente; que o atrito
criativo uma maneira eficaz de promover a diversidade cognitiva de seus
membros e a variedade de suas habilidades pessoais; e que as fronteiras do
grupo devem se manter flexveis, para que a informao seja amplamente
difundida.
Tabela 4-3. Condies que promovem a criao do conhecimento
Condies favorveis
(1. Nonaka & H. Takeuchi, The
Knowledge-Creating Company:
how Japanese Companies Create
the Dynamics of lnnovation, cit.)
Propsito organizacional
Autonomia
Flutuao e caos criativo
Disponibilidade da informao
Variedade indispensvel
Estratgias administrativas
(D. Leonard-Barton, We/lsprings
of Know/edge: Building and
Sustaining the Sources of
lnnovation, cit.)
Projeto estratgico
Capacidade essencial
Habilidades pessoais
Atrito criativo
Experimentao contnua
Limites flexveis para
disseminao da informao
Importao de conhecimento
Diversidade cognitiva
- ; :- - >:rao d;
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90
Ibid., pp. 1
A organizao do conhecimento
1 de construo do conhecimento
Pode fazer isso, por exemplo, esti-
do uma sensao de crise ou afir-
n quarto lugar, a informao deve
iz.ao que vo alm dos requisitos
.de da informao promove a par-
e idias. Em quinto lugar, de acor-
penswl, a diversidade interna da
rariedade e complexidade de seu
nembros da organizao precisam
le informaes, de modo a poder
iiiStncias. Encontramos ecos des-
onard-Barton sobre as estratgias
uo do conhecimento (tabela 4-
risam ter uma clara compreenso
trajeto estratgico; que seus mem-
E"ntar continuamente; que o atrito
.. -era diversidade cognitiva de seus
des pessoais; e que as fronteiras do
pe a informao seja amplamente
ao do conhecimento
Estratgias administrativas
(D. Leonard-Barton, Wellsprings
of Knowledge: Building and
Sustaining the Sources of
lnnovation, cit.)
Projeto estratgico
Capacidade essencial
Habilidades pessoais
Atrito criativo
Experimentao contnua
___. Limites flexveis para
disseminao da informao
Importao de conhecimento
___. Diversidade cognitiva
A administrao da aprendizagem 223
Para ilustrar como essas condies podem fomentar a criatividade,
vamos considerar o caso da 3M (Minnesota Mining and Manufacturing
Company), empresa que apresenta um nmero impressionante de inova-
es desenvolvidas e comercializadas com sucesso. Ao longo de sua hist-
ria, a equipe da 3M inventou alguns produtos muito conhecidos e muito
utilizados, entre os quais a fita adesiva, o bloco Post-it, alm de outros
seiscentos produtos de vrios tipos. Em 1990, a 3M tinha 42 divises de
produtos, cada uma com um faturamento mdio de 200 milhes de dla-
res e um nmero relativamente baixo de 115 empregados. A ideologia da
empresa abrange os seguintes princpios: inovao ("No matars uma
nova idia de produto"); integridade absoluta; respeito iniciativa indivi-
dual e ao crescimento pessoal; tolerncia para com erros honestos; quali-
dade e confiabilidade dos produtos; e "Nosso negcio resolver
problemas".
89
Com uma ideologia que definia o projeto estratgico da
organizao, a 3M implementou alguns mecanismos para estimular a ino-
vao e a construo de conhecimentos que deram substncia a seu credo.
A seguir, apresentamos alguns exemplos,
90
indicando entre parnteses as
condies que favorecem cada mecanismo:



Regra dos 15%, segundo a qual a equipe tcnica estimulada a
gastar at 15% de seu tempo em projetos de sua escolha (auto-
nomia, experimentao contnua).
Regra dos 30%, segundo a qual cada diviso deve gerar 30% das
vendas anuais de novos produtos e servios lanados nos quatro
anos anteriores (flutuao e caos criativo, experimentao con-
tnua).
Uma "dupla escada" de carreira, que permite que os membros
das equipes tcnicas avancem sem ter de abandonar seus interes-
ses profissionais e de pesquisa (diversidade cognitiva).
A equipe que cria um novo produto ganha a oportunidade de
desenvolver o projeto em seu departamento ou diviso (capaci-
dades pessoais).
89
J. C. Collins & J. 1. Porras, Built to Last, Succesiful Habits efVisionary Companies (Nova York:
Harper Business, 1994), p. 68.
90
lbid., pp. 156-158.




A organizao do conhecimento
Fruns de novos produtos, nos quais todas as divises apresen-
tam seus novos produtos, e fruns tcnicos, nos quais as equipes
apresentam documentos tcnicos e trocam idias e descobertas
(disponibilidade da informao, partilha da informao).
Prmios oferecidos queles que desenvolvem uma nova
tecnologia e a partilham com outras divises (limites flexveis,
exportao /importao do conhecimento).
"Misses para a soluo de problemas", constitudas por peque-
nas equipes despachadas para a sede dos clientes para resolver
problemas particulares e idiossincrticos dos clientes (soluo
compartilhada de problemas).
Por meio de diversas polticas de estmulo e medidas concretas, a
3M criou um ambiente organizacional que favorece a inovao e a experi-
mentao. A empresa buscou ser uma organizao em contnua evoluo,
conduzida por funcionrios que ampliam os limites de sua iniciativa e
criatividade. Essa crena reflete-se em algumas expresses freqentemente
citadas como representativas da cultura da 3M: "Estimule, no critique.
Deixe que as pessoas desenvolvam sua idia"; "Contrate bons funcionrios
d
. " "S A 1 d d A '
e e1xe-os em paz ; e voce co ocar cercas ao re or as pessoas, voce tera
carneiros. D s pessoas o espao de que elas precisam"; "Estimule a perda
de tempo para experimentar".
91
V. Conexo do conhecimento
A construo do conhecimento no mais uma atividade em que a
organizao trabalha isolada, mas o resultado da colaborao de seus mem-
bros, seja em grupos internos, seja em parceria com outras organizaes.
A migrao do conhecimento entre organizaes continua a apresentar
muitos desafios. Uma quantidade significativa de conhecimentos ainda est
sendo transferida na forma de equipamentos, sqftwares, documentos e afins.
Entretanto, esse conhecimento pr-fabricado costuma ter vida curta e quase
91
Ibid., p. 152.
\
sempre 1
estratgico
conhecime
capacidade
comunica
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organizacic
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A organizao do conhecimento
>S quais todas as divises apresen-
runs tcnicos, nos quais as equipes
icos e trocam idias e descobertas
io, partilha da informao).
~ s que desenvolvem uma nova
outras divises (limites flexveis,
oohecimento).
oolemas", constitudas por peque-
i a sede dos clientes para resolver
lSSincrticos dos clientes (soluo
'-
e estmulo e medidas concretas, a
Fe favorece a inovao e a experi-
rganizao em contnua evoluo,
iam os limites de sua iniciativa e
lgumas expresses freqentemente
a da 3M: "Estimule, no critique.
deia"; "Contrate bons funcionrios
rcas ao redor das pessoas, voc ter
e elas precisam"; "Estimule a perda
io mais uma atividade em que a
Jtado da colaborao de seus mem-
parceria com outras organizaes.
rganizaes continua a apresentar
[cativa de conhecimentos ainda est
~ n t o s seftwares, documentos e afins.
icado costuma ter vida curta e quase
A administrao da aprendizagem 225
sempre trocado por razes tticas ou operacionais. O conhecimento
estratgico de qualquer organizao reside em sua capacidade de gerar
conhecimentos duradouros, que so construdos ao longo do tempo. Essa
capacidade resulta da qualidade da rede interna de pessoal, habilidades,
comunicaes, recursos de informao e normas culturais, assim como
da qualidade da rede externa de relacionamentos com clientes, fornece-
dores, distribuidores, fontes de informao e outros associados. Nesta
seo, ampliamos a idia de conhecimento como a capacidade
organizacional que distribuda por suas redes de conhecimento, e discu-
timos as estratgias pelas quais a organizao amplia sua capacidade de
construir conhecimento melhorando a densidade de suas redes.
Conexes de conhecimento
As organizaes podem expandir seus conhecimentos e capacida-
des com relativa rapidez se adquirirem novos conhecimentos diretamente
de outras organizaes. Entretanto, a experincia da maioria das organi-
zaes particular e especfica, e toma a forma de um "conhecimento
incorporado" que "reside primordialmente em relaes especficas entre
indivduos e grupos e em normas, atitudes, fluxos de informaes muito
particulares, assim como em maneiras de tomar decises que moldam
esses relacionamentos".
92
Portanto, a transferncia do conhecimento in-
corporado de outra organizao requer que as partes desenvolvam estru-
turas sociais e de trabalho capazes de criar empatia, no s tcnica, mas
pessoal. O que est sendo aprendido no apenas a essncia de uma ativi-
dade, mas tambm a cor e a textura do meio social e tcnico em que essa
atividade tem sentido. preciso tempo para que o know-how e as sutilezas
sejam revelados e superem as diferenas culturais e organizacionais.
Badaracco
93
chama essas alianas de "conexes de conhecimento" e as de-
fine por quatro caractersticas. Primeiro, o principal objetivo da conexes
de conhecimento aprender e criar conhecimento. Elas diferem das co-
nexes de produtos, cujo objetivo dar acesso a um novo produto ou
92
J. L. Badaracco, The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances, cit., p. 79.
93
J. L. Badaracco, The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances, cit.
226
A organizao do conhecimento
ampliar a distribuio de um produto j existente. Uma conexo do co-
nhecimento no se concentra num produto em particular, mas preocupa-
se em desenvolver capacidades que possam gerar um fluxo de produtos.
Em segundo lugar, as conexes de conhecimento so mais "ntimas" do
que as conexes de produtos. Como as organizaes parceiras esto tra-
balhando com o objetivo de criar e partilhar capacidades, cada uma tem
uma posio significativa no relacionamento. Alm disso, para que as par-
ceiras possam aprender, criar e fortalecer suas capacidades, seu pessoal
precisa ter a oportunidade de trabalhar em estreito relacionamento. Em
terceiro lugar, as conexes de conhecimento podem ser estabelecidas com
muitos parceiros. No precisam se limitar a outras organizaes domes-
mo ramo de negcios ou do mesmo setor. Podem-se formar conexes
mutuamente benficas entre compradores e fornecedores, pesquisadores
de universidades e empresas, sindicatos e empresas, etc. Em quarto lugar,
as conexes de conhecimento tm maior potencial estratgico do que as
conexes de produtos. Elas podem ampliar ou melhorar as capacidades
bsicas da organizao, ao passo que as conexes de produtos tendem a
ser mais tticas, permitindo, por exemplo, que a organizao conquiste
ou defenda sua posio.
Em 1984, quando estava tentando aprender os mtodos de produ-
o da Toyota, a General Motors fez uma joint venture com a empresa japo-
nesa e criou a Nummi (New United Motor Manufacturing, Inc.) para
facilitar o aprendizado do "conhecimento incorporado". A Nummi ocu-
pou uma fbrica da GM em Fremont, Califrnia, que, segundo um diretor
da GM, era "a pior fbrica do mundo". A Nummi iniciou sua produo em
1984 com a mesma liderana sindical e aproximadamente 85% da fora
de trabalho constituda de antigos empregados da GM em Fremont. Em
dois anos, era mais produtiva do que qualquer outra fbrica da GM e apre-
sentava uma qualidade que rivalizava com a da irm Toyota no Japo. A
Nummi reconhecida como uma experincia extraordinria, uma de-
monstrao do alto desempenho profissional e de relaes de trabalho
cooperativas. Na Nummi, o trabalho organizado no sistema de produ-
o da Toyota, que procura utilizar a fora de trabalho, os materiais e as
instalaes com a maior eficincia possvel. O sistema obedece ao princ-
pio de que a qualidade deve ser garantida no processo de produo, sem
- ==- - straodai
que nenhum dd
equipe devem SI
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A organizao do conhecimento
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ecer suas capacidades, seu pessoal
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nento padem ser estabelecidas com
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setor. Podem-se formar conexes
ores e fornecedores, pesquisadores
se empresas, etc. Em quarto lugar,
lior patencial estratgico do que as
m.pliar ou melhorar as capacidades
as conexes de produtos tendem a
mplo, que a organizao conquiste
do aprender os mtodos de produ-
na joint renture com a empresa japo-
1 :\fotor Manufacturing, Inc.) para
incorporado". A Nummi ocu-
:.ilifrnia, que, segundo um diretor
_\ ummi iniciou sua produo em
e aproximadamente 85% da fora
pregados da GM em Fremont. Em
u.alquer outra fbrica da GM e apre-
com a da irm Toyota no Japo. A
extraordinria, uma de-
,fissional e de relaes de trabalho
organizado no sistema de produ-
fora de trabalho, os materiais e as
si Yel. O sistema obedece ao princ-
1tida no processo de produo, sem
A administrao da aprendizagem ---.. --.. -- .. .. -..,
...... ,,. ___ ,.,_, ______ ------- _ 227
que nenhum defeito seja negligenciado ou tolerado, e que os membros da
equipe devem ser tratados com considerao, respeito e profissionalismo.
O sistema da Nummi combina o envolvimento dos empregados com pro-
cessos de constante melhoria. Para garantir que cada tarefa seja realiz.ada
da maneira mais eficiente possvel, o desempenho especificado explici-
tamente em procedimentos de execuo. Os membros da Nummi so
responsveis por estabelecer e melhorar constantemente os padres de
produo, sempre visando a mxima eficincia. (A antiga fbrica da GM
em Fremont tinha 82 engenheiros industriais, enquanto a Nummi no
tinha nenhum.) A Nummi tambm usou um controle de produo, para
que no fosse fabricado nenhum veculo ou pea que no pudesse ser ven-
dido. Com isso, foi capaz de implementar um sistema just-in-time e man-
ter o nvel de emprego.
Badaracco
94
observou que, por meio da Nummi, a GM teve a opor-
tunidade de aprender em primeira mo a abordagem colaborativa da Toyota,
a maneira como ela se relaciona com os clientes, o controle dos estoques
e a operao eficiente da fbrica. A Toyota, por sua vez, aprendeu sobre
como lidar com os operrios e fornecedores americanos, sobre logstica e
a respeito de cooperao com os sindicatos e governos:
Muitos executivos da GM e milhares de operrios trabalharam na Nummi
ou, no mnimo, visitaram a fbrica. Teria sido muito mais simples para a
GM comprar da Toyota o manual Como criar o sistema Toyota de produo,
mas esse documento no existe e jamais poderia ter sido escrito. Muito do
que a Toyota sabe est em suas rotinas, na cultura da empresa e em relacio-
namentos muito antigos mantidos no grupo Toyota.
95
Estrelas de valor com base no conhecimento
Cada vez mais, as organizaes no oferecem apenas um produto
ou servio, mas um pacote que uma combinao de produtos e servios
que ajuda os consumidores a criar valor por si mesmos. Esse um concei-
to de valor econmico baseado no conhecimento, no qual o valor est no
conhecimento ou nas competncias de uma organizao e num tipo de
94
J. L. Badaracco, The Knowled9e Link: how Firms Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit.
95
lbid., p. 100.
228 A organizao do conhecimento
relacionamento com o consumidor que d acesso s atividades com que
os consumidores criam valor.
96
O valor tornou-se um conhecimento denso,
e N ormann e Ramirez sugerem que pensemos nessa densidade como
[ ... ] uma medida da quantidade de informaes, conhecimentos e outros
recursos que um agente econmico tem em mos num dado momento
para criar valor. O valor tornou-se mais denso no sentido de que cada vez
mais oportunidades para a criao de valor so agregadas a um determina-
do produto. [ ... ] o objetivo do negcio no tanto produzir algo de valor
para os consumidores, mas principalmente mobilizar os consumidores a
tirar vantagem da densidade oferecida e criar valor por si mesmos. [ ... ] As
empresas criam valor no s quando tornam seus produtos inteligentes,
mas tambm seus consumidores (e fornecedores) igualmente inteligentes.
97
Em conseqncia disso, o relacionamento com qualquer consumi-
dor deve ser reconceituado, deixando de ser uma seqncia linear de ati-
vidades que agregam valor (cadeia de valor de Porter)
98
para tornar-se
uma estrela de valor, na qual os processos de criao de valor do consumi-
dor recebem contribuies de muitas fontes diferentes, entre elas forne-
cedores, fornecedores dos fornecedores, consumidores dos consumidores
e assim por diante.
99
O fluxo de conhecimentos pode ser desenhado como
uma estrela, onde os processos de criao de valor da organizao ocor-
rem no ponto de convergncia de muitos fluxos de conhecimento prove-
nientes de muitas fontes. Esse conhecimento pode ser transmitido na forma
de novas maneiras de colaborao, treinamento e educao, e dissemina-
o da informao por meio de redes de usurios, fornecedores e outros.
O conceito de estrela de valor pode ser combinado com nossa clas-
sificao anterior dos processos como gerativos, produtivos e representa-
tivos, de modo a representar a organizao como um sistema de
96
R. Normann & R. Ramirez, "From Value Chain to Value Constellation: Designing
lnteractive Strategy'', em Harvard Business Review, 71 (4-), 1993.
97
lbid., pp. 69-70.
98
M. E. Porter, CompetitiveAdvanta9e: Creatin9 and Sustainin9 Superior Peiformance (Nova York:
Free Press, 1985).
99
R. Normann & R. Ramirez, "From Value Chain to Value Constellation: Designing
lnteractive Strategy", cit.; S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective
on Corporate Traniformation, cit.
:... a::::ministrai
conhecimi
valorden1
" com a es
de valor e
Normam:
O rr
COll
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na
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ou-
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Esquema
Fonte: 5. W
Londres, Ro
100
S.Wilc
cit.' P'
A organizao do conhecimento
~ d acesso s atividades com que
ocnou-se um conhecimento denso,
nsemos nessa densidade como
rmaes, conhecimentos e outros
nem mos num dado momento
lenso no sentido de que cada vez
orso agregadas a um determina-
Io tanto produzir algo de valor
nte mobilizar os consumidores a
criar valor por si mesmos. [ ... ] As
imam seus produtos inteligentes,
:ak>res) igualmente inteligentes.
97
namento com qualquer consumi-
le ser uma seqncia linear de ati-
valor de Porter)
98
para tornar-se
JS de criao de valor do consumi-
ootes diferentes, entre elas forne-
iy consumidores dos consumidores
imentos pode ser desenhado como
~ de valor da organizao ocor-
DS fluxos de conhecimento prove-
~ t pode ser transmitido na forma
1J.aIDento e educao, e dissemina-
e usurios, fornecedores e outros.
de ser combinado com nossa clas-
;erativos, produtivos e representa-
:anizao como um sistema de
Cbain to Value Constellation: Designing
n-, 71 (4), 1993.
J Sustainin9 Superior Peiformance (Nova York:
Cbain to Value Constellation: Designing
rmann, Knowled9e and Value: a New Perspective
A administrao da aprendizagem 229
conhecimento em que o conhecimento no apenas transformado em
valor dentro da organizao, mas esse valor tambm criado em interaes
com a "estrela de valor do consumidor", do lado da sada, e com a "estrela
de valor do fornecedor", do lado da entrada (esquema 4-1). Wikstrom e
Normann desenvolvem o modelo de estrela de valor:
O modelo, que agora est completo, inclui no apenas a transformao do
conhecimento, mas tambm duas estrelas de valor. A primeira a estrela
de valor do consumidor, na qual a produo da companhia representa um
importante insumo para a criao de valor. A outra estrela de valor funcio-
na segundo o mesmo princpio, mas no sentido contrrio. A companhia
agora representa o consumidor do fornecedor, e a capacidade de gerar
conhecimento dos fornecedores contribui significativamente para a capaci-
dade de criar valor da prpria companhia. [ ... ] Os processos [de conheci-
mento] se misturam; ocorre um fluxo de dar e receber. O contato com os
consumidores provoca novas idias e estmulos para processos gerativos,
por exemplo, enquanto o conhecimento e a capacidade produtiva podem
indicar possveis meios de desenvolver novos produtos para os consumido-
res, e assim por diante. [ ... ]quando o sistema da companhia faz uma con-
tribuio para a estrela de valor do consumidor na forma de vrios produtos,
recebe ao mesmo tempo conhecimentos da estrela de valor do consumidor
- conhecimentos de e sobre o consumidor e conhecimentos de e sobre
outras partes da estrela de valor. Portanto, a estrela de valor baseia-se na
idia de mtuo intercmbio de conhecimentos, o que automaticamente
leva a mais valor sendo criado para todos os envolvidos.
100
Outros
Subcontratantes
-
I
Fornecedores dos
fornecedores
Outros
fornecedores
Esquema 4-1. A organizao como estrela de valor
consumidores
Consumidores
-
Consumidores dos
consumidores
Fonte: S. Wikstrm & R. Normann, Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Transformation,
Londres, Routledge, 1994, p. 112, com a permisso da Routledge.
too S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Trangrmation,
cit. , pp. 111, 113-114.
230. .... .. A organizao do conhecimento
A experincia de McKesson, um atacadista de produtos farmacu-
ticos, mostra como uma organizao pode expandir no s a sua constela-
o de valor, mas tambm a de seus consumidores, fornecedores e outros
parceiros. No incio da dcada de 1970, McKesson descobriu que, embo-
ra sua empresa estivesse entre as mais eficientes do ramo, as farmcias e
drogarias suas clientes estavam sendo adquiridas por grandes cadeias de
lojas. Para responder a essas presses da concorrncia, McKesson mudou
seu papel: em vez de simplesmente fornecer produtos, passou a fornecer
conhecimentos para que seus clientes pudessem criar valor.
101
A nova es-
tratgia era complementar o fornecimento dos produtos com servios e
informaes capazes de melhorar a eficincia das farmcias, assim como o
servio que elas ofereciam a seus clientes. Assim, os farmacuticos rece-
beram treinamento, consultoria sobre a disposio dos produtos na loja e
um avanado programa de computador chamado Economost, que permi-
tiu loja operar com maior rapidez, mais segurana e melhor custo-bene-
fcio. Ao mesmo tempo, isso aumentou drasticamente a produtividade da
McKesson e expandiu sua participao no mercado.
102
Um novo carto de
compras tambm tornou possvel para o farmacutico identificar diferen-
tes categorias de clientes e dirigir a eles servios e aes de marketing
personalizados. As inovaes de McKesson tiveram um forte efeito sobre
o ramo de distribuio de produtos farmacuticos, reformulando as es-
truturas de custos, o relacionamento com clientes e a distribuio de pro-
dutos. De 1975 a 1987, McKesson quadriplicou suas vendas, enquanto as
despesas cresceram apenas 86%.
103
VI. Busca e uso da informao na construo do conhecimento
Como empresas geradoras de conhecimento, as organizaes po-
dem ser vistas como repositrios de capacidades que resultam do fato de
101
S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and flue: a New Perspective on Corporate Tranefrmation, dt.
102
E. K. Clemons & M. Row, "A Strategic Information System: McKesson Drug Company's
Economost", em Plannin9 Review, 16 (5), 1988.
103
E. K. Clem?,ns .& M. Row, "A Strategic Information System: McKesson Drug Company's
Economost , crt.
o
-
..
.r
A organizao do conhecimento
atacadista de produtos farmacu-
de no s a sua constela-
LSUinidores, fornecedores e outros
, descobriu que, embo-
dicientes do ramo, as farmcias e
adquiridas por grandes cadeias de
1 concorrncia, McKesson mudou
lleCer produtos, passou a fornecer
ooessem criar valor.
101
A nova es-
dos produtos com servios e
incia das farmcias, assim como o
tes . .\ssim, os farmacuticos rece-
l disposio dos produtos na loja e
chamado Economost, que permi-
is segurana e melhor custo-bene-
drasticamente a produtividade da
X> mercado.
102
Um novo carto de
>farmacutico identificar diferen-
les senios e aes de marketing
son tiveram um forte efeito sobre
rmacuticos, reformulando as es-
m clientes e a distribuio de pro-
lriplicou suas vendas, enquanto as
construo do conhecimento
>nhecimento, as organizaes po-
pacidades que resultam do fato de
a\".,..- Perspective on Corporate Tranefrmation, cit.
W:ion System: McKesson Drug Company's

S)"stem: McKesson Drug Company's
A administrao da aprendizagem 231
o conhecimento dos indivduos e grupos da organizao ter ganhado for-
ma e coerncia por meio de relacionamentos, processos e ferramentas
que definem a organizao. Administrar o conhecimento organizacional ,
portanto, administrar e fomentar as capacidades da organizao.
Nesta seo, estamos primordialmente preocupados com a coleta e
uso da informao nos processos de criao de conhecimento que levam
ao desenvolvimento de produtos ou processos, geram inovaes e permi-
tem que o conhecimento se dissemine alm das fronteiras da organizao.
Consideramos a busca e o uso da informao sob vrios aspectos: como o
conhecimento tcito convertido em conhecimento explcito por meio
de processos de exteriorizao e combinao; como a experimentao e a
pesquisa do mercado ajudam a identificar oportunidades; e como o co-
nhecimento proveniente de fontes externas transferido, combinado e
absorvido para criar novos produtos e capacidades. Como sugere a estru-
tura desenvolvida no captulo 2, vamos examinar ( 1) as necessidades de
informao, (2) a busca da informao e (3) o uso da informao em ter-
mos de necessidades cognitivas, reaes emocionais e dimenses
situacionais. Um resumo da discusso seguinte dado na tabela 4-4.
Necessidades de informao na construo do conhecimento
Na construo do conhecimento, as necessidades de informao sur-
gem de lacunas no conhecimento, na compreenso ou nas capacidades da
organizao. Essas lacunas podem estar na maneira como a organizao so-
luciona um problema ou aproveita uma oportunidade. Para iniciar a coleta
de informaes, as necessidades da situao, seja ela um problema ou uma
oportunidade, tm de ser identificadas e elaboradas. Para reduzir o alto n-
vel de incerteza e ambigidade inerente busca de novos conhecimentos, o
processo de busca da informao guiado por crenas e pressupostos sobre
que reas de desenvolvimento de conhecimento sero vantajosas para a or-
ganizao, que reas so plausveis ou no, assim como quanto esforo ser
necessrio. Essas crenas do forma e direo especificao das necessida-
des de informao e fornecem critrios pelos quais a nova informao ser
avaliada medida que for sendo encontrada. Lacunas no conhecimento, na
compreenso ou nas capacidades podem ser preenchidas de vrias manei-
232 A organizao do conhecimento
Tabela 4-4. Necessidades, busca e uso da informao na construo do
conhecimento
Necessidades de Busca da Uso da
informao informao informao
--------
U1ao do Falhas de identidade Intensa partilha e Movimentao do
conheci menta nas capacidades busca da informao conhecimento interno
cognitivas existentes Ampla gama de Explorao do
Critrios para criar e fontes e mecanismos conhecimento externo
avaliar novos de busca da Uso do conhecimento
conheci mentas informao como processo social
1 nformaes sobre
fontes de
conhecimento,
Necessidades Definio e Fronteiras flexveis Capacidade de
cognitivas estruturao do para disseminao absoro
problema da informao Diversidade cognitiva
Inovaes como Proteo e ampliao Capacitao
sistemas sociais das fronteiras combinatria
Localizao e nvel Custo da aderncia
"..
do conhecimento da
Reaes 1 ncerteza, dvida, Apego emocional s Sndrome do "no-foi-
emocionais tenso, estresse habilidades pessoais inventado-aqui"
Uso da intuio para Informao Conhecimento
criar um foco ou redundante ou emocional
tornar uma idia exclusiva Atrito criativo, caos
plausvel Resistncia a idias criativo
novas
Dimenses Criao versus Polticas de informao Propsito
situacionais descoberta Novos e antigos organizacional
Problemas complexos mercados e Utopia tecnolgica
com objetivos tecnologias Estgios iniciais do
Situao de novos Acesso a fontes processo de inovao
produtos: tecnologia externas de
e fatores conheci menta
mercadolgicos
ras: localizando a experincia ou a especializao dentro da organizao,
aprendendo ou desenvolvendo as capacidades necessrias, ou transferindo
conhecimento de fora da organizao. Uma parte importante da elaborao
das necessidades de informao , portanto, descobrir fontes e criar estrat-
gias para aquisio do know-how especfico.
Necessidades de irgormao e necessidades cognitivas
A construo do conhecimento organizacional ocorre quando a
organizao resolve problemas, cria novos produtos ou processos ou dis-
A adminis1
semina 1
for de se
informa
que o p
parte nt:
vezes e>
esclarec
limites e
para o d.
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104
1. Nolll
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105
A. L.
106
A. L.
A organizao do conhecimento
formao na construo do
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Uso da
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conhecimento externo
Uso do conhecimento
como processo social
Capacidade de
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Diversidade cognitiva
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combinatria

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Sndrome do "no-foi-
inventado-aqui"
Conhecimento
emocional
Atrito criativo, caos
criativo
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se a-tigos organizacional
oc:s e Utopia tecnolgica
>:;;as Estgios iniciais do
;.: a fontes processo de inovao

ecializao dentro da organizao,
idades necessrias, ou transferindo
ma parte importante da elaborao
ito, descobrir fontes e criar estrat-
co.
s.,-idades cognitivas
1 organizacional ocorre quando a
1vos produtos ou processos ou dis-
A administrao da aprendizagem 233
semina tecnologias e mtodos para alm de suas fronteiras. Se a situao
for de soluo de um problema ou desenvolvimento de um novo produto,
informaes so necessrias para obter suficiente clareza e definio para
que o processo possa comear. Definir e estruturar o problema uma
parte necessria do processo de construo do conhecimento, e muitas
vezes exige que os membros da organizao dialoguem e reflitam para
esclarecer, na medida do possvel, as questes referentes natureza e aos
limites da situao problemtica, os objetivos e critrios de desempenho
para o desenvolvimento de novos produtos, as tecnologias que possam ser
relevantes e os recursos e competncias disponveis e necessrios. Para
contrabalanar esse desejo de clareza, existe a necessidade de introduzir
deliberadamente um certo grau deobscuridade nos objetivos iniciais, em
parte porque a administrao no tem conhecimento para ser especifica,
e em parte porque objetivos vagos do espao para a experimentao.
Nonaka eTakeuchi
104
consideram que esse um importante requisito para
o crescimento do conhecimento organizacional, citando muitos exemplos
de altos executivos japoneses, que s fornecem uma idia ambgua do
produto de modo a criar "flutuao e o caos criativo" que leva os membros
a serem criativos e a buscar e experimentar novas possibilidades.
A introduo de uma inovao deve ser acompanhada da criao de
um sistema social que lhe d apoio.
105
Portanto, as necessidades de infor-
mao no se limitam a preocupaes tcnicas, mas tambm refletem os
requisitos sociais e econmicos que tm de ser cumpridos. Stinchcombe
106
estrutura os requisitos sociais de uma inovao em seis elementos (que ele
tambm chama de teorias), de maneira que cada elemento identifica a
informao que precisa ser processada: (1) uma teoria bsica da inovao,
ou seja, o que est tecnicamente envolvido no projeto inovador; (2) uma
teoria de investimento em inovaes, ou seja, que riscos e vantagens justi-
ficam a inovao; (3) os custos tcnicos da inovao, ou seja, quanto a
inovao ir custar; (4) o mercado ou os benefcios da inovao, ou seja,
quem vai se interessar pelos bens, a que preo, e como a organizao pode
'
04
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
105
A. L. Stinchcombe, Iriformation and Organizations, cit.
106
A. L. Stinchcombe, lriformation and Organizations, cit.
234 A organizao do conhecimento
alcan-los; (5) uma teoria de diviso de benefcios, ou seja, como os be-
nefcios devem ser distribudos e que rendimentos futuros podem atrair
investidores; (6) uma parte pessoal da teoria, ou seja, qual o nvel de com-
petncia, de confiabilidade, de motivao, etc. do pessoal envolvido.
107
O conhecimento existe de muitas formas e em muitos nveis da
organizao. O conhecimento organizacional pode ser tcito e estar im-
plcito na competncia dos indivduos ou nas habilidades, experincias e
relacionamentos dos membros de um grupo. Indivduos e grupos podem
desempenhar uma atividade sem serem capazes de articular regras ou uma
teoria que descreva a atividade. o conhecimento organizacional rode tam-
bm ser explcito e prontamente observvel. Por exemplo, configuraes
de equipamentos, banco de dados de consumidores, mapas, p ~ r e s e
especificaes, regras e procedimentos documentados - so todos conhe-
cimentos manifestos em formatos fsicos. Devido ao espectro de conheci-
mentos tcitos/ explcitos, a identificao e seleo das fontes de informao
tornam-se um elemento importante para estabelecer as necessidades de
informao. Isso geralmente requer uma avaliao do local e do nvel
organizacional onde a informao necessria pode ser encontrada. Se o
conhecimento tecnolgico est sendo importado de fora, "o desafio de-
terminar onde reside o conhecimento. No equipamento? No seftware? Nos
procedimentos? Na cabea de uns poucos indivduos importantes?".
108
Tambm necessrio traar as diferenas entre o know-how que existe em
vrios nveis da organizao, como as habilidades e experincias dos indi-
vduos, receitas ou mtodos adotados pelo grupo, regras e rotinas aplica-
das pela organizao, e relacionamentos e mecanismos de disseminao
da informao por meio de uma rede de organizaes.
109
Necessidades de iriformao e reaes emocionais
Sentimentos de incerteza e dvida so caractersticos dos estgios
iniciais da busca de informao, quando as pessoas esto tentando esclare-
101
Ibid., pp. 167-168.
108
D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation,
cit., p. 170.
109
B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the
Replication of Technology", cit.
Aadm
cera:
nheci
das n
rante
oind
para
tema.
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110
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112
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113
E
A organizao do conhecimento
le benefcios, ou seja, como os be-
rendimentos futuros podem atrair
wria, ou seja, qual o nvel de com-
:o. etc. do pessoal envolvido.
107
:as formas e em muitos nveis da
pode ser tcito e estar im-
ou nas habilidades, experincias e
Indivduos e grupos podem
capazes de articular regras ou uma
organizacional pode tam-
,-aYel. Por exemplo, configuraes
consumidores, mapas, padres e
documentados - so todos conhe-
>S. De,ido ao espectro de conheci-
) e seleo das fontes de informao
ara estabelecer as necessidades de
IIIla aYaliao do local e do nvel
pode ser encontrada. Se o
mportado de fora, "o desafio de-
\o equipamento? No seftware? Nos
ucos indivduos importantes?".
1

8
as entre o know-how que existe em
abilidades e experincias dos indi-
grupo, regras e rotinas aplica-
)S e mecanismos de disseminao
le organizaes.
109
emocionais
da so caractersticos dos estgios
, as pessoas esto tentando esclare-
rilJmg and Sustaining the Sources ef lnnovation,
Firm, Combinative Capabilities, and the
A administrao da aprendizagem 235
cer as necessidades que devem guiar seus processos de explorao do co-
nhecimento. Como observou Kuhlthau,
110
a incerteza sobre a natureza
das necessidades de informao causa ansiedade e falta de confiana du-
rante as primeiras fases da busca. A incerteza comea a declinar assim que
o indivduo capaz de formular um foco ou uma idia que possa ser usada
para orientar novas buscas. Kuhlthau considera essa formulao de um
tema o ponto crucial do processo de busca, e acredita que ela resultado
de uma profunda reflexo do indivduo sobre as informaes encontradas
at ento. Durante as primeiras fases do processo de construo do co-
nhecimento, as necessidades de informao vo sendo progressivamente
satisfeitas por meio da sondagem, da partilha de conhecimentos e de um
dilogo participativo. Mediante uma reflexo coletiva, os membros de uma
equipe criam um modelo mental que pode ser verbalizado em conceitos
explcitos com palavras, expresses, metforas e analogias. por inter-
mdio da "partilha de conhecimento tcito" e da "criao de conceitos"
111
que os sentimentos iniciais de incerteza e dvida do lugar a um senso de
direo, confiana e otimismo em relao ao que desejvel e conquistvel.
Os primeiros sentimentos de tenso e ansiedade podem ser canalizados
para aumentar a motivao e favorecer a criatividade.
A intuio tambm representa um papel importante quando as ne-
cessidades de informao no esto claras ou quando um tema guia no se
cristaliza imediatamente. Como a intuio geralmente uma maneira de
saber ou sentir sem o uso da razo, vale a pena diferenciar a intuio expe-
riente da intuio emotiva.
112
A intuio emotiva baseia-se em reaes
emocionais, quase sempre precipitadas por situaes de estresse. Executi-
vos em situaes de estresse, por exemplo, comportam-se de uma manei-
ra improdutiva para aliviar os sentimentos de culpa, ansiedade e
constrangimento.
113
A intuio experiente baseia-se nos conhecimentos e
11
C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Seeking", em journal ef
Documentation, 4-9 (4-), 1993; Seeking Meaning: a Process Approach to Library and lriformation
Services (Norwood: Ablex Publishing, 1993).
111
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
112
H. A. Simon, "Making Management Decisions: the Role oflntuition and Emotion'', em
Academy ef Management Executive, 1 ( 1), 1987.
113
H. A. Simon, "Making Management Decisions: the Role oflntuition and Emotion", cit.
236
A organizao do conhecimento
experincias acumulados, que resultam na capacidade de reconhecer e
recuperar padres na memria. Leonard-Barton
114
descreve empresas que
criaram especialistas e tecnlogos que desenvolveram uma refinada intui-
o do que o mercado deseja e vai desejar no futuro. Essa intuio surge
depois que o indivduo mergulha numa rica fonte de conhecimentos so-
bre consumidores, concorrentes, mercados, tecnologia, padres, etc. As
emoes no esto ausentes na intuio experiente, mas so usadas para
sinalizar o valor emocional das opes, o valor afetivo de experincias
vividas em situaes semelhantes.
Necessidades de iriformao e dimenses situacionais
As necessidades de informao tambm podem ser esclarecidas quan-
do se examina as dimenses que caracterizam a situao problemtica em
que elas surgem. Das onze dimenses problemticas identificadas por
MacMullin e Taylor,
115
quatro so particularmente relevantes para enten-
der as necessidades de informao na construo do conhecimento
organizacional: (1) O problema pode estar entre a criao e a descoberta.
Problemas de projeto podem ser resolvidos com a aplicao do conheci-
mento existente de novas maneiras, enquanto problemas de descoberta
podem requerer informao e experincia sobre novas tecnologias e mer-
cados. (2) Provavelmente, o problema ser complexo, com muitas vari-
veis interagindo simultaneamente, de modo que informaes so necessrias
para reduzir o problema a tarefas mais simples. (3) Os objetivos do proble-
ma provavelmente sero amorfos e desafiadores, exigindo informaes que
dem substncia e prioridade aos objetivos e preferncias projetados. (4)
Provavelmente, o problema ser desconhecido e apresentar um novo pa-
dro, de modo que a informao necessria para esclarecer o que pos-
svel e o que constituiria um avano significativo. Geralmente, como a
soluo de problemas e a criao de conhecimento quase sempre implicam
pensar abertamente e fazer ligaes surpreendentes, os membros da orga-
nizao podem se beneficiar de informaes que vo alm dos requisitos
114
D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation,
cit.
115
S. E. MacMullin & R. S. Taylor, "Problem Dimensions and Information Traits", em
leformation Society, 3 (1), 1984-.
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A organizao do conhecimento
l na capacidade de reconhecer e
1-Barton
114
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jar no futuro. Essa intuio surge
rica fonte de conhecimentos so-
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tar entre a criao e a descoberta.
idos com a aplicao do conheci-
quanto problemas de descoberta
:ia sobre novas tecnologias e mer-
er complexo, com muitas vari-
do que informaes so necessrias
nples. (3) Os objetivos do proble-
iadores, exigindo informaes que
rns e preferncias projetados. (4)
becido e apresentar um novo pa-
~ a para esclarecer o que pos-
lgnificativo. Geralmente, como a
1ecimento quase sempre implicam
q-eendentes, os membros da orga-
tes que vo alm dos requisitos
ilJmg and Sustaining the Sources ef lnnovation,
)irnensions and Jnformation Traits", em
A administrao da aprendizagem 237
operacionais imediatos. Em outras palavras, um certo nvel de disponibili-
dade da informao
116
tem a possibilidade de estimular a partilha da infor-,
mao e a polinizao que estimula a inovao.
Em situaes de desenvolvimento de novos produtos, dois grupos
de fatores determinam os tipos de informao que sero necessrios: "a
maturidade do projeto tecnolgico subjacente ao produto e o grau de
alinhamento entre a linha proposta e o mercado consumidor".
117
Quando
a maturidade do projeto tecnolgico baixa, o produto ser novo para o
mundo. Ento, aqueles que o esto desenvolvendo vo querer saber se
sero capazes de solucionar os problemas para fazer o produto funcionar.
Quando a maturidade tecnolgica alta, o produto incorpora as melhorias
de um "projeto dominante" ou bem-estabelecido.
118
Quando o alinhamento
de mercado alto, o produto dirigido aos atuais consumidores. Ento a
questo principal entender que aspectos so mais desejveis para os con-
sumidores existentes. Quando o alinhamento de mercado baixo, o pro-
duto est tentando abrir um novo mercado, de modo que a principal
preocupao identificar quem sero os consumidores e como eles iro
usar o produto. Dependendo do grau de maturidade tecnolgica e de ali-
nhamento de mercado, no desenvolvimento de um novo produto a orga-
nizao pode adotar a estratgia adequada de definio do produto. Por
exemplo, quando a maturidade tecnolgica e o alinhamento de mercado
so altos, o consumidor quase sempre determina as melhorias tecnolgicas,
assim como os parmetros de desempenho dos produtos atuais.
119
Por
outro lado, quando a maturidade tecnolgica e o alinhamento de mercado
so baixos, a tecnologia e o mercado evoluem juntos, com o potencial
tecnolgico tentando satisfazer ou superando as necessidades do mercado
(que talvez tenham de ser reveladas ou descobertas).
116
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
117
D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation,
cit., p. 180.
118
J. M. Utterback, Mastering the Dynamics ef /nnovation: how Companies Can Seize Opportunities
in the Face efTechnological Change (Cambridge: Harvard Business School Press), 1994.
119
D. Leonard-Barton, Wellspringsef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation,
cit., pp. 179-195.
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238
A organizao do conhecimento
Busca de informao na construo do conhecimento
A busca de informao para aquisio de novos conhecimentos pre-
cisa ser ampla e estreita ao mesmo tempo. Geralmente, o processo come-
a com uma ampla sondagem ou com uma extensiva partilha de
informaes, estabelecendo conexes com muitas fontes dentro e fora da
organizao. O objetivo inicial ter acesso ao nvel de desenvolvimento
de uma rea, entender o alcance de possibilidades e identificar novas opor-
tunidades ou necessidades do mercado. Num certo estgio, quando o pro-
blema est suficientemente definido e esto evidentes as reas em que esto
faltando informaes, o foco da busca estreita-se e torna-se mais forte.
Durante toda a busca, a informao acessada de vrias maneiras: em
conferncias, conversas, visitas a sites e leituras sobre o assunto. Durante a
construo do conhecimento, portanto, a busca da informao caracteri-
za-se por uma intensa pesquisa e partilha de informaes e pelo uso de
canais de informao que trazem experincia de fora do grupo ou da or-
ganizao. Dois grupos de dificuldades geralmente ocorrem na sondagem
e na focalizao da informao: dificuldade de encontrar fontes e transfe-
rir informaes de fora do grupo ou da organizao e dificuldade de reter
e tornar explcito o conhecimento tcito dos especialistas.
Busca de ieformao e necessidades cognitivas
As organizaes que so eficientes na construo do conhecimento
constantemente expem seus membros a novas idias e inovaes. A fonte
da inovao varia muito. Em alguns campos, os produtores so inovado-
res, mas, em outros campos, so os usurios os responsveis pela maioria
das inovaes e, em outros ainda, so os fornecedores que inovam em
componentes e materiais.
120
As organizaes precisam reconhecer que,
mais do que nunca, o conhecimento um recurso amplamente distribu-
do, que pode ser criado conjuntamente e partilhado por muitos grupos
de participantes: consumidores, fornecedores, concorrentes, pesquisado-
res, cientistas, etc. Para aproveitar essa abundncia de informaes que
esto no ambiente externo, as organizaes mantm fronteiras orga-
120
E. von Hippel, The Sources ef Innovation (Nova York: Oxford University Press), 1988.
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123
T. J. Allen.
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124
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A organizao do conhecimento
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estreita-se e torna-se mais forte.
acessada de vrias maneiras: em
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, a busca da informao caracteri -
lha de informaes e pelo uso de
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ocorrem na sondagem
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organizao e dificuldade de reter
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cognitivas
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a nons idias e inovaes. A fonte
npas, os produtores so inovado-
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raes precisam reconhecer que,
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e partilhado por muitos grupos
concorrentes, pesquisado-
l abundncia de informaes que
izaes mantm fronteiras orga-
fork: Oxford University Press), 1988.
A administrao da aprendizagem 239
nizacionais flexveis,
121
que facilitam a absoro da informao externa.
Leonard-Barton recomenda que, caso o conhecimento seja tecnolgico,
as seguintes fontes sejam monitoradas: outras empresas (concorrentes ou
no), universidades, laboratrios, consumidores e consultores. As pesqui-
sas indicam que a sondagem ambiental melhora o desempenho
organizacional.
122
Vrios estudos mostram que a sondagem est ligada aos
nveis mais altos de conquistas organizacionais, e isso ocorre no s nas
grandes companhias, mas tambm nas pequenas empresas, numa ampla
gama de ramos de negcios, e at mesmo em organizaes sem fins lucra-
tivos, como instituies educacionais e hospitais. O resultado geral que
as organizaes que fazem a sondagem superam as que no a fazem ou a
fazem de maneira inadequada.
Sabe-se que certos indivduos desempenham papis catalisadores
no movimento e na assimilao da informao alm das periferias da or-
ganizao. Allen
123
descobriu que, em organizaes cientficas e de enge-
nharia, a informao do mundo exterior no entra diretamente na empresa.
Em vez disso, o fluxo de informao indireto e se faz em dois ou mais
estgios. A informao externa passa por monitores tecnolgicos, que lem
mais, inclusive jornais especializados em pesquisas, e tm muitos contatos
pessoais dentro e fora da organizao, que mantm informal, mas conti-
nuamente. So os monitores tecnolgicos que mantm seus colegas infor-
mados e que so freqentemente consultados sobre o que est ocorrendo
no exterior. Tushman e Scanlan
124
observaram um fenmeno semelhante.
Como as organizaes limitam seu campo de ao e especializam-se em
certas atividades, desenvolvem regras, linguagens e conceitos locais. Ao
mesmo tempo que aumenta a eficincia do processamento da informao
interna, essa especializao tambm coloca obstculos transferncia da
121
D. Leonard-Barton, Wellsprings ef Knowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation,
cit.
122
C. W. Choo, Ieformation Management for the lntelligent Organization: the Art ef Scanning the
Environment (Medford: Information Today, 1995).
123
T. J. Allen, Managing the Flow ef TechnoloBJ: TechnoloBJ Tranifer and the Dissemination ef
Technologica] Ieformation within the R &_D Organization (Cambridge: MIT Press, 1977).
124
M. L. Tushman & T. J. Scanlan, "Boundary Spanning Individuais: Their Role in Information
Transfer andTheir Anteccdents", em Academy ef Management journal, 28 (2), 1981.

240 A organizao do conhecimento
informao proveniente do ambiente externo. Por isso, torna-se necess-
rio recodificar as mensagens dentro das fronteiras da firma. As fronteiras
s podem ser ampliadas pelos indivduos que entendem os cdigos usa-
dos dos dois lados da linha divisria e que conseguem reconhecer a infor-
mao importante de um lado e dissemin-la do outro lado: Tushman e
Scanlan chamam esse processo de ampliao das fronteiras da informao.
O fenmenos de monitoramento da informao e de ampliao das
fronteiras no se restringem s organizaes cientficas, mas podem ser en-
contrados em muitos padres sociais de comunicao, entre eles o compor-
tamento no voto e a difuso de inovaes. (Em ambos os casos, os formadores
de opinio influenciam o voto de amigos ou a adoo de uma inovao,
como sementes hbridas ou novos medicamentos.) Allen resume:
O fenmeno do monitor no um caso isolado. Ao contrrio, um exem-
plo de uma classe de fenmenos muito mais geral. Sempre haver pessoas
que, por vrias razes, costumam manter contato com fontes de informa-
o fora de sua comunidade imediata. Essas pessoas ou lem mais que a
maioria ou estabelecem contatos com pessoas de fora. Uma grande parte
delas, por sua vez, atraem colegas de dentro de sua comunidade, que as
procuram em busca de informaes e conselhos.
125
A informao necessria para a soluo de um problema tcnico
muitas vezes difcil de conseguir ou transferir, exigindo grande dispn-
dio de esforo, tempo e dinheiro. Sobre os custos da transferncia da in-
formao, Von Hippel define o que chama de "custo de aderncia" de uma
dada informao como "o gasto necessrio para transferir uma determi-
nada informao para um lugar especfico, de forma que ela possa ser
usada por aquele que a buscou".
126
O custo de aderncia da informao,
portanto, resultado de atributos da prpria informao, assim como de
atributos e escolhas feitas tanto por quem busca quanto por quem fornece
a informao. Assim, o custo de aderncia aumenta quando a informao
a ser transferida faz parte do conhecimento tcito de um especialista, ou
125
T. J. Allen, Mana9in9 the Flow ef Technolo9y: TechnoloElY Tranifer and the Dissemination ef
Technolo9ical lriformation within the R &_D Organization, cit., p. 150.
126
E. von Hippel, '"Sticky lnformation' and the Locus of Problem Solving: lmplications for
lnnovation'', em Mana9ement Science, 40(4),1994, p. 430.
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A organizao do conhecimento
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1a de "custo de aderncia" de uma
lrio para transferir uma determi-
fico, de forma que ela possa ser
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n busca quanto por quem fornece
:ia aumenta quando a informao
~ t o tcito de um especialista, ou
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I.Zation, cit., p. 150.
ocus of Problem Solving: lmplications for
19+, p. 430.
A administrao da aprendizagem .. 241
quando o usurio no foi treinado na obteno daquele tipo de informa-
o, ou ainda quando o provedor cobra pelo acesso a seus bancos de da-
dos. Pode-se facilitar a transferncia da informao fazendo-a perder
"aderncia", como ocorre, por exemplo, quando o conhecimento tcito
transformado em conhecimento explcito por meio da narrao ou de
procedimentos de registro, ou quando os monitores filtram e introduzem
seletivamente na empresa informaes externas.
Busca de iriformao e reaes emocionais
A busca de informao no contexto de construo do conhecimen-
to costuma ser influenciada pelas atitudes e preferncias do indivduo em
relao aos tipos de informao e ao modo de coleta. Isso mais provvel
ainda quando se partilham informaes baseadas no conhecimento tcito,
pessoal. No modelo de processo de busca de informao de Kuhlthau,
127
que apresentamos no captulo 2, ela extrai alguns corolrios das reaes
de incerteza e ansiedade que caracterizam os estgios do processo de bus-
ca. Entre esses corolrios, dois so particularmente pertinentes nossa
discusso aqui, e dizem respeito aos efeitos da informao redundante e s
preferncias do pesquisador em relao a onde e como coletar informa-
es. Kuhlthau
128
observou que a informao redundante aquela que
transmite algo que o indivduo j sabe ou reconhece, e fcil avaliar sua
relevncia e utilidade. Portanto, a informao redundante pode dar con-
fiana e reduzir a incerteza. A informao nova pode ampliar o conheci-
mento, mas pode no corresponder atual estrutura cognitiva do indivduo,
exigindo que ele reconstrua significado e significncia. O excesso de in-
formaes redundantes leva ao tdio, enquanto o excesso de informaes
novas causa ansiedade. Nonaka e Takeuchi estendem a noo de informa-
o redundante de uma maneira interessante. Definem informao re-
dundante de um modo um tanto diferente, e ento mostram que a
informao redundante pode ser usada para gerar uma tenso criativa.
Para eles, informao redundante aquela que vai alm dos requisitos
127
C. C. Kuhlthau, "A Principie of Uncertainty for Information Seeking", cit.
128
C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for Information Seeking", cit.; Seeking Meaning:
a Process Approach to Library and Iriformation Services, cit.
242
A organizao do conhecimento
operacionais imediatos e que provm da sobreposio intencional de in-
formaes sobre outras reas funcionais. O efeito que
[ ... ]partilhar informaes redundantes promove a partilha do conhecimento
tcito, porque os indivduos sentem o que os outros esto tentando articu-
lar. [ ... ] a informao redundante permite aos indivduos invadir os limites
funcionais dos outros e oferecer conselhos ou novas informaes de uma
perspectiva diferente. Em suma, a redundncia da informao gera
"aprendizado por intruso" na esfera de percepo de cada indivduo" .
129
Kuhlthau
130
tambm concluiu que o processo de busca uma srie
de escolhas pessoais que determinam que fontes e estratgias sero efi-
cientes. As crenas e expectativas sobre que fontes devem ser usadas, so-
bre a seqncia em que as fontes devem ser buscadas e sobre a relevncia
ou irrelevncia das fontes selecionadas baseiam-se na experincia, no trei-
namento e no estilo cognitivo do indivduo. A relevncia da informao ,
portanto, uma questo de julgamento e preferncia pessoal. Leonard-
Barton131 levanta um argumento semelhante, mas mais geral, em sua dis-
cusso sobre as habilidades pessoais usadas na soluo de problemas. Ela
observa que os especialistas tornam-se emocionalmente apegados a um
determinado estilo de soluo de problemas e busca de informao, um
estilo pelo qual eles estabelecem sua identidade profissional. Habilidades
pessoais so, portanto, o resultado da interao de trs influncias: o tipo
de tarefa preferido pelo indivduo, a abordagem preferida para a soluo
de problemas e a tecnologia (ferramentas e mtodos) preferida para o
desempenho da tarefa. Os especialistas tendem a buscar suas habilidades
pessoais em profundidade, e essas habilidades tornam-se emocionalmente
ligadas ao ego e identidade da pessoa.
132
em parte por essa razo que
muitos especialistas resistem a novas idias. Starbuck
133
atribui essa resis-
129
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit., p. 81.
13
C. C. Kuhlthau, "A Principie ofUncertainty for Information Seeking", cit.; Seekin9 Meanin9:
a Process Approach to Library and lefarmation Services, cit.
131
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Smtainin9 the Sources ef lnnovation, cit.
132
Ibid., p. 63.
133
W. H. Starbuck, "Learning by Knowledge-lntensive Firms", em journal ef Mana9ement
Studies, 29(6),1992.
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A organizao do conhecimento
da sobreposio intencional de in-
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"C5 ou novas informaes de uma
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129
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que fontes e estratgias sero efi-
que fontes devem ser usadas, so-
n ser buscadas e sobre a relevncia
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hante, mas mais geral, em sua dis-
adas na soluo de problemas. Ela
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133
atribui essa resis-
zrng Company: how Japonese Companies Create
Information Secking", cit.; Seeking Meaning:
TJ:es, cit.
'.img anJ Sustaining the Sources ef lnnovation, cit.
11tensiYc Firms", em Journal ef Management
A administrao da aprendizagem 243
tncia a cinco fatores: os clientes ou colegas do especialista podem ver em
sua necessidade de aprender um sinal de conhecimento deficiente; os es-
pecialistas preocupam-se com o aproveitamento do tempo e relutam em
gast-lo para aprender algo novo e ainda no provado; a especializao
reduz necessariamente a versatilidade e a flexibilidade; os especialistas
protegem seus nichos como monoplios parciais; e os filtros perceptivos
dos especialistas os impedem de perceber algumas mudanas sociais e
tecnolgicas.
Busca de iriformao e dimenses situacionais
A partilha de informaes uma condio necessria da construo
do conhecimento. Ironicamente, quanto mais intensiva a busca de infor-
maes na organizao, menos probabilidade tm seus membros de parti-
lhar livremente a informao:
Como as funes e os papis das pessoas so definidos pelas informaes
exclusivas que elas detm, elas tm menos disposio de partilhar essas
informaes, por consider-las uma fonte de poder e de indispensabilidade.
Quando a informao moeda corrente da organizao, no se pode es-
perar que seus detentores a distribuam livremente.
134
Em seu estudo de mais de 25 organizaes, Davenport e seus associ-
ados descobriram que a principal razo para a incapacidade de criar organi-
zaes de conhecimento era a dificuldade de gerenciar as polticas de uso
da informao. Entre as organizaes estudadas, cinco modelos de polti-
cas de informao foram observados: utopia tecnolgica, anarquia, feuda-
lismo, monarquia e federalismo.
135
O modelo poltico mais comum era
uma espcie de feudalismo, pelo qual os executivos e seus departamentos
controlam a aquisio, a armazenagem, a distribuio e a anlise da infor-
mao. Os executivos agem como senhores feudais, que no apenas con-
trolam a criao e circulao da informao, mas tambm determinam os
significados e interpretaes que devem ser dados a ela. Essa fragmentao
da integridade da informao destri o esforo da organizao para conso-
134
T. Davenport etal., "Information Politics", em Sloan Management Review, 34 (1), 1992, p. 53.
135
T. Davenport et ai., "Information Politics", cit.
244 ........ . A organizao do conhecimento
lidar e fertilizar seu capital de conhecimento, para que a organizao como
um todo seja capaz de aprender e se adaptar. Em lugar do feudalismo,
Davenport e outros autores
136
recomendam uma espcie de federalismo
como o modelo mais adequado nas circunstncias atuais. O federalismo
reconhece que a poltica uma atividade necessria e legtima para pessoas
que tm interesses divergentes poderem elaborar um propsito coletivo e
os meios de realiz-lo. No federalismo, os executivos negociam o uso e a
definio da informao. Eles barganham para ceder uma parte de seu ca-
pital de informaes em troca da construo de uma grande fonte comum
de conhecimentos que eles possam explorar com vantagem.
No desenvolvimento de novos produtos ou servios, a atividade de
coleta de informaes sobre o mercado depende do fato de o mercado e a
tecnologia serem novos ou estabelecidos. Especificamente, a busca da in-
formao varia de acordo com a maturidade da tecnologia do produto ou
servio e tambm de em que medida o produto ou servio satisfaz as ne-
cessidades do consumidor.
137
Quando o novo produto uma extenso de
uma linha de produtos consolidada no mercado, uma estratgia adequada
de coletar informaes a tradicional pesquisa de mercado, seja por meio
de entrevistas, seja por meio de grupos de discusso. Outra alternativa a
interao com "usurios lderes", "cujas fortes necessidades vo se genera-
lizar no mercado nos prximos meses ou anos".
138
Quando a tecnologia
no est madura ou o mercado um conjunto desconhecido de consumi-
dores, as tcnicas tradicionais de pesquisa de mercado funcionam menos,
porque no existe um produto anlogo, e nem consumidores nem fabri-
cantes conseguem visualizar facilmente o novo produto. Nessa situao,
Leonard-Barton sugere a coleta de dados baseada num "projeto enftico",
que ele define como "a criao de produtos e servios baseados numa
profunda (enftica) compreenso das necessidades no expressas do usu-
rio".
139
Essa profunda compreenso alcanada pela coleta de dados so-
136
T. Davenport et ai., "Information Politics", cit.
137
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation,
cit.
138
E. von Hippel, The Sources ef !nnovation, cit., p. 107.
139
D. Leonard-Barton, Well.<prin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation,
cit., p. 194.
Cl
Q
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...
-
A organizao do conhecimento
tento, para que a organizao como
adaptar. Em lugar do feudalismo,
ridam uma espcie de federalismo
rcunstncias atuais. O federalismo
necessria e legtima para pessoas
11 elaborar um propsito coletivo e
os executivos negociam o uso e a
n para ceder uma parte de seu ca-
uo de uma grande fonte comum
lorar com vantagem.
oclutos ou servios, a atividade de
depende do fato de o mercado e a
.s. Especificamente, a busca da in-
dade da tecnologia do produto ou
produto ou servio satisfaz as ne-
' noYo produto uma extenso de
nercado, uma estratgia adequada
esquisa de mercado, seja por meio
de discusso. Outra alternativa a
fortes necessidades vo se genera-
ou anos".
138
Quando a tecnologia
njunto desconhecido de consumi-
sa de mercado funcionam menos,
, e nem consumidores nem fabri-
o noYo produto. Nessa situao,
is baseada num "projeto enftico",
Kiutos e servios baseados numa
cessidades no expressas do usu-
lcanada pela coleta de dados so-
il.ltng and Sustaining the Sources ef lnnovation,
107.
ilJmg and Sustainin9 the Sources ef lnnovation,
A administrao da aprendizagem
245
bre o comportamento do consumidor, o que vai permitir que os criadores
e usurios do produto se relacionem diretamente, de modo que seja poss-
vel ter acesso ao potencial tecnolgico e mercadolgico e redirecionar as
capacidades tcnicas de maneira criativa para novos produtos e servios.
Quando nem a tecnologia nem o mercado so conhecidos, as tcnicas de
pesquisa de mercado e o projeto enftico no se aplicam, porque no est
claro como a tecnologia vai moldar o produto e quem sero seus consumi-
dores. Nessa situao, novos mercados esto se criando, e a busca da infor-
mao pode exigir a sondagem de novas tendncias, o planejamento de
cenrios para o futuro e a realizao de experimentos de mercado.
140
Uso da informao na construo do conhecimento
A organizao avalia os novos conhecimentos em relao sua crena
de que a aplicao dos novos conhecimentos vai melhorar sua posio com-
petitiva, em relao a suas interpretaes sobre as reaes do mercado a
novos produtos e servios, e em relao a suas expectativas de que as
novas capacidades venham satisfazer seus objetivos de longo prazo.
Essas crenas esto incorporadas em rotinas e normas de avaliao
que determinam a utilidade da nova informao e determinam o valor do
novo conhecimento. Ento, pessoas, recursos, ferramentas e processos
tm de ser reunidos para transformar o conhecimento em produtos ou
capacidades reais. Uma organizao procura obter conhecimentos de fon-
tes internas e externas, mas cada maneira de utilizar a informao tem de
enfrentar diferentes problemas administrativos. A criao do conhecimento
interno tem de equilibrar foco, velocidade de resposta e comunicaes
harmoniosas, por um lado, e diversidade cognitiva e atrito criativo, por
outro. A transferncia do conhecimento externo requer que a organiza-
o tenha disponibilidade tcnica para absorver os novos conhecimentos e
lidar com questes como a sndrome do "no-foi-inventado-aqui". Em
ambos os casos, a criao, absoro e explorao dos novos conhecimen-
tos no so atividades apenas tcnicas, mas um processo social que precisa
140
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustaining the Sources ef Innovation,
cit.
246 ... A organizao do conhecimento
ser administrado de acordo com a cultura e o contexto da organizao.
Discutiremos em seguida algumas dessas preocupaes.
Uso da iriformao e necessidades co9nitivas
A capacidade de reconhecer o potencial de um novo conhecimento
externo, de assimil-lo e depois explor-lo vital para a construo de
conhecimento. A capacidade absorvente da organizao para avaliar e uti-
lizar conhecimentos externos depende, em grande medida, da quantidade
de conhecimentos relacionados que a organizao j possui.
141
A capacida-
de absorvente gerada e aumentada quando a organizao mantm seu
pr6prio departamento de pesquisa e desenvolvimento, quando se envolve
diretamente nas operaes produtivas, quando oferece a seu pessoal trei-
namento tcnico avanado, etc. Pesquisas cognitivas sobre a aprendiza-
gem indicam que a acumulao e a riqueza do conhecimento preexistente
aumentam a capacidade de memorizar novos conhecimentos, assim como
a de recuper-los na memoria e utiliz-los. Esse aprendizado cumulati-
vo, e a capacidade de aprender maior quando o que se aprende tem
relao com o que j se sabe.
142
A implicao aqui que a existncia de
uma diversidade de conhecimentos e estruturas cognitivas dos membros
de uma organizao aumenta a probabilidade de que eles relacionem os
novos conhecimentos com o que j sabem. Esse apelo pela diversidade de
conhecimentos est em sintonia com a sugesto de Leonard-Barton
143
de
que uma organizao inovadora deve manter uma diversidade de estilos
cognitivos, de modo a poder beneficiar-se da mistura ecltica das diferen-
tes habilidades pessoais de seus membros. Em termos prticos, Cohen e
Levinthal sugerem que a organizao deve ter uma equipe interna de
tecn6logos e cientistas que no apenas sejam competentes em seus cam-
pos, mas tambm familiarizados com as necessidades idiossincrticas, pro-
cedimentos, rotinas, capacidades complementares e relacionamentos
externos da organizao. Eles tambm observam que:
141
W. M. Cohen & D. A. Levinthal, "Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning
and Innovation", em Administrative Science Qyarterly, 35 (! ), 1990.
142
W. M. Cohen & D. A. Levinthal, "Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning
and lnnovation", cit.
143
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation, cit.
.:. administra.
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A organizao do conhecimento
tura e o contexto da organizao.
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organizao para avaliar e uti-
em grande medida, da quantidade
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141
A capacida-
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senvohimento, quando se envolve
quando oferece a seu pessoal trei-
i.sas cognitivas sobre a aprendiza-
eza do conhecimento preexistente
oovos conhecimentos, assim como
-los. Esse aprendizado cumulati-
r>r quando o que se aprende tem
1licao aqui que a existncia de
struturas cognitivas dos membros
ilidade de que eles relacionem os
apelo pela diversidade de
sugesto de Leonard-Barton
143
de
nanter uma diversidade de estilos
-se da mistura ecltica das diferen-
ros. Em termos prticos, Cohen e
deve ter uma equipe interna de
sejam competentes em seus cam-
necessidades idiossincrticas, pro-
nplemen tares e relacionamentos
observam que:
Capacity: a New Perspective on Learning
35 (1), 1990.
Capacity: a New Perspective on Learning
f.lmg anJ Sustaining the Sources of lnnovation, cit.
A administrao da aprendizagem
[ ... ] as firmas podem conduzir pesquisas bsicas menos pelos seus resulta-
dos do que para se proverem de uma bagagem de conhecimentos que lhes
permitiria explorar rapidamente conhecimentos cientficos e tecnolgicos
por meio de suas prprias inovaes ou responder rapidamente quando os
concorrentes surgem com um avano mais importante.[ ... ] podemos pen-
sar na pesquisa bsica como uma ampliao da base de conhecimentos da
firma para criar uma sobreposio com novos conhecimentos e dar a eles a
compreenso profunda que necessria para explorar novos desenvolvi-
mentos tcnicos que levam a avanos na cincia e tecnologia.
144
247
Um corolrio interessante da necessidade de uma organizao in-
vestir em capacidade absorvente que, quando a organizao pretende
adquirir e usar conhecimentos que no esto muito relacionados a suas
atividades e capacidades, pode precisar investir na criao de capacidade
absorvente (por meio, por exemplo, de um treinamento em pesquisa e
desenvolvimento) para assimilar e explorar os novos conhecimentos.
Uma viso semelhante est na idia de que as organizaes apren-
dem novas habilidades recombinando suas capacidades atuais, de modo
que:
A criao de novos conhecimentos no ocorre com a abstrao das habili-
dades existentes. Ao contrrio, novos aprendizados, como inovaes, so
fruto das capacidades combinatrias da firma para gerar novas aplicaes a
partir do conhecimento existente. Por capacidades combinatrias, quere-
mos dizer a interseo da capacidade da firma de explorar seus conheci-
mentos, assim como o potencial inexplorado da tecnologia.
145
Essa viso coerente com o argumento de Schumpeter
146
de que
uma inovao geralmente uma combinao entre o conhecimento exis-
tente e o aumento de aprendizagem. Kogut e Zander sugerem que a prin-
cipal razo pela qual as organizaes tendem a aprender em reas correlatas
da sua prtica que a introduo e explorao das inovaes ocorrem
144
W. M. Cohen & D. A. Levinthal, "Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning
and Innovation", cit., p. 148.
145
B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the
Replication of Technology", cit.
146
J. A. Schumpeter, The Theory ef Economic Development (Cambridge: Harvard University
Press, 1934).
248. A organizao do conhecimento
com base nas relaes sociais existentes na organizao, j que "as capaci-
dades de uma firma no podem ser separadas da maneira como ela est
organizada".
147
Uso da iriformao e reaes emocionais
A introduo, na organizao, de conhecimento novo vindo de fora,
pode encontrar resistncia. O fenmeno da sndrome do no-foi-inventa-
do-aqui uma das formas mais conhecidas sob as quais essa resistncia
pode se manifestar. A sndrome definida como "a tendncia de um grupo
de formao estvel a acreditar que possui o monoplio do conhecimento
em seu campo, o que o leva a rejeitar novas idias de estranhos, em prov-
vel detrimento de seu desempenho".
148
Tal comportamento pode ser uma
conseqncia natural em pessoas que, ao longo do tempo, trouxeram or-
dem e estabilidade a seu ambiente de trabalho para reduzir o nvel de
estresse e incerteza que tm de enfrentar. Como resultado disso, quanto
mais longa for a permanncia das pessoas em um grupo, mais forte ser
seu apego emocional a estratgias e decises pelas quais elas so (talvez
em parte) responsveis, e mais resistentes elas se tornaro em relao a
novas idias que perturbem a familiaridade e a confiana existentes em
seu ambiente de trabalho. Em seu estudo de 345 profissionais da rea de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), que trabalhavam em cinqenta proje-
tos numa grande empresa de pesquisa, Katz e Allen descobriram que o
desempenho de um projeto cresceu no primeiro ano e meio de contrato,
permaneceu estvel por algum tempo, mas caiu perceptivelmente quando
atingiu cinco anos. A queda no desempenho explicada pela
[ ... ]tendncia de uma equipe de projeto a ignorar e se isolar cada vez mais
das fontes que propiciam os tipos mais crticos de avaliao, informao e
feedback. [ ... ] Assim, o desempenho geral sofre quando as equipes de pes-
quisa no prestam a devida ateno nos avanos e novas informaes no
mbito de sua comunidade externa de P&D, quando grupos de servio tc-
147
B. Kogut & U. Zander, "Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the
Replication ofTechnology", cit., p. 392.
148
R. Katz & T. J. Allen, "Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a Look at
the Performance, Tenure, and Communication Patterns of 50 R&D Project Groups", em
R&]) Mana9ement, 12 (1 ), 1982, p. 7.
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151
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153
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ridas sob as quais essa resistncia
da como "a tendncia de um grupo
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JYas idias de estranhos, em prov-
Tal comportamento pode ser uma
10 longo do tempo, trouxeram or-
. trabalho para reduzir o nvel de
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oas em um grupo, mais forte ser
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ntes elas se tornaro em relao a
idade e a confiana existentes em
do de 34 5 profissionais da rea de
e trabalhavam em cinqenta proje-
., Katz e Allen descobriram que o
'primeiro ano e meio de contrato,
mas caiu perceptivelmente quando
enho explicada pela
1 a ignorar e se isolar cada vez mais
criticas de avaliao, informao e
ai sofre quando as equipes de pes-
s avanos e novas informaes no
&D, quando grupos de servio tc-
firm, Combinative Capabilities, and the
lm-ented Here (NIH) Syndrome: a Look at
o Panerns of 50 R&D Project Groups", em
A administrao da aprendizagem
nico deixam de interagir ou quando os membros do desenvolvimento de
projetos deixam de se comunicar com indivduos de outros setores da or-
ganizao, particularmente da rea de P&D, marketing e produo.
149

249
Quando esto buscando conhecimento externo, os membros da
organizao s vezes confiam em seu instinto ou reao emocional para
avaliar o significado de uma informao nova. De modo semelhante,
quando compartilham conhecimentos internamente, eles revelam suas
preferncias emocionais e quase sempre se apegam a elas, mesmo quan-
do so incapazes de explicar sua existncia. Em ambos os casos, o que
est sendo ativado no apenas o conhecimento tecnolgico sobre como
f
. b , h . t . l
150
l
azer as coISas, mas tam em o con ec1men o emociona , o que a -
gum sente ou pensa sobre o conhecimento factual. As emoes so
indicadores psicolgicos que sinalizam a possvel presena de fatos ou
informaes significativos, cujo sentido foi aprendido durante longos
perodos de tempo. Plotkin sugere que "qualquer que seja a emoo
assinalada, uma de suas funes nos dizer em que prestar ateno e o
que aprender".
151
Portanto, a emoo apia a cognio pelo menos de
duas maneiras: "Ela informa nossa inteligncia sobre o que aprender e
em que pensar. E tambm serve como um sistema de sinalizao confivel
de como vamos nos comportar em relao aos outros, ou de que modo
eles vo nos tratar".
152
Tanto Leonard-Barton quanto Nonaka eTakeuchi1
53
reconhecem que a soluo conjunta de problemas e a partilha de conhe-
cimentos so processos vigorosos nos quais a criatividade estimulada
pela troca de energias emocionais. Desse modo, Leonard-Barton escre-
ve sobre os efeitos positivos de se lidar com o atrito criativo, enquanto
Nonaka e Takeuchi identificam a flutuao e o caos criativo como uma
condio necessria criao de conhecimento.
149
lbid., p. 16.
150
H. C. Plotkin, Darwin Machines and the Nature ef Knowled9e (Cambridge: Harvard University
Press, 1994).
151
lbid., p. 208.
152
lbid., p. 209.
153
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
r
250
A organizao do conhecimento
Uso da iriformao e dimenses situacionais
O processo de inovao nas organizaes pode ser dividido em dois
estgios gerais: iniciao, que inclui "toda a coleta de informaes,
conceituao e planejamento para a adoo de uma inovao, levando
deciso a ser tomada", e implementao, que inclui "todos os eventos, aes
e decises envolvidos na tarefa de pr em prtica uma inovao".
154
Duran-
te a iniciao, a organizao "estabelece sua agenda" com base na identifica-
o de problemas ou lacunas de desempenho que criam uma necessidade
de inovao ou na sondagem do ambiente em busca de outras inovaes de
potencial valor. A organizao ento "compara" um problema de sua agen-
da com uma inovao para avaliar se eles se adaptam. Nessa comparao,
novas informaes so processadas, referentes ao propsito e s capacida-
des essenciais da organizao. O propsito da organizao - suas aspira-
es em relao a seus objetivos - conceitua uma viso do tipo de
conhecimento que deve ser desenvolvido.
155
As capacidades essenciais abran-
gem o conhecimento e a habilidade dos empregados, os sistemas fsicos e
tcnicos, os sistemas administrativos e os valores e normas que individuali-
zam uma organizao e lhe do uma vantagem nica.
156
Durante a
implementao, a organizao "redefine" a inovao enquanto ela modifi-
cada para se ajustar sua situao e s exigncias do problema. A organiza-
o pode tambm "reestruturar" o modo como o trabalho organizado em
torno da recente inovao. medida que a inovao mais usada, o relacio-
namento entre a inovao e a organizao "esclarecido". Finalmente, a
inovao entra na rotina e perde sua identidade independente.
157
Transformar uma inovao em uma preocupao contnua que tra-
ga benefcios organizao equivalente a criar um novo sistema social.
158
Tal sistema social tem de
[ ... ] alimentar idias tcnicas, fazer investimentos de risco, construir um
sistema de produo que possa produzir com eficincia, atingir o mercado
154
E. M. Rogers, DifJusion ef Innovations (3
1
ed. Nova York: Free Press, 1983), p. 363.
155
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japonese Companies Create
the Dynamics ef lnnovation, cit.
156
D. Lconard-Barton, Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Smtainin9 the Sources ef /nnovation, cit.
157
E. M. Rogers, DifJusion ef /nnovations, cit.
158
A. L. Stinchcombe, Ieformation and Or9anizations, cit.
:.. administrao
que po
benefci
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Stinchcombe
[ ... ]as i
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VII. Resum
A cria
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159
lbid., p. 192
160
lbid., p. 174 _
161
Apud A. D. C
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162
A. L. Stinch1
A organizao do conhecimento
llz.aes pode ser dividido em dois
-toda a coleta de informaes,
loo de uma inovao, levando
. que inclui "todos os eventos, aes
n prtica uma inovao".
154
Duran-
sua agenda" com base na identifica-
penho que criam uma necessidade
te em busca de outras inovaes de
Knpara" um problema de sua agen-
e5 se adaptam. Nessa comparao,
~ r n t s ao propsito e s capacida-
>Sito da organizao - suas aspira-
conceitua uma viso do tipo de
>. ;; .\s capacidades essenciais abran-
~ empregados, os sistemas fsicos e
~ ,-aJ.ores e normas que individuali-
1a nntagem nica.
156
Durante a
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x:igncias do problema. A organiza-
como o trabalho organizado em
e a inono mais usada, o relacio-
lO "esclarecido". Finalmente, a
entidade independente.
157
[Illa preocupao contnua que tra-
te a criar um novo sistema social.
158
.oest1mentos de risco, construir um
ir ::om eficincia, atingir o mercado
::'\onYork: Frcc Press, 1983), p. 363.
.:::rmg Company: how Japonese Companies Create
:il.!mg and Sustaining the Sources ef Innovation, cit.
nons, cit.
A administrao da aprendizagem
que possa custear a inovao enquanto ela ainda cara e distribuir os
benefcios de modo que tanto os investidores quanto o pessoal sejam mo-
tivados a desenvolver as competncias necessrias a todas essas coisas e a
empreend-las.
159
251
Lamentavelmente, muitas organizaes negligenciam as exigncias
sociais de uma inovao e limitam-se a questes tcnicas e administrao
de estruturas de apoio soluo de problemas tcnicos. As organizaes
implicitamente concordam com uma teoria de inovao que Stinchcombe
chama de utopia tecnolgica, na qual "a teoria simplesmente descreve a
maneira tcnica de atingir algum fim, sem analisar as foras econmicas
necessrias para tornar a inovao realidade".
16
Em termos de informa-
o, a introduo de uma inovao implica um nvel mais alto de incerteza
do que a fabricao de produtos j existentes, e usa a informao de mo-
dos diferentes para, por exemplo, aprimorar ou aplicar melhor a inova-
o, definir mercados ou penetrar neles e coordenar a informao e o
fluxo de trabalho entre as unidades de engenharia, produo e marketin
8
.
Stinchcombe conclui que
[ ... ] as inovaes deveriam criar presses para uma administrao descen-
tralizada em divises,
161
para que a inovao tivesse uma estrutura separa-
da, mas integrada, de coleta de notcias, processamento de informaes e
tomada de decises. [ ... ] essa diviso provavelmente teria um conjunto de
habilidades mais elevado do que uma diviso com um produto ou servio
igualmente complexos que j no constituiriam uma inovao.
162
VII. Resumo: administrao da criao de conhecimento
A criao de conhecimento amplia as capacidades da organizao
elevando o nvel de especializao de seus prprios membros e aprenden-
do com pessoas de fora de seu mbito. Na mobilizao de conhecimento
159
lbid., p. 192 .
16
lbid., p. 174.
161
Apud A. D. Chandler Jr., Strate8.Y and Structure: Chapters in the History ef the American Indus-
trial Enterprise (Cambridge: MIT Press, 1962).
162
A. L. Stinchcombe, Ieformation and Organizations, cit., p. 24-.
5 ~ ...
A organizao do conhecimento
interno, os processos de informao so administrados para promover o
compartilhamento de informaes, a converso de conhecimento tcito,
a experimentao e a prototipagem e a migrao de conhecimento de
outras partes da organizao. Na importao de conhecimento externo, o
fluxo de informaes externas facilitado pela funo de comunicao
dos monitores e pela ampliao de fronteiras, enquanto sua assimilao
influenciada pelo alcance, pela diversidade e pela profundidade do conhe-
cimento correlato que j existe na organizao. Ambos os modos de cria-
o de conhecimento ocorrem num contexto organizacional mais amplo,
definido por uma avaliao do novo conhecimento em relao ao propsi-
to estratgico da organizao, uma apreciao de suas capacidades essen-
ciais, uma estimativa do potencial tecnolgico e do mercado, e o
reconhecimento de que as inovaes operacionais requerem o apoio de
novos sistemas sociais e de informao.
Tis:m
~
~
i ~
.... .a
1
.. ~
; ~
A organizao do conhecimento
o administrados para promover o
>nwrso de conhecimento tcito,
a migrao de conhecimento de
rao de conhecimento externo, o
:ado pela funo de comunicao
teiras, enquanto sua assimilao
ide e pela profundidade do conhe-
nizao. Ambos os modos de cria-
l t e ~ t o organizacional mais amplo,
necimento em relao ao propsi-
riao de suas capacidades essen-
ecnolgico e do mercado, e o
peracionais requerem o apoio de
e a p t LI 1 O
A ADMINISTRAO DA INCERTEZA -
AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS
DE TOMADA DE DECISOES
A razo senta-se firme e ereta, e no vai permitir que os sentimentos irrompam e a
empurrem para abismos bravios. As paixes podem explodir, furiosas como
verdadeiras selvagens que so, e os desejos podem imaginar toda sorte de coisas
vs: mas a razo deve ter sempre a ltima palavra em qualquer discusso, e o voto
de desempate em toda deciso.
Charlotte Bronte,Jane Eyre.
A essncia da deciso permanece impenetrvel ao observador - e muitas vezes, na
verdade, at mesmo a quem decide. [ ... ] Sempre haver aspectos obscuros e
confusos no processo de tomada de deciso - misteriosos mesmo para aqueles que
esto intimamente envolvidos.
John Fitzgerald Kennedy, citado porTheodore Sorensen no prefcio de
Decision-Making in the White House.
A tomada de deciso formal nas organizaes estruturada por pro-
cedimentos e regras que especificam papis, mtodos e normas. A idia
que as regras e rotinas esclaream o necessrio processamento de infor-
mao diante de problemas complexos, incorporem tcnicas eficientes e
confiveis aprendidas com a experincia e coordenem aes e resultados
dos diferentes grupos organizacionais. Quando, por exemplo, as decises
a serem tomadas so muito visveis, e a segurana e a opinio pblica esto
em jogo, a organizao pode tentar acompanhar o processo mais de perto
por meio de um elaborado sistema de checagens e controles. Seguir roti-
nas e procedimentos pode institucionalizar certas vises de mundo, for-
254
A organizao do conhecimento
mar hbitos de aquisio e transmisso de informaes, e estabelecer va-
lores e normas capazes de influenciar a maneira como a organizao lida
com a escolha e a incerteza. O resultado que se espera dessa combinao
de cultura, comunicao e consenso uma maior eficincia das decises e
um comportamento decisrio mais racional. O resultado no pretendido
a rigidez das rotinas decisrias e dos valores que orientam a deciso,
assim como o desejo coletivo de manter o sistema interligado de cultura e
comunicao construdo ao longo do tempo. Em alguns casos, ambos os
efeitos podem funcionar contra o objetivo original de melhorar o com-
portamento decisrio, impedindo que os membros da organizao inter-
pretem com preciso as novas informaes e as utilizem de uma maneira
racional.
A 28 de janeiro de 1986, s 1 lh38, a nave espacial Challenger foi
lanada em Cabo Canaveral, na Flrida. A misso terminou 73 segundos
depois, quando a Challenger se desintegrou numa nuvem de fogo e fuma-
a. Os sete tripulantes morreram na exploso. A comisso presidencial
que investigou o acidente concluiu que ele foi causado pela exploso do
tanque de combustvel do foguete direito, provocada pelo acmulo de
gases propelentes e uma falha no anel de vedao. A comisso tambm
concluiu que "a deciso de lanar a Challenger foi errada", e que faltou
administrao do projeto estrutura que permitisse que as histrias recen-
tes sobre problemas nos anis de vedao chegassem aos responsveis pe-
las decises.
1
A Cmara Federal conduziu sua prpria investigao e tambm
concluiu que "o problema fundamental foi o erro na tomada de decises
tcnicas por parte da direo da Nasa ao longo de vrios anos".
Apesar dos elaborados procedimentos para controlar os riscos, ape-
sar da disponibilidade de dados sobre os problemas tcnicos que pode-
riam levar a uma exploso, e, apesar das advertncias e objees sobre
riscos e incertezas envolvidos nas condies de lanamento da Challenger,
foi tomada a deciso de prosseguir com a misso. Como isso pde aconte-
cer? No dcimo aniversrio do desastre, Diane Vaughan produziu uma
anlise das razes e foras que levaram ao erro. Ao contrrio de relatos
T. E. Bell & K. Esch, "The Fatal Flaw in Flight 51-L", em IEEE Spectrum, 24 (2), 1987,
pp. 36-51.
A administrai::
convencior:
de deciso,
[ ... ]
de ba
sobre-
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desaS-
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baseara-se
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dos por ano
sofrido oca
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tas, que ~
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D. Vaugha_
(Chicago:
W. H. Sta1
Breaks", e
A organizao do conhecimento
iode informaes, e estabelecer va-
. a maneira como a organizao lida
Klo que se espera dessa combinao
: uma maior eficincia das decises e
ICional. O resultado no pretendido
los Yalores que orientam a deciso,
:er o sistema interligado de cultura e
' tempo. Em alguns casos, ambos os
ijetiYo original de melhorar o com-
e os membros da organizao inter-
aaes e as utilizem de uma maneira
lh38, a nave espacial Challenger foi
da. :\ misso terminou 73 segundos
:egrou numa nuvem de fogo e fuma-
l exploso. A comisso presidencial
ue ele foi causado pela exploso do
lireito, provocada pelo acmulo de
el de vedao. A comisso tambm
ballenger foi errada", e que faltou
Je permitisse que as histrias recen-
t:o chegassem aos responsveis pe-
!:iu sua prpria investigao e tambm
tal foi o erro na tomada de decises
t ao longo de vrios anos".
nentos para controlar os riscos, ape-
e os problemas tcnicos que pode-
r das advertncias e objees sobre
dies de lanamento da Challenger,
m a misso. Como isso pde aconte-
IStre, Diane Vaughan produziu uma
tm ao erro. Ao contrrio de relatos
light 51-L", em IEEE Spectrum, 24 (2), 1987,
A administrao da incerteza
255
convencionais, que indicam negligncia administrativa e falha na tomada
de deciso, Vaughan argumenta que o acidente com a Challenger
[ ... ] uma histria que ilustra como conseqncias desastrosas podem advir
de banalidades da vida organizacional. a histria de influncias normais
sobre a tomada de deciso, que atuam despercebidas, mas com graves
efeitos. A Nasa no tomou nenhuma deciso fundamental que causasse o
desastre; ao contrrio, foi uma srie de decises aparentemente inofensi-
vas que conduziu a agncia espacial a um resultado catastrfico.
2
A Morton-Thiokol Inc., que fabricara a turbina do foguete (SRB),
baseara-se no projeto do Titan III da Fora Area por causa de sua
confiabilidade. A caixa de ao da turbina era dividida em segmentos uni-
dos por anis de vedao de borracha. Embora os anis do Titan tivessem
sofrido ocasionais eroses em conseqncia de gases em combusto, essa
eroso no foi considerada significativa. Um segundo anel foi acrescenta-
do a cada junta para prevenir uma possvel falha no primeiro anel. J em
1977, um teste da caixa do SRB revelara uma inesperada rotao das jun-
tas, que descomprimiam os anis, dificultando que eles realizassem a
vedao. Em 1980, um comit concluiu que a segurana estava em risco e
as juntas receberam a classificao 1 R, indicando que uma falha poderia
levar perda de vidas ou da nave (o 1 da classificao), e que os anis
secundrios ofereciam segurana (o R da classificao). Durante 1983, o
SRB sofreu modificaes que pioraram a rotao das juntas. Os testes
mostraram que a rotao podia ser to grande que o anel secundrio no
conseguiria vedar a junta e oferecer segurana suplementar. Conseqen-
temente, o R foi retirado da classificao. Apesar disso, muitos documen-
tos da Nasa e da Thiokol produzidos nos trs anos seguintes continuaram
a usar a classificao 1 R, o que parecia indicar que ningum na administra-
o acreditava que um anel secundrio deixaria de vedar a junta.
3
Na revi-
so de um vo de maro de 1984, o alto comando da Nasa discutiu e
aceitou a idia de que alguma eroso dos anis era "aceitvel". A incidncia
D. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBJ', Culture and Deviance at Nasa
(Chicago: University of Chicago Press, 1996), p. 410.
W. H. Starbuck & F. J. Milliken, "Challenger: Fine T uning the Organization until Something
Breaks", em journal ef Mana9ement Studies, 25 (4), 1988, pp. 319-340.
256 .. A organizao do conhecimento
de danos causados por calor nas juntas do SRB estava crescendo: trs dos
cinco vos de 1984 e oito dos nove vos de 1985 apresentaram danos por
calor, assim como o vo de 12 de janeiro de 1986, apenas duas semanas
antes do lanamento da Challenger. Apesar desses sinais, os diretores do
projeto SRB no Marshall Space Flight Center e na Thiokol continuaram
confiantes de que a eroso era um "risco aceitvel". O vo de abril de
1985 mostrara um dano considervel no anel primrio, com uma quanti-
dade substancial de gases passando pelo anel, o que por sua vez causou a
eroso do anel secundrio.
4
Isso levou Lawrence Mulloy, diretor do proje-
to SRB no Marshall Center, a impor uma "restrio de lanamento" aos
vos subseqentes, reconhecendo que um problema 1, lR, 2 ou 2R pode-
ria ocorrer. Entretanto, Mulloy desistiu da restrio ao lanamento em
todos os vos subseqentes:
Como o risco de uma eroso no anel era aceitvel e at esperado, no o
consideramos mais uma anomalia a ser resolvida antes do prximo vo.
[ ... ]Conclu que estvamos correndo riscos todo o tempo. Todos ns assu-
mimos esse risco. E a concluso foi que no havia diferena significativa de
risco em relao aos lanamentos anteriores. Em 28 de janeiro, estvamos
correndo essencialmente o mesmo risco que corramos desde que hava-
mos constatado a primeira eroso do anel.
5
No incio de dezembro de 1985, a Thiokol foi solicitada a liquidar
os antigos problemas, inclusive o da eroso dos anis, que no foram mais
listados como uma restrio ao lanamento na reviso de 15 de janeiro de
1986, nem na documentao da Challenger.
6
Na tarde de 27 de janeiro de 1986, vspera do lanamento, o servi-
o meteorolgico previu um tempo inusitadamente frio para a Flrida,
com temperaturas muito baixas nas primeiras horas do dia 28: Os enge-
nheiros da Thiokol manifestaram sua preocupao de que, a temperaturas
to baixas, os anis pudessem enrijecer e no vedar as juntas. Na noite do
dia 27, duas conferncias telefnicas foram realizadas em trs lugares (na
T. E. Bel! & K. Esch, "The Fatal Flaw in Flight 51-L", cit.
ApudT. E. Bel! & K. Esch, "The Fatal Flaw in Flight 51-L'', cit., pp. 4-3, 4-7.
W. H. Starbuck & F. J. Milliken, "Challenger: Fine Tuning the Organization until Somcthing
Breaks", cit.
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A organizao do conhecimento
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Center e na Thiokol continuaram
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D anel primrio, com uma quanti-
anel, o que por sua vez causou a
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ma "restrio de lanamento" aos
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da restrio ao lanamento em
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6
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tusitadamente frio para a Flrida,
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Right 51-C', cit., pp. 43, 47.
ine Tuning the Organization until Something
A administrao da incerteza 257
Thiokol, no Marshall Center e no Kennedy Space Center) para discutir se
o lanamento devia ser adiado. Trinta e quatro engenheiros e executivos
participaram da segunda conferncia, na qual os engenheiros da Thiokol
advertiram que, s temperaturas previstas, os anis fariam a vedao mais
lentamente do que ocorrera no lanamento realizado no dia mais frio at
aquela data, a misso de janeiro de 1985, quando a temperatura foi de
12 C, sob a qual o primeiro anel erodiu e no fez a vedao, permitindo
que gases pressionassem o anel secundrio. Na ocasio, o anel secundrio
vedou a junta, mas os engenheiros argumentavam que uma presso mais
forte poderia danificar o anel secundrio, que no faria a vedao. Ento,
algum declarou que dados da Thiokol mostravam a ocorrncia dessas
presses a 24 C, o que indicava que a temperatura no era o nico fator.
Roger Boisjoly, engenheiro da Thiokol, foi perguntado se havia provas de
que o dano ao anel resultava de baixas temperaturas. Boisjoly respondeu
que no podia quantificar sua preocupao, que no possua dados para
quantific-la, mas que sabia que "estava muito longe de uma condio ex-
celente".7 Lawrence Mulloy, diretor do projeto SRB no Marshall Center,
pediu direo da Thiokol uma recomendao. Joseph Kilminster, vice-
presidente do programa espacial, respondeu que no recomendaria ne-
nhum lanamento a uma temperatura inferior a 12 C. Mulloy disse que,
como a temperatura das juntas de vedao nunca fora um critrio para
lanamento, a Thiokol estava efetivamente tentando criar novos critrios
na vspera do lanamento. Ele ento exclamou: "Meu Deus, Thiokol, quan-
do vocs querem que eu faa o lanamento: em abril?".
8
George Hardy,
diretor substituto de cincia e engenharia do Marshall Center, acrescen-
tou que estava consternado com a recomendao da Thiokol, que os dados
apresentados no provavam conclusivamente uma correlao entre a tem-
peratura e a eroso do anel, mas que no concordaria com o lanamento
contra a recomendao da Thiokol. As declaraes de Mulloy e de Hardy,
proferidas num tom incisivo, pressionaram os engenheiros da Thiokol.
Kilminster ento pediu permisso aos engenheiros e executivos da Thiokol
Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, Report to the President
by the Presidential Commission on the Space Shuttle Challen9er Accident, vol. 4 (Washington:
U. S. Government Printing Office, 1986), p. 791.
Ibid., vol. 5, p. 843.
258 A organizao do conhecimento
para sair da linha por alguns minutos. Quando perguntados sobre o moti-
vo daquela interrupo, todos os participantes declararam que, em sua
opinio, ela devia-se ao fato de que a anlise da diviso de engenharia da
Thiokol era fraca:
A recomendao da Thiokol de 12 C como temperatura-limite foi funda-
mental para a controvrsia na tomada de deciso. [ ... ] Na ausncia de um
regra formal e testada sobre a temperatura do anel, que tambm levasse
em conta a presso e o tempo de vedao, a incerteza prevaleceu. A Thiokol
criou uma regra, usando sua experincia: no fazer o lanamento atempe-
raturas abaixo de 12 C. Mas as pessoas no Marshall e no Kennedy ficaram
surpresas com a escolha desse nmero. Primeiro, ele era contestado por
dados de testes realizados a -1 C e apresentados nos prprios relatrios da
Thiokol. [ ... ] Em segundo lugar, ele contradizia outras diretrizes de tempe-
ratura. Havia srias divergncias sobre qual delas se aplicava.
9
Durante a interrupo, que durou cerca de meia hora, o vice-presi-
dente da Thiokol, Jerry Mason, afirmou que a possibilidade de presso e
eroso esteve presente desde os primeiros vos, e tinha sido considerada
um risco aceitvel. Portanto, deviam considerar a questo da temperatura
isoladamente. Mason reafirmou sua crena na segurana suplementar
fornecida pelo segundo anel. Disse que o primeiro anel ia se comportar
adequadamente, mas, se a vedao fosse lenta ou ocorresse a presso, o
anel secundrio estaria em posio e faria a vedao. Boisjoly e outro en-
genheiro (Arnold Thompson) defenderam a posio dos engenheiros: com
base nos dados que tinham, eles no sabiam como o anel secundrio se
comportaria quelas temperaturas baixas. Depois de alguns minutos de
discusso, Mason notou que eles estavam sempre voltando ao mesmo tema
e disse: "Bem, hora de tomar uma deciso administrativa". Mason,
Kilminster, Wiggins (vice-presidentes e diretores da diviso espacial) e
Lund (vice-presidente da diviso de engenharia) assumiram a responsabi-
lidade pela deciso, deixando de fora os engenheiros. Mason, Kilminster e
Wiggins recomendavam o lanamento, mas Lund hesitava. Mason disse a
Lund: " hora de voc tirar seu chapu de engenheiro e colocar seu cha-
pu de administrador". Lund ento votou com os demais. Mais tarde, quan-
D. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBJ, Culture and Deviance at Nasa,
cit., pp. 308-309.
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1: no fazer o lanamento atempe-
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u com os demais. Mais tarde, quan-
lmy TechnoloBJ, Culture and Deviance at Nasa,
A administrao da incerteza .259
do perguntou-se a eles por que tinham abandonado sua recomendao
inicial e mudado de opinio sobre o perigo de um lanamento a baixas
temperaturas, "todos disseram que foram influenciados por fatos que no
tinham sido levados em conta em sua recomendao inicial. Esses fatos
ratificavam a segurana: assim, eles acreditaram que o anel secundrio
vedaria a junta".
10
Quando a teleconferncia foi retomada, Kilminster resumiu a posi-
o da Thiokol. Embora os efeitos da temperatura fossem uma preocupa-
o, os dados sobre o excesso de presso no eram conclusivos. Testes de
eroso haviam indicado que o primeiro anel poderia agentar trs vezes
mais eroso do que a que tinha ocorrido no pior dos casos. Alm disso,
mesmo que o primeiro anel falhasse, o segundo faria a vedao. Stanley
Reinartz, diretor de projetos no Marshall Center, ento perguntou a to-
dos os participantes da teleconferncia se havia algum acordo ou comen-
trio sobre a recomendao da Thiokol. Ningum disse nada. Como era
procedimento normal na Nasa, Mulloy pediu a Kilminster um fax do do-
cumento de recomendao. A teleconferncia terminou. s 1 lh38 da
manh seguinte, a Challenger foi lanada. A temperatura ambiente era de
2 C. Segundos depois, o motor explodiu, matando todos a bordo.
O desastre da Challenger foi o resultado de um processo organi-
zacional e social que teve sua origem em "aspectos rotineiros da vida
organizacional que, dados como certos, criaram uma maneira de ver que
era, ao mesmo tempo, uma maneira de no ver".
11
Nesse processo, a in-
formao, vista inicialmente como sinal de um desvio para um potencial
perigo, reinterpretada dentro de normas de desempenho aceitveis e,
portanto, oficialmente dentro dos limites do risco aceitvel. De acordo
com Diane Vaughan, essa normalizao do desvio resultou de trs foras
sociais: a produo de cultura no grupo de trabalho do SRB, a cultura da
produo e o sigilo estrutural.
Na produo de cultura, o grupo de trabalho do SRB usou repeti-
damente uma seqncia de decises para criar normas, valores e procedi-
10
Ibid., p. 319.
11
Ibid., p. 394-.
260 A organizao do conhecimento
mentos que corroborassem sua crena fundamental sobre a segurana, o
que lhes permitiu reinterpretar a informao desviante. A seqncia
decisria constou de cinco passos: (1) sinais de perigo; (2) ato oficial que
reconhecia a escalada do perigo; (3) reviso das provas; (4) ato oficial que
indicava a normalizao do desvio: aceitao do risco; (5) lanamento da
nave.
12
A seqncia decisria estava evidente desde o primeiro lanamen-
to. Como observamos, o projeto da nave espacial aperfeioava o projeto j
confivel do Titan com o acrscimo de um segundo anel de vedao. Infe-
lizmente, testes revelaram que as juntas do motor sofriam uma rotao
to grande com a ignio que o anel secundrio no se colocava em posi-
o para fazer a vedao (passo 1 : sinal de perigo). O problema de rotao
foi levado a srio, e o Marshall Space Center autorizou uma visita dos
engenheiros ao fabricante para examinar o problema e alocou recursos
para novos testes (passo 2: reconhecimento oficial). Novos testes e algu-
mas aes corretivas convenceram os engenheiros de que os anis de
vedao eram um risco aceitvel, e que os anis secundrios desempenha-
riam sua funo de segurana suplementar (passo 3: reviso das provas). A
junta foi ento oficialmente certificada e classificada como 1 R (o R era
uma referncia segurana suplementar) em todos os quatro nveis de
reviso para o vo (passo 4: normalizao oficial do desvio). O lanamen-
to bem-sucedido da primeira misso confirmou a opinio dos engenhei-
ros e executivos de que a junta do motor era segura (passo 5: lanamento
da nave). Essa seqncia de decises foi repetida muitas vezes, criando
precedentes que estabeleceram um padro normativo para futuras deci-
ses, at o lanamento da Challenger:
A 27 de janeiro de 1986, a seqncia decisria de cinco passos foi pratica-
da mais uma vez. A previso de frio era um sinal de perigo, criando incerte-
za sobre a relao entre a elasticidade e a segurana dos anis de vedao.
A teleconferncia foi um ato oficial de reconhecimento da escalada do ris-
co. Ento seguiu-se uma reviso das provas, que culminou num ato oficial
que indicou a normalizao do desvio: a aceitao do risco. A essa deciso,
seguiu-se a destruio da STS 51-L (designao oficial da Challenger).13
12
lbid., p. 65.
13
lbid., p. 379.
A administre
Cc
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[ ... ]
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14

cit.
15
H.E.M
1989, p.
A organizao do conhecimento
. fundamental sobre a segurana, o
formao desviante. A seqncia
sinais de perigo; (2) ato oficial que
riso das provas; (4) ato oficial que
itao do risco; ( 5) lanamento da
dente desde o primeiro lanamen-
espacial aperfeioava o projeto j
um segundo anel de vedao. Inf e-
ilS do motor sofriam uma rotao
c:undrio no se colocava em posi-
:le perigo). O problema de rotao
Center autorizou uma visita dos
a.ar o problema e alocou recursos
ento oficial). Novos testes e algu-
engenheiros de que os anis de
os anis secundrios desempenha-
tar (passo 3 : reviso das provas) . A
l e classificada como 1 R (o R era
ar) em todos os quatro nveis de
io oficial do desvio). O lanamen-
mfirmou a opinio dos engenhei-
11' era segura (passo 5: lanamento
r>i repetida muitas vezes, criando
ho normativo para futuras deci-
:isria de cinco passos foi pratica-
m sinal de perigo, criando incerte-
1 segurana dos anis de vedao.
conhecimento da escalada do ris-
taS, que culminou num ato oficial
Keitao do risco. A essa deciso,
inao oficial da Challenger).
13
A administrao da incerteza 261
Com o tempo, o uso repetido da seqncia decisria levou afir-
mao tcnica e social das aes e crenas do grupo de trabalho do SRB,
aparentemente validando a lgica dominante de que o projeto era um
risco aceitvel.
As crenas e normas do grupo de trabalho foram reforadas por
uma cultura de produo, ou seja, sistemas de crenas institucionalizados
dos engenheiros, da Nasa e do Marshall Space Flight Center, que eram
dominados por trs imperativos culturais: cultura tcnica original, res-
ponsabilidade burocrtica e responsabilidade poltica.
14
Como engenhei-
ros, os membros do grupo consideravam comuns os desvios nas
especificaes em projetos inovadores. Problemas e discrepncias eram a
norma, e era aceitvel prosseguir com as anomalias sob certas condies.
Alm disso, a interpretao dos dados geralmente envolvia flexibilidade e
juzo pessoal, de modo que algum nvel de ambigidade e discordncia
permanecia mesmo depois das deliberaes do grupo. Na convivncia, os
engenheiros elaboraram suas prprias regras para lidar com questes de
projeto, testes e avaliao de risco, o que, mais uma vez, era coerente com
a prtica da engenharia de "corrigir com o uso". A profisso de engenheiro
tambm era uma profisso burocrtica, que institucionalizava normas de
legitimao das relaes da autoridade burocrtica e de conformidade s
regras, e a necessidade de conciliar custos, prazos e segurana. Assim, os
engenheiros do SRB aderiram aos estritos procedimentos das revises de
vo, que envolviam quatro nveis de gerenciamento. O equilbrio entre
custos, prazos e segurana era o critrio pelo qual a Nasa aprovava pro-
cessos de mudana. Na Nasa, a cultura tcnica original herdada da era da
Apollo defendia
[ ... ] um compromisso com a pesquisa, com os testes e verificaes; com a
capacidade tcnica interna; com a atividade direta; com a aceitao do
risco e do fracasso; com a comunicao aberta; com a crena de que a
Nasa era dirigida por pessoas excepcionais; com a ateno aos detalhes e
com uma mentalidade de "fronteiras de vo".
15
14
D. Vaughan, The Challenger Launch Decision: Risky TechnoloBY, Culture and Deviance at Nasa,
cit.
15
H. E. McCurdy, "The Decay ofNasa'sTechnical Culture", em Space Policy, novembro de
1989, p. 302.
A organizao do conhecimento
Essa cultura tcnica era a fonte da imagem de poder da Nasa, a idia
de que a Nasa era capaz de enfrentar qualquer desafio. Para o grupo de
trabalho do SRB, a fonte dessa atitude estava na seguinte regra: "rigorosa
adeso aos mtodos, rotinas e lies da cultura tcnica original e aos pro-
cedimentos burocrticos da organizao".
16
Depois que Ronald Reagan
foi eleito presidente, a Nasa, assim como outras agncias governamentais,
foi pressionada a aumentar seus contratos externos. Isso a obrigou a criar
e expandir sua estrutura administrativa para coordenar e controlar rela-
cionamentos complexos, fazendo com que a agncia adquirisse carac-
tersticas de responsabilidade burocrtica. Quase ao mesmo tempo, a
responsabilidade poltica tornou-se necessria para apoiar o programa
espacial. O programa foi aprovado com a promessa de propiciar vos es-
paciais rotineiros e econmicos, e deveria ser desenvolvido numa base
comercial. Nos anos seguintes, a Nasa continuou a pressionar por um
plano de produo que perpetuasse essa promessa, embora um abismo
separasse essa viso da realidade de incerteza tcnica e altos custos do
programa. A carga de trabalho aumentou com o nmero de lanamentos
anuais e tornou os objetivos da cultura tcnica original mais difceis de
realizar. O efeito geral da produo de cultura foi que, de 1977 a 1985, as
decises foram "para aqueles no grupo de trabalho que tomavam as deci-
ses tcnicas, o que era normal dentro do sistema de crenas culturais em
que suas aes estavam inseridas. Continuar recomendando o lanamento
apesar dos problemas com as juntas no foi um desvio; essa conduta era
culturalmente aprovada e coerente".
17
O terceiro fator organizacional q':1e resultou da normalizao do des-
vio foi a ocultao da informao sobre a gravidade do problema do anel de
vedao por meio do sigilo estrutural, que Vaughan define como "a maneira
pela qual padres de informao, a estrutura organizacional, processos e
transaes, e a estrutura das relaes regulatrias sistematicamente minam
a tentativa de conhecer e interpretar situaes em todas as organizaes".
18
Na Nasa, esse sigilo estrutural afetou o uso da informao por parte de trs
16
D. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBJ, Culture and Deviance at Nasa,
cit., p. 234-.
17
lbid., p. 236.
1
lbid., p. 238.
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19
D. Vaughan
cit.
A organizao do conhecimento
imagem de poder da Nasa, a idia
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cultura tcnica original e aos pro-
o.
16
Depois que Ronald Reagan
outras agncias governamentais,
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para coordenar e controlar rela-
que a agncia adquirisse carac-
tica. Quase ao mesmo tempo, a
cessria para apoiar o programa
a promessa de propiciar vos es-
iria ser desenvolvido numa base
. continuou a pressionar por um
ia promessa, embora um abismo
certeza tcnica e altos custos do
ru com o nmero de lanamentos
1 tcnica original mais difceis de
ultura foi que, de 1977 a 1985, as
:le trabalho que tomavam as deci-
lo sistema de crenas culturais em
luar recomendando o lanamento
> foi um desvio; essa conduta era
da normalizao do des-
gra,idade do problema do anel de
ie Vaughan define como "a maneira
utura organizacional, processos e
olatrias sistematicamente minam
aes em todas as organizaes".
18
soda informao por parte de trs
lrJ TechnoloBY, Culture and Deviance at Nasa,
A administrao da incerteza 263
grupos: o grupo de trabalho do SRB, o alto comando da Nasa e os
controladores de segurana. Para os membros do grupo de trabalho, are-
petio da seqncia decisria de cinco passos significou que os sinais vis-
tos inicialmente como desvios foram reinterpretados no contexto de
decises passadas, que haviam interpretado sinais semelhantes como riscos
aceitveis. Vaughan observou que esses sinais se acumularam com o tempo,
e seu significado no era claro, porque eram sinais mistos, fracos e muito
repetidos, a ponto de se tornarem rotineiros. Para o alto comando da Nasa,
a informao foi sistematicamente censurada por efeito da prtica oficial da
organizao de reduzir progressivamente o nmero de grficos e outros
materiais submetidos apreciao dos diretores nos quatro nveis da revi-
so de vo. Geralmente, o grosso pacote apresentado no nvel IV reduzia-
se a umas dez ou quinze pginas quando chegava ao nvel I.
19
A capacidade
dos diretores dos nveis II e I de interpretar a informao era limitada pelo
fato de que, embora eles tambm fossem engenheiros, agora tinham mais
responsabilidades administrativas do que tcnicas. Apesar de a informao
ter sido condensada, o tempo para ler os relatrios era limitado, e alguns
diretores dos nveis II e I se apoiavam totalmente na apresentao oral e
nos sinais recebidos durante as sesses de discusso. O terceiro grupo afe-
tado pelo sigilo estrutural foi o dos controladores de segurana. A Nasa
contava com unidades internas e externas de segurana. As unidades inter-
nas usavam a equipe, as informaes e os recursos da prpria agncia, e
essa interdependncia prejudicava sua capacidade de monitorar os proble-
mas de segurana. De 1970 a 1986, a Nasa cortou 71 % da equipe de uma
das duas unidades internas, e desativou a segunda quando o projeto tor-
nou-se operacional. O grupo de consultoria externa era formado por nove
lderes da indstria aeroespacial que, teoricamente, seriam capazes de re-
solver problemas de segurana com autonomia. Infelizmente, diante do
grau de responsabilidade e da falta de tempo do grupo, no se poderia
esperar que ele descobrisse todos os potenciais problemas.
Na anlise de Vaughan, as trs foras - produo de cultura, cul-
tura de produo e sigilo estrutural - explicam, juntas, a deciso de
19
D. Vaughan, The Challen9er Launch Decision: Risky TechnoloBY, Culture and Deviance at Nasa,
cit.
264 ... ~ A organizao do conhecimento
lanar a Challenger. Por meio de rotinas decisrias repetidas que nor-
malizaram a informao desviante, a produo de cultura desenvolveu e
manteve a crena do grupo na segurana suplementar do segundo anel
de vedao. Essa crena forneceu a estrutura de referncias para pro-
cessar a informao. A cultura de produo, expressa nas normas da
engenharia e na cultura da Nasa, legitimou o processo decisrio, julgan-
do-o conforme as prticas aceitveis dos engenheiros e diretores, que
tinham de ter flexibilidade interpretativa, desenvolver regras prprias e
seguir procedimentos burocrticos ao lidar com sistemas tcnicos com-
plexos, inovadores e arriscados. O sigilo estrutural bloqueou o fluxo de
informao e atenuou os sinais sobre o problema do anel, ocultando e
diluindo as informaes, de modo que os sinais de perigo perderam a
capacidade de reverter a crena dominante sobre a segurana suplementar
do segundo anel. As trs foras convergiram na vspera do lanamento,
num desfecho da histria e num estilo de tomada de deciso que carac-
terizaram o programa espacial:
Pode-se dizer, na verdade, que a deciso de lanar a Challenger foi uma
deciso baseada em regras. Mas as normas, procedimentos e entendimen-
tos culturais que sempre tinham funcionado no passado no funcionaram
dessa vez. No houve violao das regras, o que teria sido responsvel pela
tragdia. Houve conformidade.
2

Relacionada aos modos de uso da informao organizacional apre-
sentados neste livro, a anlise do acidente com a Challenger revela fa-
lhas na criao de significado, na construo do conhecimento, na tomada
de decises e na administrao da informao. Na criao de significa-
do, os engenheiros e executivos da Nasa e da Thiokol mantiveram uma
auto-imagem e uma ideologia dominante que lhes permitiram continuar
selecionando e armazenando esquemas e regras que lhes forneceram
interpretaes que no tinham mais validade. Depois de 25 lanamentos
espaciais bem-sucedidos, a crena de que o anel suplementar oferecia
segurana parecia suficientemente justificada. Em termos de conheci-
mento, os engenheiros nunca chegaram a entender realmente todas as
2
lbid., p. 386.
A administra
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A organizao do conhecimento
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il e da Thiokol mantiveram uma
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tlade. Depois de 25 lanamentos
ue o anel suplementar oferecia
ficada. Em termos de conheci-
t a entender realmente todas as
A administrao da incerteza
.265
contingncias que poderiam levar a uma falha dos anis de vedao, de
modo que, na vspera do lanamento, no havia dados que quantificassem
a preocupao com o comportamento do anel a baixas temperaturas.
Roger Boisjoly, um engenheiro com muito conhecimento sobre os anis,
havia advertido de que os danos do lanamento de janeiro de 1985 ti-
nham sido piores porque "a cola parecia diferente dos outros casos de
excesso de presso".
21
O comando da N asa considerou essa afirmao
um argumento intuitivo, sem apoio substantivo. Os engenheiros da
Thiokol reconheceram que o argumento era subjetivo e baseado numa
intuio de engenheiro. Devido incapacidade de converter e partilhar
esse conhecimento tcito, os sinais de advertncia continuaram fracos e
confusos, e no conseguiram levantar dvidas sobre a segurana do anel
suplementar. Na tomada de decises, o processo preocupou-se com re-
gras, normas e conformidade, o que permitiu aos engenheiros e execu-
tivos normalizar os sinais de advertncia, interpretando-os como riscos
aceitveis. Por meio de uma seqncia de decises repetidas e da trans-
misso de regras prprias, os engenheiros e executivos reconstruram
suas premissas sobre o que constitua um risco aceitvel. O fluxo de
informao foi bloqueado e a informao foi ocultada como um resulta-
do dos atributos estruturais da organizao, incluindo os procedimen-
tos burocrticos de deciso e de reviso, que enfatizavam a conformidade
e as concesses, e a especializao funcional que limitou o fluxo de in-
formao para o alto comando. Voltaremos a algumas dessas questes
neste e no prximo captulo.
1. Racionalidade limitada
Vamos imaginar uma situao em que um indivduo tenha de esco-
lher um curso de ao. Para fazer uma escolha totalmente racional, o indi-
vduo teria de identificar todas as alternativas disponveis, prever as
conseqncias de cada alternativa e avaliar essas conseqncias de acordo
com seus objetivos e preferncias. As informaes necessrias para uma
21
lbid., p. 355.
266 A organizao do conhecimento
deciso puramente racional so desencorajadoras. Primeiro, so necess-
rias informaes sobre a situao atual - que alternativas esto atualmen-
te disponveis ou devem ser consideradas. Em segundo lugar, so necessrias
informaes sobre o futuro - quais as conseqncias de cada uma das
aes alternativas. Em terceiro lugar, so necessrias informaes sobre
como caminhar do presente para o futuro - que valores e preferncias
devem ser usados para escolher a alternativa que, de acordo com o con-
junto de critrios, ser capaz de alcanar os resultados desejados. As de-
mandas da busca e do processamento da informao implcitas aqui no
so realistas. Na maioria das vezes, no temos informaes completas so-
bre todas as alternativas plausveis, nem tempo e recursos para atingir
esse conhecimento total. Qualquer que seja a alternativa, coloc-la em
prtica sempre produz conseqncias desejadas e indesejadas, e as conse-
qncias no previstas podem se revelar altamente significativas. Rara-
mente temos um conjunto definido ou totalmente coerente de preferncias
ou critrios pelos quais analisar todas as alternativas e escolher a mais
desejvel. Herbert Simon afirma que os homens so racionalmente limi-
tados: quando tentam ser racionais, seu comportamento racional limita-
do por suas capacidades cognitivas e por restries da organizao. A
racionalidade daquele que toma decises dentro da organizao limita-
da, no mnimo, de trs maneiras:



A racionalidade requer um conhecimento total e previso das
conseqncias de cada escolha. Na verdade, o conhecimento das
conseqncias sempre fragmentrio.
Como as conseqncias pertencem ao futuro, a imaginao deve
suprir a falta de experincia para avali-las. Mas a previso de
valores sempre imperfeita.
A racionalidade requer escolher entre todos os comportamen-
tos alternativos possveis. No comportamento real, apenas algu-
mas dessas possveis alternativas vm mente.
Para lidar com a limitao de sua racionalidade e com a complexi-
dade dos problemas que enfrentam, os membros da organizao adotam
estratgias reducionistas, que lhes permitem simplificar a representao
da situao problemtica, incluindo os aspectos mais evidentes, em vez de
A administrao
tentar copiar
mos gerais, e:
resultado, ou
e no a mell:
que simplific
de de busca,
1. As
2. As
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22
J. G. March
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23
lbid. ( 1958)
24
lbid. (1958)
A organizao do conhecimento
ajadoras. Primeiro, so necess-
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Em segundo lugar, so necessrias
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A administrao da incerteza . ... 267
tentar copiar a realidade objetiva em toda a sua complexidade.
22
Em ter-
mos gerais, as pessoas buscam um resultado satisfatrio, e no o melhor
resultado, ou seja, escolhem uma alternativa que satisfaa alguns critrios,
e no a melhor alternativa. Elas tambm seguem programas ou rotinas
que simplificam o processo de tomada de decises, reduzindo a necessida-
de de busca, de escolha ou de soluo dos problemas:
1. A soluo tima substituda pela soluo satisfatria .
2. As alternativas para a ao e as conseqncias da ao so desco-
bertas gradualmente, por meio de processos de busca.
3. Programas de ao so desenvolvidos pelas organizaes e pelos
indivduos, e servem de opes alternativas em situaes recor-
rentes.
4. Cada programa especfico de ao lida com um nmero restrito
de situaes e de conseqncias.
5. Cada programa de ao pode ser executado com uma relativa
independncia dos outros - no h uma ligao rgida entre eles.
23
Soluo satisfatria
Em conseqncia da racionalidade limitada, a deciso orientada
pela busca de alternativas suficientemente boas, e no pela busca das me-
lhores alternativas possveis: "A maioria das decises, sejam individuais ou
organizacionais, envolve a descoberta e a escolha de alternativas
satisfatrias; s em casos excepcionais ela envolve a descoberta e escolha
da melhor alternativa".
24
Uma alternativa considerada tima se for supe-
rior a todas as outras alternativas disponveis segundo todos os critrios
usados para compar-las. Uma alternativa considerada satisfatria quan-
do satisfaz os critrios que definem as "alternativas minimamente
satisfatrias". A diferena entre uma alternativa tima e uma alternativa
22
J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations (Nova York: John Wiley, 1958); Or9anizations (2il
ed. Oxford: Blackwell, 1993).
23
lbid. (1958), p. 191.
24
/bid.(1958),p. 162.
268.
A organizao do conhecimento
satisfatria equivalente "diferena entre vasculhar um monte de feno
em busca da agulha mais afiada e faz-lo em busca de uma agulha suficien-
temente boa para costurar".
25
O dono de uma loja, por exemplo, pode
fixar seus preos buscando a otimizao das vendas, ou pode buscar uma
soluo satisfatria, aceitando um nvel razovel de lucro. No caso da
Challenger, a deciso tcnica buscou uma soluo satisfatria, uma vez
que os engenheiros e executivos estavam sempre atentos a critrios de
custos, prazos e segurana, que funcionavam ao mesmo tempo como ob-
jetivos e limitaes. Na indstria aeroespacial, a administrao do risco
definida como a capacidade de fazer as mudanas tcnicas necessrias para
melhorar a segurana e o desempenho dos sistemas de vo, controlando
custos e prazos. De acordo com Vaughan,
26
"no processo de aprovao de
mudanas da Nasa, foi institucionalizada a busca de uma soluo satisfatria,
que levasse em conta custos, prazos e segurana". Nesse processo, a Nasa
compara a melhoria de desempenho depois da mudana com seu impacto
sobre custos, prazos e segurana.
Nem a otimizao, nem a soluo satisfatria existem numa forma
pura. Dependendo da situao e da natureza dos objetivos, os respons-
veis pelas decises s vezes buscam a otimizao de algumas dimenses do
problema, enquanto aceitam uma soluo satisfatria em outras.
27
Quan-
do uma universidade, por exemplo, pensa em contratar um professor,
pode buscar as duas formas de soluo ao mesmo tempo: uma soluo
satisfatria ("Essa pessoa satisfaz os padres de desempenho da universi-
dade?") e uma soluo tima ("Esse professor o melhor que podemos
encontrar?"). Na busca de uma soluo satisfatria, as alternativas so ava-
liadas em relao a uma meta, enquanto a otimizao compara as alterna-
tivas em relao umas s outras. Quando o que se busca um resultado
satisfatrio, o comportamento "simplifica um mundo complexo. Em vez
de se preocupar com um nmero infinito de gradaes do ambiente, o
25
Ibidem.
26
D. Vaughan, The Challen9er launch Decision: Risky Technolo8)', Culture and Deviance at Nasa,
cit., p. 226.
27
J. G. March, A Primer on Decision Makin9: how Decisions Happen (Nova York: Free Press,
1994-).
A administrac
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Comi
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30
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'8 lbid., p. 21.
29
H. A. Simo
Or9anizatior:
30
J. G. March.
A organizao do conhecimento
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das vendas, ou pode buscar uma
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,
26
"no processo de aprovao de
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li7.ao de algumas dimenses do
e> satisfatria em outras.
27
Quan-
osa em contratar um professor,
ao mesmo tempo: uma soluo
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l otimizao compara as alterna-
> o que se busca um resultado
a um mundo complexo. Em vez
to de gradaes do ambiente, o
r TeclmoloBY, Culture and Deviance at Nasa,
llecisions Happen (Nova York: Free Press,
A administrao da incerteza ..
.269
indivduo simplifica o mundo em duas partes: suficientemente bom e no
suficientemente bom".
28
Como h limitaes de tempo, de recursos e, acima de tudo, de
energia intelectual para identificar as alternativas, prever as conseqn-
cias e esclarecer as preferncias, a ateno torna-se um recurso escasso,
que influencia a deciso, assim como a quantidade e a qualidade da infor-
mao na qual ela se baseia:
Os sistemas de processamento de informao de nosso mundo contempo-
rneo nadam num mar de informaes, ou smbolos. Num mundo como
esse, o recurso escasso no a informao; a capacidade de dar ateno
informao. A ateno o principal gargalo na atividade organizacional,
e esse gargalo torna-se ainda mais estreito medida que nos aproximamos
do topo das organizaes.
29
Assim, como sua capacidade de ateno limitada, o responsvel pela
deciso pode perder alguma notcia significativa, deixar de estar presente a
uma reunio decisria ou responder apressadamente aos prazos fixados ou
s aes de outros. A capacidade de ateno tambm depende do vocabul-
rio que a organizao desenvolveu para registrar, armazenar e transferir in-
formaes. Uma organizao que valorize a qualidade do servio prestado
ao cliente deve desenvolver um vocabulrio rico para diferenciar os muitos
aspectos do servio. Assim, fica mais fcil para seus membros dar ateno e
comunicar os aspectos do servio que so relevantes para a tomada de deci-
so. Por outro lado, se o servio no valorizado, distines sutis sobre o
servio podem passar despercebidas de todos no momento da deciso.
No s na tomada de decises, mas tambm na busca da informao,
a busca da soluo satisfatria uma regra. A busca sempre induzida pelo
fracasso, ou seja, ela comea quando o desempenho cai abaixo de um nvel
aceitvel e pra ou decresce quando o desempenho atinge o nvel desejado.
March
30
identifica trs aspectos da busca de uma soluo satisfatria. Pri-
meiro, a busca termosttica: ela liga e desliga quando o desempenho cai
28
lbid., p. 2 1.
29
H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study ef Decision-Making Processes in Administrative
Organization (3Aed. Nova York: Free Press, 1976), p. 294.
30
J. G. March, A Primer on Decision Making: how Decisions Happen, cit.
A organizao do conhecimento
abaixo do nvel desejado ou o supera. Em segundo lugar, a busca seqencial:
"na busca de uma soluo satisfatria, o processo serial, e no paralelo; as
coisas so consideradas uma de cada vez - uma meta, uma alternativa, um
problema".
31
Alm disso, as alternativas mais prximas do problema so
investigadas primeiro (a soluo de um problema no departamento de pro-
duo buscada primeiro no departamento de produo). Em terceiro
lugar, a busca ativa diante da adversidade. Diante de alternativas fracas,
que no conseguem atingir a meta, aquele que toma as decises buscando
uma soluo satisfatria tentar encontrar alternativas melhores mudando
as limitaes do problema. Por outro lado, se buscasse uma soluo tima,
ele escolheria a melhor das alternativas fracas.
Os critrios ou padres que definem o nvel mnimo aceitvel no
so estticos, mas ajustados ao longo do tempo, de modo que saber con-
trolar esses padres torna-se uma questo importante: "Esses padres so-
bem e descem com experincias positivas ou negativas. medida que fica
mais fcil encontrar solues, os padres se elevam; se fica mais difcil
encontr-las, os padres caem. A organizao pode controlar esses pa-
dres e definir a situao; s raramente isso cabe aos indivduos".
32
Lindblom
33
descreve uma variao dessa teoria, que observou na
tomada de decises no campo de polticas pblicas. Quando formula uma
poltica sobre uma questo complexa (como o controle da inflao), o
administrador no tenta ir raiz do problema e considerar uma mirade
de fatores econmicos, sociais e polticos que influenciam e so influen-
ciados pela inflao. O volume de informaes necessrias seria enorme,
e, mesmo que todas elas estivessem disponveis, o administrador teria de
aprender e aplicar princpios tericos para avaliar as alternativas e suas
conseqncias. Em vez disso, o administrador contenta-se com uma meta
relativamente simples (como manter os preos estveis por um perodo),
compara um nmero limitado de alternativas j conhecidas e evita ter de
voltar teoria. Lindblom sugere que o modo de tomada de decises pre-
31
lbid., p. 28.
32
C. Perrow, Complex Or9anizations: a Criticai Essay (3D ed. Nova York: McGraw-Hill, 1986),
p. 122.
33
C. E. Lindblom, "The Science ofMuddlingThrough", em PublicAdministration Review, 19
(2), 1959, pp. 79-88.
A administrao da ir
ferido pelos adn
xa, que significa
feitas aos poucm
desconexos. Ess:
dos problemas a
lha dos objetivo:
gadas, de modo

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o risco de erros
mas feitas e refe
comea a pareci
Simplifica
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racionalidade b;;
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ram. Quando li
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34
C. E. Lindblom,
35
A. L. Stinchcorn
1990).
36
A. Tversky & D
D. Kahneman e1
Cambridge Ur:
"Forecasting an_
115-138; Kahno
C. R. Schwenk,
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A organizao do conhecimento
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mais prximas do problema so
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mto de produo). Em terceiro
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e que toma as decises buscando
r alternativas melhores mudando
,, se buscasse uma soluo tima,
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tempo, de modo que saber can-
o importante: "Esses padres so-
s ou negativas. medida que fica
~ se elevam; se fica mais difcil
lizao pode controlar esses pa-
isso cabe aos indivduos".
32
o dessa teoria, que observou na
LS pblicas. Quando formula uma
como o controle da inflao), o
blema e considerar uma mirade
as que influenciam e so influen-
oaes necessrias seria enorme,
onveis, o administrador teria de
.ara avaliar as alternativas e suas
rador contenta-se com uma meta
preos estveis por um perodo),
;ativas j conhecidas e evita ter de
nodo de tomada de decises pre-
r(3-led. Nova York: McGraw-Hill, 1986),
uugh", em Public Administration Review, 19
A administrao da incerteza 271
ferido pelos administradores uma estratgia de incrementao descone-
xa, que significa fazer sucessivas comparaes lim