Anda di halaman 1dari 13

PEMBAHASAN PENDEKATAN PORTOFOLIO : PENDEKATAN YANG BERSEJARAH Selama 30 tahun terakhir, Pearce &Robinson telah menyaksikan ledakan virtual

sampai pada titik dimana perusahaan-perusahaan dengan bisnis tunggal berusaha mengakuisi bisnis lain untuk tumbuh dan melakukan diversifikasi. Terdapat banyak alasan bagi munculnya perusahaan-perusahaan multibisnis ini: Perusahaan dapat memasuki bisnis dengan potensi dengan potensi pertumbuhan yang lebih besar; memasuki siklus bisnis yang berbeda: mendiversifikasi resiko inheren; meningkatkan integrasi vertical , dan dengan demikian mengurangi biaya; menciptakan nilai tambah; serta secara instan memiliki keberadaan di pasar selain dari pertumbuhan internal yang lebih lambat. Ketika bisnis mulai ikutikutan melakukan diversifikasi, para manajernya langsung menghadapi tantangan dalam mengelola kebutuhan sumber daya dari bisnis yang beragam serta masingmasing misi strategisnya, terutama pada masa terbatasnya ketersediaan sumber daya. Menanggapi tantangan ini, Boston Consultan Group (BCG) memelopori suatu pendekatan yang disebut teknik potofolio (portofolio technique) yang mencoba membantu para manajer untuk menyeimbankan arus di antara bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan protofolio tersebut. Tiga dari teknik-teknik tersebut akan dibahas dalam makalah ini. Setelah itu akan diidentifikasikan beberapa masalah dengan pendekatan portofolio yang harus Anda ingat ketika mempertimbangkan penggunaannya. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG Para manajer menggunaka matriks BCG memplot setiap bisnis perusahaan serta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif. Tingkat pertumbuhan pasar (market Growt rate) merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya, indikator ini diukur sebagai persentasi kenaikan dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relative dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut.

Posisi kompetitf relatif (relative competitive position) biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis dibagi dengan pangsa pasar pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada di portofolio perusahaan dalam hal posisi dari masing-masing bisnis tersebut di pasarnya. a) Bintang (star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar yang tumbuh pesat dengan pangsa pasar yang besar. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang terbaik (pertumbuhan dan profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis-bisnis tersebut membutuhkan investasi yang subtansial untuk mempertahankan dan memperluas posisinya yang dominan dalam suatu pasar yang bertumbuh. Kebutuhan akan investasi ini sering kali melebihi dana yang dapat dihasilkan oleh bisnis-bisnis tersebut secara internal. Oleh karena itu bisnis-bisnis ini sering kali merupakan pengguna utama sumber daya korporat dalam jangka pendek. b) Sapi perah (cash cow) adalah bisnis-bisnis yang memiliki pangsa pasar besar dalam pasar atau industry pertumbuhan rendah. Karena posisi kompetitifnya yang kuat dan kebutuhannya. Dengan demikian, bisnis-bisnis ini secara relatif diperah sebagai salah satu sumber daya korporat untuk digunakan ditempat lain (ke bintang dan tanda tanya). Sapi perah tadinya merupakan bintang namun sekarang menjadi pondasi portofolio korporat bisnis-bisnis ini menyediakan kas yang dibutuhkan untuk membayar overhead dan deviden korporat seta menyediakan kapasitas untuk memberikan pinjaman. Bisnisbisnis ini dikelola guna memperthankan pangsa pasarnya yang kuat sementara pada saat yang sama juga menghasilkan kelebihan sumber daya untuk digunaka di tingkat korporat. c) Anjing (dog) dikategorikan untuk bisnis-bisnis dengan pangsa dan

pertumbuhan pasar yang rendah dalam portofolio perusahaan. Menghadapi pasar dewasa dengan kompetisi yang intens dan margin yang laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk arus kas jangka pendek (misalnya, melalui pemotongan biaya habis-habisan) guna melengkapi kebutuhan sumber daya tingkat korporat. Menurut saran dari BCG, bisnis-bisnis ini sebaiknya

dijual dijual atau dilikuidasi ketika pemanenan jangka pendek telah dimaksimalkan. d) Tanda Tanya (question mark) adalah bisnis-bisnis yang tingkat

pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar namun pangsa pasarnya rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti. Tanda Tanya adalah penelan kas karena petumbuhannya yang pasti menimbulkan kebutuhan kas yang tinggi, sementara pangsa pasarnya yang kecil yang dalam jangka panjang kemungkinan kecil akan berubah dari tanda tanya menjadi bintang, matriks BCG menyarankan untuk melakukan divestasi dan memosiskan kembali sumber daya korporat secara lebih efektif bagi portofolio perusahaan yang tersisa. Matriks Daya Tarik Industri Kekuatan Bisnis Para penyusun strategi perusahaan menemukan bahwa sumbuh tunggal dari matriks pertumbuhan pangsa pasar membatasi kemampuan mereka untuk mereflekasikan komplesitas dari suatu situasi bisnis. Oleh karena itu, beberapa perusahaan menggunakan suatu matriks untuk focus yang jauh lebih luas. Matriks ini dikaembangkan oleh McKinsey & Company untuk General Elektric, disebut matriks daya tarik industry kekuatan bisnis. Matriks ini menggunaka multifactor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis bukan hanya menggunakan ukuran pangsa pasar dan pertumbuhan pasar yang digunakan dalam matriks BCG. Matriks ini juga memeliki Sembilan sel. Dengan cara menggantikan sumbuh tinggi/rendah dengan sumbuh tinggi/sedang/rendah untuk membuat perbedaan yang lebih baik diantara posisi portofolio bisnis. Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan banyak faktor strategis di dalam setiap sumbu. Posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara menguantifikasi peringkatnya secara subjektif disepanjang kedua dimensi matriks tersebut. Bergantung pada suatu lokasi bisnis suatu matriks tersebut. Dari pendekatan strategis direkomendasikan untuk: (1) investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektif dan mengelola pendapatan, atau (3) memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya.

Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan matriks BCG, natriks daya tarik industri-kekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam 3 hal yang fundamental: 1. Terminilogi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis lebih disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami 2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatan bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. 3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukannya penilaian yang lebih luas selama proses perencanaan, sehingga memperlihatkan pertimbanganpertimbangan yang penting baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategis. Matriks Lingkungan Strategis BCG Tawaran matriks BCG yang terbaru mengambil pendekatan yang berbeda, menggunakan gagasan bahwa sifat dari keunggulan kompetitif dalam suatu industrilah yang menetukan strategi-strategi yang tersedia bagi bisnis suatu perusahaan, yang pada gilirannya menentukan struktur dari industri tersebut. Gagasan mereka adalah bahwa kerangka kerja semacam itu dapat membantu memastikan bahwa strategi bisnis individual kensisten dengan strategi yang sesuai dengan lingkungan strategisnya. Lebih lanjut, bagi manajer korporat di perusahaan multibisnis, matriks ini menawarkan suatu cara untuk merasionalisasi bisnis di mana mereka berada. Bisnis yang memiliki kompetensi inti dan keunggulan kompetitif terkait yang sama karena lingkungan strategis yang serupa. Matriks tersebut memiliki dua dimensi. Bisa terdapat banyak sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang kompleks. Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan kompetitif tersebut bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian mendefinisikan empat lingkungan industri sebagai berikut:

Bisnis Volume (volume bisnis) adalah bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan tetapi ukurannya besar-biasanya hasil dari skala ekonomis. Keunggulan yang dibangun dakam salah satu bisnis tersebut mungkin dapat ditransfer ke bisnis lainnya seperti yang telah dilakukan Honda terhadap skala dan keahliannya dengan mesin-mesin bensin berukulan kecil

Bisnis tanpa pemenang (stalemate business) memiliki sedikit sumber keunggulan, yang kebanyakan berukuran kecil. Hal ini menimbulkan situasi yang sangat kompetitif. Keahlian dalam efesiensi operasi, overhead yang rendah, dan manajemen biaya adalah penting untuk profitabilitas.

Bisnis terfragmentasi (fragmented business) memilik banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil. Bisnis-bisnis semacam ini biasaya melibatkan produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah, teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum.

Bisnis spesialisasi (specialization business) mempunya banyak sumber keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar. Keahlian dalam mencapai diferensiasi desain ptoduk, keahlian dalam merek, inovasi, penggerak awal, dan mungkin skala ekonomi merupakan cirri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.

BCG memandang matriks ini sebagi pedoman bagi para manajer multibisnis untuk menetukan apakah mereka memiliki sumber daya dan ukuran keunggulan yang dikaitkan dengan jenis industri yang dihadapi oleh masing-masing bisnis. Keterbatasan Pendekatan Portofolio Meskipun pendekatan portofolio menawarkan kontribusi yang berarti, pendekatan-pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:

Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis. Satu-satunya hubungan di antaranya unit bisnis tersebut adalah kas.

Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut.

Mengidentifikasikan bisnis individual, atau pasar yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukan setepat yang diharuskan oleha sumsi dasar. Asumsi dasar adalah mengenali hubungan pangsa pasar dan profitabilitas efek kurva pengalaman-berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda beberapa industri tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa perusahaan menemukan bahwa pangsa pasar yang rendah dapat menghasilkan profitabilitas yang superior dengan keunggulan diferensiasi. Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang dipasar modal. Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu. Penyusunan atas matriks protofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat keterbatasan-batasan ini. Mungkin adalah paling baik untuk mengatakan bahwa matriks-matriks tersebut memberikan suatu bentuk input bagi para manajer korporat yang berusaha untuk menyeimbangkan sumber-sumber daya keungan. PENDEKATAN SINERGI: MENIGNKATKAN KOMPETENSI INTI Peluang- peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau usaha patungan biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinerji dan keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.

Analisis strategi menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika keunggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategi perusahaan harus berhati-hati untuk meniliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif. Para penyusun strategi yang baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa organisasi mereka memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari halangan manapun, atau mereka menyarankan utnuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divetasi. Ada dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan 1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat 2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Kebutuhan akan aktivitas yang sama atau tidak pernah ada dasar untuk sinerji sejak awal Setiap Kompetensi Inti Harus Menyediakan Suatu Keunggulan Kompetitif yang Relevan bagi Bisnis yang Direncanakan Kompetensi inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam menciptakan kekuatan relatif terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada tahapan manapun dalam rantai nilai bisnis. Tetapi, kompetensi inti tersebut harus merupakan sumber nilai utama agar dapat menjadi suatu dasar bagi keunggulan kompetitif. Kompetensi inti tersebut harus dapat ditaransfer. Honda jepang menganggap dirinya memiliki kompetensi inti dalam manufaktur mesin pembakaran internal berukuran kecil. Honda melakukan diversifikasi keperalatan berkebun berukuran kecil, dengan pandangan bawha peralatan listrik tradisional akan jauh lebih menarik jika digerakkan oleh motor yang lebih ringan, mudah dipindahkan, dan berbahan bakar bensin. Kompetensi inti Honda tersebut menciptakan keunggulan kompetitif utama dalam suatu pasar yang masih belum memiliki peralatan ukuran tangan berbahan bakar bensin.

Bisnis dalam Portofolio harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat Kompetensi Inti Perusahaan Menguntungkan Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak rerkait adalah suatu perbedaan yang penting untuk dipahami ketika anda mengevsluasi pertanyaan mengenai diversifikasi. Bisnis-bisnis terkait adalah bisnis yang mengandalkan kapabilitas yang sama atau serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan kompeititif dalam pasar produk yang berkaitan. Situasi yang melibatkan diversifikasi tidak terkait terjadi ketika tidak ada kapabilitas atau produk yang saling tumpang tindih diluar sumber daya keuangan . penelitian terakhir mengidentifikasikan bahwa perusahaan-perusahaan yang paling banyak memperoleh keuntungan adalah perusahaan yang melakukan diversifikasi di sekitar kelompok sumber daya dan kapabilitas yang cukup terspesialisasi guna memberikan suatu keunggulan kompetitif yang berarti dalam industri yang menarik, namun dapat disesuaikan agar dapat diterapkan secara menguntungkan pada beberapa industri lainnya. Perusahaan yang tidak menguntungkan adalah perusahaan yang terdiversifikasi secara luas, dengan strategi yang dibangun disekitar sumber daya yang sangat umum (mislanya uang) dan diterapkan dalam beragam industri, tetapi jarang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif dalam lingkungan tersebut. Kombinasi Kompetensi Apa pun Haruslah Unik atau Sulit Ditiru Keahlian yang diterapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk ditransfer dari suatu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis, mungkin memang dapat ditransfer. Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru oleh pesaing. Apabila hal ini yang terjadi, tidak ada keunggulan kompetitif berkesinambungan yang dicipkatakan. Kadang kala, para penyusun strategi mencari suatu kombinasi dari kompetensi, paket dari beragam keahlian yang saling terkait , sebagai cara lain untuk menciptakan situasi dimana kompetensikompetensi yang kelihatannya mudah ditiru menjadi keunggulan kompetitif yang unik dan berkesinambungan.

PERAN PERUSAHAAN INDUK: DAPATKAH PERUSAHAAN INDUK MENAMBAH NILAI BERWUJUD Merealisasikan sinerji dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suat cara oenting untuk dimana nilai ditambahkan di perusahaan-perusahaan multibisnis, penelitian menunjukkan bahwa maencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif oleh para manajer untuk bisnis, dan bukan oleh induk perusahaan. Lalu bagaimana perusahaan induk dapat menambahkan nilai ke bisnisnya? Di sisni akan diperkenalkan kepada anda dua perpektif yang digunakan untuk mencoba menjawab oerntanyaan ini: kerangkan kerja perusahaan induk dan pnedekatan penjaluran. Kerangka Kerja Perusahaan Induk Perspektif kerangka kerja perusahaan induk melihat bahwa perusahaan menciptkan nilai dengan memengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimiliknya. Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai

disbandingkan dengan apa yang dilakukan atau apa yang akan dilakukan pesaing mana pun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-bisnis yang sama. 1. Ukuran dan Umum Bisnis yang tua, besar, dan sukses sewring kali menghasilkan birokrasi dan struktur overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal. Padahal, membuang birokrasi dan struktur overhead mungkin dapat menambah nilai, dan untuk mewujudkannya adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternal , induk perusahaan. 2. Manajemen Apakah perusahaan tersebut mempekerjakan manajer yang lebih superior dibandingkan dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut tergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan orangorang dengan keahliuan khusus? Apakah para manajer kunci berfokus pada tujuan yang tepat? Memastikan hal-hal ini dipertimbangkan dan dinilai secara

objektif serta membantu resolusi manapun mungkin merupakan peluang menjadi infuk perusahaan yang dapat menambah nilai 3. Defenisi bisnis Menajer unit bisnis mugkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana bisnis mereka seharusnya, yang, pada gilirannya, membuat mereka menargetkan suatu pasar yang terlalusempit atau terlalu luas. Semuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk perusahaan untuk membantu mendefinisikan kembali unit bisnis dengan cara menciptakan nilai yang lebih besar. 4. Kesalahan yang Dapat Diprediksi Sifat dari suatu bisnis dan situasi uniknya dapat mebuat para manajer melakukan kesalahan yang dapat diprediksi. Para manajer yang bertanggung jawab atas keputusanstrategis ebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan tersebut, sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternativealternatif baru. 5. Hubungan Unit-unit bisnis mampu menngkatkan posisi atau efesiensi pesara melalui hubungan dengan bisnis-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat ol;eh manajemen dari unit bisnis yang dimaksud. 6. Kapabilitas Umum Dasar-dasar diversifikasi yang berhasil, sebagaimana telah didiskusikan sebelumnya, adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibuthkan oleh berbagai unit bisnis. Peluang menjadi perusahaan induk guna manbah niali dapat muncul dari waktu kewaktu melalui pemeriksaan secara rutin atas peluang atau berbagai kapabilitas atau menambah kapasistas bersama yang memungkinkan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari 7. Keahlian Khusus Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memilki keahlian khusus atau ;langka yang dapat menguntungkan suatu unit bisni dan menambah nilai dalam proses tersebut 8. Hubungan Eksternal

Apakah bisnis tersebut memiliki pemangku kepentingan eksternal yang dapat dikelola secara efektif oleh induk perusahaan dibandingkan oleh unit bisnis individual? Jika ya, maka terdapat peluan untuk menjadi induk perusahaan secara alamiah yang dapat menambah nilai. 9. Keputusan-keputusan Utama Suatu bisnis mungkin menghadapi keputusan yangsulit dalam bidang-bidang dimana bisnis tersebut kurang memiliki keahlian, seperti melakukan akuisi, memasuki pasar cina, meningkatkan kapasitas utama, serta malakukan divestasi dan outsourching atas bagian utama dari operasi bisnis tersebut 10. Perubahan-perubahan Besar kadang kala suatu bisnis perlu mebuat perubahan-perubahan besar dalam cara-cara yang penting bagi keberhasilan bisnis dimasa depan, namun yang juga melibatkan bidang-bidang atau pertimbangan-pertimbangan dimana manajemen unit bisnis unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali. Pendekatan Penjaluran Pendekatan lain yang berfokus pada peran dan kemampuan manajer untuk menciptakan nilai dalam manajemen perusahaan-perusahaan multibisnis disebut penjaluaran. Penjaluran (patching) adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang berubah pesat. Hal ini dapat berubah penambahan, pemecahan, transfer, keluar dari, atau penggabungan bagian bagian besar dari bisnis.

RANGKUMAN Makalah ini mebahas cara manajer membuat keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis . salah satu pendekatan yang paling awal adalah memandang perusahaan sebagai suatu portofolio bisnis. Portofolio ini kemudian diuji dan evaluasi berdasarkan potensi pertumbuhan, posisi pasar, serta kebutuhan akan kapabilitas untuk menghasilkan kas dari masing-masing bisnis. Para penyusun strategi korporat kemudian mengalokasikan sumber daya, melakukan divestasi, dan mengakuisisi bisnis berdasrkan keseimbangan lintas portofolio bisnis atau bisnis yang mungkin. Konsep sinergi lintas unit bisnis-berbagai kapabilitas dan meningkatkan kompetensi inti-telah menjadi pendekatan yang diadopsi secara luas dalam mengambil keputusan strategis di perusahaan multibisnis. Berbagai kapabilitas meungkinkan terjadinya efesiensi yang lebih tinggi, memperkaya keahlian dan keunggulan kompetitif. Kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif seringkali dapat dapat ditingkatkan lintas multibisnis, sehingga memperlua dampat dan nilai tambah dari keunggulan keompetitif tersebut. Globalisasi, perubahan yang cepat dan kekuatan-kekuatan utama lainnya yang membentuk lansekap perekonomian saat ini telah membawa pada pengambilan keputusan strategi multibisnis yang juga berfokus pda peran dan kontribusi bernilai tambah, jika ada, dari perusahaan induk itu sendiri. Apakah atau dapatkah perusahaan induk menambah nilai diluar jumlah bisnis yang dimilikinya? Dua perspektif yang telah memperoleh popularitas dalam pengambilan keputusan strategis diperusahaan-perusahaan multibisnis adalah kerangka kerja perusahaan insuk dan pendekatan penjaluran.

DAFTAR PUSTAKA Pearce , J.A. & Robinson, R.B. 2009. Manajemen Strategis, Edisi SepuluhJakarta: Salemba Empa. Gunawan. 2011 , Strategi dan Implementasi Bisnis. From: http://www.imuzcorner.com/2012/11/penulisan-daftar-pustaka-yang-benar.html

Anda mungkin juga menyukai