Anda di halaman 1dari 14

Analisis Implementasi Teori 4 Lensa Deming Pada KFC Indonesia

MAKALAH
( Dibuat Sebagai Ujian Tengah Semester 6 Mata Kuliah Psikologi Industri Organisasi)

Oleh: SYIHAB MUCHSIN NPM. 150610110056

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS PADJADJARAN 2014

KATA PENGANTAR Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas segala rahmat dan berkatnya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan baik. Makalah ini merupakan Ujian Tengah Semester 6 mata kuliah Psikologi Industri Organisasi pada program studi Administrasi Bisnis FISIP Unpad 2014. Makalah ini membahas tentang Implementasi Teori 4 Lensa Deming pada KFC Indonesia. 4 lensa yang dimaksud itu sendiri yaitu: lensa sistem, lensa variasi, lensa pengetahuan dan lensa manusia Pada kesempatan ini penulis selaku mahasiswa menyampaikan ucapan terima kasih kepada para dosen Mata Kuliah Psikologi Industri Organisasi yang telah memberikan arahan dan bimbingan dalam menyempurnakan makalah ini. Penulis menyadari bahwa dalam makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna, sehingga penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca untuk perbaikan penulis dimasa yang akan datang. Semoga makalah ini bermanfaat bagi semua pihak.

Jatinangor, 12 April 2014 Penulis

DAFTAR ISI Kata Pengantar Daftar Isi Bab I. Pendahuluan 1.1 Latar Belakang 1.2 Tujuan 1.3 Manfaat Bab II. Pembahasan 2.1 Berfikir system (System Thinking) 2.2 Memahami variasi (Variation) 2.3 Memahami Pengetahuan (Knowledge) 2.4 Memahami Manusia (People) 2.5 Teori 4 Lensa pada KFC Indonesia Bab III. Penutup 3.1 Kesimpulan 3.2 Saran Daftar Pustaka 1 1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang KFC adalah suatu merek dagang waralaba dari Yum! Brands, Inc., yang bermarkas di Louisville, Kentucky, Amerika Serikat. Didirikan oleh Col. Harland Sanders, KFC dikenal terutama karena ayam gorengnya, yang biasa disajikan dalam bucket. Di Indonesia, pemegang hak waralaba tunggal KFC adalah PT. Fastfood Indonesia, Tbk (IDX: FAST) yang didirikan oleh Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan terdaftar sebagai perusahaan publik sejak tahun 1994. Restoran KFC pertama di Indonesia dibuka pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta. Masih bertahannya KFC di Indonesia dalam kurun waktu 35 tahun ini tidak lepas dari manajemen mutu dari produk dan sumber daya yang mereka miliki. Penulis tertarik unuk menganalisis hal tersebut dengan Teori 4 Lensa William Edward Deming, maka dari itu dibuatlah makalah dengan judul Analisis Implementasi Teori 4 Lensa Deming Pada KFC Indonesia. 1.2 Tujuan Makalah ini dibuat dengan tujuan mengetahui prektek Teori 4 Lensa Deming di KFC Indonesia. 1.3 Manfaat Makalah dapat dijadikan bahan bacaan untuk menambah pengetahuan pembaca mengenai Teori 4 Lensa Deming dan prakteknya di KFC Indonesia.

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Berfikir system (System Thinking) Sistem adalah sebuah jaringan komponen-komponen yang interdependen (saling-bergantung satu sama lain) dan bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya (a network of interdependent components that work together to accomplish a predetermined aim). Dalam konteks industri manufaktur sebuah sistem dapat digambarkan sebagai berikut, di mana proses pemahamannya harus dimulai dengan menetapkan tujuan yang jelas (purpose), dan kemudian ditarik mundur ke belakan sampai ke pemasok (supplier)

Gambar diatas menunjukkan bahwa system thinking berarti memikirkan seluruh komponen dalam gambar tersebut, memperhatikan peran masing-masing komponen, dan bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain untuk suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pemimpin, Interaksi yang harmonis atau tidak harmonis antara komponen yang satu dengan komponen yang lain, antar individu dalam satu departemen dan individu dalam departemen yang lain, antar kolega, dan antar atasan dan bawahan, akan mempengaruhi hasil keluaran (Output) dan berdampak pada tercapai atau tidak tercapai tujuan yang ditetapkan. Fakta-fakta di lapangan juga menunjukkan bahwa bahwa hasil kerja suatu sistim selalu ditentukan oleh komponen yang paling lemah. Karena itu pemimpin dan komponen lainnya harus memikirkan bagaimana cara membantu komponen yang paling lemah itu agar hasil secara keseluruhan menjadi lebih baik.

pemimpin itu mempunyai fungsi strategis serta memiliki peran dan tanggung jawab penuh dalam memastikan organisasi ini berjalan sesuai dengan visi yang telah ditetapkan, serta bagaimana organisasi dapat mencapai keluaran (output), sistem semaksimal mungkin. Tentunya ini dapat terwujud dengan peran aktif pemimpin dalam memberi arahan bagi organisasi. Karena itu, Pemimpin harus memiliki kemampuan dalam memahami komponen , dan interaksi serta kesalingtergantungan antara komponen dalam organisasi. Untuk bisa Berpikir Sistem perlu diingat sedikitnya delapan hal berikut : 1. Setiap system mempunyai tujuan yang jelas. 2. Sistem merupakan suatu kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen; 3. Masing-masing komponen berkontribusi pada tujuan sistem, namun satu bagian tidak dapat secara mandiri mencapai tujuan system. 4. Masing-masing bagian mempunyai tujuan yang berbeda, tetapi ketika berhubungan dengan seluruh sistem, bagianbagian tersebut saling tergantung; 5. Kita dapat mengerti suatu bagian dengan melihat bagaimana bagian tersebut berperan dalam sistem kita tidak dapat mengerti sistem dengan mengidentifikasi setiap bagian atau hanya dengan mengumpulkan saja bagian tersebut; 6. Melihat interaksi di antara bagian bagian tersebut dapat membantu kita untuk mengerti bagaimana sistem itu bekerja. 7. Untuk mengerti sistem kita harus mengerti tujuannya, Interaksi yang terjadi dan saling ketergantungannya pada sistem yang lain; 8. Organisasi merupakan suatu sistem sosial yang sangat kompleks.

2.2 Memahami variasi (Variation) Variasi dapat di kelompokan menjadi 2 katagori yakni variasi yang bersifat umum atau normal, dan variasi yang bersifat khusus yang diluar kenormalan. Dan variasi tidak bisa dihilangkan sama sekali karena setiap sistem, setiap proses, dan setiap orang memiliki variasi. Ia merupakan bagian dari hukum alam. Contoh: Seorang yang bertugas dibagian pengepakan produk tertentu, setiap hari ia melakukan pengepakan dan di catat hasilnya. Setelah kurun waktu tertentu, katakanlah 60 hari kerja, catatan hasil kerjanya menunjukan bahwa ia mampu mengepak antara 90 sampai 100 produk perhari. Dengan demikian rentang variasinya antara 90 - 100, dan kinerja rata-ratanya

adalah 95 pak per hari. Bila hari senin, ia berhasil mengepak 94, hari selasa 91, hari rabu 98, dan hari berikutnya selalu dalam rentang 90 100 pak, itu dianggap sebagai variasi yang normal atau umum. Namun, bila suatu hari pekerja yang sama berhasil menepak 100 produk, ia telah menerobos apa yang disebut variasi normal atau umum, ia menunjukan variasi yang tidak normal, yang khusus . Hal yang demikian ini memerlukan penjelasan, bagaimana ia bisa melakukan semacam itu? Apabila hal ini dipelajari dengan seksama dan kemudian bisa diulangi, bisa terjadi peningkatan kinerja. Atau sebaliknya, suatu hari pekerja tersebut mengepak 75 produk saja. Ini juga menunjukan variasi yang bersifat khusus dan memerlukan penjelasan mengapa hal demikian bisa terjadi. Apabila hal ini dipelajari dengan seksama dan dicegah pengulangannya, sekurang-kurangnya kinerja yang bersangkutan bisa tetap dipertahankan. Menurut Deming, untuk meningkatkan kualitas proses, pemimpin harus mencari cara guna melakukan sedikitnya dua hal, yakni : pertama, menaikan angka rata-rata (garis tengah) dari sebuah variasi; dan kedua, memperkecil rentang variasi itu sendiri. Ilustrasi Variasi:

2.3 Memahami Pengetahuan (Knowledge) Dalam sebuah perusahaan pemimpin bisnis terkait dapat memilih orang orang yang masuk dalam organisasinya secera selektif, dengan mempergunakan standar Indeks Prestasi Komulatif tertentu, merujuk pada asal universitas tertentu, ditambah dengan perangkat tes psikologis, plus wawancara, dengan demikian memperkecil variasi di antara mereka. Bahkan juga membuat rata rata pengetahuannya relative lebih tinggi dari variasi yang ada dalam populasi. Bila kemudian Orang orang yang relative telah terseleksi dan memiliki rentang variasi yang kecil ini diberikan sejumlah pelatihan bersama, rata rata pengetahuannya akan naik lagi dan variasinya juga akan semakin kecil. Dengan demikian pemimpin dapat mengharapkan para pekerjanya untuk menunjukan produktivitas yang lebih tinggi, menghasilkan produk yang berkwalitas , menjadi pekerja yang bisa di andalkan, dan karenanya perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih tinggi dalam jangka panjang. Lensa ketiga Deming ini menegaskan bahwa pengetahuan merupakan gabungan ata u dialektika antara teori dan pengalaman. Bila seseorang memiliki teori tertentu, tetapi belum pernah menerapkan secara langsung, pengetahuannya dianggap belum lengkap, belum mendalam, Namun ,bila apa yang dipahami sebagai teori tersebut kemudian dicoba, dipraktikkan, diterapkan sehingga menjadi Pengalaman, hal itu bisa disebut sebagai Pengetahuan yang mendalam terlepas dari apakah teori itu terbukti benar atau justru keliru, semuanya telah menjadi pengetahuan. Lensa ke tiga Deming ini juga mengajarkan bahwa seorang pemimpin wajib berupaya meningkatkan pengetahuannya dari waktu ke waktu. Artinya pemimpin perlu menguji teori atau asumsinya secara terus menerus dan menarik pelajaran dari semua pengalamannya. Penguasaan kompetensi baru akan terjadi jika pemimpin mengalami proses Rotasi untuk mengerjakan tugas yang berbeda, sehingga terus belajar. Misalnya, Manajer Pemasaran di rotasi untuk memimpin unit produksi, atau manajer keuangan di rotasi untuk Menangani general affair atau kebahagian riset dan pengembangan, dsb. Dengan demikian , secara bertahap seorang pemimpin bertumbuh kompetensinya, sebab bagaimana pun penguasaan kompetensi di satu bidang tugas, memerlukan waktu tertentu katakanlah 3 4 tahun , dan setelah seorang menjadi piawai dalam bidang tersebut, ia memerlukan tangtangan baru dengan menangani bidang yang lain.

Agar ia mengalami pertumbuhan. Hanya bidang yang selalu menghadapi kasus-kasus baru, seperti risert dan pengembangan , yang terus menerus menyediakan tantangan baru, sehingga tanpa rotasipun akan selalu ada tantangan. Kalau organisasinya sendiri tidak berkembang, mungkin proses pemberdayaan dalam organisasi menjadi menakutkan karena ada yang merasa terancam bila bawahannya menjadi pintar. Namun bagi saya pertumbuhan dan perkembangan orang-orang yang berpotensi, menjadi pemimpinin bisnis justru menjadi tantangan untuk menyalurkan mereka supaya, meraih peluang-peluang baru dan mendirikan unit-unit bisnis yang baru, sehingga saluran, pipa kepemimpinan (leadership pipeline) ini terus-menerus memproduksi pemimpin baru yang menyongsong peluang baru. Akhir-akhir ini, setelah kelompok usaha model modal,ventura yang saya kembangkan me-mimpin hampir 30-an unit bisnis yang sebahagian besar di pimpin oleh orang-orang berusia 25 30 tahun, saya memprediksikan bahwa kita bisa melahirkan 3 unit bisnis baru setiap tahun untuk menampung pemimpin bisnis yang telah kita persiapkan lewat proses pembelajaran Organisasi.

2.4 Memahami Manusia (People) Setiap manusia pada dasarnya unik, baik karakter, sifat , kebiasaan, kompetensi, persepsi.Proses belajar dari kemampuan tiap orang berbeda-beda satu dengan yang lain. Seorang pemimpin harus memahami keunikan yang menjadi kekuatan orang-orangnya, memafaatkan dan memaksimalkan kekuatan-kekuatan tersebut demi kepentingan yang lebih besar, yakni kepentingan perusahaan agar bisa tumbuh dan berkembang bersama. Tugas pemimpin untuk menyediakan lingkungan kerja yang kondusif bagi pertumbuhan dan perkembangan orang-orangnya ini tidak bisa dilaksanakan bila pemimpin hanya meng-andalkan logika semata, ia harus belajar untuk memahami adanya factor-faktor psikologis yang mempengaruhi manusia. Dengan mempelajari factor-faktor psikologis ini, pemimpin bisa menyadari bahwa, walaupun tiap orang memiliki keunikan dan berbeda-beda satu dengan yang lain, pada dasarnya manusia juga memiliki persamaan tertentu dalam foktor-faktor yang menggerakan mereka . Hal penting yang lain dalam lensa ke empat ini adalah perbedaan dalam melihat motivasi.Bila kita percaya bahwa manusia itu pada dasarnya ingin melakukan yang terbaik, sebenarnya, kita juga percaya bahwa motivasi itu sudah ada pada diri setiap karyawan. Inilah yang disebut Deming sebagai Motivasi intrisik, motivasi yang berasal dari dalam diri, manusia itu sendiri. Hasil studi Fredrick Herzberg, How Do You Motivate Employees, di Havard Business Review 1987 ( lihat gambar):

Data dalam gambar di atas menunjukan bahwa Herzberg membagi factor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan (satisfiers) yang berfungsi sebagai The Real motivator, dan faktor-faktor yang menimbulkan ketidak puasan kerja (dissatisfiers) yang berfungsi sebagai :Hygine factor. Hygine factor adalah suatu kelompok faktor yang bila tidak ada akan sangat mengecewakan, Dan dikeluarkan karyawan tetapi bila (terpenuhi) dan ditambah terus pada akhirnya tidak pernah memuaskan atau memotivasi karyawan. Faktor yang termasuk dalam kelompok ini ataralain gaji, peraturan perusahaan, status, Keamanan kerja , kondisi kerja lain-lain.(contributing to job dissatisfaction) Sedangkan yang termasuk (The reak motivator) atau benar-benar bisa memuaskan dan memotivasi karyawan, antara lain : Tantangan, jenis pekerjaan itu sendiri,penghargaan, rasa tanggung jawab dan lainnya, Artinya jika karyawan merasa mendapat tantangan yang menarik minatnya untuk bertumbuh, atau jenis pekerjaan yang cocok dengan kekuatan yang membuat ia yakin akan bisa menunjukan kinerja yang hebat, atau perasaan yang dihargai oleh manajemen perusahaan, perasaan dipercaya dan diberi tanggung jawab yang besar, didukung untuk berprestasi, maka karyawan akan menjadi sangat termotivasi dan merasa puas dengan pekerjaannya. Jadi seorang pemimpin perlu mengetahui betul mana yang Real motivator atau Motivasi intrinsic karyawan.dan menggunakan faktor-faktor yang memotivasi ini untuk bisa lebih efektif dalam mengelola karyawannya.

2.4 Teori 4 Lensa pada KFC Indonesia

a. System Thinking Manajemen KFC Indonesia benar-benar memikirkan cara paling efektif untuk menjaga performa perusahaan agar tetap menjadi yang terbaik di Industri makanan cepat saji. Leader, dalam hal ini Manager On Duty di setiap outlet tidak hanya bekerja sebagai pengawas dan menangani keluhan pelanggan, tetapi seperti para pekerja lainnya, manager selalu dalam keadaan siap siaga untuk bekerja, sesekali terliha manager mengambil piring kotor dan membersihkan meja setelah pelanggan meninggalkan outlet KFC. Ini

menunjukan bahwa Manager siap membantu pekerja apabila pekerja lain sedang kewalahan melayani pelanggan. Manager di KFC berpikir system, lebih cepat meja bersih lebih cepat pelanggan baru bisa makan di tempat dan outlet mendapat pemasukan, jika meja kotor dan pekerja lain sedang kewalahan melayani pelanggan maka dialah yang harus membantu membersihkan meja. b. Variation KFC selalu meningkatkan kecepatan layanannya, hal ini didukung oleh tenaga kerja yang cekatan sehingga standar rata-rata waktu pelayanan bisa ditingkatkan. Para pelayan KFC dapat berkomunikasi dengan pelanggan dengan cara bicara yang cepat namun jelas sambil memproses pesanan seperti bertanya dan menawarkan menu kepada pelanggan sambil mengetik pesanan di mesin kasir dan kemudian meneriakan pesan ke dapur, semua itu dilakukan tidak lebih dari 10 detik dan Variasi kemampuan pelayan KFC sangat kecil sehingga kualitas layanan dapat ditingkatkan tanpa banyak hambatan. c. Knowledge KFC memberlakukan karir berjenjang untuk semua pekerjanya. Dimulai dari meja meja, kasir, dapur sampai menjadi menejer, semua harus mereka lalui. Dengan begitu semua karyawan mendapatkan pengetahuan yang sama di setiap tingkatannya dan regenerasi kepemimpinan KFC terus berlanjut. d. People KFC memberikan kenyamanan bagi karyawannya, para manager on duty selalu dapat berkomunikasi dengan baik bahkan tidak jarang mereka terlihat bercanda. Hal ini baik bagi psikologis karyawan karena dengan manajer yang dekat dengan mereka mereka dapat bekerja dengan lebih nyaman dan menghasilkan kinerja yang optimal. Hal ini berkaitan dengan lensa pengetahuan dimana seorang manager adalah yang dulunya sebagai karyawan biasa sehingga manager pernah merasakan posisi bawah dan tidak canggung untuk berkomunikasi.

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN Dari pembuatan makalah ini penulis dapat mengambil kesimpulan bahwa KFC Indonesia sudah mengimplementasikan Teori 4 Lensa Deming. Meskpun tidak ada pengakuan khusus dari internal KFC mengenai penerapan konsep ini, namun melalui pengamatan mereka sudah melakukan itu. 3.2 SARAN Dari makalah ini penulis menyarankan bagi para pembaca yang ingin memulai bisnis kuliner agar dapat mencontoh dan mengembangkan cara kerja KFC meskipun dalam scope yang lebih kecil sesuai size bisnis yang akan dimulai.

DAFTAR PUSTAKA http://id.wikipedia.org/wiki/KFC http://trainnererafone.wordpress.com/2009/11/18/teori-4-lensa-sustainable-growth/