Anda di halaman 1dari 6

STRATEGY highlight

7.2

SCREENING CRITERIA FOR CONCENTRIC DIVERSIFICATION CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL GROWTH STRATEGIES Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horisontal ? Apakah konsentrasi yang lebih baik daripada diversifikasi ? Apakah diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi konglomerat ? penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan mengikuti strategi diversifikasi terkait tampaknya lebih tinggi artis dan bertahan lebih lama dari yang perusahaan dengan cakupan yang lebih sempit setelah konsentrasi murni strategy. Meskipun penelitian ini tidak dalam perjanjian lengkap , pertumbuhan ke daerah terkait dengan lini produk perusahaan saat ini umumnya lebih berhasil daripada pertumbuhan menjadi areas. Sama sekali tidak berhubungan Misalnya , salah satu penelitian terhadap berbagai proyek pertumbuhan diperiksa berapa banyak dianggap sukses , yaitu, masih ada setelah 22 tahun . hasil adalah pertumbuhan vertikal , 80 % , pertumbuhan horisontal , 50 % , diversifikasi konsentris , 35 % , dan diversifikasi konglomerat , 28 % . Ini mendukung kesimpulan dari penelitian terhadap 40 sukses Perusahaan-perusahaan Eropa bahwa perusahaan harus terlebih dahulu memanfaatkan aset yang ada dan kemampuan sebelum menjelajahi untuk yang baru , tetapi mereka juga harus diversifikasi portofolio mereka dari products. Dalam hal strategi diversifikasi, penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara keterkaitan dan kinerja lengkung dalam bentuk kurva berbentuk U terbalik. Jika baru bisnis ini sangat mirip dengan yang ada pada perusahaan memperoleh, itu menambah sedikit baru untuk korporasi dan hanya sedikit meningkatkan kinerja. Jika bisnis baru benar-benar berbeda dari mengakuisisi bisnis perusahaan, mungkin ada sedikit potensi sinergi apapun. Jika, bagaimanapun, bisnis baru menyediakan sumber daya baru dan kemampuan dalam berbeda, namun mirip, bisnis, kemungkinan peningkatan kinerja yang signifikan adalah high. Apakah pertumbuhan internal lebih baik daripada pertumbuhan eksternal ? Korporasi dapat mengikuti strategi pertumbuhan baik konsentrasi atau diversifikasi melalui pengembangan internal produk baru dan jasa , atau melalui akuisisi eksternal , merger , dan aliansi strategis . nilai akuisisi global dan merger telah terus meningkat dari kurang dari $ 1 triliun pada tahun 1990 menjadi 3500000000000 $ di 2.000,47 Menurut survei McKinsey & Company , manajer terutama termotivasi untuk membeli perusahaan lain untuk menambah kemampuan , memperluas geografis , dan membeli growth. Penelitian umumnya menyimpulkan , bagaimanapun, bahwa perusahaan-perusahaan tumbuh melalui akuisisi tidak melakukan finansial serta perusahaan-perusahaan yang tumbuh melalui means. intern Sebagai contoh, pada September 3, 2001 , sehari sebelum HP mengumumkan bahwa ia membeli Compaq , saham HP menjual di $ 23,11 . Setelah pengumuman itu , harga saham jatuh ke $ 18,87 . Tiga tahun kemudian , pada tanggal 21 September 2004, saham dijual dengan $ 18.70. Salah satu alasan untuk kinerja yang buruk ini mungkin bahwa mengakuisisi perusahaan cenderung menghabiskan lebih sedikit pada R & D daripada firms. Lainnya Alasan lain mungkin menjadi harga biasanya tinggi dari akuisisi itu sendiri . Studi menunjukkan bahwa lebih dari setengah sampai dua pertiga dari akuisisi

adalah kegagalan terutama karena premi yang dibayar terlalu tinggi bagi mereka untuk mendapatkan biaya mereka capital. Alasan lain untuk kinerja saham yang buruk adalah bahwa 50 % dari pelanggan dari sebuah perusahaan gabungan yang kurang puas dengan layanan perusahaan gabungan itu dua tahun setelah yang merger. Sangat mungkin bahwa strategi tidak adalah yang terbaik dengan sendirinya dan bahwa beberapa kombinasi strategi pertumbuhan internal dan eksternal adalah lebih baik daripada menggunakan satu atau yang lain. Apa yang bisa meningkatkan kinerja akuisisi? Untuk satu hal, akuisisi harus terkait dengan tujuan strategis dan strategi perusahaan dukungan. Selain itu, sebuah perusahaan harus bersiaplah untuk mengidentifikasi sekitar 100 kandidat dan melakukan penyelidikan due diligence pada sekitar 40 perusahaan untuk akhirnya membeli 10 perusahaan. Upaya semacam ini membutuhkan kapasitas untuk menyaring melalui banyak calon sekaligus mengintegrasikan akuisisi sebelumnya. Sebuah studi oleh Bain & Company lebih dari 11.000 akuisisi oleh perusahaan seluruh dunia menyimpulkan bahwa acquirers sukses membuat kecil, akuisisi berisiko rendah sebelum pindah ke yang lebih besar ones. Pengalaman sebelumnya antara pengakuisisi dan perusahaan target dalam hal R & D, manufaktur, pemasaran atau aliansi meningkatkan kemungkinan sukses acquisition. Menyadari bahwa perusahaan yang diakuisisi harus hati-hati berasimilasi ke dalam mengakuisisi operasi perusahaan, Cisco menggunakan tiga kriteria untuk menilai apakah sebuah perusahaan adalah cocok calon pengambilalihan: Ini harus relatif kecil. Ini harus sebanding dalam budaya organisasi. Ini harus secara fisik dekat dengan salah satu penggabungan yang ada STABILITY STRATEGIES Acorporation dapat memilih stabilitas atas pertumbuhan dengan melanjutkan kegiatan saat ini tanpa perubahan yang signifikan dalam arah. Meskipun kadang-kadang dipandang sebagai kurangnya strategi, stabilitas keluarga strategi perusahaan dapat sesuai untuk sebuah perusahaan yang sukses beroperasi di environment. Cukup diprediksi Mereka sangat populer dengan pemilik usaha kecil yang telah menemukan ceruk dan puas dengan keberhasilan mereka dan ukuran dikelola perusahaan mereka. Strategi stabilitas dapat sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi mereka bisa berbahaya jika diikuti terlalu lama. Beberapa yang lebih populer dari strategi ini adalah jeda / melanjutkan-dengan-hatihati,tidak ada perubahan, dan strategi keuntungan. PAUSE/PROCEED WITH CAUTION STRATEGY Jeda A / melanjutkan - dengan - hati-hati strategi adalah , pada dasarnya, waktu luang kesempatan untuk beristirahat sebelum melanjutkan pertumbuhan atau strategi penghematan . Ini adalah usaha yang sangat disengaja untuk membuat hanya tambahan perbaikan sampai tertentu perubahan situasi lingkungan . Hal ini biasanya dipahami sebagai strategi sementara untuk digunakan sampai lingkungan menjadi lebih ramah atau untuk memungkinkan perusahaan untuk mengkonsolidasikan sumber daya setelah pertumbuhan yang cepat berkepanjangan . ini adalah strategi Dell diikuti setelah strategi pertumbuhan telah mengakibatkan pertumbuhan lebih dari itu bisa menangani . Dijelaskan CEO Michael Dell , " Kami tumbuh 285 % dalam dua tahun , dan kami memiliki

beberapa tumbuh rasa sakit . " Jual komputer pribadi melalui surat memungkinkan Dell untuk underprice pesaing , tetapi tidak bisa menjaga dengan kebutuhan , perusahaan 5.600 karyawan $ 2000000000 menjual PC di 95 negara . Dell tidak menyerah pada strategi pertumbuhan , namun hanya menaruhnya sementara di limbo sampai perusahaan mampu mempekerjakan manajer baru , memperbaiki struktur , dan membangun facilities. Baru ini merupakan strategi yang populer pada akhir 2008 - saat keuangan AS krisis saat bank beku pinjaman mereka dan menunggu paket penyelamatan dari pemerintah federal . NO-CHANGE STRATEGY Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk melakukan sesuatu yang baru-pilihan untuk melanjutkan operasi tahun berjalan dan kebijakan di masa mendatang. Jarang diartikulasikan sebagai strategi yang pasti, sebuah nochange Keberhasilan strategi tergantung pada adanya perubahan signifikan dalam situasi korporasi. Stabilitas relatif diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan dalam suatu industri menghadapi sedikit atau tidak ada pertumbuhan mendorong perusahaan untuk terus di jalur saat ini, hanya membuat penyesuaian kecil untuk inflasi dalam penjualan dan tujuan keuntungan. Tidak ada peluang yang jelas atau ancaman, juga tidak ada banyak di jalan kekuatan yang signifikan atau kelemahan. sedikit agresif pesaing baru cenderung untuk memasuki industri tersebut. Korporasi memiliki mungkin menemukan ceruk yang cukup menguntungkan dan stabil untuk produk-produknya. Kecuali industri ini mengalami konsolidasi, kenyamanan relatif perusahaan dalam situasi ini mengalami kemungkinan akan mendorong perusahaan untuk mengikuti strategi tanpa perubahan di mana masa depan diperkirakan akan terus berlanjut sebagai perpanjangan masa kini. Banyak bisnis kecil-kota mengikuti strategi ini sebelum Wal-Mart pindah ke daerah mereka dan memaksa mereka untuk memikirkan kembali strategi mereka. PROFIT STRATEGY Strategi Aprofit adalah keputusan untuk melakukan sesuatu yang baru dalam situasi memburuk melainkan untuk bertindak sebagai meskipun masalah perusahaan hanya sementara. Strategi laba merupakan upaya untuk artifisial keuntungan dukungan ketika penjualan perusahaan menurun dengan mengurangi investasi dan jangka pendek pengeluaran diskresioner. Daripada mengumumkan miskin posisi perusahaan untuk pemegang saham dan komunitas investasi pada umumnya, manajemen puncak mungkin tergoda untuk mengikuti strategi yang sangat menggoda ini. Menyalahkan masalah perusahaan pada lingkungan yang tidak bersahabat (seperti kebijakan pemerintah anti-bisnis, pesaing tidak etis, pelanggan rewel, dan / atau pemberi pinjaman serakah), manajemen menunda investasi dan / atau pemotongan biaya (seperti R & D, pemeliharaan, dan iklan) untuk menstabilkan laba selama periode ini. Bahkan mungkin menjual salah satu produknya baris untuk manfaat arus kas. Strategi keuntungan hanya berguna untuk membantu perusahaan mendapatkan melalui kesulitan sementara. itu juga dapat menjadi cara untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam persiapan untuk go public melalui awal penawaran umum (IPO). Sayangnya, strategi yang menggoda dan jika berlangsung lama cukup itu akan menyebabkan kerusakan serius dalam posisi kompetitif korporasi. laba Strategi biasanya pasif, jangka pendek manajemen puncak, dan sering respon melayani diri sendiri ke

situasi yang sulit. Dalam situasi seperti itu, sering lebih baik untuk menghadapi masalah secara langsung dengan memilih strategi penghematan.

RETRENCHMENT STRATEGIES Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah dalam beberapa atau semua lini produk menghasilkan kinerja yang buruk-penjualan menurun dan keuntungan menjadi kerugian. Strategi ini menerapkan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. di upaya untuk menghilangkan kelemahan-kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen dapat ikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari turnaround atau menjadi tawanan perusahaan untuk menjual keluar, kebangkrutan, atau likuidasi. Turnaround Strategy Strategi Turnaround menekankan peningkatan efisiensi operasional dan mungkin paling tepat ketika masalah korporasi yang meluas tetapi belum kritis. penelitian menunjukkan bahwa perusahaanperusahaan yang berkinerja buruk dalam industri dewasa telah mampu meningkatkan kinerja mereka dengan memotong biaya dan pengeluaran dan dengan menjual assets.61 Analog dengan weightreduction a diet, dua fase dasar strategi turnaround adalah kontraksi dan consolidation.62 Kontraksi adalah upaya awal untuk cepat "menghentikan pendarahan" dengan umum, ditheboard cutback dalam ukuran dan biaya. Misalnya, ketika Howard Stringer terpilih menjadi CEO Sony Corporation pada tahun 2005, ia segera diimplementasikan tahap pertama dari rencana turnaround dengan menghilangkan 10.000 pekerjaan, menutup 11 dari 65 tanaman, dan divestasi banyak elektronik menguntungkan bisnis. 63 Fase kedua, konsolidasi, menerapkan program untuk menstabilkan nowleaner yang korporasi. Untuk merampingkan perusahaan, rencana dikembangkan untuk mengurangi yang tidak perlu overhead dan membuat aktivitas fungsional biaya-dibenarkan. Ini adalah waktu yang penting bagi organisasi. Jika fase konsolidasi tidak dilakukan dengan cara yang positif, banyak dari orangorang terbaik meninggalkan overemphasis organization.An pada perampingan dan memotong biaya ditambah dengan berat. tangan oleh manajemen puncak biasanya kontraproduktif dan benar-benar dapat menyakiti performance. Namun, semua karyawan didorong untuk terlibat dalam peningkatan produktivitas, perusahaan kemungkinan akan muncul dari periode ini penghematan perusahaan yang jauh lebih kuat dan lebih baik terorganisir. Ini telah meningkatkan posisi kompetitif dan mampu sekali lagi untuk memperluas business. Captive Company Strategy Strategi perusahaan Acaptive melibatkan menyerah kemerdekaan dalam pertukaran untuk security.Acompany denganposisi kompetitif yang lemah mungkin tidak mampu terlibat dalam strategi turnaround full-blown .Industri ini mungkin tidak cukup menarik untuk membenarkan upaya tersebut baik dari saat ini manajemen atau investor . Namun demikian, perusahaan dalam situasi ini menghadapi penjualan yang buruk dan meningkatkan kerugian kecuali mengambil beberapa tindakan . Manajemen

sangat mencari "malaikat " dengan menawarkan untuk menjadi perusahaan tawanan salah satu pelanggan yang lebih besar untuk menjamin perusahaan dilanjutkan dengan adanya kontrak jangka panjang . Dengan cara ini , perusahaan mungkin dapat mengurangi ruang lingkup beberapa kegiatan fungsional , seperti pemasaran , sehingga secara signifikan mengurangi biaya . Melemahnya perusahaan memperoleh kepastian penjualan dan produksi sebagai imbalan untuk menjadi sangat tergantung pada perusahaan lain untuk setidaknya 75 % dari penjualan . Misalnya, untuk menjadi pemasok tunggal bagian auto ke General Motors , Simpson Industries of Birmingham , Michigan , setuju untuk membiarkan Tim khusus dari GM memeriksa fasilitas bagian-bagian mesin dan buku-buku dan mewawancarai karyawan . Sebagai imbalannya , hampir 80 % dari produksi perusahaan dijual kepada GM melanjutkan kontrak jangka panjang Sell-Out/Divestment Strategy Jika sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak mampu baik untuk menarik diri up oleh bootstraps atau untuk menemukan pelanggan yang dapat menjadi perusahaan penangkaran , mungkin memiliki pilihan selain menjual . Strategi sell -out masuk akal jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik bagi para pemegang saham dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh perusahaan ke perusahaan lain . Harapannya adalah bahwa perusahaan lain akan memiliki sumber daya yang diperlukan dan tekad untuk mengembalikan perusahaan untuk profitabilitas . Kinerja marjinal dalam industri bermasalah adalah salah satu alasan NorthwestAirlines bersedia untuk diakuisisi oleh DeltaAirlines pada tahun 2008 .Jika perusahaan memiliki beberapa lini bisnis dan memilih untuk menjual sebuah divisi dengan rendah potensi pertumbuhan , ini disebut divestasi . Ini adalah strategi Ford digunakan ketika menjual perusahaan berjuang Jaguar dan Land Rover unit ke Tata Motors pada tahun 2008 sebesar $ 2 miliar. Ford telah menghabiskan $ 10000000000 mencoba untuk berbalik Jaguar setelah menghabiskan $ 2,5 milyar untuk membelinya pada tahun 1990 . Selain itu , Ford telah membayar $ 2800000000 untuk Land Rover pada tahun 2000 . Manajemen Ford berharap untuk menggunakan hasil penjualan untuk membantu jangkauan perusahaan profitabilitas pada 2.009,67 manajemen General Electric menggunakan alasan yang sama ketika memutuskan untuk menjual atau spin off alat lambat pertumbuhannya bisnis pada tahun 2008 . Divestasi sering digunakan setelah sebuah perusahaan mengakuisisi sebuah perusahaan multi-unit untuk menumpahkan unit yang tidak sesuai dengan strategi baru korporasi. Inilah sebabnya mengapa Whirlpool dijual Unit Hoover vacuum cleaner Maytag setelah Whirlpool membeli Maytag. divestasi adalah juga merupakan bagian penting dari strategi turnaround Lego ketika manajemen memutuskan untuk melakukan divestasi tema taman untuk lebih berkonsentrasi pada bisnis intinya membuat toys. Bankruptcy/Liquidation Strategy Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk mungkin dengan posisi kompetitif miskin dalam suatu industri dengan beberapa prospek , manajemen hanya memiliki beberapa alternatif - semuanya tidak menyenangkan . Karena tidak ada orang yang tertarik untuk membeli sebuah perusahaan yang lemah dalam industri yang tidak menarik ,perusahaan harus mengejar kebangkrutan atau strategi likuidasi . Kepailitan melibatkan menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan sebagai

imbalan untuk beberapa penyelesaian kewajiban korporasi . Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan klaim pada perusahaan , perusahaan akan menjadi lebih kuat dan lebih mampu bersaing dalam industri yang lebih menarik. dihadapkan dengan ekonomi resesi dan penurunan permintaan pasar untuk santai makan , restoran seperti Bennigan Grill & Tavern dan Steak & Ale , yang pernah berkembang dengan menu offeringmid harga dengan kentang kulit dan hamburger tebal , mengajukan kebangkrutan pada bulan Juli 2008.Within maskapai bermasalah industri , setidaknya 30 penerbangan bangkrut selama hanya paruh pertama tahun 2008 dengan 30 kebangkrutan lebih diharapkan pada akhir year. Pendekatan kontroversial digunakan oleh Delphi Korporasi ketika mengajukan Bab 11 kebangkrutan hanya untuk operasi AS , yang mempekerjakan 32.000 serikat pekerja berupah tinggi , tetapi tidak untuk pabrik-pabrik asing di countries. Upah rendah Berbeda dengan kebangkrutan, yang berusaha untuk mengabadikan korporasi, likuidasi adalah pemutusan perusahaan. Ketika industri ini menarik dan perusahaan terlalu lemah untuk dijual sebagai going concern, manajemen dapat memilih untuk mengkonversi sebagai aset dijual mungkin untuk uang tunai, yang kemudian dibagikan kepada para pemegang saham setelah semua kewajiban dibayar. likuidasi adalah strategi bijaksana bagi perusahaan tertekan dengan sejumlah kecil pilihan, yang semuanya bermasalah. 71 Ini adalah situasi Circuit City pada tahun 2008, ketika dilikuidasi toko ritel. manfaat likuidasi atas kebangkrutan adalah bahwa dewan direksi, sebagai wakil dari pemegang saham, bersama-sama dengan manajemen puncak membuat keputusan bukannya menyerahkannya ke pengadilan kebangkrutan, yang dapat memilih untuk mengabaikan pemegang saham sepenuhnya. Pada saat ini, manajemen puncak harus rela untuk memilih salah satu penghematan kurang diinginkan strategi. Sayangnya, banyak manajer puncak tidak mau mengakui bahwa perusahaan mereka memiliki kelemahan yang serius karena takut bahwa mereka mungkin secara pribadi disalahkan. Lebih buruk lagi, manajemen puncak bahkan mungkin tidak merasa bahwa krisis yang berkembang. Ketika ini manajer puncak akhirnya melihat masalah, mereka cenderung untuk atribut masalah terhadap gangguan lingkungan sementara dan cenderung mengikuti strategi keuntungan. Bahkan ketika hal-hal yang akan sangat salah, atas manajemen sangat tergoda untuk menghindari likuidasi dengan harapan keajaiban. manajemen puncak memasuki siklus penurunan, di mana ia pergi melalui proses rahasia dan penyangkalan, diikuti oleh menyalahkan dan cemoohan, dan menghindari rumput perlindungan, berakhir dengan pasif dan helplessness. Dengan demikian, perusahaan membutuhkan papan yang kuat dari direksi yang, untuk melindungi kepentingan pemegang saham, dapat memberitahu manajemen puncak kapan harus berhenti.

7.3 Portfolio Analysis