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PRESUPUESTOS Teora y prctica

PRESUPUESTOS
Teora y prctica
Segunda edicin

Ral Andrs Crdenas y Npoles


Catedrtico de Posgrado en Administracin Financiera, Universidad La Salle, Campus Cuernavaca, Morelos Facultad de Contadura y Administracin, Universidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO SO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayn Editor sponsor: Jess Mares Chacn Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca PRESUPUESTOS. TEORA Y PRCTICA Segunda edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

McGraw-Hill Interamericana
DERECHOS RESERVADOS 2008, respecto a la segunda edicin por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn, C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN-10: 970-10-6698-7 ISBN-13: 978-970-10-6698-0 (ISBN: 970-10-3552-6 edicin anterior)

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Contenido
SEMBLANZA DEL AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRLOGO A LA SEGUNDA EDICIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO 1 Conceptos y clases de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conceptos genricos acerca de los presupuestos, su importancia y su estructura y elaboracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto de operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto base cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto maestro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clasificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integracin del control presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etapas del control presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Manual del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto flexible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . reas funcionales de la empresa. Organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix xi xiii xv 1 2 2 3 3 3 3 4 4 6 6 7 7 8 8 8 10 11 12 12 19 v

CAPTULO 2 El presupuesto maestro y los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


La importancia de los costos como base de la prctica presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mtodos de costos tradicionales y mtodos modernos. Conceptos y breve descripcin de cada uno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La filosofa just in time (JIT) (justo a tiempo), origen del nuevo mtodo SMP . . . . . . . . . . . . . .

vi

Contenido

Compras en justo a tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reducir la base de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mejorar el desempeo de los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proyecto piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El mtodo de costos SMP (slo materias primas), caractersticas e implantacin . . Prctica presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Breve historia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informacin preliminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ndice de cdulas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 1-V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 2-P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 3-CMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 4-Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 5-Inventarios deseables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 6-PP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 7-D y A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 8-CC, CA y CD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comprobacin global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 9-C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 10-C x P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 11-Caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 12-A-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 13-ECP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 14-EF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instructivo 15-CT y PE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26 27 28 29 29 32 37 38 39 46 51 53 55 57 58 59 60 62 75 76 78 80 81 81 85 87 91 93 94 94 95 98 99 100 100 101 101 102 104 104 110 114 115 115 116

CAPTULO 3 Diferentes enfoques del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Por reas y niveles o centros de responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principio de excepcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto flexible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Declogo de requisitos bsicos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas y limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Por programas y actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Catlogo de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Registros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El presupuesto y la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios de contabilidad gubernamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presupuesto base cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definicin y objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paquetes de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Contenido

vii

Metodologa de aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas e inconvenientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 117 118 119 121 122 122 123 123 125 126 132 133 134 135 136 137 140 141 141 162 162 165 168 169 170 172 173 174 175 177 178 179 183 185 187 187 188 189 191

CAPTULO 4 Flujos de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Definicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optimizacin de las cuentas por cobrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fuentes y aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO 5 Presupuesto de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Tcnicas para su elaboracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Periodo de repago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Retorno anual promedio sobre la inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tasa interna de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valor presente neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ndice de rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Periodo de repago descontado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costo de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clculo del costo de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costo promedio ponderado de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO 6 La informtica y los presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Las hojas electrnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

APNDICE La planeacin y los presupuestos en la reingeniera de la produccin y de los costos de produccin y de operacin . . . . . .
Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tecnologa de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Racionalizacin de operaciones productivas y administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mejorar la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Disminucin y efectividad en el rea de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El presupuesto en el tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los precios de venta como estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decisiones inteligentes de costos y presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qu es considerado inteligente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NDICE ANALTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Semblanza del autor


Ral Andrs Crdenas y Npoles es contador pblico egresado de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Es diplomado en Didctica aplicada a la disciplina, y obtuvo su grado de Maestra en Finanzas en la Universidad Chapultepec. Ha realizado labores docentes durante ms de 20 aos en la Facultad de Contadura y Administracin. Fue maestro en la Universidad Chapultepec y en la Universidad HispanoMexicana, y actualmente es docente en la Universidad La Salle y en la Universidad Latina de Cuernavaca, Morelos. Asimismo, tiene un desarrollo profesional de ms de 45 aos tanto en el sector privado como en el sector pblico. Es autor de tres libros de contabilidad de costos editados por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (IMCP). Ha obtenido dos primeros lugares en los certmenes de Contador Pblico Docente auspiciados por el Colegio de Contadores Pblicos de Mxico, y una mencin honorca por el trabajo presentado ante el IMCP acerca del nuevo mtodo de costos SMP. Conocido expositor sobre temas diversos relacionados con la contabilidad de costos, ha sido invitado a impartir cursos, seminarios y diplomados sobre contabilidad, auditora, costos y nanzas en diversas universidades y agrupaciones de profesionales. Actualmente, a la vez que contina desarrollando su labor docente, trabaja como consultor independiente, habiendo sido miembro de la Comisin de Principios de Contabilidad, hoy de Investigacin y Difusin Contable, Subcomisin de Costos, del Colegio de Contadores Pblicos de Mxico, A.C.

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Prlogo a la segunda edicin


Presupuestos. Teora y prctica, presenta un apndice que ampla la parte terica, en la que se reeren las aplicaciones de la reingeniera en la presupuestacin y los costos, elementos ntimamente ligados a los presupuestos en las empresas manufactureras. La nalidad del tema es diferenciar el concepto de planeacin estratgica y el de planeacin nanciera en el marco conceptual de la administracin nanciera, y no de la contabilidad administrativa (porque en ella no se lleva a cabo ningn tipo de contabilidad), entendida como el registro de las operaciones en forma de dualidad econmica que da paso a lo que se conoce como partida doble. Ambas planeaciones han sido indebidamente separadas en las instituciones superiores de enseanza como si existiera un divorcio entre ellas, siendo que se entrelazan entre s conformando los planes en cifras, y que debieran incluirse en un solo programa, dndole continuidad primero a lo estratgico y despus a lo nanciero u operativo, para presentar estados nancieros proyectados a un determinado tiempo. La reingeniera entendida como un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios a travs de la racionalizacin de las operaciones y procesos de produccin da como corolario una reduccin en los costos de produccin, administracin y distribucin en los elementos y conceptos que los integran, y proporciona presupuestos ms conables en sus cifras y metas por alcanzar. Se muestran adems los caminos para lograr la mxima eciencia empresarial con una toma de decisiones ms acertada, derivada de la optimizacin en los ujos de informacin. Se incluye en el presupuesto de capital (que tambin es tratado en forma independiente de los presupuestos, y que forma parte de los mismos, integrndose al presupuesto de operacin y nanciero cuando se llevan a cabo proyectos de inversin) una serie de ejemplos que dan claridad al tema, mismo que ha provocado en los estudiantes muchas dudas al ser tratado en las aulas universitarias y de enseanza superior, puesto que los autores de obras referentes consideraron innecesario o no aconsejable profundizar y explicar con detalle las cifras expresadas

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Prlogo a la segunda edicin

en los numerosos pasos que hay que realizar cuando se pretende explicar el valor actual y la tasa interna de rendimiento. El captulo ha sido ampliado con diversas alternativas tales como depreciaciones, impuestos e inacin, con lo que se logra una mejor apreciacin de lo que se busca al realizar el estudio nanciero de los proyectos de inversin. Espero que los temas ampliados logren el objetivo y aclaren las inquietudes expresadas por la comunidad estudiosa en el importante tema de los presupuestos en su teora y prctica cotidianas.

Presentacin
La propuesta docente y prctica del C.P. y M.F. Ral Andrs Crdenas y Npoles respecto a su obra Presupuestos. Teora y prctica rene los presupuestos de operacin, nanciero y de capital, por lo que indiscutiblemente estamos ante un presupuesto integral o maestro. A mayor abundamiento, en su exposicin se reere a diferentes clases de presupuestos que deben conocer, y en su caso implantar, los organismos privados y pblicos. En el caso de empresas industriales, hace alusin a todos sus sectores, sean cuales fueren sus reas de organizacin. El autor, con un lenguaje comprensible tanto para el profesor como para el estudiante, se adentra por los caminos iniciales de la presupuestacin, hasta llegar a la determinacin de estados nancieros pro-forma, que constituyen una de las bases fundamentales para la toma de decisiones por parte de los responsables de las empresas. El control mediante el presupuesto como herramienta bsica no solamente es necesario, sino imprescindible, para una organizacin, mxime en la actualidad con la apertura de fronteras, convenios multinacionales, tratados de libre comercio y globalizacin de mercados. El futuro se debe tener a nuestro favor, y una de las herramientas para lograrlo son los presupuestos, que permiten predecir los cambios y los momentos de oportunidad y crisis. En la obra destaca la prctica presupuestal sugerida, desarrollada en procesamiento electrnico de datos. Las hojas electrnicas facilitan los clculos y hacen que las cifras que se presentan muestren concordancia entre los distintos anexos que se van elaborando, de tal manera que los presupuestos nales referentes a los estados nancieros se produzcan como resultado lgico del contenido de los supuestos. Los temas tratados se encuentran identicados dentro del programa de la materia, tanto para los estudiantes de licenciatura en contadura como de administracin e informtica. Adems, se establece un puente con la materia de nanzas, ya que incluye tratamiento del presupuesto de capital, de los ujos de caja y del punto de las empresas.
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Presentacin

Por lo anterior, celebro que el maestro Crdenas y Npoles haya tenido a bien escribir esta magnca obra, producto de aos de investigacin, docencia y vasta experiencia en diversas empresas. Sin duda ser de benecio para las generaciones actuales y futuras. C.P.C. Eduardo Herreras Aristi Jefe de la Licenciatura en Contadura, Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Introduccin
Existe una gran variedad de libros de autores nacionales y traducciones de textos extranjeros que se reeren a la tcnica presupuestal, con ejemplos que indican la estructura bsica para la formacin de un presupuesto de operacin y de un presupuesto nanciero, que son las bases para la formacin de un presupuesto integral o presupuesto maestro. Sin embargo, en la actualidad no hay un texto en el cual se indique claramente la importancia de las cifras control, los ndices y la concatenacin que debe existir entre los diversos presupuestos para lograr que en los resultados nales que se presenten en estados nancieros proyectados no existan diferencias que hagan que la labor de cada una de las reas de la empresa resulte comprometida con datos inexactos que distorsionan las cifras, lo cual da como resultado que el laborioso trabajo presupuestal tenga que cuestionarse o no se puedan encontrar con facilidad las discrepancias con los presupuestos de otros departamentos. El presente trabajo cubre perfectamente el objetivo de establecer un mecanismo con base en instructivos, cifras de control, ndices relacionados o referencias de un anexo con otro u otros nexos, y amarres globales como indicadores representativos de que una cifra determinada debe concordar con otra mediante frmulas tradicionales o suma de varios conceptos representativos, hasta lograr que los estados nancieros pronosticados sean elaborados como consecuencia lgica de todo el proceso presupuestal que se encadena de principio a n. El uso de una hoja electrnica en computadora no slo es necesario sino que es indispensable para lograr una mejor presentacin del trabajo y para facilitar los clculos de la mayor parte de los presupuestos, aun cuando puede elaborarse en papeles de trabajo tipo auditora. La importancia de la contabilidad de costos, los mtodos tradicionales y los nuevos mtodos de costeo, as como la losofa manufacturera del justo a tiempo, origen del nuevo mtodo de costos SMP, son temas que merecen especial atencin debido a que consideran a los costos como base de los presupuestos. Las nanzas de la empresa, junto con los ujos de caja, adquieren una gran signicacin en el proceso actual de los negocios, por lo que se presentan en captulos separados, as como el
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Introduccin

presupuesto de capital, que es tratado bajo otro punto de vista para facilitar su compresin, tratando de dar soluciones paso a paso de las diferentes tcnicas conocidas de proyectos de inversin. La experiencia en las aulas universitarias pblicas y privadas, los seminarios y cursos especiales impartidos, la participacin como expositor y trabajos ganadores de primeros lugares y con mencin honorca, aunados a un diplomado en Didctica Aplicada a la Disciplina y estudios de Maestra en Finanzas, fueron factores esenciales para el desarrollo de los temas tratados en la presente obra.

ANTECEDENTES
Los presupuestos nacen debido a la necesidad de prever y controlar las actividades de una entidad, como un proceso lgico y normal derivado del desarrollo de las actividades en general y de las empresas en particular. Los presupuestos nacieron en Inglaterra en el siglo XVI. Sin embargo, dos siglos despus obtuvieron ms formalidad cuando el Parlamento britnico solicit una estimacin de erogaciones del periodo siguiente y un detalle de impuestos para cubrirlos. Desde el punto de vista tcnico, la palabra presupuesto se deriva del francs antiguo, en el cual signicaba bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse en el sistema ingls mediante la conformacin del trmino budget, de conocimiento comn, el que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia implanta el sistema presupuestario, el cual posteriormente es adoptado por otros Estados europeos. Sin embargo, en 1821 el gobierno de Estados Unidos de Amrica adopta, con algunas variantes, el sistema ingls. En 1912 y 1925 el sector privado comprob los benecios que reportaba la utilizacin de presupuestos, y las empresas comenzaron a emplear mtodos de planeacin, a la vez que el sector pblico aprob una ley de presupuesto nacional. El uso de los presupuestos en Mxico data aproximadamente de 1945, poca en la cual se utilizaban en forma limitada y parcial. En la actualidad resulta indispensable establecer un sistema de control presupuestario en el gobierno. Asimismo, en las entidades comerciales e industriales se ha convertido en una herramienta de planeacin necesaria para el control de las actividades a corto y largo plazos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


El presupuesto maestro, o presupuesto integral, se deriva de los diferentes presupuestos de cada una de las reas funcionales de actividad. Se resumen en tal forma que presentan una proyeccin de las operaciones totales de una empresa para un periodo futuro. Los presupuestos parciales consideran slo una parte de los planes, como es el caso de los presupuestos de operacin y nancieros, que se reeren o representan

Introduccin

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un plan de accin de carcter cuantitativo para una organizacin, y que implican la conversin de ventas y produccin en estimaciones de costos e ingresos, en planeacin de las utilidades y en la integracin de todas las dems transacciones que nalmente se presentan en los estados nancieros proyectados de la empresa. El presupuesto maestro, basado en los anteriores presupuestos, debe cubrir proyecciones de un trimestre o semestre de un siguiente periodo de doce meses, con base en el ao scal o el calendario de la empresa. Debido a que se le somete a un proceso de actualizacin, se le puede denominar presupuesto continuo, por lo que sus cifras deben ser exibles. El presupuesto maestro debe cubrir un objetivo a largo plazo que muestre las metas de utilidades a corto, mediano y largo plazos, nuevas lneas de productos y expansiones proyectadas en bienes de capital. Desde una perspectiva ms ambiciosa, representa todas las estimaciones de ingresos y gastos de un periodo contable subsiguiente. En esencia, el presupuesto revela una proyeccin de todas las transacciones de un periodo futuro, la cual incluye estados pro-forma o proyectados, balance general, estado de resultados de origen y aplicacin de recursos, as como una grca de punto de equilibrio en unidades o valores. Adems, contiene un presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital relacionado con la adquisicin de activos jos, pues incorpora su resultado al presupuesto nanciero y de operacin. Para justicar la inversin se debe efectuar un anlisis y evaluacin de proyectos de inversin.

JUSTIFICACIN
Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial debido a los fenmenos econmicos y nancieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los indicadores en donde debern centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y prever con anticipacin las acciones que debern tomar en cuenta en la toma de decisiones de acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo presupuestado y lo real.

OBJETIVO
El propsito fundamental de este trabajo es proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del docente como la de los alumnos en el proceso de enseanzaaprendizaje de la materia de presupuestos, as como ofrecer a las empresas un instrumento para la planeacin y el control de sus operaciones cotidianas, ya que en la actualidad no existe una gua prctica que explique de manera sencilla y objetiva los pasos para elaborar un presupuesto maestro con los instructivos, reglas, ndices y cifras control que deben utilizarse para evitar diferencias cuando se formulen los estados nancieros presupuestados.

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Introduccin

HIPTESIS DE TRABAJO
Nuestra hiptesis de trabajo se fundamenta en el requerimiento de los usuarios de informacin de conocer en forma integral la mecnica que habr de desarrollarse para la elaboracin de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la presentacin de cifras, las bases para su implementacin y las tcnicas que permiten que sus datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, as como el secreto o amarre de cifras mediante controles e ndices cruzados entre cdulas que forman parte de cada presupuesto por reas, secciones, divisiones o departamentos.

ALCANCE Y LIMITACIONES
Como ya se ha comentado, el presupuesto maestro abarca todas las reas de la empresa, por lo que cuando se habla de un presupuesto integral se indica que al formarse un todo derivado de la unin de sus partes se llega a un presupuesto integral, es decir, maestro. Las limitaciones son slo las que se puedan encontrar en la prctica en una empresa. Para el presente trabajo se supone que el lector ya conoce lo suciente sobre los procedimientos, mtodos y tcnicas referidos a la contabilidad de costos, porque al hablar de las hojas de costos estimados, se presume que existe una preparacin previa sobre este importante tema. Sin embargo, ms adelante, al tratar el tema se ilustran en forma general los diferentes mtodos de costos hasta hoy utilizados en las empresas. Una importante caracterstica del nuevo mtodo de costos denominado SMP (slo materia prima), derivado de la losofa de produccin justo a tiempo (just in time), es que implica un cambio en la contabilidad nanciera y una alternativa viable de uso en la contabilidad administrativa para nes de control, con clculos basados en el establecimiento de prorrateos con bases dobles ponderadas que tratan de resolver los problemas de asignaciones de costos de conversin, administracin y distribucin, que constituye el problema ms importante de la contabilidad de costos industriales. Este mtodo representa una alternativa que permite presentar un estado de resultados por producto o lneas, lotes, etc., con verdaderos indicadores sobre precios de venta y sobre costos totales unitarios, con objeto de determinar criterios para la toma gerencial de decisiones.

METODOLOGA
Para el desarrollo del presente trabajo se recurri a la consulta de diversas fuentes de informacin, tales como libros, trabajos y medios electrnicos como la hoja electrnica de Excel. Tambin se cuenta con la informacin de una empresa real dedicada a la produccin de alimento para el ganado, base de todos los presupuestos que se presentan.

Introduccin

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Lo importante es el orden lgico o secuencia de trabajo que permite ir vericando que los datos de un presupuesto correspondan a datos de otros presupuestos relacionados y cuya informacin se seala con ndices cuando se correspondan.

ESTRUCTURA
El trabajo se desarrolla en seis captulos, en el primero de los cuales se detallan en forma general las clases de presupuestos que existen, su clasicacin, objetivos, requisitos, caractersticas en cuanto a su formulacin y los tipos de presupuestos, su integracin, etapas, instructivos, y la importancia de la divisin de costos en jos o constantes y variables. El segundo captulo se reere al punto de partida del presupuesto maestro en forma grca, a la importancia de los costos como base de la planeacin presupuestal, a los mtodos de costos, sus conceptos generales, razn del mtodo adoptado, clculos preliminares para formular las hojas de costos estimados y la informacin bsica del modelo de empresa utilizada para el desarrollo de la prctica, con el ndice general de la misma. En el tercer captulo se sealan los diferentes enfoques de los presupuestos por reas, centros o niveles de responsabilidad, presupuestos por programas y el denominado base cero. El cuarto captulo se reere a los ujos de caja, la importancia que tienen en la actualidad para la administracin, su objetivo, el concepto de liquidez, sus fuentes y aplicaciones, as como ejemplos resueltos y ejercicios para resolver cuestiones relacionadas con el tema. En el quinto captulo se aborda el tema de presupuesto de capital. Las tcnicas para proyectos de inversin se desarrollan paso a paso para facilitar la comprensin. Por lo tanto, los temas de los proyectos se presentan con sus distintas alternativas de inversin y el tratamiento del costo ponderado de capital y acciones que debe llevar a cabo el rea de tesorera para maximizar los recursos de efectivo a su cuidado, tales como descuentos por pronto pago que ofrecen los proveedores y a los cuales se debe dar la importancia que merecen al comparar sus tasas con las que se encuentren en vigor en el mercado de dinero y de capitales. En el sexto captulo se seala la importancia de los presupuestos con la informtica, herramienta indispensable para llevar a cabo toda la mecnica y desarrollo de un plan presupuestal verdadero. En el apndice se ampla la parte terica, referente a las aplicaciones de la reingeniera en la presupuestacin y los costos, factores que guardan estrecha relacin con los presupuestos en las empresas dedicadas a la manufactura.

CAPTULO

Conceptos y clases de presupuestos


OBJETIVOS GENERALES

Capacitar al estudiante para comprender y analizar los diferentes conceptos relacionados con los presupuestos, y su importancia como herramienta indispensable en la administracin de los negocios. Asimismo, conocer los pasos necesarios para elaborar diferentes presupuestos para reas, departamentos o secciones de una entidad.

OBJETIVOS PARTICULARES
Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de: Denir qu entiende por presupuesto. Explicar cmo se dividen los presupuestos y
en qu consiste cada una de las divisiones para llegar al presupuesto integral o maestro.

Denir qu es el control presupuestal y en


quin recae la responsabilidad, el manejo y la administracin de los presupuestos.

Explicar en qu consisten las etapas del control del presupuesto.

Comentar en qu consisten los objetivos de los


presupuestos.

Comentar las ventajas de utilizar un presupuesto exible y por qu se le denomina presupuesto continuo.

Conocer cul es la clasicacin de los presupuestos.

Explicar los requisitos y las caractersticas necesarios para formular los planes.

CAPTULO 1

Conceptos y clases de presupuestos

CONCEPTOS GENRICOS ACERCA DE LOS PRESUPUESTOS, SU IMPORTANCIA Y SU ESTRUCTURA Y ELABORACIN


La implantacin de un sistema ecaz de presupuestos constituye hoy en da una de las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva nanciera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin tendr slo una idea muy vaga respecto a dnde se dirige la compaa. Un sistema presupuestal en un instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los recursos. Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la compaa. El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos. Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo. Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas. Los presupuestos se dividen en operativos, nancieros y de inversiones permanentes para adquisiciones de activos jos, denominados tambin de capital. Adems pueden ser variables o exibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdivisin: el llamado presupuesto base cero. El presupuesto integral o maestro rene los diferentes presupuestos y representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados nancieros pro-forma o proyectados. El concepto de contabilidad por reas de responsabilidad es un factor importante del proceso presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cules son sus responsabilidades y a quines deben reportar. Un gerente que planee un segmento especco ser responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una organizacin estructurada sobre reas bsicas o bien por niveles o centros de responsabilidad.

Presupuesto de operacin
Es el de la utilizacin ms frecuente. Debe ser separado con base en la estructura de la organizacin, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados de rea en la consecucin de los objetivos planteados en el mismo. Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras. Adems, puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o exibles determinando resultados basados en diferentes volmenes y niveles de actividad, previa denicin de las bases de variacin de dichos volmenes y el anlisis de las operaciones reales con base en el rango pronosticado.

Conceptos genricos acerca de los presupuestos

Presupuesto nanciero
Es una herramienta mediante la cual se plantea la estructura nanciera de la empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:

Capital de trabajo. Origen y aplicacin de fondos. Flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo plazos. Amortizacin parcial o total de los crditos bancarios. Nuevas aportaciones de capital.

Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital


El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto nanciero y de operacin, justicando las inversiones con un anlisis y evaluacin de proyectos de inversin. Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya que incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos jos en el periodo.

Presupuesto base cero


Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando siempre a partir de cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operacin de la compaa, y se evala y justica el monto y necesidad de cada rengln del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia en el futuro. Dentro del presupuesto base de cero se elabora un paquete de decisin formado por estudios de costo-benecio, al cual se le asignan los recursos disponibles. Estos paquetes se clasican en orden de importancia y en forma descendente, para as tomar las decisiones que permitan a la administracin jerarquizar las actividades y decidir su aprobacin, de acuerdo con los recursos disponibles y con base en los diferentes niveles de actividad y costo. La contabilidad y su presupuesto por reas de responsabilidad y el denominado base cero son tratados en forma extensa en los captulos correspondientes.

Presupuesto maestro
ste deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo. Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el ao scal o el calenda-

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Conceptos y clases de presupuestos

rio de la empresa, denominndose presupuesto continuo, debido a que es sometido un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras deben ser exibles. En Mxico, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta 5 aos, en que se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas lneas de productos y expansiones proyectadas de bienes de capital. El presupuesto de operacin es el medio que permite cumplir los planes a largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operaciones del prximo periodo contable. Por tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de tres meses que involucre los presupuestos de operacin, nanciero y, en su caso, el de capital, los cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita, en el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas y objetivos de planeacin que persigue el presupuesto maestro.

OBJETIVOS
1. De prevencin. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboracin y ejecucin del presupuesto. 2. De planeacin. Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los objetivos y a la organizacin de la misma, con objeto de establecer metas alcanzables. 3. De organizacin. Establecer la estructura tcnica y humana, sus relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr la mxima eciencia de acuerdo con los planes elaborados por la direccin general. 4. De coordinacin e integracin. Determinar la forma en que deben desarrollarse armnicamente todas las actividades de la empresa para que exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones. 5. De direccin. Ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con los lineamientos establecidos. 6. De control. Establecer formas y registros que permitan comparar el presupuesto con los resultados reales. Con base en el anlisis de diferencias, la toma de decisiones ser el objetivo nal de la implantacin de la tcnica presupuestal.

CLASIFICACIN
1. Por el tipo de empresa a) Pblicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y estatal, organismos pblicos, etc. En los presupuestos pblicos el gobierno realiza un estimacin de los gastos originados por la atencin de las necesidades de los gobernados y despus planea la forma de cubrirlos (mediante impuestos,

Clasificacin

contribuciones, servicios, emisin de papel moneda, emprstitos, etctera). b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben estimar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribucin y aplicacin de sus ingresos. 2. Por su contenido a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o reas de una empresa. b) Auxiliares. Analizan las operaciones de los departamentos o reas de una organizacin. 3. Por su forma a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se ajustan en periodos cortos. b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables. 4. Por su duracin a) Cortos. Para periodos de 3, 6 o 12 meses. b) Largos. Para periodos de ms de un ao. 5. Por su valuacin a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que probablemente pueda suceder. b) Estndar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resultados que se deben obtener. 6. Por su reejo en los estados nancieros a) De situacin nanciera. Son conocidos en el estado de situacin nanciera presupuestado. b) De resultados. Presentan las posibles utilidades a obtener en un periodo. c) De costos. Presentan el costo de produccin analizado con base en los elementos que lo caracterizan. 7. Por sus nes a) De promocin. Son proyectos nancieros que estiman los ingresos y los egresos. b) De aplicacin. Se elaboran con objeto de solicitar lneas de crdito y realizar pronsticos de distribucin de recursos. c) Por programas. Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relacin con un objetivo o accin que se pretende realizar.

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Conceptos y clases de presupuestos

Los presupuestos, dentro de cualquier organizacin, se planean y despus se formulan. Pueden estar relacionados con el trabajo, o ser analticos por departamento y estar sujetos a su revisin y aprobacin denitiva. En resumen, un presupuesto puede ser: pblico o privado, principal, exible, corto, estimado, de situacin nanciera, de resultados, de promocin y de trabajo.

REQUISITOS
1. Conocimiento de la empresa. 2. Exposicin clara de los planes o polticas. Este requisito implica la existencia de manuales e instructivos para unicar el trabajo. Entre las formas que se pueden utilizar estn las guas para identicar cifras control y las correspondientes marcas e ndices cruzados, as como cualquier otra informacin adicional. 3. Coordinacin para ejecutar los planes. Debe existir un director o jefe o un comit de presupuestos que coordine el trabajo de todos los departamentos, el cual debe centralizar la informacin y exigir a los jefes de cada uno de ellos la elaboracin de su presupuesto departamental. 4. Fijacin del periodo presupuestal. Se realiza segn la empresa (tomando en cuanta las empresas de temporada) o la estabilidad de las operaciones que se realicen. El ao debe estar dividido en bimestres, trimestres, semestres y se deben efectuar comparaciones entre las cifras reales y las presupuestadas. 5. Direccin y vigilancia. Es necesario estudiar las variaciones que modiquen las cifras estimadas de los presupuestos. Slo mediante su estudio y vigilancia el presupuesto lograr ser un verdadero instrumento de control. 6. Apoyo directo. Es el respaldo que debe dar la direccin general, requisito indispensable para lograr los objetivos de la empresa.

CARACTERSTICAS
1. De formulacin. De acuerdo a las actividades o giro de la empresa, sus partes deben dividirse en secciones, segn las responsabilidades que existan en la compaa, con objeto de que cada rea de responsabilidad est controlada por un presupuesto especco. 2. De presentacin. Debe ser congruente con las normas y principios contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo econmico, etctera. 3. De aplicacin. Aun y cuando las uctuaciones del mercado sean numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad; adems, deben efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que verdaderamente modiquen la estructura de toda o parte de la empresa.

Etapas del control presupuestal

Integracin del control presupuestal


El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronsticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo. La responsabilidad, preparacin, manejo y administracin recae en un director o jefe de presupuestos, o en su caso como ya anteriormente se mencion, en un comit de presupuestos, formado generalmente por los gerentes de cada departamento. Este personal deber tener, adems de los conocimientos generales sobre la compaa, una amplia preparacin en el campo de la contadura o la administracin. Las funciones a su cargo son:

Fijar el periodo presupuestal. Formular el presupuesto general. Coordinar los presupuestos parciales. Aprobar los diseos de formas. Elaborar manuales e instructivos. Preparar los informes mensuales, con comparaciones entre lo real y lo presupuestado. Analizar las variaciones y su correspondiente justicacin. En su caso, modicar las cifras del presupuesto.

ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL


1. Planeacin. Consiste en la recopilacin de datos, estadsticas, variables, etc., as como en su estudio, ordenamiento e integracin. 2. Formulacin. En esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos parciales de cada departamento o rea de la empresa. 3. Aprobacin. Una vez vericados los presupuestos por los jefes de rea o departamento, deben pasar a ser sancionados por el comit, director o jefe de presupuestos. 4. Ejecucin y coordinacin. Esta etapa a cargo de todo el personal de la compaa, bajo las rdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y metas trazados. 5. Control. En esta fase se observa y vigila la ejecucin del presupuesto. Se comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las variaciones, localizndose las reas problema para determinar la forma de corregirlas.

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Conceptos y clases de presupuestos

MANUAL DE PRESUPUESTO
Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos, propsitos y funcionamiento del presupuesto, as como del personal responsable del control de las operaciones y de la informacin que se debe obtener como el resultado de su implantacin y ejecucin. Este documento debe contener:

El periodo que abarca el presupuesto. La organizacin que lo va a administrar. Los procedimientos para su formulacin. Un instructivo de formas para su elaboracin, supervisin y control, as como para la informacin a la direccin.

Por medio del manual se logra una elaboracin uniforme y se hace conocer al personal los nes que se persiguen y los resultados que se esperan obtener; asimismo, se delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de supervisin y control.

PRESUPUESTO FLEXIBLE
Este principio debe aplicarse a todos los presupuestos, ya que stos deben revisarse y adaptarse a las uctuaciones del mercado, reconsiderando los planes iniciales de acuerdo con las variaciones que puedan existir en los ingresos y gastos, mediante la jacin de porcentajes sobres las bases iniciales. Los porcentajes son de gran importancia, sobre todo en las empresas industriales, cuando se considera 100% de eciencia y se trabaja a mayor o menor capacidad de produccin. Las comparaciones deben efectuarse con base en las cifras reales de variaciones de ms o de menos, con la base considerada al 100%, tomando en cuenta la divisin de gastos jos y variables aun cuando la relacin del costo con el volumen en muchos casos no sea proporcional. Los gastos jos se efectan ya que exista o no produccin y ventas, mientras que los gastos variables aumentan o disminuyen segn sea el volumen de produccin y ventas.

reas funcionales de la empresa. Organigrama


Para establecer cules son las reas funcionales de una empresa debe realizarse un organigrama como el que se muestra en la ilustracin 1.1.

ILUSTRACIN 1.1 reas funcionales


Asamblea de accionistas

Consejo de administracin

Gerente general

Auditora externa

Gerente de produccin

Gerente de ventas

Gerente de nanzas

Gerente de recursos humanos

Produccin y fbrica Mercadotecnia Ventas Publicidad

Compras y almacenes

Crdito y cobranzas

Contabilidad

Tesorera

Personal

Desarrollo de productos

Auditora interna

Presupuestos

Contabilidad de costos

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CAPTULO 1

Conceptos y clases de presupuestos

CUESTIONARIO
1. Qu conceptos se incluyen en un presupuesto de operacin? 2. Mencione cules son los nes del presupuesto nanciero. 3. Explique qu tipo de anlisis se efecta en un presupuesto de capital. 4. Qu se entiende por presupuesto base cero? 5. Cmo est formado el presupuesto maestro? 6. Mencione los objetivos que debe cubrir, en Mxico, el presupuesto maestro en cuanto a sus metas de utilidades. 7. Cules son los objetivos del presupuesto? 8. Enumere y explique el contenido de la clasicacin de los presupuestos. 9. Cules son los requisitos y las caractersticas de los presupuestos y a qu se reere la integracin del control presupuestal? 10. Enumere las etapas del control presupuestal. 11. Mencione las principales ventajas del presupuesto exible. 12. Qu debe contener el manual de presupuestos? 13. Elabore un diagrama que muestre las principales reas funcionales de una empresa industrial. 14. Explique por qu la materia de presupuestos se enmarca dentro de la contabilidad administrativa.

CAPTULO

El presupuesto maestro y los costos


OBJETIVOS GENERALES

Capacitar al estudiante para comprender y analizar la relacin de los presupuestos con la contabilidad de costos, como un enlace entre la contabilidad nanciera y administrativa. Asimismo, conocer los nuevos mtodos de costos, sus clasicaciones ms relevantes, la losofa manufacturera de justo a tiempo y su impacto en la contabilidad de costos, que da origen al mtodo SMP, el cual deber ser contemplado como una importante alternativa de costeo. Se dan las bases para el desarrollo de una prctica de presupuesto de operacin y nanciero, con los instructivos, marcas, ndices y cifras control, con el objeto de facilitar al estudiante la elaboracin de su prctica individual o en equipo.

OBJETIVOS PARTICULARES
Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de: Denir qu entiende por presupuesto maestro. Explicar la manera en que la contabilidad de
costos se debe relacionar con los presupuestos.

Entender las ventajas del mtodo de costos


SMP, y sus efectos en las utilidades de la empresa.

Aplicar sus conocimientos de costos para la


elaboracin preliminar de las hojas de costos estimados por producto.

Comentar la importancia de los costos como


base de la prctica presupuestal.

Elaborar una prctica de presupuestos con


base en la comprensin de cada presupuesto departamental.

Explicar en qu consisten los nuevos mtodos


de costos.

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

Vericar por medio de las marcas, ndices y cifras de control la veracidad de las cifras expuestas en cada presupuesto.

Utilizar las frmulas modicadas de punto de equilibrio como elemento de planeacin.

Comprobar por medio de los estados nancieros pro-forma la exactitud de su trabajo sobre la materia.

LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS COMO BASE DE LA PRCTICA PRESUPUESTAL


En la ilustracin 2.1 sobre el presupuesto maestro se puede observar la importancia de los costos en la formacin de un presupuesto maestro. En la parte derecha se localizan la materia prima, los sueldos y salarios y los costos indirectos de produccin, mientras que en el centro se ubican los costos de operacin, formados por los costos de administracin y de distribucin, de tal manera que la formacin de los costos totales y unitarios requiere la adopcin de diversos mtodos, los cuales se detallan ms adelante. Sin embargo, es aconsejable comprender que los elementos bsicos y generales son:
MATERIAS PRIMAS + Sueldos y salarios directos + Costos indirectos jos y variables = Costos de produccin tradicional + Sueldos y salarios directos + Costos indirectos variables = Costo variable o directo

Slo materias primas = Costo de produccin SMP

Los mtodos sealados se reeren a costos bsicos que pueden implantar en la contabilidad, utilizando costos ya sea reales o predeterminados, estimados o estndar, costeo ABC por actividades o algn otro mtodo de los que se sealan ms adelante. Es importante tomar en cuenta la base o bases de prorrateos, entre las que destaca el mtodo SMP, que considera bases dobles o triples sobre promedios ponderados para elaborar un estado de resultados por producto o lnea de productos, determinando costos totales y unitarios con una mayor equidad, lo cual se ejemplica con un modelo que se presenta al tratar el tema de SMP.

Mtodos de costos tradicionales y mtodos modernos. Conceptos y breve descripcin de cada uno
Tradicionalmente se han reconocido varios mtodos de costos, los cuales se aplican bajo los procedimientos de rdenes de produccin y procesos productivos o de una combinacin de ambos, segn la forma en que cada industria manufactura sus productos.

La importancia de los costos como base de la prctica presupuestal

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ILUSTRACIN 2.1 Presupuesto maestro


Presupuesto de operacin

Ventas

Produccin

Costo de operacin

Inventarios nales

Consumo de MP

Depreciaciones

Costo de administracin

Compras de MP

Sueldos y salarios

Amortizaciones

Costo de distribucin

Costo indirecto de produccin

Presupuesto nanciero

Acreedores

Cobranza

Cuentas por pagar

Amortizacin de crditos

Nuevas aportaciones

Flujo de caja

Resumen: Estado de situacin financiera Estado de resultados Estado de origen y aplicacin de recursos Estado conjunto de costos Estado de costos totales Grfica de punto de equilibrio

Presupuesto de capital

* Adquisiciones, venta y reposicin de activos fijos * Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin


En su caso se incorporarn sus resultados al presupuesto nanciero y de operacin

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

rdenes de produccin Como su nombre lo indica, es una orden al departamento de produccin para elaborar un nmero determinado de artculos. Procesos productivos En este procedimiento la produccin se realiza en forma ininterrumpida, sucesiva, en grandes volmenes de artculos similares, mediante un ujo continuo de produccin, tal como sucede en las empresas productoras de papel, cemento, productos qumicos, azcar, etctera. Procedimientos combinados Se reere a las industrias que a pesar de realizar su produccin mediante una serie de procesos, han recibido una orden para fabricar un nmero determinado de artculos, lo cual nalmente desemboca en un procedimiento de rdenes de produccin. Bajo cualquiera de los procedimientos enunciados, la contabilidad de costos puede realizarse de acuerdo con los siguientes cinco mtodos: 1. Histricos o reales. Tambin denominados absorbentes, estn formados por los tres elementos de costo: materias primas, sueldos y salarios (mano de obra), y por los costos indirectos de produccin o de fabricacin. Los costos totales y unitarios se determinan hasta el nal del periodo de costos, lo cual es una de sus principales desventajas, debido al atraso en que se produce la informacin. 2. Predeterminados. Con el n de evitar atrasos de informacin, cuando se utiliza este mtodo se consideran los costos estimados y estndar. Los costos estimados pueden asumir dos modalidades: a) Estimar solamente el tercer elemento del costo, o sea los costos indirectos de produccin, bajo la idea de que la materia prima y los sueldos y salarios son elementos directos que pueden ser reconocidos en el periodo de costos, por lo cual se pueden cargar de manera directa a los productos manufacturados. Por otra parte, para no esperar la informacin nal del importe de los costos indirectos de produccin, stos se estiman bajo un presupuesto o pronstico realizado al principio del periodo de costos. Por lo tanto, es necesario determinar un coeciente llamado regulador para cerrar rdenes o procesos productivos, y al nal del periodo ajustar los costos unitarios bajo otro coeciente denominado recticador, determinado por la diferencia entre los costos indirectos estimados y los costos indirectos reales de produccin. b) Se estiman los tres elementos del costo desde el principio del periodo y al nal del mismo se producen diferencias que se denominan variaciones, que pueden ser de ms o de menos en cada elemento del costo, las cuales se deben estudiar con objeto de recticar los costos estimados para un siguiente periodo, o bien, si no son de importancia relativa, debern llevarse a resulta-

La importancia de los costos como base de la prctica presupuestal

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dos. Los costos estimados son lo que pueden ser los costos unitarios de los productos elaborados. Los costos estndar son medidas de eciencia, es decir, lo que deben ser los costos unitarios durante un periodo. Sin embargo, tambin se producen diferencias entre los tres elementos del costo, a los cuales se denomina desviaciones. Las desviaciones, que pueden presentarse en cada elemento de costo, son producidas por diferencia de precio o consumo de materia prima, por diferencia de precio o cantidad de horas y minutos utilizados en sueldos y salarios, y por diferencia de valor y capacidad de los costos indirectos presupuestados en forma estndar. De acuerdo con este mtodo, existen tres alternativas de registro:

Mtodo simple, denominado parcial o A. Mtodo completo o B. Mtodo mixto o C.

El de mayor uso en nuestro medio es el mtodo B o completo, a pesar de que en pases con alta inacin resulta ilusorio emplearlo, debido a los frecuentes cambios de precios de los insumos y gastos, por lo que en realidad slo se registran sus estimaciones. 3. Costeo variable (llamado tambin, indebidamente, costeo directo). Este procedimiento slo toma en consideracin los elementos variables del costo tradicional, que fundamentalmente son las materias primas y los sueldos y salarios. En cuanto a los costos indirectos de produccin variables, su parte ja se lleva de manera directa a resultados. 4. Costos basados en actividades, ABC (activity based costing). Es una modalidad que puede efectuarse mediante los anteriores mtodos de costos, slo que los costos unitarios se determinan con base en las actividades de cada departamento o seccin de trabajo. 5. Modernos mtodos o alternativas de costeo

Value chain anlisis (cadena de valor). Life cycle costing (costo del ciclo de vigencia de los productos). Activity based costing (costos basados en actividades). Throughput accounting (la contabilidad que sigue el rumbo de un acabado perfecto). Back-ush accounting (del que se deriva la losofa justo a tiempo). Mtodo SMP (slo considera la materia prima como costo de produccin).

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ILUSTRACIN 2.2 Conceptos de costo


COSTO PRIMO COSTO DE TRANSFORMACIN COSTO DE PRODUCCIN COSTO DE DISTRIBUCIN Constituye la suma de los elementos directos del costo, es decir, materia prima directa ms los sueldos y salarios directos. Es la suma de los elementos que transforman la materia prima, es decir, los sueldos y salarios directos ms los costos indirectos de produccin. Est formado por tres elementos bsicos: materia prima directa, sueldos y salarios directos y costos indirectos de produccin. Est formado por las operaciones comprendidas desde que el artculo de consumo o de uso se ha terminado, almacenado, controlado, hasta que es puesto a disposicin del consumidor. Est integrado por los costos administrativos ocasionados despus de la entrega de los bienes, hasta recibir su valor, sea en efectivo o en crditos. Se reere a los costos provenientes de transacciones de carcter puramente nanciero o bien del manejo y uso del crdito. Comprenden las erogaciones ocasionadas por casos fortuitos o fuerza mayor como huelga, incendio, temblor, inundacin, etctera. Est integrado por la suma de costos de produccin ms los costos de distribucin, administracin y en su caso nanciero y otros. Son aquellas erogaciones que varan en forma directamente proporcional con las variaciones de los volmenes de venta, produccin y operacin. Son aquellas erogaciones cuya magnitud permanece constante, cualesquiera que sean las modicaciones que se registren en los volmenes de produccin o venta. Son aquellos que guardan una raz ja y un elemento variable, sufren modicaciones al efectuarse determinados cambios en los volmenes de produccin o venta, pero sin que tales modicaciones, aunque guardan una relacin directa, sean proporcionales por completo.

COSTO DE ADMINISTRACIN COSTO FINANCIERO OTROS COSTOS COSTO TOTAL COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS

COSTOS SEMIVARIABLES

No se pretende hacer una presentacin exhaustiva de cada uno de los mtodos de costeos, por lo que las siguientes ilustraciones slo sirven como una sntesis de cada uno de ellos, excepto en el mtodo SMP, el cual, por la importancia que reviste, se trata en forma ms detallada, ya que puede considerarse una verdadera revolucin en el rea de costos efectuada por el autor de la presente obra. Cadena de valor (value chain analysis) Michael E. Porter,1 investigador estadounidense, seala que toda empresa debe desarrollar una estrategia competitiva que le permita adquirir una posicin favorable
1 Porter, Michael E., Competitive Advantaje-Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, Nueva York, 1985.

La importancia de los costos como base de la prctica presupuestal

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y rentable, sostenible en el largo plazo, para as obtener un rendimiento superior respecto a las dems rmas competitivas en un mismo ramo industrial. La ventaja competitiva surge del valor que una rma es capaz de crear para sus clientes, siempre y cuando dicho valor sea superior a los costos necesarios para crearlo. Existen dos ventajas competitivas: ventaja del costo y ventaja de diferenciacin de sus productos. La ventaja competitiva surge del anlisis surge de las numerosas actividades que se llevan a cabo al disear, producir, vender, entregar y apoyar un producto. Todas estas actividades pueden ser representadas utilizando una cadena de valor, losofa para producir artculos al ms bajo precio posible. Se conocen tres tipos de actividades: directas, indirectas y aseguradoras de calidad. Los eslabones existentes entre las diversas actividades ofrecen ventajas de costo a travs de su optimizacin y coordinacin. Tambin conducen a obtener ventaja competitiva, optimizacin y coordinacin. Existen eslabones entre la cadena de valor de la rma y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribucin (poner el producto a disposicin del cliente). Cada actividad de valor tiene su propia estructura y comportamiento de costos (cost drivers). Es importante estudiar y analizar los costos y mrgenes de utilidad de los proveedores y de los canales de distribucin, puesto que repercuten en el costo nal del producto. Costo del ciclo de vigencia de los productos (life cycle costing) Callie Berliner y James A. Brimson2 dan una gran importancia a los costos de las etapas pre y pos productivas para poder brindar una visin ms acertada de la rentabilidad real de los productos a lo largo de un ciclo de vigencia. El costo de un producto debe contemplarse desde su etapa de diseo y desarrollo hasta la realizacin de su cobranza, que es cuando, desde una visin ms amplia, termina su ciclo. Lo anterior implica serias dicultades de investigacin y determinacin de costos de cada uno de los productos. Lo que se pretende con la contabilidad de costos es la recuperacin de todas las erogaciones, mediante las ventas que incluyan el margen de utilidad deseable por la compaa; esto es, la rentabilidad de los productos a lo largo de todo su ciclo de vigencia. Las etapas pre y pos productivas incluyen la capacitacin del personal, y los benecios que se obtienen son convencer al cliente de comprar el producto, y que ste sea costo-benecio a lo largo de su vida completa, desde que lo adquiere hasta que es desechado.
2 Berliner, Callie y James A. Brimson, Cost Management for Todays Advanced Manufacturing, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1988.

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

Se sugiere premiar todas las acciones y prcticas que lleva consigo minimizar los costos de ciclo de vida; por ejemplo, utilizar las tcnicas manufactureras ms avanzadas y los programas de incremento de calidad.

Costos basados en actividades (activity based costing) Este mtodo de control del costo se hace sobre una base diaria y operativa, y se identican los benecios intangibles de inversiones de capital con una mayor calidad y exibilidad manufacturera. Asimismo, este mtodo brinda costos unitarios ms precisos y tiles para la toma de decisiones que las que arroja el mtodo tradicional, y se reconoce que lo generado por los costos indirectos de produccin son medidas relacionadas ms con lo complejo de las lneas productivas que con el volumen de produccin. Tambin se analizan las actividades que consumen los productos en su elaboracin, y que generan costos indirectos ms reales, y se identican y detectan oportunidades de reduccin de costos a travs del anlisis de las mismas actividades para producir y vender. De ah la importancia que tienen los departamentos indirectos dentro del proceso productivo que contribuyen al xito de toda la empresa. Por lo tanto, su establecimiento es costoso y est destinado a las grandes empresas que pueden destinar sucientes recursos para su implantacin y supervisin. La contabilidad que sigue el rumbo de un acabado completo (throughput accounting) Este mtodo toma en cuenta las limitaciones productivas y su capacidad de sacar rpidamente productos al mercado para generar dinero y para un correcto rankeo de productos que guan las decisiones de mercadotecnia. Los inventarios se valan slo al calor de la materia prima directa, concientizando a la gerencia de que lo importante no es maximizar la eciencia de los recursos, segn el principio de la conservacin de capacidad, sino maximizar la productividad y la rentabilidad de la unidad manufacturera tratada como un todo, sin crear inventarios innecesarios que no merecen ser incorporados de manera tradicional, como los tres elementos del costo. En este nuevo ambiente, los sueldos y salarios directos son un costo jo. Por lo tanto, ya no sern una base de prorrateo adecuada, puesto que ya no es un componente de costo variable, aadindose a los dems costos indirectos de produccin. La asignacin de los costos indirectos de produccin se efecta con base en puntos focales o cuellos de botella, los que generan costos de productos de acuerdo con las demandas reales hechas por los mismos; es decir, a un producto que haya requerido un considerable uso de los cuellos de botella, se le asigna un fuerte cargo de costos indirectos de produccin.

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La rentabilidad del producto consiste en sacar de manera rpida productos al mercado para generar dinero. Antecedente de justo a tiempo Tradicionalmente, las empresas se caracterizan por mantener tres diferentes tipos de inventarios:

De materias primas. De artculos terminados. De produccin en proceso.

El primero surge ante la incertidumbre en los tiempos de entrega de los proveedores; el segundo mantiene existencias para no frenar las ventas, y el tercero es una forma de distribucin de la maquinaria y el trabajo de los obreros. Esto dio como consecuencia considerar los inventarios como un escudo o amortiguador para no afectar la produccin y operacin normal de la empresa. As, se desarroll lo que se conoce como lote ptimo econmico a mantener, en lo cual lo nico que interesa es minimizar los costos de los inventarios, bajo una relacin empresa-proveedores y empresa-clientes. Los japoneses retomaron y cambiaron este patrn de pensamiento y desarrollaron una nueva losofa de manufactura conocida con el nombre de just in time.

La losofa just in time (JIT) (justo a tiempo), origen del nuevo mtodo SMP
Esta losofa, cuya aplicacin es posible en todos los negocios, posee tcnicas apropiadas para manejar artculos nicos y produccin en masa, adems de un ncleo de reduccin de costos y mejora de calidad. Lo ms importante es la eliminacin del desperdicio; es decir, emplear esfuerzos innecesarios, de sueldos y salarios, manejos superuos o tiempos intiles de espera, actividades que no agregan valor pero que s producen costos. Al eliminar desperdicios los procesos se simplican, se hacen ms rpidos y menos costosos. La losofa justo a tiempo seala dos importantes reas de desperdicio: a) Sueldos y salarios (mano de obra). b) Maquinaria. a) Sueldos y salarios (mano de obra) En este inciso nos referimos a la retribucin en dinero al personal empleado en la planta. Debemos comprender que el personal no es necesariamente productivo, aun

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CAPTULO 2

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estando ocupado. Es posible que algunas fbricas parezcan en extremo ecientes, debido a que en ellas todo el personal trabaja de manera afanosa y diligente, aunque abunden los desperdicios de esfuerzos. Los sistemas tradicionales de pago e incentivos muchas veces motivan a las personas a mantenerse ocupadas en lugar de estimularlas para que maximicen su productividad. Otra razn es que es ms fcil conservar los enfoques tradicionales que crear maneras nuevas y ms ecaces de proceder. No es difcil poder detectar desperdicios como:

Tareas innecesarias. Partes innecesarias de tareas. Tareas que pueden hacerse con mayor rapidez. Tareas que pueden simplicarse.

Tareas innecesarias Se localizan mediante la deteccin de las causas que las motivan. As, cuando se disea un procedimiento o parte del mismo, hacerlo funcionar es prioritario sobre la simplicacin. Es til considerar los procesos como un todo, en lugar de verlos como partes separadas. A veces, las actividades se llevan a cabo con base en la errnea creencia de que la siguiente operacin o proceso requerir de las mismas. Algunas partes pueden ser medidas o contadas en forma innecesaria al inicio de una operacin. Es recomendable que los proveedores incorporen operaciones iniciales a los componentes como parte del proceso de manufactura de los mismos. Partes innecesarias de tareas Si bien a veces no es posible eliminar una tarea en su totalidad, es posible desechar algunas partes de la misma. El manejo de las materias primas es un buen candidato a eliminacin total. Las actividades de ensamble y preparacin son susceptibles de reducirse en forma importante cuando se les observa en detalle. A partir de muchos ahorros pequeos, es posible realizar grandes mejoras. Tareas que pueden hacerse con mayor rapidez Es necesario recordar que el rpido ujo de artculos a travs de los procesos de manufactura y distribucin reduce los costos de los mismos, lo cual provoca un doble benecio, igual que la eliminacin de tareas. Las operaciones de ensamble resultan muy apropiadas para introducir mejoras diseadas para aumentar la velocidad. Informar sobre ello al proveedor de equipo o a un ingeniero puede generar una gran cantidad de soluciones. Cuando se utiliza la losofa justo a tiempo para disear el producto, se emplean dos equipos de diseadores: uno para disearlo y otro para redisearlo; es decir, para hacer la produccin ms sencilla y veloz.

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Tareas que pueden simplicarse Una tarea que se simplica, por lo general, es ms rpida, es una funcin menos propensa a errores y menos agotadora, lo cual genera las consiguientes ventajas de eliminacin de desperdicio y mejoras en la calidad del producto. Las tareas mental y fsicamente difciles son agotadoras. As, quienes trabajan agotados no slo lo hacen ms despacio, sino que tienden a cometer ms errores. Simplicar las tareas es vital para la eliminacin del desperdicio. Existen muchas formas de simplicar las tareas:

Eliminar los ascensos de nivel. Usar cdigos de color y simbologa para reducir la toma de decisiones. Contar con listas de revisin de las condiciones de operacin: velocidad de mquinas, temperaturas, tasas de alimentacin, etctera. Utilizar tornillos de presin en lugar de roscados. Emplear herramientas manuales elctricas o neumticas tanto como sea posible, as como herramientas mltiples. Aprovechar la gravedad (ensamblar hacia abajo en lugar de hacia arriba) aun si ello supone redisear el ensamble. Emplear pernos cortos. Mantener los lugares de trabajo limpios y ordenados. Tener todo lo necesario al alcance de la mano. Reemplazar de inmediato de las herramientas usadas y desgastadas que no trabajan correctamente.

b) Maquinaria Las mquinas se desperdician? En principio es difcil aceptar que la maquinaria puede desperdiciarse. Sin embargo, debe considerarse que la mquina, al igual que una herramienta que se renta, se le debe extraer cada gramo posible de valor antes de devolverla. Muchas mquinas necesitan operarios durante el tiempo de reparacin o de mantenimiento, por lo que al eliminar desperdicio en sueldos y salarios signica hacerlo tambin en la maquinaria, con lo que una sola accin rinde un doble benecio. Al aumentar la carga de trabajo de una mquina se llega a un punto de trabajo fraccionado mayor que la capacidad disponible, adems de tiempo extra y turnos adicionales. La respuesta sera comprar otra mquina adicional, no media mquina, lo que sera imposible. Los objetivos para eliminar el desperdicio de maquinaria puede agruparse en tres categoras:

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El presupuesto maestro y los costos

Reduccin de tiempos de operacin. Reduccin de tiempos de preparacin. Eliminacin del exceso de produccin.

Reduccin de tiempos de operacin El argumento de que la velocidad de las mquinas es establecido por el fabricante es errneo. Lo cierto es que el tiempo real de operacin es el que transcurre de piso a piso: el lapso que va entre recoger una parte o componente y entregarlo una vez que se concluye la operacin sobre l. Durante gran parte de este tiempo, la velocidad establecida de la mquina es irrelevante cuando se analizan las operaciones tpicas en detalle. Cada operacin toma tiempo desde su inicio hasta el nal. Cuando se emplea justo a tiempo las operaciones se distribuyen en actividades, logrando importantes reducciones de las duracin del proceso. Por ejemplo, no es lo mismo levantar partes del suelo que recogerlas con un sencillo carrito o banda transportadora para usarlas en otra actividad. Con un pequeo gasto en equipo bsico de manejo se puede reducir de manera considerable el tiempo de operacin. As, adems de aumentar la velocidad del trabajo, se crea un capacidad adicional en la mquina que puede utilizarse en la produccin de artculos para otros clientes. Este tipo de eliminacin de desperdicio es la verdadera razn de ser del justo a tiempo. Reduccin de tiempos de preparacin Las formas de acelerar los procesos de preparacin son ilimitadas y entre stas se incluyen desde la aplicacin del simple sentido comn hasta un diseo complejo. La clave radica en reconocer la distincin entre el tiempo de preparacin interno, cuando la mquina se detiene fsicamente, y externo, cuando este ltimo no es necesario. En la empresa Toyota, por ejemplo, se redujo 60 veces el tiempo de preparacin de las troqueladoras que antes era de varias horas. El empleo de rieles para deslizamientos, los cartuchos conectores de posicin nica, los enchufes de conexin mltiple y los pernos de torcer y cerrar en lugar de los tornillos, son algunos de los ejemplos de recursos para ahorrar tiempo y evitar errores que causan desperdicio. En el caso de una reunin es ms difcil coordinar a tres personas que a dos; es decir, mientras ms se involucran, mayor ser el tiempo de espera. Eliminacin del exceso de produccin El rea nal de desperdicio de una mquina es el exceso de produccin, esto es, producir partes innecesarias. La mayor parte de las operaciones de produccin cuentan con una capacidad interconstruida, lo cual permite al operario diversas tolerancias para realizar ajustes a la mquina o a algunas partes desechadas o rechazadas de una orden. Si se van a producir 100 partes con un factor excedente de 5%, el nmero real de partes producidas ser de 105. Si esto se puede eliminar en todas las mquinas que realizan el proceso, el factor de multiplicacin es la razn por la cual el justo a tiempo es una tcnica poderosa que se asemeja al inters compuesto. Al inicio de la

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operacin se multiplica la produccin por todas las operaciones de un proceso, hasta llegar al nal deseado en la ltima mquina con la ltima operacin. Lo mismo ocurre con el uso de la materia prima cuando las partes adicionales de produccin se envan al almacn en espera de ser utilizadas en otra orden, suponiendo que sta llegue y que las partes no se daen o se pierdan. Los desperdicios de sueldos y salarios y de maquinaria son los importantes, sin embargo, tambin se deben considerar los de tiempo y material. Justo a tiempo sugiere calentar el brazo con estos desperdicios, estableciendo los equipos de mejora continua, que revisten cinco aspectos principales: 1. Comprensin de la fortaleza de un equipo. 2. Seleccin del equipo. 3. Motivacin. 4. Capacitacin. 5. Direccin. 1. Comprensin de la fortaleza de un equipo Un equipo es ms que un grupo de personas, es ms poderoso que estas ltimas, pues crea mejores soluciones que la suma de las contribuciones personales. Por ejemplo, en la investigacin acadmica con ejercicios de solucin de problemas, se ha demostrado que casi dos terceras partes de los equipos se desempearan mejor que el mejor de sus integrantes si trabaja por s solo, y casi todos los equipos trabajarn mejor que el miembro medio del equipo, si ste trabaja solo. Las soluciones en cuanto al desarrollo de mtodos y toma de decisiones, que se obtienen de trabajar por equipos, tendrn por lo general ms probabilidad de xito, que las sugeridas por una sola persona. 2. Seleccin del equipo Es el primer paso importante. Generalmente, existen ciertos tipos de personas dentro de la misma organizacin cuyo enfoque inicial de los problemas y dicultades es positivo: personas que buscan formas de enfrentar y avanzar las cosas, en lugar de razones por las que el cambio es imposible, difcil o inapropiado en ese momento. Algunas personalidades dinmicas son a veces dominantes. Se debe tener cuidado, pues pueden ser dictadores en cierne que pelearan entre s, llevando al grupo a una falta de armona. Es necesario buscar a personas que, aunque en principio no se interesen por la losofa justo a tiempo o no crean en su funcionamiento, una vez que observen lo que se puede lograr se conviertan en administradores ecientes con una mentalidad abierta que predicarn el mensaje a los dems. Sin embargo, se debe evitar el tipo de bloqueadores activos que sacuden la cabeza con un no o que aceptan a regaadientes la teora. Asimismo, se debe tener

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cuidado con el bloqueador pasivo que nunca obstruye, pero que en realidad evita implantar todo. Ambos tipos pueden ser controlados luego de un proceso exitoso, pero pueden ser fatales en los primeros das. Las habilidades y antecedentes son muy importantes en la formacin de equipos, los cuales deben ser multidisciplinarios; es decir, algunos de ellos deben ocuparse de la produccin, otros de los embarques, otros ms de las compras, y as sucesivamente. 3. Motivacin Es necesario motivar al equipo, no slo ordenarle que trabaje. La forma de motivacin depende del estilo del gerente. Si ste es persuasivo, debe ganarse al equipo con argumentos lgicos sobre la necesidad del cambio, el potencial de mejoras, etctera. Un modelo til de comunicacin racional de los objetivos del equipo debe estar enfocado en:

Mejorar el desempeo de la organizacin y perfeccionar las diversas reas que caen dentro del alcance de justo a tiempo. Si justo a tiempo funciona en empresas grandes, no existe razn alguna por las que no funcione en otras ms pequeas. Los pasos del cambio deben ser pequeos, ms manejables con base en un equipo de funciones y de habilidades mltiples. Qu se espera del equipo y qu pasos se deben dar para lograr el objetivo.

4. Capacitacin En esencia, los equipos necesitan capacitacin sobre justo a tiempo, solucin de problemas y tcnicas de planeacin, de trabajo en equipo y habilidades de comunicacin. La visin del equipo puede ser dominada por las personas de mayor pericia en un tema y por aquellas con ms conanza para decir algo. El grado de mejora del equipo requiere mucho criterio y tacto basados en la composicin precisa del equipo. 5. Direccin Un aspecto decisivo es dirigir al equipo. En justo a tiempo el liderazgo adecuado es vital. Quiz a la fecha se haya escrito ms sobre liderazgo que sobre motivacin. Las tareas de direccin ms importantes son:

Dar al equipo espacio para el desarrollo de soluciones. Eliminar barreras. Conceder al equipo la libertad de fracasar.

Espacio para el desarrollo de soluciones Es necesario comprender que es posible especicar una meta u objetivo. Con justo a tiempo existe la posibilidad de estable-

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cer una meta agresiva y difcil de alcanzar, y, a la vez, otorgar tiempo y espacios adecuados para el desarrollo de sus propias formas de lograr los objetivos. Tambin, necesario para no imponer las propias soluciones al equipo, puesto que se destruye la iniciativa y deteriora su moral. La gran ventaja del equipo es su diversidad, de la cual puede surgir algo mayor que la suma de las partes; por lo tanto habr que esperar! Eliminacin de barreras El mayor reto al que se enfrenta el cambio es la eliminacin de los diversos obstculos que se encuentran o que los bloqueadores externos ponen en el camino. En estas circunstancias el lder debe ser un superhombre, ya que el equipo no puede progresar por s solo: est en manos del lder dar el paso para derribar el obstculo y permitir que el progreso contine. El mtodo para hacer lo anterior depende del estilo personal de cada quin. Lo importante es llevar al equipo al otro lado: el fracaso mina la credibilidad y la motivacin del equipo, pero hay que conceder al equipo la libertad para fracasar. La libertad para fracasar A veces, el mtodo del equipo para aplicar una solucin ser de ensayo y error. Las cosas no funcionan siempre en el primer intento. La respuesta no debe reprender al equipo, sino hacer que se mueva haca adelante. De acuerdo, sirvi de experiencia pero, cmo hacerlo de manera diferente? Una vez que el equipo est motivado y capacitado se encuentra en condiciones de entrar en accin. Para empezar es necesario atacar el desperdicio de materias primas, lo cual permite entrar a la calidad total. Una calidad deciente no slo ocasiona desechos y rechazos, sino un esfuerzo desperdiciado en retrabajo o reproceso, mayores niveles de inspeccin que los necesarios y la probable insatisfaccin del cliente, lo cual origina, a su vez, un derroche de esfuerzos de comercializacin y ventas. Por lo tanto, mejorar la calidad es prioritario. Incrementar la calidad y reducir los desperdicios de materia prima permite al equipo calentar el brazo sobre problemas cuya solucin puede ser fcil y rpida; adems, es bueno para desarrollar la conanza. Mala calidad La mala calidad es una variacin de una norma. Comprender las causas que la provocan constituye buena parte de saber cmo evitarlo. Un componente tpico de variacin deber basarse en: Variacin de la velocidad de la maquinaria. Variacin de las dimensiones de las herramientas. Variacin de la preparacin. Variacin de la materia prima del componente.

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Variacin de la tcnica del operario. Variacin causada por contaminacin y daos. Variacin causada por otros factores. La calidad en justo a tiempo extiende la medicin de la variacin de la norma a aquellas reas supuestamente aleatorias, como daos por contaminacin y problemas de preparacin, y adems elimina el concepto de inspeccin, probando un lote despus de que fue producido y haciendo responsable al operario de la calidad de los componentes o partes que produce. A nadie le gusta producir defectos, es decir, todos quieren mejorar la calidad de lo que fabrican. Justo a tiempo aprovecha y motiva este instinto natural del trabajador. El doctor Kaoru Ishikawa elabor un diagrama de proceso de causa y efecto, o de pescado, como herramienta til para tratar una amplia variedad de problemas, no slo de calidad o desperdicio de materiales sino, por ejemplo, grietas en un componente, consideradas como desperdicio inevitable o prdidas normales. En este caso, el equipo de mejora continua debe usar el diagrama de pescado para identicar y eliminar todas las fuentes de variacin que originan las grietas. En esta situacin el equipo desempea una funcin vital, pues es poco probable que una sola persona tenga el conocimiento que se requiere.

Compras en justo a tiempo


El papel de las compras es cada vez ms importante. Por lo tanto, una empresa que aplica la losofa justo a tiempo tiene que operar a corta distancia de sus proveedores para lograr sus objetivos, que muchas veces rinden benecios bsicos que necesitan las empresas son:

Trabajar con proveedores. Reducir la base de proveedores. Mejorar el desempeo de los proveedores.

Trabajar con proveedores La forma de trabajar de justo a tiempo se basa en relaciones a largo plazo con los proveedores, a los cuales se debe considerar como socios en lugar de adversarios. La cooperacin logra un mejor desempeo, lo cual benecia a ambas partes. Al hablar de benecios se pueden citar: Mejores niveles de inventarios. Entregas ms frecuentes y de menor tamao. Menores tiempos de obtencin. Sistemas ms sencillos.

La importancia de los costos como base de la prctica presupuestal

27

Mejor calidad. Costos menores. Lo que debe evitarse es:

Considerar a los compradores como adversarios. Imponer el precio ms bajo posible a los proveedores amenazndolos con rescindir los contratos rmados. Descuentos por volumen, que generen desperdicios de espacio por el hecho de tener almacenes repletos de materias primas innecesarias. Una sola fuente de abastecimiento.

Lo importante ser denir qu proveedor es la mejor fuente de abastecimiento para otorgarle todos los contratos, en lugar de darle slo una parte de los mismos. El resultado es la dependencia mutua; esto signica que, cada parte debe ser tan importante para la otra, de tal manera que la cooperacin y el compromiso se tornen esenciales. El proveedor se convierte en una extensin de otra empresa. Inventarios de seguridad La losofa justo a tiempo es hacer que los proveedores entreguen un ujo de partes, acorde con el nivel actual de produccin, en lugar de hacerlo en cantidades equivalentes a varios meses de inventario. Como resultado de ello se pueden eliminar los inventarios de seguridad, debido a que deja de ser necesario mantener altos niveles de inventario para protegerse de las demandas de los clientes. Para lograr este objetivo, clientes y proveedores deben trabajar juntos.

Reducir la base de proveedores


El punto de partida es reconocer que el mejor proveedor no es necesariamente el ms barato. Por lo general, cuando aplican el mtodo tradicional de compras, las empresas tienen ms informacin sobre los precios de sus proveedores que sobre la conabilidad de la calidad y planeacin de sus productos. Por lo tanto, es necesario realizar un ejercicio de recopilacin de datos para llenar ciertos vacos en la imagen, como visitar a los proveedores ms importantes para evaluarlos cara a cara. Esto puede hacerse mediante un cuestionario con las siguientes preguntas: Qu tan importantes somos para ellos? Qu tan serios son con nosotros? Con cunta frecuencia nos surtirn? Con cunta conabilidad entregarn? Cul es su nivel de calidad? Qu tan buena es su ingeniera?

28

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

Son innovadores? Cun ecaces son sus sistemas de planeacin? Cul es el riesgo, en trminos de viabilidad?

Mejorar el desempeo de los proveedores


Los fundamentos para lograr las mejoras de desempeo proceden de dos fuentes:

Evaluacin de proveedores. Equipos de mejora continua.

Evaluacin de proveedores Una base comn de evaluacin debe contener: El tiempo transcurrido entre pedido y entrega. El tiempo de entrega cotizado. El tiempo de respuesta en caso de problemas. Frecuencia de entrega: semanal, diaria, por horas, etctera. Porcentaje de defectos de partes entregadas. Cantidad de inventarios retenidos por el proveedor. Equipo de mejora continua Al existir una buena relacin entre cliente y proveedor es conveniente que este ltimo enve a su personal a hablar de manera directa con el equipo del cliente y viceversa. Los impulsos proceden de los propios equipos de mejora continua, al identicar oportunidades de eliminacin de desperdicio. Algunos aspectos que se deben considerar son: Es posible organizar entregas diarias de los componentes? Es posible que un camin visite a varios proveedores, recolectando lo que se necesita de cada uno de ellos para reducir costos? Es posible que los proveedores utilicen el mnimo de empaque para evitar que su personal haga algo slo para que los empleados del cliente lo deshagan? Una vez que se puede predecir la calidad, es posible que los proveedores realicen entregas directas a la lnea de produccin en vez de hacerlo al almacn de recibo e inspeccin? Pueden llegar las partes listas para su uso, en un empaque retornable? El proceso de produccin es una larga cadena de eventos y operaciones, cuyos enlaces deben ser conables y breves. As, cuando estos enlaces se unen es cuando se logra el potencial completo de justo a tiempo.

La importancia de los costos como base de la prctica presupuestal

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Para crear los enlaces existen dos vas:

Acercamiento de la maquinaria. Conexiones con kanban, clula manufacturera en forma de U, para un proceso productivo de mejora continua.

Acercamiento de la maquinaria Las mquinas se deben reunir en grupos no de mquinas similares, sino de maquinarias que producen partes o productos similares. Estos grupos o celdas muchas veces reciben el nombre de clulas orientadas hacia el producto, no hacia el proceso. En un mundo ideal, cada clula debe producir un solo producto. Sin embargo, esto supone un desperdicio, a menos que exista tal demanda que justique el espacio y la maquinaria para producirlo. Conexiones con kanban Este concepto debe funcionar con familias de partes similares que identiquen varias partes o componentes que pasan por las mismas mquinas en (ms o menos) la misma secuencia. Mientras ms cerrado sea el enlace, mejor, aunque debe existir algo de exibilidad. A continuacin deben reubicarse las mquinas, ponindolas lado a lado, no en lnea recta, sino en crculo o en U, de tal forma que los operarios puedan alcanzarlas con mayor facilidad y operar ms de una mquina, para as evitar desperdicio de tiempo. El objetivo nal es ahorrar el esfuerzo humano tanto como sea posible.

Proyecto piloto
A pesar de que est demostrado que justo a tiempo funciona en muchas empresas en todo el mundo, es necesario realizar un ensayo piloto dentro de la compaa interesada, puesto que es ms fcil hacer funcionar un proyecto que reconvertir toda planta. Intentar algo pequeo y manejable siempre es una buena idea, pues los problemas sern ms sencillos de resolver si slo afectan a un rea piloto que pueda utilizarse experimentalmente. Los datos que se obtienen sobre tiempos, niveles de calidad, rea de piso y productividad antes y despus de establecer el justo a tiempo, ayuda a quienes dudan o se bloquean ante las dicultades de su implantacin. Lo ideal es establecer en el rea piloto un porcentaje de produccin de 10 a 15% y evitar procesos muy complejos, tecnologas nicas o aspectos similares.

El mtodo de costos SMP (slo materias primas), caractersticas e implantacin


La losofa JIT (justo a tiempo) se puede denir como el propsito constante e inexorable de eliminar el desperdicio y obtener ventajas competitivas en el comercio mundial. Es un hecho que la actividad manufacturera necesita incrementar su eciencia mediante la bsqueda de mtodos de trabajo. Los cambios tecnolgicos en maqui-

30

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

naria y equipo se producen continuamente, por lo cual la conabilidad en los costos tendr que adecuarse a las mismas bases de los competidores. La triloga de la competitividad es: menores costos mayor calidad mejor servicio Qu se logra cuando se aplica el mtodo SMP? Eliminar los inventarios (Zero inventory productions systems), como pretende la losofa manufacturera del justo a tiempo, parece imposible en nuestro medio; sin embargo, algunas empresas lo han logrado desde hace varios aos. La tendencia impulsa a tener los menores inventarios posibles; es decir, a minimizar las existencias en almacenes de materias primas y artculos terminados, con objeto de no correr los riesgos que implica material obsoleto, mermas o los grandes espacios para guardar. Esto es, el valor agregado de los costos de mantenimiento, conservacin, almacenamiento y control de las existencias, que no aaden valor al producto pero ocasionan un mayor gasto a la empresa. Con el mtodo SMP se obtiene una lista del contenido de cada producto a manufacturar. Una hoja de costos detallada de las materias primas con sus cantidades y valores correspondientes, en que se utilice la tcnica de salidas de almacn valor de mercado, permite valuar las existencias a su ltimo precio (para las materias primas) o ltimo costo (para el almacn de artculos terminados) o sea un UEPS, pero sin el problema del arrastre de existencias que tiene que efectuarse con esta tcnica, que provoca que las existencias nales queden indebidamente valuadas con los valores de sus primeras entradas. Con la tcnica de precio o valor de mercado se ajustan las existencias a su ltimo valor, por lo cual se debe llevar una contracuenta de diferencias o ajustes a valor de mercado. La lista de materias primas valuadas por cada producto produce, de acuerdo con las salidas de almacn, un asiento contable de: Cargo a la cuenta de produccin en proceso. Abono a la cuenta de almacn de materias primas. Con lo cual se obtiene el importe de las materias primas para su transformacin en productos terminados. Este registro puede implantarse mediante el procedimiento de rdenes de produccin o el de procesos productivos. Una vez que el producto ha sido terminado se debe realizar el asiento de: Cargo a la cuenta de almacn de artculos terminados. Abono a la cuenta de produccin en proceso.

La importancia de los costos como base de la prctica presupuestal

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Con lo que se establece el importe de los artculos terminados segn reporte de produccin. De esta manera queda automticamente valuada la produccin en proceso; es decir, la que qued pendiente de terminarse, al costo de la materia prima en espera de transformarse en artculo elaborado, sin importar su grado de avance o de acabado, como en el mtodo de costos tradicional. Cuando se desea vericar el valor de la produccin en proceso se practica un inventario fsico de existencias; se vala al precio ltimo que arrojen las respectivas tarjetas de almacn (con procedimiento manual o por equipo de cmputo) y se compara con el saldo de la cuenta de produccin en proceso. Este sencillo procedimiento evita convertir la produccin en proceso a una produccin equivalente en unidades terminada de acuerdo con su grado de acabado y determinar costos unitarios de sueldos y salarios y de costos indirectos de produccin, como en el mtodo tradicional, tema de difcil comprensin para los contadores y estudiantes de contadura y de otras disciplinas anes. Cuando se aplica el mtodo SMP, el valor de los artculos terminados se obtiene slo con base en su contenido de materia prima, plenamente identicado en el producto. Por su parte, los sueldos y salarios (que representan en muchas empresas un pequeo porcentaje del costo total del producto) se une a los costos indirectos de produccin, con la ventaja de incluir todos los accesorios de pago a los trabajadores (primas, vacaciones, aguinaldo, bonos, etc.) y los pagos adicionales del empleador por concepto de Seguro Social, SAR, e Infonavit, 2% sobre nminas, etc. Todo ello constituye una mejor forma de control y de toma de decisiones administrativas. Los dos conceptos sueldos y salarios directos y costos indirectos de produccin forman el costo de la conversin, el cual se carga a resultados y se incluye por separado al formar el costo total del producto. Con el costo total del producto o de la orden de produccin o proceso se determina, por ltimo, el costo por unidad (del costo de conversin). Sin embargo, si se desea formar el costo tradicional se aumenta a las existencias en el almacn y se forma el costo tradicional, con sus tres elementos bsicos. Tambin para prorratear los costos de administracin y distribucin se aconseja bases dobles lo ms equitativas posibles, eliminando la prctica contable de utilizar una sola base (indebidamente, en algunos casos, la base son unidades vendidas o ventas en valores). Para el costo de administracin se debe utilizar la base costo SMP ms el costo de conversin multiplicado por las ventas en valores (promedio ponderado), lo que da por resultado un nmero cuyo total sirve como denominador de la cantidad a prorratear, de lo cual se deriva un factor que multiplicado por el nmero de cada producto determina el valor asignado a cada uno de ellos. La administracin cumple su objetivo en las dos reas, produccin y ventas, pues se considera correcto unirlas para efectuar el prorrateo entre los productos.

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

El costo de distribucin se debe aplicar con base en las ventas de valores y al costo de administracin determinado en el punto anterior, lo cual coordina los esfuerzos de las dos reas, fabricacin y administracin, que nalmente tiene como objetivo el logro de las ventas de los productos manufacturados y administrados para ayudar al departamento de ventas en su funcin principal. Cuando el prorrateo de los dos costos entre artculos manufacturados se realiza en una hoja electrnica, el procedimiento resulta muy sencillo, a pesar de que una empresa pueda producir un sinnmero de productos. Las bases dobles propuestas deben interpretarse de manera enunciativa, ms no limitativa; cada empresa debe utilizar las que a su juicio considere ms convenientes para su caso en particular. La aplicacin del mtodo SMP puede despejar dudas acerca de sus ventajas. Por lo tanto, se presenta un estado de resultados por productos con todos los datos necesarios para efectuar el prorrateo entre los artculos manufacturados y vendidos, mientras que en la parte nal se presentan los costos unitarios y la comparacin de la utilidad contra la base de ventas y con el costo total que sirve de base para determinar el posible precio de venta con la utilidad deseable de la empresa. Vanse los indicadores necesarios para una verdadera toma de decisiones gerencial en las ilustraciones 2.3 y 2.4. La base de prorrateo del costo de conversin es una base doble que combina el costo SMP del estado de resultados con los minutos trabajados, lo cual proporciona un nmero que sirve de denominador. Si se divide el importe total del costo de conversin entre ese nmero se logra un factor que se multiplica por el nmero de cada producto, para obtener la cantidad asignada a cada uno de ellos. Costo de administracin Base doble que combina las ventas en valores con el costo SMP ms el costo de conversin. Costo de distribucin Base doble que relaciona las ventas en valores con la suma del costo SMP ms el costo de conversin, ms el costo de administracin. Las combinaciones de bases estn sujetas al criterio del contador y de las empresas en particular, pero siempre se debe tratar de que stas sean las ms justas y equitativas y que involucren a todas las reas de la compaa. Tanto en el estado de resultados como en el costo unitarios por producto se presentan indicadores, los que representan cifras para una verdadera toma de decisiones gerencial.

PRCTICA PRESUPUESTAL
La intencin de realizar una prctica presupuestal para la enseanza de esta materia es llevar de la mano al maestro con sus alumnos en el proceso de enseanza-aprendizaje. As, se conocer cada uno de los presupuestos parciales, por departamento, que se deben elaborar en una organizacin que pretenda llevar a cabo la implantacin

Prctica presupuestal

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ILUSTRACIN 2.3 Ejemplo de costos SMP


ESTADO DE RESULTADOS ANALTICO AL Producto 1 Venta en unidades VENTAS EN VALORES Costo SMP Minutos trabajados Nmeros Costos de conversin Margen sobre ventas COSTOS DE OPERACIN Nmero segn bases Costo de administracin Nmero segn bases Costo de distribucin UTILIDAD DE OPERACIN Costo nanciero Utilidad antes de impuestos COSTOS TOTALES Toneladas vendidas Produccin por toneladas Precio de venta Costo por ton. en funcin de ventas Costo por unidad SMP Costo de conversin por unidad Costo de admn. por unidad Costo de distribucin por unidad Total % Costo total entre precio de venta 380 ton. 684 000 536 940 68 800 36 941 40 323 106 737 394 848 71 197 443 547 74 997 39 457 100% 79% Producto 2 200 ton. 600 000 389 000 52 000 20 228 22 080 188 920 246 648 44 474 273 332 46 216 98 230 100% 65% Producto 3 110 ton. 198 000 135 960 14 000 1 903 2 078 59 962 27 331 4 928 28 307 4 786 50 248 100% 69% Total 690 ton. 1 482 000 100% 1 061 900 72% 134 800 59 073 64 480 4% 355 620 24% 668 827 120 600 745 186 126 000 109 020 42 000 67 020 1 372 980

6% 15%

4% 31%

1% 30%

10% 11% 6%

7% 8% 16%

3% 2% 25%

8% 9% 7% 3% 4%

723 457 380 420 $1 800 1 904 1 413 96 170 179 1 857

100%

0.24% 76.1% 5.2 9.1% 9.6% 100.0% 103%

501 770 200 230 $3 000 2 509 1 945 96 193 201 2 435

100%

0.43% 79.9% 3.9% 7.9% 8.3% 100.0% 81%

147 752 110 120 $1 800 1 343 1 236 17 41 40 1 334

100%

0.83% 92.6% 1.3% 3.1% 3.0% 100.0% 74%

EXPLICACIN DE LOS CLCULOS EFECTUADOS Base doble Para el costo de conversin: multiplicar el costo SMP por los minutos de cada producto, ejemplo: Producto 1 = $536 940 68 800 = 36 941 La suma de los nmeros de cada producto = 59 073 El costo de conversin se divide entre el total de nmeros = $64 480/59 073 = 1.09151 factor por 36 941 (nm. del prod.) ( ) $40 323, asignacin al producto 1. Mismo procedimiento para los dems productos. Para el costo de administracin base doble: La suma del costo SMP y el costo de conversin por las ventas de valores. (La administracin da servicio a la fbrica y al departamento de ventas) Ejemplo producto 1. $536 940 ms 40 323 = $577 263 por ventas $684 000 () 394 848 (eliminando 6 ceros) La suma de los nmeros de cada producto que es igual a 668 827 ser el denominador como sigue: Se divide el costo total de administracin $120 600 entre 668 827, resultado factor 0.180316 Para el producto 1, se multiplica su nmero 394 848 por el factor 0.180316, resultado $71 197 de asignacin al producto. Mismo procedimiento para los dems productos.

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ILUSTRACIN 2.3 Ejemplo de costos SMP (continuacin)


Para el costo de distribucin, base doble: Las ventas en valores por la suma del costo SMP ms el costo de conversin ms el costo de administracin efectuado. Suma, $648 460 por las ventas $648 000 ( ) 443 547 (eliminando 6 ceros). El departamento de ventas se encarga de vender la produccin de la fbrica y es administrado por el depto. admn. La suma de los nmeros de cada producto es igual a 745 186. Se divide el importe total del departamento de ventas $126 000/745 186, resultado factor 0.169085. Para el producto 1, se multiplica su nmero 443 547 por el factor 0.169085, resultado $74 997 de asignacin al producto. Mismo procedimiento para los dems productos. PARA DETERMINAR COSTOS Costos totales, suma del costo SMP ms el costo de conversin ms el costo de admn. ms el costo de distribucin. Ejemplo para el producto 1, $536 940 ms 40 323, ms 71 197, ms 74 997 igual a $723 457. Nota. El costo en funcin de las toneladas vendidas presentado es solamente ilustrativo. (Discusin en su caso.) El costo SMP presentado es el valor de reposicin o mercado (el ltimo conocido) no es el resultado de dividir $536 040 entre 420 toneladas, que dara $1 278 (como promedio). Para los dems costos unitarios se divide el importe del costo entre 420 toneladas producidas. Ejemplo producto 1, costo de conversin $40 323 entre 420 igual a $96. Los costos totales por tonelada determinados entre su precio de venta proporciona el porcentaje de utilidad deseable que est manejando la empresa en relacin con su costo total por producto. Costo total ms porcentaje deseable igual al probable precio de venta. Los porcentajes proporcionan de inmediato un indicador para toma de decisiones. En el caso del producto 1 arroja prdida, y el producto 2 amerita un estudio para tomar la decisin de aumentar su precio de venta para igualarlo al producto 3.

ILUSTRACIN 2.4 Diagrama de presupuestos relacionados


Contabilidad de costos

Hojas de costos unitarios

Inventarios iniciales y nales de materias primas

Presupuesto de contabilidad

Presupuesto de ventas

Inventarios iniciales y nales de artculos terminados

Presupuesto de compras de materias primas

Presupuesto de costo de administracin

Presupuesto de produccin y produccin en proceso

Presupuesto de costo de distribucin

Presupuesto de consumo de materias primas

Prctica presupuestal

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ILUSTRACIN 2.5 Clculo de los elementos que forman las hojas de costos
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Hoja de clculo para determinar las cuotas que corresponden a cada uno de los productos manufacturados referentes a costo de conversin, de administracin y de distribucin. A) Costo de conversin 62 800 pesos mensuales Base: Costo SMP y minutos de trabajo directo ACER Produccin estimada en toneladas Costo SMP por tonelada Total costo SMP Total de minutos Nmero (menos 6 cifras) Factor = $62 800/59 177 = 1.0612 Total costo de conversin Total toneladas Costo Unitario 400 $1 407.88 = $563 152.00 56 000 = 31 536 1.0612 = $33 466.00 + 400 = $83.66 APO 250 $1 944.44 = $486 110.00 50 000 = 24 305 1.0612 = $25 792.00 + 250 = $103.17 AGALE 150 $1 235.56 = $185 334.00 18 000 = 3 336 1.0612 = $3 542.00 + 150 = $23.61 TOTAL 800

59 177

$33 466.00

De los 62 800 pesos que representan el total del costo de conversin, corresponden 25 434 a sueldos y salarios y 37 366 a costos indirectos de produccin (40.5% y 59 .5% respectivamente) ACER Sueldos y salarios 40.5% Costos indirectos de produccin 59.5% B) Costos de administracin 116 000 pesos Base: Ventas y costo de conversin ACER Costos de conversin Ventas estimadas* Nmero (menos 6 cifras) Factor = $116 000/49 275 = 23 541 Total costo de administracin Total toneladas Costo por tonelada 33 466.00 $881 600.00 = 29 504 23 541 = $69 455.00 400 = $173.63 APO 25 792.00 $720 000.00 = 18 570 23 541 = $43 716.00 250 = $174.86 AGALE 3 542.00 $339 200.00 = $1 201 23 541 = 2 829.00 150 = $18.86 TOTAL $62 800.00 $33.88 49.78 $83.66 APO $41.78 61.39 $103.17 AGALE $9.56 14.05 $23.61

49 275

$116 000.00

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ILUSTRACIN 2.5 Clculo de los elementos que forman las hojas de costos (continuacin)
70% Costos jos o constantes 30% Costos variables

$121.54 52.09 $173.63

$122.40 52.46 $174.86

$13.20 5.66 $18.86

C)

Costos de administracin 120 000 pesos Base: Ventas y costo de administracin ACER Ventas del mes* Costo de administracin Nmero (menos 6 cifras) Factor = $120 000/93 668 = 1.28112 Total toneladas Costo por tonelada 45% Costos jos o constantes 55% Costos variables $881 600.00 $69 455.00 = 61 232 $78 445.00 400 = $196.11 $88.25 107.86 $196.11 *Ventas del mes para nes de costos por unidad ACER Ventas actuales, toneladas Precio de venta actual Ventas por precio actual 380 $2 320.00 $881 600.00 APO 240 $3 000.00 $720 000.00 AGALE 160 $2 120.00 $339 200.00 TOTAL APO $720 000.00 $43 716.00 = 31 476 $40 325.00 250 = $161.30 $72.58 88.72 $161.30 AGALE $339 200.00 $2 829.00 = $960 $1 230.00 150 = $8.20 $3.69 4.51 $8.20 TOTAL

93 668 $120 000.00

$1 940 800.00

inicial de un presupuesto de operacin que logre reunir al nanciero, y sentar las bases para incluir un presupuesto de capital o de inversiones permanentes, para formar nalmente lo que se ha denominado presupuesto maestro. El periodo presupuestal debe abarcar tres meses, tiempo que se considera suciente para conocer la mecnica y uso del presupuesto, bajo el supuesto de que al utilizar la tcnica de presupuesto exible trimestral se van modicando las cifras para sentar las bases de un presupuesto maestro a largo plazo. En el caso del proceso de enseanza-aprendizaje en las aulas, los alumnos deben escoger el tema de su preferencia, bien sea por conocer una industria en particular o por el inters o facilidad que se encuentre al hacerlo sobre una pequea, mediana o gran industria de manufactura de productos.

Prctica presupuestal

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En cuanto a la industria que selecciones debern considerar la produccin de tres artculos (los ms representativos), que en conjunto no utilicen ms de 10 o 12 materias primas (lo aconsejable es de 5 a 8), con objeto de que el trabajo no tenga muchas operaciones sin ningn resultado prctico. Es necesario seguir las instrucciones, guas, ndices y cifras de control que se les presenten, as como leer con cuidado las explicaciones de algunos presupuestos cuya importancia merece profundizarse en sus diferentes aspectos de elaboracin. Es muy importante que al realizar la prctica se jen precios de venta a los productos apegados a la realidad actual. Los estudiantes deben asumir que trabajan en esa empresa o en la creacin de su propia organizacin. Cada prctica deber ser individual, de preferencia elaborada en computadora, en hoja de clculo electrnica o bien en papeles de trabajo tipo auditora en formatos de siete y catorce columnas, segn la necesidad de informacin. Es necesario destacar que los amarres de las cifras de las cdulas que se elaboren sern, a n de cuentas, los ms importantes para la evaluacin nal del maestro. Adems, se deben seguir los pasos indicados en los instructivos, los cuales ofrecen parte de la tcnica en que se basa cada uno de los presupuestos, y las indicaciones de cruces de cifras entre cdulas, que proporcionan una forma de comprobacin de la exactitud de los datos de cada una de ellas.

Breve historia de la empresa


Algamex es una empresa manufacturera de alimentos balanceados para engorda de animales. Sus principales productos son:

Acer: alimento para cerdos. Apo: alimento para pollos. Agale: alimento para ganado lechero.

Su constitucin data de 1990. Trata de competir en un mercado que crece continuamente, por lo que a partir de una organizacin incipiente ha ido madurando, a n de ajustarse a los requerimientos tecnolgicos, materiales y humanos que implican las empresas en constante evolucin. Tiene necesidad de conocer sus requerimientos a corto y mediano plazos, los cuales estn relacionados con la forma en que van a evolucionar sus ingresos y egresos, como resultado de sus planes de produccin y crecimiento futuros. Sus necesidades de informacin son cada da mayores. El mercado de exportacin plantea nuevos retos debido a la necesaria participacin que genera la apertura de fronteras y la globalizacin, las cuales indican que es necesario pensar en nuevas formas de organizacin y de participacin a n de poder vislumbrar las perspectivas del nuevo milenio. La empresa ha dado de baja parte de sus activos, los cuales siguen en operacin de acuerdo con sus programas de mantenimiento. Adems, pretende un cambio de

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

polticas de cobro y pagos con plazo de 30 das, con el n de obtener ujo de caja suciente para planear adquisiciones de activos jos con nuevas tecnologas. Se han contratado los servicios de un profesional con el n de elaborar un presupuesto a corto plazo que proporcione la informacin necesaria para tomar decisiones acordes con los resultados que se esperan obtener y poder planear a mediano o largo plazos una nueva estructura de capital. Tambin se han efectuado los estudios necesarios para contar con un sistema de costos industriales, que proporcione parmetros e indicadores de informacin oportunos y que est entrelazado con los requerimientos presupuestales para efectuar comparaciones entre lo presupuestado y lo real. Asimismo, se ha diseado un programa para involucrar a todo el personal de la empresa, a n de que los jefes de cada departamento, al formular sus presupuestos parciales, tengan la debida comunicacin entre ellos y con el comit de presupuestos, con objeto de que las cifras nales que se presenten sean lo ms cercanas posibles a la realidad. La produccin se mide en toneladas. Como informacin complementaria se proporcionan los datos del anterior trimestre en cuanto a las ventas unitarias de los artculos, con objeto de realizar un presupuesto de ventas por toneladas y convertirlo en valores con base en su precio estimado, que gura en las hojas de costos estimados por unidad y por producto. Ventas del trimestre anterior

Acer: 830 ton. Apo: 470 ton. Agale: 350 ton.

INFORMACIN PRELIMINAR
Estado de situacin nanciera real. Los inventarios iniciales de materias primas y artculos terminados deben corresponder a las cifras expresadas en el estado de situacin nanciera en sus conceptos correspondientes. Anexo I. Hojas de costos estimados por unidad y por producto. Estas hojas deben ser elaboradas por el departamento de costos de la compaa, bajo las condiciones estimadas segn los tres elementos del costo:

Materias primas. Contenido de materia prima de cada producto, precio y total. Sueldos y salarios. Importe calculado de cada producto. Costos indirectos de produccin. Importe calculado de cada producto con su divisin en costos jos y variables.

ndice de cdulas

39

En relacin con las tcnicas de valuacin de salidas de almacn, el boletn C-4 de la Comisin de Principios de Contabilidad del IMCP establece que: atendiendo a que en la tcnica contable abundan las reglas de carcter alternativo y tomando en cuenta que segn las circunstancias las empresas pueden obtener informacin ms acorde con tal o cual sistema, los mtodos de costos pueden llevarse sobre base de costo histrico o predeterminado. Este ltimo se deber aplicar cuando se aproxime al costo histrico bajo condiciones normales de fabricacin, pero como requisito indispensable debe respetarse el principio de consistencia. Por lo tanto, la empresa podr seguir cualquiera de los siguientes mtodos:

Costeo histrico o absorbente. Costeo variable o directo. Costos predeterminados, estimados o estndar. Costo SMP, el cual toma en consideracin solamente la materia prima como costo de produccin y por separado rene los sueldos y salarios y los costos indirectos de produccin bajo un rubro denominado costo de conversin, por lo cual es fcilmente convertible en un momento determinado en el costo tradicional histrico o variable, cuya contabilizacin ofrece grandes ventajas.

As, despus del ndice de cdulas que se presenta a continuacin, vienen los anexos referentes a la posicin real de la compaa a la fecha inicial el periodo presupuestal; estado de situacin nanciera, inventarios iniciales y las hojas de costos de los productos; y enseguida los anexos referentes a los presupuestos que se tienen que elaborar:

NDICE DE CDULAS
ESFR INV. I 1/3 a 3/3 II II-I III IV V VI VII VIII Estado de situacin nanciera real. Inventarios de materias primas y artculos terminados. Hoja de costos estimados por unidad. Presupuesto sumario de ventas. Presupuesto analtico de ventas. Presupuesto de produccin. Presupuesto de consumo de materias primas. Presupuesto de compras de materias primas. Presupuesto de inventarios deseables de almacenes. Presupuesto de produccin en proceso. Presupuesto de depreciaciones y amortizaciones.

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

IX IX-I IX 1/3 a 3/3 X X-I X 1/3 a 3/3 XI XI-I XI 1/3 a 3/3 XII XIII XIII-I XIV XV XVI XVII XVIII XIX XX XXI

Presupuesto sumario de costos de conversin. Presupuesto analtico de costo de conversin. Presupuesto de costo de conversin. Presupuesto sumario de costo de administracin. Presupuesto analtico de costo de administracin. Presupuesto de costo de administracin. Presupuesto sumario de costo de distribucin. Presupuesto analtico de costo de distribucin. Presupuesto de costo de distribucin. Presupuesto de cobranzas. Presupuesto de cuentas por pagar. Presupuesto de cuentas por pagar de materia prima. Presupuestos de caja (cash ow). Presupuesto de acreedores diversos, modicacin a las utilidades y clculo de la reserva legal. Estado conjunto de costos de produccin y costo de produccin de lo vendido. Estado de resultados presupuestado. Estado de situacin nanciera presupuestado. Estado de origen y aplicacin de recursos. Presupuesto total analtico de costos. Grca de punto de equilibrio.

Marcas a utilizar en los anexos + / w Suma vericada Resta vericada Divisin vericada Cotejado contra cuenta de mayor

Multiplicacin vericada

Utilizar color rojo en las marcas

ESFR
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Estado de situacin nanciera al 31 de diciembre de _____ Activo CIRCULANTE $14 000 35 000 $43 000 15 300* CAPITAL CONTABLE 27 524 76 524 4 600 16 200 6 724 Cuentas por pagar Acreedores diversos 58 300 Pasivo

CIRCULANTE

22 500 7 800 4 000 34 300

Cajas y bancos Cuentas por cobrar Inventario de produccin en proceso Almacn de materia prima Almacn de artculos terminados FIJO Maquinaria y equipo Menos: Depreciacin acumulada Muebles y enseres Menos: Depreciacin acumulada Equipo de transporte Menos: Depreciacin acumulada 85 000 62 500 34 200 26 400 20 000 16 000 Capital social Reserva legal Utilidades acumuladas Utilidades del ejercicio 50 000 2 455 49 100 45 431

56 124

DIFERIDO Pagos anticipados SUMA EL ACTIVO 3 600 $114 424 W $4 362 10 938 $15 300 W

SUMA DE PASIVO Y CAPITAL

W $114 424

ndice de cdulas

*Anlisis de acreedores I.S.R. Varios

41

42

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

INV
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Inventario de materias primas y artculos terminados al 1 de enero de _____ Almacn de artculos terminados Producto ACER APO AGALE Unidades (ton.) 2 1 1.52 Costo $1 426.00 $1 969.00 $1 251.00 Total $2 852.00 $1 970.00 $1 902.00 $6 724.00 W Total $ $ $ $ $ $ 6 067.00 5 575.00 1 725.00 1 200.00 1 008.00 625.00

Almacn de materias primas Materias primas Sorgo Soya Harina de carne Aceite Salvado Harina vegetal Cantidad (kg) 5 417 2 020 750 300 1 050 1 251 Precio 1.12 2.76 2.30 4.00 0.96 0.50

$16 200.00 W INSTRUCTIVO Conocidos los importes totales de cada almacn segn el balance elaborado, se integrarn los totales de cada producto y de cada materia prima con cantidades supuestas cuya suma sea exactamente el total conocido de cada almacn (en la prctica, cada empresa ya sabe cmo se integran sus almacenes por medio del control por inventarios [ya sea por tarjetas de almacn o por programa en equipo de cmputo]. En nuestro caso hay que elaborarlos). Los costos y precios se tomarn de las hojas de costos, ya sea los mismos o algunos ms o menos parecidos, ya que los mismos cambian en cada periodo presupuestal. Una vez integrados los totales y costos y precios de cada uno, basta una simple divisin del total entre el precio, y el resultado sern las unidades o la cantidad expresada en unidades de materias primas y artculos terminados. Entonces, a juicio del presupuestador, podrn cambiarse y ajustarse unidades o totales para obtener cifras redondeadas, sobre todo en el almacn de artculos terminados, pues no debe haber fracciones de productos.

ndice de cdulas

43

ANEXO 1 1/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Hoja de costos estimados por tonelada

Producto ACER Materias primas Sorgo Soya Harina de carne Aceite Salvado Costo de conversin a) Sueldos y salarios directos b) Costos indirectos de produccin Constantes $19.91 Variables 29.87 Costos de produccin: Costo de administracin: Constantes Variables Costo de distribucin: Constantes Variables Costo total Precio venta Ms 30% 400 ton $88.25 107.86 $1 861.28+ $2 420.00 $121.54 52.09 196.11+ 140 min. 140 min. $0.242 0.355 $33.88 49.78 Precio 1.12 2.76 2.30 4.00 .96 Cantidad kg 670 98 50 32 150 Total 750.40 270.48 115.00 128.00 144.00

$1 407.88+

83.66+

$1 491.54+ 173.63+

Produccin estimada mensual

Nota: En varios anexos no se consideran ms de dos decimales, por lo que algunas operaciones pueden tener diferencias mnimas en cuanto a su clculo; sin embargo, los resultados nales son correctos para los nes que se persiguen en cuanto a sumatorias y cifras presentadas sin decimales.

44

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ANEXO 1 2/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Hoja de costos estimados por tonelada

Producto APO Materias primas Sorgo Soya Harina de carne Aceite Salvado Costo de conversin a) Sueldos y salarios directos b) Costos indirectos de produccin Constantes $24.56 Variables 36.83 Costos de produccin: Costo de administracin: Constantes Variables Costo de distribucin: Constantes Variables Costo total Precio venta Ms 30% 250 ton $72.58 88.72 $2 383.77+ $3 099.00 $122.40 52.46 161.30+ 200 min. 200 min. $0.2089 0.3069 $41.78 61.39 Precio 1.12 2.76 2.30 4.00 3.90 Cantidad kg 547 285 74 84 10 Total 612.64 786.60 170.20 336.00 39.00

$1 944.44+

103.17+

$2 047.61+ 174.86+

Produccin estimada mensual

ndice de cdulas

45

ANEXO 1 3/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Hoja de costos estimados por tonelada

Producto AGALE Materias primas Sorgo Salvado de trigo Pasta de soya Harina de carne Harina vegetal Costo de conversin a) Sueldos y salarios directos b) Costos indirectos de produccin Constantes $5.62 Variables 8.43 Costos de produccin: Costo de administracin: Constantes Variables Costo de distribucin: Constantes Variables Costo total Precio venta Ms 30% 150 ton $3.69 4.51 $1 286.23+ $1 672.00 $13.20 5.66 8.20+ 120 min. 120 min. $0.08 0.117 $9.56 14.05 Precio 1.12 0.96 2.76 2.30 0.50 Cantidad kg 528 300 110 12 50 Total 591.36 288.00 303.60 27.60 25.00

$1 235.56+

23.61+

$1 259.17+ 18.86+

Produccin estimada mensual

46

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

INSTRUCTIVO 1-V
Presupuesto de ventas Cuando se desea formular un presupuesto de operacin, lo primero y lo ms importante es el pronstico de las ventas esperadas en un periodo, las cuales se pueden predeterminar dentro de lmites aceptables de exactitud en la mayor parte de los negocios. Los procedimientos que emplea cada empresa son variables. Sin embargo, existe una serie de factores que es necesario analizar, los cuales inuyen en la predeterminacin de las ventas, como por ejemplo:

Tendencia de las ventas en aos anteriores. Comparacin de la tendencia con la industria en su conjunto. Cul es la poltica de la compaa en la cual las ventas mostraron una tendencia mejor o peor que la industria en su conjunto. Qu hizo o dej de hacer la compaa que pueda sealarse como la causa de aumentos y disminuciones de las ventas respecto a la tendencia general. De qu manera pueden relacionarse con las condiciones de los mercados nacionales, en su caso extranjeros, que abastecen a la compaa. En qu trminos y con qu poder adquisitivo, crditos, mercado, valores e inventarios se pueden relacionar mediante un criterio realista las tendencias y variaciones ventas-compaa.

Las tendencias y las variaciones se basan en dos grupos de condiciones:

Internas (controlables por la empresa). Externas (que pertenecen a la economa total, por lo cual afectan a todas las empresas).

A pesar de que cada compaa es diferente, se debe elaborar un patrn general de diagnstico, como procedimiento racional, ya que las empresas dependen de las condiciones internas y del mercado en general. Dicho patrn debe basarse en los siguientes elementos esenciales:

Agentes de ventas. Por su contacto directo con los clientes. Gerentes de ventas. Porque estn familiarizados con la empresa y conocen el mercado, as como sus fortalezas y debilidades y tendencias de crecimiento. La gerencia de produccin. De donde se obtiene la informacin de posibles mejoras de los productos, calidad, posibles reducciones de costos, desarrollo de productos y asuntos tcnicos que ejercen inuencia sobre las ventas.

Instructivo 1-V

47

El economista. Como consultor, especialista en las condiciones del mercado interno y externo de las tendencias de la economa nacional, regional o mundial, como resultado de la globalizacin y apertura de fronteras y la distribucin de los productos.

Una vez que se recopilan datos e informacin de todas las fuentes anteriores, se generan factores que pueden agruparse en categoras que sirven de base para formular un presupuesto estructurado de ventas y se elabora una frmula que se considera de carcter general, de acuerdo con la cual se ha realizado el pronstico de las ventas del trimestre. La frmula tradicional para elaborar un presupuesto de ventas en unidades o valores de acuerdo con los factores enunciados es: PV = [(V + F) E] A A continuacin se explicar el signicado de cada una de las abreviaturas de la frmula: (F) Factores especcos de ventas a) De ajuste (por causas accidentales o fortuitas).

Con efectos perjudiciales, tales como huelga, incendio, inundacin, etctera. Con efectos saludables, tales como elaborar un producto sin competencia, contratos especiales por excelentes relaciones del cuerpo directivo con rmas importantes y con dependencias de gobierno, etctera.

b) De cambio. Referido a posibles modicaciones a introducir en los productos, tales como nuevo diseo o presentacin, mejoras en las instalaciones, cambio de mercado, desplazamiento de la industria a otro lugar, cambios en los mtodos de venta, de publicidad, de incentivos al personal, etctera. c) Corrientes de crecimiento. Plan de expansin de la propia industria por incremento de la demanda y su consiguiente crecimiento de ventas, por adquisicin de nuevas tecnologas, etctera. (E) Fuerzas econmicas generales Representan una serie de factores externos derivados de la economa nacional, que inuyen sobre las ventas, situaciones cualitativas, datos que proporcionan las instituciones bancarias, dependencias de gobierno y organismos particulares que preparan ndices de las fuerzas econmicas en relacin con la produccin, poder adquisitivo de la moneda, nanzas, crdito, ingreso e ingreso per cpita, inacin, devaluacin, tasas de inters, etctera.

48

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

(A) Inuencias administrativas ste es un factor de carcter interno de la empresa. Una vez que la direccin ha estudiado los factores anteriores, se toman decisiones tan importantes como cambiar la naturaleza de los productos o disear una nueva poltica de mercado, otra poltica para la promocin y publicidad de los artculos, eliminacin de algn producto poco rentable o cambiar los precios de venta de algunos o de todos los productos manufacturados. De acuerdo con las premisas anteriores, el presupuesto de ventas debe elaborarse en unidades y convertirse en valores con base en los precios de venta determinados en las hojas de costos estimados por producto. Despejando la frmula tenemos (prueba global en unidades): PV = 1 650 + 68 1.02 = 1 752 1.03 = 1 804 unidades Estas unidades se distribuyen en cada uno de los productos por su precio de venta $4 421 067, importe total del presupuesto de ventas en valores con base en los precios de venta determinados en las hojas de costos estimados por producto. Antes de elaborar este presupuesto es conveniente hacer ejercicios con diferentes opciones de ms y menos en los diferentes factores: V = ventas del ao anterior = $400 000 En valores En unidades 4 200

F = Factores especcos de venta: a) $200 000 b) +$300 000 c) +$400 000 +260 300 220 4% +6% +5% 2%

E = Fuerzas econmicas generales A = Inuencia administrativa

Instructivo 1-V

49

ANEXO II
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de ventas del 1 de enero al 31 de enero de _____ ACER APO AGALE

Ventas del trimestre anterior (ton) Factores especcos de ventas a) De ajuste b) De cambio c) De crecimiento Presupuesto hasta factores especcos Factores econmicos +2% ACER APO AGALE Presupuesto hasta factores econmicos Factores administrativos +3% ACER APO AGALE Presupuesto total en unidades (ton) Precio de venta II-I

830

470

350

5 3 26

34 864 +

3 1 10

14 484 +

4 1 15

20 370 +

17 10 7

881 +

494 +

377 +

26 15 11

907 + $2 420 I-1/3 $2 194 940 $4 421 067 +

509 + $3 099 I-2/3 $1 577 391

388 + $1 672 I-3/3 $648 736

Total sumas ventas

50

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ANEXO II-1
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto analtico de ventas del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto sumario de ventas y hojas de costos Producto ACER APO AGALE Total Producto ACER APO AGALE Total Producto ACER APO AGALE Total Producto ACER APO AGALE Total Unidades 500 265 200 965 Unidades 300 165 135 600 Unidades 107 79 53 239 Total Unidades 907 509 388 1 804 Precio venta $2 420 3 099 1 672 + Precio venta $2 420 3 099 1 672 + Precio venta $2 420 3 099 1 672 + Precio venta $2 420 3 099 1 672 BQ22 II H.C. II H.C. II H.C. II H.C. Enero $1 210 000 821 235 334 400 $2 365 635 Febrero $ 726 000 511 335 225 720 $1 463 055 Marzo $ 258 940 244 821 88 616 $ 592 377 Total Valores $2 194 940 1 577 391 648 736 $4 421 067

Instructivo 2-P

51

INSTRUCTIVO 2-P
Presupuesto de produccin De acuerdo con los datos resultantes del presupuesto de ventas por producto y por mes, se procede a determinar los inventarios nales de artculos terminados deseables, los cuales debern ser minimizados con objeto de no tener demasiadas existencias que no provocan un valor agregado pero que s aumentan costos, de control de inventarios, espacio, obsolescencia, seguros, mantenimiento y supervisin. Con los inventarios iniciales de artculos terminados no existe problema ya que se conoce el inicial, proporcionado por la empresa y los inventarios deseables de n de enero y febrero sern los inventarios iniciales de febrero y marzo, entonces se aplica la frmula acostumbrada de: Ventas + inventario nal deseable inventario inicial = produccin La produccin en unidades se vala al costo de produccin en cada uno de sus elementos de acuerdo a los costos determinados en las hojas de costos estimados por unidad y se determina el valor de la produccin. Prueba global El total de unidades por producto elaborado se multiplica por el total del costo de produccin del artculo (de la hoja de costos) y se comprueba el resultado obtenido con el total determinado en el presupuesto. La suma total de la materia prima de los tres productos se corresponder con el siguiente anexo presupuesto de consumo de materia prima.

52

ANEXO III
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de produccin (unidades y valores) del 1 de enero al 31 de marzo de _____

CAPTULO 2

Base: Presupuesto de ventas Inventario inicial del almacn de artculos terminados Hojas de costo
Ventas estimadas Inventario inicial $1 407.88 INV $33.88 Sueldos y salarios Unidades a producir = Materia prima Costos indirectos $49.78 Total $1 491.54 Inv. nal deseado +

Costo de produccin ACER Enero Febrero Marzo II-1 + + $1 944.44 INV VI + 500 300 107 907 50 30 20 100 2 50 30 82 771 518.24 394 206.40 136 564.36 + $1 302 289.00 $41.78 + 18 566.24 9 486.40 3 286.36 $31 339.00 548 280 97 925 +

27 279.44 13 938.40 4 828.66 $46 046.50 $61.39

817 363.92 417 631.20 144 679.38 $1 379674.50 $2 047.61

El presupuesto maestro y los costos

Costo de produccin APO Enero Febrero Marzo 265 165 79 II-1 + 106 85 + 530 VI + 42 42 22 1 42 42 306 165 59 509 594 998.64 320 832.60 114 721.96 + $1 030 553.20 $1 235.56 +

$12 784.68 6 893.70 2 465.02 $22 143.40 $9.56

18 785.34 10 129.35 3 622.01 $32 536.70 $14.05

626 568.66 337 855.65 120 808.99 + $1 085 233.30 $1 259.17 +

INV

Costo de produccin AGALE Enero Febrero Marzo II-1 VI + 81.52 + + 100 200 135 53 60 20 20 388 1.52 60 20 258.48 95 53 406.48 +

319 367.55 117 378.20 65 484.68 $502 230.43 $2 835 072.63

+ +

2 471.07 908.20 506.68 $3 885.95 $57 368.35

+ +

3 631.64 1 334.75 744.65 $5 711.04 $84 294.24

+ +

325 470.26 119 621.15 66 736.01 $511 827.42 $2 976 735.22

+ +

TOTAL Frmula del presupuesto de produccin: Produccin = Ventas estimadas + Inventario nal deseable Inventario inicial

Instructivo 3-CMP

53

INSTRUCTIVO 3-CMP
Presupuesto de consumo de materias primas De las hojas de costos estimados por unidad se obtiene el contenido de materias primas, precio, cantidad de unidades (en piezas, metros, litros, kilos, etctera). La produccin mensual en toneladas por producto se encuentra en el presupuesto de produccin. El total mensual se multiplica por el contenido del producto, con lo que se determina el total de materia prima consumida, misma que, al efectuar la multiplicacin por su precio, da como resultado el valor del consumo mensual. Tambin se puede obtener el presupuesto de consumo mediante dos procedimientos, explicados a continuacin: Procedimiento A La suma de los totales de materia prima por producto deber ser igual al determinado en el presupuesto de produccin en la columna de materia prima. Procedimiento B Se puede determinar el total del consumo de unidades mediante la multiplicacin del contenido por unidad de materia prima por el total de unidades de produccin (que sirve de base para el siguiente presupuesto de compras) y el resultado por el precio de la unidad. Ambos procedimientos deben arrojar el mismo resultado. Cuando dos o ms productos contienen la misma materia prima, es conveniente hacer un resumen de la cantidad (no del valor) lo cual servir de base para el presupuesto de compras y eliminar la necesidad de repetir la compra del mismo tipo de materia prima. Es decir, al agrupar la misma materia prima de dos o ms productos, esto ser lgicamente lo que existe en el almacn, no separado para cada artculo, sino que indistintamente se surte para cualquier producto.

54

ANEXO IV
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de consumo de materias primas del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hojas de costos
Total Aceite Total Salvado Total M.P. (kg) sorgo Total Soya Total Harina de carne

CAPTULO 2

Produccin Producto (ton)

III $1.12 670 kg 367 160 187 600 64 990 411 219.20 210 112.00 72 788.80 148 223.04 75 734.40 26 236.50 + + 46 250 + 106 375.00 29 600 + 118 400.00 + 90 650 + 250 194.00 $2.30 50 kg 27 400 14 000 4 850 63 020.00 32 200.00 11 155.00 70 144.00 35 840.00 12 416.00 $4.00 32 17 536 8 960 3 104 $0.96 150 kg 82 200 42 000 14 550 138 750 SUMA DE TOTALES Total Aceite Total Salvado E 619 750 + 694 120.00 + 2.76 98 kg 53 704 27 440 9 506

ACER Enero Febrero Marzo

548 280 97

78 912.00 40 320.00 13 968.00 + 133 200.00 $1 302 289.00 Total

925

Produccin Producto (ton) M.P. (kg) sorgo Total Soya Total Harina de carne

APO Enero Febrero Marzo 187 467.84 101 085.60 36 145.76 240 699.60 129 789.00 46 409.40 + 39 220 + 90 206.00 + 151 050 + 416 898.00 52 081.20 28 083.00 10 041.80 289 910 + 324 699.20 +

306 165 59

$1.12 547 kg 167 382 90 255 32 273 $2.30 74 kg 22 644 12 210 4 366 $4.00 84 25 704 13 860 4 956

2.76 285 kg 87 210 47 025 16 815

102 816.00 55 440.00 19 824.00 44 520 + 178 080.00

$3.90 10 kg 3 060 1 650 590 5 300 SUMA DE TOTALES +

11 934.00 6 435.000 2 301.00 20 670.00 $1 030 553.20

El presupuesto maestro y los costos

530

Producto Total Total

Produccin (ton) M.P. (kg) sorgo Soya Harina de carne

Total

Aceite

Total

Salvado

Total

AGALE Enero Febrero Marzo 78 474.53 28 842.00 16 090.80 +

258.48 95 33

$4.12 528 kg 136 477.44 50 160 27 984

2.76 110 kg 152 854.73 28 432.80 56 179.20 10 450.00 31 342.08 5 830.00

$2.30 12 kg 3 101.76 1 140.00 636.00

7 134.05 2 622.00 1 462.80 4 877.76 + 11 218.85

$0.50 50 kg 12 924.00 4 750.00 2 650.00 + 20 324.00 +

6 462.00 2 375.00 1 326.00 10 163.00

$0.96 300 kg 77 544.00 28 500.00 15 900.00 + 121 944.00 SUMA DE TOTALES +

74 442.24 27 360.00 15 264.00 117 066.24 $502 230.43

4066.58 Harina de carne

+ 214 621.44 + 240 376.01 + 44 712.80 + 123 407.33

Resumen M.P. (especie) Sorgo 169 346.80 53 145.76 84 915.00 27 350.00 32 151.00 9 852.00 Soya

Aceite 43 240.00 22 820.00 8 060.0

Salvado 158 744.00 70 500.00 30 450.00

Enero Febrero Marzo

671 019.44 328 015.00 125 247.00

III $2 835 072.63 XVI

1 024 281.44 + 286 412.80

90 347.76 +

74 120.00

+ 260 694.00 + Salvado extra

5 300

Instructivo 4-Compras

55

INSTRUCTIVO 4-COMPRAS
Presupuesto de compras de materia prima Por medio de este presupuesto se pretende determinar la cantidad de materia prima que es necesario comprar, guardando el equilibrio entre los inventarios iniciales y nales y minimizando los inventario nales para no tener exceso de inventarios. Una vez conocido el consumo de la materia prima del presupuesto anterior, se elaboran los inventarios deseables de n de cada mes y los inventarios nales, como en el caso del presupuesto de produccin, ya que se cuenta con el inventario inicial al 1 de enero en la cdula INV y los de febrero y marzo son los nales deseables de enero y febrero. En este caso se aplica la frmula: Consumo + Inventario nal Inventario inicial = Compras El gran total que arroje el presupuesto deber ser igual a: El inventario total del anexo VI de materias primas + consumo de materia prima, anexo IV inventario inicial en cdula INV, en nuestro caso con cifras cerradas a pesos $2 829 686.

56

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ANEXO V
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de compras de materia prima del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: consumo M.P. Inv. inicial y hojas de costos
Concepto
SORGO (Kg) Enero Febrero Marzo

Consumo
+ 671 019.44 328 015.00 125 247.00 1 124 281.44

Inv. nal
5 000.00 4 000.00 3 000.00 12 000.00

Inv. inicial
= 5 417.00 5 000.00 4 000.00 14 417.00

Compras
670 602.44 327 015.00 124 247.00 1 121 864.44

Precio
1.12 1.12 1.12

Total
751 074.73 366 256.80 139 156.64 1 256 488.17 +

H.C.

SOYA (Kg) Enero Febrero Marzo 169 346.80 84 915.00 32 151.00 286 412.80 HARINA DE CARNE (Kg) Enero Febrero Marzo 53 145.76 27 350.00 9 852.00 90 347.76 ACEITE (Lt) Enero Febrero Marzo 43 240.0 22 820.00 8 060.00 74 120.00 HARINA VEGETAL (Kg) Enero Febrero Marzo 12 924.00 4 750.00 2 650.00 20 324.00 SALVADO (Kg) Enero Febrero Marzo 153 744.00 70 500.00 30 450.00 260 694.00 SALVADO E (Kg) Enero Febrero Marzo 3 060.00 1 650.00 590.00 5 300.00 200.00 200.00 100.00 500.00 0.00 200.00 200.00 400.00 3 260.00 1 650.00 490.00 5 400.00 TOTAL H.C. 3.90 3.90 3.90 12 714.00 6 435.00 1 911.00 21 060.00 + $2 829 686.00 + 1 000.00 1 000.00 900.00 3 000.00 1 050.00 1 100.00 1 000.00 3 150.00 159 794.00 70 400.00 30 350.00 260 544.00 H.C. 0.96 0.96 0.96 153 402.24 67 584.00 29 136.00 250 122.24 + 1 200.00 1 000.00 800.00 3 000.00 1 251.00 1 200.00 1 000.00 3 451.00 12 873.00 4 550.00 2 450.00 19 873.00 H.C. 0.50 0.50 0.50 6 436.50 2 275.00 1 225.00 9 936.50 + 500.00 400.00 300.00 1200.00 300.00 500.00 400.00 1 200.00 42 440.00 22 720.00 7 960.00 74 120.00 H.C. 4.00 4.00 4.00 173 760.00 90 880.00 31 840.00 296 480.00 + 1 000.00 1 000.00 800.00 2 800.00 750.00 1 000.00 1 000.00 2 750.00 53 395.76 27 350.00 9 652.00 90 397.76 H.C. 2.30 2.30 2.30 122 810.25 62 905.00 22 199.60 207 914.85 + 2 000.00 2 000.00 1 000.00 5 000.00 2 020.00 2 000.00 2 000.00 6 020.00 169 326.80 84 915.00 31 151.00 285 392.80 H.C. 2.76 2.76 2.76 467 341.97 234 365.40 85 976.76 787 684.13 +

Comprobacin = Total anexo IV + anexo VI Inv. inicial

Instructivo 5-Inventarios deseables

57

INSTRUCTIVO 5-INVENTARIOS DESEABLES MP Y AT


Presupuesto de inventarios deseables de almacenes Este presupuesto se debe elaborar con base en los presupuesto de produccin y de compras de materias primas. Puesto que ya se tienen cifras de las existencias deseables al 31 de marzo, stas se multiplican por sus valores tomados de las hojas de costos que correspondan, con lo cual se obtienen totales que sern los que formen parte del estado de posicin nanciera presupuestado. Los valores totales del almacn de artculos terminados son el resultado de multiplicar las existencias por slo su costo de materia prima (atendiendo a lo explicado sobre el mtodo SMP). Se puede costear al costo de produccin con sus tres elementos conocidos. La diferencia entre los dos procedimientos de valuacin slo implica el obtener al nal del periodo menores o mayores utilidades. Por lo tanto debe evaluarse esta situacin por parte de los responsables del presupuesto.
ANEXO VI
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de inventarios deseables de materia prima y artculos terminados del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Hojas de costos Almacn de materia prima Sorgo Soya Harina de carne Aceite Harina vegetal Salvado Salvado extra Unidades (Kg) 3 000 1 000 800 300 800 900 100 Costo $1.12 2.76 2.30 4.00 0.50 0.96 3.90 H.C. Unidades (Ton) III 20 22 20 Total $ 3 360.00 2 760.00 1 840.00 1 200.00 400.00 864.00 390.00 $10 814.00 +

Almacn de artculos terminados ACER APO AGALE

Costo $1 407.88 1 944.44 1 235.56 H.C.

Total $28 157.60 42 777.68 24 711.20 $95 646.48 +

58

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

INSTRUCTIVO 6-PP
Presupuesto de produccin en proceso ste es uno de los presupuestos ms difciles de pronosticar, puesto que existen muchas circunstancias que lo hacen impredecible. Sin embargo, se puede optar por minimizar su importe con objeto de no tener un inventario elevado. Lo mismo que en el inventario deseable de artculos terminados, se puede valuar a slo el valor de la materia prima o con sus tres elementos de costo, o bien por el procedimiento sealado en el anexo VI. Tambin, a n de cuentas, su importe se va a reejar en las utilidades de la empresa.
ANEXO VI
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de produccin en proceso del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Movimientos registrados en el almacn de artculos terminados Saldo inicial de produccin en proceso al 1 de enero Consumo de materias primas Total de cargos a la cuenta Menos: Produccin terminada traspasada al almacn de artculos terminados Saldo Movimiento en almacn de artculos terminados Saldo inicial al 1 de enero Traspado saldo inicial de proceso Produccin terminada en el periodo Menos: Costo de la produccin vendida (A) Saldo deudor Comparacin contra la valuacin del inventario deseables del almacn de artculos terminados al 31 de marzo Ajuste considerado como saldo de produccin en proceso por efecto del proceso contable y la valuacin anterior (A) Comprobacin de la valuacin de la produccin vendida Producto Ventas en unidades (toneladas) costo SMP Total Suma total ACER 907 $1 407.88 $ 1 276 947.16 APO 509 1 944.44 989 719.96 $ 2 746 064 AGALE 388.00 1 235.46 479 397.28 I-1/3 a 3/3 $ 4 600.00 2 835 072.63 2 839 672.63 2 839 672.63 0.00 6 724.00 4 600.00 2 835 072.63 W IV

2 846 396.6.3 2 746 064.40 100 332.23 95 646.48 $4 685.75 VI

Datos tomados del presupuesto de ventas y de las hojas de costos correspondientes.


Nota: Bajo el mtodo SMP nicamente se considera el valor de la materia prima como costo de produccin con sus efectos y ventajas correspondientes.

Instructivo 7-D y A

59

INSTRUCTIVO 7-D Y A
Presupuesto de depreciaciones y amortizaciones De preferencia, los importes de depreciaciones y amortizaciones deben calcularse con las tasas scales de depreciacin y amortizacin que marca la ley del ISR, sobre cada uno de los conceptos de activo jo del estado de situacin nanciera real, previa determinacin de porcentajes. Esto debe hacerse, a juicio del presupuestador, para cada una de las reas de la empresa; es decir, produccin, administracin y distribucin (en la prctica es comn que se cuente porcentajes denidos segn el importe total de la maquinaria y equipo utilizados en cada rea). Asimismo, las amortizaciones tambin estn denidas de antemano. En nuestro caso slo se han contemplado a manera de ejemplo los seguros pagados por anticipado cuyo importe se ha establecido para cada una de las reas de la empresa. Es necesario no olvidar que estos cargos, depreciaciones y amortizaciones son cargos virtuales de costos, por lo que se debern disminuir del total de costos en los anexos que correspondan, con objeto de obtener totales netos (erogaciones reales) que sirvan para elaborar el presupuesto de caja.

60

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ANEXO VI
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de anlisis de depreciaciones y amortizaciones del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: ESFR Depreciaciones a) Maquinaria y equipo b) Muebles y enseres c) Equipo de transporte Inversin original 85 500 34 200 20 000 Depreciacin anual 8 500 3 420 5 000 Depreciacin anual 708 285 417 1 410 a) Costo de conversin 100% de $708 b) Costo de operacin 40% Distribucin 60% Administracin c) Costo de distribucin 100% Constantes $417* 139 470 + 139 470 + 139 470 + 417 1 410 + 1 251 4 230 XI + $114* $171 38 57 95 38 57 95 38 57 95 114 171 285 342 513 855 XI X ACER 236 APO 236 AGALE 236 Total mensual 708 + Trimestral 2 124 IX

Tasa 10% 10% 25%

* $114 + $417 = $531 del anexo XI 1/3 Amortizaciones (Pagos anticipados) ACER Saldo al 1 de enero de 1999 Amortizaciones: Costo de conversin XIII Saldo al 31 de marzo 3 600 W 210 210 210 IX 1/3 a 2/3 APO AGALE

630 IX 2 970 XVIII

INSTRUCTIVO 8-CC, CA Y CD
Presupuestos de costos de conversin (o transformacin), de administracin y de distribucin En los tres presupuestos se debe seguir el mismo procedimiento. Las bases deben ser congruentes con las cifras expresadas en las hojas de costos de cada uno de los rubros indicados, con base en los datos del presupuesto de produccin en unidades.

Instructivo 8-CC, CA y CD

61

Los valores unitarios de las hojas de costos divididos en costos jos o constantes y variables se multiplican por las unidades de produccin para formar los totales de cada rengln total de costos jos y variables. Esta divisin se realiza a juicio del presupuestador en los conceptos de costos que se indican a manera enunciativa, excepto en los de depreciaciones y amortizaciones puesto que ya se cuenta con los datos de cada uno. Los costos jos se consideran por conceptos iguales en cada uno de los meses, mientras que los variables se calculan de acuerdo con la produccin de cada mes. En la presente prctica se analizan nicamente unos cuantos conceptos de gastos, ya que normalmente existen entre 40 y 60 conceptos que se deben tomar en cuanta para formar el presupuesto de cada una de las reas. En general, en el caso de los presupuestos de administracin y distribucin, en lugar de la produccin, se acostumbra tomar en cuenta el nmero de unidades vendidas, prctica inadecuada, debido a que los costos totales se reconocen y forma con base en las unidades producidas, criterio que no se debe cambiar porque se producen resultados equivocados al contemplar por un lado costos unitarios sobre produccin y costos unitarios sobre ventas, procedimiento que slo se podra adoptar en el caso de que la produccin y la venta fueran iguales. Adems, los costos sobre unidades vendidas producen costos unitarios iguales para cada rea de administracin y ventas, lo cual contradice principios fundamentales de equidad y justicia de los costos. Por lo tanto, se insistir en considerar en dos o tres bases, como se indica en la formacin de costos unitarios de las hojas de costos del presente trabajo. Por ello es necesario que los profesionales en la materia mediten sobre este enfoque y emitan una resolucin que elimine estas prcticas inadecuadas, ya que en la mayora de los libros de contabilidad no existen aportaciones sobre este importantsimo tema, el cual afecta la determinacin de los costos unitarios totales, en especial sobre el desarrollo y la elaboracin de los presupuestos. Los presupuestos de costos se elaboran inicialmente en detalle, separando los costos jos y costos variables (para nes de determinacin de la grca de punto de equilibrio). Adems, se deben separar por departamentos o reas de responsabilidad incluyendo todos los conceptos de gastos que se contenga cada uno de ellos, con objeto de sealar con precisin los gastos realizados y realizar su control presupuestal. Al enganchar el control presupuestal a la contabilidad o por separado, se obtendrn las diferencias de ms o menos de cada uno de los conceptos de gastos, para lograr as una toma de decisiones ecaz sobre los planes establecidos y los resultados reales en un periodo. Los departamentos de cada rea se encuentran perfectamente establecidos dentro de una entidad, segn se trate de una empresa pequea, mediana o grande. En cada una de ellas se debe establecer el control que ms convenga a sus intereses particulares.

62

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

Aqu, obviamente se ilustra para el caso de los nes del proceso enseanzaaprendizaje que se persiguen, aunque ello no signica que no pueda aplicarse en una prctica real.

Comprobacin global

Para el costo de conversin, se toma el total del costo sealado en las hojas de costos por cada producto multiplicado por el total de la produccin, y nos resulta el total de cdula sumaria. Para el costo de administracin y de distribucin se sigue el mismo procedimiento, hasta dar el total de la cdula sumaria correspondiente. Luego se restan depreciaciones y amortizaciones para formar el gasto real del presupuesto de caja.
ANEXO IX
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto sumario de costo de conversin del 1 de enero al 31 de marzo de _____

Enero Febrero Marzo Depreciacin Enero Febrero Marzo Total Resumen clasicado CIP ms sueldos y salarios

IX-1

74 879 43 769 23 015 +

141 663

XVI y XIII

IX 1/3 IX 2/3 IX 3/3

918 918 918 +

2 754 138 909

XIII-1 XIII-1

Constante Variable Comprobacin Produccin ACER APO AGALE 925 530 406.48

91 086 50 577 141 663 + XX-1

III

83.66 = 77 386 103.17 = 54 680 23.61 = 9 597 Total 141 663

IX-1

Instructivo 8-CC, CA y CD

63

ANEXO IX-1
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto analtico de costo de conversin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Cdula IX 1/3 IX 2/3 IX 3/3 Total 77 386 54 680 9 597 141 663 + IX Enero 41 074 28 394 5 411 74 879 + Febrero 23 989 17 310 2 470 43 769 + CIP Sueldos y salarios IX 1/3 IX 2/3 IX 3/3 31 339 22 143 3 886 57 368 + Total sueldos y salarios y CIP constante Constantes 18 417 13 017 2 284 33 718 91 086 + + Variables 27 630 19 520 3 427 50 577 + Marzo 12 323 8 977 1 715 23 015 +

Total 141 663 IX

64

ANEXO IX-1/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de inversin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 31 339 IX-1 IV IV IV 548 Enero 18 566 280 Febrero 9 486 97 Marzo 3 286 Costo 33.88 Unidades Ton 925

CAPTULO 2

Producto ACER

1. Sueldos y salarios 2. Costos indirecctos de produccin A) Constantes: Rentas Depreciacin Seguros Diversos 9 000 708 210 8 499 18 417 + VIII VIII VIII IX-1 + + 3 000 236 70 2 833 6 139 3 000 236 70 2 833 6 139 3 000 236 70 2 833 6 139 VIII +

19.91

925

El presupuesto maestro y los costos

Subtotal

B) Variables: Luz Mantenimiento Papelera Materiales diversos Subtotal Total Menos Dep. y Amort. seguros 7 983 10 596 3 933 5 118 27 630 + 77 386 + 918 IX-1 VIII + + 76 468 40 768 4 729 6 277 2 330 3 032 16 369 41 074 306

2 416 3 207 1 191 1 549 8 364 IX-1 23 989 306 23 683

+ +

837 1 111 412 537 2 897 IX-1 12 323 306 12 017

+ +

29.87 IX-1

925

Total

BASE: PRESUPUESTO DE PRODUCCIN 548 III 280 III 97 III 925 Constante Variable

C.I.P 19.91 H.C. 29.87 H.C.

Enero Febrero Marzo

ANEXO IX-2/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de inversin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 22 143 IX-1 IV IV IV 306 Enero 12 785 Ton 5.30 165 Febrero 6 894 59 Marzo 2 465 III 41.78

Producto APO

1. Sueldos y salarios 2. Costos indirecctos de produccin A) Constantes: Rentas Depreciacin Seguros Diversos 7 500 708 210 4 599 13 017 + VIII VIII VIII VIII IX-1 + + + 2 500 236 70 1 533 4 339 2 500 236 70 1 533 4 339 2 500 236 70 1 533 4 339 5.30

24.56

Subtotal

B) Variables: Luz Mantenimiento Papelera Materiales diversos Subtotal Total Menos Dep. y Amort. seguros 6 033 8 967 2 394 2 126 19 520 + 54 680 + 918 IX-1 VIII 28 088 + + 53 762 17 004 3 482 5 177 1 382 1 227 11 270 28 394 306 1 878 2 792 745 662 6 077 17 310 IX-1 306 + +

5.30 IX-1 IX-1 8 671 C.I.P Constante Variable

673 998 267 237 2 173 8 977 306

+ +

36.83

Total

BASE: PRESUPUESTO DE PRODUCCIN 306 III 165 III 59 III 530

Instructivo 8-CC, CA y CD

Enero Febrero Marzo

24.56 H.C. 36.83 H.C.

65

66

ANEXO IX-3/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de inversin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 3 886 IX-1 IV IV IV 258.48 Enero 2 471 95 Febrero 908 53 Marzo 507 Costo 9.56 Unidades 406.48

CAPTULO 2

Producto AGALE

1. Sueldos y salarios 2. Costos indirecctos de produccin A) Constantes: Rentas Depreciacin Seguros Diversos 1 300 708 210 66 2 284 + VIII VIII VIII IX-1 + + 433 236 70 22 761 433 236 70 22 761 434 236 70 22 762 VIII +

El presupuesto maestro y los costos

Subtotal

5.62

406.48

B) Variables: Luz Mantenimiento Papelera Materiales diversos Subtotal Total Menos Dep. y Amort. seguros 1 000 1 752 569 106 3 427 + 9 597 + 918 IX-1 VIII + + IX-1 8 679 5 105 636 1 114 362 67 2 179 5 411 306

234 409 133 25 801 2 470 306 2 164

+ +

8.43 IX-1 IX-1 1 409 C.I.P Constante Variable

130 228 74 14 447 1 715 306

+ +

406.48

Total

BASE: PRESUPUESTO DE PRODUCCIN 258.48 III 95 III 53 III 406.48

Enero Febrero Marzo

5.62 H.C. 8.43 H.C.

Instructivo 8-CC, CA y CD

67

ANEXO X
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto sumario de costo de administracin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Enero Febrero Marzo Depreciacin Enero Febrero Marzo Total Resumen de costos de administracin Constante Variable + Comprobacin Produccin ACER APO AGALE 925 530 406.48 173.63 = 160 608 174.86 = 92 676 18.86 = 7 667 Total 260 951 182 663 78 288 XXI XXI X 1/3 X 2/3 X 3/3 171 171 171 VIII VIII VIII X 1/3 X 2/3 X 3/3 106 949 84 667 69 335

260 951

+ XVIII

513 138 909

XII XIII

260 951 X-1

III

X-1

ANEXO X-1
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto analtico de costo de administracin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Cdula IX 1/3 IX 2/3 IX 3/3 Total 160 608 92 676 7 667 260 951 + Enero 66 020 37 677 3 252 106 949 + Febrero 52 060 30 280 2 327 84 667 + Marzo 42 528 24 719 2 088 69 335 +

68

CAPTULO 2

ANEXO X-1/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de conversin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 31 256 25 632 38 251 171 17 105 112 425 + + 37 475 37 475 + 37 475 10 419 8 544 12 750 57 5 705 10 419 8 544 12 750 57 5 705 10 418 8 544 12 751 57 5 705 + 121.54 925 548 Enero 280 Febrero 97 Marzo I1/3 Costo Unidades Ton

Producto ACER

A) Constantes: Sueldos Renta Previsin social Depreciacin Diversos

El presupuesto maestro y los costos

Subtotal

B) Variables: Combustibles Mantenimiento Papelera Materiales diversos Telfonos Reparaciones Subtotal 8 153 18 100 7 846 4 980 3 965 5 139 48 183 + + 66 020 (57) 65 963 + 160 608 + (171) 160 437 4 830 10 723 4 648 2 950 2 349 3 045 28 545 X-1

2 468 5 479 2 375 1 507 1 200 1 556 14 585 52 060 (57) 52 003

+ +

855 1 898 823 522 416 539 5 053

+ 42 528 + (57) 42 471 _

52.09

925

Parcial Menos depreciacin

Total

ANEXO X-2/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de administracin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 20 523 15 236 24 587 171 4 355 64 872 + + + 21 624 21 624 21 624 + 6 849 5 078 8 196 57 1 452 6 841 5 079 8 196 57 1 451 6 841 5 079 8 195 57 1 452 122.4 530 306 Enero 165 Febrero 59 Marzo Costo Unidades Ton

Producto APO

A) Constantes: Sueldos Renta Previsin social Depreciacin Diversos

Subtotal

52.46 + + + 30 280 (57) + 24 719 + (57)

B) Variables: Combustibles Mantenimiento Papelera Materiales diversos Telfonos Reparaciones Subtotal 5 421 7 156 4 751 3 592 4 126 2 758 27 804 + 92 676 + (171) 95 505 37 677 (57) 37 620 3 130 4 132 2 743 2 074 2 382 1 592 16 053 1 688 2 228 1 479 1 118 1 285 859 8 656 X-1

603 797 529 400 459 307 3 095

530

Parcial Menos depreciacin

Instructivo 8-CC, CA y CD

Total

30 223

24 662

69

70

CAPTULO 2

ANEXO X-3/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de administracin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 1 800 1 058 1 458 171 879 5 366 + + 1 789 1 789 + 600 353 486 57 293 600 353 486 57 293 600 352 486 57 293 1788 + 13.2 406.48 258.48 Enero 95 Febrero 53 Marzo Costo Unidades Ton

Producto AGALE

A) Constantes: Sueldos Renta Previsin social Depreciacin Diversos

El presupuesto maestro y los costos

Subtotal

B) Variables: Combustibles Mantenimiento Papelera Materiales diversos Telfonos Reparaciones Subtotal 369 651 387 266 370 258 2 301 + + 3 252 (57) 3 195 + 7 666 + (171) 7 495 235 414 246 169 235 164 1 463 X-1

86 152 90 62 86 60 538 2 327 (57) 2 270

+ +

48 85 50 35 48 34 300 2 088 (57) 2 031

+ +

5.66

406.48

Parcial Menos depreciacin

Total

Instructivo 8-CC, CA y CD

71

ANEXO XI
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto sumario de costo de distribucin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Enero Febrero Marzo Menos: depreciacin Enero Febrero Marzo Total Resumen de costos de distribucin Constante Variable Comprobacin Produccin ACER APO AGALE 121 598 XXI 148 626 XXI + 270 224 X-1 H.C. III 925 530 406 196.11 = 181 402 161.30 = 85 489 8.20 = 3 333 Total 270 224 X-1 XI 1/3 XI 2/3 XI 3/3 531 531 531 VII VII VII XI 1/3 XI 2/3 XI 3/3 127 954 85 800 56 469

270 223

+ XVII

1 593 268 630

XIII-1 XIII-1

ANEXO XI-1
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto analtico de costo de distribucin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Cdula IX 1/3 IX 2/3 IX 3/3 Total 181 402 85 489 3 333 270 223 XI + Enero 86 317 39 971 1 666 127 954 + Febrero 57 411 27 461 928 85 800 + Marzo 37 673 18 056 739 56 469 +

72

CAPTULO 2

ANEXO XI-1/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de distribucin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 25 693 18 322 28 912 531 8 173 81 631 + + 27 210 27 210 + 8 564 6 107 9 638 177 2 724 8 564 6 108 9 637 177 2 724 8 565 6 107 9 637 177 2 725 27 211 + 88.25 925 548 Enero 280 Febrero 97 Marzo Costo Unidades Ton

Producto ACER

A) Constantes: Sueldos Publicidad Previsin social Depreciacin Diversos

El presupuesto maestro y los costos

Subtotal

107.86 + 86 317 177 86 140 + + 57 411 177 57 234 + + 37 673 177 37 496 +

B) Variables: Combustibles Mantenimiento Papelera Materiales diversos Empaques Comisiones Subtotal 11 640 29 642 19 680 11 570 18 720 8 518 99 771 + 181 402 + 531 180 871 6 896 17 561 11 659 6 854 11 090 5 046 59 107

3 523 8 973 5 957 3 502 5 667 2 578 30 201

1 221 3 108 2 064 1 213 1 963 893 10 462

925

Parcial Menos depreciacin

Total

ANEXO XI-2/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de distribucin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 306 Enero 165 Febrero 59 Marzo Costo Unidades Ton

Producto APO

A) Constantes: Sueldos Publicidad Previsin social Depreciacin Diversos 12 690 8 541 15 269 531 1 436 38 467 + + + 12 823 12 822 12 822 + 4 230 2 847 5 090 177 479 4 230 2 847 5 090 177 478 4 230 2 847 5 089 177 479 VIII

72.58

530

Subtotal

B) Variables: Combustibles Mantenimiento Papelera Materiales diversos Empaques Comisiones Subtotal 5 512 12 403 9 562 7 523 6 990 5 392 47 022 + + + 39 794 85 489 + 531 84 958 39 971 177 2 975 7 161 5 521 4 343 4 036 3 113 27 148 1 604 3 861 2 977 2 342 2 176 1 679 14 639 27 461 177 27 284

+ +

574 1 381 1 064 837 778 600 5 234

+ 18 056 + 177 17 879 88.72 530

Parcial XI-1 Menos depreciacin

Instructivo 8-CC, CA y CD

Total

73

74

CAPTULO 2

ANEXO XI-3/3
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de costo de distribucin del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de produccin y hoja de costos Total 600 100 161 531 108 1 500 + + 500 500 + 200 33 54 177 36 200 33 54 177 36 200 34 53 177 36 500 + 3.69 406 258.48 Enero 95 Febrero 53 Marzo Costo Unidades Ton

Producto AGALE

A) Constantes: Sueldos Publicidad Previsin social Depreciacin Diversos

El presupuesto maestro y los costos

Subtotal

B) Variables: Combustibles Mantenimiento Papelera Materiales diversos Empaques Comisiones Subtotal 269 763 198 192 259 152 1 833 + + 1 666 177 1 489 + 3 333 + 531 2 802 171 485 126 122 165 97 1 166

63 178 46 45 61 36 428 928 177 751

+ +

35 99 26 25 34 20 239

+ 739 + 177 562

4.51

406

Parcial XI-1 Menos depreciacin

Total

Instructivo 9-C

75

INSTRUCTIVO 9-C
Presupuesto de cobranza Las ventas pronosticadas son la base para elaborar el presupuesto de cobranza. En nuestro caso, la poltica de cobros es de 30 das, por lo que las cuentas por cobrar de diciembre se cobran en enero, las de enero en febrero y las de febrero en marzo. El saldo de marzo se cobra en abril, por lo que forma parte del balance presupuestado al 31 de marzo. En muchas empresas las ventas son parte al contado y parte a crdito. A su vez, esta ltima se puede dividir en 30, 60 y 90 das o ms, por lo que, en su caso, el departamento de cobranzas deber elaborar el ujo correspondiente de acuerdo con la poltica de cobros de la compaa, lo cual desde luego afectar el presupuesto de caja, segn corresponda.
ANEXO XII
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de cobranzas del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: presupuesto de ventas y ESFR Enero Enero Febrero Marzo Total ventas presupuestadas Ms: cobranza anterior Total Cobros Menos: cobros pendientes al cierre Cobranza del periodo 2 365 635 1 463 055 592 377 4 421 067 35 000 4 456 067 592 377 3 863 690 + ESFR + ESFP XVIII XIV 3 863 690 II-I II-I II-I II 35 000 2 365 635 1 463 055 Febrero Marzo

Poltica de cobros: 30 das

76

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

INSTRUCTIVO 10-C P
Presupuesto de cuentas por pagar De la misma manera que el presupuesto anterior, la poltica de pagos determina que stos se realizarn a 30 das en lo que corresponde a proveedores de materias primas (tambin en las empresas, pagos al contado y a crdito a diferentes plazos, en cuyo caso el presupuesto debe ser elaborado por el departamento de compras, lo cual afecta tambin al presupuesto de caja). Inicialmente se debe elaborar el presupuesto de cuentas por pagar de materias primas (proveedores), anexo XIII-I. Las cuentas por pagar de diciembre se pagan en enero, las de enero en febrero, y las de este mes en marzo, por lo que el saldo de marzo gura en el balance al cierre del periodo de cuentas por pagar. Los dems pagos que se ilustran en el anexo XIII se reeren a los conceptos de gastos que se incluyen en los rubros de costo de conversin, administracin y distribucin, as como el pago de ISR, que forma parte del anlisis de acreedores diversos en el estado de situacin nanciera del mes de diciembre. Sobre el particular, la distincin de diversos en la cuenta de acreedores no fue objeto de presupuesto, pero en la prctica real debe pronosticarse este concepto. En el anexo de cuentas por pagar, por lo que se reere a las cuentas de costos, se disminuyen las partidas de depreciaciones y amortizaciones puesto que son cargos virtuales a costos, con lo cual quedan cifras que corresponden a las verdaderas erogaciones de caja.

ANEXO XIII
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de cuentas por pagar del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de costos y ESFR Costo de conversin ISR ESFR 73 961 42 851 22 097 IX IX IX IX IX IX 260 438 + 268 630 + IX IX IX 138 909 + 127 423 85 270 55 937 106 778 84 496 69 164 Costo de distribucin Costo de administracin Total

Materia prima

Enero Febrero Marzo

43 000 1 687 540 830 701

4 362 4 362 ESFR

351 162 1 900 157 982 261 3 233 580 XIV +

2 561 241 + XIII-1

Ms Depreciaciones y amortizaciones 2 754 141 663 + IX XI 1 593 270 223 +

513 260 951 X

672 837

Instructivo 10-C P

77

78

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ANEXO XIII-1
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de cuentas por pagar de materia prima del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: presupuesto de compras de materia prima Enero Enero Febrero Marzo Total Ms: pagos anteriores Total de pagos Menos: pagos pendientes al 31-III-99 Total 1 687 540 830 701 311 445 2 829 686 43 000 2 872 686 311 445 2 561 241 XIII Poltica de pagos: 30 das + ESFR + XVIII y ESFR 2 561 241 43 000 1 687 540 830 701 Febrero Marzo

INSTRUCTIVO 11-CAJA
Presupuesto de caja (cash ow) El presupuesto que se presenta en el anexo XIV est elaborado en forma sinttica, pues ofrece cifras globales de cobros y pagos por cada uno de los meses del periodo presupuestal. El saldo nal del mes de marzo constituye la cifra que se presenta en el rengln de caja y bancos del estado de situacin nanciera presupuestado. En el caso de que se obtenga un saldo negativo, esto constituye una llamada de atencin para la empresa, cuyo objetivo a partir de ese momento deber ser un aumento de ventas o un cambio en las polticas de cobros y pagos, o en su caso, solicitar anticipadamente un prstamo bancario o de los acreedores o socios. Cuando se presente lo anterior, para efectos del estado de origen y aplicacin de recursos, se debe considerar, adems del saldo negativo, el aumento del saldo inicial que fue absorbido en el periodo.

ANEXO XIV
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto de caja (cash ow) del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Base: Presupuesto de cobranza y de cuentas por pagar Cuentas por cobrar Suma 49 000 + 2 063 473 + 1 626 371 + 351 162 1 900 157 982 261 3 233 580 XIII + 3 738 844 + Saldo 302 162 163 316 644 110 505 264 + ESFP ESFR 35 000 2 365 635 1 463 055 3 863 690 + XII Cuentas por pagar

Saldo inicial

Enero Febrero Marzo

14 000 302 162 163 316

124 846 +

Instructivo 11-Caja

79

80

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

INSTRUCTIVO 12-A-D
Presupuesto de integracin de acreedores diversos A partir del saldo inicial del balance, se resta el ISR, que se pagara en el mes de marzo (del presupuesto de pagos) y se abonara el importe que arroje el clculo del ISR, correspondiente al ejercicio presupuestado. Por lo tanto, es necesario esperar a formular el estado de resultados para conocer la cifra que afecta este presupuesto. En el anexo XIV se formulan las modicaciones a las utilidades y el clculo de la reserva legal (5% segn la ley del ISR), una vez conocidas las cifras del estado de resultados presupuestado.

ANEXO XV
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Integracin de acreedores diversos del 1 de enero al 31 de marzo de _____

Debe Saldo inicial Pago del ISR a marzo/99 ISR 3er. trimestre Incremento a la reserva legal Utilidad del periodo enero/marzo Incremento virtual 5% Reserva al 31 de diciembre de 1998 Modificacin de las utilidades Utilidad del periodo enero/marzo Menos: incremento virtual 5% reserva legal Utilidad neta del ejercicio Reserva legal Utilidades de ejercicios anteriores Prdida del ejercicio 1998 49 100 45 431 4 362 XIII

Haber 15 300 340 736 351 674 661 430 33 071 2 455 35 526 661 430 33 071 628 359 ESFR XVII XVIII XVII ESFR XVIII XVII

ESFR

3 669

ESFR

Instructivo 14-EF

81

INSTRUCTIVO 13-ECP
La presentacin debe hacerse de acuerdo con conceptos homogneos, vericando las cifras segn como corresponda a los anexos marcados en la cdula.
ANEXO XVI
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Estado de costo de produccin y costo de produccin de lo vendido presupuestado del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Inventario de materia prima Ms: Compra de materia prima Menos: Inventario final de materia prima Materia prima utilizada Sueldos y salarios Costos indirectos de produccin: Constantes Variables Costo de produccin Ms: Inventario inicial de produccin en proceso Menos: Inventario final de produccin en proceso Costo de produccin de artculos terminados Ms: Inventario inicial de artculos terminados Menos: Inventario final de artculos terminados Costo de produccin de lo vendido 33 718 50 577 57 368 IX 16 200 2 829 686 2 845 886 10 814 + + VI 2 835 072 IV INV V

84 295

IX

141 663 2 976 735

+ +

IX

4 600 4 686

VII VII 86 2 976 649 + VII XVII

6 724 95 646

INV VI XVII 88 922 2 887 727 = XX

INSTRUCTIVO 14-EF
Este instrumento se reere a los estados nancieros pro-forma, concretamente: a) Estado de resultados b) Estado de situacin nanciera c) Estado de origen y aplicacin de recursos Los dos primeros se elaboran como consecuencia de los anexos XV y XVI, en los que se han incluido los correspondientes ndices, los cuales sealan las cifras que forman parte de los estados nancieros.

82

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

El estado de origen y aplicacin de recursos se forma con base en las diferencias entre el estado de situacin nanciera real al 31 de diciembre y el estado pro-forma al 31 de marzo. Para tal efecto se deben comparar por separado los saldos de las cuentas que forman el activo y el pasivo, lo cual dar como resultado los orgenes y las aplicaciones de los recursos de que dispone la empresa, esto es, cmo han sido distribuidas las utilidades de la misma o qu cuentas han sido afectadas; es decir, en qu medida han aumentado o disminuido sus saldos. Desde otra perspectiva, se debe determinar en qu renglones del activo se han invertido las utilidades, cunto han disminuido los pasivos o si stos han aumentado, cul es el efecto para la empresa. Por lo tanto, los resultados que obtengan los administradores sern una poderosa herramienta para marcar el rumbo del negocio hacia los objetivos sealados por la direccin.
ANEXO XVII
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Estado de resultados presupuestado del 1 de enero al 31 de marzo de _____ Ventas Menos: Costo de produccin de lo vendido Margen sobre la venta Menos: Costo de administracin Constante Variable Menos: Costo de distribucin Constante Variable Utilidad de operacin Impuesto sobre la renta Utilidad antes de PTU * Ajustado por decimales Anlisis del ISR Utilidad trimestral Utilidad anual Impuesto sobre la renta Impuesto sobre la renta trimestral 1 002 165 4 4 008 660 1 362 944 340 736 121 598 148 626 270 224 XI 531 175 1 002 165 340 736 661 430 + + 182 663 78 288 260 951 X

4 421 067 2 887 727 1 533 340

II XVI

* Ajustado en un peso por cerrar la prctica a pesos

ANEXO XVIII
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Estado de situacin financiera presupuestado al 31 de marzo de _____ ESFP Pasivo 644 110 XIV 592 377 XII VII VI 111 146 1 347 633 + 4 686 10 814 95 646 Capital contable Capital social Reserva legal Suma a corto plazo Circulante Cuentas por pagar creedores diversos 311 345 XIII 351 674 XV + 663 119

Activo

Circulante Caja y bancos Cuentas por cobrar Inventario de produccin en proceso Almacn de materia prima Almacn de artculos terminados Total de circulante 50 000 35 526

ESFR XV

20 376 6 945 2 749 ESFR y VIII

85 000 64 624 34 200 27 255 20 000 17 251 30 070 2 970 1 380 673 + VIII +

Utilidad acumulada 3 669 Utilidad del ejercicio 628 359

717 554

Fijo Maquinariai y equipo Depreciacin de maquinaria y equipo Muebles y equipo de oficina Depreciacin de muebles y equipo de oficina Equipo de transporte Depreciacin de equipo de transporte Pagos anticipados Suma el activo

Suma pasivo y capital

1 380 673

Instructivo 14-EF

83

84

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ANEXO XIX
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Estado de origen y aplicacin de recursos Base: ESFR-ESFP Origen Recursos propios Incremento del capital contable Ms: Disminucin de inversiones Aplicacin a costos: Maquinaria y equipo Mobiliario y equipo Equipo de oficina Amortizaciones Total de recursos Aplicaciones Caja y bancos Cuentas por cobrar Inventarios Cuentas por pagar Acreedores diversos Total de aplicaciones Saldos iniciales ESFR menos saldos finales ESFP 661 430

2 124 855 1 251

VIII VIII VIII

4 230 630 666 290 630 110 557 377 83 622 (268 445) (336 374) 666 290

Instructivo 15-CT y PE

85

INSTRUCTIVO 15-CT Y PE
Finalmente se debe elaborar un estado de costos totales dividido en costos jos y variables, resultado de la informacin proporcionada por los anexos que en la misma cdula se indican. El objetivo de esta herramienta es conocer los costos totales jos y variables que sirven para la elaboracin de la grca de punto de equilibrio. La grca del anexo XXI se elabora de acuerdo con las ventas y los costos totales, ya sea en unidades o por producto segn los requerimientos de informacin de la empresa. La misma se apoya en la frmula tradicional conocida, la cual es desarrollada con los mismos datos del estado de costos totales con sus costos jos y variables del presupuesto de ventas.

ANEXO XX
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Presupuesto total analtico de costos

Constantes IX XVI XVI XVI X XI XVII Costo de conversin Materia prima Artculos terminados Produccin en proceso Costo de administracin Costo de distribucin Impuesto sobre la renta Total A) Se debe corresponder con el estado de resultados (XVIII) Suma de: Costo de produccin Costo de administracin Costo de distribucin ISR 91 086

Variables 50 577 2 835 072 (88 922) (86) 78 288 148 626 340 736 3 364 291 A)

182 663 121 598 395 347 3 759 638

2 887 728 260 951 270 223 340 736 3 759 638

El gran secreto para vericar el importe total contra el estado de resultados presupuestado consiste en que el total de los costos jos y variables deber coincidir con la suma de los costos, incluyendo el ISR del estado de resultados presupuestado.

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

ANEXO XXI
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Punto de equilibrio

4 600 000 4 400 000 4 200 000 4 000 000 3 800 000 3 600 000 3 400 000 3 200 000 3 000 000 2 800 000 2 600 000 2 400 000 2 200 000 2 000 000 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000

Ventas 4 421 067 Utilidad 661 430 Costo total 3 759 638

Costo variable 3 364 291 Punto de equilibrio 1 654 171

Costo constante 395 347 200 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000 1 400 000 1 600 000 1 800 000 2 000 000 2 200 000 2 400 000 2 600 000 2 800 000 3 000 000 3 200 000 3 400 000 3 600 000 3 800 000 4 000 000 4 200 000 4 400 000 4 600 000

APLICACIN DE LA FRMULA DE PUNTO DE EQUILIBRIO a = Costos constantes b = Costos variables en funcin de las ventas Punto de equilibrio = a 395 347 395 347 395 347 = = = = 1 654 171 1b 1 3 364 291 1 0.760968 0.2390 4 421 067

Instructivo 15-CT y PE

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Punto de equilibrio
El punto de equilibrio (PE) representa el nivel de produccin y ventas en el que la utilidad es igual a cero, es decir, es el nivel en el que la utilidad marginal es suciente slo para cubrir los gastos y costos jos. Gastos y costos jos son aquellas partidas o conceptos que permanecen constantes, independientemente del nivel de produccin y ventas: renta, depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, sueldos de supervisores, gerentes y directores, mantenimiento y vigilancia por contrato, honorarios por iguala, etctera. Los costos y los gastos variables son aquellos que se modican en relacin directamente proporcional con los niveles de produccin y ventas: materias primas, sueldos y salarios directos a destajo (por incentivos, premios, etc.) comisiones sobre ventas, energa, combustibles, etes, propaganda y publicidad, etctera. La contribucin marginal se determina por la diferencia entre las ventas con porcentaje 100% menos los gastos y costos variables y su porcentaje de las ventas, la diferencia es el porcentaje de utilidad o contribucin marginal. Para establecer la contribucin marginal se puede obtener de los pesos unitarios de utilidad marginal, con lo cual el resultado del punto de equilibrio se da en unidades o bien, si se utiliza el porcentaje de utilidad marginal, se obtendra en pesos de venta. Independientemente de su representacin grca, el punto de equilibrio se puede determinar en forma matemtica por medio de la siguiente frmula: Costos fijos CF ; es decir, punto de equilibrio = Utilidad marginal UM

PE =

La utilidad o contribucin marginal es la diferencia entre el precio de venta y el costo variable. Ejemplo: CF $30 000/UM 6 (PV $10 CV 4) = 5 000 unidades Como elemento de planeacin, el punto de equilibrio tambin puede ser utilizado tomando en consideracin el nivel mnimo de ventas que es deseado despus de impuestos y de la participacin a los trabajadores en las utilidades de la empresa. Tambin se pueden utilizar otras frmulas modicadas, como sigue:

88

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

Anlisis del punto de equilibrio Frmulas: PE en unidades = CF/PV u CV u PE en valores = CF/1 CV/PV Cuando hay ISR y PTU PE = CF + [UT/1 (ISR + PTU)] 1 CV/PV

Tradicional a/1 b a = gastos fijos b = gastos variables en funcin de las ventas Ejemplo: CF UT ISR PTU PV CV = = = = = = 1 400 000 10 000 000 35% 10% $35 $15

Aplicando la frmula con ISR y PTU, tenemos: PE = 1 400 000 + 10 000 000/.55 1 15/35 1 400 000 + 18 181 818 1 .4285714

PE =

PE = 19 581 818/0.5714286 = $34 268 180 Comprobacin Ventas Costo de las ventas Utilidad marginal Costos fijos Utilidad antes de imp. ISR y PTU Utilidad neta $34 268 180 14 686 362 19 581 818 1 400 000 18 181 818 8 181 818 $10 000 000 100% 43% 57% 4% 53% 24% 29%

Ejercicio 1

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Ejercicio 1
Tres productos en miles de pesos
A Costo jo Precio de venta Costo PE, en unidades? Frmula CF/PVu Cvu 125 1.10 0.90 B 180 0.90 0.60 C 20 1.00 0.45

125/1.10 0.90 125/0.20 = 625 000 Uds.

180/0.90 0.60 180/0.30 = 600 000 Uds.

20/1 0.45 20/0.55 = 36 364 Uds.

Comprobacin Producto A = Venta 625 000 Uds. 1.10 = $687 500 Costo 625 000 Uds. 0.90 = 562 500 Costo jo 125 000 Producto B = Venta 600 000 Uds. 0.90 = $540 000 Costo 600 000 Uds. 0.60 = 360 000 Costo jo 180 000

Producto C = Venta 36 364 Uds. 1.00 = $36 364 Costo 36 364 Uds. 0.45 = 16 364 Costo jo 20 000

90

CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

Ejercicio 2
CF UT ISR PTU PV CV = = = = = = $8 122 000 $5 137 000 despus de impuestos 32% 9% $50 $30 CF + [UT/1 (ISR + PTU)] = 8 122 000 + 5 137 000/.59 1 CV/PV 8 122 000 + 8 706 780 1 .6000 = 16 828 780 0.4000 1 30/50 = 42 071 950

Frmula =

PE =

Comprobacin Ventas Costo de las ventas Utilidad marginal Costos jos Utilidad antes de imp. ISR y PTU Utilidad $42 071 950 25 243 170 16 828 780 8 122 000 8 706 780 3 569 780 $5 137 000 100% /$50 = 841 439 Uds. 60% o Uds. Pc. 40% 19% 21% 8% 13%

Cuando se desea modicar la contribucin marginal a un porcentaje superior al que se tiene, se procedera en la siguiente forma: Supuesto: 46% de utilidad marginal CV 24 243 170/841 439 Uds. = 30 = 30/1 .46 = 30/.54 = 55.56 nuevo precio de venta PV = 55.56 841 439 Uds. = 46 750 350 25 245 189 (54% de $46 750 350) Utilidad marginal = 21 505 161 (46%) Se tendran que vender 46 750 350 pesos Por lo tanto, el 46% de la venta correspondera a la contribucin marginal deseada.

Cuestionario

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Ejercicio para resolver


Omega S.A., es un fabricante de transistores que desea elaborar un nuevo tipo de transistor que la direccin espera se venda muy bien y complemente su lnea de servicio. Ha estimado vender 30 000 unidades (+ 3 000), a un precio por unidad de 3 pesos, el costo variable por unidad ser de 2 pesos, mientras que los costos jos aumentarn en 25 000 pesos. a) Cul ser el punto de equilibrio en unidades? b) Graque. c) Cul sera la utilidad para el nivel estimado de demanda y cual sera el nivel de utilidad considerando los mrgenes? d ) Se deber emprender el proyecto? Solucin parcial: 25 000 unidades Nivel de produccin: 27 000, 30 000, 33 000 Porcentajes: 2.47%, 5.56%, 8.08%

CUESTIONARIO
1. Qu se entiende por procedimiento de rdenes de produccin? 2. Qu se entiende por procedimiento de procesos productivos? 3. Cules son los dos mtodos de costeo predeterminado? 4. Explique las diferencias entre el costeo histrico y el predeterminado. 5. Exponga las dos modalidades del mtodo de costos estimados. 6. Qu son los costos estndar? 7. Cules son las tres alternativas de registro del mtodo de costos estndar? 8. Qu toma en consideracin el costeo variable? 9. Qu son los costos basados en actividades? 10 Cules son los modernos mtodos de costeo? 11. En qu consiste la losofa manufacturera de justo a tiempo? 12. Cul es el mtodo de costos que dio origen a la losofa de justo a tiempo y en qu consiste?

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CAPTULO 2

El presupuesto maestro y los costos

13. Cul es el papel de las compras en justo a tiempo? 14. En el justo a tiempo, en que consiste el proyecto piloto? 15. Exponga el mtodo de costeo SMP. 16. Cul es el efecto nal de la valuacin de inventarios tomando en cuenta slo la materia prima, contra la valuacin con los tres elementos del costo? 17. Sera ms saludable para una empresa el repartir menores utilidades a los socios por minimizar la valuacin de los inventarios? 18. Por qu es ms conveniente utilizar bases dobles de prorrateo para la asignacin de costos a los productos manufacturados? 19. Qu entiende por indicadores? 20. Qu elementos contiene una hoja de costos estimados? 21. Cules son las variables que se toman en cuenta para elaborar el presupuesto de ventas? 22. Dentro del presupuesto de ventas se generan factores que pueden agruparse en categoras, cules son los factores y su frmula tradicional? 23. Cul es la frmula acostumbrada que se aplica para el presupuesto de produccin? 24. Explique el procedimiento para determinar el consumo de materias primas. 25. Cul es la frmula para vericar el presupuesto de compras? 26. Qu tan importante puede ser para una empresa pronosticar inventarios deseables mnimos o mximos? 27. Exponga las pruebas globales para vericar la exactitud de las cifras de los presupuestos de costos de conversin, administracin y distribucin. 28. Explique las polticas de cobranza y pagos que debe tener una empresa. 29. Cul es el n del presupuesto de caja? 30. Cmo se integra el presupuesto de acreedores? 31. Cules son los estados nancieros pro-forma que resultan del presupuesto nanciero? 32. Explique las partidas de costos y gastos que forman el presupuesto de costos totales y cul es el secreto para vericar su importe total contra el estado de resultados presupuestado. 33. Exponga las formas en que puede utilizarse el punto de equilibrio en cuanto al impuesto sobre la renta y la participacin a los trabajadores en las utilidades. 34. Elabore una grca de punto de equilibrio con los datos bsicos supuestos.

CAPTULO

Diferentes enfoques del presupuesto


OBJETIVOS GENERALES

Capacitar al estudiante para comprender y analizar el papel que juegan los diferentes presupuestos dentro de la planeacin estratgica de las empresas, as como para conocer sus ventajas y limitaciones, y los mecanismos para su elaboracin.

OBJETIVOS PARTICULARES
Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:

Explicar el modelo por reas y niveles o centros de responsabilidad. Elaborar un organigrama por reas de responsabilidad. Distinguir las diferentes reas gerenciales dentro de una organizacin. Explicar el principio bsico de excepcin.

Exponer el declogo de requisitos bsicos de control. Explicar cinco ventajas y cinco limitaciones del presupuesto por reas de responsabilidad. Explicar en qu consiste el presupuesto por programas y actividades. Explicar qu es y en qu reas se aplica el presupuesto base cero.

93

94

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

POR REAS Y NIVELES O CENTROS DE RESPONSABILIDAD


Denicin
Segn Ponce Romn,1 la contabilidad administrativa por reas de responsabilidad:
Es un plan de accin y motivacin con enfoque a un periodo futuro, destinado a controlar y reducir costos y gastos y a informar, en trminos de responsabilidad individual, de la eciencia operacional en las reas del negocio; por tal motivo es un estndar de comparacin cuantitativa entre las operaciones realizadas y las planeadas con ayuda del responsable.

Ernesto Reyes Prez, al describir la contabilidad administrativa por reas de responsabilidad, indica que puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa y que a pesar de su largo nombre no implica un cambio radical del sistema contable establecido, sino slo pequeas modicaciones que permiten mostrar quin es responsable de los gastos incurridos hasta la medida en que dichos gastos le puedan ser atribuidos, y aade:
Se denomina Contabilidad Administrativa porque hace posible la preparacin de informes de forma especca, para nes administrativos que se apartan de la estructura ya conocida de los estados nancieros acostumbrados y es por responsabilidades porque tienen como base que para controlar los costos y gastos, los datos contables deben mostrar quin es el responsable por los gastos efectuados. Esto es, que el objetivo de est tcnica es denir quin controla el gasto, quin lo autoriza y quin es el individuo responsable por el aumento o disminucin del mismo.

El establecimiento de un plan presupuestal complementa el sistema de contabilidad por responsabilidades, debido a que sienta las bases para comparar los gastos realmente incurridos con los costos presupuestados para cada rea. Estrechamente ligado, o como antecedente, el presupuesto por reas de responsabilidad y la contabilidad por reas o niveles de responsabilidad se unen en la bsqueda de objetivos de control de costos, operaciones y valores controlables estructurados en la organizacin. La contabilidad por reas es un conjunto de procedimientos que sirven como instrumentos de la administracin con base en las responsabilidades asignadas a cada funcionario. Es una tcnica de la contabilidad administrativa cuyo objetivo es controlar y reducir costos y gastos mediante la estimulacin de la productividad individual, alcanzando las metas y objetivos jados mediante un control positivo sobre las personas: identicando las erogaciones con quienes las han originado y utilizando los presupuestos como medida de eciencia.
1

Carlos Ponce Romn, La contabilidad por reas de responsabilidad, signicacin contempornea y humanstica, ECASA, Mxico, 1971, pp. 75-76.

Por reas y niveles o centros de responsabilidad

95

Por lo tanto, se acepta que la denicin de contabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad Cada rea se encarga slo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene control.2 Es decir, es una tcnica tanto de planeacin como de control.

Estructura organizacional
Las reas de responsabilidad se estructuran en niveles, para lo cual ser necesario efectuar lo siguiente: 1. Estudio minucioso de la organizacin, lneas de autoridad y sus responsabilidades. 2. Elaboracin de un organigrama (vase ilustracin 3.1), asignando a cada rea un nmero que la identique y un responsable, mediante la determinacin de cuatro niveles de autoridad y responsabilidad. Primer nivel: Gerencia o administrador general. Segundo nivel: Gerencias departamentales; mercadotecnia, produccin, nanzas y relaciones industriales. Tercer nivel: Departamentos varios. Cuarto nivel: Secciones, unidades u ocinas. 3. Construir una pirmide presupuestal. Formular un presupuesto por cada rea con los responsables respectivos. 4. Codicar las reas de responsabilidad. 5. Establecer controles por reas de responsabilidad para el registro diario de las erogaciones reales controlables. 6. Disear los documentos informativos bsicos: a) Informe de responsabilidad; es decir, comparar los costos y gastos reales con sus presupuestos. b) Organigrama por cifras de responsabilidad. c) Conciliar los costos y gastos del informe de responsabilidades del primer nivel con los del estado de prdidas y ganancias. 7. Instituir incentivos de trabajo-motivacin al personal. Centros de responsabilidad Cuando una organizacin se divide por segmentos, con gerentes que tienen responsabilidad sobre reas o actividades especcas, stos se denominan centros de responsabilidad.
2 Ralph S. Polimeni, Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg, Contabilidad de costos, McGraw-Hill, 3a. ed., Colombia, 1994, pp. 720721.

96

ILUSTRACIN 3.1 reas funcionales


DIAGRAMA POR REAS DE RESPONSABILIDAD COMPAA LUCERO, S.A. DE C.V. Asamblea de accionistas Comisario Consejo de administracin Auditora externa Administracin Gerencia general

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

Primer nivel

Segundo nivel Finanzas Mercadotecnia

Produccin

Relaciones industriales

ad

a Inge nier

tas

cin

os

licid

Pub

ra ore Tes ora tral Con a itor Aud rna inte

Ser

Com

Exp

Cuarto nivel
Costos Crdito y cobranza

Procesamiento y contabilidad

Presupuestos

Ocinas generales

Sucursales

tura ufac Man de trol Con lidad ca vici pra s

al son Per ad urid Seg trial s indu os vici Ser rsonal e al p

Tercer nivel
Ven orta

Departamentos Trabajadores productivos

Capacitacin

Servicio mdico

Suministros

Por reas y niveles o centros de responsabilidad

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Centro de costos es un segmento al cual se le asigna control slo sobre algn tipo de costo; no tiene control sobre las ventas o actividades de mercado. Centro de utilidades es un segmento en el cual se delega control tanto sobre la generacin de ingresos como sobre el incremento de costos. Al tener control sobre los ingresos y los costos se tratar de maximizar las utilidades. Los centros de inversin tienen control sobre la adquisicin de activos y sobre la generacin de ingresos y costos.

Costos controlables Son los costos que pueden ser manipulados o inados por las decisiones o actos de un gerente, lo cual constituye una responsabilidad bsica de los gerentes de lnea. Para controlar es necesario contar con una base de comparacin, en este caso, los presupuestos. La contabilidad por reas de responsabilidad identica en los informes de evaluacin de actuacin los costos que son controlables para cada uno de los gerentes (vase ilustracin 3.2).

ILUSTRACIN 3.2 reas generales

Direccin general

Gerente general

Gerente de ventas

Gerente de investigacin e ingeniera

Gerente de produccin

Gerente de nanzas

Gerente de administracin y contabilidad

Mercadotecnia y publicidad

Desarrollo de productos

Tesorera

Personal

Almacenes

Crdito y cobranzas

98

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

Principio de excepcin
De acuerdo con este principio bsico, los reportes de control a los gerentes superiores slo deben destacar las reas problema, lo cual implica omitir detalles innecesarios para evitar un exceso de informacin. Este principio se aplica, sobre todo, a los costos estndar y a los presupuestos de operacin (vase ilustracin 3.3).
ILUSTRACIN 3.3 Informe basado en el principio de excepcin respecto a sueldos y salarios (mano de obra)
Periodo Horas reales a tasa presupuesta $ 70 000 $ 68 500 $ 55 200 $ 193 700 $ 839 300 $ 583 000 Horas presupuestadas a tasa presupuesta $ 65 000 $ 74 000 $ 49 500 $ 188 500 $ 383 800 $ 572 300 Ms o menos del presupuesto total $ 5 000 $ (5 500) $ 5 700 $ 5 200 $ 5 500 $ 10 700 Porcentaje del presupuesto 7.7 7.4 11.5

Departamento 2 Pulido* 6 Prueba* 8 Empaque* Dems deptos. Total del costo

*Comentario por escrito de cada gerente de departamento, nicamente sobre las variaciones que superen los lmites establecidos.

Por separado se debe incluir el anlisis de todos los departamentos que intervinieron para elaborar el informe de excepcin. Los informes basados en el principio de excepcin, que se reeren a los factores controlables por un gerente determinado, son la base del control de costos por medio de la contabilidad y el presupuesto por reas de responsabilidad. Se puede decir que el diseo de los informes requiere de una combinacin de esfuerzos entre las personas que recibirn los informes y las personas encargadas de la contabilidad administrativa. El control de costos:

Es una funcin administrativa. Requiere de una buena planeacin. Debe ser tanto correctivo como preventivo. Requiere de una estructura organizacional denida. Est sujeto a la inuencia del comportamiento.

Las herramientas del control de costos deben ser aplicadas con base en la reaccin de los empleados ante las medidas de control que se establezcan. Comnmente

Por reas y niveles o centros de responsabilidad

99

se ha considerado que los costos estndar representan las bases sobre las cuales se pueden elaborar los presupuestos de operacin. En pases con alta inacin no pueden operar los estndares (las empresas se hacen la ilusin que los trabajan cuando en realidad son estimados), por lo cual los presupuestos son preparados con base en estimaciones. Diversos autores3 hacen una comparacin entre las caractersticas de los costos estndar y las de los presupuestos:

Caractersticas Metas de eciencia reas funcionales Naturaleza de los datos

Costo estndar Resultados deseados Produccin Costos unitarios

Presupuestos de operacin Resultados esperados Abarca todas las operaciones Costos totales

Al formular los estndares, la administracin podr seleccionar cualquier meta de eciencia que desee. Los estndares basados en niveles de eciencia razonablemente alcanzables representan actuacin real esperada. Si los estndares se basan en una eciencia ideal representarn resultados deseados, si los estndares estn actualizados o son vigentes y alcanzables, los presupuestos basados en estos estndares habrn de representar expresiones apropiadas de la actuacin real esperada.4

Lo importante es saber distinguir que los estndares expresan costos unitarios de los productos. Por lo general, los presupuestos representan estados nancieros proforma que incluyen resultados de ingreso y gastos estimados futuros. Los datos de costos utilizados para determinar el costo de las mercancas vendidas incluyen los elementos del costo, materia prima, sueldos y salarios, as como los costos indirectos de produccin.

Presupuesto exible
Esta herramienta permite ajustar partidas en funcin de los cambios producidos en volmenes de produccin. Adems, se encarga de prever las circunstancias por las cuales una partida puede variar, el monto al que se puede ascender dicha partida y el volumen variable de toda la actividad productiva. Asimismo, estudia los cambios; es decir, el comportamiento de los costos ante distintos niveles de produccin, por lo cual no utiliza necesariamente como medida
3 Henry R. Andereson y Mitchell H. Raiborn, Conceptos bsicos de contabilidad de costos, CECSA, 6a. imp., Mxico, 1987, p. 548. 4 Ibid.

100

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

los artculos terminados en un periodo dado, sino cualquier otra medida: total de horas directas o el costo de las mismas, horas mquina empleadas, etctera.

Declogo de requisitos bsicos de control


Este declogo est conformado por: 1. La direccin debe estar plenamente convencida de la necesidad del mismo. 2. La poltica nanciera debe estar denida claramente. 3. El periodo de duracin debe ser razonable. 4. Deben establecerse las normas de funcionamiento presupuestal. 5. Las cifras presupuestas deben ser expresadas en funcin de reas de responsabilidad. 6. Las cifras correctivas deben ser aplicadas despus de un minucioso estudio del motivo de actuacin del personal del rea responsable. 7. Es sistema contable debe proporcionar informacin oportuna y fehaciente. 8. La colaboracin de los ejecutivos responsables es determinante para la ecaz observacin del presupuesto por medio de la motivacin. 9. Las diferencias entre estimaciones previas y resultados reales obtenidos deben ser determinadas por cada rea en informes de responsabilidad. 10. Las desviaciones deben ser establecidas analizando productivamente las diferencias presupuestarias.

Ventajas y limitaciones
Entre las ventajas del control de costos se encuentran:

Su implantacin se basa en la aplicacin del sentido comn en los asuntos industriales. Es el resultado ms preciso de un sistema presupuestal. Se logra inculcar en los trabajadores los objetivos generales de ahorro en la empresa. Se constituyen patrones de eciencia, lo cual facilita las labores y representan cifras de control a las cuales se ajustan las decisiones. Tienen cotidiana utilizacin vital. El control se efecta por comparacin con los resultados obtenidos, determinndose variaciones o desviaciones tanto de eciencia como de ineciencia. Merced a la administracin por excepcin, son la base para conocer en qu rea existen desperdicios o desviaciones peligrosas del plan aprobado.

Por programas y actividades

101

Las acciones correctivas pueden aplicarse al responsable directo, y sirven para conocer los motivos de las desviaciones o, en su caso, para modicar el presupuesto. Asimismo, podemos mencionar las siguientes limitaciones:

En ltima instancia, se basa en estimaciones. El proceso de elaboracin que demanda resulta demasiado costoso. Ayuda pero no suple a la administracin. El tiempo que demanda su preparacin retrasa la consecucin de los nes deseados. Su elaboracin a menudo no considera la utilidad con que atribuye cada producto o lnea de productos. Cuando abarca un ao natural o scal es de escaso valor para evaluar las erogaciones mensuales, puesto que sus objetivos son anuales, mientras que el presupuesto anual se divide fcilmente entre doce meses. La utilidad presupuestada vara debido a las estimaciones de ingresos y costos y gastos estimados en comparacin con las reales, lo cual altera diversos renglones del estado de resultados presupuestado, al que se debe ajustar a ltima hora, lo que debilita un trabajo llevado a cabo detallada y cuidadosamente.

El presupuesto por reas de responsabilidad tiene deciencias, pero son ms sus ventajas que sus limitaciones.

POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES


Denicin
Esta herramienta es un conjunto de procedimientos que, sistemticamente ordenados en forma de proyectos, actividades, obras y trabajos a efectuar, sealan objetivos y costos de ejecucin, racionalizan el gasto pblico y mejoran la seleccin de actividades de un gobierno. Este presupuesto cumple con el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato con las metas a corto plazo, pero tambin incluyen objetivos de largo y mediano plazos. Es un instrumento que generalmente se aplica en las entidades gubernamentales y en el propio gobierno.
La Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, ha sugerido que el Presupuesto por Programas y actividades es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno se propone hacer y tambin a las cosas que adquiere para ese n, tales como servicios personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc. Es un medio para orientar y controlar el

102

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

cumplimiento de trmites, permisos expedidos y cualesquiera de las dems acciones que debe cumplir.5

El mismo autor cita la denicin que da el Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras:


La contabilidad gubernamental permite medir y registrar en trminos monetarios las operaciones, programas y actividades llevadas a cabo por el Estado, sus Entidades y Organismos componentes y su opinin La contabilidad gubernamental es una tcnica que se utiliza para registrar las transacciones de la Administracin Pblica y producir de manera sistemtica, informacin nanciera presupuestal, programtica y econmica, expresada en unidades monetarias, para facilitar la toma de decisiones del Gobierno.

Estructura
El presupuesto por programas se estructura de acuerdo con los requerimientos del Plan de Desarrollo y se da a conocer por medio del Catlogo General de Actividades del Gobierno Federal, el cual se imprime cada ao de acuerdo con el Presupuesto de Egresos de la Federacin, el cual enmarca el mbito y naturaleza de sus atribuciones y funciones con carcter general, que implica la coparticipacin de varias instituciones pblicas de diversos sectores. El sistema presupuestal est formado por diversas categoras entre las que se distribuyen los fondos pblicos. Dentro de estas categoras se encuentran:

Funcin. Esto signica que la actividad principal que se desempea, enmarca un conjunto de gastos cuya nalidad a corto plazo es proporcionar un servicio pblico. Subfuncin: Es la divisin de las funciones segn el departamento en que se va desarrollar la funcin. Programa. Es el instrumento destinado a cumplir una funcin; es decir, un conjunto de acciones que realizan los sectores administrativos encargados de especicar la forma en que se asignan los recursos anuales y se determinan las metas y los responsables de su ejecucin. Subprograma. Es una segmentacin del programa, en donde se establecen objetivos, metas, recursos y responsables para su ejecucin. Su nalidad es facilitar la ejecucin y el control de acciones homogneas. Actividad. Es el conjunto de acciones realizadas por las dependencias administrativas integradas por la Presidencia de la Repblica, las secretaras de Estado, los departamentos administrativos que determine el titular del Ejecutivo Federal,

5 Ral Castro Vsquez, Contabilidad gubernamental. Federal, estatal, municipal, IMCP, 2a. ed., Mxi-

co, 1997, p. 67.

Por programas y actividades

103

la Procuradura General de la Repblica y los poderes Legislativo y Judicial. Se divide a su vez en central y paraestatal.

Tarea. Es la operacin especca a travs de la cual se obtienen resultados parciales. Obra. Es todo trabajo que tenga como objetivo la creacin, construccin, conservacin o modicacin de los bienes. Como captulo presupuestario, agrupa las asignaciones destinadas a la creacin de la infraestructura fsica necesaria para el desarrollo mediante la realizacin de obras pblicas que contribuyan a la formacin bruta del capital jo del pas. Estas obras pueden ser pblicas, o pblicas por administracin o por contrato. Proyecto. Se reere al conjunto de obras que incluyen las acciones del sector pblico necesarias para alcanzar objetivos y metas de un programa o su programa de inversin tendientes a la creacin, ampliacin y/o conservacin de una entidad productiva perteneciente al patrimonio nacional. Este instrumento permite identicar el origen de los recursos que requiere la ejecucin de los proyectos de inversin fsica necesarios para la construccin, ampliacin o remodelacin de inmuebles, ya sea por contrato o administracin. Trabajo. Es el esfuerzo realizado por la actividad humana para realizar una obra o proyecto.

La contabilidad presupuestal requiere de un instrumento denominado catlogo general para la aplicacin y control de sus actividades. El catlogo general de actividades se divide en cuatro grandes grupos: I. II. III. IV. Actividades pblicas centrales. Orientacin general de la economa. Orientacin sectorial de la economa. Servicios sociales y urbanos.

Los grupos se dividen sucesivamente en funciones, subfunciones, programas, y, por ltimo, en subprogramas, lo cual es considerado en categoras programticas. Ejemplo: Grupo II Orientacin general de la economa Funcin 04 Planeacin econmica y social Subfuncin 01 Administracin Programa C2 Administracin interna Subprograma 01 Denicin, conduccin y coordinacin de las polticas agropecuarias, forestal, agraria 02 Operacin en entidades normativas

104

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

Estructura por subsistemas El sistema de contabilidad gubernamental comprende cinco subsistemas que son:

Subsistema de recaudacin. Subsistema de deuda pblica. Subsistema de egresos. Subsistema de fondos federales. Subsistema paraestatal.

La estructura descentraliza la contabilidad y asigna a cada entidad del gobierno federal la responsabilidad de llevar su propia contabilidad. Por su parte, los procedimientos especcos de registro contable de cada subsistema permiten generar informacin en forma congruente, conable, oportuna y veraz en el mbito institucional, y consolidada a los niveles sectorial, regional y global para integrar la Cuenta de la Hacienda Pblica Federal.

Catlogo de cuentas
Este instrumento permite establecer una clasicacin exible, ordenada y pormenorizada de las cuentas de mayor que se utilizan para el registro de las operaciones de la administracin pblica federal. Se forman cuatro niveles de clasicacin con cinco dgitos, en cuya estructura se agrupan conceptos que van de lo general a lo particular. A continuacin se presentan, primero la ilustracin 3.4 y enseguida el catlogo general.

Registros
El artculo 49 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal seala: Las entidades debern llevar los registros de las afectaciones de sus presupuestos aprobados, observando para ello que se realicen: I. Con cargo a los programas y, en su caso los subprogramas, proyectos y unidades responsables sealados en sus presupuestos.

II. Con sujecin a los captulos y conceptos del Clasicador por Objeto de Gastos que expida la Secretara. Las entidades comprendidas en las fracciones III a V del artculo 2o. de la Ley, debern ajustarse, adems, al texto de las partidas contenidas en dicho clasicador.

Por programas y actividades

105

ILUSTRACIN 3.4
ESTRUCTURA DEL CATLOGO DE CUENTAS Gnero Grupo
1 Circulante

Clase
1 Erario 2 Administracin 3 Inventarios 1 Erario 2 Bienes muebles 3 Especies animales 4 Bienes agrcolas y forestales 5 Bienes inmuebles 6 Activos en arrs. nancieros 1 Administracin 1 Erario 2 Administracin 1 Erario 1 Administracin 1 Ingresos 2 Egresos 1 Ingresos y egresos 1 Real y virtual 1 Patrimoniales 2 Modicaciones patrimoniales 1 Presupuestales 2 No presupuestales 1 Presupuestales 2 No presupuestales 1 Ley de ingresos 2 Presupuesto de egresos 1 Observaciones 2 Servicio de correos

Cuenta especfica
01 Deudores del erario 01 Caja 01 Almacenes 01 Fideicomisos 01 Mobiliario y equipo 01 Semovientes 01 Productos agrcolas y forestales 01 Obras en proceso 01 Activos en arrendamiento nanciero 01 Depsitos especcos con instituciones ociales de crdito 01 Deuda pblica vencida no pagada 01 Documentos por pagar por nanciamiento con vencimiento en el ao en curso 01 Deuda pblica interior a largo plazo 01 Depsitos diversos 01 Concentraciones-ley ao en curso 01 Ilustraciones-ley ao en curso 01 Presupuesto de egresos-ley ao en curso 01 Liquidadora ao en curso 01 Patrimonio 01 Decretos al patrimonio 01 Resultados de la ley de ingresos 01 Benecios diversos 01 Costo de operacin de programas 01 Diferencias por tipo de cambio 01 Ley de ingresos estimada 01 Presupuesto por ejercer 01 Observaciones por falta de justicacin o comprobacin 01 Almacenes de estampillas de correos y vales respuesta 01 Bonos de deuda pblica no puestos en circulacin 01 Avales otorgados por el gobierno federal 01 Valuacin de metas por alcanzar

1 Activo

2 Fijo

3 Otros activos 1 A corto plaza 2 Pasivo 2 A largo plazo 3 Otros pasivos 3 Enlace 1 Real 2 Virtual 3 Liquidadoras 4 Hacienda pblica 1 Patrimoniales 1 Ingresos 5 Resultados 2 Egresos 1 Presupuestales

6 Orden

2 Memoranda 3 Emisin de obligaciones 4 Vales 3 Control nanciero de metas 1 Valuacin de metas

106

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

ILUSTRACIN 3.5
CATLOGO DE CUENTAS
Subsistemas de contabilidad Cuenta Nm.
10000 11000 11100 11101 11200 11201 11202 11203 11204 11205 11206 11207 11208 11209 11210 11211 11213 11215 11300 11301 11302 11303 11304 12000 12100 12101 12102 12103 12104 12105 12200 12201 12202 12203 12204 12205 12206 12208 12300 12301 12302 12303 12400 12401 12402 12500 12501 12502 12503 12600 12601 13000 13100

Descripcin
Activo Circulante Erario Deudores del erario Administracin Caja Fondos jos de caja Bancos Sustituciones de crdito de recaudadoras Servicios prestados pendientes de cobro Deudores diversos Certicados oro Responsabilidades Crditos sujetos a resolucin judicial Existencias en poder de cuentadantes Agentes habilitados Crditos scales pagados por va postal Cobros por cuenta del IMSS Inventarios Almacenes Remesas de bienes de consumo Elaboraciones Mercancas de trnsito Fijo Erario Fideicomisos Patrimonio de organismos descentralizados Inversiones en empresas de participacin mayoritaria Inversiones en empresas de participacin minoritaria Otras inversiones Bienes inmuebles Mobiliario y equipo Vehculos terrestres, martimos y areos Maquinaria, herramientas y aparatos Colecciones cientcas, artsticas y literarias Armamento Remesas de bienes muebles Bienes muebles en trnsito Especies animales Semovientes Especies menores. Pisccolas y de zoolgico Remesas de especies animales Bienes agrcolas y forestales Productos agrcolas y forestales Remesas de productos agrcolas y forestales Bienes inmuebles Obras en proceso Inmuebles Obras terminadas por transferir Activos en arrendamiento nanciero Activos en arrendamiento nanciero Otros activos Administracin

Deuda Fondos Recaudacin pblica federales Egresos Paraestatal

X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X

X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Por programas y actividades

107

ILUSTRACIN 3.5
CATLOGO DE CUENTAS
Subsistemas de contabilidad Cuenta Nm.
13101 13102 13103 13104 13105 13106 13107 13108 13109 13110 13111 13112 13199 20000 21000 21100 21101 21103 21200 21201 21202 21203 21204 21205 21206 21207 21208 21209 21210 21213 21214 21215 21216 21217 22000 22100 22101 22102 22103 23000 23100 23101 23102 23103 23104 23106 23107 23108

Descripcin

Deuda Fondos Recaudacin pblica federales Egresos Paraestatal


X X X X X X X X X X X X X X

Dispositivos especcos en instituciones ociales de crdito Movilizacin de fondos Adeudos de entidades y dependencias Fondo de nanciamiento al sector pblico Servicio internacional de giros postales Servicio telegrco internacional Operaciones en proceso de regularizacin presupuestal Descuentos por recuperar Crditos reconocidos por cheque de remuneraciones robados o extraviados Unidades administrativas deudoras Concentraciones por regularizar Recaudacin a travs de unidades administrativas Activos en depuracin Pasivo A corto plazo Erario Deuda pblica vencida no pagada Adeudos de aos anteriores Administracin Documentos por pagar por nanciamiento con vencimiento en el ao en curso Cuentas por pagar Proveedores Descuentos y percepciones a favor a terceros Acreedores diversos Giros ociales a pagar Certicados tesorera Certicacin de devolucin de impuestos Certicados de promocin scal Constancias de participacin Pasivos traslados por los ramos Cheques expedidos para el pago de remuneraciones Ingresos pendientes de concertar Acreedores por apoyos nancieros Acreedores por apoyos nancieros de aos anteriores A largo plazo Erario Deuda pblica interior a largo plazo Deuda pblica exterior a largo plazo Adeudos por arrendamiento nanciero Otros pasivos Administracin Depsitos diversos Depsitos por impuestos, derechos, productos y aprovechamientos pendientes de liquidacin Depsito para la habilitacin de maquinas franqueadoras Fondos generales Servicio postal nacional Servicio telegrco nacional Obligaciones por servicio internacional de giros postales

X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X

X X X X X X X

108

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

ILUSTRACIN 3.5
CATLOGO DE CUENTAS
Subsistemas de contabilidad Cuenta Nm.
23109 23110 23111 23112 23113 23114 23115 23116 23117 23118 23119 30000 31000 31100 31101 31102 31103 31104 31105 31106 31107 31108 31109 31200 31201 31202 31203 31204 31205 31206 31207 31208 32000 32100 32101 32102 32103 32104 33000 33100 33101 33102 40000 41000 41100 41101 41102 41103 41200 41202 41202 41202

Descripcin
Obligaciones por servicio telegrco internacional Anticipos de impuestos Ingresos diversos pendientes de aplicacin Remesas de cuentadantes Unidades administrativas acreedoras Recaudaciones a favor de organismos Entidades y dependencias acreedoras Descuentos por aplicar Ministraciones por regularizar Adeudos de las dependencias por ingresos de ley Pasivos en depuracin Enlace Real Ingresos Concentraciones-ley ao en curso Concentraciones-ley aos anteriores Concentraciones ajenos ao en curso Concentraciones ajenos aos anteriores Reintegros presupuestales ao en curso Reintegros presupuestales de aos anteriores Recuperacin por bienes inventariales Recuperacin por inversiones Recuperacin por otros conceptos Egresos Concentraciones ley ao en curso Concentraciones ley aos anteriores Presupuesto ao en curso Presupuesto de aos anteriores Recuperaciones ajenos ao en curso Recuperaciones ajenos aos anteriores Cuentas por liquidar certicadas para pagos presupuestales Cuentas por liquidar certicadas para pagos ajenos Virtual Ingresos y egresos Presupuesto de egresos/ley ao en curso Presupuesto de egresos/ley aos anteriores Conceptos ajenos/ley ao en curso Conceptos ajenos/presupuesto de egresos Liquidadoras Real y virtual Liquidadora de ao en curso Liquidadora de aos anteriores Hacienda pblica Patrimoniales Patrimoniales Patrimonio Resultados del ejercicio Recticaciones a resultados Modicaciones patrimoniales Decrementos al patrimonio Incrementos al patrimonio Transferencias de bienes inventariables

Deuda Fondos Recaudacin pblica federales Egresos Paraestatal


X X X X X X X X X X X

X X X X

X X X X X

X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X

X X

X X X X X X

X X

X X X X

X X X X

X X X X

X X

X X

X X

X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X X

Por programas y actividades

109

ILUSTRACIN 3.5
CATLOGO DE CUENTAS
Subsistemas de contabilidad Cuenta Nm.
41204 41205 50000 51000 51100 51101 51102 51200 51201 51202 51203 52000 52100 52101 52102 52200 52201 52202 60000 61000 61100 61101 61102 61103 61104 61200 61201 61202 61201 61202 61203 61204 61205 61206 61210 61211 61212 61213 62000 62100 62101 62102 62103 62104 62200 62201 62202 62203 62204

Descripcin

Deuda Fondos Recaudacin pblica federales Egresos Paraestatal


X X X X X

Transferencias de saldos Transferencias de recursos a organismos desconcentrados Resultados Ingresos Presupuestales Resultados de la ley de ingresos Resultados por recticaciones a la ley de ingresos No presupuestales Benecios diversos Vales respuesta del servicio postal Recticaciones a ingresos ajenos Egresos Presupuestales Costo de operacin de programas Costo de operacin de programas de aos anteriores No presupuestales Diferencias por tipo de cambio Prdidas diversas Orden Presupuestales Ley de ingresos Ley de ingresos estimada Ley de ingresos por ejecutar Ley de ingresos ejecutada Recticaciones a la ley de ingresos por ejecutar de aos anteriores Presupuesto de egresos Presupuesto por ejercer Presupuesto autorizado Presupuesto por ejecutar Presupuesto autorizado Crdito global disponible Crdito global asignado Presupuesto comprometido Presupuesto ejercido Presupuesto ejercido de aos anteriores Recticaciones a presupuestos de aos anteriores Crdito global disponible aos anteriores Crdito global asignado aos anteriores Memoranda Observaciones Observaciones por falta de justicacin o comprobacin Operaciones observadas por falta de justicacin o comprobacin Operaciones pendientes de afectar presupuesto Presupuesto de egresos pendientes de regularizar Servicio de correos (SCT) Almacenes de estampillas y vales respuesta Remesas de estampillas de correos y vales respuesta Estampillas de correos y vales respuesta Almacenes de vales postales

X X X X X X X X

X X X

X X X

X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X

X X

X X X X X X X X

110

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

ILUSTRACIN 3.5
CATLOGO DE CUENTAS
Subsistemas de contabilidad Cuenta Nm.
62205 62206 62207 62208 62300 62301 62302 62400 62401 62402 63000 63100 63101 63102 63103

Descripcin
Remesas de vales postales Vales postales emitidos Mquinas franqueadoras ociales habilitadas Habilitacin de mquinas franqueadoras ociales Emisin de obligaciones Bonos de deuda pblica no puestos en circulacin Emisin de bonos de deuda pblica Avales Avales otorgados por el gobierno federal Bonos y otros ttulos de crdito avalados por el gobierno Control nanciero de metas Valuacin de metas Valuacin de metas por alcanzar Valuacin de metas no alcanzadas Metas alcanzadas

Deuda Fondos Recaudacin pblica federales Egresos Paraestatal


X X X X X X X X

X X X

El presupuesto y la contabilidad
Debido a que el objetivo del presupuesto es plantear, organizar, coordinar y dirigir un organismo gubernamental, ste estima el gasto pblico con base en las funciones de las dependencias y entidades que conforman la administracin pblica federal, por medio de un decreto ocial que muestra las cifras autorizadas de gasto pblico federal (publicacin que se efecta el 31 de diciembre del ao anterior al que se va a ejercer el presupuesto). El presupuesto pasa a travs de tres fases: 1. Autorizacin. Cuando se publica en el Diario Ocial de la Federacin. 2. Compromiso. Momento en que el gobierno federal contrata y establece fechas de pago, o cuando se recibe el servicio convenido o se entrega el bien o la obra terminada. 3. Cuando se pagan los servicios, bienes u obras pblicas terminadas. La contabilidad del presupuesto de egresos de la Federacin se realiza por medio de los programas, subprogramas y proyectos con base en la clasicacin por objeto de gastos, reejado en los cargos y abonos por clave presupuestaria para cada partida del gasto pblico. La contabilidad de ingresos, que se realiza en las cuentas de orden 61 100 para el subsistema de recaudacin, se presenta en el balance general en la ilustracin 3.6 que se ofrece a continuacin. Al presupuesto de egresos le corresponde la cuenta 61 200

Por programas y actividades

111

ILUSTRACIN 3.6
BALANCE GENERAL ACTIVO Circulante a corto plazo PASIVO

Fijo a largo plazo

Otros activos

Otros pasivos

Hacienda Pblica

Patrimoniales

CUENTAS DE ORDEN PRESUPUESTALES Ley de ingresos estimados _______________ saldo acreedor Ley de ingresos por ejecutar ______________ saldo acreedor Ley de ingresos ejecutados _______________ saldo acreedor

por las operaciones derivadas del ejercicio presupuestal desde la publicacin del presupuesto hasta que se ejerce mediante el pago autorizado travs de las cuentas bancarias de la Tesorera de la Federacin. Las tres cuentas de orden se cargan y abonan entre s, lo cual muestran la naturaleza de cada una de ellas. En la pgina 112 se presenta el formato de la evolucin de las nanzas pblicas y la orientacin sectorial del gasto de acuerdo con su clasicacin en el gasto erogado por sectores. Ventajas, alcances y limitaciones Entre las ventajas del presupuesto por programas y actividades estn:

Previsin. Proporciona datos, cifras y estadsticas necesarios para el pronstico a desarrollar. Planeacin. Determina los nes, metas y objetivos que se pretenden alcanzar y ofrece conocimiento sobre todas las operaciones de la entidad.

112

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

ILUSTRACIN 3.7
FORMATO DE EVOLUCIN DE LAS FINANZAS PBLICAS (MILES DE MILLONES DE PESOS)
Variaciones Concepto XI Ejercicio
SUPERVIT PRIMARIO DFICIT PRESUPUESTAL Ingresos presupuestales Gobierno federal 1 Ingresos por PEMEX Ingresos tributarios Otros ingresos Organismos y empresas PEMEX Otras entidades Gasto neto presupuestal pagado Gasto pagado en trmite Adefas pagadas +Adefas a pagar 2 Gasto neto devengado Gasto programable Comente Servicios personales Otros Capital Inversin fsica Otros Transferencias 3 Corrientes Capital Gasto no programable Intereses, comisiones y gastos Participaciones, estmulos y otros La clasicacin sectorial del gasto se basa en el gasto erogado por sectores, a saber: Sector Rural Sector Pesca Sector Social Sector Comunicaciones y Transportes Sector Comercio, Abasto y Fomento Industrial Sector Turismo Sector Energtico Sector Industrial Sector Justicia y Seguridad Sector Administracin

X2 Presupuesto Original Ejercicio

Respecto a 1996 Importe %

Respecto a presupuesto original Importe %

Este tipo de clasicacin, que comprende el gasto de cada sector en toda su magnitud, subdivide todas las dependencias y entidades gubernamentales que intervienen en dicho sector, como se muestra en el cuadro del gasto sectorial.

Por programas y actividades

113

ILUSTRACIN 3.8
GASTO SECTORIAL (MILES DE MILLONES DE PESOS)
Variaciones Concepto 20X1 Ejercicio
Total 1/ Desarrollo rural Pesca Desarrollo social Educacin Salud y Laboral Solidaridad y desarrollo regional Desarrollo social Comunicaciones y transportes Comercio, abasto y fomento industrial Turismo Energtico Industrial Justicia y seguridad Administracin 1/Excluye el gasto sectorial las erogaciones de los poderes Legislativo y Judicial, razn por la cual no coincide con el gasto programable total. FUENTE: Dependencias y entidades del sector presupuestario.

20X2 Presupuesto Original Ejercicio

Respecto a 1996 Importe %

Respecto a presupuesto original Importe %

Organizacin. Dene las responsabilidades y alcances de autoridad del personal que interviene en la presupuestacin. Coordinacin e integracin. Aclara las relaciones y secuencia de operaciones derivadas de las actividades que se van a desarrollar. Direccin. Permite evaluar los resultados bajo una base justa en cuanto a sus diferencias entre lo presupuestado y lo real. Control. Facilita la vericacin del cumplimiento de las responsabilidades en todos los niveles de la entidad de acuerdo con los programas establecidos. Personal. Permite realizar una conduccin productiva de los esfuerzos del personal. Adems, debido a la facilidad que brinda la tecnologa de los equipos de cmputo, permite que las ventajas se acrecienten en vista de la informacin oportuna que provee para detectar errores o desviaciones dolosas en el ejercicio presupuestal. Entre los alcances y limitaciones de este presupuesto se encuentran:

114

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

Como en todas las actividades y pronsticos, pueden surgir diferencias entre lo ejercido y lo estimado, muchas veces insignicantes, otras ms imprevisibles, como consecuencia del entorno econmico-nanciero y scal. Su implantacin, vigilancia y control implican un elevado costo, por lo cual slo es aplicable en el mbito gubernamental o en entidades con grandes recursos. El presupuesto por programas puede fracasar en aquellas entidades con una inadecuada administracin, direccin y vigilancia, bien sea debido a falta de capacitacin del personal, de recursos para llevarlo a cabo, o de un anlisis de los resultados y de las causas que originaron las desviaciones. Por lo tanto, el personal debe estar capacitado y entrenado sobre los planes, polticas y objetivos del trabajo a desarrollar. Si no se cuenta con manuales que indiquen la forma como se debe desarrollar el trabajo, el uso de formas y registros y la informacin que se espera obtener, el lmite de obligaciones se ver restringido y se caer en la rutina burocrtica indeseable en toda organizacin.

Principios de contabilidad gubernamental


Los siguientes principios identican y delimitan a las entidades de la administracin pblica federal y a sus aspectos nancieros, presupuestales, programticos y econmicos: Ente. Se considera ente a toda dependencia gubernamental con existencia propia e independiente que ha sido creada por ley o por decreto. Base de registro. Los gastos deben ser reconocidos y registrados en el momento en que se devenguen; los ingresos, cuando se realicen. Cuanticacin en trminos monetarios. Los derechos, obligaciones y en general las operaciones que realice el ente, deben ser registrados en moneda nacional. Periodo contable. La vida del ente debe dividirse en periodos uniformes a efecto del registro de las operaciones y de informacin acerca de las mismas. Costo histrico. Los bienes se deben registrar segn a su costo de adquisicin, o a su valor estimado en caso de que sean producto de una donacin, expropiacin o adjudicacin. Existencia permanente. Se considera que el ente tiene vida permanente salvo modicacin posterior de la ley o decreto que lo cre, en los que se especique lo contrario. Control presupuestario. Corresponde al sistema contable del registro presupuestario de los ingresos y egresos comprendidos en el presupuesto del ente, as como su vinculacin con el avance fsico nanciero de los proyectos programados.

Presupuesto base cero

115

Revelacin suciente. Los estados nancieros, presupuestales y patrimoniales deben incluir la informacin suciente para mostrar amplia y claramente la situacin nanciera, presupuestal y patrimonial del ente. Integracin de la informacin. Cuando se integren estados nancieros independientes en uno solo, deben limitarse las transacciones efectuadas entre las distintas unidades o entes y los estados nancieros no deben reejar supervit o dcit originados entre ellas. Importancia relativa. Para efectuar las evaluaciones o tomar decisiones, los estados nancieros presupuestales y patrimoniales deben revelar todas las partidas de suciente importancia. Consistencia o comparabilidad. Las polticas, mtodos de cuanticacin y procedimientos contables deben ser apropiados para reejar la situacin del ente, por lo cual deben aplicarse con criterio uniforme a lo largo de un periodo y de un periodo a otro. Cumplimiento de disposiciones legales. El ente debe observar las disposiciones legales que le sean aplicables en toda transaccin, en su registro, y en general en cualquier aspecto relacionado con el sistema contable presupuestal. En Mxico, al decretarse en 1992 la fusin por incorporacin de la Secretara de Programacin y Presupuesto a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, las funciones de la Direccin de Contabilidad Gubernamental pasaron ntegras de una secretara a la otra. Por ltimo, existe un concepto que no debe olvidarse y que es motivo de preocupacin en las actividades de deuda de un gobierno. Servicio de la deuda. Es el monto o cantidad a pagar en el pas o fuera de l en moneda nacional o extranjera por concepto de intereses, comisiones u otros gastos derivados de la contratacin y utilizacin de los crditos a cargo del Sector Pblico Federal.

PRESUPUESTO BASE CERO


Denicin y objetivo
Esta herramienta es una tcnica presupuestal mediante la cual se revalan cada ao todos los programas y gastos, siempre a partir de cero, como si fuera la primera operacin de la empresa. Es decir, se olvida el pasado para planear el futuro con plena conciencia de que cada partida es indispensable y que su importe est soportando y justicado de manera ntegra. Segn Paniagua Bravo, la presupuestacin base cero es un proceso que estructura analticamente (por capas, niveles o estratos) y que permite a la direccin tomar

116

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

decisiones sobre la eciente asignacin de recursos a los sectores de mayor rendimiento.6

Paquetes de decisin
Fue en Estados Unidos en donde apareci esta tcnica presupuestal, dada a conocer por Peter A. Pyhrr en su obra El presupuesto base cero por medio de paquetes de decisin. Mediante este procedimiento se identican y categorizan las actividades existentes y nuevas en una compaa, por medio de un estudio de costo-benecio, con objeto de asignar los recursos disponibles es espera de la decisin favorable o desfavorable. Al jerarquizar las actividades se presentan alternativas que describen, sus ventajas e inconvenientes, costos y benecios, metas y objetivos que se pretenden y las posibles consecuencias si no se aprueba la actividad. Por lo tanto, al efectuar la clasicacin se produce una eliminacin mutua entre aquellos paquetes que presentan diversas alternativas para una misma actividad, pues se elige la mejor y se excluyen las restantes, etapa en la cual los costos representan una importante base de decisin para el ejecutivo que tiene la facultad ltima de aprobacin. Este proceso de redenicin de prioridades, basado en las propuestas de los gerentes de departamento es una labor de equipo, que se realiza mediante reuniones enfocadas en:

Coordinar las prioridades de las unidades de decisin. Estudiar y evaluar el costo-benecio de cada opcin. Asignar adecuadamente los recursos disponibles. Jerarquizar los paquetes o unidades signica: Estudiar los costos y benecios de las diversas alternativas. Clasicarlos en orden de mayor o menor benecio. Identicar y evaluar por niveles de gastos. Otorgar prioridad a la optimizacin de benecios.

Este proceso se puede aplicar a toda actividad, operacin o funcin tanto de las actividades comerciales como industriales o de servicio, en tanto se pueda determinar su costo-benecio.

6 Vctor

M. Paniagua Bravo, Sistema de control presupuestario, IMCP, 4a. ed., Mxico, 1997, p. 122.

Presupuesto base cero

117

Metodologa de aplicacin
Entre los mtodos que se pueden usar en su aplicacin se encuentran: 1. Fijar las premisas sobre las cuales descansar la planeacin; es decir, las normas en que sta se apoyar durante un periodo determinado, en caso especial las referidas a recursos econmicos, humanos y materiales, considerando el sector a que pertenece y las variables macroeconmicas que pueden incidir sobre los resultados esperados. 2. Determinar las actividades que forman parte de los paquetes de decisin. Un paquete de decisin es un conjunto de actividades dependientes de la administracin de la empresa sujeto al anlisis de costo-benecio. 3. Analizar los paquetes de decisin. Esta etapa comprende la denicin, clara y especca de la unidad de decisin: cmo se desarrolla, quines la efectan, cules son los usuarios de los servicios generados, cmo los utilizan en la actualidad y cmo piensan utilizarlos en el futuro. 4. Indicar las ventajas y desventajas de la alternativas propuestas y seleccionar la que se considere la mejor en trminos de benecios. 5. Determinar los costos de la opcin seleccionada y los costos incrementales que generarn en ese nivel de actividad. 6. Evaluar la calidad del servicio desarrollado por cada unidad de decisin. 7. Jerarquizar los paquetes de decisin en funcin de los criterios ms adecuados. En esta etapa se otorga prioridad a las actividades cuyo benecio sea mayor que su costo, rentabilidad o riesgo; el criterio debe basarse en la reasignacin de los recursos para un empleo ptimo en las reas donde sean ms tiles y lograr as la mayor comunicacin y participacin de los recursos humanos de la entidad. 8. Seguimiento de los resultados. Es indispensable, controlar que cada unidad de decisin cumpla con sus actividades programadas, para en caso de incumplimiento, aplicar con oportunidad las acciones correctivas correspondientes.

Ventajas e inconvenientes
Entre las ventajas de ese tipo de presupuesto estn:

Aplicacin ms justa y no discrecional de los recursos de la entidad. Identicacin de las actividades prioritarias de la empresa. Apreciacin de los niveles de gastos deseados. Perfeccionamiento de las metas y objetivos de la empresa. Optimizacin de los benecios. Desarrollar un ambiente de unidad y coordinacin en benecio de la unidad.

118

CAPTULO 3

Diferentes enfoques del presupuesto

Entre los inconvenientes que presenta este tipo de presupuesto tenemos:

Su aplicacin puede acarrear problemas y recelos administrativos por las presiones a que pueden estar sometidos los ejecutivos obligados a tomar decisiones, al requerirse una revisin detallada de sus funciones. Puede producirse una inadecuada coordinacin entre actividades anes. Las prioridades pueden ser signicativas para un ejecutivo, pero no para la alta gerencia, lo cual provoca rencores y frustraciones en las actividades. En algunas actividades, la evaluacin de medios de trabajo puede provocar discusiones si no se identican con claridad. Surgen problemas en el proceso de jerarquizacin de los paquetes de decisin cuando se debe determinar: Quin har la clasicacin. Quin lo va evaluar con criterio subjetivo. Cmo se clasicarn los paquetes (de gran importancia o bsicos).

El manejo de grandes volmenes de paquetes de decisin puede causar problemas cuando se pretenda otorgarles a todos la misma importancia. Adems, si no se implantan, da lugar a que se piense que se estn evadiendo responsabilidades del personal al que no se le hayan otorgado prioridad.

Conclusiones
El presupuesto base cero es una ayuda para la alta gerencia en la toma de decisiones, debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus metas y ambiciones futuras. Adems, asigna los recursos en forma ms racional y eciente y minimiza costos al tomar en cuenta la mejor alternativa. De hecho, en las empresas todos los das se toman decisiones de distinta naturaleza, aun cuando no se hayan bautizado bajo el concepto base cero, por lo cual esta tcnica debe observarse como complemento de un sistema presupuestal, mas no como su sustituto. Debido a que no toma en cuenta los presupuestos de cada rea, es un complemento con un enfoque adicional, sujeto a criterios cuantitativos y cualitativos que estudian y analizan exhaustivamente el costo-benecio de todas las actividades y proyectos. Asimismo, ofrece opciones de varios niveles de servicio y costo. Debe considerarse que al tomar una decisin puede generar tendencias de lucimiento personal en detrimento del benecio general de la organizacin.

Cuestionario

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CUESTIONARIO
1. Dena qu es el presupuesto por reas de responsabilidad. 2. Explique por qu el presupuesto por reas de responsabilidad forma parte de la contabilidad administrativa. 3. Cules son los cuatro niveles de autoridad y responsabilidad dentro de una estructura organizacional? 4. Qu son los centros de responsabilidad? 5. Qu entiende por costos controlables? 6. Explique cules son las principales reas gerenciales y, dentro de cada una de ellas, qu departamentos estn a su cargo. 7. Cul es la nalidad del principio de excepcin? 8. Explique los requisitos bsicos de control dentro del presupuesto por reas de responsabilidad. 9. Explique las ventajas y limitaciones de establecer un presupuesto por reas de responsabilidad. 10. Dena qu es un presupuesto por programas y actividades. 11. Cul es su estructura? 12. Comente cmo estn formadas las diversas categoras entre las que se distribuyen los fondos pblicos. 13. Explique los cuatro grandes grupos del catlogo general de actividades del presupuesto por programas y actividades. 14. Cules son las tres fases por las que debe pasar el presupuesto por programas? 15. Cules son las ventajas, alcances y limitaciones del presupuesto por programas y actividades? 16. Comente los principios de contabilidad gubernamental. 17. Dena qu es y cul es el objetivo del presupuesto base cero. 18. Explique a qu se reere jerarquizar las actividades dentro del presupuesto base cero por medio de paquetes de decisin. 19. Cul es la metodologa de aplicacin del presupuesto base cero? 20. Cules son sus ventajas y cules son sus inconvenientes? 21. Comente qu implica establecer en una empresa el presupuesto base cero.

CAPTULO

4
Flujos de caja
OBJETIVOS GENERALES
Capacitar al estudiante para comprender y analizar, dentro del presupuesto nanciero, el proceso de la administracin del efectivo como herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez.

OBJETIVOS PARTICULARES
Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:

Explicar los trminos liquidez y rentabilidad, los cuales se reeren a la optimizacin de los recursos de una empresa. Comentar la importancia de la recuperacin de cuentas por cobrar y su relacin con los plazos que se otorgan a los proveedores en relacin con los que se otorgan a los clientes. Explicar aspectos relacionados con los elementos incluidos en las polticas de crdito,

descuentos, periodo de cobranza, manejo de los inventarios, as como la sincronizacin de los ujos de caja y las reducciones o postergaciones de erogaciones para cubrirse en caso de faltantes de efectivo.

Decidir en caso de faltantes de efectivo renegociar deudas contradas para periodos de mayor liquidez, o bien evaluar partidas de costos consideradas no prioritarias que pueden diferirse o en su caso ser canceladas.

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CAPTULO 4

Flujos de caja

La administracin del efectivo (caja y bancos) es uno de los temas ms importantes del presupuesto nanciero o, como lo denominan algunos autores, presupuesto de efectivo o de tesorera, debido a que es uno de los principales problemas a lo que normalmente se enfrenta un administrador, contralor o gerente de tesorera. Los trminos liquidez y rentabilidad se reeren a optimizar resultados, con los cuales los ejecutivos de nanzas no slo deben estar familiarizados sino que deben buscar e inventar tcnicas que les permitan lograr los mayores benecios en la administracin de los recursos disponibles. El dinero de pases con alta inacin pierde paulatinamente su poder adquisitivo, a la vez que las devaluaciones ocasionan quiebra de muchas organizaciones. Por lo tanto, por ser el recurso ms difcil de administrar; es necesario buscar tcnicas que permitan controlarlo adecuadamente.

DEFINICIN
En sentido dinmico, el trmino que proviene de cash ow y cuya traduccin es ujo de caja, puede denirse como: los movimientos internos de fuentes y empleos de dinero durante un periodo determinado. Algunos autores lo sustituyen por tesorera, divisin o rea que recoge todo el dinero de disposicin inmediata; es decir, no slo el depositado en la caja de la empresa, sino el disponible en cuentas corrientes a la vista, en los bancos y ciertos derechos recuperables en el periodo corriente. Algunas empresas adoptan la poltica de mantener un nivel superior al normal como una previsin para aprovechar en un momento dado el benecio de invertir en condiciones favorables o de oportunidad. El presupuesto de efectivo es la herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez.
Jorge E. Burbano sostiene que la administracin del efectivo, tambin llamada gestin de tesorera, contempla la necesidad de jar saldos mnimos de fondos monetarios como mecanismos de control para tomar decisiones acerca de la consecucin de recursos adicionales, frente a los revistos o a la canalizacin externa en forma de inversiones temporales.1

OBJETIVOS
En trminos generales puede decirse que el presupuesto de caja consiste en calcular las entradas y salidas de dinero y tiene como objetivos bsicos los siguientes: a) Determinar los sobrantes o faltantes de dinero en un periodo, con objeto de, en su caso, invertir los sobrantes o solicitar nanciamiento por los faltantes. b) Identicar el comportamiento de los ujos de dinero por entradas, salidas o nanciamiento en periodos cortos, mediante la implantacin de un control permanente sobre los mismos.
1 Jorge E. Burbano Ruz, Presupuestos, Enfoque moderno de planeacin y recursos, McGraw-Hill, Mxico, 1992, p. 293.

Optimizacin de las cuentas por cobrar

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c) Evaluar las polticas de cobros y pagos y, en su caso, sugerir a la direccin corregirlas con base en el resultado nal de ujo de caja. d ) Analizar las inversiones efectuadas con los sobrantes de efectivo en ttulos o valores negociables, que permitan, por lo menos, conservar el poder adquisitivo del dinero y que no haya sub o sobre inversin de los fondos disponibles.

LIQUIDEZ
El logro de los anteriores objetivos permite medir la liquidez de la organizacin. Liquidez y tesorera son trminos que se contemplan, pues mientras el primero mide la disponibilidad del dinero, el segundo es un ecaz medio de planeacin y control del dinero que se necesita que circule dentro de la empresa. As, liquidez signica la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Por lo tanto, los activos circulantes son relevantes cuando se trata de liquidez de la organizacin. Las partidas relevantes del activo circulante son: a) Efectivo en caja y bancos o inversiones (activo lquido) b) Cuentas por cobrar a clientes c) Otras cuentas por cobrar d ) Inventarios Estas partidas sirven para enfrentar obligaciones a corto plazo como: a) Cuentas por pagar a proveedores b) Impuestos c) Otras cuentas por pagar d) Financiamientos bancarios a corto plazo (prstamos) Desde luego, la liquidez vara segn el giro de la empresa.

OPTIMIZACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR


En muchas ocasiones, la causa principal de la falta de liquidez de la empresa radica en un deciente control de la cobranza. Entre los componentes de liquidez, la recuperacin de cuentas por cobrar es el ms trascendental, puesto que, por lo general la mayor parte de las inversiones a corto plazo estn encaminadas a nanciar el incremento constante de la cartera, ya sea por inacin o por un aumento real del volumen de ventas. Se debe tomar en cuenta que al nanciar la cartera se est nanciando el plazo incremental de la materia prima nanciada por los proveedores, ms el valor agregado de la propia empresa, ms la utilidad de la produccin vendida. Por ello se debe

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CAPTULO 4

Flujos de caja

actuar con especial cuidado cuando se observe que la diferencia de plazos otorgados por los proveedores y los que se otorgan a los clientes es muy grande, pues en ese caso la liquidez resulta ms restringida. Es decir, automticamente, el efecto ser que el plazo adicional se est efectuando mediante recursos propios; para evitar esto, es necesario dar algo a cambio de que los clientes paguen de manera anticipada sus cuentas o bien seleccionar a los clientes que convengan a la empresa. Por lo general, las empresas industriales venden el mayor volumen a crdito, lo que puede generar un gran riesgo de morosidad y cuentas incobrables. Una forma de reducir el riesgo de perder cuentas y no desechar ventas es realizar adecuados anlisis de crdito, lo cual implica un costo adicional:

Por prdida de cuentas malas. Por investigacin y cobranza. Por nanciamiento de cuentas de clientes. Por lo tanto, un anlisis de crdito debe considerar: Capacidad del cliente. Anlisis subjetivo de su habilidad comercial. Moralidad. Probabilidad de que el cliente cumpla con las obligaciones contradas. Capital. Medible por su informacin contable. Garantas. Ofrecidas por el cliente para aanzar el crdito solicitado. Aval. Condiciones. El efecto de las mismas sobre la economa de cliente y su capacidad para enfrentarlas.

No es la intencin del presente trabajo profundizar de manera amplia en todos los aspectos relacionados con los elementos incluidos en las polticas de crdito, por lo que slo los mencionaremos:

Descuentos por pronto pago. Periodo de crdito. Polticas de cobranza. Manejo ptimo de los inventarios. Manejo ptimo de la tesorera. Sincronizacin de ujos. Cobranza de cheques forneos. Dinero otante. Reduccin y postergacin de erogaciones, etctera.

Fuentes y aplicaciones

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Sin embargo, al nal de este captulo se presentarn algunos casos prcticos relacionados con los puntos anteriores.

FUENTES Y APLICACIONES
Las fuentes pueden ser tanto internas como externas: 1. Internas

Ventas al contado. Mercancas (inventarios) o activos jos. Cobranza de cuentas a crdito y de cuentas por cobrar.

2. Externas Prstamos de socios o acreedores diversos. Ingresos nancieros, intereses, arrendamiento. Emisin de acciones o nuevas aportaciones de capital.

Los depsitos en efectivo provenientes de ventas generan una utilidad que, en tanto no sea retirada por los propietarios, se considera otra fuente de nanciamiento externa. Las aplicaciones son los egresos o salidas de efectivo, tales como:

Compras de materias primas a proveedores. Pagos de costos o gastos de produccin, administracin y distribucin. Pago de nminas. Egresos nancieros, intereses, dividendos, cancelacin de pasivos corrientes. Adquisicin de activos jos. Compra de acciones de otras compaas. Liquidacin parcial o total de prstamos bancarios.

Al determinar y cuanticar las necesidades de efectivo se logra uno de los benecios del presupuesto de caja: al obtener como elemento nal un faltante se est en condiciones de renegociar las deudas contradas para periodos de mayor liquidez o en su defecto jerarquizar las obligaciones y vericar y evaluar los costos con efecto de poder minimizarlos, considerando partidas no prioritarias que pueden diferirse o, en su caso, cancelarlas. Para que no se produzcan desequilibrios de caja deben tenerse en cuenta dos aspectos:

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CAPTULO 4

Flujos de caja

1. El saldo aumenta si los ingresos generados por ventas al contado y cobranza son mayores que los egresos. 2. El saldo aumenta si debido a reduccin de ventas se jan polticas de recoleccin de cartera y controles sobre produccin y gastos (freno en pago de salarios y pagos por compra de materias primas y otros conceptos variables). El saldo nal sirve de indicador para que la administracin de la empresa controle una situacin desfavorable o sepa aprovechar una situacin favorable antes de que se presente una situacin contraria que quizs pueda llegar a ser muy tarde para remediar.

CONCLUSIONES
En la actualidad, los ujos de caja han cobrado una gran importancia, al grado que muchos directivos y empresarios toman ms en cuenta un poderoso ujo favorable de efectivo que una presentacin de prdidas en un estado de resultados, puesto que la generacin de recursos ocasiona, nalmente, que se destinen a reas productivas y de inversin que ms adelante producirn utilidades. Independientemente de los presupuestos de caja a corto o mediano plazos, las empresas solicitan ujos de caja mensuales, quincenales, semanales y hasta diarios, que les indiquen la posicin nal positiva o negativa, con objeto de normar su criterio y tomar las decisiones ms adecuadas y ecaces para poder administrar de forma ms eciente y sanar su organizacin.

Ejercicio
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Elaborar el presupuesto de efectivo de la compaa comercial Encono, S.A., de los meses de agosto, septiembre, octubre, noviembre y diciembre de X1 y enero X2, considerando los siguientes supuestos: La rotacin de inventarios es de seis veces al ao. Con base en lo anterior, la mercanca debe adquirirse aproximadamente con dos meses de anticipacin a las ventas. El costo de las compras representa 60% de las ventas o sea que el margen de utilidad bruta sobre el costo es de 2/3 sobre el costo de compras. Todas las compras de mercancas son a crdito, pagaderas totalmente al siguiente mes. Los gastos de venta y administracin se mantendrn jos y sern liquidados en el mes en que se incurran; su importe mensual ser de 60.

Ejercicio

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Las ventas reales correspondientes al mes de junio fueron de 160 y las de julio de 120. Las ventas mensuales estimadas a considerar son: (miles de pesos) Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo $ 80 120 200 300 400 120 120 120

En el ujo de entradas de efectivo, debe considerarse que la mitad del importe de las ventas son al contado y por el otro lado 50% se otorga crdito, el cual ser cobrado al siguiente mes. Se prev que los clientes no pagarn oportunamente, por lo cual puede existir un retraso en los 30 das acostumbrados. Un anlisis de las ventas y cuentas por cobrar revela que el tiempo promedio de cobro de las cuentas de clientes es de 42 das. Se supone que 60% de las cuentas se cobra al cabo de un mes y el resto a los dos meses. El saldo de efectivo al iniciar el mes debe ser un importe no menor a 50 (en caso de no suceder as, se debe gestionar el nanciamiento requerido).

Solucin 1
Flujos de salida de efectivo
Ago 1. Ventas estimadas 2. Compras requeridas en relacin con las ventas esperadas* 3. Pagos a proveedores para liquidar las cuentas por pagar ($72 al 31 de julio)** 4. Gastos jos de venta y administracin 5. Salidas de efectivo: (3 + 4) 6. Inventarios: compras del presente mes y del anterior (2 + 3)
* ** ***

Sep 120 180 120 60 180 300

Oct 200 240 180 60 240 420

Nov 300 72 240 60 300 312

Dic 400 72 72 60 132 144

Ene 120 72 72 60 132 144

80 120 72 60 132 192

60% de las ventas esperadas dos meses despus. Ventas de 120 garantizadas para los meses de febrero y marzo de X2. Tambin incluye las cuentas por pagar al nal del mes anterior.

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CAPTULO 4

Flujos de caja

Flujos de entradas de efectivo


Ago 1. Pronstico de ventas 2. Ventas al contado 3. Cuentas por cobrar al nal del mes 4. Cobros a clientes ($60 al 31 de julio) 5. Total de entradas de efectivo: (2 + 4) 80 40 40 60 100 Sep 120 60 60 40 100 Oct 200 100 100 60 160 Nov 300 150 150 100 250 Dic 400 200 200 150 350 Ene 120 60 60 200 260

Solucin 2
Ago 1. Ventas al contado 2. Ventas a crdito ($80 en junio, $60 en julio) 3. Cobros: 60% en el mes siguiente al de la venta 4. Cobros: 40% dos meses despus de realizada la venta 5. Saldo en las cuentas por cobrar al nal del mes* 6. Flujos de entrada de efectivo: (1 + 3 + 4) 40 40 36 32 64 108 Sep 60 60 24 24 76 108 Oct 100 100 36 16 124 152 Nov 150 150 60 24 190 234 Dic 200 200 90 40 260 330 Ene 60 60 120 60 140 240

* El saldo est integrado con las ventas a crdito del presente mes, ms 40% de las ventas a crdito del mes anterior.

Problemas

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Cambios netos de efectivo y nanciamiento


Ago 1. Saldo de caja al inicio del mes 2. Suman los ujos de entrada de efectivo 3. Efectivo disponible 4. Menos los ujos de salidas de efectivo 5. Efectivo disponible antes de nanciamiento 6. Considerando los prstamos bancarios (sumar o restar los cobros o pagos al banco)* 7. Saldo de caja al nalizar el mes ($50 saldo mnimo) 8. Prstamos bancarios acumulados
* Lo requerido para que el regln 7 sea mayor o igual a $50.

Sep 76 108 184 180 4 46

Oct 50 152 202 240 38 88

Nov 50 234 284 300 16 66

Dic 50 330 380 132 248 (198)

Ene 50 240 290 132 158 (2)

100 108 208 132 76 0

76 0

50 46

50 134

50 200

50 2

156 0

Problemas
Elaborar el presupuesto de efectivo de la compaa comercial El Calvario, S.A., por el periodo del 1 de noviembre de X1 al 30 de abril de X2, considerando los siguientes supuestos: La poltica de ventas es: 20% al contado inmediato 30% se cobrar a los 30 das 50% se cobrar a los 60 das El importe total de compra representa 60% de las ventas del siguiente mes. (Las ventas del mes de septiembre de X1 fueron 650; las correspondientes a octubre ascendieron a 700, mientras que las ventas presupuestadas para el mes de mayo de X2 son de 650 pesos.) El Calvario, S.A., cobra en efectivo 10 mensuales por concepto de intereses provenientes de inversiones en valores a corto plazo. Las cuentas por pagar originadas por las compras, sern liquidadas de la siguiente manera: 30% al contado inmediato y por el resto se rma una letra de cambio, la cual debe ser liquidada en el mes siguiente.

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CAPTULO 4

Flujos de caja

Se decidi comprar una nueva maquinaria; su importe ser nanciado a travs de un prstamo refaccionario. Su importe total ser liquidado en 36 mensualidades de 80 cada una; el primer pago ser el 1 de noviembre. Los gastos normales mensuales son de 110. El importe de la graticacin anual, que asciende a 500, ser liquidado 60% en diciembre y el resto en enero. El saldo inicial de efectivo es de 90, pero por ningn motivo se permitir que se reduzca a menos de dicho importe. En caso de existir algn faltante, se recurrir a nanciamiento bancario, el cual ser liquidado en cuanto se disponga del efectivo necesario.
Nov VENTAS ESTIMADAS Compras necesarias para satisfacer las ventas Salidas de efectivo: Pago a proveedores contado inmediato Pago a proveedores mes siguiente Pago prstamos refaccionario Gastos de operacin Pago graticacin anual Salidas de efectivo Entradas de efectivo: Cobros ventas contado Cobros sobre las ventas de hace 1 mes Cobros sobre las ventas de hace 2 meses Cobro intereses nancieros Total de entradas de efectivo Variacin neta de efectivo y nanciamiento Total de entradas de efectivo Total de salidas de efectivo Variacin neta Saldo de efectivo sin ajustar Saldo de efectivo ajustado Prstamos bancarios 600 Dic 900 Ene 500 Feb 400 Mar 450 Abr 550

De acuerdo con la informacin que se presenta a continuacin, prepare el presupuesto de efectivo de la empresa Mi ltima Esperanza, S.A. de C.V., para los primeros 6 meses de 20X2 bajo los siguientes supuestos:

Problemas

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a) Todos los precios y costos permanecen constantes. b) Las ventas realizan 70% a crdito y 30% al contado. c) En cuanto a las ventas a crdito, 70% se cobra en el mes despus de la venta, 20% al segundo y 10% en el tercero. Las prdidas por cuentas malas son insignicantes. d ) Las ventas reales y estimadas son: Octubre 20X1 Noviembre 20X1 Diciembre 20X1 Enero 20X2 Febrero 20X2 Marzo 20X2 Abril 20X2 Mayo 20X2 Junio 20X2 Julio 20X2 $300 000 300 000 450 000 100 000 250 000 150 000 350 000 200 000 200 000 250 000

e) Los pagos por compra de mercanca ascienden a 80% de las ventas anticipadas del mes siguiente. f ) Los sueldos y salarios son: Enero 20X2 Febrero 20X2 Marzo 20X2 Abril 20X2 Mayo 20X2 Junio 20X2 g) h) i) j) k) 40 000 50 000 60 000 60 000 50 000 45 000

El alquiler del local es de 3 000 pesos mensuales. Al nal de cada trimestre calendario vencen intereses por 9 500 pesos. En abril vence un pago adelantado de impuestos por 60 000 pesos. Se ha planeado una inversin de capital de 40 000 pesos en junio. La compaa tiene un saldo en efectivo de 100 000 pesos al 31/dic/X1 que es el nivel mnimo deseado de efectivo. Se pueden obtener prestados fondos en mltiplos de 5 000 pesos sobre base mensual (no se tomen en cuenta los intereses de dichos prstamos).

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CAPTULO 4

Flujos de caja

CUESTIONARIO
1. Qu entiende por ujos de efectivo? 2. Explique por qu es importante el presupuesto de efectivo en una poca inacionaria. 3. A qu se reeren los trminos liquidez y rentabilidad? 4. Enumere las cuatro partidas ms relevantes del activo circulante. 5. Explique a qu se reere optimizar las cuentas por cobrar. 6. Las empresas que venden el mayor volumen a crdito generan un riesgo mayor de morosidad y cuentas incobrables: cul es la forma de reducir el riesgo y no perder cuentas y ventas? 7. Cules son las fuentes internas y externas de nanciamiento? 8. Cul es su opinin acerca de contar con un excelente ujo de caja o buenas utilidades reejadas en el estado de resultados de una empresa? 9. Elabore un ujo de caja mensual en el que se incluyan los ingresos probables y los gastos y costos que se supone se van a erogar en ese periodo.

CAPTULO

Presupuesto de capital
OBJETIVOS GENERALES

El alumno deber comprender el proceso para elaborar el presupuesto de capital, con base en los recursos y objetivos de la direccin que se canalicen como proyectos de inversin a largo plazo. Para ello debe emplear las diferentes tcnicas que se utilizan para evaluar los proyectos.

OBJETIVOS PARTICULARES
Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:

Denir las prioridades esenciales de las tcnicas de elaboracin de presupuestos de capital. Analizar sus etapas. Determinar el ujo de caja de los proyectos de inversin. Comprender el valor del dinero en el tiempo y determinar el valor presente de un ujo de caja. Analizar en qu forma se determina la tasa de retorno requerida. Evaluar proyectos mediante la aplicacin de cinco tcnicas: reembolso, tasa contable de re-

torno, valor presente neto, ndice de rentabilidad y tasa interna de retorno.

Comprender los problemas asociados con el uso de los presupuestos de capital para justicar la adopcin de nuevas tecnologas. Explicar en qu consiste el costo de capital y el criterio de aceptacin de las inversiones de capital. Comentar cundo se debe utilizar la tcnica de capital y costo promedio ponderado de capital, para calcular con base en el costo real despus de impuestos, el costo relativo de las distintas fuentes de recursos con que cuenta la organizacin.

133

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CAPTULO 5

Presupuesto de capital

El presupuesto de capital, tambin llamado de inversiones permanentes, incorpora sus resultados al presupuesto de operacin y nanciero, justicando las inversiones con un anlisis y evaluacin de los proyectos de inversin. Por lo tanto, incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya aprobados. Se basa en decisiones con efecto a largo plazo, que consisten en la adquisicin de partidas de activo jo, compra de terrenos o edicio, compra de maquinaria y equipo y la creacin de nuevos procesos o productos. Generalmente se prepara para un periodo de un ao. Sin embargo, muchas compaas lo emplean a largo plazo por periodos de hasta 5 o ms aos, con la nalidad de planear los fondos que sean requeridos en el futuro.

TCNICAS PARA SU ELABORACIN


Ralph S. Polimeni y colaboradores1 explican las cinco tcnicas que con frecuencia se utilizan en la evaluacin de un proyecto. 1. Reembolso. 2. Tasa contable de retorno. 3. Valor presente neto. 4. ndice de rentabilidad. 5. Tasa interna de retorno. Estos autores indican que no todos los proyectos exponen a la empresa al mismo nivel de riesgo. ste se presenta debido a la incertidumbre relacionada con el ujo de caja de un proyecto. Por lo tanto, concluyen que la mejor tcnica es aquella que genere la seleccin de proyectos que maximicen la riqueza de los propietarios de la rma. La tcnica debe reunir cuatro propiedades esenciales: 1. Debe considerar todos los ujos de caja de un proyecto. 2. Se debe tener en cuenta la seleccin del momento oportuno del ujo de caja; es decir, debe considerarse el valor del dinero en el tiempo al hacer la evaluacin del ujo de caja. 3. Los proyectos seleccionados deben tener como n maximizar la riqueza de los propietarios de la entidad. 4. Debe permitir que la administracin estudie un proyecto en forma independiente de los dems.

1 Ralph S. Polimeni et al., Contabilidad de costos: conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales, McGraw-Hill, Colombia, 1994, p. 66.

Tcnicas para su elaboracin

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James A. Cashin y Ralph S. Polimeni2 han sealado los mtodos cuantitativos para medir objetivamente la rentabilidad de los proyectos, los cuales ordenados, de acuerdo con una base lgica de prioridad, son: 1. Periodo de repago. 2. Retorno anual promedio sobre la inversin. 3. Tasa interna de retorno. 4. Valor presente neto. 5 ndice de rentabilidad. 6. Periodo de repago descontado. Las tcnicas se dividen en dos grandes grupos: uno en el que no se toma en cuenta el valor actual del dinero, conocido como tcnicas simples de anlisis, y un segundo grupo que s reconoce este hecho llamado tcnicas avanzadas de anlisis. A continuacin se tratar cada una de las seis tcnicas enunciadas con ejemplos para su comprensin.

Periodo de repago
Este mtodo, tambin llamado del periodo de recuperacin, determina el lapso requerido para recobrar el desembolso inicial de un proyecto de inversin. Por su sencillez, es un mtodo ampliamente utilizado. Entre sus ventajas se pueden citar que es simple de calcular, de fcil comprensin y superior al mtodo intuitivo. Por el contrario entre sus desventajas se destacan: ignora el valor del dinero en el tiempo (inters) y pasa por alto el ujo de caja proveniente de las operaciones que puede obtenerse ms all del periodo de repago. Ejemplo La compaa ALFA tiene en estudio considerar un proyecto de compra de maquinaria, el cual ofrece dos alternativas: Alternativa A Costo: 100 000 pesos Vida estimada de servicios: 10 aos Ahorros en efectivo: 25 000 pesos (ujo de caja proveniente de las operaciones) El ujo de caja proveniente de las operaciones es igual al ingreso neto despus de impuestos ms la depreciacin.

James A Cashin y Ralph S. Polimeni, Fundamentos y tcnicas de contabilidad de costos, McGrawHill, Mxico, 1985, p. 573.

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CAPTULO 5

Presupuesto de capital

Frmula: Periodo de repago (PR) = PR = Alternativa B

Inversin (I) Flujo de caja anual proveniente de las operaciones (FC) 100 000 = 4 aos 25 000

Costo: 80 000 pesos Vida estimada de servicios: 5 aos Mismo ujo de caja PR = 80 000 = 3.2 aos 25 000

De acuerdo con este mtodo, la alternativa ms favorable sera la B, ya que su periodo de repago sera de 3.2 aos. Sin embargo, su vida til es de solamente 5 aos, al nal de los cuales no generara ninguna utilidad, mientras que el proyecto A producira ganancias por 5 aos adicionales a su periodo de repago. Este mtodo no toma en cuenta estos factores. No considera la rentabilidad total del proyecto y hace caso omiso del valor del dinero en el tiempo.

Retorno anual promedio sobre la inversin


Este enfoque, denominado algunas veces mtodo contable, porque emplea el ingreso neto despus de impuestos para calcular el retorno, proporciona una medida de la rentabilidad que no suministra el mtodo de periodo de recuperacin, pero al igual que ste no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Se conocen diversas variaciones del mtodo, entre ellas:

Denominador = desembolso inicial. La inversin original. La inversin promedio.

El numerador es en ambas variaciones igual al ingreso neto despus de impuestos (sobre la base de acumulacin), equivalente al ujo de caja proveniente de las operaciones menos la depreciacin. Primera variacin. Sobre las cifras del ejemplo anterior y considerando la depreciacin en lnea recta ($100 000/10 aos) y la inversin original como denominador tendremos: Retorno anual (RA) = Ingreso neto despus de impuestos Inversin original (I)

Tcnicas para su elaboracin

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Flujo de caja proveniente de las operaciones = $25 000 $10 000 de depreciacin = $15 000 15 000 = 15% de rendimiento sobre el dinero invertido RA = 100 000 Segunda variacin. En sta se considera la inversin promedio del valor no depreciado del activo en su vida de servicios (cada ao la inversin decrece en $10 000 por concepto de depreciacin). Inversin promedio = la mitad del costo original = $100 000/2 = $50 000 RA = Ingreso neto despus de impuestos Inversin original/2 RA = 15 000 = 30% 50 000

Ventaja: considera el ingreso sobre la vida del proyecto. Desventajas: ignora el valor del dinero en el tiempo y no es aplicable si se realiza algn tipo de inversin despus de iniciado el proyecto.

Tasa interna de retorno


Denicin. Es la tasa descontada o tasa de inters que iguala el valor presente del ujo de caja proveniente de las operaciones al desembolso inicial. Adems, debido a que mide el rendimiento que se espera obtener de una inversin, es comnmente conocido con el nombre de tasa de retorno (TIR) o rendimiento ajustado al tiempo. En el aula se dice que es un ndice de rentabilidad, que es la tasa de inters que reduce a cero el valor presente, el valor futuro o el valor anual equivalente de una serie de ingresos y egresos, o bien que es el porcentaje o la tasa de inters que se gana sobre el saldo no recuperado de una inversin. El Dr. Luis Haime Levy indica que:
La tasa interna de rendimiento es la tasa de descuento que iguala el valor presente de los ingresos futuros de efectivo con el valor presente de las inversiones. La tasa as obtenida representar el rendimiento neto del proyecto en lo individual: su rentabilidad.

Ms adelante seala:
Para conocer la tasa de rendimiento del proyecto es necesario descontar los ujos positivos (ingresos de efectivo) y los negativos (egresos de efectivo) a distintas tasas de inters hasta que ambas tasas se igualen o se acerque a cero, para despus interpolar las tasas extremas y obtener la tasa exacta de rendimiento de un proyecto.3
3

Luis Haime Levy, Planeacin nanciera en la empresa moderna, ISEF, 4a. ed., Mxico, 1998, p. 185.

138

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

Ejemplo 1 Caso simple. Anualidades iguales. Proyecto R Desembolso inicial: $134 500 Vida econmica: 4 aos Flujo de caja: $50 000 por ao (anualidad) Solucin: (se debe emplear la ilustracin 5.2) Valor buscado: $134 500/50 000 = 2 690 (se encuentra en la ilustracin 5.2 en el rengln de 4 aos) = 18% = tasa de descuento o inters TIR Quiere decir que la tasa de descuento del 18% hace que el ujo de caja proveniente de las operaciones es igual al descuento inicial de $134 500 Ejemplo 2 Anualidades diferentes. En la mayora de los problemas del mundo real, los ujos de caja no siguen el patrn de una anualidad sino que son diferentes en cada ao, pero los principios que deben aplicarse son los mismos: Proyecto S Desembolso inicial: $154 080 Vida econmica del proyecto: 4 aos Flujos de caja esperado: $40 000 en cada uno de los dos primeros anos, 50 000 en el tercer ao y 80 000 en el cuarto. Solucin: Se debe utilizar la ilustracin 5.1, al nal del captulo, debido a que el valor presente del ujo de caja de cada ao debe ser computado independientemente. En este caso, cuando los ujos no son iguales todos los aos se debe utilizar el mtodo de ensayo y error. Por ejemplo. Se empieza con una tasa del 10%, como se indica a continuacin:
Flujo de caja proveniente de las operaciones (en pesos) 40 000 40 000 50 000 80 000 Tasa de descuento de 10% VP de $1 (ilustracin 5.1) .90909 .82645 .75131 .68301

Ao 1 2 3 4 Total

Valor presente (en pesos) 36 360 33 058 37 565 54 640 161 623

Tcnicas para su elaboracin

139

Como el valor presente de $161 623 no es igual al desembolso inicial de $154 080, lo cual muestra una diferencia superior de $7 543, 10% no es la TIR, por lo que debe emplearse una tasa de descuento ms alta, en este caso de 14%.
Flujo de caja proveniente de las operaciones (en pesos) 40 000 40 000 50 000 80 000 Tasa de descuento de 14% VP de $1 (ilustracin 5.1) .87719 .76947 .67497 .59208

Ao 1 2 3 4 Total

Valor presente (en pesos) 35 088 30 779 33 748 47 366 146 981

En este caso, el valor presente es de $146 981, cantidad inferior a los 154 080 de desembolso inicial, lo cual muestra un diferencia de $7 099. Debido al clculo de 10% superior y 14% inferior se sabe que la TIR se encuentra entre 10 y 14%, por lo que se procede a efectuar una interpolacin: Suma de diferencias: (7 543 + 7 099) = 14 642 Frmula: 10 + .04 (plazo) 7 543/14 642 = .10 + .02 = .12 100 = 12% O bien: + .04 .515 = .02 + .10 = .12 100 = 12%
Flujo de caja proveniente de las operaciones (en pesos) 40 000 40 000 50 000 80 000 Tasa de descuento de 12% VP de $1 (ilustracin 5.1) .893 .797 .712 .636

Ao 1 2 3 4 Total

Valor presente (en pesos) 35 720 31 880 35 600 50 880 154 080

Conclusin. Debido a que la tasa es de 12% el valor presente es exactamente igual al desembolso inicial; sta es la TIR del proyecto S. El procedimiento de ensayo y error debe emplearse cuando el ujo de las operaciones no es el mismo cada ao. En la actualidad existen programas para calcular la TIR por computadora, y algunas calculadoras de bolsillo tienen incorporadas una caracterstica que determina la TIR. Una vez que se ha determinado la TIR de un proyecto, el siguiente paso consiste en determinar si sta es atractiva. Normalmente, la gerencia debe decidir acerca de la tasa mnima de retorno que un proyecto debe rendir. En los casos planteados, el proyecto R fue de 18% y el S de 12% por lo que si la gerencia hubiese especicado que la tasa mnima de retorno fuera de 10%, los dos

140

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

proyectos resultaran atractivos; en el caso que hubiese sido del 15%, el proyecto R sera aceptable (con TIR de 18%), en tanto que el proyecto S no sera aceptado porque su TIR es de 12%. La tasa mnima de retorno especicada por la gerencia, es conocida con el nombre de tasa mnima de aceptacin o TREMA, tasa de retorno mnima de aceptacin. Esta tasa se puede denir como la estimacin del costo de capital de la rma; es decir, es la tasa de retorno requerida por quienes suministran capital a la empresa, accionistas y acreedores por prstamos. Existen proyectos mutuamente excluyentes debido a que se enfrentan entre s, porque se tienen dos o ms alternativas para un mismo proyecto. En este caso se debe seleccionar el que tenga la ms alta TIR. El mismo caso se presenta en proyectos independientes, al ordenarse de acuerdo con su TIR. Cuanto ms alta sea la TIR, mayor debe ser la prioridad que se le asigne al proyecto. La principal ventaja del mtodo es que se toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Valor presente neto


Conocido por sus siglas VPN, aqu el ujo de caja proveniente de las operaciones se descuenta de la tasa de retorno requerida. Si el valor descontado del ujo de caja excede al desembolso inicial, el proyecto resulta atractivo. Si es menor, el proyecto no es rentable. Por ejemplo, si tomamos en cuenta el proyecto S anterior con el desembolso inicial de $154 080 y suponiendo que la tasa de retorno especicada por la gerencia sea de 8%, el VPN se calcula de la siguiente manera:
Flujo de caja proveniente de las operaciones (en pesos) 40 000 40 000 50 000 80 000 Tasa de descuento de 8% VP de $1 (ilustracin 5.1) .926 .857 .794 .735

Ao 1 2 3 4 Total Menos desembolso inicial VPN

Valor presente (en pesos) 37 040 34 280 39 700 58 800 169 820 154 080 15 740

Nota: En algunos cuadros se va a observar que los ejemplos en el uso del factor o tasa de descuento al utilizar la tabla 5.1 o 5.2 se ejemplic (y en todos los casos con valores cerrados a pesos) con slo tres decimales; esto es debido a que es ms fcil en el aula la comprensin para los estudiantes, nalmente los resultados con ms o menos pesos pierden su dimensin, ya que lo que se pretende es la comprensin de lo que se est tratando de ensear.

Tcnicas para su elaboracin

141

El VPN es $15 740. Como el valor es positivo, el proyecto es rentable. Aunque el proyecto es rentable no quiere decir que ser escogido entre los proyectos alternativos mutuamente excluyentes. El criterio del VPN requiere que la rma seleccione el proyecto con el VPN ms alto.

ndice de rentabilidad
Conocido tambin con las siglas IR, este mtodo es una variante de la tcnica del VPN, tambin conocido como razn costo-benecio. Se calcula con los clculos obtenidos del VPN. Sin embargo, en lugar de restar el desembolso inicial del valor descontado de los ujos de caja de las operaciones, se calcula la razn entre los dos valores. El numerador es el valor descontado de los ujos de caja mientas que el denominador es el desembolso inicial. En el caso anterior el desembolso fue de $154 080 y el valor descontado con la tasa de retorno de 8% result ser de $ 169 820. Por lo tanto, la divisin de 169 820 da por resultado un IR de $1.10. La regla para que resulte atractivo el proyecto indica que ste sea mayor a 1 o mayor que cero. La decisin debe basarse en seleccionar el proyecto con ms alto IR. El IR, al igual que la TIR, se ve afectado por el tamao de la inversin, por lo cual pueden surgir conictos al seleccionar entre proyectos mutuamente excluyentes.

Periodo de repago descontado


Como variante del mtodo de repago, este mismo puede ser modicado tomando el valor del dinero en el tiempo y la tasa de retorno requerida por la empresa, lo cual supera las desventajas del mtodo inicial no descontado. Por ejemplo: Proyecto V: Flujo estimado: $10 780 cada ao. Proyecto W: Flujo estimado: ao 1, $15 900; ao 2, $18 000; ao 3, $17 600; ao 4, $17 200 pesos. Ambos proyectos se descontarn a la tasa de retorno requerida por la gerencia (10%) y se requiere una inversin inicial de $50 000.

142

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

PROYECTO V Flujo de caja proveniente de las operaciones (en pesos) 10 780 10 780 10 780 10 780 10 780 10 780 5 980 b Tasa de descuento de 10% VP de $1 (ilustracin 5.1) .909 .826 .751 .683 .621 .564 .513 Periodo de repago desc. al ao 1 1 1 1 1 1 .6c 6.6

Ao 1 2 3 4 5 6 7

Valor presente (en pesos) 9 800 8 900 8 100 7 360 6 690 6 080 3 070 a 50 000

$50 000 46 930 = $3 070; b $3 070 /.513 = 5 980; c $5 980 /10 780 = .55 o .6

Interpretacin. En el ao 7 se necesitan $3 070 para alcanzar la inversin inicial de $50 000. El periodo de repago es de 0.6. Por lo tanto, se llevaran 6.6 aos para recobrar la inversin inicial de $50 000 pesos del proyecto V.

PROYECTO W Flujo de caja proveniente de las operaciones (en pesos) 15 900 18 000 17 600 10 922b Tasa de descuento de 10% VP de $1 (ilustracin 5.1) .909 .826 .751 .683 Periodo de repago desc. al ao 1 1 1 .6c 6.6

Ao 1 2 3 4 Total
a

Valor presente (en pesos) 14 450 14 870 13 220 7 460a 50 000

$50 000 42 540 = $7 460; b $7 460 /.683 = 10 922; c $10 922 /17 200 = .6

Interpretacin. En el ao 4 slo son necesarios $7 460 para alcanzar los 50 000 de la inversin inicial. El periodo de repago para el ao 4 es de 0.6 Por lo tanto al proyecto W le costara 3.6 aos recuperar la inversin inicial de 50 000 pesos. Habr que tomar en cuenta que si se calcula un repago descontado pero nunca se llega a recuperar el desembolso inicial, el proyecto no es rentable segn la tasa de retorno requerida.

Tcnicas para su elaboracin

143

Valor del dinero en el tiempo Las ltimas cuatro tcnicas son conocidas como tcnicas de ujos de caja descontadas debido a que toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Cuando se debe seleccionar entre proyectos mutuamente excluyentes, en muchas ocasiones la TIR y VAN entran en conicto porque la oportunidad de reinvertir fondos provenientes de las operaciones es diferente en las dos tcnicas y, adems, la TIR se ve inuida por el tamao de la inversin. El dinero es valioso no slo porque puede cambiarse por otros bienes y servicios sino tambin porque por s mismo puede reproducirse. El dinero que se invierte produce un inters y debido a su poder para ganar ms dinero, el que se recibe hoy vale ms que el dinero que se reciba en el futuro. El valor presente indica lo que una suma de dinero vale hoy si ella no se recibiese sino hasta alguna fecha futura. Mientras ms tiempo se debe esperar, menos valor tendr en el presente. Ejemplo: 1 peso recibido hoy e invertido a una tasa de 12% anual sera $1.12 ($1 + 0.12 de inters). De otra manera, si una persona tiene que esperar un ao para recibir $1.12, ste valdr hoy slo 1 peso. La ilustracin 5.1 se emplea para computar el valor presente de 1 peso, considerando varias tasas de inters y varios aos. Por su parte, la ilustracin 5.2 muestra el valor presente de 1 peso recibido anualmente (una serie de pagos o anualidades) o bien al n de cada ao. Las tcnicas elaboradas para la presupuestacin de capital consideran el efecto del valor del dinero. El mtodo del valor presente neto (VPN) mide la diferencia entre el valor presente de las entradas y la inversin inicial, o el valor presente de las salidas con el objeto de determinar la deseabilidad de un proyecto. Si el valor presente neto de un proyecto es mayor o igual que cero, se le considera aceptable; por el contrario, si el valor presente neto es menor que cero, se debe rechazar dicho proyecto. VP > 0 VP < 0 X El ndice de redituabilidad es semejante al valor presente neto, pero mide la razn del valor presente de entradas a la inversin inicial, lo cual indica el rendimiento de valor presente por unidad monetaria invertida. Un proyecto es aceptable si su ndice de redituabilidad es mayor o igual a uno; de lo contrario, debe ser rechazado. La tasa interna de rendimiento (TIR), que es la tasa de descuento que iguala a cero el valor presente neto de un proyecto, tambin se emplea como una base para la toma de decisiones de presupuesto de capital. Si esta tasa es mayor que el costo de capital de la empresa o igual a l, el proyecto es aceptable; de lo contrario, debe ser rechazado.

144

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

Cada una de las tcnicas de presupuestacin de capital elaboradas emplea el costo de capital para apoyar su criterio de decisin y proporciona las mismas decisiones de aceptacin-rechazo de un proyecto dado. Sin embargo, estas tcnicas suelen provocar conictos entre la jerarquizacin de los proyectos. El concepto bsico en la jerarquizacin entre el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento resulta del supuesto implcito de la TIR de que las entradas de capital intermediarias son reinvertidas a la tasa interna de rendimiento. A pesar de que la tcnica de valor presente neto es tericamente ms slida cuando se le compara con la tasa interna de rendimiento, esta ltima se emplea con ms frecuencia en las principales empresas, dado que concuerda con la preferencia general de los encargados de tomar decisiones nancieras por las tasas de rendimiento. A n de comparar los proyectos mutuamente excluyentes que tienen vidas desiguales, el administrador nanciero puede utilizar el mtodo de valor presente anualizado (VPNA), el cual convierte al VPNA de los proyectos de vida diferente en una cantidad anual que puede ser usada para seleccionar el mejor proyecto. No son raros los casos de racionamiento de capital debido a que la mayora de las empresas cuentan con un gran nmero de proyectos aceptables que compiten por una parte de su presupuesto jo. De acuerdo con el racionamiento de capital, la empresa debe seleccionar los proyectos que maximicen su valor presente neto total.

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A y 5.2 B


En anualidades iguales: Para el VAN se puede usar la tabla A aun cuando no se acostumbra. Se debe utilizar el valor del porcentaje trema y elevarlo a la potencia segn los aos del periodo, es decir si el trema es 12%, el clculo debe hacerse 1/1.12 elevado a 1, para el primer ao, 1/1.12 elevado a 2 para el segundo y as sucesivamente, sin embargo con una calculadora nanciera es mejor el clculo rpido como sigue: Dividir el resultado de 1/1.12 entre 1.12 elevado, y a su vez dividirlo entre 1.12 y as sucesivamente, con lo que se obtienen los factores buscados. Un recurso an ms fcil es usar la tabla B directa. Para la TIR, se debe usar la tabla B, con clculo directo, lo cual se ilustrar en los ejercicios siguientes. En anualidades diferentes: Para el VAN, usar la tabla A, sumar el valor presente determinado y descontar el desembolso inicial, el resultado ser positivo o negativo. Para la TIR, usar la tabla A, e interpolar necesariamente. Despus de interpolar, como medida de seguridad se deber comprobar el porcentaje nal determinado, di-

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

145

vidiendo los ujos de caja entre 1 ms la TIR nal determinada elevada a la 1, 2, 3 o ms aos por cada ao de ujo. El resultado ser el valor presente que sumado dar igual al desembolso inicial o restando el desembolso inicial deber ser igual a cero. A continuacin se presenta un caso de solucin rpida del valor presente neto con tabla A y con anualidades diferentes (cifras en miles de pesos). Criterio de decisin cuando se pide si se debe lanzar o no un nuevo producto de consumo, tomando como base las ventas y costos proyectados. Se espera que los ujos de efectivo durante los 5 aos de vida del proyecto sern: $2 000 en los primeros dos aos, $4 000 en los siguientes dos y $5 000 en el ltimo ao. Iniciar la produccin costar alrededor de $10 000. Los inversionistas utilizan una tasa de descuento de 10%. SOLUCIN Conociendo los ujos de efectivo y la tasa de descuento, se debe calcular el valor total del producto descontando los ujos de efectivo al presente. Valor presente Resultado = $ 2 000/1.11 + 2 000/1.12 + 4 000/1.13 + 4 000/1.14 + 5 000/1.15 = 1 818 + 1 653 + 3 005 + 2 732 + 3 105 = 12 313 es el valor presente de los flujos esperados, pero el costo para obtenerlos es de $10 000, por lo que el VPN es $12 313 10 000 = $2 313, positivo, debindose aceptar el proyecto.

A continuacin se van a considerar varios casos con depreciacin, con impuestos (en el caso de Mxico, el impuesto sobre la renta y la participacin de utilidades que se deben pagar sobre utilidades netas del ejercicio) adems con inacin. Algunos acadmicos discrepan respecto a incluir la inacin por ser un factor econmico difcil de prever, sin embargo ao con ao se pueden ajustar los clculos de acuerdo con las estimaciones gubernamentales que se den a conocer. El criterio prudencial de cada asesor nanciero ser el que determine su inclusin o bien hacer alternativas con y sin el concepto. Caso OLGA, S.A. Se tienen un proyecto de $100 000, cuyo costo de capital es de 13%, la tasa de impuestos del 44%, una depreciacin anual del 10% y una inacin del 7% anual. Se estiman los siguientes ujos de caja: Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 $ 30 000 $ 50 000 $ 40 000 $ 50 000 $ 30 000 $200 000

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CAPTULO 5

Presupuesto de capital

DETERMINACIN DEL VPN SIN INFLACIN


Tasa 13% Tabla 5.1 Depreciacin (10%) 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 Ingreso gravable 20 000 40 000 30 000 40 000 20 000 Impuestos (44%) 8 800 17 600 13 200 17 600 8 800 Flujo despus de impuestos 100 000 21 200 32 400 26 800 32 400 21 200 0.88495575 0.78314668 0.69305016 0.61331873 0.54275994 VPN = Factor V.P. Valor presente 100 000 18 761.06 25 373.95 18 573.74 19 871.53 11 506.51 $5 913.20 Negativo

Flujos 0 1 2 3 4 5 100 000 $30 000 $50 000 $40 000 $50 000 $30 000 $200 000

Sin inacin resulta una inversin no redituable.


DETERMINACIN DEL VPN CON INFLACIN
Depreciacin (10%) 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 Ingreso gravable 22 100 47 245 39 002 55 540 32 077 Impuestos (44%) 9 724 20 788 17 161 24 438 14 114 Flujo despus de impuestos 100 000 22 376 36 457 31 841 41 102 27 963 0.88495575 0.78314668 0.69305016 0.61331873 0.54275994 VPN = Factor V.P. Valor presente 100 000 19 801.77 28 551.34 22 067.38 25 208.80 15 177.13 $10 806.42 Positivo

Flujos 0 1 2 3 4 5 100 000 $32 100 $57 245 $49 002 $65 540 $42 077 $245 963

Con inacin es redituable. Nota: Los ujos con inacin se calculan as: ujo original ms inacin (en este caso 1.07) elevado a n aos.

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

147

DETERMINACIN DE LA TIR SIN INFLACIN


Tasa de descuento Flujo despus de impuestos 11% Factor V.P. Valor presente 10% Factor V.P. Valor presente 10.5% Factor V.P. Valor presente 10.6% Factor V.P. Valor presente

0 1 2 3 4 5

100 000 21 200 32 400 26 800 32 400 21 200 0.90090 0.81162 0.73119 0.65873 0.59345

100 000 19 099 26 297 19 596 21 343 12 581 1 084.35 0.909091 0.826446 0.751315 0.683014 0.620921

100 000 19 273 26 777 20 135 22 130 13 164 1 477.99 0.90947 0.81894 0.74116 0.67073 0.60700

100 000 19 185 26 535 19 863 21 732 12 868 1 83.95 0.90415 0.81750 0.73915 0.66831 0.60426

100 000 19 168 26 487 19 809 21 653 12 810 71.74 o 72.24

Clculo con programa de hoja electrnica o calculadora nanciera. La TIR est entre 10% positivo y 10.6 negativo. (Sin tablas, dividir 1/1 ms el porcentaje, el resultado entre 1, ms el porcentaje, y as sucesivamente.) Frmula para interpolacin: tm + (TM tm) [VAN TM/VAN TM + VAN tm] tm = tasa menor, TM = tasa mayor TIR = 10.5 + (10.6 10.5)[(183.95)/(183.95 + 71.74)] TIR = 10.5 + .1(183.95/255.69) TIR = 10.5 + .1* .7194 = 10.5 + .0719 TIR = 10.5719 Comprobacin
TIR Flujo despus de impuestos 0 1 2 3 4 5 21 200 32 400 26 800 32 400 21 200 0.90439 0.81792 0.73972 0.66899 0.60503 10.5719% Factor valor presente Valor presente $100 000 19 173 26 501 19 824 21 675 12 827 VPN $0.09

148

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

DETERMINACIN DE LA TIR CON INFLACIN DE 7%


Tasa de descuento Flujo despus de impuestos 16% Factor V.P. Valor presente 18% Factor V.P. Valor presente 17% Factor V.P. Valor presente 17.2% Factor V.P. Valor presente

0 1 2 3 4 5

100 000 22 376 36 457 31 841 41 102 27 963 0.86207 0.74316 0.64066 0.55229 0.47611 0.

100 000 19 290 27 093 20 399 22 700 13 313 2 795 0.84746 0.71818 0.60863 0.51579 0.43711

100 000 18 963 26 183 19 379 21 200 12 223 2 052 0.85470 0.73051 0.62437 0.53365 0.45611

100 000 19 125 26 632 19 881 21 934 12 754 326 0.85324 0.72802 0.62118 0.53002 0.45223

100 000 19 092 26 542 19 779 21 785 12 646 156

TIR, frmula rpida TIR = 17% + [0.2% * 326/326 + 156] TIR = 17.135% Comprobacin
TIR Flujo despus de impuestos 0 1 2 3 4 5 $100 000 22 376 36 457 31 841 41 102 27 963 0.853716 0.728831 0.622214 0.531194 0.453489 17.135% Factor valor presente Valor presente $100 000 19 102.74 26 571.13 19 811.90 21 833.29 12 680.85 VPN $0.09

CASO La Renta La Renta, S.A., es una empresa dedicada al arrendamiento de inmuebles, la cual ha considerado la adquisicin de un departamento en la ciudad de Guadalajara Jal., para lo cual se requiere un desembolso inicial de $200 000, mismos que generarn ujos de $60 000 anuales, durante los prximos 5 aos.

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

149

Determinar la tasa de inters que iguale los ujos de efectivo con la inversin original.
Flujos de efectivo Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Proyecto R 200 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000

Clculo de la TIR que igualar los ujos de efectivo con la inversin original Para determinar la TIR para ujos de efectivo idnticos se requiere dividir la inversin original entre el importe unitario de cada ujo, el cociente mostrar la posicin que se habr de buscar en la tabla 5.2 B para el ltimo ao en que se recibir. Clculo directo $200 000/60 000 = 3.3333 tabla B. Al vericar en la tabla los valores que se acercan ms al 3.3333, corresponde a: 15% 16% 3.3522 3.2743

Por lo tanto se determina el rendimiento de los ujos de efectivo por los 5 aos a las tasas de 15 y 16%. Ao 5 al 15% = 3.3522 60 000 = 201 132 200 000 = + 1 132 Ao 5 al 16% = 3.2743 60 000 = 196 458 200 000 = 3 542 Se divide la tasa menor entre la suma de las tasas mayor y menor, como en la frmula de la interpolacin y se tiene: 1 132/4 674 = .2422 * 15 = 15.2422 Este resultado es el mismo que el de hacer la tabla e interpolar.

150

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

Comprobacin 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 + + + + 1 2 3 4 1 + .1524. 1 + .1524 1 + .1524 1 + .1524 1 + .15245 Resultado de la divisin: 52 066 + 45 181 + 39 206 + 34 021 + 29 521 Sumatoria = 199 995 = 200 000 CASO La Rana Sabia, S.A. La empresa desea adquirir maquinaria nueva para complementar sus planes de produccin, por lo que tiene pensado hacer una inversin inicial de $700 000 (ao cero) y en el siguiente ao (ao 1) 1 000 000. Se considera que sus ujos de caja sern: a partir del ao 2 $250 000, ao 3 $300 000, ao 4 $350 000 y del ao 5 al 10 sern constantes de $400 000 cada uno. La tasa de rendimiento requerida es del 15% Se pide calcular: a) VAN. Si se acepta o no el proyecto. b) TIR. 13.2009% (con tabla A o con computadora). c) Periodo de recuperacin de la inversin. En este caso en que se pide el periodo de recuperacin de la inversin, es necesario utilizar el ujo de efectivo generado (FEG), construyendo una tabla en la siguiente forma:

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

151

A Ao 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Flujo generado (700 000) (1 000 000) 250 000 300 000 350 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000

B Tasa 15% 1.0 1.15 1.32250 1.52088 1.74901 2.01136 2.31306 2.66002 3.05902 3.51788 4.04556

C Flujo descontado (700 000) (869 565.22) 189 035.92 197 254.87 200 113.64 198 870.69 172 931.04 150 374.82 130 760.71 113 704.96 98 873.88

D n (1 + i ) 1 000 000 1.132009 1.281444 1.450607 1.642100 1.858872 2.104261 2.382042 2.696494 3.052455 3.455408

E Feg n (700 000) (883 385.10) 195 092.31 206 809.97 213 141.65 215 184.18 190 090.50 167 923.11 148 340.78 131 042.03 115 760.58 0.00

F Comprobacin neto

(1 388 293) (1 181 483) (968 341) (753 157) (563 067) (395 144) (246 804) (115 762)

Suma al ao 1 Menos ujo ao 2 a 10 Resultado negativo

(1 569 565.22) 1 451 920.52 (117 644.70) no se acepta

A los 10 aos se recupera la inversin

a) Flujos pronosticados. b) Factor sobre 15% (1.15 1.15 etctera). c) Flujo descontado A/B. d ) Ao 1 TIR 13.2009 con calculadora elevado a 2 para el ao 2, elevado a 3 para el ao 3, etctera. e) Divisin A/D. f ) Saldo de E al ao 2, 3, 4, etctera. Nota: Hay pequeas variaciones en los clculos (centavos) dependiendo del uso de decimales. El criterio de aceptacin sera sobre la base un trema del 10% en lugar del 15% propuesto. Sugerencia Hacer clculos con el 10%. Resultado: Flujo positivo por $251 850 y plazo de recuperacin en 8 aos, 8 meses, 25 das.

152

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

CASO El Buen Coyote, S.A. La empresa desea conocer nicamente la TIR de su proyecto, con una inversin inicial de $100 000, utilizando el ujo descontado, proporcionando los siguientes ujos netos de efectivo: Ao 1 $40 000. Ao 2, $45 000. Ao 3, $50 000. Ao 4, $60 000. Ao 5, $80 000 La pregunta que hacen los estudiosos de la materia de nanzas y los alumnos en general al estudiar proyectos de inversin es: cmo empiezo a utilizar el tanteo del porcentaje inicial para calcular la TIR? Por lgica, aplicando el criterio general del 1er. ao, $100 000 de inversin con un ujo de $40 000 representa 40% sobre la inversin. Podra empezar con 35% a 45% o con 39% a 42%, ambos casos daran el mismo resultado con la interpolacin. Solucionada la pregunta se resolver con el criterio de 35 a 45%.
Tabla A
A 0 1 2 3 4 5 $100 000 40 000 45 000 50 000 60 000 80 000 0.74074 0.54870 0.40644 0.30107 0.22301 Suma B = 35% C = Flujo descontado 100 000 29 629 24 691 20 322 18 064 17 841 110 547 + 10 547 70 371 45 680 25 358 7 294 + 10 547 Neto del ujo descontado

Flujo descontado C = A B
A 0 1 2 3 4 5 $100 000 40 000 45 000 50 000 60 000 80 000 0.68965 0.47562 0.32802 0.22622 0.15601 Suma B = 45% C = Flujo descontado 100 000 27 586 21 403 16 400 13 573 12 481 91 443 8 557 72 414 51 011 34 611 21 038 8 557 Neto del ujo descontado

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

153

Diferencias positiva y negativa dan lugar a interpolacin Clculo rpido: TIR = 10 548/19 104 = 0.552135 10 = 5.52 + 35 = 40.52% 19 104 = suma de diferencias positiva y negativa 10 = diferencia en tasas, de 35% a 45% 35 = tasa menor Sugerencia: Comprobar con tasa 40.52%. Ejercicios 1. La Oca, S.A., es una empresa dedicada a la comercializacin de bienes de primera calidad, y que est evaluando dos proyectos que requieren una inversin de $100 000 con ujos constantes de $50 000 por 4 aos para el proyecto A y el otro denominado proyecto B, con la misma inversin inicial con ujo hasta el cuarto ao por $300 000. a) Determinar la TIR de cada proyecto. b) Suponiendo una tasa de rendimiento requerida del 10%, determinar el valor presente neto de cada proyecto. c) Qu proyecto seleccionara y por qu razn? 2. El Sapo Feliz II requiere de una inversin de $100 000 para un proyecto de compra de maquinaria para fabricar y vender artculos que complementen su operacin actual.

La vida til del proyecto es de 5 aos. Los ujos de efectivo esperados son: ao 1 $20 000, ao 2 $40 000, ao 3 $40 000, ao 4 $ $30 000 y ao 5 $20 000. Tasa de impuestos: 38%, sobre el ingreso gravable. Costo total de capital (Trema) 12%. Depreciacin lnea recta en 5 aos. No hay valor de desecho. Inacin a razn de 5% anual. a) Calcular VAN, con y sin inacin. b) Calcular TIR, con y sin inacin. c) Razonamientos y comentarios sobre el caso particular.

154

ILUSTRACIN 5.1 Valor actual de un dlar que vence al final de n aos Tabla A
2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% Ao

CAPTULO 5

Ao

1%

1 2 3 4 5 .88797 .87056 .85349 .83675 .82035 .80426 .78849 .77303 .75787 .74301 .72845 .71416 .70016 .68643 .67297 .65978 .64684 .63416 .62172 .60953 .73755 .52189 .50669 .49193 .47760 .43883 .42195 .40573 .39012 .37512 .35894 .34185 .32557 .31007 .29530 .62317 .60502 .58739 .57029 .55367 .53391 .51337 .49363 .47464 .45639 .45811 .43630 .41552 .39573 .37689 .39365 .37136 .35034 .33051 .31180 .29415 .27750 .26180 .24698 .23300 .72242 .70138 .68095 .66112 .64186 .64958 .62460 .60057 .57747 .55526 .58468 .55684 .53032 .50507 .48102 .52679 .49697 .46884 .44230 .41726 .47509 .44401 .41496 .38782 .36245 .33873 .31657 .29586 .27651 .25842 .24151 .22571 .21095 .19715 .18425 .42888 .39711 .36770 .34046 .31524 .29189 .27027 .25025 .23171 .21455 .19866 .18394 .17031 .15770 .14602 .83748 .81309 .78941 .76642 .74409 .79031 .75992 .73069 .70259 .67556 .74622 .71068 .67684 .64461 .61391 .70496 .66506 .62741 .59190 .55839 .66634 .62275 .58201 .54393 .50835 .60317 .58349 .54027 .50025 .46319 .59627 .54703 .50187 .46043 .42241 .38753 .35553 .32618 .29925 .27454 .25187 .23107 .21199 .19449 .17843 .16370 .15018 .13778 .12640 .11597

.99010 .98030 .97059 .96098 .95147

.98039 .96117 .94232 .92385 .90573

.97007 .94260 .91514 .88849 .86261

.96154 .92456 .88900 .85480 .82193

.95238 .90703 .86384 .82270 .78353

.94340 .89000 .83962 .79209 .74726

.93458 .87344 .81630 .76290 .71299

.92593 .85734 .79383 .73503 .68058

.91743 .84168 .77218 .70843 .64993

.90909 .82645 .75131 .68301 .62092 .56447 .51316 .46651 .42410 .38554 .35049 .31863 .28966 .26333 .23939 .21763 .19784 .17986 .16351 .14864 .13513 .12285 .11168 .10153 .09230

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Presupuesto de capital

6 7 8 9 10

.94204 .93272 .92348 .91434 .90529

11 12 13 14 15

.89632 .88745 .87866 .86996 .86135

16 17 18 19 20

.85282 .84438 .83602 .82774 .81954

21 22 23 24 25

.81143 .80340 .79544 .78757 .77977

ILUSTRACIN 5.1 Valor actual de un dlar que vence al final de n aos (continuacin) Tabla A
12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% Ao

Ao

11%

1 2 3 4 5 .50663 .45235 .40388 .36061 .32197 .28748 .25667 .22917 .20462 .18270 .16312 .14564 .13004 .11611 .10367 .09256 .08264 .07379 .06588 .05882 .07680 .06796 .06014 .05322 .04710 .06383 .05599 .04911 .04308 .03779 .05313 .04620 .04017 .03493 .03038 .14150 .12522 .11081 .09806 .08678 .12289 .10780 .09456 .08295 .07276 .10686 .09293 .08080 .07026 .06110 .09304 .08021 .06914 .05961 .05139 .04430 .03919 .03292 .02838 .02447 .08110 .06932 .05925 .05064 .04328 .03699 .03162 .02702 .02310 .01974 .26070 .23071 .20416 .18068 .15989 .23662 .20756 .18207 .15971 .14010 .21494 .18691 .16253 .14133 .12289 .19542 .16846 .14523 .12520 .10793 .17781 .15197 .12989 .11102 .09489 .16192 .13722 .11629 .09855 .08352 .07078 .05998 .05083 .04308 .03651 .03094 .02622 .02222 .01883 .01596 .14756 .12400 .10420 .08757 .07359 .06184 .05196 .04367 .03669 .03084 .02591 .02178 .01830 .01538 .01292 .48032 .42506 .37616 .33288 .29459 .45559 .39964 .35056 .30751 .26974 .43233 .37594 .32690 .28426 .24718 .41044 .35383 .30503 .26295 .22668 .38984 .33320 .28478 .24340 .20804 .37043 .31392 .26604 .22546 .19106 .35124 .29592 .24867 .20897 .17560 .33490 .27908 .23257 .19381 .16151 .13459 .11216 .09346 .07789 .06491 .05409 .04507 .03756 .03130 .02608 .02174 .01811 .01509 .01258 .01048

.90090 .81162 .73119 .65873 .59345

.89286 .79719 .71178 .63552 .56743

.88496 .78315 .69305 .61332 .54276

.87719 .76947 .67497 .59208 .51973

.86957 .75614 .65752 .57175 .49718

.86207 .74316 .64066 .55229 .47611

.85470 .73051 .62437 .53365 .45611

.84746 .71818 .60863 .51579 .43711

.84034 .70616 .59342 .49867 .41905

.83333 .69444 .57870 .48225 .40188

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

6 7 8 9 10

.53464 .41866 .43393 .39092 .35218

11 12 13 14 15

.31728 .28584 .25751 .23199 .20900

16 17 18 19 20

.18829 .16963 .15282 .13768 .12403

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

21 22 23 24 25

.11174 .10067 .09069 .08170 .07361

155

156

ILUSTRACIN 5.1 Valor actual de un dlar que vence al final de n aos (continuacin) Tabla A
22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% Ao

CAPTULO 5

Ao

21%

1 2 3 4 5 .30328 .24859 .20376 .16702 .13690 .11221 .09198 .07539 .06180 .05065 .04152 .03403 .02789 .02286 .01874 .01536 .01259 .01032 .00846 .00693 .01294 .01052 .00855 .00695 .00565 .01902 .00880 .00710 .00573 .00462 .00922 .00738 .00590 .00472 .00378 .03643 .02962 .02408 .01958 .01592 .03201 .02581 .02082 .01679 .01354 .02815 .02252 .01801 .01441 .01153 .02478 .01967 .01561 .01239 .00983 .00780 .00619 .00491 .00390 .00310 .10258 .08339 .06780 .05512 .04481 .09383 .07567 .06103 .04921 .03969 .08590 .06872 .05498 .04398 .03518 .07869 .06245 .04957 .03934 .03122 .07214 .05680 .04472 .03522 .02773 .02183 .01719 .01354 .01066 .00839 .00661 .00520 .00410 .00323 .00254 .06617 .05170 .04039 .03155 .02465 .01926 .01505 .01175 .00918 .00717 .00561 .00438 .00342 .00267 .00209 .28878 .23478 .19088 .15519 .12617 .27509 .22184 .17891 .14428 .11635 .26214 .20972 .16777 .13422 .10737 .24991 .19834 .15741 .12493 .09915 .23833 .18766 .14776 .11635 .09161 .22737 .17764 .13878 .10842 .08470 .21700 .16822 .13040 .10109 .07836 .06075 .04709 .03650 .02830 .02194 .01700 .01318 .01022 .00792 .00614 .00476 .00369 .00286 .00222 .00172 .20718 .15937 .12259 .09430 .07254 .05580 .04292 .03302 .02540 .01954 .01503 .01156 .00889 .00684 .00526 .00405 .00311 .00239 .00184 .00142

.82645 .68301 .56447 .46651 .38554

.81967 .67186 .55071 .45140 .37000

.81301 .66098 .53738 .43690 .35520

.80645 .65036 .52449 .42297 .34411

.80000 .64000 .51200 .40906 .32768

.79365 .62988 .49991 .39675 .31488

.78740 .62000 .48819 .38440 .30268

.78125 .61035 .47684 .37253 .29104

.77519 .60093 .46583 .36111 .27993

.76923 .59172 .45517 .35013 .26933

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Presupuesto de capital

6 7 8 9 10

.31863 .26333 .21763 .17986 .14864

11 12 13 14 15

.12285 .10153 .08391 .06934 .05731

16 17 18 19 20

.04736 .03914 .03235 .02673 .02209

21 22 23 24 25

.01826 .01509 .01247 .01031 .00852

ILUSTRACIN 5.1 Valor actual de un dlar que vence al final de n aos (continuacin) Tabla A
32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% Ao

Ao

31%

1 2 3 4 5 .18904 .14321 .10849 .08219 .06227 .04717 .03574 .02707 .02051 .01554 .01177 .00892 .00676 .00512 .00388 .00294 .00223 .00169 .00128 .00097 .00251 .00188 .00142 .00107 .00080 .00214 .00160 .00119 .00089 .00066 .00183 .00136 .00101 .00074 .00055 .00157 .00115 .00085 .00062 .00046 .01043 .00784 .00590 .00443 .00333 .00925 .00691 .00515 .00385 .00287 .00822 .00609 .00451 .00334 .00247 .00730 .00537 .00395 .00290 .00213 .00649 .00474 .00346 .00253 .00184 .00135 .00098 .00072 .00052 .00038 .04341 .03264 .02454 .01845 .01387 .03998 .02984 .02227 .01662 .01240 .03684 .02729 .02021 .01497 .01109 .03397 .02498 .01837 .01350 .00993 .03134 .02287 .01670 .01219 .00890 .02893 .02096 .01519 .01101 .00798 .00578 .00419 .00304 .00220 .00159 .00115 .00084 .00061 .00044 .00032 .02672 .01922 .01383 .00995 .00716 .00515 .00370 .00267 .00192 .00138 .00099 .00071 .00051 .00037 .00027 .18067 .13584 .10214 .07680 .05774 .17273 .12890 .09620 .07179 .05357 .16520 .12237 .09064 .06714 .04973 .15804 .11621 .08545 .06283 .04620 .15124 .11040 .08058 05882 .04293 .14479 .10492 .07603 .05509 .03992 .13865 .09975 .07176 .05163 .03714 .13281 .09486 .06776 .04840 .03457 .02469 .01764 .01260 .00900 .00643 .00459 .00328 .00234 .00167 .00120 .00085 .00061 .00044 .00031 .00022

.76336 .58272 .44482 .33956 .25920

.75758 .57392 .43479 .32939 .24953

.75188 .56532 .42505 .31959 .24029

.74627 .55692 .41561 .31016 .23146

.74074 .54870 .40644 .30107 .22301

.73529 .45066 .39754 .29231 .21493

.72993 .53279 .38890 .28387 .20720

.72464 .52510 .38051 .27573 .19980

.71942 .51757 .37235 .26788 .19272

.71429 .51020 .36443 .26031 .18593

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

6 7 8 9 10

.19787 .15104 .11530 .08802 .06719

11 12 13 14 15

.05129 .03915 .02989 .02281 .01742

16 17 18 19 20

.01329 .01015 .00775 .00591 .00451

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

21 22 23 24 25

.00345 .00263 .00201 .00153 .00117

157

158

ILUSTRACIN 5.2 Valor actual de un dlar por ao, n aos a una tasa de 1% Tabla B
2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% Ao

CAPTULO 5

Ao

1%

1 2 3 4 5 5.6014 6.4720 7.3254 8.1622 8.9825 9.7868 10.5753 11.3483 12.1062 12.8492 13.5777 14.2918 14.9920 15.6784 16.3514 17.0111 17.6580 18.2921 18.9139 19.5234 15.4149 15.9368 16.4435 16.9355 17.4131 14.0291 14.4511 14.8568 15.2469 15.6220 12.8211 13.1630 13.4885 13.7986 14.0939 12.5610 13.1660 13.7534 14.3237 14.8774 11.6522 12.1656 12.6592 13.1339 13.5903 10.8377 11.2740 11.6895 12.0853 12.4622 10.1059 10.4772 10.8276 11.1581 11.4699 11.7640 12.0416 12.3033 12.5503 12.7833 9.2526 9.9539 10.6349 11.2960 11.9379 8.7604 9.3850 9.9856 10.5631 11.1183 8.3064 8.8632 9.3935 9.8986 10.3796 7.8868 8.3838 8.8527 9.2950 9.7122 7.4987 7.9427 8.3576 8.7454 9.1079 9.4466 9.7632 10.0591 10.3356 10.5940 10.8355 11.0612 11.2722 11.4693 11.6536 7.1389 7.5361 7.9038 8.2442 8.5595 8.8514 9.1216 9.3719 9.6036 9.8181 10.0168 10.2007 10.3710 10.5287 10.6748 5.4172 6.2302 7.0196 7.7861 8.5302 5.4121 6.0020 6.7327 7.4353 8.1109 5.0757 5.7863 6.4632 7.1078 7.7217 4.9173 5.5824 6.2098 6.8017 7.3601 4.7665 5.3893 5.9713 6.5152 7.0236 4.6229 5.2064 5.7466 6.2469 6.7101 4.4859 5.0329 5.5348 5.9852 6.4176 6.8052 7.1607 7.4869 7.7861 8.0607 8.3125 8.5436 8.7556 8.9501 9.1285 9.2922 9.4424 9.5802 9.7066 9.8226

.9901 1.9704 2.9410 3.9020 4.8535

.9804 1.9416 2.8839 3.8077 4.7134

.9709 1.9135 2.8286 3.7171 4.5797

.9615 1.8861 2.7751 3.6299 4.4518

.9524 1.8594 2.7232 3.5459 4.3295

.9434 1.8334 2.6730 3.4651 4.2123

.9346 1.8080 2.6243 3.3872 4.1002

.9259 1.7833 2.5771 3.3121 3.9927

.9174 1.7591 2.5313 3.2397 3.8896

.9091 1.7355 2.4868 3.1699 3.7908 4.3553 4.8684 5.3349 5.7590 6.1446 6.4951 6.8137 7.1034 7.3667 7.6061 7.8237 8.0215 8.2014 8.3649 8.5136 8.6487 8.7715 8.8832 8.9847 9.0770

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Presupuesto de capital

6 7 8 9 10

5.7955 6.7282 7.6517 8.5661 9.4714

11 12 13 14 15

10.3677 11.2552 12.1338 13.0038 13.8651

16 17 18 19 20

14.7180 15.5624 16.3984 17.2261 18.0457

21 22 23 24 25

18.8571 19.6605 20.4559 21.2435 22.0233

ILUSTRACIN 5.2 Valor actual de un dlar por ao, n aos a una tasa de 1% (continuacin ) Tabla B
12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% Ao

Ao

11%

1 2 3 4 5 4.1114 4.5638 4.9676 5.3282 5.6502 5.9377 6.1944 6.4235 6.6282 6.8109 6.9740 7.1196 7.2497 7.3658 7.4694 7.5620 7.6446 7.7184 7.7843 7.8431 7.1016 7.1695 7.2297 7.2829 7.3300 6.6870 6.7429 6.7921 6.8351 6.8729 6.3125 6.3587 6.3988 6.4338 6.4641 6.6039 6.7291 6.8399 6.9380 7.0248 6.2651 6.3729 6.4674 6.5504 6.6231 5.9542 6.0472 6.1280 6.1982 6.2593 5.6685 5.7487 5.8178 5.8775 5.9288 5.9731 6.0113 6.0442 6.0726 6.0971 5.4053 5.4746 5.5339 5.5845 5.6278 5.6648 5.6964 5.7234 5.7465 5.7662 5.6869 5.9176 6.1218 6.3025 6.4624 5.4527 5.6603 5.8424 6.0021 6.1422 5.2337 5.4206 5.5831 5.7245 5.8474 5.0286 5.1971 5.3423 5.4675 5.5755 4.8364 4.9884 5.1183 5.2293 5.3242 4.6560 4.7932 4.9095 5.0081 5.0916 5.1624 5.2223 5.2732 5.3162 5.3527 5.3837 5.4099 5.4321 5.4509 5.4669 3.9976 4.4226 4.7988 5.1317 5.4262 4.4865 4.6105 4.7147 4.8023 4.8759 4.9377 4.9897 5.0333 5.0700 5.1009 5.1268 5.1486 5.1668 5.1822 5.1951 3.8887 4.2883 4.6389 4.9464 5.2161 3.7845 4.1604 4.4873 4.7716 5.0188 3.6847 4.0386 4.3436 4.6065 4.8332 3.5892 3.9224 4.2072 4.4506 4.6586 3.4976 3.8115 4.0776 4.3030 4.4941 3.4098 3.7057 3.9544 4.1633 4.3389 3.3255 3.6046 3.8372 4.0310 4.1925 4.3271 4.4392 4.5327 4.6106 4.6755 4.7296 4.7746 4.8122 4.8435 4.8696 4.8913 4.9094 4.9245 4.9371 4.9476

.9009 1.7125 2.4437 3.1024 3.6959

.8929 1.6901 2.4018 3.0373 3.6048

.8850 1.6681 2.3612 2.9745 3.5172

.8772 1.6467 2.3216 2.9137 3.4331

.8696 1.6257 2.2832 2.8550 3.3522

.8621 1.6052 2.2459 2.7982 3.2743

.8547 1.5852 2.2096 2.7432 3.1993

.8415 1.5656 2.1743 2.6901 3.1272

.8403 1.5465 2.1399 2.6386 3.0576

.8333 1.5278 2.1065 2.5887 2.9906

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

6 7 8 9 10

4.2305 4.7122 5.1461 5.5370 5.8892

11 12 13 14 15

6.2065 6.4924 6.7499 6.9819 7.1909

16 17 18 19 20

7.3792 7.5488 7.7016 7.8393 7.9633

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

21 22 23 24 25

8.0751 8.1751 8.2664 8.3481 8.4217

159

160

ILUSTRACIN 5.2 Valor actual de un dlar por ao, n aos a una tasa de 1% (continuacin ) Tabla B
22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% Ao

CAPTULO 5

Ao

21%

1 2 3 4 5 3.1669 3.4155 3.6193 3.7863 3.9232 4.0354 4.1274 4.2028 4.2646 4.3152 4.3567 4.3908 4.4187 4.4415 4.4603 4.4756 4.4882 4.4985 4.5070 4.5139 4.2916 4.3021 4.3106 4.3176 4.3232 4.1212 4.1300 4.1371 4.1428 4.1474 3.9631 3.9705 3.3764 3.9811 3.9849 4.1894 4.2190 4.2431 4.2627 4.2786 4.0333 4.0591 4.0799 4.0967 4.1103 3.8874 3.9099 3.9279 3.9424 3.9539 3.7509 3.7705 3.7861 3.7985 3.8083 3.8161 3.8223 3.8273 3.8312 3.8342 3.9018 3.9852 4.0530 4.1082 4.1530 3.7757 3.8514 3.9124 3.9616 4.0013 3.6564 3.7251 3.7801 3.8241 3.8593 3.5435 3.6060 3.6555 3.6949 3.7261 3.4365 3.4933 3.6381 3.5733 3.6010 3.6228 3.6400 3.6536 3.6642 3.6726 3.6792 3.6844 3.6885 3.6918 3.6943 3.3351 3.3868 3.4272 3.4587 3.4834 3.5026 3.5177 3.5294 3.5386 3.5458 3.5514 3.5558 3.5592 3.5619 3.5640 3.0923 3.3270 3.5179 3.6731 3.7993 3.0205 3.2423 3.4212 3.5655 3.6819 2.9514 3.1611 3.3289 3.4631 3.5705 2.8850 3.0833 3.2407 3.3657 3.4648 2.8210 3.0087 3.1564 3.2728 3.3644 2.7594 2.9370 3.0758 3.1842 3.2689 2.7000 2.8682 2.9986 3.0997 3.1781 3.2388 3.2859 3.3224 3.3507 3.3726 3.3896 3.4028 3.4130 3.4210 3.4271 3.4319 3.4356 3.4384 3.4406 3.4423

.8264 1.5095 2.0739 2.5404 2.9260

.8197 1.4915 2.0422 2.4936 2.8636

.8130 1.4740 2.0114 2.4483 2.8035

.8065 1.4568 1.9813 2.4043 2.7454

.8000 1.4400 1.9520 2.3616 2.6893

.7937 1.4235 1.9234 2.3202 2.6351

.7874 1.4074 1.8956 2.2800 2.5827

.7813 1.3916 1.8684 2.2410 2.5320

.7752 1.3761 1.8420 2.2031 2.4830

.7692 1.3609 1.8161 2.1662 2.4356 2.6427 2.8021 2.9247 3.0190 3.0915 3.1473 3.1903 3.2233 3.2487 3.2682 3.2832 3.2948 3.3037 3.3105 3.3158 3.3198 3.3230 3.3254 3.3272 3.3286

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Presupuesto de capital

6 7 8 9 10

3.2446 3.5079 3.7256 3.9054 4.0541

11 12 13 14 15

4.1769 4.2785 4.3624 4.4317 4.4890

16 17 18 19 20

4.5364 4.5755 4.6979 4.6346 4.6567

21 22 23 24 25

4.6750 4.6900 4.7025 4.7128 4.7213

ILUSTRACIN 5.2 Valor actual de un dlar por ao, n aos a una tasa de 1% (continuacin ) Tabla B
32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% Ao

Ao

31%

1 2 3 4 5 2.5342 2.6775 2.7860 2.8681 2.9304 2.9776 3.0133 3.0404 3.0609 3.0764 3.0882 3.9071 3.1039 3.1090 3.1129 3.1158 3.1180 3.1197 3.1210 3.1220 3.0227 3.0246 3.0260 3.0271 3.0279 2.9349 2.9365 2.9377 2.9386 2.9392 2.8519 2.8533 2.8543 2.8550 2.8556 2.9987 3.0065 3.0124 3.0169 3.0202 2.9140 2.9209 2.9260 2.9299 2.9327 2.8337 2.8398 2.8443 2.8476 2.8501 2.7575 2.7629 2.7668 2.7697 2.7718 2.7734 2.7746 2.7754 2.7760 2.7765 2.6852 2.6899 2.6934 2.6959 2.6977 2.6991 2.7000 2.7008 2.7013 2.7017 2.8987 2.9314 2.9559 2.9744 2.9883 2.8236 2.8534 2.8757 2.8923 2.9047 2.7519 2.7792 2.7994 2.8144 2.8255 2.6834 2.7084 2.7268 2.7403 2.7502 2.6180 2.6409 2.6576 2.6698 2.6787 2.5555 2.5764 2.5916 2.6026 2.6106 2.6164 2.6206 2.6236 2.6258 2.6274 2.6285 2.6294 2.6300 2.6304 2.6307 2.4828 2.6187 2.7208 2.7976 2.8553 2.4956 2.5148 2.5286 2.5386 2.5457 2.5509 2.5546 2.5573 2.5592 2.5606 2.5616 2.5623 2.5628 2.5632 2.5634 2.4331 2.5620 2.6582 2.7300 2.7836 2.3852 2.5075 2.5982 2.6653 2.7150 2.3388 2.4550 2.5404 2.6033 2.6495 2.2939 2.4043 2.4849 2.5437 2.5867 2.2506 2.3555 2.4315 2.4866 2.5265 2.2086 2.3083 2.3801 2.4317 2.4689 2.1680 2.2628 2.3306 2.3790 2.4136 2.4383 2.4559 2.4685 2.4775 2.4839 2.4885 2.4918 2.4941 2.4958 2.4970 2.4979 2.4985 2.4989 2.4992 2.4994

.7634 1.3461 1.7909 2.1305 2.3897

.7576 1.3315 1.7663 2.0957 2.3452

.7519 1.3172 1.7423 2.0618 2.3021

.7463 1.3032 1.7188 2.0290 2.2604

.7407 1.2894 1.6959 1.9969 2.2200

.7353 1.2760 1.6735 1.9658 2.1807

.7299 1.2627 16516 1.9355 2.1427

.7246 1.2497 1.6302 1.9060 2.1508

.7194 1.2370 1.6093 1.8772 2.0699

.7143 1.2245 1.5889 1.8492 2.0352

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

6 7 8 9 10

2.5875 2.7386 2.8539 2.9419 3.0091

11 12 13 14 15

3.0604 3.0995 3.1294 3.1522 3.1696

16 17 18 19 20

3.1829 3.1931 3.2008 3.2067 3.2112

Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B

21 22 23 24 25

3.2147 3.2173 3.2193 3.2209 3.2220

161

162

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

Las tcnicas ms comunes para resolver los problemas de razonamiento de capital comprenden los mtodos de TIR y VAN. De los dos, el valor presente neto logra el objetivo de utilizar el presupuesto para maximizar el valor presente neto total resultante de la seleccin de un grupo de proyectos que se acepten.

COSTO DE CAPITAL
En toda evaluacin nanciera y econmica se requiere tener una idea aproximada de los costos de las diferentes fuentes de nanciamiento que una empresa utiliza para emprender proyectos de inversin. Por su parte, el criterio de aceptacin de las inversiones de capital es quiz el tema ms difcil y controvertido en nanzas. En teora debera ser la tasa de rendimiento de un proyecto la que mantuviera sin cambios el precio de mercado de la accin de la compaa. Lo difcil se presenta cuando se desea determinar en la prctica esta tasa, para lo cual es necesario calcular;

La tasa de rendimiento requerida para proyectos individuales. La tasa de rendimiento requerida en forma global. La tasa de rendimiento requerida para subgrupos de la empresa (divisiones).

El costo global del capital de una empresa est compuesto por los diversos componentes del nanciamiento. Para medir el costo del capital contable de una empresa (que resulta el ms difcil) es necesario tomar en cuenta los costos de la deuda y los costos de las acciones preferentes, considerando el inters en el costo marginal de una fuente especca de nanciamiento. El costo de capital, es la tasa de inters que los inversionistas, tanto acreedores como propietarios (denominados fuentes de nanciamiento externas o internas), desean les sea pagada para conservar o incrementar sus inversiones en la empresa. Tambin se llama as a la tasa de inters que iguala el valor presente de los ujos netos recibidos por la empresa con el valor de los desembolsos esperados (inters, pago del principal, dividendos, etc.), o al lmite inferior de la tasa interna de rendimiento que un proyecto debe rendir, justicando el empleo del capital para adoptarlo o ponderarlo de las diferentes fuentes de nanciamiento.

Clculo del costo de capital


De fuentes externas Una de las fuentes de nanciamiento ms utilizadas por una empresa son los proveedores, que pueden ser:

Los que conceden descuentos por pronto pago. Los que no conceden descuento por pronto pago pero que cobran intereses, por lo cual es un costo de nanciamiento cero que no es necesario evaluar.

Costo de capital

163

El caso de las empresas que no aprovechan los descuentos por pronto pago que otorgan los proveedores, requiere una evaluacin de lo que cuesta no aprovechar un descuento. Ejemplo Compra de $1 000; 3% de descuento por pronto pago (ppp) si liquida en los 10 das siguientes a la fecha de compra o neto si paga a los 30 das. Frmula: Kpr = FP = P F P I= 1 000 970 I = 3.093%

P = si se paga al final del periodo de descuento F = si se paga al final del periodo de financiamiento (P < F) Sin embargo, debe interpretarse como un costo para un periodo de 20 das (30 10 das) Su costo anual efectivo sera: Inters efectivo anual = IEA = (1.03093)365/20 = (1.03093)18.25 1 = 74.35% Si la poltica es no aprovechar los descuentos ppp, representa un costo anual efectivo de 74.35%, siendo una de las fuentes de nanciamiento ms caras que podemos encontrar. Ante esta situacin debe observarse cunto costara un prstamo que cubriese el pasivo promedio con proveedores, siempre y cuando la capacidad de crdito y liquidez lo permita. Prstamos bancarios de corto plazo Normalmente, las instituciones bancarias otorgan a las empresas sujetos de crdito prstamos a corto plazo en forma directa; es decir, sin garantas reales o con garantas que juzguen convenientes en cuanto a las polticas de crdito de cada institucin. El costo principal es el inters. Si los intereses son cobrados por anticipado y adems se solicita un nivel promedio en cuentas de cheques como reciprocidad, se est imponiendo una inmovilizacin de recursos, lo cual representa un costo adicional. Adems, se incurre en gasto, comisiones por apertura, investigacin de crdito y otros que podran ser de importancia, por lo cual el costo que esta fuente de nanciamiento representa para la empresa se obtendra a partir de la ecuacin: 1

164

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

P I GB RE = donde: P = I = GB = RE = Kpcp =

P RE (1 + Kpcp)

cantidad solicitada inters que genera la cantidad solicitada gastos bancarios por apertura de crdito nivel promedio en cuentas de cheques (reciprocidad) tasa de inters real mensual por prstamos a corto plazo

Para determinar el inters efectivo anual se utiliza la ecuacin: IEA = (I + Kpcp)12 1 Ejemplo Prstamo directo a 6 meses de $600 000. Reciprocidad: 10% del valor del prstamo. Intereses: 3% mensual simple, pagaderos por anticipado. Gastos bancarios: 2 400 pesos. IEA = 600 000 108 000 60 000 2 400 = 540 000/(I + Kpcp)6 (I + Kpcp)6 = 540 000/429 600 = 1.256983 Despejando la ecuacin se obtiene: [(1 + Kpcp)6]1/6 = 1.2569831/6 1 Kpcp = 0.388549 100 = 3.8855% mensual El cual representa un inters efectivo anual de : (1 + .038854)12 1 = 0.579989 100 = 58% (0.579989) Estimaciones posibles del futuro Entre las principales estn: a) Tasa libre de riesgo. Tasa actual sobre CETES o algn otro valor gubernamental, corto o mediano plazos. b) Rendimiento esperado sobre la cartera de acciones en el mercado; estimaciones aceptadas de analistas de valores, economistas y otras predicciones formuladas en forma regular (instituciones bancarias y casas de bolsa). En el transcurso del tiempo, las estimaciones cambian debido a la inacin, a las tasas de inters y al grado de aversin hacia el riesgo por parte del inversionista. Debe ser claro que slo es posible realizar una aproximacin ms o menos

Costo de capital

165

exacta al costo de capital en acciones de acuerdo con las situaciones del mercado en general. c) Costo de la deuda como base para estimar el costo de capital. El costo de la deuda de una empresa antes de impuestos supera la tasa libre de riesgo mediante una prima de riesgo. Mientras mayor sea el riesgo de la empresa, mayor ser esta prima y el inters que la empresa tendr que pagar para obtener prstamos. Las acciones comunes tienen que brindar un rendimiento esperado ms alto que la deuda de la misma compaa puesto que existe un riesgo sistemtico mayor.

Costo promedio ponderado de capital


Ponderar signica considerar, examinar detenidamente una cosa y asignarle un valor de acuerdo con ciertos criterios estadsticos. La ponderacin es un mtodo para elaborar un ndice que sita a cada uno de los elementos considerados en un lugar proporcional a su importancia real. Una magnitud ponderada es aquella cuyo valor ha sido modicado con arreglo a determinadas reglas. El costo ponderado de capital se calcula con base en el costo real despus de impuestos de las distintas fuentes de recursos con que cuenta la organizacin. En sntesis es el costo relativo de cada fuente de recursos respecto de la participacin de cada fuente en el total de los recursos incorporados en la empresa. La estructura de capital con que cuenta cada rma y el costo individual de cada una de sus fuentes determina el porcentaje de costo de capital de la empresa en un momento dado. Es una de las bases sobre las que se puede desarrollar el anlisis de proyectos de inversin, para utilizarlo como tasa de descuento o tasa mnima de rendimiento del proyecto. Si un proyecto tiene un rendimiento inferior al costo de conseguir o utilizar los recursos que la empresa tiene dentro de su estructura de capital, por el simple hecho de incorporar ese proyecto perdera dinero, ya que la nueva inversin no pagara siquiera el costo del dinero aplicado en l. En principio se deben calcular los costos de los componentes individuales de la estructura de capital, la deuda y las acciones preferentes; es decir, los principales tipos de nanciamiento (existen otros que se reeren al arrendamiento, los valores convertibles, certicados, etc., cuya valuacin es compleja y requiere valuaciones especiales). Por ello, el costo promedio ponderado de capital es el costo ponderado de las diferentes fuentes que se van a captar en el futuro, comparado con el rendimiento esperado de los proyectos de inversin que se tienen en cartera. Si dichos proyectos de inversin generan un rendimiento mayor al costo promedio ponderado del capital, el precio de la accin aumentar.

166

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

Conociendo las fuentes de nanciamiento y sus costos despus de impuestos, as como el porcentaje que cada una representa del total obtenido, el costo ponderado de capital se expresa de la siguiente manera: K = KxWx
x1 n

Kx = costo despus de impuestos del mtodo x de nanciamiento. Wx = ponderacin asignada a ese mtodo como porcentaje del nanciamiento total de la empresa. = sigma, suma de los mtodos nancieros del 1 al n. n = nmero de alternativas de nanciamiento prximas a obtenerse. Ejemplo 1
(1) Proporcin Deuda Acciones preferentes Acciones comunes 3 000 000 1 000 000 6 000 000 30 % 10 60 (2) Costo 7.5 % 14.0 18.0 (1 2) Costo ponderado 2.25% 1.40 10.80 14.45 %

Los costos deben ser actuales, basados en las condiciones de los mercados nancieros. Los costos de nanciamiento histricos no tienen importancia para la tasa de rendimiento requerida. Las acciones comunes incluyen utilidades acumuladas. Los costos son considerados despus de impuestos. Las ponderaciones de valor de mercado se deben utilizar para determinar el costos ponderado de capital. En el ejemplo anterior, 14.45% representa el costo promedio ponderado de los mtodos componentes del nanciamiento, donde cada componente se pondera de acuerdo a las proporciones del valor de mercado. El costo promedio ponderado de capital representa un costo marginal, puesto que las ponderaciones tienen que ser marginales; es decir, tienen que corresponder a las proporciones del ingreso por nanciamiento que la empresa piensa utilizar. Si no es as, el capital se obtiene sobre una base marginal en proporciones distintas a las utilizadas para calcular este costo. Como resultado de ello, el costo promedio ponderado real del capital ser diferente del calculado y utilizado para tomar decisiones de inversin de capital. Por lo tanto, el costo promedio ponderado de capital obtenido de 14.45% slo sera realista si la empresa piensa nanciarse en el futuro en las mismas proporciones que su estructura de capital existente.

Costo de capital

167

En la prctica, la obtencin del capital es accidentada y no es posible mantener proporciones estrictas. Quiz en el transcurso del tiempo se pueda estar en posibilidad de nanciarse de una forma aproximadamente proporcional. En este sentido se intenta medir el costo marginal de capital para el paquete de nanciamiento utilizado. Ejemplo 2 Con objeto de mantener una estructura de 1/1, la empresa El Costalito, S.A., piensa obtener fondos a travs de:

Prstamos bancarios: $250 000. Emisin de obligaciones: $250 000. Emisin de acciones: $500 000.

Por su parte, el costo despus de impuestos de las fuentes de nanciamiento son de 20%, 24% y 26%, respectivamente.
Cantidad obtenida por fuente (en pesos) Prstamo bancario Emisin de obligaciones Acciones comunes Total 250 000 250 000 500 000 1 000 000

Proporcin respecto al total 25% 25% 50% 100%

Costo despus de impuestos .20 .24 .26

Costo ponderado 5.00 6.00 13.00 24.00 %

Esto signica que todos los proyectos que se van a emprender utilizando parte del capital obtenido a travs de las fuentes deben tener un rendimiento mayor al costo ponderado de las mismas. El clculo de un costo promedio ponderado de capital representa el costo real de la empresa? La respuesta depende de la exactitud de la medicin de los costos marginales individuales del mtodo de ponderacin y de otras suposiciones. La razn que indica apoyar el uso de un costo de capital promedio ponderado es que, mediante el nanciamiento en las proporciones especicadas anteriormente y la aceptacin de proyectos con un rendimiento superior al rendimiento requerido promedio ponderado, la empresa est en posibilidad de aumentar el precio de sus acciones. La empresa no obtiene capital en forma continua con fondos de deuda supuestamente ms baratos sin aumentar su base de capital. La estructura de capital de la

168

CAPTULO 5

Presupuesto de capital

empresa no tiene que ser por necesidad ptima para que utilice el costo de capital promedio ponderado para nes de elaboracin de presupuestos de capital. Las ponderaciones utilizadas tienen que basarse sobre los planes futuros de la compaa. Se debe suponer que el riesgo sistemtico, o inevitable, de las propuestas de inversin no dieren y que el riesgo residual de las propuestas no brinda benecios de diversicacin para la empresa. Slo en estas circunstancias la cifra del costo de capital obtenida resulta apropiada como criterio de aceptacin. En la prctica, se dice que el tema es de graduacin. Si la empresa produce un solo artculo y todas las propuestas bajo estudio se relacionan con el marketing y la produccin del mismo, probablemente resultar adecuado el uso del capital global como criterio de aceptacin, mientras que para una empresa de productos mltiples resulta inadecuado. En este caso se debe usar la tasa de rendimiento requerida para la propuesta especca.

CUESTIONARIO
1. Cules son las tcnicas de la metodologa moderna para evaluar proyectos de inversin? 2. En qu consiste el mtodo de periodo de repago? 3. Cules son las desventajas de aplicar el mtodo de retorno anual promedio sobre la inversin? 4. Qu signica la TIR de un proyecto? 5. Cul es el signicado de la TREMA? 6. En qu forma resulta atractivo un proyecto al aplicar el mtodo de valor presente neto? 7. Cul es la variante del mtodo del periodo de repago descontado? 8. Qu entiende por tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo? 9. Explique por qu el dinero es valioso tanto en el presente como en el futuro. 10. Qu es el costo de capital en una empresa y cules son sus fuentes externas? 11. Qu es el costo promedio ponderado de capital? 12. Cmo se puede evaluar el riesgo de un proyecto? 13. Cul es la razn que apoya el uso de un costo de capital promedio ponderado? 14. Cundo resulta adecuado el uso del capital global como criterio de aceptacin?

CAPTULO

La informtica y los presupuestos


OBJETIVOS GENERALES

Concientizar al estudiante sobre la importancia del uso de la computadora, en especial de las hojas electrnicas, para realizar el presupuesto maestro. Esto facilita los clculos, tanto en la elaboracin del presupuesto como en la etapa administrativa de presentacin de resultados entre las cifras presupuestadas contra las reales y sus desviaciones correspondientes.

OBJETIVOS PARTICULARES

Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:


Explicar por qu debe utilizarse la tecnologa que ofrece el uso de la computadora. Comentar la diferencia entre usar los benecios de la computadora contra el uso de un procedimiento manual. Basar su prctica presupuestal en el uso de la computadora y las hojas electrnicas para realizar los clculos.

Comprender que cada empresa tiene caractersticas propias y que, por lo tanto, no existe un modelo que sea como "receta de cocina" para formular sus anexos, y que stos presenten las variaciones entre el presupuesto y lo ejercido, por lo cual, la presentacin de los mismos est sujeta a las condiciones especiales de cada organismo en particular.

169

170

CAPTULO 6

La informtica y los presupuestos

LAS HOJAS ELECTRNICAS


stas se han convertido en una herramienta administrativa indispensable para la planeacin. Se utilizan para registrar todos los datos que emanan de los diferentes presupuestos, as como para crear un modelo con frmulas que sirvan para que las cifras de un presupuesto concuerden con otro u otros, encadenando resultados hasta llegar a los estados nancieros pro-forma. Adems, al utilizar un presupuesto variable, el formato de cada anexo sirve para que, con las nuevas cifras para el siguiente periodo presupuestado, stas slo se registren y de manera automtica la computadora, por medio de sus frmulas, har los nuevos clculos aritmticos con absoluta precisin. Por lo general, los presupuestos y los planes de apoyo pasan por varias revisiones, a medida que son desarrollados y vericados por los gerentes involucrados en el proceso o por el comit de presupuestos. Los informes de presupuesto preliminar y nal, con cantidades en unidades y en valores, se registran fcilmente para cada rea y nivel de responsabilidad gerencial. Al asentar los datos en su respectivo formato se est en disponibilidad para modicar las cifras del siguiente periodo presupuestal, as como para efectuar las comparaciones contra los resultados reales a medida que se van conociendo. Un software bien diseado puede mostrar informes resumidos mediante segmentos de presupuesto, ya sea en lo relacionado con ventas, produccin, compras de materias primas, costos y gastos de produccin y operacin, que son reas de gran inters, de las cuales los informes revelan inmediatamente las tendencias de variabilidad y las diferencias entre datos presupuestales y reales. En general, los sistemas de cmputo se utilizan en las etapas del desarrollo del presupuesto maestro de la siguiente forma:

Para mostrar el presupuesto del periodo y sus resultados reales. Ayudar a la gerencia en la planeacin de sus decisiones sobre presupuestos. Reunir y preparar los planes y resmenes presupuestales. Servir como presupuesto ocial de la empresa para investigaciones e informes. Como punto de enlace entre la contabilidad nanciera y la administrativa.

En virtud de que el presente trabajo no es un tratado de informtica, como tampoco sobre cmo usar la computadora y las hojas electrnicas, conocimientos con los que, a estas alturas, el estudiante debe estar familiarizado, a continuacin se ofrece un formato para presentar los datos presupuestados y los reales, para lo cual se tomar en cuenta uno de los presupuestos ms importantes, el de ventas.

Las hojas electrnicas

171

Presupuesto de ventas:
ALGAMEX, S.A. DE C.V. Comparacin entre las cifras presupuestadas contra las realmente ocurridas Mes de enero de _____ Presupuesto Producto ACER APO AGALE Totales Porcentajes Unidades precio 500 265 200 965 2 420 3 099 1 672 Valores 1 210 000 821 235 334 400 2 365 635 560 300 180 1 040 Ejercido Unidades valores 1 332 800 922 500 298 800 2 554 100 Variaciones Ms +60 +35 20 +75 +7.77 % Menos $122 800 $101 265 $35 600 $188 465 +7.97 %

En este ejemplo, con cifras supuestas de lo realmente ejercido se observa: 1. Del producto Acer se vendieron 60 unidades ms, lo que representa en valores $122 800. El precio promedio de venta resulta de $2 380, ms bajo que el presupuestado por descuentos especiales otorgados a algunos clientes (informacin del departamento de ventas). 2. Lo mismo sucedi con el producto Apo, con 35 unidades ms con valor de $101 265. El precio promedio es de $3 075, tambin ms bajo por la misma circunstancia anterior. 3. En cambio, el producto Agale result con 20 unidades menos, con valor de $35 600 y un promedio en precio de $1 660, en lugar del que se tena presupuestado: $1 672. El departamento de ventas informa que este producto a pesar de haberse otorgado descuentos, el mercado no lo hace competitivo, por lo cual, es necesario estudiar la posibilidad de bajar su precio para obtener mayores ventas. Los porcentajes globales de ms en desviaciones representaron el 7.77 en unidades y 7.97 en valores, lo cual es mayor a la poltica establecida por la direccin de 5%, que puede ser favorable o desfavorable. Para los siguientes meses, febrero y marzo, se har un cuadro igual, y en el mes de marzo debe hacerse un resumen trimestral que indique cifras absolutas y porcentajes, con objeto de evaluar los resultados nales del trimestre presupuestado y estar en condiciones de cambiar las estimaciones para el siguiente trimestre. Desde luego, la forma de presentacin de las cifras presupuestadas contra las reales merece la consideracin de que cada empresa disee los modelos que ms se identiquen con sus requerimientos de informacin.

172

CAPTULO 6

La informtica y los presupuestos

Esto tambin es aplicable a los dems presupuestos; lo importante es que la presentacin incluya siempre porcentajes, los que representan verdaderos indicadores para una efectiva toma de decisiones gerencial.

RECOMENDACIONES
Para comenzar, el maestro debe preguntar a cada alumno: cmo piensa realizar su prctica de presupuestos: utilizando hojas electrnicas en Excel u otro programa en computadora, o bien en forma manual, con hojas tipo auditoria de 7, 8, 12 o ms columnas? Adems, deben conocerse los motivos por los cuales no se harn en una computadora. Los resultados sirven para normar el juicio del maestro y de sus superiores para, en su caso, proporcionar ayuda y facilidades a los estudiantes para que puedan usar una computadora, herramienta indispensable para su desarrollo social, cultural, intelectual y profesional. Adems, el estudiante deber acostumbrarse a efectuar resmenes de cada captulo en forma individual o grupal. El trabajo en equipo sirve para hacer comparaciones entre lo presupuestado contra supuestas cifras reales en cuando menos cinco presupuestados, los cuales servirn para evaluar el aprendizaje de la materia.

APNDICE

La planeacin y los presupuestos en la reingeniera de la produccin y de los costos de produccin y de operacin


OBJETIVOS GENERALES
Los estudiantes comprendern la diferencia entre la planeacin estratgica y nanciera, los objetivos centrales de los presupuestos en relacin con los costos en una organizacin, as como la importancia del concepto reingeniera, entendido como un mejoramiento continuo de la calidad, la racionalizacin de las operaciones de produccin y la reduccin de costos.

OBJETIVOS PARTICULARES

Al terminar de estudiar este captulo, el alumno deber ser capaz de:


Sealar la diferencia entre la planeacin estratgica y la planeacin nanciera con objeto de poder enmarcar los presupuestos dentro de ellas y comprender las posibilidades de lograr una respuesta a travs de la reingeniera dentro de una organizacin. Explicar los postulados centrales de la reingeniera en cuanto al mejoramiento de productos, servicios y la atencin a clientes.

Precisar el empleo de planes de produccin en las estimaciones presupuestales de los elementos del costo de produccin, sueldos y salarios directos, materias primas directas y los costos directos e indirectos de produccin. Evaluar que la reduccin de costos no puede subordinarse a decisiones sobre ajustes al personal de fbrica o del sacricio de la calidad en materias primas. 173

174

APNDICE

Sealar que existen otros caminos para la eciencia empresarial y la toma de decisiones sin que se burocraticen los procesos de produccin, los ujos de informacin y la multiplicidad de proveedores, que causan trastornos en las relaciones de negocios y ejercen efectos negativos en los costos y los presupuestos.

Explicar los aspectos que condicionan la administracin nanciera de inventarios de materias primas y de artculos terminados. Exponer los factores que inciden en la labor presupuestal.

GENERALIDADES
La planeacin, dividida en estratgica y nanciera como si fueran rivales en lugar de tratarlas juntas, estn ligadas estrechamente entre s, una en forma cualitativa y la otra cuantitativa, como actividades simultneas (planeacin, implantacin y control como un proceso continuo), y forman parte de los nes y objetivos de la administracin nanciera, y no dentro de lo que mal han llamado algunos autores y estudiosos dentro de la contabilidad administrativa (puesto que no se practica la contabilidad como tcnica de cargos y abonos). As, ser necesario inicialmente distinguirlas para luego enmarcar los presupuestos y su reingeniera dentro de ellas, como tema central de este captulo. La planeacin estratgica referida a los planes por alcanzar a corto y largo plazo, cuyos objetivos debern ser cuanticables, incluyen precisamente estrategias como medios a corto plazo que se implementan para alcanzar objetivos a largo plazo. El trmino cuanticables hace referencia a unidades monetarias, cifras que proporcionan orden para conocer, estudiar y evaluar los resultados que se esperan en los planes acordados a corto y largo plazos, y que se reconocen dentro de los mtodos de planeacin nanciera. Precisamente dentro de estos mtodos se encuentran los presupuestos, que expresados en cifras monetarias permiten conocer el futuro deseable de la organizacin, estableciendo estrategias que permitan conocer los planes de la direccin cuanticados en cifras que expresen el conocimiento y la posibilidad de lograrlos. Los presupuestos son el peldao para confeccionar estados nancieros proyectados sobre bases generales de estimacin o pronsticos de lo que puede ocurrir en un futuro determinado. La gerencia no debe aceptar el anquilosamiento tcnico del pasado, por lo que tendr que innovar, investigar y cambiar su direccin hacia planes que promuevan la intervencin en mercados cada vez ms competitivos, cuyas exigencias crecen, y por lo tanto habr que actualizarse en cuanto a las innovaciones tecnolgicas y sus implicaciones sobre la calidad y los costos, ya que el atraso afecta negativamente los recursos que se invierten en el ujo normal de las etapas de produccin y ventas. La reingeniera y la losofa del justo a tiempo tratada en el anterior captulo, que en parte pretende la eliminacin de inventarios (si no la eliminacin total, s su

Tecnologa de informacin

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reduccin o minimizacin), y la administracin con cero defectos, supera con holgura los antiguos procedimientos de reduccin de costos a los que se recurra en el pasado, sin atacar la raz de los problemas, pensando ms en las consecuencias que en las causas, motivo de las deciencias en la operacin de la empresa. El inicio o punto de partida del proceso de la planeacin en cuanto a las utilidades es el diagnstico de los factores internos y externos que afectan los programas, los proyectos y las polticas de las reas principales de la empresa. Habr que visualizar constantemente los factores externos, porque pueden marcar cambios bruscos en la economa de la empresa y del pas en general, pues las devaluaciones, la inacin y el costo del dinero llevan implcitos cambios en las polticas de la direccin. El diagnstico oportuno permitir conocer los aspectos desfavorables que habr que contrarrestar, y los favorables que convendra aprovechar. La eciencia de un director se mide por el manejo razonable de los factores productivos, las entradas como principal fuente de ingresos y las salidas por los productos que fabrica, lo que entraa erogaciones de costos que deben ser sujetas a un estricto control para la generacin de utilidades. Los enfoques aplicados a un cambio organizacional de acuerdo con un nuevo orden econmico, tecnolgico y social que se advierten en el contorno mundial no deben ignorarse por la direccin al formular planes y estrategias competitivas, siendo los presupuestos la herramienta ideal para mejorar la calidad y ecientizar los costos de produccin y la operacin de los negocios con el n de lograr una ventaja competitiva como respuesta al cliente. No hay que olvidar que en el caso de las reducciones de personal, los ejecutivos recurren a ello como ltima salida, pues puede ocurrir que los mejores trabajadores, los ms productivos, abandonen la empresa y sean absorbidos por el mercado laboral. Esto a menudo no tiene efectos positivos sobre los costos, y menos sobre la marcha empresarial, por lo que se deber prestar atencin a los porcentajes, indicadores del efecto sobre la produccin y la venta.

TECNOLOGA DE INFORMACIN
La riqueza no depende de la posesin de recursos naturales o al poder adquisitivo. La riqueza se desplaza paralelamente a la productividad. Michael Hammer, en su libro Reingeniera, seala: Renovar la capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esta idea, aunada a la recompensa del trabajo por su rendimiento, responde a la profunda metamorfosis que debe sufrir la gerencia tradicional para satisfacer la creciente exigencia de los consumidores por productos y servicios de alta calidad, acentuar la productividad y aprovechar los benecios de la tecnologa de informacin entendida como un bien de capital, como una herramienta para obtener ganancias progresivas en los mercados globales.

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APNDICE

La constante bsqueda de la permanencia en el mercado, el aanzamiento de la imagen de la empresa, el cumplimiento de los planes de produccin atendiendo a la razonabilidad de los costos y la elaboracin de los presupuestos constituyen hoy en da radiografas cuantitativas y econmicas de la eciencia y la productividad, y son escenarios que se valoran en funcin de la gestin empresarial.

PRODUCTIVIDAD

PRODUCCIN Hora hombre y/o Horas mquina

Disminucin de costos

RECUPERACIN de la inversin en bienes de capital

La siguiente grca ilustra cmo un eciente desempeo innovador del estilo gerencial ocasiona una mejora en la productividad de la fbrica, dando como consecuencia una alta calidad de los productos manufacturados y de los servicios prestados a los clientes, lo que a su vez se traduce en una eciencia de los fondos invertidos en el rea de produccin y ventas, dando como resultado un efecto positivo en los campos presupuestales de compras de materias primas y consumo de las mismas, aprovechamiento del talento o capital humano y la reduccin de los costos de produccin y operacin de la empresa.

Desempeo innovador

Eficiencia en campos presupuestales Eficiencia en produccin, en calidad y servicio al cliente Eficiencia de recursos invertidos en produccin y ventas

Racionalizacin de operaciones productivas y administrativas

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El diagnstico interno de la empresa determina los FODA (fortalezas y debilidades) de la misma. Para poder competir es necesario el estudio de variables, precios, calidad de los productos, eciencia en los canales de distribucin, servicio al cliente, actualizacin tecnolgica, situacin nanciera, posibilidades de endeudamiento, etctera. Las conclusiones de los diagnsticos tanto externos como internos que se realicen sentarn las bases para denir el futuro de la organizacin, trazar los planes de desarrollo y establecer las estrategias competitivas. Las estrategias denidas como parte de la planeacin se materializan por medio de un presupuesto que orienta al empresario hacia la consecucin de las metas a corto y largo plazos.

RACIONALIZACIN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS Y ADMINISTRATIVAS


Daniel Morris y Joel Brandon, en su libro Reingeniera aplicable a los proyectos de negocios, a la tecnologa de la informacin y a los recursos humanos, citan: Racionalizar se relaciona de manera muy directa con el bien denido asunto administrativo, los viejos procesos se han vuelto inecientes, en tanto que una reduccin de costos puede muchas veces interpretarse como un enfoque estrecho y mezquino. Eliminar operaciones innecesarias y mejorar el ujo productivo es una tarea prioritaria (ver detalle de la losofa Justo a tiempo y su efecto en los costos, en el captulo II). Es importante recalcar que la reduccin de costos no puede centrarse en el recorte de la planta de personal, lo cual adems de las presiones nancieras proveniente de indemnizaciones aumenta la tensin y la carga de trabajo en todas las reas de la empresa. Sera aceptable esta medida solamente cuando exista un estudio serio de todo lo que implica el servicio completo al cliente, es decir, la comprensin de sus necesidades, el conocimiento de sus problemas y la valorizacin de los usos de los productos suministrados, todo ello en busca de la implementacin de estrategias de competencia y de la posibilidad de reduccin de costos, sin sacricar los resultados o la calidad. Mejorar el lanzamiento de nuevos productos requiere un esfuerzo de trabajo en la realizacin de investigaciones de mercados acerca de los productos que no estn en el mercado, los cuales sern un xito, como en el caso de empresas coreanas, taiwanesas o chinas, cuyo pensamiento acerca del xito de un producto es percibirlo como un peldao para pensar en otro. La fuerza de la mercadotecnia es la reduccin del ciclo de vida de los productos. No es posible situar con xito bienes de dudosa calidad. La lealtad a un producto actualmente se mide con el tiempo de reposicionamiento y de mayor frecuencia en su retiro. Participar efectivamente en el mercado y proporcionar oportunidades de empleo mediante la innovacin, la mejora de los productos y la investigacin comprometen

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el trabajo conjunto de mercadotecnia y produccin, para lo cual las erogaciones deben incorporarse a los presupuestos dentro de los costos de desarrollo e investigacin dentro del rea de produccin y ventas.

MEJORAR LA CALIDAD
Edwards Deming, precursor de la gerencia de calidad y especialista en el tema de control de calidad, de la reduccin del desperdicio, la disminucin de costos y el mejoramiento continuo, consider una visin administrativa distinta en 14 puntos, que hoy adquieren especial vigencia por la relacin que guardan con la reingeniera. A continuacin se destacan aquellos que tienen relacin con el mejoramiento de la calidad o calidad total:

Constancia del propsito para mejorar los productos y servicios. La nalidad de permanencia en el mercado y la generacin de empleos deben descansar en la innovacin, la investigacin y el mejoramiento constante. Las metas de calidad que se encuentran sujetas al trabajo masivo de inspeccin deben reevaluarse. Mejorar los procesos de trabajo al instruir y capacitar a los trabajadores, al continuo afn de modernizacin tcnica, aunado a la importancia de seleccionar proveedores, se traducir en las reducciones de revisiones, trayendo como consecuencia ahorro en los costos.

Las decisiones de compra no pueden supeditarse a los precios, as como tampoco basarse en la multiplicidad de proveedores. En muchas ocasiones la baja de precios trae consigo una disminucin de la calidad. En alguna parte del proceso se puede comprobar que una defectuosa calidad de las materias primas generar artculos terminados defectuosos.

La mejora continua y para siempre del sistema de produccin y del servicio. Para llevar a cabo la mejora continua se requiere del concurso de todos los niveles de la organizacin, sustentndose en el precepto de elevar la calidad y la productividad, disminuyendo as los costos.

Desterrando el temor, todos pueden trabajar con mayor ecacia. Cuando el personal se siente seguro, se conquistan mayores coecientes de calidad y de productividad. Las llamadas de atencin sobre situaciones perjudiciales para la calidad o proponer nuevas ideas para elevar la produccin a ndices deseados permitirn a la empresa aprovechar las oportunidades y evitar presiones ambientales.

Disminuciones y efectividad en el rea de costos

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Promover el trabajo en equipo en las diversas reas organizacionales. Cuando existe trabajo en equipo, las metas no se vern restringidas; al contrario, el personal soluciona problemas de adquisicin de insumos, discute la posible elaboracin de nuevos productos o una nueva presentacin de los mismos, interviene en las alternativas de proyectos de inversin, la oportuna atencin a clientes y proveedores, etctera.

El mayor benecio de la capacitacin no estriba en aprender lo nuevo, sino en hacer mejor lo que ya hacemos bien. Este interesante lema japons signica que todos pueden mejorar su desempeo.

Las cuotas numricas en cuanto a produccin obstruyen la calidad y generan ineciencia y altos costos, pues a aquellos que no pueden alcanzarlas les causa descontento, As, deben sustituirse por sistemas que fomenten una atmsfera de reconocimiento a las ideas aportadas y por objetivos de produccin que hagan nfasis en la calidad, ubicando los volmenes en un plano secundario. Los fundamentos de reingeniera de Deming representan la columna vertebral del mejoramiento de la calidad. La produccin basada en estos principios no se circunscribe a la idea de vender mayores cantidades. La secuela se encuentra en los costos y los presupuestos que experimentan reducciones en la medida que se mejoran las operaciones de produccin, la comercializacin de los artculos manufacturados, las relaciones interdepartamentales y los ujos de informacin.

DISMINUCIONES Y EFECTIVIDAD EN EL REA DE COSTOS


Si por reingeniera debe entenderse una mejor forma de hacer las cosas aprovechando la tecnologa de la informacin, es tiempo de pensar en un cambio, un verdadero y til cambio en el rea de costos, mismo que se puede dar utilizando el nuevo mtodo de costos SMP, ya explicado brevemente en el captulo II y dado a conocer ms ampliamente por el autor de la presente obra,* la cual trata el tema con profundidad, estableciendo en general propuestas que se sintetizan a continuacin:

Reducir hasta en 80% el trabajo contable del rea de costos. Elaborar hojas de costos slo del contenido de materia prima de cada producto, de preferencia a su valor de mercado (ltimo conocido). Aplicar a la produccin el resultado de la valuacin segn los productos a manufacturar, de acuerdo con las hojas de costos elaboradas y las salidas del almacn de materias primas (por rdenes de produccin o procesos).

* Ral Crdenas y Npoles, Administracin de costos, mtodos modernos de costos y manufactura, McGrawHill, Mxico, 2006.

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La cuenta de produccin seguir siendo Produccin en proceso, la cual slo recibir cargos por las salidas del almacn de materias primas y abonos por la produccin terminada valuada slo a materia prima segn las hojas de costos elaboradas. Por lo anterior, la cuenta de Produccin en proceso quedar automticamente valuada a su valor de materia prima por la produccin no terminada al nalizar el mes de costos. La produccin terminada totalmente ingresa al almacn de artculos terminados a su valor slo de materia prima, y se da salida por las ventas valuadas tambin solamente al valor de la materia prima de las hojas de costos elaboradas. La cuenta de cargo correspondiente al abono al almacn de artculos terminados ser Costo de produccin de lo vendido, como tradicionalmente se realiza. Lgicamente, las dos cuentas mencionadas quedan con saldos valuados slo a materia prima. Los elementos sueldos y salarios directos o mano de obra y los costos o gastos indirectos de produccin o fabricacin que llegan a encerrar 40 o 50 conceptos se registran en una cuenta denominada Costo de conversin, la cual se salda contra prdidas y ganancias al nal de cada mes o periodo contable. Por lo anterior, la contabilidad de costos se hace ms rpida y se logra un extraordinario ahorro de tiempo en comparacin con cualquier mtodo de costos moderno o tradicional. En una hoja electrnica se prepara el estado de resultados por producto o lote de productos (que puede incluir un nmero ilimitado de artculos similares, lo que constituye otra ventaja del mtodo), observndose el margen de ventas o utilidad bruta que contempla las ventas menos el costo de produccin con sus tres elementos (divididos en slo materia prima y costo de conversin). Adems se efectan prorrateos (con bases dobles en lugar de bases sencillas, para mejorar la equidad de distribucin de los costos) de los costos de operacin (administracin y distribucin) para obtener indicadores de utilidad neta por lote o por producto para una verdadera toma de decisiones gerencial. Al calce de la hoja electrnica, o por separado, se determinan costos unitarios por producto por cada uno de los conceptos del costo para obtener un costo total unitario, al cual se le asigna un porcentaje de utilidad deseable, y se obtiene el posible precio de venta para compararlo contra el que ha resultado en el mes. El costo unitario de conversin servir para poder convertir el costeo SMP al costo tradicional, valuando las existencias del almacn de artculos terminados y la produccin en proceso en su caso, incorporando el costo de conversin, que da lugar a un asiento de cargo al almacn de artculos terminados y a produccin en proceso, con abono a prdidas y ganancias, convirtiendo de este modo la conta-

Disminuciones y efectividad en el rea de costos

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bilidad de costos al mtodo tradicional para dar cumplimiento a las disposiciones scales de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Adems, puede convertirse al costeo variable en caso de que la empresa haya adoptado este mtodo incorporando los costos jos de produccin, administracin y distribucin con base en porcentajes, mediante lo cual se elabora el estado de resultados variable correspondiente.

Puede efectuarse un anlisis de sensibilidad en el momento de estar en una junta de consejo o con los directivos de la empresa al hacer la presentacin de los resultados de las operaciones del mes, o planear los del siguiente periodo, puesto que al disear la hoja electrnica de presentacin del estado de resultados se efectan los clculos con frmulas que permiten cambiar cifras y obtener de inmediato otros escenarios que lleven a vislumbrar el camino a tomar con los cambios propuestos.

Los objetivos de la reingeniera sealados (la racionalizacin de las operaciones, el mejoramiento de la calidad y la propuesta de cambios en el mecanismo del mtodo de costos) forzosamente convergen en la disminucin de costos por concepto de sueldos y salarios, suministros de materias primas y materiales, ahorros de tiempo en la contabilidad, en la administracin y distribucin, en la informacin y en el inters de comprometer menores recursos de capital, dando como resultado benecios de:

Permanencia en el mercado competitivo. Adaptacin a las condiciones cambiantes del consumidor. Reduccin de operaciones en el proceso productivo. Eciencia del talento humano. Compromiso en la calidad de los productos. Disminucin de costos. Eciencia en la informacin.

Toda esta reingeniera permitir a los ejecutivos estar en condiciones de obtener la informacin adecuada y oportuna acerca del pasado y de las posibilidades del futuro de la organizacin. Las empresas con planes de produccin bien concebidos y con los benecios de los sistemas de computacin internos pueden implantar la losofa del justo a tiempo para eliminar paulatinamente las existencias de seguridad. El aprovisionamiento y consumo de materias primas implica tomar decisiones sobre la periodicidad y la cantidad de pedidos a los proveedores, la tenencia de inventarios, la adquisicin o produccin interna de insumos, programando la produccin del cliente cuando ste requiera materias primas, componentes o productos elaborados, eliminando los

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gastos innecesarios ocasionados por los pedidos y los costos que se generan por el control y manejo de la administracin de existencias. Aplicando las herramientas primordiales de la reingeniera (el mejoramiento de la calidad, la racionalizacin en los procesos de produccin, el trabajo en equipo interdisciplinario y la capacitacin constante) es posible alcanzar economas en la gestin administrativa. Para evaluar los costos de distribucin concernientes al departamento de ventas con objeto de optimizarlos, ser indispensable darle una gran importancia al diseo de la logstica promocional y de publicidad, buscando la cooperacin empresarial como plataforma de lanzamiento o conservacin de los mercados internacionales, contando con una fuerza de ventas motivada que permita acrecentar el ciclo de ventas mediante la periodicidad de las visitas, el trato cordial y amable, el constante dilogo acerca del conocimiento del mercado y, sobre todo, la atencin al cliente, sus preferencias y los motivos y causas por las que pretenda cambiar de proveedor. En cuanto a los costos de capital, se debern evaluar los crditos de la empresa como fuentes externas de nanciamiento, el costo de las mismas, sus ventajas y desventajas, y cul sera la mezcla ptima de la obtencin de recursos con objeto de minimizar los riesgos y el exceso de cargos por concepto de intereses y comisiones. Para lograr una eciencia en las reas de la empresa, habr que buscar una estrategia competitiva que permita alcanzar:

La eciencia administrativa. La productividad industrial, aprovechando la capacidad de fbrica. La distribucin funcional de la planta productiva. La constante actualizacin tecnolgica. La sistematizacin de operaciones. El fomento a la productividad. La capacitacin del los recursos de capital humano. El estudio de rendimientos. La posible estandarizacin de productos en lotes. Los mejores niveles de inventarios de materias primas y artculos terminados. La eciente informacin a travs de indicadores de gestin. La cooperacin empresarial. Un adecuado nanciamiento. Aprovechamiento de los recursos en efectivo generados con planes adecuados de tesorera.

El presupuesto en el tiempo

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PRODUCCIN COMPRAS Planeacin de abastecimientos y niveles adecuados de inventarios Planeacin de costos de produccin, administracin y distribucin

VENTAS Planeacin de promocin y publicidad ESTRATEGIA COMPETITIVA

Para alcanzar una verdadera posicin de equilibrio se debe realizar una estrategia competitiva sustentada en la mxima utilizacin de la capacidad instalada de produccin, cuyo propsito ser el aumento de las ventas mediante la comercializacin de los productos, lo cual conlleva a la reduccin de los costos jos unitarios. Los clientes sern el punto focal de las actuaciones empresariales. Los esfuerzos del departamento de ventas debern estar encaminados a la satisfaccin del cliente y al mercado potencial de lo que el producto hace; por lo tanto, el presupuesto debe contar con partidas especcas destinadas a la investigacin, la innovacin y la informacin que se produce como resultado del contacto con los mercados tanto nacionales como extranjeros.

EL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO
Los hechos o circunstancias del pasado son trascendentes para la elaboracin de los presupuestos y son un parmetro que debe considerarse para hacer los pronsticos o proyecciones en todas las reas de la organizacin. Materializar los planes empresariales de manera cuantitativa y monetaria representa la base de la toma de decisiones que permite prever situaciones econmicas en las diferentes reas de la empresa: situaciones de liquidez, naturaleza de las transacciones nancieras, el endeudamiento, la forma de rotacin del efectivo, etctera.

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APNDICE

La historia, los hechos que sucedieron, cuyos resultados son irreversibles, invitan a una amplia reexin, ya que la historia de los negocios no siempre se va a repetir; por lo tanto, el estudio de los hechos invita a vislumbrar las tendencias nancieras, al grado de cumplimiento de los planes establecidos, a la forma como se ejecutaron los presupuestos, hasta dnde llegaron sus alcances, y las probabilidades de seguir el mismo camino o recurrir a otros que permitan mejorar los objetivos de la empresa. El presente, planeado con los hechos que sucedieron, los que fueron el soporte de las metas trazadas que se estn realizando, junto con el sistema de informacin adecuado para confeccionar los planes, constituye el ejercicio de comparacin entre lo que se esperaba y lo que est sucediendo. Permite establecer las correcciones a tiempo al modicar oportunamente los desvos presupuestales. El futuro, que descansa en los pronsticos y posibilidades expresados en forma cualitativa y monetaria, apoyados en los hechos pasados que establecieron las expectativas de la direccin que confeccionaron el sistema de informacin o presupuesto empresarial a travs de estados nancieros proyectados, cuyos resultados estn sujetos a cambios (al utilizar presupuestos exibles), invita a reexionar sobre los cambios en los acontecimientos previstos y los verdaderamente ocurridos.

PRESENTE

HISTORIA

FUTURO

En resumen, el futuro solamente se puede concebir atendiendo a lo que est sucediendo en el presente y estudiando lo que sucedi en el pasado. La labor del ejecutivo es estar atento a todos los cambios que vayan ocurriendo y cmo afectan positiva o negativamente las acciones y polticas establecidas. Desde luego, lo negativo o perjudicial para la compaa debe estudiarse con detenimiento y tomar acciones correctivas para que no vuelva a suceder, tomndolas en cuenta para disear modelos

El presupuesto en el tiempo

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estratgicos, mediante simulaciones de escenarios (anlisis de sensibilidad) viables, como caminos a seguir por la organizacin.

LOS PRECIOS DE VENTA COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA


En la ilustracin 2.3 se present un modelo de estado de resultados, con costos unitarios totales por producto, los cuales servirn para hacer los siguientes comentarios y consideraciones, comparando los costos determinados contra sus respectivos precios de venta establecidos:
Concepto Precio de venta Costo unitario total Utilidad o (prdida) % sobre la venta % sobre el costo Producto 1 1 800 1 857 (57) (3.17) (3.07) Producto 2 3 000 2 435 565 18.83 23.20 Producto 3 1 800 1 334 466 25.89 34.93

Los indicadores importantes son los porcentajes sobre la venta y sobre el costo. Los utilizados en un estado de resultados son sobre la venta; sin embargo, los mejores siempre sern sobre los costos (desafortunadamente no utilizados por falta de informacin en cuanto a costos totales por producto o lote de productos). En el cuadro se pueden apreciar las diferencias existentes entre los porcentajes calculados sobre el precio de venta y sobre el costo unitario total. Por qu es ms interesante el porcentaje sobre el costo? Porque con l se calcula el probable precio de venta. Cul es el porcentaje ideal para determinar el probable precio de venta? Depende de la actividad o giro de la empresa. Hay que tomar en cuenta que el costo unitario total no incluye el costo nanciero, el impuesto sobre la renta y la participacin a los trabajadores en las utilidades de la empresa (en Mxico, para 2007 son del 28% para ISR y del 10% para PTU). El precio de venta debe absorber estos costos y el gasto nanciero, en su caso, ms la utilidad deseada por la organizacin. De acuerdo con lo anterior, se puede pensar que el porcentaje de aumento al costo total ser un aproximado mnimo de 60% (28+10+2 del nanciero+30 de utilidad deseada). Por lo tanto, se obtendrn los siguientes resultados: Producto 1. Costo total 1 857 * 1.60 = $ 2 971- actual $ 1 800, diferencia $ 1 171 Producto 2. Costo total 2 435 * 1.60 = $ 3 896- actual $ 3 000, diferencia $ 896 Producto 3. Costo total 1 334 * 1.60 = $ 2 134- actual $ 1 800, diferencia $ 334

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APNDICE

Las diferencias contra el precio de venta actual representan 65%, 30% y 19%, respectivamente, lo cual revela el descuido absoluto y la incongruencia en establecer precios de venta sin un estudio previo de costos totales unitarios, lo cual a su vez redundar en presupuestos poco conables. En el presupuesto presentado, y con respecto a las hojas de costos presupuestadas para el siguiente periodo, ya se toman en cuenta los costos unitarios calculados tcnicamente ms acertados; sin embargo, adolecen de estimar solamente 30% de utilidad deseable para formar el precio de venta, por lo que resultaron cortos en su apreciacin total como sigue:
PRECIOS DE VENTA COMPARATIVO DE LO PRESUPUESTADO CONTRA LO ESTRATGICO Presupuestado Producto 1 Producto 2 Producto 3 2 420 3 099 1 672 Estratgico 2 971 3 896 2 134 Diferencias 551 797 462 Porcentaje 23% 26% 28%

El cuadro muestra diferencias que en porcentajes son considerables y que van en contra de las utilidades de los socios. Dentro del rea de ventas:

El comportamiento del mercado. Las comisiones y premios a vendedores. Los descuentos y bonicaciones sobre ventas otorgados a los clientes. Los gastos erogados en promocin, propaganda y publicidad. Los gastos erogados en atencin a clientes. Los gastos de mantenimiento de vehculos del personal de ventas, directivo y del personal. Dentro del rea de compras:

Los precios comparables de materias primas. Consumo de materias primas. Los gastos de recibo, despacho y control de inventarios de almacenes de insumos y artculos terminados. La tcnica utilizada de control de almacenes (recomendable valor de mercado).

Decisiones inteligentes de costos y presupuestos

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Las mermas y desperdicios de materias primas. La obsolescencia de los insumos y de los artculos terminados. El valor invertido en los inventarios y el importe de las existencias (que no haya sobreinversin de los mismos). Los plazos de pago a proveedores y sus ventajas en cuanto a descuentos por pronto pago (que pueden ser interesantes). Dentro del rea de administracin:

La relacin de capital de trabajo. Los ndices de productividad. El estudio de las razones simples y estndar (para detectar enfermedades de la empresa). El buen uso de los excedentes de tesorera.

Lo anterior conlleva a estar en posibilidades de conocer los acontecimientos y razones por las cuales la empresa no logra sus objetivos de trabajo y operacin, que es la meta de la direccin para el otorgamiento de dividendos atractivos a los socios.

DECISIONES INTELIGENTES DE COSTOS Y PRESUPUESTOS


Qu es considerado inteligente?
La Enciclopedia Britnica dene la inteligencia como la habilidad que se tiene para adaptarse al medio ambiente, ya sea haciendo un cambio en uno mismo o cambiando el entorno para que se adapte a nosotros. La adaptacin efectiva depende de procesos cognoscitivos tales como la percepcin, el aprendizaje, la memoria, el razonamiento y la resolucin de problemas. Para llevar a cabo el proceso inteligente en los costos y presupuestos es necesario provocar un cambio, un verdadero cambio de motivacin, de innovacin, que permita descubrir el entorno verdadero que se quiere cambiar para poder efectuar prototipos que permitan buscar estrategias acordes con los tiempos cambiantes que vivimos. Para ello recuenta con herramientas tales como: Justo a tiempo, reingeniera, estrategias, presupuestos, control de costos, estudio del comportamiento de la empresa, estadsticas e informacin oportuna.

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APNDICE

CUESTIONARIO
1. Explique el concepto de reingeniera. 2. Cul es la diferencia entre planeacin nanciera y planeacin estratgica? 3. Cules son los postulados centrales de la reingeniera? 4. Detalle cmo sera posible la reduccin de costos. 5. Qu comprende el diagnstico de los factores internos y externos en una organizacin? 6. Cmo se mide la eciencia de un director? 7. Qu efecto tiene la reduccin de personal sobre los costos? 8. En qu consiste la tecnologa de la informacin? 9. Cmo se mide la productividad? 10. En qu campos se puede aplicar el concepto de eciencia? 11. Explique lo que entendi sobre las estrategias. 12. En qu consiste la racionalizacin de operaciones de produccin y administracin? 13. Enumere y explique los puntos ms sobresalientes del mejoramiento de la calidad. 14. Cmo est formado el costo total de un producto? 15. En qu forma se obtiene un probable precio de venta y con qu debe compararse? 16. Cul es el resultado de aplicar los objetivos de la reingeniera? 17. Para lograr una eciencia en las reas de la empresa se busca alcanzar una estrategia competitiva. Qu se logra alcanzar? 18. A qu se reere el presupuesto en el tiempo? 19. En qu reas se da la estrategia competitiva? 20. Cules son los indicadores ms importantes para nes de informacin y dnde se les encuentra?

Bibliografa
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LIBROS CON EL TEMA DE PRESUPUESTOS


Anderson, Henry R. y Mirchell H. Raiborn, Conceptos bsicos de contabilidad de costos, CECSA, Mxico, 1987. Cashin, James A. y Ralph S. Polimeni, Fundamentos y tcnicas de contabilidad de costos, McGraw-Hill, Mxico, 1985. Haime Levy, Luis, Planeacin nanciera en la empresa moderna, ISEF, Mxico, 1998. Polimeni, Ralph S., Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg, Contabilidad de costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales, McGraw-Hill, Colombia, 1994. Ramrez Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, McGraw-Hill, 5a. ed., Mxico, 1997. Reyes Prez, Ernesto, Contabilidad de costos II, Limusa, Mxico, 1984.
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ndice analtico
A ABC, vase Costos basados en actividades Acciones comunes, 167 preferentes, 166 Actividad, 102 Activo circulante, partidas relevantes, 123 Amortizaciones, presupuesto de, 59 Anlisis de crdito, 124 reas de responsabilidad, 95 contabilidad por, 2, 94 Autoridad, niveles de, 95 B Barreras, eliminacin de, 25 Base de registro, 114 Berliner, Callie, 17 Boletn C-4, 39 Brimson, James A., 17 Burbano, Jorge, E., 122 C Cadena de valor, 16 Caja desequilibrios de, 125 ujo de, def., 122 presupuesto de, 78, 122 objetivos, 122 Calidad total, 25 Capacitacin, 24 Capital costo de, 162 costo ponderado de, 166 racionamiento de, 153, 162 Cargos virtuales, 59 Cash ow, 78, 122 Cashin, James A., 135 Catlogo de cuentas, 104 General de Actividades del Gobierno Federal, grupos, 102 Categoras programticas, 103 Cdula sumaria, 61 Centros de responsabilidad, 95 Ciclo de vigencia de los productos, 17 Cobranza, presupuesto de, 75 Comparabilidad, 115 Competitividad, triloga, 29 Compras, frmula, 55 Consistencia, 115 Contabilidad gubernamental, 102 principios, 114 subsistemas, 104 por reas de responsabilidad, 2, 94 por niveles de responsabilidad, def., 94 presupuestal, 102 Contribucin marginal, 87 Control de costos, 99 herramientas del, 99 limitaciones, 100 ventajas del, 100

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presupuestal, 7 etapas, 7 presupuestario, 114 requisitos bsicos de, 100 Cost drivers, 17 Costeo variable, 15 Costo(s) basados en actividades (ABC), 15, 18 controlables, 97 de administracin, 16, 32 de capital, 162 de conversin, 32, 62 de distribucin, 16, 32 de produccin, 16 de transformacin, 16 elementos del, 38 estndar, caractersticas, 99 estimados, 15 modalidades, 14 jos, 16, 87 nanciero, 16 histrico(s), 14, 144 ponderado de capital, 165 predeterminados, 14 primo, 16 semivariables, 16 total, 16 tradicional, 31 variables, 16, 87 Crdito, anlisis de, 124 Cuellos de botella, 18 Cuentas(s) catlogo de, 104 de la Hacienda Pblica Federal, 104 incobrables, 123 por cobrar, 123 por pagar, 76 D Decisin, paquete de, 117 Depreciaciones, presupuesto de, 59 Desperdicio(s), 20 reas de, 19 de maquinaria, 21 Diagrama de pescado, 26 Dinero, valor del, 143 Direccin de Contabilidad Gubernamental, 115 Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, 101 Documentos informativos bsicos, 45

E
Efectivo, depsitos en, 125 Ente, 114 Equilibrio, punto de, 61, 87 anlisis del, 88 como elemento de planeacin, 87 frmula, 88 Equipo, 23 Estado(s) de costos totales, 85 de origen y aplicacin de recursos, 82 nancieros pro-forma, 81 Excepcin, principio de, 98 Existencia permanente, 114 F Finanzas pblicas, evolucin de las, 111 Flujo de caja, denicin, 122 Fuentes de nanciamiento, 162 externas, 125 internas, 125 Funcin, 102 G Gastos jos, 8, 87 variables, 87 H Hojas electrnicas, 170 I Importancia relativa, 115 Indicadores, 32 ndice de redituabilidad, 143 de rentabilidad (IR), 141 Inacin, alta, 99, 122 Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras, 102 Intereses, 164 Inventarios deseables, presupuesto de, 57 de seguridad, 27 tipos de, 19 Inversiones, a corto plazo, 123 IR, vase ndice de rentabilidad Ishikawa, Dr. Kaoru, 26

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J JIT, vase Justo a tiempo Just in time, 19 Justo a tiempo (JIT), 19 compras en, 26 denicin, 29 razn de ser, 22 L Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal, 104 Liderazgo, 25 Life cycle costing, 15, 17 Liquidez, 123 def., 124 M Maquinaria, desperdicio de, 21 Mtodo(s) de costos, 12 SMP, 12, 15, 30, 31 Motivacin, 24 N Niveles de autoridad, 95 O Obra, 103 rdenes de produccin, 14 P Paniagua Bravo, 115 Paquete de decisin, 117 PE, vase Punto de equilibrio Periodo contable, 114 de repago, 135 descontado, 141 Pescado, diagrama de, 26 Pirmide presupuestal, 95 Plan de Desarrollo, 102 presupuestal, 94 Polimeni, Ralph S., 135 Ponce Romn, Carlos, 94 Ponderacin, 166 Porter, Michael E., 16 Prstamos bancarios, 163 Presupuesto(s) auxiliares, 5

base cero, 2-3 denicin, 115 inconvenientes, 118 ventajas, 117 caractersticas, 99 clasicacin, 4 de administracin, 60 de caja, 78 de capital, 2-3, 36, 134 de cobranza, 75 de compras, 55 de consumo, procedimientos, 53 de costos, 5 de costos de conversin, 60 de cuentas por pagar, 76 de depreciaciones, 59 de distribucin, 60 de efectivo, 122 de Egresos de la Federacin, 102 de integracin de acreedores, 80 de inventarios deseables, 57 de produccin, 51 de produccin en proceso, 58 de resultados, 5 de ventas, 46-47 estndar, 5 jos, 5 nancieros, 2, 122 exibles(s), 2, 5, 8, 100 jefe de, funciones, 7 maestro, 2-3, 13, 36 manual del, 8 objetivo del, 110 operativos, 2 por reas de responsabilidad, 94 por programas, 5 por programas y actividades alcances y limitaciones, 113 denicin, 101 propsito 101 ventajas, 111 privados, 5 pblicos, 4 relacionados, 34 tres fases, 111 variables, 2 Principio de excepcin, 98 Procesos productivos, 14 Produccin en proceso, presupuesto de, 58

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exceso de, 22 frmula, 51 rdenes de, 14 presupuesto de, 51 Productos, ciclo de vigencia de los, 17 Pro-forma, estados nancieros, 81 Programa, 102 Proveedores, 162 evaluacin de, 28 Proyecto(s), 103 evaluacin de un, 134 rentabilidad de los, 135 Punto de equilibrio, 61, 87 anlisis del, 88 como elemento de planeacin, 87 frmula, 88 Puntos focales, 18 Pyhrr, Peter A., 116 R RA, vase Retorno Anual Racionamiento de capital, 143, 162 Recticador, 14 Redituabilidad, ndice de, 143 Registro(s), 104 alternativas de, 15 Regulador, 14 Rentabilidad, 19, 122 ndice de (IR), 141 mtodos para medir la, 135 Repago, periodo de, 135 descontado, 141 Responsabilidad reas de, 95 base de, 115 contabilidad por reas de, 2, 94 centros de, 95 Retorno Anual (RA), 136 Tasa Interna de (TIR), 137 Revelacin suciente, 115 Reyes Prez, Ernesto, 94 S Saldo nal, 126

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, 115 de Programacin y Presupuesto, 115 Seguridad, inventarios de, 27 Servicio de la deuda, 115 Sistema(s) de cmputo, 170 presupuestal, 2, 103 categoras, 102 SMP, vase Mtodo SMP Subfuncin, 102 Subprograma, 102 T Tarea(s), 103 formas de simplicar las, 21 innecesarias, 20 Tasa de retorno mnima de aceptacin (TREMA), 140 interna de retorno (TIR), 137, 143 mnima de retorno, 140 Tesorera, 122, 123 Throughput accounting, 15, 18 TIR, vase Tasa interna de retorno Toyota, 22 Trabajo, 103 TREMA, vase Tasa de retorno mnima de aceptacin U UEPS, 30 V Valor presente anualizado (VPNA), 144 neto (VPN), 140, 143 Value chain analysis, 15-16 Ventaja competitiva, 17 Ventas factores de, 47 predeterminacin de las, 46 presupuesto de, 46-47 pronosticadas, 75