Anda di halaman 1dari 8

Choice of Strategy 1.

Giving All mind to alternative choice


Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas. Sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke depan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang programprogram beberapa tahun yang akan datang.

Langkah-langkah dalam menyusun perencanaan strategi :


1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis Peninjauan dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir digunakan untuk menentukan apakah rencana strategis masih cocok dengan lingkungan yang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika perlu diganti dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan. 2. Memutuskan asumsi dan pedoman Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakan yang akan digunakan untuk menyusun program baru. 3. Iterasi pertama dari rencana strategis Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telah ditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat sering mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi program dan membantu dalam proses perencanaan. Interasi ini menghasilkan usulan rencana strategis baru yang lengkap. 4. Analisis Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi slak dan ketidak konsistenan rencana strategis antar unit bisnis. 5. Iterasi kedua dari rencana strategis Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis dari unit-unit bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok dengan lingkungan sehingga dapat disusun yang baru. 6. Tinjauan dan persetujuan akhir Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisi melalui iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta dewan komisaris. Setelah itu,

dilakukan pengesahan final manajemen puncak korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal proses penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis mendasari penyusunan anggaran.

Manfaat proses perencanaan strategis :


a. Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masa depan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitme sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci. b. Alat Pengembangan Manajemen Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana. c. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting. d. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang Perusahaan Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual

2. Strategies choice process


Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari posisinya saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Strategi alternatif tidak muncul dari kekosongan, melainkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal

perusahaan. Strategi ini sejalan dengan, atau berdasarkan, strategi masa lalu yang terbukti berhasil.

Tahap-tahap perumusan strategi :


1. TAHAP INPUT (Input Stage)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :

Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Matrik Profil Kompetitif (CPM)

TAHAP PENCOCOKAN (Matching Stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:


1.

Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (StrenghtsWeakness-Opportunities-Threats SWOT)

Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
o Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik

keuntungan dari peluang eksternal..


o Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluangeksternal.


o Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk

menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.


o Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WO. 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WT.
2.

Matrik Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And Action Evaluation SPACE)

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:

Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS).

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE: 1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS) 2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain. 3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan. 4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik SPACE. 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.

3.

Matrik Boston Consulting Group (BCG) Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia. Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matrik Internal-External (IE Matrix) Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut matrik portofolio. Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif. Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.

4.

Matrik Strategi Besar (Grand Strategic Matrix). Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat

diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar. Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.

3. TAHAP KEPUTUSAN (Decision Stage)


Melibatkan satu teknik saja yakni:

Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix - QSPM) . Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik.

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM: Langkah 1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM. Langkah 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Langkah 3. Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan. Langkah 4. Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) . Skor Daya Tarik : 1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi. Langkah 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya. Langkah 6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik

Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif.

3 Perspective for strategies choice 4. Description Managerial choice factor


Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi. Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah perusahaan.

Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya akrena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperolehstrategi titu dari budaya sebuah perusahaan. Politik Pemilihan Strategi Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga.

Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:

Ekuifinalitas Memuaskan Generalisasi Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting

Isu-Isu Tata Kelola Menurut kamus Webster direktur adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang member pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan.

Dewan direksi atau dewan direktur atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham.

5. Time dimension and strategies choice