PEMBAYARAN KINERJA DAN INSENTIF KEUANGAN

1. Mendiskusikan insentif utama bagi karyawan perusahaan

2. Menyebutkan dan mendefisikan rencana variabel yang mencakup seluruh organisasi yang
paling popular
3. Menjelaskan langkah-langkah dalam mengembangkan insentif yang efektif

Pembahasan
1. Insentif beberapa hukum federal diterapkan dalam rencana insentif perusahaan
satu hal pengusaha harus memiliki persyaratan undang-undang standar keadilan bagi
pekerja saat membuat dan merencanakan implementasi rencana insentif mereka, jika
rencana insentif dalam berbentuk hadiah atau uang tunai para karyawan umumnya harus
memasukan nilai penghargaan tersebut ketika menghitung pembayaran uang lembur
karyawan. Secara spesifik uang lembur dibayarkan pada karyawan yang bertugas
bedasarkan penghasilan mingguan mereka sebelumnya, kecuali jika anda menstukturkan
bonus insentif secara berimbang, bonus itu sendiri adalah bagian dari upah mingguan.
Karna itu harus termasuk dalam upah dasar ketika menghitung semua lembur minggu itu.
Beberapa bonus tidak dimasukan dalam perhitungan uang lembur, sebagai contoh bonus
natal dan hadiah yang tidak didasarkan pada jam kerja atau secara subtansi karyawan
tidak menganggapnya bagian dari upah mereka tidak harus dimasukan dalam perhitungan
upah lembur. Sama halnya jika dilakukan pengecualian terhadap bonus-bonus khusus
yang tetap dipisahkan oleh pengusaha dari jumlah yang harus dibayarkan.

Jenis Rencana Insentif
Pembayaran variabel, yaitu suatu rencana yang menghubungkan pembayaran dengan
produktivitas atau keuntungan, biasanya sebagai pembayaran satu kali dengan jumlah
yang cukup besar. Secara tradisional semua rencana insentif adalah rencana pembayaran
kinerja. Mereka membayar semua karyawan.
Insentif bagi perorangan dan program-program penghargaan
Rencana piecework
Piecework adalah sebuah system pembayaran berdasarkan pada jumlah benda
yang diproses oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti
jumlah benda perjam atau jumlah benda perhari. Seperti contoh anda
membayarkan sejumlah uang kepada pekerja (yang disebut harga satuan) untuk
setiap unit yang dihasilkannya. Jadi misal jika Tom mencari di web mendapatkan
$0,40 untuk setiap email kepastian penjualan yang ditemukannya bagi perusahaan
ia akan mendapatkan $40 bila dapat membawa 100 dalam satu hari dan $80 untuk
200 email.
Piecework langsung adalah sebuah rencana insentif dimana seseorang dibayarkan
jumlah tertentu atas setiap benda yang dibuat atau dijualnya, dengan
perbandingan ketat antara hasil dan imbalan.
Rencana jam standar adalah sebuah rencana dimana seorang pekerja dibayar
dengan taraf dasar perjam, tetapi dibayar presentase tambahan tertentu dari taraf
dasarnya untuk produksi yang melebihi standar perjam atau perhari. Serupa
dengan pembayaran piecework, tapi didasarka pada premi persen.
Pembayaran tunjangan sebagai insentif
Yaitu pembayaran tunjangan yang diberikan perusahaan kepada karyawan
bedasarkan kinerjanya sendiri. Ini berbeda dari bonus dimana biasanya hal ini
menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus adalah pembayaran
satu kali. Walaupu istilah pembayaran tunjangan dapat berlaku untuk kenaikan
insentif yang diberikan pada seorang karyawan diperhitungkan atau tidak, kantor
atau pabrik, manajemen atau non-manajemen. Istilah ini lebih sering digunakan
untuk karyawan khususnya professional kantor dan klerikal.
Pilihan pembayaran tunjangan
Sebuah penghargaan kenaikan tunjangan dalam bentuk jumlah besar sekali
setahun (membuatnya, berpengaruh, bonus jangka pendek untuk pekerja level
rendah). Yang lainnya menghubungkan penghargaan tunjangan baik kinerja
perorangan maupun kinerja organisasi, kenaikan tunjangan tradisional adalah
kumulatif, tetepi tidak demikian halnya dengan kenaikan tunjangan jumlah besar
karnanya kenaikan dalam pengeluara penggajian dapat sangat lambat.
Insentif bagi karyawa professional
Mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang telah
dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha. Orang-orang ini termasuk
pengacara, ahli ekonomi, dokter. Membuat keputusan pembayaran insentif bagi
karyawan professional bisa menantang. Salah satunya, biasanya perusahaan
membayar para professional dengan gaji yang bagus. Kemudian, mereka telah
terpicu oleh keinginan untuk menghasilkan pekerjaan berkaliber tinggi dan
menerima pengakuan dari para koleganya.
Penghargaan bedasarkan pengakuan
Studi menunjukan bahwa pengakuan berdampak positif pada kinerja baik hanya
pemberian penghargaan maupun dihubungkan dengan penghargaan financial.
Sebagai contoh, dalam satu studi mengkombinasikan antara penghargaan
financial dengan non financial (seperti pengakuan), menghasilakan perbaikan
kinerja sebesar 30% dalam perusahaan jasa, hampir dua kali bila dibandingkan
dampak dari menggunakan masing-masing penghargaan itu sendirian.
Depertemen sumber daya alam Minnesota telah melaksanakan studi mengenai
pemberian penghargaan (pengakuan). Para responden memberikan penilaian yang
tinggi terhadap pengakuan dari para penyelian, rekan kerja, anggota kelompok
dalam kegiatan sehari-hari. Lebih dari dua pertiga mengatakan bahwa penting
untuk tau bahwa orang lain menghargai pekerjaan mereka. Oleh karena itu
semakin banyak pengusaha yang menggunakan program pengakuan bedasarkan
kinerja.

Insentif Bagi Para Karyawan Bagian Penjualan
1. Rencana Gaji
Beberapa perusahaan membayarkan dibagian penjualan dengan gaji tetap.
Pendekatan gaji langsung memiliki pro dan kontra. Gaji langsung sangatlah wajar
saat pekerjaan utama melibatkan prospecting(melibatkan klien baru) , atau saat
terutama melibatkan pelayanan rekening.Gaji langsung memudahkan para
karyawan penjualan hal ini dapat membuat kesetian staf penjualan. Komisi
cenderung untuk mengubah penekanan karyawan penjual untuk membuat
penjualan bukannya mendapatkan klien baru dan hasil pelanggan jangka panjang.
Tentu saja kerugian utamanya ialah pembayarannya tidak sebanding dengan
hasilnya. Hal ini dapat mengurangi penjualan dan mengendurkan motivasi
karyawan penjualan yang berpotensi memiliki kinerja yang tinggi.
2. Rencana komisi
Rencana komisi membayar karyawan penjualan hanya berdasarkan hasil. Dengan
rencana seperti ini, karyawan penjualan memiliki insentif terbesar, dan terdapat
kecenderungan untuk menarik karyawan penjualan yang memiliki kinerja tinggi
yang jelas melihat bahwa upaya jelas mengarah pada penghargaan. Biaya
penjualan sebanding dengan penjualan bukannya dengan biaya tetap, dan biaya
penjualan tetap perusahaan adalah rendah. Ini adalah sebuah rencana yang mudah
dipahami dan dihitung.
3. Rencana kombinasi
Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji
dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Study awala
menyatakan bahwa pembagian gaji atau komisi yang paling popular adalah 80%
gaji pokok dan insentif 20%, dengan pembagian 70/30 dan 60/40 sebagia
pengaturan ketiga yang paling sering dilaporkan.
4. Menetapkan kuota penjualan
Terdapat beberapa perimbangan saat menetapkan kuota penjualan. Salah satunya
adalah menetapkan kuota yang pasti untuk periode tertentu. Para pakar secara
tradisional menyarankan mengunci kuota penjualan dan rencana insentif,
dengan asumsi bahwa perubahaan yang sering akan melemahkan motivasi dan
semangat kerja.
Rencana insentif variabel kelompok atau tim
Rencana insentif tim atau kelompok adalah sebuah rencana dimana sebuah
standart produksi ditetapkan bagi sebuah klompok kerja khusus, dan para anggotanya
dibayarkan insentif jika kelompok melebihi stnadart produksi. Rencana insentif tim atau
kelompok membayar insentif pada tim berdasarkan pada kinerja tim tersebut.
Pro dan kontra insentif tim, pro dalam hal ini bahwa insentif tim memudahkan
pelatihan karna setiap anggota memiliki kepentingan untuk membuat anggota baru
menjadi terlatih secepat mungkin. Sedangkan dalam hal kontra bahwa pembayaran
seorang pekerja mungkin tidak sebanding dengan upahnya sendiri, yang dapat
mengurangi pekerja keras.
RENCANA PEMBAYARAN VARIABEL SELURUH-ORGANISASI
Rencana pembagian keuntungan
Rencana Scanlon adalah satu versi awal dari yang saat ini kita sebut rencana
pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan adalah sebuah rencana intensif yang
melibatkan banyak atau semua karyawan dalam sebuah usaha bersama untuk mencapai
tujuan produktivitas perusahaan, dengan keuntungan penghematan biaya yang dibagi
antar karyawan dan perusahaan.
Perbedan dasar antara rencana-rencana ini adalah rumus yang digunakan untuk
menentukan bonus karyawan.
Menetapkan sebuah rencana
Secara umum perdapat delapan langkah dasar dalam menetapkan rencana
pembagian keuntungan.
Membuat tujuan rencana umum. Hal ini dapat meliputi mendorong produktivitas atau
merendahkan suatu biaya.
Memilih ukuran kinerja khusus. Sebagai contoh, menggunakan ukuran produktivitas
seperti jam tenaga kerja per unit yang dihasilkan, atau ukuran keuangan seperti
pengembalian aktiva bersih untuj mengukur kinerja karyawan.
Memutuskan sebuah rumus pendanaan. Bagian keuntungan mana yang akan diterima
karyawan? Dalam sebuah studi, karyawan menerima sesuai rumus rata-rata sebesar 46,7%
keuntungan tambahan sisanya tetap bagi perusahaan.
Memutuskan sebuah metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian keuntungan
milik karyawan. Metode standar meliputi presentase yang sama dari pembayaran atau
bagian yang sama, namun beberapa rencana juga memodifikasi penghargaan berdasarkan
pada kinerja perorangan.
Pilihan bentuk pembayarannya. Biasanya hal ini berbentuk tunai, tetapi terkadang adalah
saham biasa yang diberikan sebagai ganti kompensasi tunai.
Putuskanlah seberapa seringnya membayarkan bonus. Perusahaan cenderung menghitung
ukuran kinerja keuangan untuk tujuan ini secara tahunan, mengukur produktivitas tenaga
kerja setiap tiga bulan atau bulanan.
Mengembangkan sisitem keterlibatan. Sistem yang paling umum digunakan meliputi
komite pengarah, pertemuan pembaruan, coordinator, tim pemecah masalah, komite
departemen, program pelatihan, newsletter, auditor internal, auditor eksternal.
Melaksanakan rencana.

Rencana Pembayaran Variabel dengan Resiko
Rencana pembayaran variabel dengan resiko pada intinya adalah rencana yang membuat
sebagian upah mingguan karyawan hilang karena perusahaan mungkin memenuhi atau mungkin
pula tidak memenuhi sasaran keuangannya.jika karyawan memenuhi atau melebihi sasaran
mereka, mereka akan mendapatkan insentif, apabila sebaliknya mereka hanya akan mendapatkan
pembayaran normal.

MENDESAIN DAN MENERAPKAN PROGRAM INSENTIF YANG
EFEKTIF
Mengapa Rencana Insentif Tidak Berhasil
Pembayaran kinerja tidak dapat menggantikan manajemen yang baik. Pembayaran kinerja
harusnya memberikan motivasi kepada para pekerja, tetapi kurangnya motivasi tidak selalu
menjadi penyebabnya.instuksi yang memiliki arti anti ganda, kurangnya sasaran yang jelas,
pemilihan dan pelatihan karyawan yang tidak memadai, tidaktersedianya peralatan, dan tenaga
kerja (atau manajemen) yang bermusuhan adalah beberapa darifaktor yang merintangi kinerja.
Anda mendapatkan apa yang anda bayar. Para psikolog menyatakan bahwa orang sering
memberikan upaya mereka di mana mereka tahu bahwa mereka akan diberikan penghargaan.
Tetapi hal ini juga dapat berbalik mengenai diri sendiri. Sebuah rencana insentif yang
memberikan penghargaan sebuah kelompok berdasarkan pada seberapa banyak satuan yang
mereka hasilkan dapat mengarah kepada produksi yang terburuburu dan kualitas yang lebih
rendah. Insentif yang berlaku untuk seluruh pabrik untuk mengurangi kecelakan dapat
mengurangi jumlah kecelkaan yang dilaporkan. pembayaran bukanlah sebuah
motivator.psikolog Frederick Herzberg menyatakan bahwa uang hanya membeli kepatuhan
sesaat, dan saat anda menghilangkan insentifnya, motivasinya hilang. Herzberg pengusaha harus
memberikan keuangan yang memedai, dan kemudian membantu motivator lainyang lebih efektif
(seperti kesempatan keberhasilan dan keberhasilan psikologis) ke dalam pekerjaan. Penghargaan
menghukum. Banyak memandang hukuman dan penghargaan sebagai dua sisi mata uang.
Mereka mengatakan lakukan ini dan anda akan mendapatkan itu tidaklah berbeda dengan
lakukan ini atau anda tidakmendapatkan itu. Penghargaan memutuskan hubungan. Rencana
insentif memiliki potensi untuk mendorong seorang (atau sebuah kelompok) untuk mengejar
penghargaan keuangan bagi diri mereka sendiri. Beberapa sistem penilaian kinerja kemudian
dapat membuat situainya memburuk, misalnya, dengan memaksakan pembuatan peringkat
karyawan atau kelompok.
Penghargaan dapat terlalu membatasi kinerja. Seorang pakar mengatakan : Orang yang baik
sekali menarik ke satu arah; penghargaan menarik kearah lain. Memberi tahu orang bahwa
pendapatan mereka akan bergantung pada produktivitas atau peringkat kinerja mereka, dan
merkea akan berfokus pada jumlahnya. Terkadang mereka akan memanipulasi jadwaluntuk
menyelesaikan tugas atau bahkan terlibat dalam perilaku yang amat tidak etis dan ilegal.
Penghargaan dapat merendahkan sifat mau mendengerkan. Saat fokus utama karyawan adalah
mencapai suatu sasaran tertentu seperti pemotongan biaya, adanya perubahan atau pengalihan
membuatnya makin sulit mencapai sasaran. Karnanya rencana insentif dapat menjadi penengah
terhadap perubahan dan sifat mau mendengarkan. Penghargaan merendahkan motivasi intrinstik.
Terdapat cukup banyak bukti dimana kesatuan penghargaan (insentif) keuangan sebenarnya
dapat merendahkan motivasi intrinsik yang sering dihasilkan dalam kinerja optimal.
Argumennya adalah bahwa insentif keungan merendahkan perasaan bahwa orang itu melakukan
sebuah pekerjaan yang baik secara sukarela.
Bagaimana Menerapkan Rencana Insentif
Apa yang dapat anda lakukan untuk membuat rencana insentif anda menjadi lebih efektif ?
Berikut adalah beberapa pedoman :
Tanyalah : Apakah upaya yang jelas merupakan perangkat dalam memperoleh
pernghargaan ? Terkadang pembayaran insentif tidak terlalu masuk akal. Sebagai contoh : Saat
karyawan tidak mampu mengendalikan kuantitas atau output seperti pada lini rakitan mesin.
Karenanya, secara umum, lebih masuk akal untuk menggunakan sebuah rencana insentif saat
terdapat hubungan yang jelas antara upaya karyawan dengan kuantitas atau kualitas output,
pekerjaannya dibuat standar, alur kerjanya teratur, kelambatan sedikit atau konsisten, dan
kuantitas lebih penting daripada kualitas atau jika kualitas adalah penting, karyawan dengan
mudah dapat mengukur dan mengendalikannya.
Menghubungkan insentif dengan strategi anda. Tentukan bagaimana rencana insentif akan
berkontribusi pada penerapan strategi dan sasaran perusahaan. Intinya adalah yang terbaik
dalam dunia yang serba mungkin, setiap item pada menu penghargaan anda menepati janjinya
dengan mengantarkan apa yang dijanjikannya, baik itu menginspirasikan kinerja yang lebih
tinggi, mengurangi biaya, atau hasil apapun dalam jangkauan yang sesuai dengan bisnis dan
rencana stratejik anda
Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung. Rencana insentif
harus memberikan penghargaan kepada karyawan dengan proporsi langsung untuk
meningkatnya produktivitas atau kualitas. Karyawan juga harus merasa bahwa mereka dapat
benar benar mengerjakan tugas yang diminta. Standarnya harus dapat dicapai, dan anda harus
memberikan perangkat, peralatan, dan pelatihan yang diperlukan.
Buatlah rencana itu dapat dipahami oleh karyawan.
Karyawan harus mampu menghitung penghargaan mereka untuk berbagai tingkat usaha.
Menetapkan standar yang efektif. Membuat standar yang tinggi tetapi wajar pastilah ada
sekitar 60% hingga 70% kesempatan berhasil. Dan sasarannya harus spesifik-ini jauh lebih
efektif dari pada memberitahu seseorang untuk melakukan yang terbaik.
Pandanglah standar itu sebagai sebuah kontrak dengan karyawan anda. Saat rencana itu
dijalankan, gunakan dengan hati-hati sebelum menurunkan ukuran insentifnya. Pemotongan taraf
telah lama menjadi pembalas dari rencana insentif.
Dapatkanlah dukungan karyawan dari rencana tersebut. Pembatasan oleh anggota
kelompok kerja dapat merendahkan rencana tersebut.
Gunakanlah sistem pengukuran yang baik. Dalam hal pembayaran tungjangan, misalnya,
proses yang digunakan untuk menilai kinerja haruslah jelas dan adil jika ingin rencana tersebut
berguna.
Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek. Sebagai contoh,
membayar para pekerja perakitan hanya untuk kuantitas yang dihasilkan mungkin berpandangan
sempit : perbaikan jangka yang sangat panjang seperti yang diperoleh dari usulan perbaikan kerja
seringkali sama pentingnya dalam meningkatkan nilai perusahaan.
Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen. Dari sudut
pandang karyawan, rencana insentif tidak terdapat dalam isolasi. Sebagai contoh, berusaha untuk
memotivasi karyawan dengan rencana insentif yang baru saat mereka tidak memliki
keterampilan untuk melakukan pekerjaan itu, atau kurang semangat karena penyelia yang tidak
adil atau kurangnya rasa hormat, hal ini bisa membuat kegagalan. Karenanya, paling baik untuk
melaksanakan program dalam rangka kerja dari praktik yang berhubungan dengan SDM yang
mempromosikan komitmen karyawan dengan membuat perusahaan menjadi sebuah tempat
dimana karyawan ingin bekerja dan merasa seperti rekanan. Aktivitas SDM yang berkontribusi
membangun kimitmen meliputi : memperjelas dan menyampaikan sasaran dan misi organisasi;
menjamin keadilan organisatorismisalnya, dengan membuat prosedur keluhan yang
komprehensif dan komunikasi dua arah yang ekstensif; menciptakan rasa komunitas dengan
menekankan kerja kelompok dan mendorong karyawan untuk berinteraksi; mendukung
perkembangan karyawan, barangkali dengan menekankan promosi biar dari dalam, aktivitas
yang bersifat perkembangan karyawan dan aktivitas yang memperkuat karir; dan umumnya
berkomitmen terhadap nilai-nilai yang mendahulukan para karyawan.
Rencana Insentif Dalam Penerapan
Dalam penerapannya, hampir semua perusahaan memliki beberapa rencana insentif, termasuk
penghargaan kinerja perorangan, penghargaan tim, dan rencana pembagian keuntungan.
Berdasarkan satu contoh dari 1244 perusahaan, sekitar 41% memiliki penghargaan kinerja
perorangan, 25% memiliki penghargaan tim, 19% memiliki rencana pembagian keuntungan.