Anda di halaman 1dari 9

8-2: Letsgo Travel Trailers

Kasus Letsgo Travel Trailers ini dirancang untuk mendorong diskusi mahasiswa interaksi antara berbagai
area fungsional perusahaan, misalnya, dampak dari proyeksi penjualan dan tingkat persediaan yang
diinginkan pada produksi. Kasus ini juga memungkinkan instruktur untuk mendiskusikan baik jangka
pendek dan strategi jangka panjang. Dalam jangka pendek, masalah utama Letsgo itu terjadi karena
adanya penjualan dan produksi jadwal tidak merata, yang dapat menyebabkan masalah produk
berkualitas. Penggunaan pendekatan alternatif untuk perencanaan produksi dan manajemen kas juga
diperkenalkan dalam kasus tersebut.
Letsgo memproduksi trailer perjalanan digunakan terutama oleh keluarga muda dan pensiunan
yang tertarik pada cahaya, murah trailer yang dapat dengan mudah ditarik oleh sebuah mobil keluarga
menengah. Industri trailer perjalanan diperkirakan akan mengalami tingkat pertumbuhan yang tinggi
(dalam kasus ini, setidaknya sampai 2020) terutama disebabkan oleh penuaan "baby-boomer " populasi.
Namun lingkungan berubah, dan banyak faktor akan mempengaruhi proyeksi tingkat pertumbuhan
penjualan Travel Letsgo Trailer itu. Perubahan dalam industri aluminium dan meningkatnya permintaan
untuk bahan bangunan ringan akan mempengaruhi kemampuan Letsgo untuk mengakses bahan baku
kritis. Tren demografi dan perubahan permintaan dan produksi aluminium akan memiliki efek
mendalam pada keberhasilan masa depan atau kegagalan Letsgo.
Penganggaran, didekati sebagai upaya tim, dapat menjadi alat koordinasi yang kuat. Kerjasama
yang efektif di antara area fungsional (yaitu, penjualan, produksi, pembelian, dan keuangan) akan
memungkinkan Letsgo untuk menegosiasikan kontrak vendor utama menguntungkan dan menerapkan
JIT. Sayangnya, saat ini Letsgo pendekatan penganggaran sebagai latihan matematika yang akan
dilakukan oleh akuntansi, berdasarkan sempit melihat proyeksi penjualan. Selain itu, Newman, direktur
perusahaan, melakukan proyeksi penjualan dengan sedikit atau tanpa menyebutkan sumber daya dari
luar atau masukan dari Letsgo itu manajer fungsional dan karyawan line.
Dalam jangka panjang, Letsgo pasti akan menghadapi peningkatan kompetisi di luar seperti
keinginan pemasaran untuk pertumbuhan populasi baby- boomer pensiunan meningkat. Kasus ini
memungkinkan diskusi tentang proyeksi penjualan dan kebutuhan untuk mengidentifikasi kedua faktor
demografi yang mendasari yang dapat mempengaruhi penjualan masa depan dan kekuatan pasar yang
lebih terbatas, seperti hambatan untuk masuk dan ancaman -biaya produksi yang lebih rendah.
Pendekatan yang disarankan untuk pertanyaan kasus ikuti. Instruktur tidak perlu mengambil
pendekatan yang disarankan secara eksplisit untuk semua pertanyaan, namun, karena kasus ini
memungkinkan banyak kesempatan bagi instruktur untuk memandu diskusi kelas menjadi lebih atau
kurang mendalam pada banyak pertanyaan kasus. Silakan lihat kasus addendum di mana kami
menyediakan artikel terbaru dari The Wall Street Journal. Artikel ini dapat digunakan untuk
memperbarui beberapa informasi yang terdapat dalam kasus ini.


Pendekatan yang Disarankan untuk PertanyaanKasus

Pertanyaan 1
Sumber proyeksi penjualan Letsgo yang tidak terungkap dalam kasus ini. Proyeksi mungkin terlalu
optimis. Penjualan aktual meningkat 8,1 % 1992-1993, 7,5 % 1993-1994, 11,4 % 1994-1995, 10,2 %
1995-1996, dan 18,8 % 1996-1997. Kenaikan proyeksi 20 % 1997-1998 dan untuk setiap tahun antara
tahun 1998 dan 2002 tampaknya tidak dibuktikan oleh pengalaman sebelumnya. Pemeriksaan data
demografis yang mendasari (misalnya, proyeksi jumlah pensiunan, faktor kesehatan, tingkat
pendapatan, dll ) akan menambahkan dukungan ke nomor diproyeksikan. Analisis kompetitif juga
menyerukan ( yang saat ini pesaing Letsgo itu, apa saja hambatan masuk dalam lini bisnis, dll ).
Penjualan Letsgo adalah sangat musiman, dengan lebih dari 40 % dari penjualan yang terjadi hanya
dalam waktu tiga bulan ( Februari, Maret, dan April ). Ini mungkin tampak aneh kepada siswa bahwa
orang yang membeli trailer perjalanan di bulan Februari dan Maret, sampai siswa menjadi sadar bahwa
perusahaan menjual trailer untuk gerai ritel, seperti LL Bean, yang dimulai mempersiapkan untuk musim
panas di awal musim semi.
Apakah Letsgo berencana untuk berkonsentrasi hanya pada pasar pensiunan ? Presiden perusahaan
muncul untuk mempertimbangkan masa depan untuk menjadi pensiunan. Tidak jelas, bagaimanapun,
bahwa perusahaan telah memadai dimanfaatkan riset pasar. Apakah data pasar mendukung keyakinan
Newman ? Selanjutnya, strategi perusahaan perlu diklarifikasi. Penganggaran menyediakan alat
komunikasi untuk menerapkan strategi. Anggaran anggaran produksi dan bahan pembelian harus
mencerminkan produk. Jika perusahaan menyerah pasar keluarga muda dan berkonsentrasi pada
pensiunan, bagaimana seharusnya produk dimodifikasi ( jika sama sekali ) ? Kurangnya keterlibatan
dalam proses penganggaran oleh bidang fungsional dapat menghalangi perusahaan dalam
menyesuaikan produk ke pasar.
CatatanuntukInstruktur: An Excel spreadsheet filesolusitertanam di masing-
masinglarutanpamerandalamcatatanmengajar (satudalampertanyaan 2 danduadalampertanyaan 3).
Andadapatmembukaobjek spreadsheet yang mengikutidenganmelakukanhalberikut:
1. Klikkanan di manapun di area worksheet.
2. Pilih "worksheet objek" dankemudianpilih "Open."
Untukkembalikedokumen Word, pilih "File" dankemudian "Close dankembalike..."
saatAndaberadadalam modus spreadsheet. LayarkemudianharusmengembalikanAndakedokumen
Word
3. Andajugadapatmenggunakanmetodeiniuntukmenyalinsebagianatauseluruh spreadsheet
tertanamkesebuah spreadsheet Excel untukAndagunakansendiri.





Pertanyaan 2
Question 2 Solution Six-Month
January February March April May June Total
Production Budget
Budgeted sales (units) 2.500 4.000 5.000 3.000 2.000 1.000 17.500
Add: Desired ending inventory 1.100 1.300 900 700 500 500 500
Total needs 3.600 5.300 5.900 3.700 2.500 1.500 18.000
Less: Beginning inventory (units) 1.000 1.100 1.300 900 700 500 1.000
Required Production 2.600 4.200 4.600 2.800 1.800 1.000 17.000
Purchases Budget--Sheet Metal (aluminum) Six-Month
January February March April May June Total
Trailer production (units) 2.600 4.200 4.600 2.800 1.800 1.000 17.000
Sheet metal needed per trailer (sq. yds.) 30 30 30 30 30 30 30
Total metal needed for production (sq. yds.) 78.000 126.000 138.000 84.000 54.000 30.000 510.000
Plus: Desired ending inventory of materials 63.000 69.000 42.000 27.000 15.000 15.000 15.000
Total material needs 141.000 195.000 180.000 111.000 69.000 45.000 525.000
Less: Beginning inventory 39.000 63.000 69.000 42.000 27.000 15.000 39.000
Total units of sheet metal purchases 102.000 132.000 111.000 69.000 42.000 30.000 486.000
Cost per unit (sq. yard) $6,00 $6,00 $6,00 $6,00 $6,00 $6,00 $6,00
Budgeted sheet metal purchases ($) $612.000 $792.000 $666.000 $414.000 $252.000 $180.000 $2.916.000
Cash budget Six-Month
January February March April May June Total
Beginning cash balance $100.000 $100.500 $100.100 $100.100 $100.100 $100.100 $100.000
Add: estimated cash collections:
Nov sales $1.439.000 $863.400 $863.400
Dec sales $2.131.000 $213.100 $1.278.600 $1.491.700
Jan sales $2.500.000 $625.000 $250.000 $1.500.000 $2.375.000
Feb sales $4.000.000 $1.000.000 $400.000 $2.400.000 $3.800.000
Mar sales $5.000.000 $1.250.000 $500.000 $3.000.000 $4.750.000
April sales $3.000.000 $750.000 $300.000 $1.800.000 $2.850.000
May sales $2.200.000 $550.000 $220.000 $770.000
June sales $1.100.000 $275.000 $275.000
Total cash collections $1.701.500 $2.528.600 $3.150.000 $3.650.000 $3.850.000 $2.295.000 $17.175.100
Total cash available $1.801.500 $2.629.100 $3.250.100 $3.750.100 $3.950.100 $2.395.100 $17.275.100
Less: cash disbursements:
Total Mataerials purchases $850.000 $870.000 $1.320.000 $1.110.000 $690.000 $420.000 $5.260.000
Wages $624.000 $1.008.000 $1.104.000 $672.000 $432.000 $240.000 $4.080.000
Heat, light, and power $130.000 $195.000 $220.000 $135.000 $110.000 $110.000 $900.000
Equipment rental $390.000 $390.000 $390.000 $340.000 $340.000 $340.000 $2.190.000
Equipment purchases $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $1.800.000
Selling & admin. $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $400.000 $2.400.000
Total cash disbursements $2.694.000 $3.163.000 $3.734.000 $2.957.000 $2.272.000 $1.810.000 $16.630.000
Estimated cash balance before financing/investements: -$892.500 -$533.900 -$483.900 $793.100 $1.678.100 $585.100 $645.100
Financing:
Borrowings (beginning of period):
(1) Current loan request from the bank $800.000 $0 $0 $0 $0 $0 $800.000
(2) Required to bring end. Bal. to $100k min. $193.000 $634.000 $584.000 $0 $0 $0 $1.411.000
Principal repayments (end of period) $0 $0 $0 $693.000 $1.518.000 $0 $2.211.000
Interest expense $0
Total financing effects $993.000 $634.000 $584.000 ($693.000) ($1.518.000) $0 $0
Estimated ending cash balance before investments $100.500 $100.100 $100.100 $100.100 $160.100 $585.100 $645.100
Excess cash (to be invested) $0 $0 $0 $0 $60.000 $485.000 $545.000
Estimated ending cash balance $100.500 $100.100 $100.100 $100.100 $100.100 $100.100 $100.100
To be determined

Produksi: Jadwal produksi tampaknya ditentukan oleh penjualan dan pemasaran. Tingkat
persediaan murah hati diciptakan oleh kebijakan memiliki di tangan pada akhir setiap bulan jadi baik (
trailer selesai ) sebesar 300 trailer ditambah 20 % dari proyeksi penjualan bulan depan di unit. "Biaya "
dari kebijakan ini adalah dalam pergudangan. Keuangan dipengaruhi oleh kebutuhan untuk
mengarahkan dolar yang signifikan untuk penyimpanan dan pembiayaan persediaan besar. Siswa dapat
menunjukkan just-in -time ( JIT ) sebagai solusi. JIT memerlukan barang yang akan dikirimkan bebas
cacat dan tepat waktu, bagaimanapun, dan produksi jadwal sebagaimana tercantum dalam larutan
berkas Excel menunjukkan potensi masalah yang signifikan baik dengan kualitas dan ketepatan waktu
produksi.
Siswa harus dipromosikan untuk melihat jadwal produksi dari perspektif manajer produksi. Produksi
bervariasi dari yang rendah 1.000 trailer pada bulan Juni sampai yang tertinggi 4.600 trailer Maret.
Untuk memenuhi tertinggi produksi, manufaktur akan hampir pasti akan dipaksa untuk mempekerjakan
pekerja paruh waktu atau bekerja lembur yang luas, yang keduanya meningkatkan potensi masalah
kualitas dan penundaan produksi. Selanjutnya, kebutuhan untuk menurunkan produksi pada bulan Mei
dan Juni akan pasti menyebabkan PHK, yang dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan berdampak
pada kualitas masa depan perusahaan menjadi dikenal untuk praktek kerja yang buruk.
Selain itu, perusahaan tidak muncul untuk mengikuti selesai kebijakan persediaan barang sendiri.
Persediaan barang selesai pada tanggal 31 Desember 1997, dianggarkan menjadi 1.000 unit, tetapi
kebijakan akan menunjukkan angka hanya 800 (yaitu, 300 + [ 2.500 penjualan Januari x 0,20 ] ).
Kasus ini mencatat bahwa perusahaan tidak melacak barang dalam proses ( WIP ) persediaan. Hal ini
tampaknya menjadi cacat berpotensi serius dalam pengendalian manajerial. Kurangnya kontrol atas WIP
melanggar tanggung jawab manajemen fidusia untuk melindungi dan mengontrol aset pemegang
saham. Akuntansi untuk persediaan tidak, bagaimanapun, satu-satunya cara untuk mengendalikan WIP.
Letsgo dapat melacak produksi secara langsung dengan memantau waktu throughput atau tingkat
output.
Apakah anggaran enam bulan memadai untuk perencanaan dan pengendalian? Sebagian besar
perusahaan berencana setidaknya 12 bulan ke depan, sebuah fakta yang dapat mendorong diskusi
tentang "penganggaran terus menerus." Ketersediaan penjualan perkiraan lima tahun ke depan
mungkin juga diskusi prompt anggaran perencanaan tiga sampai lima tahun dan peran anggaran dalam
mencapai sasaran strategis jangka panjang.
Bahan Pembelian Anggaran : Jadwal produksi yang tidak merata tercermin dalam lembaran
aluminium jadwal pembelian merata. Penyusunan anggaran pembelian bahan memungkinkan siswa
untuk mulai mengenali kebutuhan yang lebih luas untuk koordinasi lintas - fungsional. Pembelian serta
produksi dan keuangan dipengaruhi oleh musim produk.
Selanjutnya, penggunaan harga $ 6 untuk biaya aluminium sheet tampaknya terlalu optimis.
Mengingat produksi dan pembelian anggaran perusahaan, tampaknya hampir mustahil untuk membeli
untuk mendapatkan lembaran aluminium yang diperlukan pada harga ini. Beberapa siswa mungkin
menyarankan JIT sebagai solusi yang mungkin. Sementara JIT dapat membantu perusahaan
mendapatkan lembaran aluminium pada jumlah tahunan lebih dekat ke $ 6 per meter persegi, masalah
perusahaan sebelumnya dalam membayar pinjaman mungkin mencerminkan masalah kas umum. JIT
mengharuskan pengguna untuk mematuhi jadwal pembayaran yang ketat untuk menjaga hubungan
yang menguntungkan dengan pemasok utama.
Anggaran Kas : Letsgo akan mampu membayar kembali pinjaman diantisipasi $ 800.000 dalam 90 hari ( 1
Januari-31 Maret ). Selanjutnya, perusahaan akan perlu meminjam tambahan $ 1.411.000 untuk
membiayai operasi melalui 31 Mei.
Letsgo tampaknya merencanakan kenaikan harga jual trailer di Mei 1998, dari $ 1.000 per Trailer
menjadi $ 1.100 per Trailer. Siswa harus mempertanyakan kurangnya kejelasan mengenai harga jual.
Berpotensi lebih penting, bagaimanapun, adalah waktu dan daya saing seperti peningkatan. Dengan
meningkatkan harga jual trailer pada bulan April hanya sebelum waktu penjualan paling lambat tahun
(Juni, Juli, dan Agustus) Letsgo dapat mendorong penjualan turun lebih jauh. Siswa dapat memimpin
dalam diskusi tentang bagaimana harga jual ditetapkan ( persaingan, strategi pasar ) dan dampak
potensial terhadap produksi dan profitabilitas. Pemeriksaan lebih dekat dari struktur biaya Letsgo,
bagaimanapun, mengungkapkan biaya tahun 1998 untuk memproduksi satu trailer $ 950 ( bahan,
tenaga kerja, dan panas - light - daya rata-rata $ 600, dengan peralatan sewa, penyusutan, dan biaya
penjualan / administrasi ditambahkan $ 350 ). Kenaikan harga $ 1.100 mencerminkan tekanan biaya,
memperkuat kurangnya jelas Letsgo tentang strategi formal.
Biaya yang dianggarkan untuk sewa peralatan, pembelian peralatan, depresiasi, dan biaya
penjualan / administrasi menimbulkan pertanyaan. Mengapa, misalnya, jangan sewa peralatan hanya
bervariasi dalam bulan April ? Siswa mengharapkan salah satu dari dua skenario. Entah penyewaan
peralatan harus berbeda dengan produksi ( skenario produksi yang sangat wajar tapi sulit dari aspek
praktis ), atau jumlah yang harus tetap datar selama periode enam bulan seluruh. Bahkan, apa yang
terjadi adalah penggantian disewa dengan peralatan yang dimiliki. Newman berencana untuk mengganti
semua peralatan menyewa dengan peralatan yang dimiliki selama tiga tahun ke depan. Ini penggantian
disewa dengan peralatan yang dimiliki juga bertanggung jawab untuk peningkatan beban penyusutan
pada bulan April. Kebijakan perusahaan adalah untuk memulai beban penyusutan pada peralatan baru
setelah kuartal di mana peralatan itu dibeli. Siswa harus mengakui penyusutan sebagai biaya non - tunai.
Penggantian disewa dengan peralatan yang dimiliki, yang tampaknya sedang dibiayai baik melalui
operasi atau dengan pembiayaan jangka pendek, dapat memulai diskusi tentang peran kendaraan
pembiayaan yang berbeda. Utang jangka panjang atau penerbitan modal akan, dalam banyak kasus,
menjadi kendaraan pembiayaan lebih.
Keberadaan saldo kas minimum dapat mendorong diskusi mahasiswa kebutuhan untuk jumlah
optimal cash- in-the - bank pada setiap saat. Peran Direksi dalam menetapkan saldo kas minimum yang
harus dipertahankan, sementara tidak selalu khas, dapat mendorong diskusi tentang peran Dewan dan
tanggung jawab yang ditanggung oleh anggotanya.

Pertanyaan 3
Anggaran Produksi: ( CATATAN: solusi yang dihasilkan untuk Pertanyaan 3 berbeda dari solusi yang
diterbitkan oleh penulis kasus ini, dalam dua hal : ( 1 ) pengobatan arus kas keluar untuk upah (tenaga
kerja ) biaya, dan ( 2 ) pengobatan arus kas untuk bahan pembelian ( kedua bahan aluminium dan non -
aluminium. untuk menghasilkan solusi untuk pertanyaan 3 kami membuat beberapa asumsi, yang jelas
diidentifikasi dalam kasus itu sendiri. asumsi ini, bagaimanapun, tidak termasuk dalam kasus awal. )
asumsi alternatif adalah mungkin. ini bagian rangka, oleh karena itu, menggambarkan perlunya asumsi
dan analisis sensitivitas ketika mengevaluasi kebijakan operasional, seperti rencana produksi
(khususnya, rencana untuk kelancaran produksi.
Sebuah jadwal produksi tingkat akan memungkinkan departemen produksi untuk menjaga kualitas
yang lebih baik dengan mempekerjakan dan melatih korps pekerja. Penggunaan pekerja paruh waktu
dan lembur akan diminimalkan. 3.000 unit per bulan paling dekat mencerminkan proyeksi enam bulan
penjualan ( 18.000 diproduksi, 17.500 diproyeksikan untuk dijual ) ; sayangnya, pemotongan bulanan
dalam hasil penjualan di stockouts pada bulan Maret, April, dan Mei - musim penjualan perdana.
Stockouts juga dapat dilihat sebagai bagian dari strategi, cara untuk mengontrol kualitas produk dan
meningkatkan permintaan. Strategi ini digunakan oleh perusahaan-perusahaan seperti Harley Davidson
dan Lexus autos. 3.500 unit per bulan, tampaknya lebih masuk akal dari perspektif penjualan dan
produksi ( menyelaraskan setidaknya masalah lintas - fungsional dari kedua daerah ). Sayangnya,
keuangan masih menderita dari kebutuhan untuk menyimpan dan membiayai persediaan yang
berlebihan, yang akan tumbuh menjadi 7.000 trailer dengan 31 Juli. Penyusunan anggaran bahan
pembelian dan anggaran kas pada tingkat produksi 3.500 unit, bagaimanapun, mengungkapkan
keuntungan besar untuk menjadi diperoleh melalui JIT, penjual perdana, dan kontrol kas.
Dengan tingkat produksi di 3.500 trailer per bulan, pembelian dapat menarik vendor utama karena
permintaan tingkat dalam aluminium ( 105.000 meter persegi per bulan ). Namun, sebagaimana
tercermin dalam anggaran kas, Letsgo akan perlu meminjam dana tambahan dibandingkan dengan
situasi yang digambarkan dalam Pertanyaan 2. Sejumlah asumsi eksplisit dibuat tentang bahan dan biaya
tenaga kerja dan pembayaran untuk menghasilkan anggaran kas untuk Pertanyaan 3. Siswa mungkin
memikirkan cara-cara untuk mengurangi kebutuhan pinjaman terkait dengan tingkat produksi yang
direncanakan dari 3.500 unit per bulan.
Siswa harus diminta untuk melihat masalah produksi sebagai masalah perusahaan - lebar dengan
ketergantungan pada produk musiman tunggal. Solusi jangka panjang terletak baik dengan diversifikasi
produk atau produksi dikendalikan dan penjualan ( misalnya, membatasi jumlah trailer yang tersedia ).
Penyusunan tiga set belum terhubung terpisah dari produksi, pembelian, dan anggaran kas acquaints
siswa dengan kekuatan anggaran sebagai alat perencanaan.

Solution 3,000 per month Six-Month
January February March April May June Total
Production Budget
Production (constant per month) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 18,000
Add: Beginning inventory (units) 1,000 1,500 500 -1,500 -1,500 -500 1,000
Total units available 4,000 4,500 3,500 1,500 1,500 2,500 19,000
Less: Budgeted sales 2,500 4,000 5,000 3,000 2,000 1,000 17,500
Ending inventory 1,500 500 -1,500 -1,500 -500 1,500 1,500
Purchases Budget--Sheet Metal (aluminum) Six-Month
January February March April May June Total
Trailer production (units)
Sheet metal needed per trailer (sq. yds.)
Total metal needed for production (sq. yds.)
Plus: Desired ending inventory of materials
Total material needs
Less: Beginning inventory
Total units of sheet metal purchases
Cost per unit (sq. yard)
Budgeted sheet metal purchases ($)
Given the stockout situation associated with a
constant production level of 3,000 units per month,
it does not make sense to complete the rest of the
requested budgets.

Solution for 3,500 per month Six-Month
January February March April May June Total
Production Budget
Production (constant per month) 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 21,000
Add: Beginning inventory (units) 1,000 2,000 1,500 0 500 2,000 1,000
Total units available 4,500 5,500 5,000 3,500 4,000 5,500 22,000
Less: Budgeted sales 2,500 4,000 5,000 3,000 2,000 1,000 17,500
Ending inventory 2,000 1,500 0 500 2,000 4,500 4,500
Purchases Budget--Sheet Metal (aluminum) Six-Month
January February March April May June Total
Trailer production (units) 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 21,000
Sheet metal needed per trailer (sq. yds.) 30 30 30 30 30 30 30
Total metal needed for production (sq. yds.) 105,000 105,000 105,000 105,000 105,000 105,000 630,000
Plus: Desired ending inventory of materials 52,500 52,500 52,500 52,500 52,500 52,500 52,500
Total material needs 157,500 157,500 157,500 157,500 157,500 157,500 682,500
Less: Beginning inventory 39,000 52,500 52,500 52,500 52,500 52,500 39,000
Total units of sheet metal purchases 118,500 105,000 105,000 105,000 105,000 105,000 643,500
Cost per unit (sq. yard) $6.00 $6.00 $6.00 $6.00 $6.00 $6.00 $6.00
Budgeted sheet metal purchases ($) $711,000 $630,000 $630,000 $630,000 $630,000 $630,000 $3,861,000
Cash budget Six-Month
January February March April May June Total
Beginning cash balance $100,000 $100,500 $100,100 $100,100 $100,100 $100,100 $100,000
Add: estimated cash collections:
Nov sales $1,439,000 $863,400 $863,400
Dec sales $2,131,000 $213,100 $1,278,600 $1,491,700
Jan sales $2,500,000 $625,000 $250,000 $1,500,000 $2,375,000
Feb sales $4,000,000 $1,000,000 $400,000 $2,400,000 $3,800,000
Mar sales $5,000,000 $1,250,000 $500,000 $3,000,000 $4,750,000
April sales $3,000,000 $750,000 $300,000 $1,800,000 $2,850,000
May sales $2,200,000 $550,000 $220,000 $770,000
June sales $1,100,000 $275,000 $275,000
Total cash collections $1,701,500 $2,528,600 $3,150,000 $3,650,000 $3,850,000 $2,295,000 $17,175,100
Total cash available $1,801,500 $2,629,100 $3,250,100 $3,750,100 $3,950,100 $2,395,100 $17,275,100
Less: cash disbursements:
Total Materials purchases:
Non-aluminum materials $474,000 $420,000 $420,000 $420,000 $420,000
Aluminum (Sheet Metal) $711,000 $630,000 $630,000 $630,000 $630,000
Total Materials purchases $850,000 $1,185,000 $1,050,000 $1,050,000 $1,050,000 $1,050,000 $6,235,000
Wages $840,000 $840,000 $840,000 $840,000 $840,000 $840,000 $5,040,000
Heat, light, and power $130,000 $195,000 $220,000 $135,000 $110,000 $110,000 $900,000
Equipment rental $390,000 $390,000 $390,000 $340,000 $340,000 $340,000 $2,190,000
Equipment purchases $300,000 $300,000 $300,000 $300,000 $300,000 $300,000 $1,800,000
Selling & admin. $400,000 $400,000 $400,000 $400,000 $400,000 $400,000 $2,400,000
Total cash disbursements $2,910,000 $3,310,000 $3,200,000 $3,065,000 $3,040,000 $3,040,000 $18,565,000
Estimated cash balance before financing/investements: -$1,108,500 -$680,900 $50,100 $685,100 $910,100 -$644,900 -$1,289,900
Financing:
Borrowings (beginning of period):
(1) Current loan request from the bank $800,000 $800,000
(2) Required to bring end. Bal. to $100k min. $409,000 $781,000 $50,000 $0 $0 $745,000 $1,985,000
Principal repayments (end of period) 0 0 0 $585,000 $810,000 0 $1,395,000
Interest expense
Total financing effects $1,209,000 $781,000 $50,000 ($585,000) ($810,000) $745,000 $1,390,000
Estimated ending cash balance before investments $100,500 $100,100 $100,100 $100,100 $100,100 $100,100 $100,100
Excess cash (to be invested) $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Estimated ending cash balance $100,500 $100,100 $100,100 $100,100 $100,100 $100,100 $100,100
To be determined
Pertanyaan 4 - Masalah
Letsgo menderita pola penjualan berorientasi pelanggan. Pemeriksaan Bukti 1 dalam kasus ini
mengungkapkan perubahan signifikan dalam penjualan dari bulan ke bulan. Pada tahun 1997, misalnya,
penjualan turun dari tinggi 3.981 Maret yang rendah dari 793 pada bulan Juli, dengan penurunan
terbesar ( 1.485 trailer ) terjadi antara bulan April dan Mei. Jenis jadwal permintaan menciptakan
masalah yang signifikan untuk produksi, yang mengarah ke masalah kualitas dan kesulitan dalam
mengamankan vendor utama.
Sebagai departemen individu mencoba untuk berurusan dengan pola penjualan didominasi
musiman, tindakan mereka secara tidak sengaja berdampak pada daerah lain dari perusahaan.
Sayangnya, sistem bonus individual saat ini hanya cenderung memperburuk masalah. Misalnya, sebagai
wakil presiden Letsgo tentang pemasaran berjuang untuk meningkatkan penjualan ( konsisten dengan
skema bonus nya ), masalah produksi akan meningkat. Termudah waktu untuk meningkatkan penjualan
selama periode permintaan pelanggan yang tinggi. Sebagai marketing melayani pelanggan dalam upaya
untuk memperoleh peningkatan penjualan dan bonus 20 %, ayunan bulan akan dibesar-besarkan.
Produksi akan mengalami peningkatan masalah kualitas sebagai manajer produksi, Tom Sloan, mencoba
untuk berurusan dengan perubahan signifikan dalam tenaga kerja dan tuntutan material. Selanjutnya,
ayunan permintaan bahan akan, pada gilirannya, negatif mempengaruhi pembelian, mencegah Vicky
Draper dari implementasi JIT. Perdana vendor enggan untuk berurusan dengan perusahaan-perusahaan
yang berbeda-beda kebutuhan bahan secara dramatis, karena fluktuasi tersebut juga mempengaruhi
penjadwalan produksi mereka.
Sulit, jadwal produksi Letsgo yang berorientasi pelanggan memiliki dampak negatif pada pemasok,
pekerja, manajer, dan pelanggan. Permintaan tenaga kerja tidak merata menyebabkan lembur yang
berlebihan dan tidak efisiennya penggunaan tenaga kerja, yang mengarah ke masalah kualitas.
Kebutuhan bahan tidak merata juga dapat mempengaruhi kualitas, sebagai Draper mencoba untuk
mengisi pesanan bahan sambil menurunkan biaya dalam upaya untuk mendapatkan bonus nya.

Rekomendasi


Letsgoharusmengembangkanpengukurankinerjadenganpertimbangankualitas yang
kuat.Sementaraskema bonus saatinimunculuntukmelayanipelanggan,
denganmendorongpenjualanuntukmemenuhisemuapermintaanpelanggan, dampak yang
sebenarnyapadapelanggannegatifkarenamasalahkualitas.

Letsgodapatmelayanikebutuhanpelanggan, terutama yang senior, yang menghargaikualitas,
denganmenerapkanukurankinerja yang berkualitas reward.Selainitu,
kinerjasemuamanajerharusdievaluasidalamsuasanatim.Sebagaicontoh, skema bonus yang
efektifakanmenghadiahiwakilpresidenpenjualandanpemasaranuntukkeuntungandalamkualitas yang
diciptakanolehpergeseranke flat produksijadwal saran dalamPertanyaan 3. Dengancara yang sama,
manajerproduksiharusdihargai, sebagian, untukpenghematanbiaya JIT, kontrak vendor yang utama yang
bisa, praktis, dapatdiperolehhanyaketikajadwalproduksikonsisten.