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LA GERENCIA : UN TOQUE

PERSONAL
ANITA
RODDICK
The Body
Shop

Formar parte de una
organizacin es ser parte de
su cultura.

La forma en que las personas
interactan en la
organizacin y los supuestos
bsicos que se formulan son
parte de la cultura de la
organizacin.

Las organizaciones de hoy,
toman parte en la economa
global, nosotros como
miembros de la organizacin,
tambin debemos ser
sensibles a las diferentes
opiniones culturales que
encontramos.
CULTURA EN LAS
ORGANIZACIONES
CULTURA:
Mezcla se supuestos, conductas,
relatos, mitos, metforas y dems
ideas que encajan unos con otros y
definen lo que significa ser miembro
de una sociedad concreta.

CULTURA ORGANIZACIONAL:
Serie de entendidos importantes,
como normas, valores, aptitudes y
creencias, compartidos por los
miembros de la organizacin.
CULTURA CORPORATIVA: UNA
VISIN FEMENINA DEL CAMBIO
Trabajar, vivir, amar, aprender; en lugar de
trabajar, trabajar y trabajar.
Buscar significado y dinero; en lugar de
solo dinero.
Crear redes de relaciones; en lugar de
jerarquas de poder.
No hacer el mal; en lugar de que se
cuide el comprador.
Mantn tus recursos; en lugar de salos o
pirdelos.
Crecer en forma natural, en lugar de
crecer rpido.
Dedcate al trabajo y la familia; en lugar de
al trabajo o la familia.

Percepciones.
Actitudes.
Sentimientos.
Valores.
Interacciones
informales.
Normas del grupo.
Metas.
Tecnologa.
Estructura.
Polticas y
procedimientos.
Recursos financieros.
ICEBERG DE LA
CULTURA
ORGANIZACION
AL
TRES ELEMENTOS BSICOS DE
LA CULTURA
ARTEFACTOS
Son cosas que uno ve, escucha y
siente cuando se encuentra con un
grupo nuevo que tiene una cultura
desconocida para uno
VALORES ADOPTADOS
Son las razones que esgrimimos para
explicar por qu hacemos lo que
hacemos.
SUPUESTOS BSICOS
Las creencias que los miembros de
una organizacin dan por sentadas.
Cultura Corporativa y su desempeo
Es un marco que gua la conducta diaria y la toma de
decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la
obtencin de las metas de la organizacin.
Debe estar alineada con otros aspectos de las actividades de
la organizacin, como la planificacin, organizacin, la
direccin y el control.

ESTUDIO DE KOTTER Y HESKETT
John Kotter y James Heskett, investigadores de la Escuela de
Administracin de Harvard, identificaron dos niveles en la
cultura: uno visible y otro invisible.
el nivel visible
JOHN KOTTER
JAMES
HESKETT





En el visible, estn los estilos y los patrones de conducta de los
empleados.

Ejemplo:

Los gerentes se cuidan de los clientes.

En el invisible, estn los valores compartidos y los supuestos que se
han sostenido a lo largo de mucho tiempo; este nivel es el mas difcil de
cambiar.

Ejemplo:

Los empleados responden con rapidez a las peticiones de los
clientes.








CONCLUSIONES:
1. La cultura corporativa puede tener un impacto
significativo en el desempeo econmico de la
empresa, a largo plazo.
2. La cultura corporativa, quiz, ser un factor an ms
importante que determine el xito o fracaso de las
empresas en la prxima dcada.
3. No son raras las culturas corporativas que inhiben el
desempeo financiero slido, a largo plazo; stas se
desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que
estn llenas de personas razonables e inteligentes.
4. S se puede lograr que las culturas corporativas, aunque
sean difciles de cambiar, refuercen ms el
desempeo.

CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE Y NO
ADAPTABLE
Valores Medulares
Valores Comunes
CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE
La mayora de los gerentes se preocupan
mucho por los clientes, los accionistas y los
empleados. Tambin conceden gran valor a las
personas y los procesos que pueden producir
cambios tiles.
Los administradores prestan gran atencin a
todos sus miembros, sobre todo a los
clientes, e inician el cambio cuando se
necesita para servir a sus intereses legtimos,
aun cuando ello implique correr algunos
riesgos.
CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE
Valores Medulares
Valores Comunes
La mayora de los gerentes se interesan
principalmente por s mismos, su grupo de
trabajo inmediato o algn producto o
tecnologa, vinculado con ese grupo de trabajo.
Conceden un valor mucho mayor al proceso
administrativo ordenado que reduce los
riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.
Los gerentes suelen comportarse de manera
aislada, poltica y burocrticamente . En
consecuencia, no cambian sus estrategias con
rapidez para ajustarse a los cambios de sus
ambientes empresariales o para
aprovecharlos.
THE LIMITED
La cultura The Limited est muy permeada de los valores bsicos
de Leslie Wexner, su presidente, que dice : La compaa que slo
se interesa por la utilidades est siguiendo un camino equivocado.
Wexner considera que el buen personal es la clave del xito de un
negocio.
En The Limited, incluso antes de que se considere la posibilidad de
contratar a una persona, sta debe demostrar que comparte la
tica y los valores de la compaa: integridad, honradez, tolerancia,
franqueza y lealtad. The Limited alienta el desarrollo de una
comunidad de empleados que se puedan identificar con los
clientes, tratarlos con cortesa y ser amables para que se sientan
en su casa.
Los gerentes de The Limited llaman socios a los empleados,
porque, segn Wexner, en realidad estn asociados con el xito del
negocio. As, la cultura de The Limited subraya las relaciones entre
la compaa, los empleados y los clientes que son fundamento de
su xito financiero.

Cmo dominar la cultura corporativa?
Kotter y Heskett afirman que un elemento crtico
para el xito de un cambio cultural es el liderazgo
desde la direccin.
Las personas que trabajan juntas proponen las
soluciones. As, la visin del fundador ha creado una
cultura de relaciones y de trabajo unido. Slo
funciona porque el fundador pone cuidado al
contratar a empleados compatibles y al ensearles la
cultura. Esto eso lo que quiere decir dominar la
cultura.
EL PAPEL DE LA EDUCACIN Y LA
PARTICIPACIN
Cuando los empleados entran en una organizacin, el
gerente los introduce a la cultura de la organizacin
mediante sesiones de capacitacin. Por ejemplo, cuando
los empleados entran a Family Dollar, asisten a clases
durante una semana para aprender todos los
procedimientos. Aunque esta poltica exige que se entrene
a ms de 1200 empleados cada ao, los lderes piensan que
el gasto vale la pena, porque mantiene a los empleados
relacionados entre s e incrementa la productividad.
Los lemas de la compaa tambin sirven para reforzar las
culturas. Transmiten mensajes simples, pero son magnficos
para transmitir la visin, estrategia y valores de la empresa.
Por ejemplo, el lema de Ford:
La calidad es nuestra primera tarea.
ACTIVISMO SOCIAL
ANITA
RODDICK
Es demostrar que concederle poder
a los empleados es la clave para
conservarlos, y que se les pueden
dar facultades creando un sistema
educativo de mejor calidad. Es
demostrar que cuando uno olvida
sus valores, el costo es olvidar a los
trabajadores.
Es hacer intentos en todos los
campos posibles. Quiz uno no
llegue a la meta, pero cuando
menos tratar de que el recorrido
sea honorables.
Jack, joven blanco graduado de su
universidad acaba de entrar a un
programa de capacitacin para
gerentes en una empresa fabril o
en un banco muy grandes.
Supongamos que Jack es Afroamericano,
Hispanoamericano u Asiaticoamericano.
Qu obstculos podrn impedir que Jack
llegue al puesto ms alto de la Organizacin?
Supongamos quien toma el curso no es Jack, sino Tara una joven blanca
graduada de una universidad.
Supongamos que Tara o Jack son homosexuales.
Supongamos que Tara o Jack tienen un defecto
fsico y deben usar una silla de ruedas.
Supongamos que Tara tiene mas de 50 aos.
PLURICULTURISMO
Existencia de muchos antecedentes y factores
culturales son importantes para la Organizacin.
FACTORES
CULTURALES
RAZA
SEXO
CAPACIDAD FSICA y
PREFERENCIAS
SEXUALES
Una mezcla de personas con culturas etnias y estilos de vida
diferente.
LA ORGANIZACIN PRETENDE ADAPTARSE A ESTA
REALIDAD.
LOS SEXOS EN EL
PLURICULTURISMO
Una dimensin importante para la diversidad
de las organizaciones son las diferencias de los
sexos.
Todava existen muchos obstculos
para las mujeres que buscan
igualdad de trato.
EL TECHO DE CRISTAL
Son pocas mujeres que ocupan puestos
ejecutivos de primera lnea .

Solo ocupan puestos gerenciales, para
que ellas suban a los niveles superiores
de las empresas.
97 % Hombres
0.5 % Mujeres
Puestos Directivos y
Ejecutivos
EL HOSTIGAMIENTO
SEXUAL
Conducta sexual no deseada:
Miradas Sugerentes
Chistes sexuales
Toqueteos o
Presionar para obtener Favores Sexuales
COMISION PARA LA IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO (EEOC)
H. Quid pro quo: Solicitan o exigen favores sexuales a
cambio de beneficios tangibles (ascensos, aumentos de
sueldo) o para evitar problemas tangibles (despidos,
descensos)
H. Ambiente hostil: Es mas complejo porque se puede protestar
por este tipo de conducta sexual no requerida, fsica o verbal,
que infiere a la actuacin laboral de una persona.
Defini 2 tipos de H.S.
HOSTIGAMIENTO EN EL MUNDO
No es un problema que solo existe en los Estados
Unidos sino que ocurre en todo el mundo.
La Oficina Internacional de los Trabajadores (ILO)
Encuesta aplicada
a 23 pases:
15 % y 30% Haban padecido
Hostigamiento Sexual a mano
de sus supervisores y
compaeros de trabajo.
Los estereotipos
Por tradicin, los gerentes han supuesto que
las mujeres abandonan su trabajo para tener
familia, pensando que se perder la inversin
que la organizacin ha hecho en ellas.

Segn Schwartz, existen dos tipos de
mujeres en una compaa; las que
consideran que su carrera es lo principal y
la de las mujeres de carrera y familia.
En el primero; sugiere que las compaas
deberan:
Identificarlas.
Ofrecer las mismas responsabilidades que
a los hombres.
Aceptarlas como todo miembro del equipo
y escuchar lo que dicen.
Reconocer que estn sujetas a mas
presiones, y dificultades del sexo
masculino.



En el segundo caso; las mujeres que quieren
combinar el trabajo y la familia, sugiere :
Las organizaciones sean mas flexibles, considerar
las necesidades de las parejas, permisos de
paternidad y los servicios para hijos.

Estas sugerencias produjeron muchas
controversias, por lo que sugirieron que la
organizacin que valore la diversidad y
pluriculturalismo, en realidad, ofrecer alas
mujeres las mismas oportunidades de hacer
carrera que a los hombres, adems de tener
familia.
Diferencias en las minoras tnicas y
raciales en el pluriculturalismo
Bsqueda de la cima:
Solo un 8 % de los mandos medios y 2%
mandos altos estn ocupados por personas de
color.
Estos prejuicios tambin ocurren en los
deportes profesionales, donde hay existe un
bajo porcentaje de las personas que son jefes.
Brecha de ingresos:
La discrepancia entre la cantidad de dinero que
ganan los trabajadores con grados de estudios
similares , pero de diferente raza.



La puerta giratoria:
Debido a la frustracin por la discriminacin que
existen pocas posibilidades para avanzar, muchas
personas minoristas(mujeres), tienden abandonar
sus empleos y emprender sus propios negocios.
OTROS TEMAS DEL
PLURICULTURISMO
El sexo, la raza y la etnia no son los nicos
elementos del pluriculturismo.Para que una
organizacin pueda valorar la contribucin que
hacen sus miembros, deben incluir temas como
la edad media y preferencias sexuales.

Los trabajadores de mayor edad no son
valorados por los gerentes de las grandes
empresas, incluso hayan relajado muchas
de las restricciones para la jubilacin.
Entre 1990 y 1992 aumentaron en mas de
30% de 14 000 a 19 000 quejas por
prejuicio contra la edad presentadas ante
el EEOC.
La presencia de homosexuales en el centro de
trabajo planteo muchos problemas ya que
declaran abiertamente sus preferencias
sexuales.
Algunas empresas estn trabajando para que
homosexuales y heterosexuales puedan
trabajar sin ningn problema por eso es que
desde 1987 se han ofrecido talleres sobre La
Homofobia.
La gran mayora de los gerentes estn
luchando por encontrar la manera de que la
cultura de la sociedad se ajuste mas a los
problemas del pluriculturismo y as su labor no
sea afectada.
PLURICULTURALISMO Y XITO
ORGANIZACIONAL
el manejo de las cuestiones relacionadas con la
diversidad y el pluriculturismo es medular para el
xito organizacional los 6 argumentos son los
siguientes:
El argumento de los costos.
El argumento de la adquisicin de recursos.
El argumento de la mercadotecnia.
El argumento de la creatividad.
El argumento de solucin de problemas.
El argumento de la flexibilidad del sistema.
HAY 7 CAMPOS DE ACCIN QUE PUEDEN DEFINIR A LA
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD CULTURAL LOS
CUALES SON LOS SIGUIENTES:
CULTURA DE LA ORGANIZACIN.
MENTE CERRADA ANTE LA ADVERSIDAD.
DIFERENCIAS CULTURALES.
PROBLEMAS EDUCATIVOS.
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS(sin
prejuicios)
MAYOR PARTICIPACION DE LAS MUJERES EN SU
CARRERA
HETEREOGENEIDAD RACIAL/ ETNICIDAD/
NACIONALIDAD.
Gracias por tu atencin.
INTEGRANTES
Castaeda Llontop, Betsy.
Obezo Azabache, Pierina.
Pea Guerra, Miguel.
Risco Quezada, Guillermo.
Soto Vallejos, Milagros.