1

Tema 6. Utilizarea Cadrului Logic la elaborarea

planului de activiti i resurse

6.1. Planul de activiti i de cheltuieli a resurselor. Relaia dintre ele

n Cadrul Logic al proiectului se descrie ntr-un mod foarte general ce fel de
activiti trebuiesc ntreprinse. Prin urmare, dup ncheierea completrii Matricei
Logice n perioada fazei de formulare, se trece mai departe la planificarea detaliat,
adic se elaboreaz programul activitilor pentru a aduga detaliile operaionale.
Planul (sau programul) de activiti este metoda prin care se prezint
activitile unui proiect, care prevede: (a) - secvena logic de desfurare a
activitilor, (b) - orice condiionri i interdependene ntre ele, i (c) -
responsabilitatea managerilor de proiect pentru desfurarea i finalizarea fiecreia.
Planul de activiti prevede asumarea responsabilitii manageriale pentru
ndeplinirea fiecrei activiti n parte. Avnd planul de activiti pregtit, se poate
ncepe detalierea mijloacelelor i planificarea costurilor. Planurile de activiti i
resurse trebuiesc schiate n timpul studiului de fezabilitate, dac proiectul necesit o
astfel de analiz. Dac obinem informaii detaliate despre costul total al proiectului,
aceasta ar putea duce la re-formularea proiectului.
Planul General (numit uneori Graficul implementrii proiectului) i programul
de folosire a resurselor sunt elaborate n primele luni ale realizrii proiectului (faza
iniial).



Workplan
Workplan
Workplan
,

Budget
Budget
Salaries
Allowances
Vehicle Op.
Office
Tel/Fax
Seeds
Fertiliser
5000 5500
1250 1750
3750 4250
750 750
400 400
850 1100
2300 3100
Budget


Fig. 6.1. Planificarea activitilor i utilizrii resurselor

Dup completarea planului de activiti, se specific mijloacele necesare i se
planific cheltuirea lor. Vor fi necesare informaii specifice privind costurile aferente.
Planificarea activitilor i utilizrii resurselor
Cadrul Logic
Planul activitilor i bugetul, bazate pe rezultate
2

Deoarece ambele faze se bazeaz pe planificarea detaliat a activitilor care au fost
deja ntroduse n Matricea Logic, atunci evident exist o corelaie direct ntre
rezultatele / obiectivele proiectului i planurile de activiti i de cheltuieli a
resurselor.

6.2. ntocmirea planului de activiti

Dup finalizarea completrii Matricei Logice este posibil copierea activitilor
situate n prima coloan i ntroducerea lor n formatul planului activitilor.
Toate informaiile despre ordinea desfurrii activitilor proiectului pot fi
prezentate n form grafic. Acesta se numete tabelul Grantului. Anexa 1 prezint un
exemplu simplu de astfel de tabel. Cnd se elaboreaz planul general al activitilor,
se deseneaz numai tipurile de activiti care urmeaz s fie efectuate pe parcursul
unei luni sau trimestru, n timp ce orele de lucru ale persoanelor fizice trebuie s fie
descrise pentru fiecare sptmn a proiectului.
Formatul poate fi adaptat n conformitate cu termenul preconizat al fiecrui
proiect n parte. E necesar s se evalueze durata fiecrei activiti pentru a stabili
succesiunea lor logic, lundu-se n considerare toate formele de interdependen
dintre rezultate i activiti. Activitile din timpul primului an de funcionare pot fi
caracterizate mai detaliat (cu o descriere a nceputului i sfritului activitii pentru o
perioad de pn la o sptmn), n timp ce n programul pentru anii urmtori, de
regul, se indic o perioad mai mare de timp (pn la o lun).
Aceasta este doar o evaluare preliminar, care, n consecin, va fi cu siguran
revizuit de ctre manageri n lumina progresrii reale a proiectului. Cu toate acestea,
evaluarea reprezint ipoteze iniiale importante, care vor fi de folos la planificarea
resurselor i costurilor.
S examinm mai ndeaproape etapele parcurse succesiv la completarea
planului.
Pasul 1 ntocmirea listei activitilor principale. Activitile principale
enumerate n Matricea Logic snt o generalizare a aciunilor ce ar trebui s fie
ntreprinse pentru a atinge obiectivele proiectului. Aceasta este baza pentru
programarea amnunit, care trebuie s descrie mai detaliat viitoarele activiti.
Pasul 2 secventarea activitilor n sarcini concrete. Scopul acestui pas este
de a diviza activitile de amploare n sarcini mai mici pentru a simplifica organizarea
i managementul lor. Mai nti activitile se mpart n pri componente, iar apoi
fiecare dintre ele este reprezentat n form de sarcini concrete, cu referire la
persoanele din echipa proietului, care vor fi responsabile de ndeplinirea lor. Astfel,
devine clar cine i pentru ce este responsabil. La aceast etap exist dificulti n
rezolvarea problemei: Pn la ce grad de detaliere e rezonabil s ajungem?
Evident, multe lucruri depind de experiena autorului de proiect, dar exist un
principiu simplu - divizarea activitilor continu pn cnd devine clar ct timp i
3

resurse snt necesare pentru urmtoarea sarcin, iar persoanele responsabile pentru
implementarea lor au primit informaii suficiente ce trebuie s fac.
Pasul 3 - elucidarea succesiunii i interdependenei activitilor. Dup
secventarea activitilor n sarcini i aciuni concrete, trebuie s rspundem la dou
ntrebri eseniale:
1) succesiunea n ce ordine se deruleaz activitile interdependente?
2) interdependena depinde oare activitatea actual de nceputul sau sfritul
altora?
Acest lucru este cel mai bine descris n urmtorul exemplu. Reconstrucia
cldirii, de exemplu, const din mai multe activiti separate, dar interdependente:
- consolidarea fundamentului;
- restaurarea pereilor;
- nlocuirea uilor i ferestrelor;
- reparaia acoperiului;
- reparaia sau nlocuirea echipamentului sanitar;
- lucrari de finisare.
Este clar c restaurarea pereilor urmeaz dup consolidarea fundamentului, iar
lucrrile de reparaie i instalare a evilor i conductelor ar fi mai bine s fie efectuate
pn la finisarea interioar etc.
Exist, de asemenea, i un alt fel de dependen, atunci cnd nite sarcini
complet diferite snt efectuate de ctre una i aceeai persoan, care fizic este
incapabil s fac dou lucruri n acelai timp.
Pasul 4 aprecierea nceputului, desfurrii i sfritului activitii.
Evaluarea timpului nu poate fi ntotdeauna absolut precis minut cu minut, dar
trebuie s tindem la un timp real, iat o sarcin foarte important. Uneori, n acest
lucru snt implicai consultani cu experien i cunotine bogate sau participanii
unor proiecte similare. Prognozarea incorect a perioadei de desfurare a activitii
poate duce la subestimarea intervalului de timp al unei aciuni, ceea ce conduce la
consecine grave, cum ar fi:
- omiterea unor activiti i sarcini importante;
- lipsa coerenei ntre aciunile urmtoare;
- suferim eec atunci cnd ncercm s evitm suprapunerea activitilor (n
cazul cnd aceeai persoan sau echipament trebuie s ndeplineasc diferite sarcini
concomitent);
- dezamgiri n cazurile ratrilor, cnd nu obinem rezultatele ateptate la
termenul dorit.
Pasul 5 - Finalizarea planificrii activitilor. Cnd s-au planificat deja
intervalele de timp pentru fiecare eveniment, adunm timpul total s vedem de ct
timp este nevoie pentru desfurarea activitii n ntregime.


4

Tabelul 6.1

Studiu de caz 1: Euroturizm - Plan de aciune


Nr./o

Rezultate / activiti
Lunile
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
R 1 Centru funcional de formare
profesional

A 1.1 Reabilitare cldire
A 1.2 Achiziionare mobilier
A 1.3 Achiziionare tehnic de calcul i
echipamente tehnice (inst. Aer
condiionat, copiator, telefon etc)

A 1.4 Punerea n funciune/recepia
echipamentelor achiziionate

R 2 Abiliti manageriale sporite
A 2.1 Organizare/desfurare cursuri
specializate de management

A 2.2 Organizare/desfurare cursuri
conexe (resurse umane, finane-
contabilitate, marketing, limbi
strine)

A 2.3 Elaborare/multiplicare suport de
curs

R 3 Abiliti profesionale sporite n
turism
























A 3.1 Organizare/desfurare cursuri de
instruire specifice pe meserii
(recepioner, ghid turistic,
administrator, buctari)

A 3.2 Elaborare/multiplicare suport de
curs

R 4 Sistem corespunztor de
promovare n munc

A 4.1 Elaborare/editare buletin
informativ, pliante, materiale
promoionale

A 4.2 Multiplicare i distribuire materiale
promoionale


Pasul 6 Determinarea evenimentelor-cheie (puncte de control). Punctele de
control sau evenimentele-cheie ne permit s ne autocontrolm pe parcursul
managementului proiectului. Acestea snt nite puncte de reper, care arat dac
planurile trasate corespund situaiei reale i determin obiectivul pentru membrii
echipei n ct timp aceast sarcin trebuia s fie ndeplinit i n ce perioad real a
fost ndeplinit. De exemplu, cursurile de formare a personalului trebuiau s fie
finalizate pn la sfritul lunii X. Sau: reuniunea de lucru pentru rezumarea
trainingului de formare trebuie s aib loc n sptmna X, n luna Y.
Pasul 7 determinarea expertizei necesare. Cnd sarcinile snt stabilite, putem
ncepe planificarea lucrrilor de expertiz i determina nivelul responsabilitii
experilor n domeniul proiectului. n majoritatea cazurilor echipa de experi este deja
cunoscut, dar totui e util s ne asigurm c toate resursele umane necesare sunt
planificate iar sarcinile le snt aduse la cunotin. Aceasta ne permite s evalum
fezabilitatea proiectului.
5

Pasul 8 - repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect. Dup
repartizarea sarcinilor devine clar nu numai cine i ce face, dar i snt desenai
responsabilii de punctele de reper ale activitilor proiectului. Evident, distribuirea
sarcinilor trebuie s fie bazat pe competena, cunotinele i experiena angajailor.
De regul, formatul planului de activiti este deja cuprins n formularul cererii
i poate fi prezentat ca un fiier electronic, care conine tabelele necesare (vezi tab.
6.1).
La cerere se anexeaz CV-urile membrilor echipei de proiect. Ele furnizeaz
informaii despre experiena lor profesional i, n consecin, despre viitorul cerc de
responsabiliti n proiect.
La repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect este important s v
asigurai c fiecare membru al echipei nelege responsabilitile i sarcinile sale i nu
este nevoie s se detalieze activitile n sarcini mai mici.

6.3. Planul de cheltuieli a resurselor: bugetul proiectului

Estimarea costurilor proiectului poate fi determinat numai dup elaborarea
minuioas i aprofundat a bugetului proiectului. Aceast evaluare va influena n
mare msur decizia investitorilor de a finana proiectul; aceasta va afecta, de
asemenea, implementarea ulterioar a proiectului, n caz dac totui investitorii au
hotrt s acorde finanarea. Planul de activiti va fi utilizat la ntocmirea listelor
preliminare de investiii i cheltuieli, pentru a se asigura c pentru fiecare activitate
(activiti) sunt prevzute mijloace suficiente.
La etapa urmtoare trebuie specificate mijloacele necesare pentru
implementarea proiectului. Probabil c va fi nevoie de a rezuma toate informaiile
privind costurile poteniale. Informaiile privind costul proiectului va permite
distribuirea fondurilor din surse diferite n direcii diferite, iar fiecare parte va fi
contient de investiiile viitoare.
Dup ce toate activitile au fost incluse n tabelul bugetului, trebuie
identificate resursele pentru implementarea lor. Iar pentru aceasta resusele trebuie
distribuite dup categorii de cheltuieli. De exemplu, n anexa 2 se arat c pentru
activitatea 1.1. Elaborarea i implementarea programului de instruire a personalului
snt necesare salarii, echipament i alte pli, deaceea urmtorul pas trebuie s
defineasc unitile de msur, preul unitii de msur i numrul lor necesar pentru
perioada planificat. Apoi urmeaz calcularea costurilor pentru o perioada i costul
total al proiectului, prin operaii aritmetice simple.
Distribuirea cheltuielilor trebuie s arate, de asemenea, diferitele surse de
finanare, astfel nct fiecare partener din proiect s aib o imagine clar ce fel de
activiti i cnd le va finana. Prin urmare, este rezonabil s se ntroduc n tabel
coloana surs de finanare i, dac este cazul, codul bugetar pentru fiecare tip de
cheltuieli.
6

Acum devine posibil planificarea costurilor n dependen de perioadele de
timp, distribuind cheltuielile pe trimestre sau luni, nmulind numrul de uniti la
costul lor i obinnd debitul total pentru fiecare interval de timp aparte. i, n final, n
tabel snt ntroduse cheltuielile recurente de susinere a furnizrii serviciilor dincolo
de viaa proiectului. Managerii de proiect trebuie s in cont de aceste costuri
recurente pentru a evita erori n calcule.
Dup finalizarea elaborrii planului activitilor, trecem la planificarea
cheltuielilor. Acest proces trebuie s se bazeze pe ntocmirea foarte minuioas i
corect a bugetului proiectului.
De aceasta depinde n mare msur desfurarea corect a proiectului, adic
corespunderea cheltuielilor planificate ale resurselor i obinerea obiectivelor i
rezultatelor preconizate ale proiectului. Activitile principale sunt copiate din nou
din Matricea Logic i snt transpuse ntr-un tabel special. Fiecare activitate devine
ulterior un test dac toate fondurile alocate au fost contabilizate i utilizate (vezi
tab. 6.2).
Tabelul 6.2
Studiu de caz 2. Euroturism bugetul proiectului

Nr./o Rezultate / activiti Suma n
EURO
R 1 Centru funcional de formare profesional 65000
A 1.1 Reabilitare cldire 30000
A 1.2 Achiziionare mobilier 15000
A 1.3 Achiziionare tehnic de calcul i echipamente tehnice (inst.
aer condiionat, copiator, telefon etc)
15000
A 1.4 Punerea n funciune/recepia echipamentelor achiziionate 5000
R 2 Abiliti manageriale sporite 60000
A 2.1 Organizare/desfurare cursuri specializate de management 25000
A 2.2 Organizare/desfurare cursuri conexe (resurse umane,
finane-contabilitate, marketing, limbi strine)
25000
A 2.3 Elaborare/multiplicare suport de curs 10000
R 3 Abiliti profesionale sporite n turism 30000
A 3.1 Organizare/desfurare cursuri de instruire specifice pe
meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctari)
25000
A 3.2 Elaborare/multiplicare suport de curs 5000
R 4 Sistem corespunztor de promovare n munc 22000
A 4.1 Elaborare/editare buletin informativ, pliante, materiale
promoionale
15000
A 4.2 Multiplicare i distribuire materiale promoionale 7000
TOTAL 177000

De remarcat nc o dat: la calcularea cheiltuielilor totale ale organizaiei
aplicante a proiectului, va trebui, de asemenea, s se asigure finanarea permanent a
7

proiectului i dup finalizarea acesteia, ceea ce presupune cheltuieli suplimentare.
Costurile ulterioare vor fi parial acoperite de veniturile provenite din implementarea
activitilor proiectului. n orice caz, e nevoie s se stabileasc cu exactitate costul
total al proiectului, astfel nct s se determine impactul proiectului asupra bugetului
organizaiei, care l va realiza n viitor.
Astfel, putem trage urmtoarele concluzii la tema dat:
1. Planul activitilor este o metod de a prezenta intreaga lista de activiti i
sarcini ale proiectului pentru a determina coerena lor logic i interdependena
intern. Acest document, de asemenea, servete ca un mijloc de distribuire a
responsabilitii n rndul personalului proiectului;
2. Planul activitilor prevede o evaluare preliminar a distribuirii sarcinilor
concrete i ordinea de executare a acestora, care n viitor vor fi cu siguran precizate
adugtor de ctre manageri pe parcursul desfurrii proiectului;
3. Dupa planificarea activitilor se poate ncepe planificarea resurselor
financiare i a cheltuielilor, adic elaborarea bugetului proiectului. Evaluarea
costurilor trebuie s fie efectuat minuios, deoarece aceasta va influena semnificativ
asupra deciziei de a finana proiectul, precum i asupra desfurrii eficiente a
proiectului n sine, n cazul cnd va fi acceptat pentru finanare.
4. Copierea listei de activiti i obiective din planul activitilor i
transpunerea lor n formularul bugetului este o verificare a corectitudinii planificrii
resurselor i o garanie a corespunderii investiiilor n proiect rezultatelor i
obiectivelor proiectului, adic fezabilitii acestuia.

Bibliografia

2. Project Cycle Management: Yet Another Fad? PCM Helpdesk, DG YIII
1993.
2. Managementul ciclului de proiect: manual Bucureti. Blueprint
Iternaional, 2003. ISBN 973-86539-1-6, p. 32-43.
3. , . : : . . -
, 2005, . 149-157, 167-173.