EA BROWN BOVERI
Ho ja de Preparacin
El 1O de Agosto de 1987 se anunci la fusin de los dos gigantes del sector europeo
de equipos elctricos. Asea AB de uecia ! BB" Bro#n Bo$eri ltd. de ui%a.
1. & 'rente a la co(petencia ) tiene lgica la estrategia de fusin de las co(pa*+as ,
-. & Por qu Perc! Barne$i. ten+a tanta urgencia en el proceso de fusin de las dos
co(pa*+as ,
/. & "u0l es su opinin acerca del proceso de i(ple(entacin de la fusin ,
1. & 2u pro3le(as pueden pre$erse con el siste(a de direccin ! la estructura
i(puestas por P. Barne$i. ,
ASEA BROWN BOVERI
El 14 de agosto de 1987) despus de seis se(anas de negociaciones a puerta cerrada !
reuniones especiales de los directores en 5asteras) uecia ! 67ric8) se con$ocaron
conferencias de prensa si(ult0neas en Estocol(o ! Baden) ui%a. En cuestin de (inutos)
los aso(3rosos detalles de la (a!or fusin transnacional de la 8istoria europea recorrieron
todo el (undo9 los dos gigantes del sector europeo de equipos elctricos :Asea AB de
uecia ! BB" Bro#n Bo$eri ;td. de ui%a: se i3an a fusionar para crear Asea Brown
Boveri (ABB).
;a nue$a ABB se con$ertir+a en el (a!or co(petidor (undial en la generacin) trans(isin
! distri3ucin de energ+a !) ade(0s) la e(presa fusionada se con$ertir+a en uno de los
pri(eros pro$eedores del (undo de siste(as de auto(ati%acin de siste(as) ro3tica)
loco(otoras de alta $elocidad ! equipos de control (edioa(3iental ! de conta(inacin.
;os
<=.444 e(pleados de Asea se unir+an a los 8=.444 e(pleados de BB" para crear una
e(presa co(puesta por 8=4 entidades jur+dicas independientes operando en 114 pa+ses. En
1988) su pri(er a*o de operaciones co(3inadas) los 3eneficios antes de i(puestos de la
nue$a e(presa ser+an de =/< (illones de dlares so3re un $olu(en de $entas de 17.844
(illones de dlares.
El director delegado de Asea) Perc! Ba(e$i. >de 1< a*os en el (o(ento de la fusin?
asu(ir+a el cargo de presidente ! director delegado de ABB. @8o(as Aasser >de =1 a*os en
el (o(ento de la fusin? se con$ertir+a en el consejero delegado adjunto. Estos 8o(3res
afrontaron el reto de construir una e(presa nue$a so3re los pilares de dos e(presas que se
8a3+an considerado (utua(ente co(o ri$ales acrri(as durante casi cien a*os.
Creando la nueva empresa
;a noticia de la fusin propuesta fue acogida con 3astante opti(is(o) registr0ndose un al%a
del 14B en el $alor de las acciones de BB" en 67ric8 ! un 1=B en las de Asea en
Estocol(o. egCn los analistas) Asea aporta3a un ni$el de 3eneficios superior) sofisticados
controles de gestin ! agresi$idad en el (ar.eting) (ientras que BB" aporta3a una nutrida
cartera de pedidos) 1.444 (illones de dlares en efecti$o) instru(entos financieros l+quidos
! conoci(ientos tcnicos. ;a gran capacidad de lidera%go de Ba(e$i. contri3u! ta(3in
al opti(is(o de los analistas. "Es el Jack Welch de Europa" , dijo alguien) repitiendo
una co(paracin frecuente.
Reformando la organizacin
ABB e(pe%ar+a a funcionar co(o e(presa fusionada el 1 de enero de 1988. Al disponer
slo de 1 (eses para prepararse para la fusin) Barne$i. esta3a 9fir(e(ente con$encido de
que no podr+a 8a3er ningCn per+odo de luna de (iel) por lo que decidi efectuar todos los
ca(3ios necesarios durante el pri(er a*o. "Tenamos ue man!ener un elevado nivel de
ven!as", dijo. "Adem"s, era impor!an!e ue no se e#!endiese la preocupaci$n a nivel
in!erno. %o ueramos ue nues!ra &en!e uedara parali'ada por la incer!idum(re".
A la se(ana siguiente de anunciar la fusin) Barne$i. seleccion a cinco directi$os cla$e de
cada una de las e(presas para for(ar un grupo de tra3ajo de alto ni$el co(puesto por 1O
personas. Di$idi este grupo en equipos de tra3ajo ! les encarg anali%ar la (ejor for(a de
encajar las operaciones Asea ! BB".
Al ca3o de dos (eses) se 8a3+an acordado las principales caracter+sticas de la nue$a
organi%acin9 una nue$a estructura (atricial que defin+a 14 0reas de negocio) agrupadas en
seg(entos de negocio) por una parte) e integradas a ni$el nacional a tra$s de 8oldings
locales por otra parte.
Asignando personal para la nueva estructura
A finales de octu3re) Barne$i. anunci que quer+a que la nue$a organi%acin funcionase
antes de Ea$idad) lo que significa3a cu3rir ciertos cargos cla$es en la direccin. Para
asegurar que se perci3+a este proceso co(o equitati$o) los directores de personal de Asea !
BB" entre$istaron de for(a cru%ada a los candidatos pro$enientes de a(3as e(presas !
reali%aron reco(endaciones relati$as a casi =44 directi$os de ni$el superior de las dos
e(presas. "o(o parte del proceso) @8o(as Aasser ! Perc! Barne$i. entre$istaron
personal(ente a (0s de 144 directi$os cla$e.
;os criterios de seleccin para los cargos de direccin eran eFigentes9 ten+an que estar
dispuestos a asu(ir riesgos) capaces de tra3ajar en equipo ! con dotes de lidera%go !
(oti$acin. En pala3ras de Barne$i. 9
"Busc"(amos personas capaces de conver!irse en superes!rellas)
individuos con a&uan!e * reacciones r"pidas, una (uena +ormaci$n
!,cnica y comercial, ue hu(ieran demos!rado la capacidad de liderar a
o!ros... -ara ue +uncione la +usi$n, es primordial !ener direc!ivos ue
sean a(ier!os, &enerosos * capaces de pensar en !,rminos del &rupo G.
1
Comunicando o(.e!ivos * prioridades
Hna $e% creado el nue$o equipo de Barne$i. puso en (arc8a un progra(a a gran escala
para co(unicar la orientacin ! las prioridades de ABB. En enero de 1988) con$oc una
reunin de /44 directi$os de alto ni$el de ABB en "annes para eFplicar su filosofia de
direccin) pol+ticas operati$as ! fijar los o3jeti$os a ni$el corporati$o.
Durante tres d+as) Barne$i. fij el progra(a de la organi%acin) ilustrando en 198
transparencias los conceptos ! las prioridades. Asi(is(o) su3ra! la i(portancia de la
GBi3lia de Pol+ticasG) un li3rito de -1 p0ginas que descri3+a las nue$as relaciones
organi%ati$as) el co(pro(iso con la descentrali%acin ! l+neas de responsa3ilidad rigurosas
! el enfoque de la e(presa ante el ca(3io. Posterior(ente pidi a los /44 directi$os
que tradujeran este (ensaje a sus propios idio(as ! que con$ocaran a foros interacti$os
si(ilares con sus propias organi%aciones para 8acer llegar el (ensaje a otros /4.444
e(pleados de ABB) en todo el (undo) en un pla%o de <4 d+as.
Cons!ru*endo sis!emas de in+ormaci$n
Barne$i. sa3+a que la nue$a organi%acin no podr+a funcionar sin un siste(a de infor(acin
unifor(e que proporcionara a los directi$os infor(acin eFacta ! oportuna so3re $entas)
pedidos) (0rgenes ! otros datos funda(entales para la to(a de decisiones. "uando los
GoutsidersG predijeron que se tardar+a tres a*os en dise*ar e i(plantar un siste(a de este
tipo en una e(presa tan grande ! co(pleja co(o ABB) Barne$i. ! el equipo de
desarrollo pusieron (anos a la o3ra para tenerlo listo antes de agosto de 1988 >a
tie(po para el presupuesto de 1989?. "uando el nue$o siste(a >deno(inado A3acus?
se anunci en el pla%o pre$isto) Barne$i. dio una fiesta para los (ie(3ros del equipo de
desarrollo ! sus cn!uges.
/acionali'ando las operaciones
;a infor(acin proporcionada por el nue$o siste(a A3acus era $ital para los planes de
Barne$i. de eFplotar econo(+as en una e(presa glo3al. Despus de anali%ar los costos de
fa3ricacin en todos los (ercados) los equipos de directi$os del 0rea de negocios e(pe%aron
a estudiar c(o au(entar las econo(+as de escala ! de alcance designando ciertas plantas
co(o fuentes de produccin especiali%adas para productos i(portantes en todo el (undo.
Introdujeron ta(3in otras (edidas para reducir costos) co(o el GoutsourcingG de
co(ponentes) recortes de gastos generales ! reduccin de eFistencias. El director de cada
0rea de negocio era ta(3in responsa3le de identificar las pr0cticas (0s acertadas entre sus
e(presas participantes ! garanti%ar que se di$ulgaran estos conoci(ientos
Adquiriendo empresas nuevas
;a cantidad considera3le de efecti$o que aport BB" a la fusin) suple(entada por los
recursos o3tenidos a partir de la nue$a organi%acin a tra$s de la racionali%acin !
controles (0s estrictos) per(iti a Barne$i. e(pe%ar un progra(a de adquisiciones que
reestructuraran el sector. ;a estrategia de eFpansin de ABB se 3asa3a en la fir(e
con$iccin de Barne$i. de que la progresi$a dis(inucin en los Clti(os a*os en la
construccin de capacidad nue$a de generacin de energ+a pronto ca(3iar+a de signo para
satisfacer la de(anda creciente. Ade(0s) dado que el 9=B de todos los contratos anteriores
para la construccin de centrales elctricas en los pa+ses de "o(unidad Europea 8a3+an
sido adjudicados a e(presas nacionales fuertes) Barne$i. pensa3a que los pedidos nue$os
slo se adjudicar+an a las e(presas con una slida presencia local. El progra(a de
adquisiciones J?oint $enturesG a gran escala) fue dise*ado para con$ertir a ABB en Gun
insider pero no un in$asorG en los principales (ercados nacionales de toda Europa) se
3asa3a en estas dos creencias.
En Ale(ania) Barne$i. adquiri el sector de tur3inas de $apor de AEA e inici J?oint
$entureG con ie(ens en el sector de reactores nucleares K en Italia fir( un contrato de
J?oint $entureG con 'in(eccanica K en el Leino Hnido) cre una sociedad para adquirir
BLE;) la antigua Britis8 Lail Engineering ;i(ited) ! se asoci a Loll Lo!ce. En total) ABB
adquiri o particip en J?oint $entureG con (0s de 14 e(presas en los 18 (eses siguientes al
anuncio de la fusin.
A principios de 1989) Barne$i. centr su atencin en el enor(e (ercado estadounidense !
las negociaciones para adquirir el negocio de distri3ucin ! trans(isin de energ+a de
Mesting8ouse) as+ co(o el grupo "o(3ustion Engineering) que coti%a3a en 3olsa. En 1994)
una $e% consu(adas las adquisiciones de Mesting8ouse ! "o(3ustion Engineering) ABB
ten+a una plantilla de -1=.444 personas en 1.-44 filiales participadas en el 144B en todo el
(undo ! genera3a -7.444 (illones de dlares en ingresos >$ase el AneFo 1?. Barne$i.
refleFiona3a so3re el rit(o $ertiginoso de las adquisiciones de ABB 9
"Es!e es un sec!or ue no ha cam(iado mucho en 01 a2os. %o puedo
decir ue la aduisici$n de ABB de !odas es!as empresas nacionales sea
ideal, pero ha* ue moverse cuando el sec!or se es!" moviendo... si
+unciona, dar" una ven!a.a compe!i!iva incre(le".
/eacci$n del sec!or
Esta acti$idad frentica en ABB) a 9finales de los a*os 84) desencaden una
reestructuracin a gran escala del sector elctrico en toda Europa.
En respuesta a las acciones de ABB) los co(petidores e(pe%aron a reorgani%arse. AE" de
Aran Breta*a for( J?oint $entureG con Alst8o( Neu(ont de 'rancia para con$ertirse en la
segunda e(presa de i(portancia en Europa en equipos de su(inistro elctrico) por detr0s
de ABB ! despla%ando al tercer lugar a ie(ens en Ale(ania) antiguo l+der del sector.
En una pu3licacin interna) Pulo 'resco) 5icepresidente enior de Operaciones
Internacionales de Aeneral Electric) refleja3a la opinin que co(part+an (uc8as personas
en el sector 9
"3as luces se es!"n apa&ando en !oda Europa * se han sol!ado lospira!as.
En!re ellos es!" -erci Barnevik 4ese sueco (ar(udo ue se lan'a de unpas
a o!ro, como el ac!or Erro5 6l*n, cerrando !ra!os * +ormando alian'as...
7E convalecien!e puede encon!rar en ,l un adversario m"s !emi(le al ue
se ha en+ren!ado .am"s G.
-erc* Barnevik8 el nuevo lder de ABB
Perc! Ba(e$i. era un 8o(3re de 8a3lar pausado) con opiniones fir(es ! una $isin clara
del futuro de su e(presa. Durante su ju$entud en Hdde$alia) situada en la escarpada
costa sueca) Perc! tra3aja3a despus de la escuela ! durante los fines de se(ana en la
i(prenta de su padre) aprendiendo los $alores del tra3ajo duro ! el tra3ajo en equipo.
Despus de licenciarse en econo(+a por la Escuela de "iencias Econ(icas de
Aote(3urgo) pas dos a*os co(o estudiante posgraduado en la Hni$ersidad tanford.
Despus de tra3ajar durante tres a*os en proceso de datos para el grupo No8nson de uecia)
Ba(e$i. entr en la e(presa de (0quinas de 8erra(ientas and$i. en 19<9) ocupando el
cargo de GcontrollerG de grupo. En 197=) se le 3rind la oportunidad de dirigir la filial
estadounidense de and$i. !) durante los cuatro a*os siguientes) su eficacia en ese cargo
atrajo la atencin del directorio de Asea) quien lo contrat en 1984 para dirigir Asea. u
Fito en el reju$eneci(iento de Asea a principios de los a*os 84 le con$irti en el principal
candidato para la presidencia de ABB.
in e(3argo) para (uc8os (ie(3ros de su equipo de alta direccin) Ba(e$i. continua3a
siendo una figura enig(0tica. us or+genes eran clara(ente europeos) pero 8a3+a reci3ido la
influencia de su for(acin ! eFperiencia en cargos de direccin en los Estados Hnidos) ! su
perspecti$a era $erdadera(ente glo3al) co(prend+a la tecnolog+a ! esta3a profunda(ente
co(pro(etido con su desarrollo) a la $e% per(anec+a fir(e(ente orientado al (ar.etingK
cre+a apasionada(ente en su $isin a largo pla%o de ABB y ani(a3a a sus directi$os a
desarrollar estrategias audaces para 8acerla realidad) pero insist+a ta(3in en que
consiguieran resultados a corto pla%oK !) aunque su estilo personal era fa(iliar ! sin
pretensiones) ta(3in pod+a ser intolerante ! rudo. in e(3argo) incluso los que no lo
co(prend+an) in$aria3le(ente lo respeta3an.
@res caracter+sticas defin+an el estilo de direccin personal de Barne$i.9
1. una slida tica de tra3ajo)
-. co(unicacin constante !
/. fir(e%a de car0cter
Esos tres $alores se plas(a3an en la nue$a e(presa que a!ud a crear. Barne$i. actua3a no
slo a ni$el de estrategia) ta(3in desarroll una sensi3ilidad i(presionante para los detalles
de las operaciones en curso de ABB. Barne$i. cre+a fir(e(ente en fijar o3jeti$os
indi$iduales claros ! proporcionar a los directi$os infor(acin so3re sus rendi(ientos.
Oanten+a un segui(iento de te(as ! pro3le(as actuales cla$e ! se (anten+a al corriente de
la e$olucin de los (is(os a tra$s de directi$os indi$iduales) quienes de3+an ser capaces de
responder a sus preguntas incisi$as.
Barne$i. $iaja3a constante(enteK calcula3a que pasa3a unos -44 d+as al a*o $iajando. in
e(3argo) insist+a en que aunque con frecuencia esta3a fuera de la ciudad) nunca esta3a
ilocali%a3le. En su a$in o coc8e) 8a3la3a con frecuencia por telfono con directi$os cla$e
en todo el (undo. "on su peculiar sentido del 8u(or) se*ala3a9 "via.o mucho, pero
normalmen!e es!o* en mi o+icina dos das por semana8 s"(ado * domin&o".
us continuos $iajes su3ra!a3an la creencia de Barne$i. en la i(portancia de la
co(unicacin constante con la organi%acin. "9n lder de(e ser, en primer lu&ar, un
pro+esor", dec+a. Barne$i. esta3a fir(e(ente con$encido que todo el (undo de3+a
co(prender la filosofia ! los o3jeti$os corporati$os ! los (oti$os que los funda(enta3an.
Pr0ctica(ente en todos sus $iajes lle$a3an un (alet+n grande lleno de transparencias. us
presentaciones) en las que utili%a3a si(ult0nea(ente dos pro!ectores de transparencias !
recita3a los nC(eros $isuali%ados de (e(oria) eran toda una le!enda dentro de ABB.
Barne$i. cre+a que los directi$os de ABB de3+an a(pliar sus responsa3ilidades dentro de su
puesto de tra3ajo ! to(ar (0s decisiones. Esa presin so3re los directi$os para decidir :!
decidir con rapide% : era qui%0s la caracter+stica personal que 8a3+a i(preso (0s
profunda(ente en ABB. u 9filosofia 8a3+a sido trans(itida reiterada(ente a su equipo9
"%o ha* nada peor ue la dilaci$n... Cuando me pon&o a repasar die'
decisiones de las ue me arrepien!o, ha(r" nueve en las ue he lle&ado
!arde a la ci!a... Es me.or !omar decisiones r"pidas, a:n a cos!a de no dar
del !odo en el (lanco, ue !omar decisiones medi!adas pero len!as".
@a(3in pro(o$+a su Gfr(ula 7:/G en la que se defend+a la idea de que era (ejor to(ar
decisiones r0pida(ente ! acertar siete de cada die% $eces que (algastar tie(po intentando
llegar a la solucin perfecta. "Tom, la inicia!iva * decida, aunue resul!e ser la soluci$n
euivocada. 3o :nico ue no podemos acep!ar son laspersonas ue no hacen nada... G. in
e(3argo) las decisiones ten+an que 3asarse en una co(prensin profunda del negocio) en el
equipo de Ba(e$i.) an0lisis poco riguroso o unos conoci(ientos superficiales se
considera3an inacepta3les. Para su3ra!ar este punto) 8a3+a pro8i3ido la frase JJpiensoG en las
reuniones >GO se sa3e) o no se sa3eJJ) dec+aP
7es!ionando la nueva empresa
A principios de 1989) 18 (eses despus de anunciar la fusin Ba(e$i. dej de tra3ajar en
la estructuracin de la nue$a e(presa) centr0ndose en 8acerla funcionar de for(a efica%.
3os principios or&ani'adores
;a nue$a ! co(pleja organi%acin esta3a construida so3re los principios de9
1. descentrali%acin de la responsa3ilidad !
-. responsa3ilidad indi$idual. "o(o eFplica3a Ba(e$i.9
"3a :nica +orma de es!ruc!urar una or&ani'aci$n &lo(al comple.a es
hacerla lo m"s sencilla * local posi(le. ;esde donde es!o*, ABB es
complicada. <in em(ar&o, a nivel de suelo, donde se hace el !ra(a.o de
verdad, !odas nues!ras operaciones de(en+uncionar lo m"s parecidamen!e
posi(le a operaciones au!$nomas. %ues!ros direc!ivos necesi!an
descripciones (ien de+inidas de sus responsa(ilidades, lneas de
responsa(ilidad claras * un &rado m"#imo de li(er!ad para ac!uar.
<omos par!idarios incondicionales de la descen!rali'aci$n. A la hora de
es!ruc!urar ac!ividades locales, siempre in!en!amos crear en!idades
.urdicas independien!es. 3as empresas independien!es permi!en crear
(alances de verdad con una verdadera responsa(ilidad so(re el "cash
.low" * los dividendos. Con (alances de verdad, los direc!ivos reci(en los
resul!ados de cada a2o a !rav,s de los cam(ios en el valor de los recursos
propios.
ABB es una empresa enorme. <in em(ar&o, el !ra(a.o de la ma*ora de
nues!ros empleados se or&ani'a en unidades peue2as responsa(les de su
cuen!a de resul!ados * provis!as de una si&ni+ica!iva au!onoma. %ues!ras
ac!ividades se dividen en casi =.>11 empresas con un promedio de >11
empleados. Es!as empresas se dividen en 0.?11 cen!ros de (ene+icios, con
unpromedio de ?1 empleados cada uno G
/
.
La organizacin matricial
Barne$i.9 utili%a3a los principios organi%adores de descentrali%acin ! responsa3ilidad para
real%ar su $isin estratgica de un co(petidor de categor+a (undial construido en 3ase de
e(presas nacionales slidas. El y su equipo de direccin plas(aron este principio
organi%ador a tra$s de la estructura (atricial) que se puso en pr0ctica in(ediata(ente
despus de la fusin. Barne$i. opina3a9
"ABB es una or&ani'aci$n con !res con!radicciones in!ernas8 ueremos
ser &lo(ales * locales, &randes * peue2os, radicalmen!e descen!rali'ados
con sis!emas de ie+ormaci$n * con!rol cen!rali'ados. <i conse&uimos
superar es!as con!radicciones, creamos una verdadera ven!a.a
or&ani'a!iva.
@uieres op!imi'ar un ne&ocio a nivel &lo(al 4especiali'arse en la
producci$n de componen!es, llevar las economas de escala lo m"s le.os
posi(le, ro!ar los direc!ivos * !,cnicos por !odo el mundo para compar!ir
conocimien!os * resolver pro(lemas. <in em(ar&o, !am(i,n uieres !ener
races locales pro+undas en !odos los lu&ares en los ue !ra(a.a
+a(ricando produc!os en los pases en los ue se venden, reclu!ando los
me.ores cere(ros locales de las universidades * !ra(a.ando con el
&o(ierno local para aumen!ar las e#por!aciones.
<i se cons!ru*e una or&ani'aci$n de es!e !ipo, se crea una ven!a.a de
ne&ocio di+cil de i&ualar.
3a ma!ri' es el marco a !rav,s del ue or&ani'amos nues!ras ac!ividades.
%os permi!e op!imi'ar nues!ro ne&ocio a nivel &lo(al y ma#imi'ar el
rendimien!o en cada uno de lospases en los ue es!amos presen!es".
1
El aneFo - presenta un perfil esque(0tico de la estructura (atricial utili%ada en ABB. ABB
esta3a organi%ada en 1./44 e(presas que opera3an independiente(ente >enu(eradas en la
ca3ecera de cada colu(na en el AneFo -?K cada e(presa era una entidad jur+dica
constituida ! do(iciliada en uno de los 114 pa+ses en los que tra3aja3a ABB. "ada
e(presa operati$a ten+a un presidente ! una junta directi$a.
Estas 1./44 e(presas operati$as eran gestionadas segCn la regin. Por consiguiente) un
director de e(presa centrar+a sus esfuer%os en las operaciones de ese negocio en un solo
pa+s ! ser+a responsa3le de9
4 Estrategias regionales 3asadas en el cliente
4 Lesultados regionales ! renta3ilidad
4 Aestin d+a a d+a de los centros de 3eneficios indi$iduales
4 Desarrollo de recursos 8u(anos dentro de la unidad regional
4 Lelaciones con go3iernos locales) co(unidades) sindicatos ! los (edios de
co(unicacin.
Eje(plos de e(presas operati$as eran ABB Po#er Aeneration Inc.) Eort8 Bruns#ic.)
Eue$a Nerse! >construccin de centrales elctricas? ! ABB 'la.t O! >construccin de
siste(as de produccin (edioa(3iental?) esta3lecida en Helsin.i) 'inlandia.
;os directores de e(presa depend+an) a su $e%) de un gerente regional que nor(al(ente era
responsa3le de todas las e(presas operati$as dentro de un pa+s concreto. Aer8ard
c8ul(e!er) por eje(plo) quien era uno de los once $icepresidentes ejecuti$os) era
responsa3le de 11O e(presas operati$as ABB en los Estados Hnidos) incluida ABB Po#er
Aeneration Inc. Bertolof $an8ol() otro $icepresidente ejecuti$o) era responsa3le de
treinta e(presas ABB que opera3an en 'inlandia) incluida ABB 'la. O!.
;a otra di(ensin de la (atri% >el eje $ertical del AneFo -? refleja3a la segunda agrupacin
de acti$idades de la e(presa en <= Areas de Eegocio >o AEs?. "ada Area de Eegocio
representa3a un (ercado de productos a ni$el (undial caracter+stico. ;as acti$idades de
trans(isin de energ+a de ABB) por eje(plo) se clasifica3an en siete AEs9
4 "a3les
4 "ontrol ! proteccin de redes
4 @ransfor(adores de distri3ucin
4 iste(as de potencia
4 "on(utadores de alta tensin
4 @ransfor(adores de potencia
0 Oedicin elctrica
"ada Area de Eegocio era responsa3ilidad de un director de AE responsa3le de9
0 Lesultados y renta3ilidad a ni$el (undial
4 Desarrollo de una estrategia a ni$el (undial
4 I + D ! desarrollo de productos
4 Asignacin de (ercados ! sourcing a ni$el (undial
0 Estrategias y coordinacin de precios entre pa+ses
0 "oordinacin de co(pras
0 Asignacin de productos ! produccin
0 @ransferencia de G.no#:8o#G en dise*o) produccin ! calidad
4 Adquisiciones y desin$ersiones
"ada director de Area de Eegocio depend+a) a su $e%) de uno de los once $icepresidentes
ejecuti$os responsa3les de seg(entos de negocio indi$iduales >esto es) agrupaciones de
Areas de Eegocio relacionadas?.
B0sica(ente los directores de Area de Eegocio eran responsa3les de desarrollar estrategias
de producto ! tecnolog+a a ni$el (undial. ;os directores regionales eran responsa3les de
ejecutar estas estrategias 3asadas en las necesidades espec+ficas de los (ercados locales. El
AneFo / ilustra este concepto.
;a (atri% de dependencias 3idi(ensionales :con las responsa3ilidades regionales situadas en
una di(ensin ! las responsa3ilidades de producto situadas en otra: requer+a dos jefes para
cada directi$o operati$o.
Nosef D7rr) presidente de ABB Hig8 5oltage #itc8gear ;td.) 67ric8) eFplica3a9
"-ara una empresa a.ena a nues!ra empresa, nues!ra or&ani'aci$n
parece ser di+icil de comprender. <e lo e#plicar, en+orma de esuema
(v,ase el Ane#o 0 para el esuema de ;Arr).
Bi empresa +orma par!e del ne&ocio de !ransmisi$n de ener&a en <ui'a.
Ascendiendo en la dimensi$n re&ional de la ma!ri', dependo direc!amen!e
de Will* /oas, uien es responsa(le de !odos los diversos ne&ocios de
!ransmisi$n de ener&a radicados en <ui'a. Willi depende, a su ve', de
<omm, uien es responsa(le de !odos los ne&ocios ABB 4!ransmisi$n de
ener&a * o!ros4 en <ui'a.
<omm es vicepresiden!e e.ecu!ivo * uno de los once miem(ros de la
direcci$n e.ecu!iva del &rupo.
En la dimensi$n A%, dependo direc!amen!e de Anders 3arsson, uien es!"
a+incado en <uecia. Anders es responsa(le de ne&ocios como el
mo 4conmu!adores de al!a !ensi$n4 en !odo el mundo. Anders 3arsson
depende de 7oran 3indahl, vicepresiden!e e.ecu!ivo encar&ado del
se&men!o de !ransmisi$n de ener&a del ne&ocio a nivel mundial. -or
consi&uien!e, so* responsa(le direc!amen!e an!e /oas * 3arsson. Ten&o
ue coordinar mis es!ra!e&ias * o(.e!ivos con cada uno de ellos, es!ar
dispues!o a con!es!ar las pre&un!as ue me +ormulan * respondo de mi
rendimien!o an!e los dos.
<in em(ar&o, cada uno de ellos !am(i,n !iene dos amos. /oas depende de
<omm (direc!or re&ional responsa(le de <ui'a) * 3indahl) direc!or de
se&men!o de ne&ocio responsa(le de !ransmisi$n de ener&a a nivel
mundial).
3arsson, a+incado en <uecia * responsa(le de la empresa de aparella.e
sueca, depende de Anders %avin&er (direc!or del se&men!o re&ional,
responsa(le de !odos los ne&ocios de !ransmisi$n en <uecia) * 3indahl
(se&men!o de !ransmisi$n de ener&a)".
C3e he confundido?
;os once $icepresidentes ejecuti$os que co(pon+an la direccin ejecuti$a del grupo
actua3an co(o $+nculo integrador cr+tico en la estructura (atricial. Eor(al(ente) cada
persona asu(+a la responsa3ilidad de uno o (0s seg(entos de negocios as+ co(o de $arias
regiones. El AneFo = ilustra las responsa3ilidades de cada uno de los once 8o(3res.
A7ran ;inda8l) de 1< a*os ! uno de los $icepresidentes ejecuti$os) eFplica3a c(o
funciona3a9
"%ues!ra es!ra!e&ia consis!e en ser &lo(ales en cuan!o a !ecnolo&a *
locales en nues!ra orien!aci$n al clien!e. Bi ne&ocio !iene un volumen
anual de ven!as de ?.?11 millones de d$lares. El ne&ocio e#plo!a =D>
+"(ricas en D0 pases. -arece enorme CverdadE <in em(ar&o, es preciso
comprender ue el sec!or de !ransmisi$n de ener&a es!" compues!o por
F?1 cen!ros de (ene+icios di+eren!es, cada uno con su propia cuen!a de
resul!ados. El cen!ro de (ene+icios promedio &enera s$lo sie!e millones de
d$lares en ven!as con una plan!illa de 0? personas.
Ten&o la responsa(ilidad &lo(al de la !ransmisi$n de ener&a. Es!o
si&ni+ica ue me ocupo de la es!ra!e&ia a lar&o pla'o del G ne&ocio8
plani+icaci$n de produc!os, !ecnolo&as nuevas, aduisiciones *
desinversiones.
<i de!ec!o una so(recapacidad en una lnea de produc!os, propon&o
cerrar una o m"s+"(ricas Ccree ue a un direc!or de una empresa local se
le ocurrir" su&erir ue cerremos una par!e de su ne&ocioE
El &eren!e local es!" ah para es!ar cerca del clien!e, para e.ecu!ar la
es!ra!e&ia. <i mira es!a diaposi!iva ue u!ili'o en mis presen!aciones
(Ane#o H), podr" comprender me.or lo ue es!o* diciendo. 3as Areas de
%e&ocio !ra!an principalmen!e de la +i.aci$n de es!ra!e&ias de arri(a
hacia a(a.o como mues!ra la +lecha a la i'uierda. Como +unci$n
secundaria, las A%s se ocupan de las operaciones propiamen!e dichas.
;el mismo modo, si mira la +lecha a la derecha 4la ue su(e de a(a.o
hacia arri(a4 la si!uaci$n es la inversa.
3as empresas re&ionales son responsa(les principalmen!e de las
operaciones * se ocupan de +orma secundaria de la es!ra!e&ia. <in
em(ar&o, la di+erencia es de &rado. %o es una si!uaci$n de (lanco o
ne&ro.
El cen!ro de dia&rama ilus!ra ue los presupues!os * los planes son el
ne#o de uni$n clave en es!a empresa en!re la es!ra!e&ia * las
operaciones".
El sistema ABACUS
;a centralidad de los presupuestos ! los planes en la presentacin de ;inda8l su3ra!a la
i(portancia que los ejecuti$os de ABB conced+an a sus siste(as de direccin a la 8ora de
ejecutar su estrategia. Hn siste(a de infor(acin asistido por co(putador) lla(ado
ABA"H) proporciona3a la infor(acin necesaria para la super$isin ! la to(a de
decisiones co(plejas. Barne$i. eFplica3a9
"Tenemos la "cola", ue es in+ormaci$n !ransparen!e, cen!rali'ada *
suminis!rada a !rav,s de un sis!ema de in+ormaci$n de &es!i$n llamado
ABAC9<. Cada mes, ABAC9< reco&e da!os so(re los resul!ados de
nues!ros 0?11 cen!ros de (ene+icios * los compara con el presupues!o * las
previsiones. 3os da!os se o(!ienen en las monedas locales, pero se pasan
a d$lares para permi!ir un an"lisis !ransnacional.
El sis!ema !am(i,n permi!e !ra(a.ar con los da!os. <e pueden a&re&ar *
desa&re&ar los resul!ados por se&men!os de ne&ocio, pases * empresas,
den!ro de pases.
Buscamos los si&nos precoces ue indican ue los ne&ocios evolucionan
m"s o menos +avora(lemen!e. -or e.emplo, el da =I de cada mes, reci(o
una carpe!a con in+ormaci$n so(re ?11 operaciones dis!in!as8 las ?1
Areas de %e&ocios, !odos los pases m"s impor!an!es * las empresas clave
en los pases principales. Biro varios par"me!ros 4pedidos nuevos,
+ac!uraci$n, m"r&enes, "cash +lows"4 en !odo el mundo * en diversos
se&men!os de ne&ocios. A con!inuaci$n, me paro a es!udiar las !endencias
ue a!raen mi a!enci$n.
-on&amos, por e.emplo, ue el se&men!o indus!rial no cumple el
presupues!o. Busco cu"l de las cinco Areas de %e&ocios en el se&men!o
indus!rial es!" incumpliendo. I(servo ue el +allo es!" en la
au!oma!i'aci$n de procesos. -or lo !an!o, miro pas por pas * me do*
cuen!a ue el pro(lema es!" en los Es!a.dos 9nidos * ue se !ra!a de
m"r&enes insu+icien!es, no in&resos (a.os. 3a respues!a es eviden!e8 ha
es!allado una &uerra de precios. Eso no si&ni+ica ue empiece a dar
$rdenes. -ero uiero man!ener conversaciones in+ormadas con los
e.ecu!ivos correspondien!es".
Implantacin
Aunque se 8a3+a escrito (uc8os art+culos elogiando la transfor(acin que Ba(e$i.
8a3+a iniciado en ABB) el gran interrogante para la (a!or+a de analistas era si
Ba(e$i. ! su equipo de alta direccin conseguir+an 8acer funcionar efica%(ente los
eFigentes principios de direccin ! la sofisticada estructura de la organi%acin &Podr+a
Ba(e$i. conciliar los tres dile(as ("ueremos ser &lo(ales y locals, &randes y
peue2os, radicalmen!e descen!rali'ados con un con!rol cen!rali'ado" ) que 8a3+a
incorporado en esta organ%acin,
&Podr+a cu(plir la (isin que l ! su equipo de alta direccin se 8a3+a fijado para
ABB, >$ase el AneFo 7?.
"o(o el propio Ba(e$i. reconoc+a9 "Ahora lle&a la prue(a de +ue&o. Tenemos ue
demos!rar ue es!as nuevas alian'as son capaces de proporcionar las
ven!.as previs!as".
ANEX0 7
AEA BROWN BOVERI
isin! valores" pol#ticas de ABB
isin de ABB
El creci(iento econ(ico a ni$el (undial eFige un su(inistro de energ+a elctrica fia3le !
efica%. ABB est0 co(pro(etida con a!udar a satisfacer esta necesidad) pro(o$iendo la
eficiencia de la energ+a) la (a!or producti$idad ! la calidad en todas sus acti$idades. "on
sus tecnolog+as a$an%adas ! tcnicas de proteccin a(3iental) la contri3ucin de ABB al
creci(iento sosteni3le respeta el (edio a(3iente ! 8ar0 realidad el creci(iento econ(ico !
(ejores condiciones de $ida para todos los pa+ses del (undo.
Euestro deseo de au(entar el $alor de nuestros productos se 3asa en una inno$acin
tecnolgica continua) ! en la co(petencia ! (oti$acin de nuestros e(pleados. Euestra
(isin es ser un l+der glo3al ! actuar co(o tal. ere(os la e(presa de ingenier+a elctrica
(0s co(petiti$a) (0s co(petente) (0s tecnolgica(ente a$an%ada ! (0s orientada 8acia la
calidad de nuestros ca(pos de acti$idad.
;a posicin de lidera%go a ni$el (undial de ABB) nuestra presencia co(o e(presa nacional
en los (ercados (0s i(portantes) nuestro co(pro(iso con la in$estigacin y el desarrollo)
as+ co(o la (oti$acin de nuestro personal) proporcionan la 3ase para conseguir un $alor
a*adido para el cliente ! garanti%ar 3eneficios a largo pla%o para nuestros e(pleados !
accionistas. "o(o 3uen ciudadano corporati$o) ABB conoce ! cu(ple sus o3ligaciones con
la sociedad) en general) ! con nuestras co(unidades) en particular.
@odos en ABB est0n co(pro(etidos con esta (isin ! los $alores intr+nsecos que encierra.