RMK SEMINAR AKUNTANSI

LEAN ACCOUNTING ,WHATS IT ALL ABOUT ?

Dosen Pengampu : Hj.Maslichah











Oleh :

Yeni Kurniawati ( 211.082.0001)
Nianatus Sholihah ( 212.082.3069)
Imam Wahyudi ( 211.082.0018)
Wilda Qurrota Ayun ( 211.082.0027)


JURUSAN AKUTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM MALANG
2014


Lean berfikir tentang menghilangkan segala bentuk sampah . untuk menjadi pemikir ramping
, atau akuntan ramping dalam hal ini Anda harus terus-menerus berusaha untuk melihat
organisasi Anda melalui mata pelanggan Anda . Kedengarannya cukup sederhana , bukan?
Namun melihat lebih dekat pada sebagian besar perusahaan berfokus pelanggan
mengungkapkan bahwa karyawan mereka secara dangkal mengoptimalkan kinerja fungsional
, yang mengakibatkan perusahaan-lebar menyia-nyiakan pelanggan yang tidak senang . dan
ya jika anda bertanya-tanya , accountan sering melupakan pelanggan juga. Mari kita lihat
pada pengalaman satu perusahaan
LEAN THINKING PADA MIP
Sebagai millennium baru sadar , mid west produk industri ( MIP ) nama fiktif untuk tujuan
kerahasiaan , tidak memiliki alasan untuk perayaan . persediaan kembung , limbah terlalu
berlebih , pelanggan tidak puas dan hasil keuangan tidak memuaskan adalah urutan hari
untuk ini " nasib 500 AS " perusahaan manufaktur .
Langkah pertama dari Lean thinking untuk menentukan nilai selama langkah ini sangat
penting untuk memahami siapa yang melakukan mendefinisikan dan apa yang mereka
menghargai . pelanggan adalah orang-orang yang mendefinisikan apa yang mereka nilai
dalam produk dan atau jasa spesifik
Langkah kedua adalah untuk mengidentifikasi nilai aliran semua kegiatan nilai tambah yang
pergi ito memberikan produk dan layanan yang spesifik kepada pelanggan .Aliran nilai tak
bisa diacuhkan rentang batas-batas fungsional , sehingga membutuhkan karyawan untuk
melihat bagaimana fungsi organisasi mereka dari pelanggan melihat titik.
Langkah ketiga membuat aliran value stream membutuhkan keberangkatan dari pendekatan
era produksi missal fungsional terorganisir batch dan antrian produksi yang mengarah
kepersediaan membangun rangka memuaskan untuk waktu siklus pengiriman danu
langexessive dan limbah .
Langkah keempat adalah untuk menerapkan sistemtarik di mana permintaan pelanggan
menentukan tingkat produksi . pengendalian visual digunakan untuk memicu link hulu dalam
value stream untuk memulai produksi tambahan . misalnya ketika titik bin penggunaan
penyimpanan bagian komponen menjadi kosong secara otomatis sinyal link hulu dalam value
stream untukmengisi bagian-bagian tanpa perlu mempersiapkan dokumen seperti bahan
permintaan
Selanjutnya taktik waktu perakitan ( waktuproduksi rata-rata yang diperbolehkan untuk setiap
unit demand) yang dihitung dengan mengambil total waktu operasi yang tersedia selama
periode dan membaginya dengan jumlah unit yang diminta oleh pelanggan selama periode itu
, memastikan bahwa kecepatan produksi tetap sinkron dengan permintaan pelanggan.
Langkah kelima , berusaha untuk kesempurnaan , memanfaatkan proses pengetahuan dari
workes garis depan . Daripada mengandalkan executevely pada tingkat manajemen karyawan
to generate ide dari imprevement , manajemen memandang seluruh karyawan sebagai aset
intelektual mampu meningkatkan aliran pelanggan valuesto . Untuk mempelajari lebih lanjut
tentang prinsip-prinsip produksi ramping , lihat Tom Greenwood , Marianne Bradford dan
Brad Green " menjadi perusahaan lean

PENGUKURAN KINERJA
Ukuran keuangan historis yang berfokus pada efisiensi fungsional tidak lagi akan
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan . Sebaliknya , tim berusaha untuk menciptakan satu
set kohesif objecttives terkait strategis dan tujuan, tujuan dan langkah-langkah value stream ,
dan tujuan sel dan langkah-langkah . Gambar 2 menunjukkan subset dari apa yang tim value
stream dikembangkan . Tujuan strategis pertumbuhan link menguntungkan untuk tujuan
strategis pertumbuhan penjualan , yang merupakan fungsi dari tiga gol value stream : proses
ekonomis , menghasilkan permintaan pelanggan , dan kualitas yang sempurna pada sumber .
Tujuan-tujuan aliran tiga nilai link ke pengiriman tepat waktu , biaya per unit , pertama kali
melalui, dan satuan per - orang tindakan . Langkah-langkah value stream ini ditingkatkan
dengan berfokus pada lima faktor penentu keberhasilan pada tingkat sel , yaitu kualitas
sumber , changeover cepat, kanbal dan tarik , penggunaan mesin yang efektif , dan proses
kerja standart . Akhirnya , sel faktor keberhasilan kritis link ke enam langkah sel sepanjang
hari untuk memungkinkan real-time .

TRANSAKSI PENGHAPUSAN

Akuntan MIP menyadari bahwa lean thinking berlaku untuk sisi manajemen informasi bisnis
serta untuk membuat produk . Oleh karena itu, operasi mulai merampingkan proses ats ,
maka departemen akuntansi menemukan bahwa itu dapat menghilangkan banyak
transaksinya . Misalnya, sebagai Persyaratan Bahan Perencanaan ( MRP ) diganti dengan
kontrol visual point- of-gunakan ( juga disebut kanbands ) , receips bahan dicatat dengan
memindai kode bar daripada mempersiapkan dokumen menerima . Seperti pesanan
pembelian selimut menjadi lebih umum , akuntan memerintahkan pembayaran sesuai dengan
ketentuan pesanan pembelian ketika bahan diterima . Hal ini menghilangkan kebutuhan untuk
akun payabel untuk melakukan memakan waktu sangat tiga-cara pertandingan pesanan
pembelian , faktur , dan dokumen yang sering menerima diperlukan penyelidikan perbedaan .

menghasilkan sedikit kesalahan dan pengolahan lebih cepat. Lebih lanjut, manajemen senior
sedang mempertimbangkan kompensasi tenaga kerja pada basis gaji, sehingga
menghilangkan kebutuhan untuk melacak jam kerja bersama-sama. Karena pelaporan
manufaktur varians telah dieliminasi dan tim value stream menggunakan value stream
laporan mingguan untuk membuat keputusan manajemen, MIP sedang mempertimbangkan
menutup buku secara triwulanan daripada secara bulanan.
Akhirnya, perbaikan sebagai Lean telah mengurangi tingkat persediaan, jumlah siklus
menjadi lebih akurat, dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan penghitungan tersebut
telah menurun. Bahkan MIP yakin bahwa ia mungkin dapat menghapus jumlah persediaan
fisik sama sekali! segala yang mereka butuhkan untuk memverifikasi tingkat persediaan
adalah mudah dalam pandangan.
MENGHITUNG KEUNTUNGAN FINANSIAL LEAN
Tim ini membuat dua alat untuk mengukur keuntungan finansial dari produksi Lean. pertama
adalah sebuah laporan yang disebut analisis biaya value stream yang mencakup semua fungsi
langsung terlibat dalam menanggapi perintah pelanggan untuk produk keluarga tertentu.
Yang kedua adalah format laporan laba rugi yang melengkapi produksi Lean.
ANALISIS NILAI ALIRAN BIAYA
Tabel i menunjukkan contoh laporan analisis biaya value stream. Bagian atas laporan
berfokus pada karyawan, dan bagian bawah berfokus pada mesin. Baris atas tabel
menunjukkan biaya karyawan secara total dan untuk setiap link dalam aliran nilai. Waktu
karyawan dipecah menjadi empat kategori; produktif, tidak produktif, dan lain lain dan
kapasitas tersedia. Keempat nomor berjumlah 100% untuk masing-masing kolom. Jadi dalam
perakitan 40% dari waktu karyawan yang produktif digunakan, 25% adalah tidak produktif,
4% dikategorikan sebagai lain dan 31% saat ini menganggur. Anda menafsirkan data dalam
porton bawah tabel yang berkaitan dengan mesin dengan cara yang sama. Biaya rata konversi
ditampilkan di bagian bawah setiap kolom dihitung dengan membagi total biaya yang
dikeluarkan seperti yang ditunjukkan di setiap kolom dengan jumlah total unit yang terjual
sebenarnya diproduksi selama periode tersebut. Anda dapat menambahkan biaya bahan untuk
pembilang ini perhitungan untuk memberikan total biaya aktual rata-rata per unit yang
diproduksi. jika aliran nilai tertentu ditandai dengan keragaman produk, Anda dapat
membedakan biaya ditugaskan untuk produk berdasarkan fitur produk dan karakteristik.
untuk kesederhanaan, kita tidak akan membahas masalah ini secara rinci.
manfaat dari laporan ini adalah bahwa hal itu:
1. Menunjukkan di mana dan bagaimana produktif biaya yang dikeluarkan
2. Mudah dipahami
3. Sorot area limbah
4. Menunjukkan biaya aktual daripada biaya standar
5. Mengidentifikasi hambatan dan
6. Sorot kesempatan untuk mengelola kapasitas lebih efektif
Untuk MIP, Analisis biaya value stream menyoroti fakta bahwa dalam transisi untuk
bersandar produksi mengurangi limbah dan meningkatkan jumlah kapasitas menganggur.
Konsisten dengan filosofi lean thinking, MIP berusaha untuk memindahkan kapasitas
menganggur yang baru untuk meningkatkan penjualan daripada untuk mengurangi kapasitas
yang tersedia dengan memotong kepala.
Format laporan laba rugi . Pernyataan daya serap biaya pendapatan MIP tradisional menderita
tiga keterbatasan . Pertama, mengaburkan dampak perubahan persediaan terhadap laba
dengan cara mengubur "efek persediaan " di harga pokok penjualan . kedua, termasuk
penyesuaian terhadap pendapatan yang dihasilkan dari penggunaan standar costing yang
bingung personil akuntansi non . ketiga , itu tidak menggambarkan biaya dari perspektif
value stream . produk vs biaya periode perbedaan puas persyaratan pelaporan keuangan ,
tetapi tidak menawarkan wawasan yang berguna untuk operasi personil .
laporan laba rugi bersandar pada tabel 2 berfokus pada kesederhanaan dengan melampirkan
biaya aktual untuk setiap komponen dari value stream , mengisolasi dampak fluktuasi
persediaan terhadap laba , dan memisahkan organisasi - mempertahankan biaya ( biaya-biaya
yang tidak dapat ditelusuri ke value stream spesifik ) dan alokasi perusahaan dari value
stream profitabilitas . alokasi biaya sewenang-wenang dihindari kecuali dalam kasus biaya
hunian , yang dialokasikan untuk aliran nilai berdasarkan rekaman persegi untuk mendorong
meminimalkan ruang yang ditempati . keuntungan untuk total tanaman mendamaikan dengan
laba yang dilaporkan dengan menggunakan format penyerapan , tapi tidak seperti penyerapan
biaya , detail yang mendasari statemen value stream dimengerti untuk nonaccountans
BIAYA TARGET
tim lean memutuskan bahwa biaya tradisional plus pricing tidak lagi dapat diterima karena
didasarkan pada asumsi cacat bahwa pelanggan akan bersedia untuk Bayar apa yang dianggap
MIP sesuai berdasarkan struktur biaya internal. MIP mengambil struktur biaya internal sebagai yang
diberikan dan berusaha untuk lulus biaya-biaya tersebut kepada pelanggan daripada viewimg biaya
sebagai seperangkat inpust yang harus selaras menguntungkan dengan harapan pelanggan. Dengan
demikian, tim mengalihkan perhatiannya untuk menargetkan biaya. Alasan? Target costing
didasarkan pada premis bahwa harga dan proses perbaikan terus-menerus mulai dengan memahami
kebutuhan pelanggan.
BAGAIMANA SAYA MEMULAI ?
Menerapkan lean thinking dalam fungsi akuntansi adalah sebuah perjalanan yang mengambil
pertimbangan bijaksana . Meskipun perubahan dalam akuntansi tidak dapat melebihi orang-orang di
bidang manufaktur , mereka harus mengikuti erat . Langkah pertama adalah untuk menilai mana di
bersandar ketika perjalanan fasilitas Anda berada . Apakah produksi dikonversi ke sistem tarik one-
piece ? Baik . Maka saatnya untuk meninjau metrik kinerja . Apakah sudah dibentuk tim value stream
yang bertanggung jawab untuk perbaikan ? Baik . Lalu saatnya untuk melihat nilai pelaporan aliran .
Untuk menilai kemajuan imprementation ramping Anda membaca practicalLean Akuntansi oleh
Brian H. Maskell dan Bruce Baggaley . Ini menjelaskan proses kematangan logis yang sesuai dengan
perubahan perubahan akuntansi lean manufacturing (lihat kutipan lengkap untuk ini dan sumber daya
lainnya di " Resources di ujung jari Anda " di hal.34 ) .
Langkah kedua di jalan untuk bersandar akuntansi adalah untuk memahami panjang perjalanan .
Misalnya, apa yang akan laporan laba rugi akuntansi ramping Anda terlihat seperti ? Apa laporan laba
rugi Anda terlihat seperti sekarang ? Langkah-langkah apa yang harus Anda ambil untuk membuat
transisi ? Siapa yang akan bertanggung jawab untuk perubahan ? Sumber daya apa yang akan
dibutuhkan ? Lakukan analisis ini untuk setiap perubahan akumulasi informasi dan pelaporan . Tanpa
henti menanyakan kepada diri sendiri : Apakah transaksi ini masih diperlukan ? Apakah itu
menambah nilai bisnis kami ?

Langkah ketiga adalah untuk menjadwalkan tanggal untuk meninjau kemajuan implementasi. Ulasan
harus dilakukan cukup sering untuk mengendalikan kekuatan akuntabilitas dan untuk
mengkomunikasikan pentingnya transformasi ramping dan cukup jauh jalan untuk tidak menguras
sumber daya . Sertakan semua pemangku kepentingan dalam pertemuan ini , termasuk value stream
dan pemimpin sel serta karyawan kunci dari pembelian , sumber daya manusia , enginering , dan
akuntansi . Jauhkan semua anggota tim implementasi informasi dan on board .

BAGAIMANA DENGAN LAYANAN ?
Lean thinking berarti identifing dan menghilangkan produksi sampah -over , menunggu cacat ,
transportasi , persediaan yang tidak perlu , gerakan yang tidak perlu , dan pengolahan inapproriate .
Tapi bagaimana buang nyata diri dalam bisnis jasa ? Akar penyebabnya sering berada di jenis yang
sama fungsional terorganisir batch- dan - queue proses - es yang mengganggu manufaktur . Oleh
karena itu , logika mengidentifikasi value stream yang mencakup batas-batas fungsional , membangun
proses kerja yang cermin nilai tersebut stream , dan menggunakan pendekatan tarik untuk syn
chronize tingkat output dengan permintaan pelanggan sama berlaku untuk bisnis jasa .
Perusahaan jasa functionaly terorganisir sering menemukan bahwa dibutuhkan selembar kertas
banyak hari untuk rute melalui kantor di gedung yang sama ! Proses melihat melekat dalam lean
thinking cenderung mengungkapkan bahwa kertas ini dingin bergerak melalui sistem dalam beberapa
menit bukan hari jika Anda menghilangkan waktu yang dihabiskan duduk di inbox seseorang . Peta
value stream sangat berguna dalam situasi semacam ini . A " saat ini negara " peta dapat dibuat yang
mendefinisikan aliran arus dan tingkat performents nya . Dari " masa depan negara" peta dapat dibuat
untuk menggambarkan aliran proses yang dikehendaki dan tingkat kinerja yang ditargetkan sejumlah
sederhana inisiatif perbaikan tertentu dapat menunjuk pada " masa depan negara" peta. Dari mereka -
ke - lima proyek perbaikan tiga , yang dikenal sebagai peristiwa keizen , dapat dijadwalkan dan
dieksekusi untuk setiap inisiatif perbaikan khusus untuk membuat " negara masa depan " peta
kenyataan.
Apakah Anda bekerja dalam pelayanan manufaktur , pemikiran lean dapat membantu perusahaan
Anda meningkatkan operasinya . Fungsi akuntansi baik dapat menghambat lean thinking dengan terus
memberikan informasi kontraproduktif , atau dapat membuat transisi untuk bersandar akuntansi . Jika
perusahaan Anda membuat transisi ramping , Anda dapat membuat departemen akuntansi bagian dari
tim ramping .