1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas

de organizao.
1.1 Organizao
Competncia da organizao = inovao e tecnologia + estrutura
e processos + pessoas e cultura.
1.2
3.2 Motivao
As abordagens tericas sobre motivao so classificadas em
dois grupos a saber! as teorias de processo "ue procuram
e#plicar como funciona o mecanismo da motivao e as teorias
de contedo "ue procuram e#plicar "uais os motivos
espec$ficos "ue fazem as pessoas agirem.
%o teorias "ue e#plicam a motivao nas organiza&es!
3.2.1 Pirmide de Maslo
'ara (aslo) a organizao da motivao ocorria em
trs n$veis *ier+r"uicos comeando da base para o topo da
mais necess+ria para a mais pessoal.

3.2.2 McClelland
(cClelland divide a motivao em , necessidades!
nAc* - .ealizao - !ealizar"se
nAff - .elao e afiliao - !elacionar"se
n'o) - 'oder - #d$uirir poder
3.2.3 %eoria & e '
/sta teoria tem como base a diviso do comportamento
*umano em duas grandes vertentes!
& - 'essoas altamente desmotivadas e no
comprometidas com a organizao. 0evem ser estimuladas por
punio e severo acompan*amento.
' - 'essoas motivadas e conectadas com a
organizao em n$vel mais pessoal. 1ostam de realizar as
tarefas e se auto organizam e gerenciam.
3.2.( %eoria dos dois )atores ou *erz+erg
2atores importantes e ma3orit+rios do comportamento
sempre so o foco do estudo da motivao. /sta teoria aborda
dois fatores como definidores da motivao!
Primeiro ,ator - *igiene - 4eva a insatisfao
%o fatores como o local de trabal*o o clima
organizacional a carreira etc.
.egundo ,ator - Motivao - 4evam a satisfao
%o fatores como o est$mulo do cargo a
emoo e o recon*ecimento.
/#.! 5 prprio trabal*o 6 um fator motivacional e relacionamento
interpessoal 6 um fator *iginico.
77 Ateno para o C/%'/ dizendo "ue motivao leva a
insatisfao e "ue *igiene leva 8 satisfao. /!!#0O.
3.2.1 %eoria Contingencial ou 2room
2irmada unicamente no indiv$duo esta teoria se
sintetiza facilmente na famosa frase!
3elive to arc4ive5
Considera no indiv$duo trs fatores!
1. 5b3etivos pessoais - Aceitao um trabal*o mais
interessante etc.
2. .elao percebida entre satisfao e produtividade -
Caso "ueira um mel*or sal+rio vai produzir mais. Caso "ueira
mais recon*ecimento ser+ mais aplicado etc.
,. 'ercepo de sua capacidade de influenciar -
Believe to archive! 9uem acredita ser capaz acaba conseguindo
o ob3etivo.
66CO%789/8C7#: ; %<0O = !/:#%72O5566
#%/8>?O@ %egundo C/%'/ o clima organizacional 6 fator
intimamente relacionado ao n$vel de motivao dos membros da
organizao.
3.2.A %eoria de ClaBton #lde)er
Aldefer concebeu um resumo 8 teoria de (aslo)!
1: - ;ecessidades b+sicas - /ngloba as duas necessidades
inferiores de (aslo).
2: - ;ecessidades sociais - /ngloba a necessidade social e a de
estima.
,: - ;ecessidades de crescimento - < a necessidade de
autorrealizao.
Ao mesmo tempo pregava Aldefer "ue!
= (ais de uma necessidade pode ser satisfeita ao mesmo
tempo>
= 2rustrada a necessidade superior a inferior 6 mel*or
perseguida.
3.3 :iderana
5 importante em liderana 6 con*ecer as teorias e#istentes!
3.3.1 %eoria dos traos
< a teoria de bero a"uela "ue compreende o l$der
como algu6m "ue naturalmente 6 l$der. ?igorou at6 a d6cada de
"uarenta e por ter fal*ado em provar os tais traos esta teoria
foi importante para o desenvolvimento de futuras teorias.
/ntretanto caracter$sticas de l$deres foram bem identificadas por
essa teoria sendo assim importante respaldo para a teoria
comportamental.
3.3.2 %eoria comportamental
/m vez de se preocupar em como 6 o l$der a teoria
comportamental procura saber o "ue um l$der faz. 9ue
comportamentos ele tem para tomar atitudes. 5 comportamento
acabou subdividido em fun&es e estilo de liderana. %o estilos!
autocrtico, democrtico e liberal.
3.3.3 %eoria contingencial
@amb6m con*ecida como situacional esta teoria afirma
"ue no e#istem l$deres globais. < necess+rio entender a
situao em "uesto para s ento descrever o l$der ideal.
Assim segundo a teoria contingencial o l$der ideal seria a"uele
com mel*or capacidade de adaptao 8s situa&es poss$veis e
"ue tem a funo prec$pua de induzir os colaboradores 8
autoliderana.
3.3.( %eoria transacional
/ste 6 o l$der "ue proporciona impulso na e"uipe
atrav6s da troca de vantagens como aumento de sal+rio
prmios e parabeniza&es. Am e#emplo cl+ssico 6 a atribuio
dada ao c*amado funcion+rio do ms etc.
3.3.1 %eoria trans)ormacional
/stilo de liderana "ue visa motivar a e"uipe no sentido
de alcanar certo ob3etivo atrav6s de mudana de mentalidade e
comportamento. < um tipo de l$der valorizado pois desperta
outros l$deres e#istentes na e"uipe.
3.3.A %eoria da atri+uio
Ama comunidade pode atrav6s de senso comum
eleger um l$der algu6m "ue naturalmente ten*a capacidade de
defender os interesses do grupo. ;este caso *+ um forte
entendimento comum de "ue a pessoa escol*ida 6 dentre os do
grupo o mel*or e mais indicado 8 liderana.
3.3.C %eoria do lDder carismEtico
Bdntica a teoria da atribuio por6m em vez um forte
senso comum ser o fator de escol*a a"ui o l$der 6 "uem
trabal*a sua relao com o grupo a fim de alcanar a liderana.
/ste trabal*o 6 feito atrav6s da con"uista do grupo por carisma.
< facilmente confundido com o l$der transformacional devido ao
fato de "ue a satisfao decorre no do alcance dos ob3etivos
mas sim da tentativa.
3.3.F Poderes e liderana@
3.3.F.1 Poder de re)erGncia
/sta abordagem afirma "ue o l$der com poder de
referncia tem caracter$sticas pessoais "ue atraem os outros. As
pessoas obedecem devido 8 admirao ao dese3o de
aprovao 8 estima pessoal ou 8 vontade de ser apreciadas
pelo l$der.
3.3.F.2 Poder de competGncia
/sta abordagem demonstra "ue o l$der "ue tem poder
de competncia possui certas *abilidades ou con*ecimentos e
as pessoas obedecem por"ue acreditam nessas *abilidades e
podem aprender ou obter vantagens dela.
3.( 0esempen4o
0/./MP/8*O H Motivao I .uporte Org. I CompetGncia
3.(.1 CompetGncia
Competncia 6 a 3uno de algumas propriedades dos
indiv$duos e das organiza&es. %egundo Carbone!
COMP/%J8C7# H C*#Ks LCon4ecimentos I *a+ilidades I
#titudesM
A competncia pode ser geral ou espec$fica. A geral 6
a"uela "ue se espera de todo colaborador no importando sua
funo e a espec$fica 6 a"uela atrelada 8 funo em si. 'ode
ainda ser do tipo funcional uma competncia bem localizada
dentro da organizao no geral "ue deve e#istir em cada +rea
vital da organizao.
As organiza&es tamb6m se comp&em de
competncias c*amadas de core competencies. A competncia
do colaborador deve ser trabal*ada a fim de se alin*ar com a
core competencie.
3.(.1.1 Classi)icao da competGncia $uanto N
relevncia no conteOto da organizao@
3.(.1.1.1 /mergentes
A"uelas "ue vo se destacar 3ustamente
"uando mudar o cen+rio da organizao. /#.! empregado "ue
fale ingls durante a Copa do (undo.
3.(.1.1.2 0eclinantes
A"uelas "ue vo se tornar obsoletas em novo
cen+rio. /#.! %ervidor especializado em operar determinado
sistema "ue no ser+ mais de uso da organizao.
3.(.1.1.3 /stEveis
Competncias necess+rias 8 prpria natureza
da organizao. ;unca sero declinantes e nem transitadas. /#.!
Competncia para lidar com pessoas em empresa de
recrutamento e seleo.
3.(.1.1.( %ransitPrias
%o competncias muito necess+rias em
momentos espec$ficos. /#.! Con*ecimentos 3ur$dicos durante
per$odo em "ue a organizao este3a litigando na 3ustia.
3.(.2 9ap
Gap 6 distCncia entre a competncia e#igida para o
sucesso organizacional e a competncia atual do colaborador. A
gesto por competncias visa reduzir ou eliminar o gap
primeiramente mapeandoDo. A sinergia de organiza&es ocorrem
"uando o resultado da soma de esforos 6 maior "ue o resultado
dos esforos isolados.
3.(.3 9esto por competGncia
A gesto por competncias 6 uma t6cnica de gesto.
A"ui ser+ importante verificar o gap reduziDlo ou elimin+Dlo e
tamb6m mel*orar o processo de mapeamento e saneamento do
gap por avalia&es de crit6rios ob3etivos. 5u se3a a organizao
deve aprender a desenvolver cada vez mais m6todos contra o
gap. 'ara tanto 6 necess+rio! a utilizao de abordagens
organizacionais fle#$veis o foco nos clientes o
desmembramento da estrutura organizacional - diminuir n$veis
*ier+r"uicos - e formar e"uipes matriciais.