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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN










SUSTENTANTE:

EDUARDO ESPINOSA ROMN








TTULO DEL CASO PRCTICO:

DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO Y RECOMENDACIONES ESTRATGICAS
PARA EL RESTAURANTE COCOBONGO



















MXICO D.F. AGOSTO DE 2010

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TABLA DE CONTENIDOS




CONTENIDO PGINA


PORTADA.1


TABLA DE CONTENIDOS.2


APARTADO 1. INTRODUCCIN.3


APARTADO 2. PRESENTACIN DEL CASO...4


APARTADO 3. MARCO CONCEPTUAL...........9


APARTADO 4. DESARROLLO Y RESOLUCIN DEL CASO.12


APARTADO 5. RUTA CRTICA.34


APARTADO 6. CONCLUSIONES.36


APARTADO 7. REFERENCIAS.37


APARTADO 8. ANEXOS38
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APARTADO 1.

Introduccin

El presente trabajo se desarrolla como parte del proceso de evaluacin de los
conocimientos adquiridos en mi prctica laboral en el campo de Administracin de
empresas. Para ello, se me ha asignado un caso prctico a resolver. ste caso
prctico corresponde a un restaurante de propiedad familiar.

1.1 Objetivo general del trabajo
Realizar un diagnstico administrativo y recomendaciones para resolver la
problemtica identificada en el restaurante Cocobongo.

1.2 Objetivos especficos
1. Hacer un diagnstico administrativo
2. Identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
3. Definir estrategias para solucionar la problemtica identificada
4. Definir estrategias para conservar y atraer nuevos clientes
5. Definir estrategias de solucin de diferentes aspectos relacionados con
administracin del capital humano
6. Identificar ventajas competitivas para atraer nuevos clientes y para permanecer
en el mercado

1.3 Relevancia del caso
Muchos inversionistas emprenden negocios restauranteros sin tener un verdadero
conocimiento de esa actividad. Saben que son una buena oportunidad de negocio
pero frecuentemente carecen de los conocimientos y de la experiencia necesaria
para operarlos exitosamente. Esto da como resultado que se abran muchos
restaurantes que, en su mayora, cerrarn antes de un ao de operacin como
resultado de la baja calidad en los productos y servicios que ofrecen as como de
una administracin deficiente. Por otra parte, los restaurantes son una fuente de
empleo de gran importancia y se les considera uno de los sectores que generan
ms beneficios sociales. Despus del sector gubernamental, son el principal
empleador en Mxico y de cada peso que venden 35 centavos se destinan a
sueldos y contribuciones sociales. El 96% de los restaurantes se consideran
pequeas y medianas empresas por lo que son una opcin muy viable de
autoempleo. Todas estas son razones de gran peso para desarrollar
investigaciones que ayuden a quienes optan por una invertir en el sector
restaurantero para evitar los errores ms comunes y operar con xito.

1.4 Lmites y alcances de la investigacin
Esta investigacin parte de la informacin proporcionada para la solucin del caso
prctico. No se tiene acceso a los clientes, propietarios ni al personal del
restaurante Cocobongo por lo que no se pueden obtener mayores detalles ni
aplicar cuestionarios o encuestas. El alcance es el definido por los propietarios
del restaurante y se limita a esta empresa.
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APARTADO 2

Presentacin del caso

2.1 Caso prctico asignado: Restaurante Cocobongo

2.1.1 Planteamiento de caso
El matrimonio formado por la seora Martnez; quien antes de abrir el restaurante
era maestra normalista de profesin y a la que le encantaba cocinar, y el seor
Antonio Jimnez, quien ayudaba a su pap en sus negocios (papeleras),
decidieron independizarse construyendo en el jardn de su casa un local para
instalar una cafetera, ubicada en una colonia de clase media, a una cuadra de
una clnica del ISSSTE y a dos cuadras de una dependencia de la Secretara de
Comunicaciones y Transportes, en Mxico, D. F.

Los esposos acondicionaron el local, con 12 mesas, un rea de cocina, el rea de
caja, el rea de fuente y dos baos; inaugurando el Caf Cocobongo en abril de
1998. Entre los productos que se ofrecan estaban: pasteles, jugos, malteadas,
refrescos y diversas variedades de caf.
Ellos mismos atendan la cafetera y cuando las mesas estaban llenas, les
hablaban por telfono a sus dos hijos, Jonathan de 15 aos y Javier de 13 aos
para que ayudaran como meseros.
La cafetera tuvo gran aceptacin, al no existir competencia los clientes pronto se
multiplicaron; por lo que deciden despus de tres aos de operar como cafetera
ampliar sus servicios, ofreciendo, adems del servicio de cafetera, desayunos,
comidas y cenas. Se contrat personal, el local permaneci con la misma
distribucin y el mismo nmero de mesas slo se pint, cambi el piso y los
baos.
As, en junio de 2001, se reinaugura como restaurante Cocobongo, contando
desde entonces con el siguiente personal:

El Sr. Jimnez realiza las siguientes funciones: surtir al restaurante de alimentos
en la central de abastos, realiza pagos de la luz, el telfono, gas, etc.; fumigar,
surtir lo necesario en cocina, barra y fuente, pagar a los trabajadores, otorgar
prstamos a empleados de 100 a 500 pesos, despedir a los trabajadores, atender
a proveedores y contratar a la persona que da mantenimiento a la maquinaria y
equipo, en ocasiones, el mismo le da el mantenimiento al equipo como la freidora,
la cafetera, entre otros. Realizar corte de caja.

La Sra. Martnez es la que tiene el trato directo con los empleados, contrata,
selecciona, supervisa a los empleados y las funciones que realizan, asimismo
resuelve los conflictos del personal. Es cajera en las maanas y cuando falta la
cocinera, elige el men del da; en ocasiones cocina, lava trastes y atiende a los
clientes. Cocina algunos postres.

Turno matutino: de 7 a 15 horas

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Dos Cocineros: uno acta como jefe de cocina, dice lo que se va a realizar,
elabora la lista de los insumos necesarios para todo el da, elabora los desayunos,
es responsable de la calidad de los alimentos, coordina y supervisa al segundo
cocinero y le indica las actividades que va a llevar a cabo durante el da. El
segundo cocinero lleva a cabo lo que le indica el jefe de cocina.

Lava loza: lava trastes, hace los jugos, corta frutas y verduras, auxilia a los
cocineros en lo que ellos le indican y realiza el aseo de la cocina.

Dos Meseras: hacen la limpieza del saln, realizan la lista de faltantes de
servilletas, sal y azcar. Atienden al cliente, montan mesas, empapelan cubiertos,
En caso de no haber fuentero la mesera realiza sus funciones.

Fuentero: atiende la fuente, es decir parte los pasteles, prepara todos los tipos de
caf (como son el americano, el capuchino, el frapp, entre otros), limonadas,
naranjadas, sodas italianas y prepara las aguas de frutas para el men. Adems
lava los trastes sucios de la fuente.

Una Cajera: recibe los pedidos de las meseras, los captura en la computadora y
los manda a la cocina, supervisa que los meseros y meseras, as como los
fuenteros realicen bien su trabajo, en ocasiones, cuando es necesario adems
desempea el papel de mesera o fuentera. Crea fondo de caja, cobra y hace el
corte de caja. Toma $25.00 del total de la propina que renen los empleados por
turno y lo suma al dinero del corte de caja (los dueos toman este dinero de los
empleados para reponer la cristalera que se llegara a romper). Recibe mercanca
de proveedores y les paga la mercanca.
.
Turno vespertino: de 15:30 a 23 horas o hasta que se retire el ltimo cliente

Adems de llevar a cabo las funciones que realizan los trabajadores del turno
matutino, el personal del turno vespertino desempea las siguientes actividades:

Un cocinero: prepara las salsas, las crepas, los frijoles, los totopos, etctera, con
el objeto de que los cocineros de la maana no pierdan tiempo en preparar los
accesorios. Lava la plancha (donde se cocina) y la freidora al concluir la jornada,
guarda todos los alimentos en el refrigerador o alacenas, segn sea el caso. Da de
comer a los empleados. Cuando no hay lava loza, lava los trastes sucios y limpia
la cocina.

Una Lava loza: apoya al cocinero en todas las actividades que l le indique, deja
limpia la cocina para la maana siguiente.

Dos Meseras: recoge, limpia y rellena los servilleteros, saleros y azucareros,
limpia las mesas, levanta las sillas y, posteriormente, lava el piso.

Fuentero: limpia las mquinas para hacer aguas, la del frapuchino, la
capuchinadora, la cafetera, el refrigerador, el congelador y la fuente. Limpia toda el
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rea de fuente y trastes, para que al da siguiente est todo listo para empezar a
preparar las bebidas.

Cajera: supervisa que el personal haya realizado sus funciones, apaga la
computadora, baja cortinas del restaurante y coloca candados para cerrar la
empresa. Toca el timbre de la casa de los dueos (que est al lado del
restaurante) y avienta las llaves del restaurante al jardn de la casa.

El reclutamiento se realiza pegando en la puerta del restaurante un anuncio de la
vacante en cuestin, solicitando mesero, cajero, cocinero, etc., no se piden
requisitos, el nico requisito es que sea mayor de edad, se les pide a los
aspirantes que compren una solicitud de empleo, la llenen y se la den a la Sra.
Jimnez. Ella platica con ellos y es la que decide si se quedan a cubrir el puesto o
no (los empleados manifiestan que cualquier persona que se presenta la
contratan).
No se realiza contrato por escrito slo de palabra y el Sr. Jimnez le dice al
aspirante: cuanto va a ganar, que puesto que va a desempear, cual va a hacer su
horario de trabajo, que tiene derecho a descansar un da a la semana y le indica
cual da descansar y le solicita que deje una copia de su credencial de elector.

Al da siguiente se presenta el empleado a trabajar. Ninguna persona lo induce a
la empresa o al puesto. Slo le dan un delantal y le dicen segn, sea el caso, que
empiece a atender los clientes, o que cobre, o que haga las bebidas o que se vaya
a la cocina a lavar trastes. Sin importar si el empleado tiene experiencia en el
puesto o haya operado el equipo que se utiliza en el restaurante. Por lo que es
frecuente que haya accidentes tales como quemaduras, cortadas, entre otros. Que
la persona al no saber preparar los distintos tipos de bebidas, las prepare como el
piensa que son, que se desperdicie el material y los alimentos, al tenerlos que
preparar varias veces por desconocer las recetas y, en ocasiones, se
descomponga el equipo por no utilizarlo correctamente.

Los empleados no cuentan con las prestaciones mnimas de ley, por ejemplo no
cuentan con Seguridad Social. Al personal se le paga el salario mnimo. El
personal del turno de la maana desayuna en el restaurante. Tienen que ir
uniformados, la empresa no les proporciona el uniforme.

An cuando el horario matutino es de 7:00 a las 15:30 horas si hay muchos
clientes o no llegan los empleados de la tarde, les piden que se retiren a las 5 PM
o que cubran a la persona que falt, en caso de no hacerlo o si reinciden los
pasan al turno de la tarde o los corren.

El personal del turno vespertino tiene como hora de salida a las 23 horas, pero si
los clientes se retiran despus de las 12 o la 1 AM, el personal no se puede ir,
hasta despus que se haya ido el ltimo cliente y ellos hayan dejado todo listo
para el siguiente da.

Si el personal falta debido a que acudi al doctor, le descuentan el da.
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Cada mes el seor Jimnez fumiga el restaurante y los empleados tienen que
participar en el proceso de fumigacin durante la madrugada que es cuando se
lleva a cabo, sin que se les reconozca de ninguna manera su colaboracin.

El personal est descontento porque cualquier error al preparar los alimentos o
descompostura de la maquinaria se las descuentan de su sueldo. Adems el
seor o la seora Jimnez llaman la atencin fuertemente al personal, por los
errores que cometen cuando no saben hacer las actividades que les
corresponden.

A las meseras se les pide, en ocasiones, que se desempeen como cajeras sin
ensearles a operar la maquinaria, si les falta dinero o tienen algn problema las
regaan y les descuentan de su sueldo.

Al final del turno se juntan todas las propinas y se reparte entre los meseros y el
personal de cocina, pero el Sr. Jimnez les pide 25 pesos diarios por si rompen la
loza (platos, vasos, tazas, etc.).

El personal no se identifica con la empresa, y le da lo mismo prestar un buen que
un mal servicio, no se encuentra a gusto en la empresa por el trato que reciben, el
sueldo que les pagan, los descuentos y la exigencia de los dueos, por lo que en
cuanto tiene la oportunidad se cambia de empleo.

Los dueos diariamente reciben quejas tanto del servicio que prestan las meseras
y la cajera como de la calidad y de la presentacin de los alimentos. Cada da
tienen ms conflictos con el personal y las renuncias cada da son ms frecuentes.

Hace un mes cuando llegaron los dueos al restaurante, el personal estaba
jugando en vez de atender a los clientes, por lo que decidieron correr a las
meseras, la cajera y al fuentero.

Aunado a lo anterior, en el mes de enero del 2008, se abre un restaurante de
comida rpida fast food a unas cuadras del Restaurante Cocobongo, lo que ha
trado consigo que la clientela disminuya en un 20 %

Por lo que el matrimonio Jimnez decide contratar a un licenciado en
Administracin para que les ayude.


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2.2 Dilemas a resolver
1. Una vez ledo y comprendido el caso, elabore un diagnstico administrativo del
Restaurante Cocobongo. Explica su problemtica
2. Cules son las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades del
Restaurante Cocobongo?
3. Con base en lo anterior, cules estrategias propondras para solucionar la
problemtica, conservar y atraer nuevos clientes? Describe diez estrategias
4. Cmo realizara el reclutamiento, seleccin y contratacin para el personal de
una empresa con las caractersticas antes mencionadas?
5. Segn la Ley Federal del Trabajo, cules son las prestaciones a que tiene
derecho el personal del Cocobongo?
6. Cules estrategias propone para llevar a cabo la induccin de los empleados?
7. Describe en forma general el procedimiento que seguira para capacitar al
personal de nuevo ingreso al restaurante
8. Con base en su experiencia cules errores cometieron los dueos con el
personal a su cargo?
9. Tomando como base los elementos de la direccin: motivacin, comunicacin,
liderazgo y supervisin, cules acciones llevaras a cabo para no seguir
cometiendo los errores que en el punto anterior mencionaste?
10. Cules estrategias propone para mejorar las condiciones de trabajo del
personal del Cocobongo?
11. Tomando en cuenta que el restaurante Cocobongo ya tiene competencia,
seala cinco ventajas competitivas que puede tener el restaurante ya sea para
atraer clientes nuevos, y/o para permanecer en el mercado

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APARTADO 3

Marco conceptual

3.1 Administracin de Restaurantes
El restaurante como negocio, tiene gran viabilidad de xito. Se perfila con un
crecimiento consistente y ofrece al inversionista la invaluable ventaja de iniciar con
un tamao pequeo o mediano (el 96% de los restaurantes son PYMES) por lo
que hay gran flexibilidad al definir la inversin inicial. Para aprovechar al mximo
todas las bondades de esa industria, resulta indispensable hacer primero una
labor de investigacin, recaudacin de datos y diseo del negocio, para que el
negocio se convierta en una afortunada realidad. Un restaurante de xito debe
desarrollarse primero en el papel y sustentarlo en estrategias de comprobado
funcionamiento (Pascal Margarita, 2006).

Es clave conocer el tipo de segmento al que pertenece la clientela y con ello
ajustar la oferta de alimentos y servicios del negocio a los gustos de sus clientes.
La participacin de un especialista en marketing es clave para el xito de un
restaurante. Administrar un restaurante hoy en da requiere experiencia,
conocimientos y actualizacin constante (Egerton-Thomas, 1995).

Los propietarios deben tener conocimientos acerca del tipo y cantidad de artculos
que deben comprar, su correcto almacenamiento, manejo de inventarios y anlisis
de ventas. Adems, deben tener facilidad para mantener una buena relacin con
su clientes y con el personal (Siegel, 1977).

Egerton-Thomas considera que un restaurante vende mucho ms que alimentos.
Vende todos los servicios que complementan a la comida y bebidas, as como una
atmsfera que debe ser acorde a las expectativas de sus clientes.

No hay duda que los diferentes autores consultados consideran que el restaurante
est lejos de poder seguir siendo considerado un negocio para improvisados y, por
el contrario, debe tratarse como cualquier otra empresa concebida y operada de
acuerdo a las mejores prcticas administrativas.


3.2 Diagnstico administrativo y planeacin estratgica
El diagnstico administrativo est ntimamente relacionado con la planeacin
estratgica, siendo uno de los factores bsicos a seguir en cualquier empresa o
institucin. Con l se establecen prioridades en razn de las debilidades y
oportunidades y permite mejorar continuamente los procesos. Es un proceso
gradual que nos acerca al conocimiento de un problema administrativo,
permitiendo destacar los elementos ms significativos de una alteracin en el
desarrollo de las actividades de una institucin. Se debe auxiliar de un enfoque
sistmico que observe los planos organizativo dinmico, funcional, estructural y
comportamental de la empresa. Debe detectar situaciones anmalas y proponer
las soluciones que sean necesarias (Martnez Chvez, 2010).
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Martnez Chvez define la planeacin estratgica como un proceso por el cual los
administradores de las instituciones piensan de forma sistemtica y coordinada
acerca del futuro de la organizacin, establecen objetivos, seleccionan alternativas
y definen programas de actuacin a largo plazo.

Franklin Ferry (1985) dice que la planeacin estratgica es una metodologa que
ayuda al equipo directivo de una empresa a definir la razn de ser y como llegar a
ello en forma general. Se incluye la definicin de valores y creencias de la
gerencia y el establecimiento de la visin y misin.

La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con informacin relevante proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. Planear es disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo (Steiner, 1999).

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso ms valioso y preciado es el
humano. Los investigadores actuales prestan una atencin especial a este factor
como uno de los ms crticos en la gestin de una empresa (Chiavenato, 2007).
Al hacer un diagnstico administrativo se deben investigar las relaciones formales
e informales entre las personas que conforman la organizacin.

Thomas O. Davenport dice que el capital humano es la verdadera fuente de
creacin de valor y ventajas competitivas, por lo que se debe garantizar que
obtenga los cuatro factores que determinan su genuino compromiso con los
objetivos de la organizacin: satisfaccin intrnseca del empleo, oportunidad de
desarrollo, reconocimiento de logros y recompensas econmicas (Martnez
Chvez, 2010).

Frecuentemente se comete el error de creer que la planeacin estratgica solo es
aplicable a grandes empresas, pero las pequeas y medianas empresas se
pueden beneficiar al aplicar los mismos principios que orienten su definicin inicial
y su operacin eficiente y efectiva.


3.3 Anlisis FODA
El anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es
tambin conocido como el anlisis de asuntos crticos. Es una proceso de
valoracin de las variables internas y externas que intervendrn en el proceso de
planeacin pues afectan el funcionamiento de la organizacin (Martnez Chvez,
2010).

Martnez cita a George Morrisey al definir las fortalezas como los principales
elementos a favor con los que cuenta la organizacin para llevar a cabo su
proceso de planeacin, y se pueden clasificar en cuatro categoras: potencial del
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personal, capacidad del proceso, productos o servicios y situacin financiera. Las
debilidades, por el contrario, representan los elementos en contra o las
limitaciones relacionadas con las mismas categoras descritas en las fortalezas,
que se deben reforzar para una correcta implementacin de la planeacin.
Fortalezas y debilidades dependen directamente de la empresa.

Martnez contina definiendo a las oportunidades como eventos o circunstancias
que se espera ocurran en el mundo externo a la organizacin y que podran tener
un impacto positivo en el futuro de la organizacin; se pueden clasificar en cuatro
categoras: macroeconoma, industria y gobierno, competencia y tecnologa. Las
amenazas, por el contrario, son eventos o circunstancias que tambin pueden
ocurrir en el mundo externo a la organizacin y tener un impacto negativo.

El anlisis FODA es una fuente muy valiosa para definir estrategias que conviertan
las amenazas en oportunidades y aprovechar las fortalezas para disminuir las
debilidades.







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APARTADO 4

Desarrollo y resolucin del caso

4.1 Diagnstico
El diagnstico corresponde al primer punto de los dilemas a resolver.


4.2 Fundamentacin terica de la propuesta de solucin
No existe una definicin mala o buena de lo que es el Anlisis Administrativo.
Podemos definir el Anlisis Administrativo como el examen exhaustivo de los
planos organizativo, funcional, estructural y del comportamiento humano en una
empresa u organizacin, para detectar situaciones anmalas y proponer las
soluciones que sean necesarias. Es obvio que lo anterior se hace a la luz del
mercado en que se opera para considerar las tendencias y competencia.

El Plano Organizativo. Este plano proviene de los postulados que hiciera
acertadamente Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clsica de la
Administracin. Gullick sostiene que en una organizacin debe haber ciertos
principios administrativos, a saber: Planeacin, Organizacin, Staff o Dotacin de
Personal y Asesora, Direccin, Control, Reporte y Presupuesto. En el momento
en que realizamos una investigacin especfica de lo que corresponde al Plano
Organizativo, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de
tales postulados.

El Plano Funcional. En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza la
organizacin sus actividades productivas. Uno de los fines ms importantes de la
investigacin en este plano, es el determinar cmo mejorar y hacer ms efectivos
los procesos productivos de la organizacin.

El Plano Estructural. Muchas de las empresas actuales, todava sufren
influencias de organizaciones ancestrales que no responden a las condiciones
actuales. Una de las caractersticas de la Administracin actual es el cambio
constante, por lo que las estructuras organizacionales deben investigarse con el
fin de mejorarlas cada vez, y as brindar al cliente un servicio que llene sus
expectativas.

El Plano del Comportamiento Humano, Las organizaciones ya han aceptado que
su recurso ms valioso y preciado es el Humano. Los investigadores actuales
prestan una especial atencin a este factor como uno de los ms crticos en la
administracin de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales
como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al
humano como una simple mquina productiva, sino como una de las partes ms
importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar.
Las empresas actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para
el cambio a sus colaboradores.
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Reingeniera. Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen
entre si, asimismo las polticas y mtodos son informales, lo que indica que los
procesos respectivos sean particularmente sencillos, directos y conocidos por
todos. La evolucin de las estructuras jerrquicas, estn relacionadas
directamente con los organigramas, porque slo mediante ellos hay una
orientacin posible, lo cual resulta limitante en un nmero creciente de casos. La
caracterstica ms obvia de la evolucin de las jerarquas es la creacin de niveles
adicionales de administracin para adecuar el crecimiento organizacional.

La importancia de hacer todo lo necesario para que un negocio se mantenga
competitivo radica en tres razones que se describen a continuacin:
El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un
nivel puramente nacional, sino tambin a nivel internacional
El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes
Las investigaciones tambin demuestran que los consumidores estn ms
dispuestos a cambiarse de una empresa a otra, no slo con el propsito de
obtener un precio mejor. Se cambiarn en busca de un servicio mejor:
confiabilidad, accesibilidad, cortesa y otros.

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniera:
Para sobrevivir
Para vencer a la competencia
Aumentar sus ventajas competitivas
Retener clientes
Incrementar ganancias
Satisfacer a sus empleados


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4.3 Solucin del caso prctico y respuesta a las preguntas crticas

Una vez ledo y comprendido el caso, elabore un diagnstico administrativo
del Restaurante Cocobongo. Explica su problemtica

Diagnstico administrativo del Restaurante Cocobongo

I. Antecedentes. El presente diagnostico se realiza a peticin de los propietarios
del restaurante Cocobongo. Tiene como objetivo identificar la situacin de las
reas crticas en la operacin del negocio, as como los principales problemas que
estn afectando su desempeo.

II. Hallazgos.
Despus de analizar la informacin disponible, se identifican un total de 26
problemas que se relacionan principalmente con aspectos de organizacin y
administracin de recursos humanos. El negocio, tiene problemas estructurales
que comprometen su viabilidad y supervivencia. A continuacin se describen los
hallazgos.

II.I Planeacin
El problema principal en esta rea es que no hay planeacin propiamente dicha.
Si es que los propietarios lo hacen, seguramente no lo comunican a sus
empleados. Los propietarios carecan de conocimientos y experiencia en el ramo
restaurantero cuando fundaron el negocio. Como agravante, tienen un bajo nivel
de tica y eso los ha llevado a implantar un sistema disfuncional en el que los
empleados deben tolerar todo tipo de abusos. El mismo concepto del restaurante
Cocobongo es cuestionable. No hay claridad en la definicin del tipo de
establecimiento, productos y servicios, e incluso el nombre puede confundir a los
posibles clientes respecto a lo que puede esperar al ingresar al establecimiento.

No existe una definicin de misin, visin, objetivos y valores de la empresa. No
hay objetivos de corto ni de largo plazo. Si los propietarios los tienen,
seguramente no los comunican.

No existen polticas y en consecuencia los propietarios y el personal deben tomar
decisiones como si fuera la primera, vez generando ineficiencias y, en algunos,
casos arbitrariedades. La inexistencia de una poltica de recursos humanos ha
generado la mayora de los problemas existentes en el restaurante Cocobongo.

No existen estndares de calidad. Cada empleado hace lo mejor que puede y
basado en su criterio.

No existen procedimientos definidos y debido a ello el personal carece de la gua
que le diga como y cuando debe ejecutar sus actividades. Si existen recetas,
estas no se utilizan afectando la calidad y dejando los costos fuera de control.

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El procedimiento para reclutar, seleccionar y contratar personal es deficiente. No
garantiza que se contrate al personal idneo para cada puesto. No hay claridad
en el perfil que debe tener un empleado para cubrir un rol ni se ha hecho una
valuacin adecuada para determinar remuneraciones competitivas.

Los trabajadores no reciben las prestaciones establecidas por la ley. Esto afecta
su satisfaccin en el empleo y coloca al negocio fuera de la ley y en riesgo de
sufrir demandas laborales y multas.

No se respeta la jornada laboral y no se proporcionan uniformes. Esto no solo
afecta la satisfaccin de los empleados sino que tambin afecta su vida familiar.

No existen planes de capacitacin ni un programa de induccin a la empresa.
Esto genera muchos errores y baja calidad de productos y servicios.

No hay una clara definicin de los procedimientos de compras y recepcin de
productos.

No existe un plan de negocios y debido a ello los propietarios carecen de una
herramienta objetiva para orientarse desde que se fund el negocio y hasta la
evaluacin del desempeo actual.


II.II Organizacin
No hay un organigrama que refleje los objetivos de la empresa (inexistentes segn
se ha planteado), las actividades o procesos necesarios para cumplir con la misin
(inexistente tambin), los recursos humanos disponibles, las lneas de autoridad ni
la relacin entre reas.

Es especialmente seria la ambigedad que se da cuando los propietarios
comparten el rol de Gerente del restaurante. En consecuencia, el personal no
tiene claro quien est a cargo o a quien deben reportar. Este problema es menor
en otros niveles pero es de esperar que los propietarios no respetan la autoridad
que han delegado en quienes supervisan personal.

A pesar de que los propietarios cubren este rol, no se cuenta con un gerente que
tenga la experiencia y conocimientos requeridos.

Si bien la mayora de las tareas similares estn agrupadas para formar reas de
trabajo, esto no ocurre en las tareas administrativas las cuales estn dispersas.

Cuando hay ausencias, los empleados deben desempear funciones del personal
faltante aunque no tengan las habilidades requeridas. Esto genera errores que
afectan la calidad de productos y servicios, adems de generar conflictos entre
propietarios y empleados.


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II.III Direccin
Los trabajadores no pueden saber que se espera de ellos ni que habilidades
deben desarrollar. El personal se encuentra totalmente desmotivado. No
encuentra interesante el trabajo, no es remunerado de forma justa, no es
reconocido y no tiene perspectivas de desarrollo. El reflejo es la nula identificacin
con el negocio, los problemas de calidad y el alto ndice de renuncias.

No existen mecanismos adecuados de comunicacin. No existen va definidas
para comunicar informacin a los empleados ni para que estos aporten ideas o
externen inconformidades. No hay juntas entre propietarios y empleados, de
forma que no hay un espacio para compartir planes ni intercambiar ideas.

El liderazgo de los propietarios es autoritario y puede considerarse txico. Han
ejercido la autoridad de forma abusiva e ilegal. No hay forma de que contagien su
inters por que el negocio alcance sus objetivos pues no los han definido y, en
cualquier caso, asumen ms la funcin de un capataz que la de un lder.

Las quejas de los clientes por la calidad de los productos y servicios son un claro
indicativo de que no hay mecanismos de adecuados de supervisin.

II.IV Control
Al no existir planeacin el control se limita a tratar de mantener el negocio en un
equilibrio endeble. No es posible evaluar el desempeo cuando no se establece
cual es la expectativa adems de que no hay un mecanismo de evaluacin del
personal.

III Recomendaciones generales
Es urgente que el restaurante Cocobongo inicie y de continuidad a un proceso de
planeacin estratgica. Se debern definir misin, visin, objetivos y valores.

El negocio debe orientarse a la satisfaccin de sus clientes debiendo desarrollar
mecanismos para conocer su nivel de satisfaccin Se puede considerar
implementar un programa de lealtad.

Es aconsejable revisar el concepto general del restaurante: oferta de productos y
servicios, clientes potenciales, distribucin de espacios en el local, ambientacin y
el nombre del establecimiento.

Se deben desarrollar polticas y procedimientos. Es de especial importancia todo
lo concerniente a recursos humanos.

Se debe definir una organizacin adecuada para lograr los objetivos del negocio.

Se debe definir cada uno de los puestos dejando clara su descripcin, perfil,
funciones y remuneracin.

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Los propietarios deben incorporar prcticas justas en todo lo relacionado con el
personal contratado y desarrollar un programa de induccin y capacitacin.

Es necesario establecer mecanismos para peridicamente observar las tendencias
del mercado y las caractersticas de los competidores.
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4.3.2. Cules son las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades
del Restaurante Cocobongo?

A continuacin se muestra la matriz FODA del restaurante Cocobongo.


Fuerzas Oportunidades
Antigedad en el mercado Demanda creciente de comida sana
Local propio Estmulos a PyMES
Ubicacin Gente madura es afecta a comida casera
Inters por mejorar Personal de ISSSTE conoce sobre nutricin
Tamao del negocio = flexibi lidad Campaas contra comida chatarra
Debilidades Amenazas
Atencin al cl iente Competencia fast food
Calidad y Presentacin alimentos Demandas laborales
Rapidez del servicio Multas IMSS
Liderazgo/Motivacin Falta de competi ti vi dad x equi po obsoleto
Comunicacin defi ciente La competencia ofrece mejores salarios
Clima laboral confli cti vo Bajo costo de cambio de los cl ientes
Admon./Polti ca de RH
R/S/C** de personal
Salarios y prestaci ones
Sanciones / deducc. de sueldos y propinas
No respeto jornada laboral
Induccin y capacitaci n
Rotaci n de personal
Planeacin
Cultura corporativa disfuncional
Procesos no definidos
No estndares de cal idad
No recetas
Organizacin confusa
Coordinacin deficiente
Mantenimiento
** Reclutamiento, Seleccin y Contratacin

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4.3.3. Con base en lo anterior, cules estrategias propondras para
solucionar la problemtica, conservar y atraer nuevos clientes? Describe
diez estrategias

I. Definir misin, visin y objetivos. Es clave que el cambio que se requiere en
el restaurante Cocobongo inicie por las definiciones que dejen clara la razn de
ser y lo que se busca lograr, lo que se tiene para lograrlo y como se har.

II. Definir una nueva organizacin que est alineada con los objetivos del
negocio. Se debern analizar las tareas y procesos necesarios para lograr dichos
objetivos y una vez agrupados, definir el personal necesario para ejecutarlos. El
personal deber agruparse en departamentos que sean dirigidos por alguien con
el perfil idneo. Cada rol deber estar definido en cuanto a sus funciones, as
como al perfil requerido. Las lneas de autoridad y canales de comunicacin
deben estar claros.

III. Revisar el concepto del negocio. En la industria restaurantera es clave
analizar cuidadosamente el concepto del negocio. Esto incluye el tipo de
establecimiento, la oferta de productos y servicios, la oferta gastronmica, la
decoracin, la ambientacin y el nombre. ste deber ser congruente con el
concepto. Cocobongo genera en la mente muchas ideas que pueden no
corresponder al negocio (ambiente tropical, bar, cabaret, etc.). Hay una
oportunidad importante de incluir en esta revisin del concepto, la revisin del
men. sta revisin permitira incluir comida saludable para diferenciarse de la
competencia que ha llegado a la zona vendiendo comida rpida. Una oportunidad
a explorar es ofrecer servicio a domicilio, lo cual podra atraer a nuevos clientes y
servir mejor a quienes ya conocen el negocio.

IV. Desarrollar procedimientos y estndares. Dejar claro lo que se debe hacer,
como se debe hacer y cuando se debe hacer, es el primer paso para lograr
uniformidad y calidad en la oferta de productos y servicios. Entre otros, se debe
desarrollar el libro de recetas que incluya instrucciones para elaborar cada plato
en el men, as como su costeo. Tambin debern estar definidos los tiempos de
atencin a clientes.

V. Elaborar polticas y procedimientos de recursos humanos. Es muy
importante definir como se manejar todo lo relacionado con el reclutamiento,
seleccin, contratacin, desarrollo, conservacin y terminacin de los empleados.
Se deben erradicar las prcticas abusivas que han prevalecido en el negocio.
Como mnimo, estas polticas y procedimientos debern garantizar que los
empleados obtengan salarios y prestaciones competitivos y dentro de lo que
establece la legislacin.

VI. Desarrollo de poltica de sueldos e incentivos. Cada puesto debe valuarse
para que las percepciones de los empleados sean competitivas con negocios
similares. Tambin se deben establecer programas que premien el alto
desempeo y el compromiso de los colaboradores con el negocio.
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VII. Medicin de la satisfaccin de clientes. Mediante la aplicacin peridica
de encuestas, la gerencia conocer la percepcin de los clientes respecto a la
calidad de los alimentos y bebidas, as como el nivel del servicio que reciben en el
negocio. Podr aprovecharse tambin para conocer preferencias y recibir ideas
de los clientes.

VIII. Plan de marketing y programa de lealtad. Es importante que los
propietarios obtengan asesora para desarrollar estrategias de marketing. Esto
incluye los anlisis indispensables de su mercado y competencia, perfil de sus
clientes actuales y potenciales, as como definir los mejores medios de promocin
para darse a conocer en la zona a la cual sirve el restaurante. Una idea concreta
que se propone es emplear un programa de lealtad. Muchos clientes regresan de
forma repetitiva a aquellos negocios que les dan algo a cambio de su lealtad.
Puede ser un descuento en el monto total de su cuenta o algn alimento o bebida
sin costo.

IX. Desarrollar programas de induccin y capacitacin. Debe estar claro el
proceso mediante el cual un nuevo empleado ser familiarizado con la empresa,
con sus compaeros y con su actividad. Tambin deber definirse comos e
cubrirn las brechas entre el perfil actual y el perfil requerido de cada empleado.
Si los propietarios siguen actuando como gerentes, debern recibir formacin en
administracin de restaurantes, as como desarrollar habilidades interpersonales y
de liderazgo.

X. Negociar un acuerdo con las reas de recursos humanos de la clnica del
ISSTE y de las oficinas de la SCT. ste acuerdo pretende ofrecer descuentos a
los empleados de ambas dependencias. ste es un mecanismo de promocin de
muy bajo costo que puede atraer nuevos clientes y ayudar a conservar los
actuales.

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4.3.4. Cmo realizara el reclutamiento, seleccin y contratacin para el
personal de una empresa con las caractersticas antes mencionadas?

A diferencia de otros negocios, operar un restaurante no es una labor de cinco
das a la semana. Regularmente es un trabajo de de siete das (seis en el caso de
Cocobongo), incluyendo das festivos, en servicio que implica de 12 a 14 horas
diarias de trabajo. De ah la necesidad de contar con personal suficiente y
eficiente, para tolerar largas jornadas sin perder calidad.

El restaurante Cocobongo se beneficiara de tomar como punto de partida el
organigrama y descripcin de puestos que resultasen del proceso de planeacin
estratgica para el cual contrataron como asesor a un licenciado en
Administracin de Empresas.

Es muy importante evitar recurrir como primera opcin a la contratacin de
familiares pues es mejor atraer personal profesional al negocio que haga
aportaciones con su trabajo y que tenga un alto sentido de tica.
El proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin recomendado constara de:

I. Descripcin del puesto
II. Especificacin del puesto
III. Reclutamiento
IV. Seleccin de solicitantes
V. Entrevista
VI. Contratacin

A continuacin se describe cada paso.

I. Descripcin del puesto. No se trata de un paso en s, sino de un documento
indispensable para poder iniciar el proceso. La descripcin deber contener como
mnimo objetivos, responsabilidades, funciones generales y especficas del
puesto.

II. Especificacin del puesto. Este es otro documento necesario para iniciar el
proceso. La especificacin de puesto deber indicar los requisitos que el
postulante deber cubrir en trminos de experiencia laboral, habilidades
requeridas y educacin.

III. Reclutamiento. Es muy importante tratar de cubrir las vacantes promoviendo
personal que ya forme parte del inventario de recursos humanos. Si no existiera
un candidato dentro del negocio, se proceder a reclutar candidatos. El
restaurante Cocobongo puede acudir a las siguientes fuentes de candidatos:
bolsas de trabajo de CANIRAC o de escuelas del ramo de gastronoma u
hotelera, bolsas de trabajo en Internet, publicar las vacantes en diarios,
referencias a travs de amigos o familiares e incluso es vlido el recurso de pegar
un anuncio en la puerta del restaurante. En cualquier caso, el anuncio deber ser
claro en cuanto a la experiencia y perfil requeridos. A los candidatos se les pedir
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enviar currculum o solicitud de empleo (segn aplique al puesto) incluyendo
fotografa.

IV. Seleccin de candidatos. Se debern analizar cuidadosamente las solicitudes
recibidas como respuesta al anuncio de vacante. En una revisin inicial debern
descartarse los candidatos que no cumplan los requisitos y al resto de solicitudes
se les har un anlisis mas detallado para definir los mejores candidatos que
pasen a la siguiente etapa del proceso. Es importante identificar candidatos que
aunque no tengan el perfil para cubrir la vacante, puedan ser candidatos para
otros puestos en el negocio.

V. Entrevista. La entrevista de los candidatos ms viables deber corroborar y
ampliar los datos proporcionados en la solicitud de empleo o currculum. Estos
documentos debern usarse como gua. No solo se debern evaluar las
habilidades tcnicas sino tambin las habilidades adicionales requeridas para el
puesto (facilidad de interaccin con las personas, buen trato, liderazgo, etc.). El
entrevistador ser en todos los casos el Administrador Gerente y podr
auxiliarse de entrevistas adicionales cuando sea necesario (con el jefe de cocina
por ejemplo). Es recomendable hacer una prueba simple en las mismas
instalaciones del restaurante que permita confirmar las habilidades del candidato.

VI. Contratacin. Se deber seleccionar al candidato que cubra mejor la
descripcin y especificaciones del puesto vacante y que pida un sueldo dentro del
presupuesto del restaurante Cocobongo. Antes de proceder a la firma del
contrato de trabajo, el candidato deber completar exmenes mdicos y se
debern investigar cuidadosamente los antecedentes de candidatos al puesto de
cajero. Si el candidato idneo aprueba los exmenes mdicos y sus
antecedentes son satisfactorios, se proceder a la firma del contrato de trabajo.


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4.3.5. Segn la Ley Federal del Trabajo, cules son las prestaciones a que
tiene derecho el personal del Cocobongo?

Las prestaciones involucran obligatoriedad para patrones y empleados, por lo que
no pueden ser renunciables o cambiadas y marcan el mnimo que deber recibir el
trabajador. Las prestaciones son sealadas en la Ley Federal del Trabajo (LFT).

Propinas. Son parte integrante del salario y la empresa no puede reservarse ni
tener participacin alguna en ellas.

Descansos. Los descansos sealan los periodos de interrupcin durante el da y
los das de descanso obligatorios. Por cada seis das de trabajo, el trabajador
gozara de un da de descanso obligatorio por lo menos, con goce de salario
integro. Conforme a las necesidades del servicio, de comn acuerdo el patrn y
los trabajadores determinaran el da de descanso semanal obligatorio, procurando
que este sea el da domingo. Los trabajadores que presten servicio el da
domingo, tendrn derecho a una prima. La Ley Federal del Trabajo seala adems
los das de descanso obligatorio.

Vacaciones. Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn
de un perodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior
a seis das laborables, y que aumentar en dos das laborables, hasta llegar a
doce, por cada ao subsecuente de servicios. Si la relacin de trabajo termina
antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr derecho a una
remuneracin proporcionada al tiempo de servicios prestados. Las vacaciones
debern concederse al cumplimiento del ao de servicios.

Prima Vacacional. Se refiere al pago extraordinario que se otorga al trabajador
durante los das de vacaciones. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no
menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el
perodo de vacaciones. Las vacaciones y la prima se pagaran en la quincena que
se hayan tomado los das, si las vacaciones abarcan dos o ms quincenas, se
pagaran los das correspondientes en cada quincena.

Aguinaldo. Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual (mnimos 15
das de salario) que deber pagarse antes del da veinte de diciembre.

Participacin de Utilidades. Los trabajadores tienen derecho a recibir un pago
proporcional a las utilidades obtenidas por la empresa el ao anterior.

Capacitacin. Se refiere a las jornadas de formacin didctica de los trabajadores
que les permitan ser ms eficientes en su labor cotidiana, as como la
obligatoriedad de stas. La capacitacin del trabajador deber realizarse en
horario de trabajo, salvo que por necesidades de servicio se modifique.

Existen otras prestaciones a que tienen derecho los trabajadores de acuerdo a lo
indicado en las leyes de seguridad social.
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4.3.6. Cules estrategias propone para llevar a cabo la induccin de los
empleados?

No es posible determinar en sentido estricto cuando se inicia y termina la
induccin del personal de nuevo ingreso; de hecho inicia cuando se recibe a la
persona para entregar su solicitud de empleo y se le proporciona informacin
sobre la vacante que se pretende cubrir. Puede considerarse como terminada
cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin
requerida y aplica efectivamente lo que ha estado aprendiendo.

Es crtico el primer da de labores del nuevo empleado pues es ese da cuando el
nuevo miembro del equipo exacerba su necesidad de apoyo, seguridad y
aceptacin. Deber privar una actitud cordial.

La estrategia propuesta para el restaurante Cocobongo incluye:

Desarrollar un plan de induccin que contemple:
Informacin a proporcionar al nuevo empleado
o Descripcin del negocio
o Visin, misin, valores y objetivos del restaurante Cocobongo
o Polticas de personal
o Condiciones de contratacin
o Prestaciones
o Das de descanso
o Trabajo a desempear y horario
o Forma de pago
o Reglamento interior de trabajo
o Planes de emergencia en caso de incendio, sismo, etc.
o Informacin de las instalaciones y ubicacin de servicios
Elaboracin de un manual de bienvenida que incluya en forma breve la
informacin anterior
Contemplar que el nuevo empleado sea presentado con sus compaeros
Definir al responsable o responsables del proceso de induccin


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4.3.7. Describe en forma general el procedimiento que seguira para
capacitar al personal de nuevo ingreso al restaurante

La capacitacin del personal de nuevo ingreso debe ser parte de la estrategia
general de capacitacin del negocio. Si bien es especialmente crtico capacitar a
los nuevos empleados, las brechas entre perfil actual y perfil deseado se debern
estar evaluando y cubriendo de forma continua.

El punto de partida de la formacin nace de la definicin e identificacin de las
necesidades formativas. A partir de dichas necesidades es cuando empezaremos
a construir nuestro modelo de formacin especfico y adaptado a la empresa.
Por ello, se propone enfocar el proceso formativo bajo el siguiente esquema:
I. Anlisis de los objetivos empresariales del restaurante Cocobongo
II. Anlisis de los puestos de trabajo
III. Definicin de los estndares de competencias y conocimientos
IV. Necesidades formativas
V. Objetivos pedaggicos
VI. Planificacin de los programas de formacin

A continuacin se detalla cada punto.

I. Anlisis de los objetivos empresariales de la empresa. Dando por hecho que
los propietarios de Cocobongo sigan las recomendaciones del consultor
contratado, los objetivos del negocio se habran definido y se habran identificado
las expectativas que se tienen respecto a la formacin

II. Anlisis de los puestos de trabajo. Para analizar eficazmente un puesto de
trabajo deberemos identificar:
Las funciones bsicas: las actividades esenciales del puesto de trabajo
Las funciones especficas: Tareas en que se descomponen las funciones
bsicas, definindolas en los pasos necesarios para desarrollar dicha tarea
correctamente

III. Definicin de los estndares de competencias y conocimiento. En este
punto debemos determinar las competencias especficas del puesto de trabajo:
Los conocimientos que dicho profesional debe tener
Las habilidades y tcnicas que debe dominar
El saber-ser o el comportamiento del profesional en su puesto de trabajo

IV. Necesidades formativas. Las brechas identificadas en el equipo de trabajo
(particularmente en los nuevos empleados), comparando su perfil actual con el
perfil necesario (funciones y estndares de competencias requeridas) nos
definirn las necesidades de formacin de cada persona

V. Objetivos pedaggicos. Debemos priorizar las necesidades definidas en el
punto anterior, es decir, sobre qu aspectos de mejora debemos incidir de forma
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prioritaria. Esto lo traduciremos a acciones formativas concretas. Los objetivos
pedaggicos nos definirn el nivel de salida que esperamos nos aporten las
acciones de formacin

VI. Planificacin de los programas de formacin. La planificacin de la
formacin nos sirve para definir las condiciones en que deben desarrollarse las
acciones de formacin identificadas. La planificacin debe contemplar una
descripcin de:
Los resultados esperados de la formacin
Los criterios que deben regir todo el proceso de formacin de la empresa
Los medios a utilizar para asegurar los resultados esperados
Medios de evaluacin para confirmar que se logre el resultado deseado
La periodicidad que garantice que la capacitacin sea un proceso continuo
Los costos asociados que estn armona con el presupuesto definido
Flexibilidad para modificar los programas que faciliten al equipo humano
una adaptacin a nuevos retos del proceso o de la industria restaurantera

Es muy importante mencionar que gran parte del entrenamiento se podr dar en el
mismo establecimiento por el personal ms experimentado en un proceso de
mentoring. Para cursos externos, CANIRAC es una excelente opcin.

Las acciones de formacin aaden al entorno empresarial un componente
motivacional muy importante. La necesidad del ser humano por aprender es un
motor en su desarrollo profesional. Por ello, es fundamental enfocar la formacin
de una forma sostenible y valiosa. Emprender esta estrategia es clave para
revertir el estado actual en que los empleados no se identifican con la empresa ni
se sienten motivados.

Invertir en formacin deber verse en Cocobongo como algo habitual, ya que para
sobrevivir y ser un negocio exitoso, necesita profesionales excelentes.
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4.3.8. Con base en su experiencia cules errores cometieron los dueos
con el personal a su cargo?

No sera exagerado decir que los dueos de Cocobongo cometieron todos los
errores posibles en la administracin de los recursos humanos. Al no haber una
planeacin del capital humano se careci de organizacin definida, catlogo de
puestos, definicin de funciones, poltica de personal, inventario de capital
humano. Adems, los propietarios han actuado de forma abusiva con lo que
exhiben un bajo nivel tico que les ha llevado a actuar fuera de la ley.

En la descripcin del caso, se pueden identificar los siguientes errores especficos:

I. No tener definido un organigrama definido

II. No tener definidas polticas de personal

III. No tener funciones definidas para cada empleado

IV. Disponer de parte de las propinas de los trabajadores lo cual contraviene la ley

V. No respetar la hora de cierre del establecimiento (indefinicin de la jornada)

VI. Deficiente proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin
Reclutamiento limitado a una sola fuente que adems no es la idnea
No definir los puestos y en consecuencia al haber vacantes no especificar
funciones, requisitos ni perfil requerido
La seleccin de candidatos es deficiente y es muy probable que la mayora
de las veces no se selecciona al candidato idneo. Dado que se dice que
a cualquiera que solicite el empleo (tal vez el primero) se lo otorgan, se
puede dar por hecho que no se evala educacin, experiencia ni
referencias
No utilizar contratos de trabajo y en consecuencia no especificar por escrito
el puesto, funciones, sueldo, prestaciones ni horario

VII. No existe un proceso de induccin a la empresa ni al puesto

VIII. No contar con programa de capacitacin

IX. Arbitrariedad e ilegalidad al decidir despedir a los empleados

X. No tener recetas ni procedimientos definidos (carencia de gua y supervisin)

XI. No tener un sistema de control de calidad ni parmetros definidos del
desempeo esperado

XII. No otorgar las prestaciones que la ley indica tales como seguridad social
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XIII. Asignacin de sueldos excesivamente bajos. Se paga salario mnimo cuando
en la industria restaurantera se paga 1.3 SMD a un empleado de intendencia, 2.2
SMD a un mesero, 3 SMD a un cajero o auxiliar de cocina, 5 SMD a un cocinero.

XIV. No proporcionar uniformes. Esta es otra obligacin legal que se pasa por alto

XV. No se respeta la jornada laboral pactada. No se indica pero es muy probable
que no se pague tiempo extra

XVI. No pagar sueldo cuando hay ausencias por enfermedad

XVII. Obligar al personal a participar sin remuneracin en el proceso de fumigacin
(actividad riesgosa y en jornada nocturna)

XVIII. Descontar al empleado el costo que representan los errores en preparacin
de alimentos o descompostura de la maquinaria

XIX. La forma como manejan las llamadas de atencin al personal cuando no
saben hacer aquello para lo cual no han sido capacitados o para lo que la
empresa no se aseguro que el empleado estuviera calificado. Se dice que llaman
la atencin fuertemente y eso hace pensar que no mantienen los principios
bsicos para dar retroalimentacin (en privado, de forma cordial, objetiva y
calificando la accin y no a la persona)

XX. Pedir al personal desempear funciones que no les corresponden sin
proporcionar capacitacin o confirmar que el empleado est calificado. As mismo,
si hay errores, regaar y descontar el costo del error del salario de por si exiguo


Con todo lo indicado, no es de extraar el descontento y la nula identificacin del
personal con el negocio. Al final, han trabajado para un patrn abusivo.
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4.3.9. Tomando como base los elementos de la direccin: motivacin,
comunicacin, liderazgo y supervisin, cules acciones llevaras a cabo
para no seguir cometiendo los errores que en el punto anterior
mencionaste?

La Direccin es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a
los individuos que integran la organizacin para que para que unan sus esfuerzos
a fin de que funcionen efectivamente en el logro de los objetivos del negocio. Es
de suma importancia pues:
Asegura que se apliquen los lineamientos establecidos en la planeacin y
organizacin
Logra las formas de conducta deseadas en los miembros de la estructura
organizacional
Es determinante en la moral de los empleados y en consecuencia en su
productividad
Asegura el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficacia de sistemas de control
A travs de ella se puede lograr el mejor ambiente de trabajo para lograr
mejores resultados

Las acciones recomendadas al restaurante Cocobongo son:

I. Estrategias relacionadas con motivacin:
Percepciones y prestaciones. Se debern revisar los niveles definidos para
los sueldos del personal. Es indispensable que el jefe de cocina, cajero y
gerente perciban sueldos competitivos. As mismo, es muy importante
proporcionar las prestaciones de ley y suspender la deduccin de las
propinas para pagar loza rota
Incentivos. Se puede aplicar un esquema de premios que reconozcan al
empleado del mes, al mesero que mayores ventas genere, etc. Los
criterios debern definirse de forma que todo empleado puede acceder a
esos incentivos
Reconocimiento. Se deber reconocer el trabajo bien realizado. Este
punto se relaciona con el esquema de incentivos propuesto en el punto
anterior
Perspectivas de mejora. Cada empleado deber tener claro que si
desarrolla las habilidades necesarias, puede aspirar a ocupar un mejor
puesto
Hacer atractivo trabajar en Cocobongo. Partiendo de un adecuado proceso
de reclutamiento, seleccin y contratacin; se puede dar por sentado que el
personal estar trabajando en lo que le gusta. A eso se debe sumar el
generar un ambiente de trabajo agradable que en conjunto haga
intrnsecamente atractivo trabajar en el negocio

II. Estrategias relacionadas con comunicacin
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La gerencia del restaurante deber mantener reuniones peridicas
(mensuales o bimestrales) con todo el equipo del negocio. La agenda
podr incluir temas como novedades en el men, novedades de la industria
restaurantera, planes y resultados del negocio, etc.
Se deber animar a los empleados a externar sus inquietudes y las mismas
debern ser canalizadas de forma adecuada. Nadie deber ser sancionado
por expresar tales inquietudes
Establecer un mecanismo de comunicacin entre la empresa y los
empleados. Un tablero de avisos puede funcionar y servir para estrechar el
vnculo como equipo

III. Estrategias Liderazgo
Evaluar las aptitudes tcnicas (conocimientos y experiencia), humanas
(aptitudes interpersonales) y conceptuales (capacidad de procesar
informacin de forma lgica) del matrimonio Jimnez para decidir si ellos
son adecuados para tener el rol de Gerente del restaurante. En caso
negativo se deber contratar a un Gerente o Administrador que cubra el
perfil
Si el matrimonio Jimnez continua ejerciendo el rol de Gerente, deber ser
diagnosticado para identificar brechas que puedan cubrirse con
capacitacin (administracin de restaurantes, relaciones interpersonales,
liderazgo). Este diagnstico deber convertirse en un plan de capacitacin
que se lleve a la prctica de forma inmediata

IV. Estrategias supervisin
Establecimiento de estndares. Esto aplica a los diferentes procesos que
se ejecutan en el restaurante Cocobongo. Un ejemplo es el libro de recetas
que incluya fotografas y que determine la forma de preparacin y el
resultado esperado. Otros estndares pueden ser los pasos a seguir desde
que el cliente llega y hasta que paga la cuenta, los tiempos de atencin y
entrega de su pedido
Medicin del desempeo. Se debern implementar controles tales como
calidad de los alimentos (el jefe de cocina debe revisar cada pedido antes
de salir de la cocina) y tiempos de respuesta. Las desviaciones se debern
registrar para tomar acciones cuando alguno de los empleados falla
constantemente en cumplir con lo esperado
Correccin de desviaciones. Se deber dar retroalimentacin a los
empleados sobre los eventos en los cuales se desven del desempeo
esperado. Se definirn en conjunto con l los mecanismos para evitar esas
situaciones
Se deber dar a conocer el organigrama del negocio y dejar claras las
relaciones jerrquicas y delimitar quien es responsable de que. Es
particularmente importante dejar claro quien supervisa a quien
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4.3.10. Cules estrategias propone para mejorar las condiciones de
trabajo del personal del Cocobongo?

I. Definir una poltica de recursos humanos que incluya:
Respeto de la legislacin, en especial de la Ley Federal del Trabajo y leyes
de seguridad social
Respeto de la jornada de trabajo
Pago de horas extras
Eliminar deducciones al salario por errores o accidentes
Eliminar deducciones a las propinas
Formalizar la relacin laboral mediante el uso de contratos de trabajo
Pago de Aguinaldo
Vacaciones y pago de prima vacacional
Reparto de utilidades
Inscripcin de los trabajadores en el IMSS
Programas de capacitacin
Proporcionar a los trabajadores uniformes y herramientas de trabajo


II. Promover un trato respetuoso entre todos los colaboradores de Cocobongo

III. Definir un procedimiento distinto para la fumigacin. La tercerizacin es una
muy buena alternativa










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4.3.11. Tomando en cuenta que el restaurante Cocobongo ya tiene
competencia, seala cinco ventajas competitivas que puede tener el
restaurante ya sea para atraer clientes nuevos, y/o para permanecer en el
mercado

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica
diferencia respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para
alcanzar rendimientos superiores a ellos. La ventaja competitiva puede derivarse
tanto de una buena imagen, caractersticas adicionales de un producto, de una
ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que la
competencia.

En el caso de los restaurantes, se considera que las ventajas competitivas se
relacionan principalmente con variedad en el men y servicios, servicio, rapidez,
ambiente, ubicacin y precios.

A pesar de que la situacin del restaurante Cocobongo es crtica en muchos
aspectos, el hecho es que es un negocio en operacin y que ha operado por casi
12 aos. A continuacin se indican las cinco ventajas competitivas identificadas:

I. Ubicacin. La cercana de la clnica del ISSSTE y de las oficinas de la SCT
hace que el restaurante Cocobongo sea una muy buena alternativa para quienes
asisten ocasionalmente o de forma regular a ambas instituciones.

II. El local en que se ubica el restaurante es propiedad de los dueos. Esto puede
reflejarse en menores gastos que permitan ofrecer menores precios.

III. Antigedad. El haber estado en operacin por casi doce aos hace que
Cocobongo est en la mente de muchos de sus clientes potenciales. Si bien
algunos clientes pueden haber tenido una mala experiencia como resultado de los
problemas de calidad, saben que existe y que est cerca.

IV. Tamao del negocio. El ser un negocio familiar y dentro del sector de las
PYMES, le da a Cocobongo total flexibilidad para hacer cambios radicales en corto
plazo. Se puede de hecho redisear por completo el concepto y relanzar el
negocio con el mismo u otro nombre

V. Concepto general y flexibilidad en el men. La comida rpida ha sido
cuestionada fuertemente debido a los problemas de obesidad en nuestro pas. Es
de esperar que el personal que labora en la clnica del ISSSTE este consciente de
la conveniencia de consumir alimentos saludables. Cocobongo no solo tiene la
opcin de ofrecer comida rpida, sino tambin comida saludable para llevar y
mens variados que hagan atractivo comer all todos los das. Se puede
desarrollar una ventaja relacionada con enfocarse en las necesidades y perfil de
sus principales clientes potenciales.


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APARTADO 5

Ruta crtica

5.1 Descripcin de los pasos seguidos para resolver el caso

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En el desarrollo de este reporte se cuenta con un solo recurso (el sustentante), por
lo que las actividades se realizaron en la siguiente secuencia. Si bien haba
actividades que podran realizarse en paralelo no eran dependientes de las
anteriores, el recurso disponible determino la secuencia en que se efectuaron.



























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APARTADO 6

Conclusiones
6.1 Descripcin de las ideas principales sobre los alcances y las acciones de la
solucin propuesta

El desarrollo de este trabajo ha sido una buena oportunidad para recordar las
responsabilidades sociales de los empresarios. El que la empresa sea una PYME
no justifica que se opere de forma improvisada ni que se carezca por completo de
las mnimas prcticas de una buena administracin.

Los propietarios del restaurante Cocobongo tienen una tarea muy importante y si
aplican las recomendaciones indicadas podrn garantizar que su negocio sea
viable y una gran opcin para sus clientes.

En la actualidad, la competitividad debe ser una preocupacin permanente y las
herramientas que la Administracin provee le permiten a pequeos y grandes
empresarios a desarrollar adecuadamente su labor.

Es claro que en el restaurante Cocobongo es prioritario profesionalizar la
operacin. Si bien en un inicio pudo ser adecuado que el matrimonio Jimnez
improvisara, la dimensin actual de su negocio les demanda desarrollar las
habilidades y actitudes para administrarlo o conseguir la ayuda necesaria en la
forma de empleados preparados y con experiencia.

El estilo de liderazgo es tambin un rea que los propietarios deben modificar. Un
liderazgo adecuado en conjunto con una modificacin de los valores sobre los que
se han guiado los propietarios permitir que realmente dirijan a su personal. En
especial, el cambio en liderazgo y valores beneficiar la motivacin y satisfaccin
en el empleo del equipo de trabajo de Cocobongo.

Es crtico atender todo lo relacionado con recursos humanos. La situacin actual
es injusta y puede ser muy costosa si tuviera consecuencias en la forma de
demandas laborales o multas.

Por ltimo, Cocobongo deber poner al cliente por encima de todo. Debe
implantarse una cultura en la que la satisfaccin del cliente sea la mayor prioridad.


- 36 -
APARTADO 7

Referencias

7.1 Referencias bibliogrficas, hemerogrficas, sitios de Internet


Arias Galicia, L. Fernando; Heredia Espinosa, Vctor (2010)
Administracin de recursos humanos para el alto desempeo
Mxico: Trillas

Chiavenato, Idalberto (2007)
Administracin de recursos humanos (8. Edicin)
Mxico: Mc. Graw Hill

Codo Pla, Llus (2008)
El modelo de diagnstico empresarial en un restaurante
Espaa: www.GestionRestaurantes.Com

Egerton-Thomas, C. (1995)
How to open and run a successful restaurant (2
nd
Ed)
New York: Wiley

Martnez Chvez, Vctor M. (2010)
Diagnstico Administrativo Holstico (4a. Edicin)
Mxico: Trillas

Pascal Margarita, Louis (2003)
Gua de Negocios Entrepreneur Todo para abrir su restaurante
Mxico: Entrepreneur Group


Siegel, W. (1977)
How to run a successful restaurant
USA: John Wiley & Sons Inc.

Steiner, G. (1999)
Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber
Mxico: Compaa Editorial Continental S.A. de C.V.

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APARTADO 8

Anexos

FODA y Estrategias
Fuerzas Debilidades
Antigedad en el mercado Atencin al cl iente
Local propio Cali dad y Presentacin alimentos
Ubicacin Rapidez del servi cio
Inters por mejorar Liderazgo/Moti vacin
Tamao del negocio = flexi bili dad Comunicacin deficiente
Clima laboral confl ictivo
Admon./Politica de RH
R/S/C** de personal
Salarios y prestaci ones
Sanciones / deducc. de suedos y propinas
No respeto jornada laboral
Induccin y capacitacin
Rotacion de personal
Planeaci n
Cultura corporativa disfuncional
Procesos no defini dos
No estndares de calidad
No recetas
Organizacin confusa
Coordinacion deficiente
Mantenimi ento
Oportunidades Estrategias (FO) 4 Estrategias (DO) 1
Demanda creciente de comida sana Cambiar men para incluir seccin saludabl e
Estimulos a PyMES Programa de capacitacin para gerenci a
Gente madura es afecta a comida casera
Personal de ISSSTE conoce sobre nutri cin Negociar acuerdo con RH de ISSSTE y SCT
Campaas contra comida chatarra
Amenazas Estrategias (FA) 2 Estrategias (DA) 3
Competencia fast food Revisar el concepto del negoci o Servicio a domi cilio (ofici nas y veci nos)
Demandas laborales Elaborar de polti cas y procedimientos de RH
Multas IMSS Desarrollar procedimientos y estndares
Falta de competitividad x equipo obsoleto Plan de inversi ones para renovar equipo
La competencia ofrece mej ores sal arios Desarrollo de pol. De sueldos y prestaciones
Bajo costo de cambio de l os clientes Programa de lealtad
Programa de premios e incenti vos
Definir misin, visin y objetivos
Definicin de nueva organizacin
Desarrollar programa de marketi ng
Desarrollar plan de capacitacin e induccin
Desarrollar plan de comunicacin interna
Medicin de la satisfacci n de cli entes