Anda di halaman 1dari 127

Cercetri experimentale n

Management
Proiect





2


Cuprins

Introducere ................................................................................................................................. 3
Capitolul I Metodologie .......................................................................................................... 4
1.1. Scopul i obiectivele cercetrii ....................................................................................... 4
1.2. Ipoteza fundamental i ipotezele de lucru ..................................................................... 7
1.3. Metodele, tehnicile, procedeele utilizate i descrierea instrumentului de cercetare ..... 10
1.4. Structura eantionului ................................................................................................... 11
1.5. Planul cercetrii ............................................................................................................ 15
Capitolul II Stadiul cunoaterii ............................................................................................. 18
Capitolul III Rezultatele cercetrii ........................................................................................ 30
3.1. Rezultatele generale ...................................................................................................... 30
3.2. Evitarea incertitudinii.................................................................................................... 40
3.3. Egalitarism din punct de vedere al genului, brbai versus femei ................................ 46
3.4. Fermitate/agresivitate .................................................................................................... 52
3.5. Orientare uman ............................................................................................................ 58
3.6. Colectivismul instituional ............................................................................................ 65
3.7. Colectivismul de grup ................................................................................................... 71
3.8. Orientarea spre viitor .................................................................................................... 77
3.9. Orientarea spre performan ......................................................................................... 82
3.10. Distana fa de putere ................................................................................................ 89
3.11. Leadership ................................................................................................................... 95
3.11.1. Carismatic / bazat pe valori.................................................................................. 98
3.11.2.Orientarea ctre echip ....................................................................................... 100
3.11.3.Leadership participativ........................................................................................ 102
3.11.4.Orientarea ctre oameni ...................................................................................... 104
3.11.5. Autonomie.......................................................................................................... 106
3.11.6. Leadership de tip auto-protecie ......................................................................... 107
Concluzii ................................................................................................................................ 118
Limitele cercetrii .................................................................................................................. 126
3

Bibliografie ............................................................................................................................ 127


Introducere
n contextul economic actual, fiecare companie trebuie s se reinventeze att n raport
cu clienii, ct i n raport cu angajaii din cadrul acesteia. Ne confruntm cu un moment de
maturizare a pieei, indiferent de industrie sau domeniu n care activeaz o companie, astfel
importana relaiilor i satisfaciei clienilor i angajailor trebuie contientizat extrem de
rapid.
Pentru a ne adapta ct mai rapid n mediul economic actual, ca i companie va trebui
s contientizm faptul c este esenial s cunoatem comportamentul cultural i
organizaional din ar, respectiv regiune. Astfel, o cercetare privind caracteristicile culturii
organizaionale, ale culturii naionale i ale stilurilor de leadership ar prezenta un avantaj
competitiv.
De ce este nevoie de o cercetare?
n abordarea intercultural problema de cercetare este de natur mixt, aceasta
situndu-se ntre economic, social i cultural. Preciznd doar aceste trei cmpuri n vederea
conturrii tipului de problem pe care ne propunem s o rezolvm prin abordarea
intercultural este menit a pune n eviden dou aspecte importante pentru acest tip de
cercetare.
Primul aspect are n vedere complexitatea particular a situaiei vizate de problem,
mai exact a contextului particular unde trebuie identificate elementele caracteristice ale
acesteia, precum i a eterogenitii referinelor (economie, social i cultural). Al doilea aspect
vizeaz particularitatea finalitii demersului, acesta lund n considerare valorizarea
rezultatelor cercetrii n fundamentarea deciziilor.
Cultura organizaional este unul dintre subiectele cel mai des abordate n domeniul
managementului, comportamentului organizaional, sociologiei, filosofiei etc. datorit
impactului pe care aceasta l are asupra funcionalitii i performanelor unei organizaii.
Pentru a putea ncepe analiza culturii unei ri, regiuni este important s avem n prealabil n
atenie urmtoarele aspecte: cultura organizaional, valorile prin care aceasta este
reprezentat i relaia dintre cultura naional i cultura organizaional, precum i impactul
culturii naionale asupra comportamentului organizaional i de leadership.

Cui i este util aceast cercetare?

Procesul de rezolvare a problemelor n colaborare combin att elemente culturale ct
i elemente organizaionale. Organizaia ncorporeaz m mod formal valoarea cultural a
colaborrii, ulterior imprimandu-se n comportamentul organizaional. Aadar, o astfel de
cercetare este util tuturor companiilor. Dup ce am contientizm c este necesar cercetarea
ne punem ntrebarea: ce impact are valoarea cultural asupra comportamentului
organizaional i de leadership i cum se poate valorifica acesta?

4

Capitolul I Metodologie
1.1. Scopul i obiectivele cercetrii

Scopul cercetrii
Analizarea impactului cultural romnesc asupra comportamentului organizaional i
de leadership din cadrul companiilor ieene, n vederea valorificrii rezultatelor n regiunea
analizat.
Obiectivul general al cercetrii
Analiza diferenelor culturale, prin intermediul dimensiunilor studiului Globe, ntre
nivelul cultural, organizaional i de leadership al companiilor ieene studiate.

Obiectivele specifice ale cercetrii

O1. Identificarea scorurilor pentru manageri i non-manageri n ceea ce privete evitarea
incertitudinii.

O2. Analizarea incertitudinii n rndul angajailor de sex feminin comparativ cu angajaii de
sex masculin.

O3. Identificarea gradului de incertitudine la nivelul organizaiilor ieene, care activeaz n
domeniul produciei, comparativ cu cele din domeniul comerului i serviciilor.

O4. Identificarea scorurilor pentru angajaii de sex feminin i pentru cei de sex masculin, din
punct de vedere al egalitarismului.

O5. Analizarea gradului de egalitarism din rndul angajailor din categoria de vrst 35-45
ani fa de restul categoriilor de vrst.

O6. Identificarea nivelului egalitarismului n cazul persoanelor cu un nivel de educaie
superioar, fa de cele cu un nivel de educaie medie.

O7. Identificarea diferenelor dintre manageri i non-manageri din punct de vedere al
gradului de asertivitate.

O8. Analiza diferenelor din punct de vedere al asertivitii n organizaiile din domeniul
produciei fa de organizaiile din domeniul comerului i serviciilor.

O9. Identificarea diferenelor dintre angajaii cu vechime de peste 10 ani n munc fa de
angajaii cu o vechime mai mic n munc din punct de vedere al asertivitii.

O10. Analiza diferenelor ntre angajaii de sex feminin i angajaii de sex masculin din
punct de vedere al asertivitii n organizaii.
5


O11. Identificarea diferenelor dintre manageri i non-manageri din punct de vedere al
orientrii umane.

O12. Analiza diferenelor din punct de vedere al orientrii umane din domeniul produciei
fa de organizaiile din domeniul comerului i serviciilor.

O13. Identificarea diferenelor dintre angajaii cu vechime de peste 10 ani n munc fa de
angajaii cu o vechime mai mic n munc din punct de vedere al orientrii umane.

O14. Analiza diferenelor ntre angajaii de sex feminin i angajaii de sex masculin din punct
de vedere al orientrii n organizaii.

O15. Determinarea gradului n care managerii i non-managerii ncurajeaz loialitatea fa de
grup.
O16. Analizarea influenei/efectului pe care sistemul de remunerare din organizaiile ieene l
are asupra aciunilor colective.

O17. Analiza importanei acordate coeziunii de grup i individualismului la nivelul
respondenilor.

O18. Determinarea influenei sistemului ierarhic asupra nclinaiei/tendinei/predispoziiei
indivizilor de a ncuraja loialitatea i aciunile colective la nivel societal.

O19. Identificarea gradului n care societatea ncurajeaz remunerarea n funcie de interesele
colective.

O20. Identificarea preferinelor societii n ceea ce privete preuirea coeziunii n
detrimentul individulismului.

O21. Analiza importanei acordate loialitii fa de grup la nivelul celor trei domenii de
activitate.

O22. Determinarea gradului n care non-managerii se mndresc cu realizrile individuale ale
managerului lor.

O23. Determinarea gradului n care managerii se mndresc cu realizrile individuale ale
membrilor grupului.


6

O24. Determinarea gradului de loialitate pe care l manifest angajaii n societatea din care
fac parte.

O25. Determinarea gradului n care copii sunt mndri de realizrile prinilor.

O26. Analiza importanei pe care o acord romnii faptului c ara noastr este privit pozitiv
de ctre strini.

O27. Determinarea msurii n care romnii se mandresc cu faptul c aparin rii noastre.

O28. Analiza importanei acordate realizrilor individuale ale subalternilor de ctre manageri
la nivelul celor trei domenii de activitate avute n vedere.

O29. Identificarea diferenelor dintre manageri i non-manageri n ceea ce privesc valorile i
practicile organizaionale din cele trei domenii (producie/comer/servicii).

O30. Analiza diferenei referitoare la cele dou dimensiuni culturale privind cele dou sexe,
att la nivel societal ct i la nivel organizaional.

O31. Analiza gradului n care angajaii din producie/comer/servicii sunt ncurajai pentru
mbuntirea nivelului de performan la nivel organizaional comparativ cu nivelul societal.

O32. Analiza diferenelor educaionale n funcie de orientarea spre performan, referitor la
domeniile analizate.

O33. Analiza diferenei referitoare la orientarea spre performan privind cele dou sexe, att
la nivel societal ct i la nivel organizaional.

O34. Identificarea diferenelor dintre manageri i non-manageri din perspectiva distanei fa
de putere, n domeniul serviciilor pentru firmele din Iai.

O35. Analiza diferenelor dintre angajaii din domeniul comerului din punct de vedere al
distanei fa de putere comparativ cu cei din domeniul serviciilor i produciei pentru firmele
din Iai.

O36. Identificarea diferenelor dintre angajaii de sex feminin i cei de sex masculin n ceea
ce privete distana fa de putere n toate cele trei domenii studiate pentru firmele din Iai.

O37. Compararea stilurilor de leadership identificate n Romnia cu cele din oraul Iai.
O38. Analizarea stilurilor de leadership din domeniile comer, producie, servicii, n funcie
de scorurile obinute n urma cercetrii efectuate.
O39. Identificarea caracteristicilor care mpiedic n mare msur o persoan s fie lider de
excepie.
7

O40. Identificarea trsturilor care sunt necesare unui lider de excepie, n opinia
respondenilor.
1.2. Ipoteza fundamental i ipotezele de lucru
Ipoteza fundamental
Comportamentul organizaional i de leadership din cadrul companiilor ieene se
fundamenteaz pe valorile culturale romneti.
Valorile culturale romneti influeneaz
Ipotezele de lucru
I1. Managerii dein scoruri mai ridicate privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-
managerii.

I2. Gradul de evitare al incertitudinii n rndul angajailor de sex feminin este mai ridicat
dect n rndul celor de gen masculin.
I3. Gradul de evitare al incertitudinii n organizaiile ieene care activeaz n producie este
mai ridicat dect al organizaiilor din comer i servicii.

I4. Femeile nregistreaz scoruri mai mari n ce privete egalitarismul dect brbaii.

I5. Angajaii cu vrste cuprinse ntre 36 i 45 de ani au scoruri mai ridicate dect restul, n ce
privete egalitarismul.

I6. Persoanele cu educaie superioar au scoruri mai mici n ce privete egalitarismul dect
cei cu studii medii.

I7. Managerii sunt persoane mai asertive fa de non-manageri.

I8. Organizaiile din domeniul produciei se caracterizeaz prin asertivitate ridicat fa de
celelalte domenii (comer/turism) care prezint un grad sczut al asertivitii.

I9. Angajaii care au o vechime mai mare de 10 ani n munc au un grad mai ridicat al
asertivitii fa de angajaii cu o vechime mai mic de 10 ani n munc.

I10. Angajaii de sex feminin sunt mai puin asertivi dect angajaii de sex masculin.

I11. Managerii sunt persoane mai orientate spre ceilali fa de non-manageri.

I12. Organizaiile din domeniul produciei se caracterizeaz prin orientare uman ridicat
fa de celelalte domenii (comer/turism) care prezint un grad sczut al orientrii umane.

I13. Angajaii care au o vechime mai mare de 10 ani n munc au un grad mai ridicat al
orientrii umane fa de angajaii cu o vechime mai mic de 10 ani n munc.

I14. Angajaii de sex feminin sunt mai puin orientai spre ceilali dect angajaii de sex
masculin.

8

I15. Exist diferene semnificative ntre manageri i non-manageri n ceea ce privete
necesitatea ncurajrii loialitii fa de grup.
I16. Managerii consider, ntr-o msur mai mare dect non-managerii, c sistemul de
salarizare i de beneficii ncurajeaz i maximizeaz aciunile colective.

I17. Nu exist diferene majore ntre opiniile managerilor i non-managerilor cu privire la
exprimarea coeziunii fa de organizaie, n detrimentul individualismului.

I18. n domeniul comer se ncurajeaz mai mult loialitatea fa de grup comparativ cu
domeniile producie i servicii.

I19. n Romnia, indivizii care sunt orientai spre insuflarea loialitatii de grup ca valoare,
sunt ncurajai de ctre societate.
I20. n Romnia, societatea ncurajeaz conceperea sistemului de remuneraie, aa nct s
stimuleze aciunile colective.

I21. La nivel societal, personale sub 25 de ani ncurajeaz coeziunea grupului n detrimentul
individualitii ntr-o msur mai mare dect celelalte segmente de vrst.


I22. n organizaii, non-managerii se mndesc cu realizrile individuale ale managerului lor.

I23. n organizaii, managerii se mndresc cu realizrile individuale ale membrilor grupului.

I24. Caracteristica loialitate se regsete ntr-o mai mare msur la manageri, dect la non-
manageri.

I25. n domeniul servicii, managerii se mndresc mai mult cu realizrile individuale ale
subalternilor comparativ cu cei din comer i producie.

I26. n Romnia prinii se mndresc ntr-o msur mai mare cu realizrile copiilor, dect se
mndresc copii cu relizrile prinilor.
I27. Este foarte important pentru romni c ara noastr este privit pozitiv de ctre
persoanele din alte ri.

I28. ntre cele trei domenii studiate exist diferene ntre practicile i valorile organizaionale
privind orientarea spre viitor.

I29. ntre manageri i non-manageri exist diferene att la nivel de practici ct i la nivel de
valori organizaionale privind orientarea spre viitor.

9

I30. Exist diferene referitoare la orientarea spre viitor privind cele dou sexe, att la nivel
organizaional ct i la nivel societal.
I31. ntre cele trei domenii studiate exist diferene ntre practicile i valorile organizaionale
privind orientarea spre performan.

I32. ntre manageri i non-manageri exist diferene att la nivel de practici ct i la nivel de
valori organizaionale privind orientarea spre performan.

I33. Angajaii din cele trei domenii de activitate sunt ncurajai pentru mbuntirea nivelului
de performan mai mult la nivel organizaional dect la nivel societal.

I34. ntre practicile la nivel societal i practicile la nivel organizaional exist diferene
semnificative privind educaia n ceea ce privete orientarea spre performan.

I35. ntre valorile la nivel societal i valorile la nivel organizaional nu exist diferene
semnificative privind educaia n ceea ce privete orientarea spre performan.

I36. Exist diferene referitoare la orientarea spre performan privind cele dou sexe la nivel
organizaional fa de valorile de la nivel societal.

I37. n organizaiile din Iai, distana fa de putere este mai mare ntre manageri dect ntre
non-manageri.
I38. Distana fa de putere n domeniul comerului este mai mic dect cea din domeniul
serviciilor i produciei.

I39. Distana fa de putere este mai mare ntre angajaii de sex masculin dect ntre angajaii
de gen feminin, n domeniile de activitate vizate.

I40. Valorile naional-culturale influeneaz stilul de leadership.
I41. Stilul de leadership "carismatic" este ntlnit n majoritatea organizaiilor din Iai, din
domeniul comer, servicii i producie.
I42. Stilul de leadership "orientat spre echip" este cel mai frecvent ntlnit la nivel de
organizaie, indiferent de aria analizat.
I43. n organizaiile din domeniul comerului este des ntlnit stilul de leadership
"Participativ".
I44. Caracteristicile care mpiedic n mare msur o persoan s fie lider de excepie sunt
"autoritar, invidios, ruvoitor, centrat pe sine ".
I45. n organizaiile din domeniul servicilor cel mai frecvent este ntlnit stilul de leadership
"orientat spre oameni".
I46. n organizaiile din domeniul producie cea mai frecvent este ntlnit dimensiunea de
leadership "autonomie".

Pentru a identifica corespondena obiectivelor i ipotezelor pentru fiecare dimensiune
corespunztoare Studiului Globe v prezentm urmtorul tabel:
10


Tabel 1.1. Corespondena obiectivelor i ipotezelor pentru fiecare dimensiune
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
1
Evitarea Incertitudinii
(Uncertainty Avoidance)
O1,O2,O3 I1,I2,I3
2
Egalitarismul din punct de
vedere al genului (brbai vs.
femei)
O4,O5,O6 I4,I5,I6
3
Fermitate/agresivitate
(Assertiveness)
O7,O8,O9,O10 I7,I8,I9,I10
4
Orientarea uman (Humane
Orientation)
O11,O12,O13,O14 I11,I12,I13,I14
5
Colectivismul instituional
(Institutional collectivism)
O15,O16,O17,O18,O19,O20,
O21
I15,I16,I17,I18,I19,I20,I21
6
Colectivismul de grup (In-
Group Collectivism)
O22,O23,O24,O25,O26,O27,
O28
I22,I23,I24,I25,I26,I27
7
Orientarea spre viitor (Future
Orientation)
O29,O30 I28,I29,I30
8
Orientarea spre performan
(Achievement orientation)
O29,O31,O32,O33 I31,I32,I33,I34,I35,I36
9
Distana fa de putere (Power
distance )
O34,O35,O36 I37,I38,I39
10
Leadership O37,O38,O39,O40 I40,I41,I42,I43,I44,I45,I46

1.3. Metodele, tehnicile, procedeele utilizate i descrierea instrumentului
de cercetare
n cadrul cercetrii s-a realizat o cercetare mixt, deoarece s-a folosit metoda
cantitativa i anume ancheta, tehnica utilizat chestionarea, procedeul fiind scalarea (scala
likert, scala de apreciere etc.), avnd ca i instrument chestionarul, ns pentru interpretarea
rezultatelor metoda folosit este de tip calitativ, analiza calitativ. Totodat, am realizat i un
studiu documentar pentru o analiz aprofundat a dimensiunilor.
ntreaga cercetare s-a efectuat pe trei etape i anume:
1. Colectarea datelor pentru colectarea datelor am utilizat ancheta pe baz de
chestionar, chestionarul fcnd parte din proiectul de cercetare Globe, n ultima parte
a chestionarului s-au realizat cteva schimbri pentru a ne putea atinge obiectivele i
pentru a analiza domeniile dorite.
2. Prelucrarea datelor n vederea prelucrrii datelor noi am construit o baz de date
prin intermediul programului Microsoft Excel, care face parte din proiectul de
cercetare Globe.
3. Analiza i interpretarea datelor pentru a realiza o analiz comparativ aprofundat
am utilizat centralizatoare valorice, tabele de rezultate, grafice i reprezentri pentru a
reda o imagine clar a rezultatelor.

11

Instrumentul de cercetare. Datele au fost colectate prin intermediul chestionarului
(Vezi Anexa 1), chestionar care are n vedere caracteristicile culturii organizaionale, ale
culturii naionale i ale stilurilor de leadership.
Ca i structur, chestionarul este delimitat n dou pri i anume Partea I-a Chestionar
Alpha i Partea a II-a Chestionar Beta, ultima parte cuprinznd ntrebri demografice.
Chestionarul Alpha specific culturii organizaionale i de leadership, cuprinde mai
multe seciuni i anume:
Seciunea A1 Cum stau lucrurile n organizaia Dumneavoastr
Seciunea A2 Comportamentul liderului
Seciunea A3 Cum ar trebui s stea lucrurile n organizaia Dumneavoastr
Seciunea A4 - Comportamentul liderului (Partea a II-a)
Chestionarul Beta specific culturii naionale cuprinde urmtoarele seciuni:
Seciunea B1 Cum stau lucrurile n ara Dumneavoastr
Seciunea B3 Cum ar trebui s stea lucrurile, n general, n ara Dumneavoastr
n ultima seciune a chestionarului ne-am orientat spre cteva ntrebri demografice
care ne vor ajuta s ne atingem obiectivele propuse. ntrebri de tipul vrst, sex, vechime n
munc, manager/non-manager, educaie, domeniul de activitate, nivelul ierarhic.

1.4. Structura eantionului
Eantionul efectuat cuprinde 252 de respondeni, din care 126 de respondeni au
funcii de conducere iar ceilali 126 au funcii de execuie. Toi respondenii lucreaz n
oraul Iai, ntr-unul din domeniile stabilite de noi, i anume:
Producie;
Servicii;
Comer.
n continuare vom realiza o caracterizare demografic aprofundat a eantionului, n
conformitate cu anumite serii de variabile, dup cum urmeaz:
Structura pe sexe a eantionului
Sex Numr respondeni
Feminin 120
Masculin 132





Putem aprecia c respondenii au fost aproape n numr egal n ceea ce privete
mprirea pe sexe, astfel din cei 252 de respondeni 120 sunt de sex feminin iar 132 sunt de
sex masculin. Acest aspect ne ndeamn s credem c cercetarea a fost una echitabil, iar
diferenele de sexe sunt foarte mici, diferena nregistrat fiind doar de 4%.
Structura pe grupe de vrst
Vrst Numr respondeni
sub 25 ani 79
25-35 ani 109
36-45 ani 43
46-60 ani 21
peste 60 ani 0


n ceea ce privete grupele de vrst, putem aprecia c 4 dintre cele 5 grupe au fost
chestionai, astfel nu avem nici un respondent cu vrsta peste 60 de ani, cea mai semnificativ
grup care are un procent de 43% (109 respondeni din 252) fiind grupa de vrst 25-35 de
ani. Totui, am putea aprecia c acest lucru ar putea avea un impact pozitiv, aceast grup
nefiind extrem de ndoctrinat de comunism, avnd o viziune mai larg a unui comportament
corect de leader.
48%
52%
mprirea pe sexe
Feminin Masculin
32%
43%
17%
8%
0%
Grupe de vrst
sub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani peste 60 ani
13

Structura nivelului de educaie
Nivel de educaie Numr respondeni
Liceu 54
Licenta 94
Master 95
Doctorat 9


Putem aprecia c nivelul de educaie al respondenilor este mbucurtor, un procent de
79% avnd studii superioare, astfel ne putem gndi la faptul c ntrebrile nu au constituit un
impas pentru a acorda rspunsuri corecte, ns un procent totui destul de mare, 21% are doar
studii de liceu, aceti respondeni din urm poate c n-au neles relevana anumitor ntrebri
sau termeni economici, ceea ce ne face s credem c exist o oarecare abatere de la rezultate.
Structura nivelului de experien la locul de munc
Experiena profesional Numr respondeni
sub 5 ani 130
5 -10 ani 75
11 - 20 ani 31
Peste 20 ani 16


21%
37%
38%
4%
Nivel de educaie
Liceu Licenta Master Doctorat
52%
30%
12%
6%
Experiena profesional
sub 5 ani 5 -10 ani 11 - 20 ani Peste 20 ani
14

Dac ar fi s lum n considerare experiena n munc pentru eantionul nostru, mai
bine de jumtate din respondeni au o experien profesional sub 5 ani, acest aspect poate fi
definitoriu pentru cercetarea noastr sau nu, deoarece n primii 5 ani de experien n munc
poate exista acel sentiment de nehotrre n care nu-i gseti locul n companie sau preferi s
schimbi locurile de munc. Aadar, exist posibilitatea ca din acest aspect, al experienei n
munc, rezultatele s nu fie tocmai relevante, dar totui tot aceti 52% ne-ar ajuta foarte mult
s vedem cum vd ei o organizaie, cum ar trebui s fie un lider, aadar ar putea avea un
caracter constructiv.
Structura domeniului de activitate
Domeniu de activitate Numr respondeni
Productie 84
Comert 84
Servicii 84


Lund n considerare structura domeniului de activitate, de la nceputul planificrii
activitii ne-am stabilit cele trei domenii, i anume producie, comer, servicii, tot atunci s-a
stabilit c pentru realizarea unei cercetri ct mai corecte ideal ar fi s avem un numr egal de
respondeni care lucreaz n domeniile precizate. Putem spune c ne-am atins obiectivul, s-au
respectat condiiile reuind ntr-un final s avem acelai numr de respondeni pentru fiecare
domeniu de activitate propus.
Structur manageri vs. Non-manageri
Statut Numr respondeni
Manager 126
Non-manageri 126

34%
33%
33%
Domeniul de activitate
Productie Comert Servicii
15


n ceea ce privete structura pe manageri versus non-manageri, nc din momentul n
care am realizat planul cercetrii s-a stabilit c vom avea un numr egal angajai cu funcie de
conducere i angajai cu funcie de execuie. Astfel, putem aprecia c obiectivul nostru a fost
atins deoarece managerii i non-managerii sunt mprii n mod egal, ceea ce ne ndeamn s
credem c cercetarea noastr este echilibrat din acest punct de vedere.
Din structura eantionului am putea concluziona c rezultatele sunt reprezentative
pentru cercetarea noastr pentru aceast materie, ns la nivel de judeul Iai acestea nu au o
reprezentativitate ridicat. ns ca i realizare i principii poate fi un model pentru o viitoare
cercetare mult mai ampl. Astfel, putem concluziona c cercetarea noastr are un caracter
exploratoriu.

1.5. Planul cercetrii
Pentru a ne atinge obiectivele i pentru a fi eficieni am realizat un plan al cercetrii,
asfel etapele urmrite au fost:
1. n prima etap am distribuit sarcinile i am format echipele, dup cum urmeaz:

Tabel 1.2. Repartizarea sarcinilor i formarea echipelor Globe
GRUP 1
METODOLOGIE, BAZA DE DATE,
SINTEZA
1
CERVENCI UC RAMONA-
ELENA
2
PAVEL MARIA-
ALEXANDRA
GRUP 2
C.N./C.O.Evitarea Incertitudinii
(Uncertainty Avoidance)
1 CORU IOANA
C.N./C.O.Egalitarismul din punct de vedere
al genului (brbai vs. femei)
2 CLUAN ROXANA
3 MERCORE ANDREEA
GRUP 3
C.N./C.O.Fermitate / agresivitate
1 BREAZU LCRMIOARA
50%
50%
Manageri vs. non-manageri
Manageri Non-manageri
16

(Assertiveness)
C.N./C.O.Orientarea uman (Humane
Orientation)
2 DNIL ANDREEA
3 LEONTE IUSTIN
GRUP 4
C.N./C.O.Colectivism I: colectivismul
instituional (Institutional collectivism)
1 ANECHI TEI ANDREEA
C.N./C.O.Colectivism II: colectivismul de
grup (In-Group Collectivism)
2 BOBU RZVAN
3 HANGANU FLORIN
GRUP 5
C.N./C.O.Orientarea spre viitor (Future
Orientation)
1 BABLIUC MAGDALENA
C.N./C.O.Orientarea spre performan
(Achievement orientation)
2
ENEA (cs. CHIRICA)
ELENA DANI ELA
3 IBULC ANDREI
GRUP 6
C.N./C.O.Distana fa de putere (Power
distance )
Compatibilitatea cu stilul de leadership
1 CANDET TEFAN
2 HRI MI UC FLORI N
3 ANGHELU DRAGO
GRUP 7
C.N./C.O.LEADERSHIP - compatibilitate
cu valori ale culturii nationale
1 NASTAS NADEJ DA
2
NECHITA ELENA-
BRNDUA
3 PRINCU VLADIMIR
4 ROTARU DAN
*Persoanele marcate cu bold, italic sunt coordonatorii echipelor.
2.n cea de-a doua etap fiecare echip a cercetat proiectul Globe, respectiv
dimensiunea corespunztoare (studiu documentar).
3. n etapa 3 responsabilii pe partea de metodologie i coordonatorul fiecrei echipe
au realizat obiectivele i ipotezele cercetrii. Tot n aceast etap am ajuns la comun acord
cte domenii vom analiza i care sunt acestea (producie, comer, servicii).
4. n etapa 4 am stabilit metoda cercetrii, tehnica i instrumentul cercetrii.
5. n etapa 5 am stabilit eantionul (astfel, fiecare persoan a avut sarcina de a
distribui 12 chestionare pe cele trei domenii alese, producie, comer, servicii din care vor
cuprinde 6 angajai cu funcie de execuie i 6 angajai cu funcie de conducere). De
asemenea, fiecare persoan v-a respecta criteriile pentru fiecare domeniu vor corespunde 4
chestionare.
17

6. n cea de-a 6 a etap s-a realizat efectiv distribuirea chestionarelor (perioada de
distribuire a chestionarelor a fost 1 noiembrie 15 decembrie).
7. n cea de-a 7 a etap s-a realizat procesarea rezultatelor (macheta cu cele 252 de
chestionare, realizat prin intermediul programului Microsoft Excel).
8. n etapa 8 am fcut o analiz calitativ interpretnd rezultatele cercetrii pe fiecare
domeniu, prin intermediul graficelor, tabelelor.
9. n ultima etap s-au adunat toate rezultatele pe fiecare dimensiune, ulterior s-au
evideniat concluziile, limite ale cercetrii i direcii de aciune, iar ca rezultat final am
prezentat ntreaga cercetare.

18

Capitolul II Stadiul cunoaterii

Cultura, ca realitate complex, productor i furnizor de comportamente, atitudini i
poziii fa de aciune i de soluii, prezint caracteristici care o fac abordabil numai prin
anumite poziionri potrivite, prin recurs la metode, tehnici, procedee i instrumente adaptate
corespunztor i beneficiind de un know-how de cel mai bun nivel.
Geert Hofstede (1996) consider cultura drept o programare colectiv a gndirii, care
ne face s acceptm anumite norme i valori mpreun cu membrii unui grup (organizaie,
naiune) i s nu acceptm alte norme i valori mpreun cu membrii altui grup (organizaie,
naiune). Pe cnd Pentru A. Kroeber i K. Kluckhohn (1952) cultura const n modele
implicite i explicite de comportament i pentru comportament, acumulate i transmise prin
intermediul simbolurilor. Esena culturii const n idei tradiionale aprute i selectate istoric
i mai ales n valorile atribuite acestora. Din aceste dou definiii putem concluziona c
fiecare ar sau regiune a unei ri se regsete ntr-un sistem de valori comune, percepii i
experiene comune despre lume, pe care-l accept. Toate aceste puncte comune alctuiesc
cultura unei regiuni, ri sau societi. Prin urmare, putem afirma c regsim o cultur
regional, dar i o cultur naional.
n opinia noastr, cultura naional este generat de fiecare individ i poate suferi
mutaii n funcie de evoluia individual. Important este s descoperim acele elemente
autentice ce ne difereniaz de orice alt naiune i s educm indivizii n spiritul acestor
valori.
Valorile culturii naionale se regsesc i n comportamentul organizaional, astfel
putem apercia urmtoarele, cultura unei organizaii este definit de un sistem de credine i
valori comune care se dezvolt n organizaie i orienteaz conduita membrilor si. Aceast
cultur, denumit i cultur organizaional, ofer neles i direcie conduitei zilnice a
membrilor organizaiei (Jaradat, 2003). Pentru a ntri aceast afirmaie suntem de prere c
aceast cultur organizaional ntrete credinele comune, ncurajeaz membrii organizaiei
s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei, ba mai mult cultura
organizaional poate deveni un avantaj competitiv dac sprijin strategia companiei i dac
este adaptat n aa fel nct s rspund solicitrilor din mediul extern al organizaiei dar i a
valorilor i credinelor din cadrul companiei.
Pentru o mai bun evideniere a legturii dintre cultura naional i cultura
organizaional vom enumera cteva modele care s-au preocupat de aceste aspecte. Asadar, n
Tabelul 2.1. vom regsi dimensiunile propuse pentru cultur naional sau cultur
organizaional aferente modelelor.

19

Tabelul 2.1. Modele care s-au preocupat de cultura naional i cultura
organizaional
Nr.
Crt
.
Modele Dimensiuni Cultur Naional Dimensiuni Cultur Organizaional
1 Studiul lui
Hofstede
1. Distana fa de putere
2. Evitarea incertitudinii
3. Individualism/colectivism
4. Masculinitate/feminitate
5. Orientarea n raport cu timpul
6. Indulgen/impunere
7. Mreie/supunere

1. Centrarea pe rezultate versus centrare
pe proces
2. Centrare pe angajat versus centrare pe
munc
3.Sistem parohial versus sistem
profesional
4. Sistem deschis versus sistem nchis
5. Control slab versus control strict
6. Normativism versus pragmatism
2 Trompenaars 1.Universalism/particularism
2.Individualism/colectivism;
3.Detaliu/ansamblu (ca viziune
sau abordare a aciunii)
4.Dobndire/atribuire (referitor
la statut, la modul de a obine o
funcie, un statut social sau
profesional)
5.Endogen/exogen (cu privire la
motivarea aciunii);
6.Secvenial/sincron (avnd n
vedere modul de percepere i de
folosire a timpului).

1.Universalism n raport cu pluralism
(reguli i proceduri sau relaii inter-
umane);
2.Individualism n raport cu
comunitarism (accent pe individ sau pe
grup);
3.Specific n raport cu difuz (relaii inter-
personale profunde sau superficiale;
suntem pri care acioneaz separat sau
lucrm mpreun);
4.Neutru n raport cu afectiv (inem
secret sau ne exteriorizm emoiile);
5.Orientarea spre interior n raport cu
orientarea spre exterior (n ce direcie
este focalizat atenia);
6.Statutul real obinut n raport cu
statutul oficial oferit (de la cine primeti
sarcini i cum procedezi);
7.Abordarea secvenial n raport cu
abordarea sincron (activiti succesive
sau simultane).

3 Edward Hall -cultura trebuie acceptat ca fapt
20

social total, cuprinznd regulile
sale informale, dimensiunea sa
ascuns n timp i spaiu.
-cele trei niveluri pe care se
cldete mediul cultural al
oricrui sistem de organizare
social sunt:
tehnic
informal
formal.


4 Stereotipurile
lui Bosche
autostereotipul (are n vedere
imaginea preconceput asupra
propriei culturi)
-heterostereotipul (reflect
imaginea respectiv asupra
aspectelor privitoare la alte
comuniti sau culturi)

5 Kim Cameon i
Robert Quinn
1.Flexibilitatea i spontaneitate versus
stabilitate i control;
2.Orientare spre interior i integrare
versus orientare spre exterior i
difereniere
6 Thomas Peters
i Richard
Waterman
-cea mai bun opiune cultural
este un model bazat pe
ncurajarea, preuirea i
motivarea salariailor.
Principii:
-Orientarea spre aciune
-Contactul permanent cu clienii
-Autonomie i antreprenoriat
-Productivitate prin oameni
-O linie consecvent n afaceri
-Consecven n susinerea acelor aciuni
care aparin domeniului n care individul
este calificat
-Form simpl, personal de conducere
minim
-Gestionarea abil a resurselor
7 Globe 1.Evitarea incertitudinii
2.Egalitarismul din punct de vedere al
genului
3.Fermitate/Agresivitate
4.Orientare uman
5.Colectivismul instituional
21

6.Colectivismul de grup
7.Orientarea spre viitor
8.Orientarea spre performan
9.Distana fa de putere

Pentru cercetarea sistematic a valorilor, deducerea lor din aciunile oamenilor este
dificil i ambigu. Au fost elaborate diverse chestionare n care oamenii sunt ntrebai s-i
arate preferinele din mai multe alternative. Rspunsurile nu trebuie s fie considerate ad
literam: n realitate oamenii nu vor aciona ntodeauna aa cum se sconteaz pentru
chestionar. Cu toate acestea chestionarele redau o informaie util deoarece ele nsuesc
diferene n rspunsurile grupurilor sau categoriilor supuse ateniei. Spre exemplu, se
presupune c o ntrebare se refer la preferinele cuiva pentru mai mult timp liber n
detrimentul salariilor. Un anumit salariat care specific preferina sa pentru timpul liber poate
de fapt s aleag banii dac i sunt la ndemn cu alegere real, dar dac n grupul A pretind
c prefer timpul liber mai muli oameni dect n grupul B, aceasta indic o diferen
cultural ntre aceste grupuri ca valoare relativ a timpului liber n detrimentul banilor.
n realizarea cercetrii noastre ne-am oprit asupra studiului Globe deoarece este
considerat cel mai cuprinztor proiect de cercetare privind dimensiunile culturale, stabilind
legtura dintre cultur i tehnicile de leadership, la nivelul unei organizaii, industrii,
societi.
Proiectul Globe a fost realizat de o echip format din 170 de cercettori, coordonai
de profesorul Robert J. House, ncepnd n octombrie 1993. Timp de apte ani, acetia au
colectat date cu privire la valorile culturale i aplicarea lor n practic, respectiv tehnicile de
leadership utilizate de peste 60 de naiuni, reprezentnd toate regiunile majore culturale din
lume.
Acest proiect de cercetare vine in ajutorul managerilor care trebuie s se integreze n
contextul mondial actual, cunoaterea diferenelor interculturale fiind eseniale pentru
performana oricrui lider. Delimitarea acestor diferente se realizeaz, n conceptia autorilor,
prin nou dimensiuni interculturale:
1. Evitarea incertitudinii
2. Egalitarismul din punct de vedere al genului
3. Fermitate/Agresivitate
4. Orientare uman
5. Colectivismul instituional
6. Colectivismul de grup
7. Orientarea spre viitor
8. Orientarea spre performan
9. Distana fa de putere
Obiectivele GLOBE raspund la 5 ntrebri fundamentale:
1. Exist atribute, comportamente i practici organizaionale specifice leadershipului
care sunt universal acceptate i eficiente ntre culturi?
2. Exist atribute, comportamente i practici organizaionale specifice leadershipului
care sunt acceptate doar de unele naiuni?
22

3. n ce fel diferenele culturale afecteaz tipurile de leadership i practicile
organizaionale care sunt eficiente i universal acceptate?
4. Care este poziia relativ a fiecrei naiuni studiate n ceea ce privete cele 9
dimensiuni culturale?
5. Pot aspectele universal i cultural specifice a comportamentelor, atributelor i
practicilor organizaionale, fi explicate n termeni teoretici fundamentali care s releve
diferene sistematice ntre culturi?

Eantionul proiectului Globe: eantionul a avut n vedere 17370 de manageri din 951
de organizaii. Acesta a fost mprit n dou faze, n faza I 1943 de respondeni iar n faza
II 15427 de respondeni.
Proiectul GLOBE a fost realizat n 4 faze, din care primele 2 au avut o contribuie
deosebit de important.

Faza 1 n proiectul GLOBE: Dezvoltarea instrumentelor de cercetare (dou etape):

1. Generarea itemilor (Chestionarul iniial deinea 753 de itemi, din care 382 despre
leadership iar 371 despre cultura societal i cea organizaional).
ntrebrile au fost construite n cvartete:
Dou tipuri de culturi:
- Societal
- Organizational
Dou manifestri ale culturii:
- practici instituionale Cum stau lucrurile
- valori Cum ar trebui sa stea lucrurile (la modul concret, contextual, i nu valori
generale precum pace, dragoste, libertate etc).
- S-a folosit scala Likert cu 7 variante de rspuns.
- S-au luat n considerare posibilele erori de evaluare.

2. Alegerea itemilor (Trei proceduri: sortarea tip Q, evaluarea itemilor, traducerea i
inversarea traducerii)
Procedura de sortare Q a constat n sortarea itemilor n categorii teoretice de
doctoranzi, fr a ti cror dimensiuni culturale aparineau ei de fapt. La o precizie de
peste 80% itemii erau acceptai.


Pentru a nltura orice nelmurire de traducere: Englez Englez (Limba nativ)

Chestionarul a fost redus prin sortare la 379 de itemi introdui n etapa urmtoare a
evalurii.

Faza 2 i ipoteze n proiectul GLOBE: Msurarea i testarea ipotezelor

Const n aprecierea proprietilor i msurrii scalelor a dimensiunilor culturale
principale despre cum este si cum ar trebui s fie culturile, dimensiunilor globale de
leadership aprobate din punct de vedere cultural, ntmplrilor organizaionale i procesele
strategice a companiilor raportate de executivi de nivel nalt, variabilelor demografice a
respondenilor i n testarea ipotezelor teoretice prezentate mai jos
23

Datele colectate in proiect constau n rspunsurile la aproximativ 17000 de
chestionare relevante pentru dimensiunile culturale societale i organizaionale de la middle-
manageri din 825 de organizaii din 62 de culturi.

Testarea ipotezelor
Ipotezele proiectului GLOBE:
a) Ipoteze preocupate de relaiile dintre dimensiunile culturale societale dimensiunile
culturale organizaionale i dimensiunile globale de leadership aprobate din punct de
vedere cultural ( 5 ipoteze, de la H1 la H5)
b) Ipoteze preocupate de relaiile dintre teoria incidentelor structurale i efectele
moderatoare a dimensiunilor culturale ale societii. (9 ipoteze, de la H6 la H14)

Faza a 3- a proiectului:

Predicia comportamentului liderului, practicilor organizaionale i a eficacitii
acestora. - Consta n teste longitudinale a ipotezelor urmtoare:
H14a: Dimensiunile culturii societale estimate n faza a 2-a vor prezice practicile
organizaionale isomorfice i dimensiunile de comportamentul liderilor estimate n faza 3.
H15: Cu ct este mai puternic alinierea dintre ntmplrile strategice organizaionale,
dimensiunile culturale societale i dimensiunile culturale organizaionale msurate n faza 2,
specificate de la H6 la H13a, cu att mai mare va fi performan economic a organizaiei
studiate.
H16: Stilurile de leadership msurate n faza 2 vor prezice comportamentele liderilor
observate n faza 3.
H17: Cu ct sunt mai congruente comportamentele liderilor individuali cu stilurile de
leadership:
- Cu att ncercrile de leadership a acelor indivizi vor fi acceptate
- Cu att mai muli indivizi vor fi percepui la lideri legitimi
- Cu att vor fi mai motivai subordonaii i urmritorii lor
- Cu att for i mai devotai subordonaii i urmritorii lor
- Cu att mai mare va fi performanta liderilor i a subordonailor lor.
H18: Pentru scopul de a introduce o schimbare organizaional substanial,
leadershipul charismatic/bazat pe valori va fi cel mai eficace comportament de leadership.
n faza 3 un MCLQ Chestionar descriptiv multicultural al comportamentelor
liderilor , a fost conceput pentru a capta percepiile respondenilor despre liderii pe care ei i
cunosc, sau le sunt familiari. Eantionul va fi format n vederea descrierii culturii
organizaionale i superiorilor lor direci CEOs dintr-o varietate de industrii i aproximativ 25
de culturi. De asemenea respondenii vor fi rugai s exprime rspunsuri emoionale i
evaluative referitoare la lideri, la dispoziia lor de a sprijini liderii, la a trece de ndatoririle lor
stricte de lucru n interesul viziunii i direciei liderilor, ncrederea lor n lideri i implicarea
lor fa de obiectivele liderilor.

Faza a 4-a Experimente pe teren i de laborator:

Faza ce va determina experimental efectele variilor comportamente ale liderilor pe
categorii de culturi i astfel s determine relaiile cauzale dintre comportamente i rezultate.
H19: Comportamentele liderilor care sunt consistente/persistente cu dimensiunile
stilurilor de leadership msurate n faza 2 vor fi mai acceptate i vor avea mai multe efecte
24

pozitive, cognitive, afective, comportamentale i de performana asupra urmritorilor dect
comportamentele care sunt inconsistente cu dimensiunile CTL.
H20: Pentru scopul de a introduce schimbri n practicile organizaionale substaniale,
stilul de leadership de tip charismatic/bazat pe valori av fi cel mai eficient comportament de
leadership.

Metoda:
- Experimente de laborator i n teren controlate n cel puin 2 culturi n fiecare din
regiunile majore ale lumii.
- Comportamentele de leadership studiate vor fi cele gsite n faza 3 care au fost cele
mai relevante cu eficacitatea unui lider, pozitiv sau negativ, n toate 62 de culturi studiate.

Pentru H19, se va utiliza o simulare realistic pe o organiztie. Se vor discuta 3 tipuri
de comportamente de leadership. Liderii confederai vor hotr comportamentele liderilor.

Ipotezele vor fi testate i utiliznd un experiment pe teren: n schimbarea unei metode
de acordare a notelor n sistemul educaional ntr-o universitate i cum rspuns studenii la
schimabre
- Prima dat, liderul confederat va propune schimbarea prin activarea unui
comportament a liderilor acceptat de dimensiunea stilului de leadership a culturii respective.
- A doua oar, liderul va introduce propunerea de schimbare prin relaionarea ei cu o
viziune care epateaz cu un status internaional ridicat, competitivitatea colii i apeleaz la
patriotism i la valorile din acea cultur.

n continuare vom face o mic trecere n revist a dimensiunilor proiectului Globe, n
vederea familiarizrii cu aceste concepte.
1.Evitarea incertitudinii
Aceast dimensiune indic msura n care ntr-o societate, indivizii se simt ameninai
de anumite situaii ce provoc confuzie i nivelul la care acetia caut diferite modaliti prin
care ncearc s evite aceste situaii prin ncredere, stabilitate, norme sociale, legi etc. ce duc
la micorarea intensitii elementelor imprevizibile.
Ideea dominant n culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii arat c ce este
diferit este periculos, iar n culturile cu un grad mic de evitare a incertitudinii predomin
ideea c ce este diferit este curios. Culturile ce au un indice ridicat al evitrii incertitudinii
indic faptul c ara este orientate spre reguli, nu accept situaiile ambigue i incerte.

25


Culturile care au un indice sczut al evitrii incertitudinii indic faptul c ara nu este
ameninat de incertitudine i ambiguitate i indic un grad mare de toleran a varietii de
opinii, astfel nct ara accept riscul mai uor i mai frecvent i nu este orientat spre reguli.

2.Egalitarism din punct de vedere al genului, brbai versus femei
Aceast dimensiune arat msura n care ntr-o societate/organizaie, rolurile pe
genuri sunt difereniate, brbailor fiindu-le atribuit un statut diferit dect cel al femeilor.

Culturi feminine

Culturi masculine




Caracteristici
Conflictele sunt
rezolvate prin negociere
i compromis;
Brbaii i femeile sunt
tratai n mod egal;
Se manifest simpatie
fa de persoanele fr
ajutor;
Se pune accent pe
egalitate, calitatea
condiiilor de munc,
solidaritate;
Deciziile sunt luate de
majoritatea unui grup;
Calitatea vieii este
foarte important.
ntr-o societate, brbaii
domin
banii i bunurile sunt
importante;
Conflictele sunt rezolvate
prin disput;
Se pune accent pe
competiie, echitate i
performane
economice/materiale ntre
colegi;
Managerii sunt decii i
agresivi.

Un indice sczut al egalitarismului l are dominaia mai mare a sexului masculin iar un
indice ridicat al egalitarismului este caracterizat de echilibrul n tratarea pe gen al indivizilor.


Dimensiunea
cultural
Societate Organizaie

Practici


Valori

Practici


Valori




Evitarea
incertitudinii

ntr-o astfel de
societate
accentul cade pe
ordine i
consecven,
chiar n
detrimentul
experimentrii i
inovaiei.

Instruciunile i
cerinele sociale
trebuie precizate
amnunit astfel nct
cetenii s tie ce se
ateapt de la ei.

ntr-o organizaie
accentul se pune
pe ordine i
consecven chiar
n detrimentul
experimentrii i
inovaiei.

Instruciunile i
cerinele privind
activitatea pe care
angajaii o
desfoar, trebuie
precizate detaliat
astfel nct acetia
s tie ce se
ateapt de la ei.
26


Dimensiunea
cultural
Societate Organizaie
Practici Valori Practici Valori



Egalitarismul din
punct de vedere al
genului
n Romnia,
brbaii sunt
ncurajai mai mult
dect femeile s
dobndeasc o
educaie nalt.
n Romnia
probabilitatea de
a ajunge ntr-o
poziie nalt este
mai ridicat la
barbai dect la
femei.
ntr-o
organizaie,
brbaii sunt
ncurajai mai
mult dect
femeile s
participe la
activiti de
dezvoltare
profesional.
ntr-o organizaie,
brbaii ar trebui
ncurajai mai mult
dect femeile s
participe la activiti de
dezvoltare profesional.


3.Fermitate/Agresivitate
Asertivitatea reprezint msura n care indivizii sunt asertivi, conflictuali i agresivi n
relaiile cu ceilali. Societile cu un grad ridicat de asertivitate se caracterizeaz prin:
Valori competitive, succes i progres;
Comunicare direct i precis, lipsit de ambiguitate;
ncearc s dein controlul asupra mediului;
Se ateapt ca subordonaii s aib iniiativ.
Romnia se caracterizeaz din punct de vedere al practicilor societale printr-un scor
de 4,14 (egalitate cu media internaional). Din punct de vedere al valorilor societale, ara
noastr se situeaz desupra mediei naionale (3,82), cu un scor de 4,53.
n urma aplicrii chestionarului vom prezenta o analiz i interpretare a rezultatelor
obinute n funcie de caracteristicile socio-demografice: sex, manager/non-manager, vrst,
domeniu, experien profesional, nivel de educaie. n graficul de mai jos este prezent
centralizatorul Fermitate/Agresivitate la nivel de organizaie i la nivel de societate.

4. Orientare uman
Orientarea uman reprezint gradul n care organizaia ncurajeaz i recompenseaz
aciunile indivizilor pentru a fi corecte, altruiste, prietenoase, etc. O organizaie corelat cu un
nivel nalt al orientrii umane se caracterizeaz prin: interesele celorlali sunt importante;
indivizii sunt motivai n primul rnd de nevoia de apartenen i afiliere; membrii
organizaiei sunt responsabili pentru promovarea bunstrii altora; indivizii sunt ncurajai s
fie sensibili la toate formele de discriminare. Organizaiile caracterizate de un nivel sczut al
orientrii umane se caracterizeaz prin: interesele proprii sunt importante; indivizii sunt
motivai de nevoia de putere i posesii materiale; indivizii nu sunt sensibili la formele de
discriminare rasial.
27

Orientarea uman ntr-o organizaie pune accentul pe trei mari valori: identitate,
mndrie i angajament. Adaptarea individului la locul de munc este esenial munca n
echip. De asemenea, ntr-o organizaie gradul de asertivitate al angajailor are o influen
direct asupra modului n care acetia privesc orientarea uman. Cu alte cuvinte, un angajat
cu ct este mai asertiv, cu att este descris ca avnd un grad de orientare uman mai ridicat.
Orientarea uman n societate reprezint gradul n care societatea ncurajeaz i
recompenseaz aciunile indivizilor pentru a fi corecte, altruiste, prietenoase, etc.
Din punct de vedere al acestei dimensiuni Romnia se situeaz la egalitate cu media
internaional din punct de vedere al practicilor societale (4,09) i din punct de vedere al
valorilor scorul Romniei este de 5,30, mai mic dect media internaional de 5,42.

5. Colectivismul instituional
Colectivismul instituional (Institutional collectivism) constituie gradul n care prin
practicile instituionale la nivelul societii sau organizaiei se ncurajeaz i recompenseaz,
prin modul de distribuire a resurselor, aciunile colective, msura n care loialitatea fa de
grup primeaz n raport cu obiectivele individuale.
O prim caracteristic fundamental a societilor sau organizaiilor colectiviste, este
aceea c liderii ncurajeaz loialitatea de grup, chiar dac obiectivele individuale au de
suferit, sistemul economic din aceaste organizaii fiind conceput aa nct s stimuleze
interesele colective n detrimental celor individuale.
n ceea ce privete valorile din societile colectiviste, cea mai important
caracteristic a acestora, o constituie abilitatea i dorina liderilor-managerilor de a ncuraja
loialitatea fa de grup, chiar dac obiectivele individuale vor avea de suferit iar sistemul de
remunerare i de bonusare ar trebui s fie astfel conceput nct s asigure maximizarea
interesului colectiv n detrimentul celui individual.

6.Colectivismul de grup
Colectivismul de grup (In-Group Collectivism) reprezint gradul n care indivizii i
exprim mndria, loialitatea i coeziunea fa de organizaiile lor. De asemenea, reflect
modul n care indivizii i exprim interdependena ntre membrii familiilor, familii n care
copiii sunt mndri de realizrile individuale ale prinilor lor i invers.
Practicile n colectivismul de grup nfieaz gradul n care indivizii i exprim
mndria, loialitatea i coeziunea fa de organizaiile sau familiile lor; copiii sunt mndri de
realizrile individuale ale prinilor lor i invers, membrii grupului se mndresc cu realizrile
individuale ale componenilor grupului i managerii grupului se mndresc cu realizrile
individuale ale membrilor grupului.
Valorile n colectivismul de subliniaz tendina copiilor de a se mndri de realizrile
individuale ale prinilor lor i invers, membrii grupului ar trebui s se mndreasc cu
realizrile individuale ale componenilor grupului iar managerii grupului ar trebui s se
mndreasc cu realizrile individuale ale membrilor grupului.



28

7.Orientarea spre viitor
Orientarea spre viitor, a derivat de la Kluckhohn i Strodtbeck (1961) cu orientarea
spre trecut, prezent i viitor dimensiuni care se axeaz pe modul temporal al unei
societi/organizaii.
Orientarea spre viitor, reprezint msura n care un colectiv ncurajeaz un
comportament de orientarea spre viitor, cum ar fi amnarea satisfaciei, planificarea i
investiiile n viitor. Mai muli oameni triesc (trebuie s triasc) pentru prezent dect pentru
viitor.
Orientarea spre viitor a fost dezvoltat pentru a reflecta cum oamenii i folosesc
timpul pentru a-i organiza experiena i evenimentele.
Culturile care au un nivel sczut de orientare spre viitor (orientare spre prezent), tind
s fie mai spontane i prefer s se bucure de momentul actual. n contrast, organizaiile i
societile care au un nivel ridicat al orientrii spre viitor, tind s gndeasc mai mult spre
viitor i s se angajeze n a-i planifica strategii pentru a-i atinge obiectivele viitoare.

8.Orientarea spre performan
Orientarea spre performan reprezint gradul n care un colectiv
(organizaie/societate) ncurajeaz i recompenseaz membrii pentru obinerea performanei
i pentru excelen (Onea, 2011).
Orientarea spre performan ridicat se manifest prin caracteristicile (Onea, 2011):
Accent pe formare i dezvoltare;
Valorizeaz competiia, materialismul;
Consider feedback-ul formal ca fiind necesar pentru mbuntirea
performanei;
Valorizeaz mai mult ceea ce face individul dect ceea ce este el;
Se ateapt la o comunicare direct, explicit
Orientarea spre performan sczut poate fi descris prin caracteristicile (Onea,
2011):
Accent pe valoare social i relaii familiale;
Valorizeaz armonia cu mediul nconjurtor;
Consider feedback-ul formal ca fiind jignitor, jenant (este perceput ca o
critic);
Valorizeaz mai mult individul ca entitate dect ceea ce face el;
Se ateapt la o comunicare indirect, subtil.

9.Distana fa de putere
Distana fa de putere este definit ca msur n care membrii mai puin
puternici/bogai din instituiile i organizaiile unei ri se ateapt i accepta c puterea s fie
distribuit inegal. Romnia are aici un scor foarte ridicat (90) care indic acceptarea unei
ordini ierarhice, n care toat lumea are locul su, ce nu necesit vreo justificare ulterioar.
Ierarhia ntr-o organizaie este privita ca reflectnd nite inegalitile inerente, centralizarea
29

este popular, subordonaii ateapt s li se spun ce s fac i eful ideal este un autocrat
binevoitor.
Puterea reprezint capacitatea de a influena pe alii aflai ntr-o stare de dependen.
Reprezint un concept larg care se aplic att indivizilor, ct i grupurilor (Jons, 2007).
De aici putem trage concluzia c membrii de la nivele ierarhice superioare prezint
mai mult putere dect cei de la nivele ierarhice inferioare, dar n anumite cazuri se pot
produce inversri de flux.

Tacticile utilizate n convertirea puterii n influen asupra celorlali sunt: impunerea
autoritii, formarea coaliiilor, favorurile i schimbul de favoruri, complimentele, apelul
formal/informal la ef.

10.Leadershipul - stiluri i variabile este o alt dimensiune studiat n cadrul proiectului
Globe, care are o importan specific pentru cultura organizaional.
nainte de a fi analizat de oricare alt specialist n management, Leadership-ul a fost
prima dat abordat n cultura veche a Chinei. Filosoful Confucius (551479 .C) a ncercat s-
i nvee discipolii despre liderii admirabili; despre liderii care nu sunt meschini; care tiu ce
nu pot controla; care conduc prin puterea exemplului; care sunt prudeni; care au maniere
bune; care sunt coreci; care joac dup regulile jocului; care au o nclinaie ctre aciune:
care fac ceea ce spun; care se in de cuvnt; care fac tot ceea ce le st n putin.
n accepiunea GLOBE, dimensiunea Leadership reprezint capacitatea unei
persoane de a influena, motiva, i de a permite altora s contribuie la eficiena i succesul
organizaiei din care face parte. Au fost identificate astfel ase dimensiuni ale leadership-
ului care grupeaz 21 de variabile primare, descrise i analizate n aceast cercetare.


30

Capitolul III Rezultatele cercetrii
3.1. Rezultatele generale
3.1.1.Rezultatele generale pentru fiecare dimensiune i aspecte privind cultura naional i
organizaional

Figura 3.1.1. Rezultate generale pentru dimensiunea evitarea incertitudinii
Privind schema, observm c rezultatele la nivel de organizaie sunt foarte apropiate.
Astfel, la nivel de practici, valoarea nregistrat a fost de 4,964, relativ ridicat, adic
respondenii consider c organizaia este orientat spre reguli (instituie legi, reguli i msuri
de control, pentru a reduce gradul de incertitudine). La nivel de valori, s-a nregistrat o
valoare de 4,966, apropiat de nivelul de practici, ceea ce nseamn c respondenii,
consider c lucrurile ar trebui s stea la fel ca pn acum n cadrul organizaiei.
La nivel de ar, valorile sunt ceva mai mici fa de nivelul organizaiei. nregistrnd o
valoare de 4,063 la nivel de practici, respondenii sunt de prere c evitarea incertitudinii este
ceva mai mic, ceea ce nseamn c se pune accent mare pe ordine i disciplin iar rezistena
la schimbare este puternic dar nu la fel ca la nivel de organizaie. La nivel de valori, s-a
nregistrat valoarea de 4,935, adic n cadrul Romniei ar trebui s existe mai mult ordine i
mai multe nregistrri i s existe o rezisten mai mare n cazul n care apar schimbri.

4.964 4.966
4.063
4.935
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Practici Valori Practici Valori
Organizatie Societate
Evitarea incertitudinii
31


Figura 3.1.2. Rezultate generale pentru dimensiunea egalitarism din punct de vedere al
genului

n ceea ce privete dimensiunea cultural Egalitarism din punct de vedere al genului,
valorile nregistrate la nivelul organizaiei sunt de 4,218 la nivel de practici, respectiv 4,114
la nivel de valori. Rezultatele la ambele niveluri sunt relativ ridicate. Respondenii consider
c modul cum se desfsoar acum lucrurile n cadrul organizaiilor din Iai ar trebui s se
desfoare i pe viitor, adic s existe niveluri similare de educaie ntre sexe iar segmentarea
ocupaional a sexelor s fie relativ sczut.
Din punct de vedere al valorilor nregistrate n Romnia, nivelul de practici are 4,681
iar nivelul de valori are 4,720. Respondenii consider c la nivel de ar, exist mai multe
femei pe poziii de autoritate fa de brbai iar acestea au un rol important n luarea deciziilor
privind problemele comunitii. Din punct de vedere al nivelului de valori, acetia sunt de
prere c ar trebui s creasc numrul femeilor pe poziii de autoritate i numrul brbailor
s scad iar femeile s aibe un rol i mai important n luarea deciziilor.


3.800
4.000
4.200
4.400
4.600
4.800
Practici
Valori
Practici
Valori Organizatie
Societate
4.218
4.114
4.681 4.720
Egalitarism din punct de vedere al genului
32


Figura 3.1.3. Rezultate generale pentru dimensiunea fermitate/agresivitate
La nivel de organizaie, valorile nregistrate sunt de 3,699 la nivel de practici i 3,719
la nivel de valori. Avnd nite valori relativ sczute, semnific faptul c n organizaiile din
Iai se pune accentul pe cooperare iar relaiile sunt armonioase. Lund n considerare viitorul,
lucrurile vor sta relativ la fel.
La nivel de societate, valoarea este de 4,462 la nivel de practici, mai fare fat de
organizaie, oamenii fiind de prere c aceentul se pune pe cuncuren, succes i progres iar
comunicarea este direct i fr echivoc. Cu o valoare de 3,713 la nivel de valori,
respondenii sunt de prere c lucrurile ar trebui s se schimbe f de cum sunt acum, adic,
subordonaii s fie loiali iar ncrederea s se construiasc pe baza previzibilitii i nu pe
calcule.
Figura 3.1.4. Rezultate generale pentru dimensiunea orientare uman
n cadrul dimensiunii Orientare uman, rezultatele arat c la nivel de organizaie-
practici, acestea sunt puin mai mari (4,971) dect la nivel de organizaie-valori (4,828) ceea
0.000
2.000
4.000
6.000
Practici
Valori
Practici
Valori
Organizatie
Societate
3.699
3.719
4.462
3.713
Fermitate/agresivitate
Practici
Valori
Practici
Valori
Organizatie
Societate
4.971
4.828
3.948
4.979
Orientare uman
33

ce nseamn c n prezent, n organizaiile din Iai interesele celorlali este important iar
membrii societilor sunt responsabili pentru promovarea bunstrii altora fa de viitor cnd
aceste lucruri se vor ntmpla ntr-un nivel mai sczut.
La nivel de societate, unde valorile nregistrate sunt de 3,948 (nivel de practici),
respectiv 4,979 (nivel de valori) respondenii sunt de prere c, acum, n Romnia, statul
ofer sprijin economic i social pentru bunstarea persoanelor fizice iar oamenii sunt motivai
de nevoia de putere i posesiuni de material, n timp ce pe viitor, lucrurile ar trebui s stea
nvers.

Figura 3.1.5. Rezultate generale pentru dimensiunea colectivism insituional
Pentru dimensiunea cultural Colectivism I: colectivism institutional, observm c
nivelul organizaie-practici nregistreaz valoare ridicat de 4,542. Acest lucru nseamn c
n Iai, membrii presupun c depind foarte mult de societate i c exist o interdependen
ntre ei i aceasta. Pe de alt parte, cu o valoare de 4,536 la nivel de valori, puin mai mare
dect la nivel de practici, respondenii sunt de prere c n organizaie lucrurile ar trebuie s
se desfoare la fel i pe viitor.
n ceea ce privete Romnia, valoarea de 3,882 la nivel de practici este relativ sczut
i arat c n prezent se ncurajeaz urmrirea obiectivelor individuale, chiar n detrimentul
loialitii fa de grup. La nivel de valori, Romnia nregistreaz o valoare ridicat de 4,443,
acest lucru nsemnnd c pe viitor deciziile critice ar trebui s fie luate la nivel de grup iar
recompensele s fie acordate n funcie de vechime sau nevoi personale.

3.400
3.600
3.800
4.000
4.200
4.400
4.600
Practici
Valori
Practici
Valori
Organizatie
Societate
4.542
4.563
3.882
4.443
Colectivism I: colectivism instituional
34


Figura 3.1.6. Rezultate generale pentru dimensiunea colectivismul de grup
n figura de mai sus, rezultatele arat c valoarea nivelului de practici din organizaie
(4,631) este apropiat de valoarea nivelului de practici din societate (4,855) ceea ce nseamn
c att n organizaiile din Iai ct i n cele din ar se pune accentul pe legtura cu grupul iar
ritmul de via este mai lent.
La nivel de valori, societatea nregistreaz o valoare mai mare (5,324) fa de
organizaie (4,9), nsemnnd c n Romnia ar trebui ca responsabilitile i obligaiile s
determine comportamentul social ntr-o msur i mai mare fa de Iai, respectiv de prezent
i s se fac o distincie i mai puternic ntre indivizii din cadrul grupului i cei din afara lui.


Figura 3.1.7. Rezultate generale pentru dimensiunea orientare spre viitor
4.000
4.500
5.000
5.500
Practici
Valori
Practici
Valori
Organizatie
Societate
4.631
4.900
4.855
5.324
Colectivism II: colectivism de grup
Practici
Valori
Practici
Valori
Organizatie
Societate
4.542
4.557
3.709
4.854
Orientare spre viitor
35

Rezultatele arat c la nivel de organizaie se nregistreaz valoarea de 4,542 pentru
practici, ceea ce nseamn c in Iai se accentueaz lucrurile pentru care s-ar putea avea
succes pe termen lung iar cu o valoare de 4,557 la nivel de valori, respondenii sunt de prere
c lucrurile ar trebui s rmn la fel pe viitor.
n cadrul Romniei, cu o valoare de 3,709 la nivel de practici, observm c
organizaiile tind s fie rigide i greu de adaptat iar pe viitor, unde valoarea este de 4,854 la
nivel de valori, organizaiile ar trebui s fie flexibile iar succesul material i mplinirea
spiritual s fie vzute ca un ntreg.


Figura 3.1.8. Rezultate generale pentru dimensiunea orientare spre performan

Privind din perspectiva acestei dimensiuni, observm c valoarea nivelului de practici
este de 4,669 la nivel de organizaie fa de nivelul de societate unde indic o valoare mai
sczut de 4, ceea ce nseamn c n prezent, att n organizaiile din Iai ct i n
organizaiile din ar, orientarea spre performan este redus. Accentual cade pe valoarea
social i relaiile familiale iar angajaii consider feedback-ul formal ca fiind jignitor, jenant.
Pe de alt parte, din punct de vedere al nivelurilor de valori att n Iai ct i n ar,
oamenii sunt de prere c lucrurile vor sta la fel. Cu niveluri ridicate, de 5,346 pentru
organizaie i 5,366 pentru societate, respondenii susin c n organizaii accentul va cdea
pe formare i dezvoltare i se vor atepta la o comunicare direct i explicit.

4.669
5.346
4.000
5.366
Practici Valori Practici Valori
Organizatie Societate
Orientare spre performan
36


Figura 3.1.9. Rezultate generale pentru dimensiunea distana fa de putere

Privind schema, observm c rezultatele la nivel de organizaie sunt apropiate. Astfel,
la nivel de practici, valoarea nregistrat a fost de 3,783, relativ sczut, adic respondenii
consider c n cadrul organizaiei puterea este vzut ca furnizor de ordine social iar
resursele sunt disponibile pentru unele persoane. La nivel de valori, s-a nregistrat o valoare
de 3,808, puin mai ridicat dect la nivel de practici, ceea ce nseamn c respondenii,
consider c lucrurile ar trebui s stea puin mai bine n cadrul organizaiei fa de cum sunt
nregistrate n prezent.
La nivel de ar, valorile sunt ceva mai mari fa de nivelul organizaiei. nregistrnd
o valoare de 5 la nivel de practici, respondenii sunt de prere c distana fa de putere este
foarte mare, ceea ce nseamn c puterea este asociat cu fenomene de constrngere i de
corupie. La nivel de valori, s-a nregistrat valoarea de 3,393, adic n cadrul Romniei,
informaiile s fie localizate i tezaurizate.

3.1.2.Compararea rezultatelor obinute anul acesta cu cele obinute anul trecut
Practici
Valori
Practici
Valori
Organizatie
Societate
3.783
3.808
5.000
3.393
Distana fa de putere
37


Figura 3.1.10. Comparare rezultate practici pe organizaie 2012-2013
Se pare c valorile din 2012 privind nivelurile practice din cadrul organizaiilor din
Iai sunt puin mai mari fa de cele din acest an, singurele diferene fiind ntre dimensiunile
culturale Fermitate/Agresivitate i Distana fa de putere unde valori mai mari au fost
nregistrate n anul precedent n comparaie cu anul curent. Acest lucru arat faptul c,
comportamentul oamenilor nu s-a schimbat foarte mult.

Figura 3.1.11. Comparare rezultate valori pe organizaie 2012-2013
4.553
3.791
3.881 3.921
4.104
4.472
3.981
4.181
4.360
4.964
4.218
3.699
4.542
4.631
4.971
4.542
4.669
3.783
Organizaie
Practici 2012 Practici 2013
4.888
4.407
3.408
4.633
5.283
5.001
4.603
5.540
3.471
4.966
4.114
3.719
4.563
4.900
4.828
4.557
5.346
3.808
Organizaie
Valori 2012 Valori 2013
38

4.935
4.720
3.713
4.443
5.324
4.979 4.854
5.366
3.393
4.716
4.986
3.681
4.664
5.647
5.122
4.977
5.811
2.865
Societate
Valori 2012 Valori 2013

n ceea ce privete valorile nregistrate n cei doi ani din punct de vedere al nivelului
valorilor n organizaie, se pare c acestea sunt apropiate neexistnd diferene semnificative.

Figura 3.1.12. Comparare rezultate practici pe societate 2012-2013
La nivel de societate, nivelurile de practici din 2013 sunt ceva mai mai mari fa de
anul 2012 la Distana fa de putere ceea ce nseamn c puterea este concentrat la nivelurile
superioare ale organizaiei sau statului. La restul dimensiunilor, diferenele nu sunt foarte
mari, chiar dac anul acesta au crescut ori au sczut fa de anul trecut.

Figura 3.1.13. Comparare rezultate valori pe societate 2012-2013
4.063
4.681
4.462
3.882
4.855
3.948
3.709
4.000
5.000
4.151
4.456 4.506
3.842
5.126
3.633
3.612 3.944
5.593
Societate
Practici 2012 Practici 2013
39

4.964
4.218
3.699
4.542
4.631
4.971
4.542
4.669
3.783
4.063
4.681
4.462
3.882
4.855
3.948
3.709
4.000
5.000
3.66
3.88
4.14
3.75
5.43
4.09
3.33
3.51
5.63
Rezultate pe jude, regiune i ar
Iasi Moldova Romania
Comparnd rezultatele din 2013 cu cele din 2012 privind nivelurile de valori n
societate constatm c Orientarea spre performan a crescut cu 0,445. Acest lucru nseamn
c n 2013, respondenii consider c accentul ar trebui pus i mai mult pe formare i
dezvoltare fa de anul precedent.

3.1.3. Compararea rezultatelor obinute pe Iai cu cele nregistrate la nivelul Moldovei i a
Romniei
Comparnd rezultatele obinute anul acesta pentru judeului Iai cu cele nregistrate la
nivelul zonei Moldovei i a Romniei observm urmtoarele diferene:
- Evitarea incertitudinii cea mai mare valoare se nregistreaz n judeul Iai
(4,964) fa de Romnia (3,66) ceea ce nseamn c n organizaiie ieene se pune
un accent mai mare pe ordine i exist o rezisten mai puternic la schimbare
dect la nivel naional;
- Egalitarism din punct de vedere al genului regiunea Moldovei a nregistrat
valoarea cea mai mare fa de judeul Iai respectiv Romnia, acest lucru
nsemnnd c n Moldova exist mai multe femei n poziia de autoritate iar
acestea au un rol important n luarea deciziilor privind problemele comunitii;
40

- Fermitate/agresivitate tot Moldova a nregistrat valoarea cea mai mare (4,462),
o valoare relativ mare, ceea ce arat c accentul este pus pe concuren,
comunicarea se face direct iar indivizii ncearc s dein controlul asupra
mediunlui;
- Colectivism I: colectivism instituional rezultatul cel mai mare s-a nregistrat
n la nivelul judeului Iai unde n cadrul organizaiilor, este ncurajat loialitatea
fa de grup iar deciziile critice se iau n grup;
- Colectivism II: colectivism de grup cea mai mare valoare se nregistreaz n
Romnia, unde se pune accentul pe legtura cu grupul i nu pe raionalitate iar
responsabilitile i obligaiile sunt cele care determin comportamentul social;
- Orientare uman judeul Iai a nregistrat cea mai mare valoare (4,971), mai
mare i dect media n lume (4,09) ceea ce nseamn c i interesele celorlali sunt
importante iar oamenii sunt sensibili la orice form de discriminare rasial;
- Orientare spre viitor valoarea cea mai mare o are judeul Iai (4,542), o
valoare relativ ridicat ce semnific faptul c organizaiile tind s fie flexibile i
adaptabile fa de nivelul regiunii Moldova i cel al Romniei unde organizaiile
se adapteaz greu spre viitor;
- Orientare spre performan tot n judeul Iai s-a nregistrat cea mai mare
valoare (4,669), n comparaie cu regiunea Moldova (4,00) i Romnia (3,51),
ceea ce nseamn c organizaiile valorizeaz mai mult competiia, materialismul
i ceea ce face individul dect ceea ce este el;
- Distana fa de putere Romnia a nregistrat o valoare de 5,63, mai mare fa
de regiunea Moldova (5,00) i judeul Iai (3,783), ceea ce nseamn c are un
nivel ridicat, c n cadrul societilor nformaiile sunt mprtite pe scar larg
iar resursele sunt disponibile pentru aproape oricine.
3.2. Evitarea incertitudinii
Pentru dimensiunea evitarea incertitudinii corespund urmtoarele obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
1
Evitarea Incertitudinii
(Uncertainty Avoidance)
O1,O2,O3 I1,I2,I3

Cultura societal
Tabel 3.2.1. Practicile i valorile pentru manageri/ non-manageri la nivel de societate
Evitarea incertitudinii nivel de societate
Iai Manageri Non-manageri
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,06 4,93 4,09 5,01 4,04 4,94

Comparnd scorurile de mai sus, se observ c att la nivelul de practici, ct i la
nivelul de valori, scorurile pentru manageri sunt mai mari dect cele pentru non-manageri
(4,09 fa de 4,04 i respectiv, 5,01 fa de 4,94). Astfel, prima ipotez este confirmat,
managerii deinnd scoruri mai mari privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-
managerii.
41

Aceste rezultate sunt influenate de structura managementului, la nivelul societii. n
Romnia, la nivelul managementului se ntlnesc persoane n vrst, cu studii medii i cu
preponderen de sex masculin. Acest fapt se datoreaz regimului comunist, care permitea un
acces limitat al persoanelor la studii universitare i favoriza brbaii pentru funciile de
conducere.
Locuitorii judeului Iai se caracterizeaz prin conservatorism, prezentnd o rezisten
mare la schimbri. Acest fapt se poate observa din nivelul ridicat al scorului pe valori, care
surprinztor, este mai mare pentru manageri dect pentru non-manageri, 5,01 fa de 4,94.
Astfel, putem concluziona c managerii actuali se caracterizeaz printr-un comportament
conservator, prudent, prevztor, specific persoanelor n vrst. Categoria non-managerilor
nregistreaz scoruri mai sczute, rezult o rezisten mai sczut deoarece este predominat
de persoane tinere cu vrste ntre 25 i 35 de ani.
Figura 3.2.1.. Evitarea incertitudinii societare manageri vs. non-manageri

Tabel 3.2.2. Practici i valori pentru femei/brbai la nivel de societate
Evitarea incertitudinii nivel de societate
Iai Femei Brbai
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,06 4,93 4,05 4,90 4,10 4,98

Analiznd datele din tabelul de mai sus, pe categorii de respondeni, se observ c
respondenii de sex feminin nregistreaz scoruri mai mici dect cei de sex masculin, att la
nivel de practici (4,05 fa de 4,1), ct i la nivel de valori (4,90 fa de 4,98). Astfel,
concluzionm c ipoteza 2 este invalidat, gradul de evitare al incertitudinii n rndul
angajailor de sex feminin NU este mai ridicat dect n rndul celor de gen masculin.
0
1
2
3
4
5
6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
Iai
Manageri
Non-manageri
4.06
4.93
4.09
5.01
4.04
4.94
42

Astfel, se poate observa c barbaii sunt mai nclinai spre risc dect femeile, pe cnd
acestea se dovedesc a fi mai prevztoare. n unele domenii de activitate, sunt brbaii mai
buni ca manageri, pe cnd n altele sunt recomandate femeile mai prevztoare. n domeniile
supuse schimbrilor constante, n care este necesar o reacie rapid este recomandat un
manager brbat. n domeniile sensibile, care necesit o analiz detaliat a situaiei i care nu
trebuie realizate ntr-un timp foarte scurt este recomandat ca manager o femeie prudent.

Figura 3.2.2. Evitarea incertitudinii brbai vs. Femei

Tabel 3.2.3. Practici i valori pe domenii de activitate la nivel de societate
Evitarea incertitudinii nivel de societate
Iai Producie Comer Servicii
Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,06 4,93 4,04 4,95 4,08 4,97 4,12 4,88

Se poate observa c scorurile cele mai mari, n ceea ce privete nivelul de practici, se
nregistreaz n organizaiile ieene care activeaz n domeniul serviciilor. Scorurile cele mai
mari n ce privete nivelul de valori se nregistreaz n domeniul comerului. Cele mai sczute
nivele de evitare a incertitudinii se nregistreaz n domeniul produciei n ceea ce privete
nivelul de practici, iar n ceea ce privese nivelul de valori cel mai mic scor se nregistreaz n
servicii. Gradul de evitare al incertitudinii la nivel de practici n domeniul produciei este
chiar mai sczut dect cel nregistrat la nivelul judeului Iai. La nivelul valorilor, gradul de
evitare al incertitudinii din organizaiile ieene din domeniul serviciilor este sub media local.
4.06
4.93
4.05
4.9
4.1
4.98
0 1 2 3 4 5 6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
I
a

i
F
e
m
e
i
B

r
b
a

i
43


Figura 3.2.3. Gradul de evitare al incertitudinii pe domeniile de activitate studiate

Astfel, ipoteza 3 este invalidat, gradul de evitare al incertitudinii n organizaiile
ieene care activeaz n producie NU este mai ridicat dect al organizaiilor din comer i
servicii. Un top al domeniilor de activitate, realizat n ordinea cresctoare a gradului de
evitare a incertitudinii are urmtoarea structur:
Din topul de mai sus, se poate observa c gradul cel mai mare de evitare al
incertitudinii la nivel de practici se nregistreaz n servicii, iar la nivel de valori, n comer.
Cu toate acestea, gradul de evitare al incertitudinii este mare, att la nivel de practici,
ct i la nivel de valori. Acest lucru se datoreaz regimului comunist abordat timp de
aproximativ 50 de ani, care a impus oamenilor un mod de gndire i de via conservator,
prudent, stabil. Perioada post-comunist se caracterizeaz prin instabilitate, iar organizaiile
trebuie s fie mai receptive la schimrile produse att n mediul de afaceri local, ct i
naional.

4.06
4.93
4.04
4.95
4.08
4.97
4.12
4.88
0 1 2 3 4 5 6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
I
a

i
P
r
o
d
u
c

i
e
C
o
m
e
r

S
e
r
v
i
c
i
i
Top al gradului de evitare al incertitudinii pe domenii de activitate
Domeniul de activitate Practici Domeniul de activitate Valori
1. Servicii 4,12 1. Comer 4,97
2. Comer 4,08 2. Producie 4,95
3. Producie 4,04 3. Servicii 4,88
44

Cultura organizaional

Tabel 3.2.4. Practici i valori pentru manageri/non-manageri la nivel organizaional
Evitarea incertitudinii organizaie
Iai Manageri Non-manageri
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,96 4,97 4,98 4,99 4,94 4,96

Comparnd scorurile de mai sus, se observ c att la nivelul practici, ct i la nivelul
valori scorurile pentru manageri sunt mai mari dect cele pentru non-manageri (4,98 fa de
4,94 i respectiv, 4,99 fa de 4,96). Astfel, prima ipotez este confirmat, managerii
deinnd scoruri mai mari privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-managerii.

Figura 3.2.4.. Evitarea incertitudinii organizatorice manageri vs. non-manageri

Rezultatele sunt influenate att de categoria de vrst a respondenilor ct i de
nivelul de educaie al acestora. Managerii din organizaiile analizate din Iai au o
predispoziie spre conservatorism, pruden, stabilitate. Ei ncearc s evite pe ct posibil
incertitudinile, care sunt din ce n ce mai dese n vremurile n care trim.
Categoria non-managerilor este format din personal tnr, cu vrste cuprinse ntre 25
i 35 de ani. Acetia prezint o rezisten sczut la schimbrile mediului economic, se
adapteaz mai uor i fac fa mai uor incertitudinilor.
Tabel 3.2.5. Practici i valori pentru femei/brbai la nivel
organizaional
Evitarea incertitudinii organizaie
Iai Femei Brbai
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,96 4,97 4,95 4,96 4,96 4,98

4.21
4.11
4.24
4.15
4.19
4.07
3.95
4
4.05
4.1
4.15
4.2
4.25
4.3
practici valori practici valori practici valori
Iai Femei Brbai
45

Analiznd datele din tabelul de mai sus, pe categorii de respondeni, se observ c
respondenii de sex feminin nregistreaz scoruri mai mici dect cei de sex masculin, att la
nivel de practici (4,95 fa de 4,96), ct i la nivel de valori (4,96 fa de 4,98). Astfel,
concluzionm c ipoteza 2 este invalidat, gradul de evitare al incertitudinii n rndul
angajailor de sex feminin NU este mai ridicat dect n rndul celor de gen masculin.
S-a demonstrat astfel c brbaii sunt mai nclinai spre risc dect femeile, i asum
riscuri mai mari n condiii incerte. Totui brbaii vor lua decizii mai bune n condiii de stres
fa de femeile care sunt mai prevztoare i vor s analizeze situaia mai atent pentru a lua o
decizie.


Figura 3.2.5. Evitarea incertitudinii brbai vs. femei
Tabel 3.2.6. Practici i valori pentru domeniile de activitate la nivel
organizaional

Se poate observa c scorurile cele mai mari, n ceea ce privete nivelul de practici, se
nregistreaz n organizaiile ieene care activeaz n domeniul serviciilor 5,00. Scorurile
cele mai mari n ceea ce privete nivelul de valori se nregistreaz n domeniul comerului
4,98. Cele mai sczute nivele de evitare a incertitudinii se nregistreaz n domeniul
produciei n ceea ce privete att nivelul de practici, ct i cel al valorilor.
3.95
4
4.05
4.1
4.15
4.2
4.25
practici
valori
practici
valori
practici
valori
Iai
Femei
Brbai
4.21
4.11
4.24
4.15
4.19
4.07
Evitarea incertitudinii organizaie
Iai Producie Comer Servicii
Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,96 4,97 4,92 4,95 4,95 4,98 5,00 4,96
46



Figura 3.2.6. Gradul de evitare al incertitudinii pe domeniile de activitate studiate

Astfel, ipoteza 3 este invalidat, gradul de evitare al incertitudinii n organizaiile
ieene care activeaz n producie NU este mai ridicat dect n organizaiile din comer i
servicii.

3.3. Egalitarism din punct de vedere al genului, brbai versus femei
Pentru dimensiunea egalitarism din punct de vedere al genului corespund urmtoarele
obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
2
Egalitarismul din punct de
vedere al genului (brbai vs.
femei)
O4,O5,O6 I4,I5,I6

Cultura societal
Tabel 3.3.1. Practici i valori pentru femei/brbai la nivel de societate
Egalitatea de gen nivel de societate
Iai Femei Brbai
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,68 4,72 4,70 4,75 4,65 4,71

4.85
4.9
4.95
5
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
Iai
Producie
Comer
Servicii
4.96
4.97
4.92
4.95
4.95
4.98
5
4.96
47

n urma comparrii scorurilor, se poate observa c scorurile pentru femei att la
nivelul practicilor, ct i la nivelul valorilor, sunt mai mari dect n rndul brbailor (4,70
fa de 4,65 pentru practici, 4,75 fa de 4,71).
Scorurile privind egalitarismul n rndul femeilor sunt mai ridicate dect cele locale
att la nivelul practicilor, ct i la nivelul valorilor.
Astfel, se poate observa c femeile sunt mai egalitariste dect brbaii, iar ipoteza 4
este confirmat, femeile nregistreaz scoruri mai mari n ceea ce privete egalitarismul dect
brbaii.

Figura 3.3.1. Egalitarismul femei vs. brbai
Tabel 3.3.2. Practici i valori privind categoriile de vrst la nivel de societate
Egalitarism de gen nivel de societate
Iai Sub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani Peste 60 ani
Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,68 4,71 4,65 4,70 4,72 4,73 4,67 4,72 4,64 4,68 4,64 4,69

Din tabelul de mai sus, se poate observa c egalitarismul din punct de vedere al
genului nregistreaz scoruri mai mari n ceea ce privete att practicile, ct i valorile pentru
categoria de vrst 25-35 ani. Categoria de vrst 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate
sub media local, n ceea ce privete nivelul practicilor. Aceeai situaie se nregistreaz i n
cazul valorilor, doar c nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media
judeului Iai.
Astfel, cea de-a cincea ipotez este invalidat, angajaii cu vrste cuprinse ntre 36 i
45 de ani NU au scoruri mai ridicate dect restul, cele mai mari scoruri fiind corespunztoare
categoriei 25-35 ani.
4.68
4.72
4.7
4.75
4.65
4.71
4.6 4.62 4.64 4.66 4.68 4.7 4.72 4.74 4.76
practici
valori
practici
valori
practici
valori
I
a

i
F
e
m
e
i
B

r
b
a

i
48


Figura 3.3.2. Egalitarismul de gen funcie de vrst
Gradul de egalitarism n funcie de gen este mare att pe plan local, ct i cu
preponderen pe categoria de vrst 25-35 ani i 36-45 ani. Se poate observa c persoanele
tinere i mature sunt nclinate spre egalitarism. Este vorba de acele persoane care nu au fost
influenate puternic de ctre regimul comunist, care promovau brbaii n funciile de
conducere i superioritatea brbatului n societate, n general.
Top egalitarism funcie de gen, dup criteriul de vrst
Categoria de vrst Practici Categoria de vrst Valori
1. 25-35 ani
2. 36-45 ani
3. sub 25 ani
4.46-60 ani& peste 60
ani
4,72
4,67
4,65
4,64
4,64
1. 25-35 ani
2. 36-45 ani
3. sub 25 ani
4. peste 60 ani
5. 46-60 ani
4,73
4,72
4,70
4,69
4,68
Democraia este cea care promoveaz ideea de libertate, drepturi egale i egalitatea de
gen. Persoanele nscute dup regimul comunist sau spre sfrsitul acestuia (25-35 ani), sunt
cele mai nclinate spre egalitarism, nregistrnd scorurile cele mai mari.
Tabel 3.3.3. Practici i valori privind pregtirea profesional la nivel de
societate
4.21
4.11
4.21
4.12
4.25
4.15
4.23
4.14
4.18
4.1
4.17
4.08
3.95 4 4.05 4.1 4.15 4.2 4.25 4.3
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
I
a

i
s
u
b

2
5

a
n
i
2
5
-
3
5

a
n
i
3
6
-
4
5

a
n
i
4
6
-
6
0

a
n
i
p
e
s
t
e

6
0
a
n
i
Egalitarismul de gen nivel de societate
Iai Studii superioare Studii medii
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,68 4,72 4,75 4,78 4,60 4,65
49


Se poate observa c persoanele care au studii superioare sunt adepte ale
egalitarismului de gen, att n ceea ce privete practicile, ct i valorile i au scoruri mai mari
dect cele cu studii medii.
Astfel, ipoteza 6 a fost invalidat, persoanele cu educaie superioar NU au scoruri
mai mici n ce privete egalitarismul dect cei cu studii medii., ci din contr, mai mari.

Figura 3.3.3. Egalitarismul de gen studii superioare vs. studii medii
Un nivel mai ridicat al egalitarismului de gen este ntlnit la persoanele care au studii
superioare deoarece democraia le-a facilitat oamenilor accesul la pregtirea universitar, care
le modeleaz gndirea la un nivel superior fa de studiile medii. Astfel, n universiti sunt
promovate valori privind drepturile omului i egalitatea ntre sexe.

Cultura organizaional
Tabel 3.3.4. Practici i valori pentru femei/brbai la nivel de organizaie
Egalitatea de gen organizaie
Iai Femei Brbai
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,21 4,11 4,24 4,15 4,19 4,07

4.21
4.11
4.3
4.18
4.13
4.01
3.85 3.9 3.95 4 4.05 4.1 4.15 4.2 4.25 4.3 4.35
practici
valori
practici
valori
practici
valori
I
a

i
S
t
u
d
i
i

s
u
p
e
r
i
o
a
r
e
S
t
u
d
i
i

m
e
d
i
i
50

n urma comparrii scorurilor, se poate observa c scorurile pentru femei att la
nivelul practicilor, ct i la nivelul valorilor, sunt mai mari dect n rndul brbailor (4,24
fa de 4,19 pentru practici, 4,15 fa de 4,07 pentru valori).
Scorurile privind egalitarismul n rndul femeilor sunt mai ridicate dect cele locale
att la nivelul practicilor, ct i la nivelul valorilor.
Astfel, se poate observa c ipoteza 4 este confirmat, femeile nregistreaz scoruri mai
mari n ce privete egalitarismul dect brbaii.


Figura 3.3.4. Egalitarismul femei vs. brbai

Tabel 3.3.5. Practici i valori privind categoriile de vrst la nivel de organizaie

Din tabelul de mai sus, se poate observa c egalitarismul din puct de vedere al genului
are scoruri mai mari n ce privete att practicile, ct i valorile pentru categoria de vrst 25-
35 ani. Categoria de vrst 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate sub media local, n ce
privete nivelul practicilor. Aceeai situaie se nregistreaz i n cazul valorilor, doar c
nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media judeului Iai.
3.95
4
4.05
4.1
4.15
4.2
4.25
practici
valori
practici
valori
practici
valori
Iai
Femei
Brbai
4.21
4.11
4.24
4.15
4.19
4.07
Egalitarism de gen nivel de organizaie
Iai Sub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani Peste 60 ani
Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Palori
4,21 4,11 4,21 4,12 4,25 4,15 4,23 4,14 4,18 4,10 4,17 4,08
51

Astfel, cea de-a cincea ipotez este invalidat, angajaii cu vrste cuprinse ntre 36 i
45 de ani NU au scoruri mai ridicate dect restul, cele mai mari scoruri fiind corespunztoare
categoriei 25-35 ani.

Figura 3.3.5. Egalitarismul de gen funcie de vrst

Tabel 3.3.6. Practici i valori privind pregtirea profesional la nivel de organizaie

Se poate observa c persoanele care au studii superioare sunt adepte ale
egalitarismului de gen, att n ceea ce privete practicile, ct i valorile i dein scoruri mai
mari dect cele cu studii medii.
Astfel, ipoteza 6 a fost invalidat, persoanele cu educaie superioar NU au scoruri
mai mici n ce privete egalitarismul dect cei cu studii medii, ci din contr, mai mari.

3.95
4
4.05
4.1
4.15
4.2
4.25
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
I
a

i
s
u
b

2
5
a
n
i
2
5
-
3
5
a
n
i
3
6
-
4
5
a
n
i
4
6
-
6
0
a
n
i
p
e
s
t
e
6
0

a
n
i
4.21
4.11
4.21
4.12
4.25
4.15
4.23
4.14
4.18
4.1
4.17
4.08
Egalitarismul de gen organizaie
Iai Studii superioare Studii medii
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
4,21 4,11 4,30 4,18 4,13 4,01
52


Figura 3.3.6. Egalitarismul organizaional studii superioare vs. studii medii


3.4. Fermitate/agresivitate

Pentru dimensiunea fermitate/agresivitate corespund urmtoarele obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
3
Fermitate/agresivitate
(Assertiveness)
O7,O8,O9,O10 I7,I8,I9,I10

3.8
3.9
4
4.1
4.2
4.3
practici
valori
practici
valori
practici
valori
I
a

i
S
t
u
d
i
i
s
u
p
e
r
i
o
a
r
e
S
t
u
d
i
i

m
e
d
i
i
4.21
4.11
4.3
4.18
4.13
4.01
53


Observm n graficul de mai sus valori apropiate ntre practicile din organizaie i
valorile organizaiei, ceea ce nseamn c respondenii consider c n organizaie lucrurile se
ntmpl aa cum trebuie din punctul lor de vedere. De asemenea un scor foarte ridicat al
practicilor societale demonstreaz c Romnia este o ar caracterizat de un grad ridicat de
asertivitate. Din punct de vedere al valorilor societatale scorul Romniei este apropiat de
media naional.

O analiz din punct de vedere al domeniilor de activitate se prezint astfel:Se poate
observa cu uurin faptul c valorile organizaionale att la niveel societal ct i la nivel
organizaional sunt foarte apropiate. Putem spune acelai lucru i despre practicile
organizaionale i societale. Scorurile pe domeniile de activitate, sunt superioare mediei
internaionale, ceea ce demonstreaz nc o data c Romnia este o ar cu oameni asertivi.

Ipoteza 8 Organizaiile din domeniul produciei se caracterizeaz prin asertivitate
ridicat fa de celelalte domenii (comer/turism) care prezint un grad sczut al
asertivitii. Potrivit interpretrii rezultatelor, aceast ipotez nu poate fi confirmat,
54

organizaiile din cele trei domenii de activitate avnd valori foarte apropiate din punct de
vedere al asertivitii.

Obiectivul Analiza diferenelor din punct de vedere al asertivitii n organizaiile
din domeniul produciei fa de organizaiile din domeniul comerului i serviciilor a fost
atins, observndu-se c ntre organizaiile cu domeniile de activitate studiate nu au existat
diferene semnificative.


Din punct de vedere al criteriului Manager/Non-manager, observm c scorurile
obinute n urma interpretrii rspunsurilor managerilor sunt mai ridicate dect cele ale non-
managerilor. Astfel putem spune, c, managerii se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
asertivitate, fiind orientai spre performan, competitivitate i atingerea obiectivelor propuse.
Se poate observa o uoar diferen la nivel de societate ntre socurile non-managerilor. Din
punct de vedere al practicilor, respondenii au considerat c ara noastr se caracterizeaz
printr-un grad ridicat de asertivitate, ns acest fapt poate fi diminuat.

Ipoteza 7 Managerii sunt persoane mai asertive fa de non-manageri , este
validat conform rspunsurilor primite, scorurile ridicate din punct de vedere al asertivitii
ale managerilor demonstreaz c acetia sunt persoane mai asertive fa de non-manageri.

Identificarea diferenelor dintre manageri i non-manageri din punct de vedere al
gradului de asertivitate este un obiectiv care a fost atins observndu-se c n cazul
managerilor scorurile din punct de vedere al asertivitii au fost mai ridicate dect cele ale
non-managerilor.

55


Din punct de vedere al sexului respondenilor, putem observa un scor apropiat ntre
cele dou categorii de respondei. Astfel att brbaii ct i femeile consider c organizaia
n care se regsesc este caracterizat de un grad ridicat al asertivitii. Pentru criteriul
sexului, scorile celui feminin este apropiat nivelul organizaional fa de nivvelul societal.
Din punct de vedere al practicilor se observ un scor ridicat la nivel de societate, scor foarte
ridicat i fa de media internaional. Acelai efect l putem observa i n cazul
respondenilor de gen masculin, care au considerat practicile la nivel de socitate ca fiind
caracterizate printr-un grad ridicat de asertivitate, fa de valorile societale.

Ipoteza 10 Angajaii de sex feminin sunt mai puin asertivi dect angajaii de sex
masculin. Aceast ipotez nu este validat, rezultatele artnd un nivel apropiat din punct de
vedere al asertivitii ntre angajaii de sex masculin i angajaii de sex feminin.
Obiectivul Analiza diferenelor ntre angajaii de sex feminin i angajaii de sex masculin
din punct de vedere al asertivitii n organizaii a fost atins i s-a observat c ntre cele
dou categorii de respondeni nu sunt diferene semnificative.


Din punct de vedere al criteriului vechime, observm c pe msur ce anii de vechime
n munc cresc, nivelul asertivitii crete i el. Acest fapt este vizibil i n cazul practicilor i
56

valorilor societale, ceea ce arat c valorile promovate de ctre societate influeneaz n mod
direct practicile i valorile din oragnizaie. Astfel, pe msura evoluiei profesionale, indivizii
devin mai competitivi, mai hotri i mai protectori cu interesele proprii. Experiena duce la
schimbarea valorilor n timp i a comportamentelor, dup cum se observ foarte bine n acest
grafic.

Ipoteza 9 Angajaii care au o vechime mai mare de 10 ani n munc au un grad mai
ridicat al asertivitii fa de angajaii cu o vechime mai mic de 10 ani n munc a fost
validat; conform rezultatelor obinute angajaii cu o vechime mai mare de 10 ani sunt mai
asertivi faa de ceilali.

Obiectivul Angajaii care au o vechime mai mare de 10 ani n munc au un grad mai
ridicat al orientrii umane fa de angajaii cu o vechime mai mic de 10 ani n munc a fost
atins i s-a observant o cretere a nivelului asertivitii o dat cu creterea vechimii n munc.


Din punct de vedere al vrstei, se observ c persoanele o dat ce nainteaz n vrst
devin din ce n ce mai asertive. Astfel putem observa c media la nivel de societate e foarte
apropiat de media la nivel de organizaie. Influenele societale se resimt i la nivel de
organizaie. Persoanele sub vrsta de 25 de ani sunt cele cu un nivel mai sczut de
asertivitate, n timp ce persoanele peste 60 de ani ating un nivel maxim de asertivitate. La fel
ca n cazul vechimei n munc experiena influeneaz nivelul de asertivitate, la nivel societal
i organizaional. Se observ totui o uoar diminuare a scorului din punct de vedere la
practicilor i valorilor la nivel organizaional n intervalul de vrst 25-35 ani.


57


Din punct de vedere al criteriului educaie, putem observa din grafic, c la nivel de
organizaie respondenii cu studiile de doctorat finalizate prezint un grad mai ridicat al
asertivitii fa de celelalte categorii de respondeni. Cele mai sczute scoruri din punct de
vedere al asertivitii se pot observa la respondenii cu studii de licen i master.
Aceeai situaie o ntlnim i la nivel de societate, ceea ce demonstreaz nc o dat
influena pe care o are cultura naional asupra culturii organizaionale. Gradul ridicat de
asertivitate la nivelul studiilor de doctorat se poate explica printr-o dorin ridicat de
realizare i decizii ferme.


Fermitate/Agresivitate (Asertiveness) reprezint msura n care o societate sau
organizaie se angajeaz n practici ferme, hotrte, dure.

58

Practicile i valorile societale/organizaionale sunt clasificate n funcie de un indice
(de la 1 la 7), valoarea acestuia indicnd un anumit scor. Un scor mare reprezint un nivel
ridicat al asertivitii, n timp ce un scor mic reprezint un grad sczut al acesteia.

Plasat pe locul 30 din 62 de naiuni supuse studiului GLOBE, Romnia deine un
scor al practicilor societale egal cu media internaional (4,14), dar mai ridicat n privina
valorilor societale (4,53 fa de media internaional 3,82).

La nivel regional, rezultatele din 2011 pe zona de N-E a Romniei (sntate, educaie
i transport) au fost urmtoarele: Societate-practici 4,506; Societate-valori 3,681;
Organizaie-practici 3,881 iar organizaie-valori 3,408.

Dimensiunile asertivitii pe domeniile de activitate studiate anul acesta (producie,
comer i servicii) nu difer semnificativ fa de cele din anul precedent. La nivelul
practicilor n societate i organizaie se observ o uoar scdere (4,462 fa de 4,506,
respectiv 3,699 fa de 3,881) i o tendin de cretere a scorurilor n privina valorilor (3,713
fa de 3,681 n societate, respectiv 3,719 fa de 3,408 n organizaii).

Diferenele de scor ntre anii 2011-2012 pot proveni n urma criteriilor de
eantionare, studiul anului curent fiind aplicat unui procentaj egal de respondeni pe poziii de
manager/non-manager fa de anul precedent, unde poziiile de conducere erau reprezentate
de 12%.
n ceea ce privete domeniul organizaional, diferenele dintre practici i valori au
tendine diferite. Mai exact, n anul 2011 s-a nregistrat o diferen de 0.473 ntre practici i
valori (3.881 3.408) iar n anul curent, punctajele s-au situat la un plafon relativ egal
(diferena doar de 0.02).

Practicile i valorile la nivel de societate nu prezint schimbri semnificative n
comparaia 2011-2012, punctajele fiind relativ apropiate, ns att peste media naional, ct
i peste cea regional.

3.5. Orientare uman
Pentru dimensiunea orientare uman corespund urmtoarele obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
4
Orientarea uman (Humane
Orientation)
O11,O12,O13,O14 I11,I12,I13,I14

59


Se observ din cercetarea realizat, un nivel ridicat la orientrii umane la nivel de
organizaie, att din punct de vedere al practicilor ct i al valorilor. Acest fapt demonstreaz
c n organizaii indivizii sunt generoi, altruiti i in cont i de interesele celor din jur nu
doar de interesele proprii. De asemenea, observm un scor sczut al orientrii umane, din
punct de vedere al practicilor la nivel de societate, ceea ce demonstreaz c indivizii sunt
preocupai de propriile interese i nu sunt preocupai de interesele celorlali.

Din punct de vedere al sexului respondenilor, se observ c diferenele ntre scorul
obinut de respondenii de sex masculin este apropiat de scorul obinut de respondenii de sex
feminin. Astfel, att la nivel de societate ct i la nivel de organizaie, avem un scor foarte
ridicat al orientrii umane, ceea ce demonstreaz c indivizii sunt persoane altruiste i
generoase n raport cu cei din jur. Se observ influena culturii naionale asupra culturii
organizaionale.
60

Ipoteza 14 Angajaii de sex feminin sunt mai puin orientai spre ceilali dect
angajaii de sex masculine nu poate fi validat, diferenele ntre cele dou categorii de
respndeni fiind nesemnificative.
Analiza diferenelor ntre angajaii de sex feminin i angajaii de sex masculin din
punct de vedere al orientrii n organizaii este un obiectiv care a fost atins, observndu-se c
nu sunt diferene semnificative din punct de vedere al orientrii umane ntre cele dou
categorii de respondeni.

Domeniile de activitate din organizaiile analizate nu au dus la diferene semnificative
din punct de vedere al dimensiunii analizate. Astfel, att organizaiile din domeniul
produciei, ct i cele din domeniul comerului i serviciilor, se caracterizeaz printr-un grad
ridicat al orientrii umane. Acest lucru semnific c att n organizaii ct i n societate
oamenii sunt mai prietenoi i simitori fa de ceilali.

Ipoteza 12 Organizaiile din domeniul produciei se caracterizeaz prin orientare
uman ridicat fa de celelalte domenii (comer i servicii) care prezint un grad sczut al
orientrii umane nu poate fi validat conform rezultatelor obinute, n cazul celor trei
domenii de activitate neexistnd diferene seminificative din punct de vedere al orientrii
umane.

Obiectivul Analiza diferenelor din punct de vedere al orientrii umane din domeniul
produciei fa de organizaiile din domeniul comerului i serviciilor a fost atins i s-a
observant c nu sunt diferene semnificative.


61


Se observ din punct de vedere al criteriului Manager/ Non-manager c scorurile sunt
mai ridicate n cazul managerilor, att din punct de vedere al practicilor ct i al valorilor.
Acetia sunt mai preocupai de interesele angajailor, fa de non-manageri care se pot
caracteriza printr-un nivel ridicat de competitivitate.
Ipoteza 11 Managerii sunt persoane mai orientate spre ceilali fa de non-manageri
este validat, conform rezultatelor obinute se poate observa c managerii sunt persoane cu un
grad mai ridicat al orientrii umane fa de non-manageri.

Conform obiectivului stabilit Identificarea diferenelor dintre manageri i non-
manageri din punct de vedere al orientrii umane am observat c managerii sunt mai
preocupai de ncurajare i oferirea ajutorului celorlali fa de non-manageri.

62


Din punct de vedere al vechimii n munc, nivelul orientrii umane crete o dat cu
creterea anilor de vechime. Se observ acest fapt la rezultatele obinute n cazul practilor la
nivel de organizaie i de asemenea la nivel de practici societale. Cultura societal
influeneaz n mod direct cultura organizaional.

Se observ o diminuare a scorului orientrii umane, n organizaie la nivelul valorilor
pentru criteriul vechime la scorul de 10-20 ani.

Ipoteza 13 Angajaii care au o vechime mai mare de 10 ani n munc au un grad mai
ridicat al orientrii umane fa de angajaii cu o vechime mai mic de 10 ani n munc poate
fi validat parial, diferene existnd doar n cazul organizaiilor la nivelul valorilor unde
scorul este mai mic fa de scorul angajailor cu o vechime mai mic de 10 ani.

Obiectivul Identificarea diferenelor dintre angajaii cu vechime de peste 10 ani n
munc fa de angajaii cu o vechime mai mic n munc din punct de vedere al orientrii
umane a fost atins, observndu-se c angajaii cu o vechime de peste 10 ani au un nivel mai
ridicat al orientrii umane fa de ceilali.

63


Din punct de vedere al criteriului Vrst se observ att la nivel de societate ct i la
nivel de organizaie, c persoanele cu vrsta mai naintat se caracterizeaz printr-un nivel
ridicat de orientare uman. Persoanele sub 25 de ani au un nivel mai sczut al orietrii umane
fa de celelalte categorii de vrst. O dat cu trecere timpului, indivizii nu mai sunt
preocupai doar de interesele proprii, succes i competiie ci ajung s fie mai altruiti i s
ofere mai mult ajutor persoanelor din jur.


64

Nivelul de educaie influeneaz i el scorul orientrii umane la nivel de organizaie i
societate. Astfel se observ la nivel de organizaie i societate, persoanele cu studiile
doctorale prezint un grad mai ridicat al orietrii umane fa de persoanele cu studii de
licen, master sau liceu. Valorile cele mai mici se regsesc la persoanele cu studii de licen
i master.

Orientarea uman repreiznt msura n care oamenii din organizaie sau societate sunt
ncurajai i recompensai s fie coreci, altruiti, prietenoi, generoi, tolerani la greeli,
sensibili fa de alii.
Practicile societii/organizaionale: oamenii sunt foarte preocupai fa de alii; sunt
foarte sensibili fa de alii vs. Deloc sensibili fa de alii.
Valorile societii/organizaionale: persoanele ar trebui s fie ncurajai s fie foarte
preocupai fa de alii vs. Deloc preocupai fa e alii; persoanele ar trebui s fie
ncurajai s fie foarte sensibili fa de alii vs. Deloc sensibili fa de alii.

Dimensiunile orientrii umane pe domeniile de activitate studiate anul acesta
(producie, comer i servicii) nu difer semnificativ fa de cele din anul precedent. La
nivelul practicilor n societate i organizaie se observ o uoar cretere (4,472 fa de 4,971,
respectiv 3,633 fa de 3,948) i o tendin de scdere a scorurilor n privina valorilor (5,001
fa de 4,828 n sorganizaie, respectiv 5,122 fa de 4,979 n societate).

Diferenele de scor dintre anul precedent i anul curent pot proveni n urma criteriilor
stabilite, cercetarea anului curent avnd acelai procentaj egal de respondeni de non-
manager/manager fa de anul precedent, unde poziiile de conducere erau reprezentate doar
de 12%.
Scorurile obinute pe nivel de ar sunt sczute, ceea ce arat c romnilor le pas de
cei din jurul lor. Aceste rezultate sczute arat faptul c romnii au ca valori: familia, religia,
65

generozitatea i tolerana. Diferenele de rezultate dintre anul curent i anul precedent, ns la
nivel de ar, nu difer semnificativ. La nivelul practicilor n societate i organizaie se
observ o uoar cretere n privina practicilor (4,65 n organizaie la nivel de ar, fa de
4,971 n organizaie la nivelul judeului Iai, respectiv 4,093 n societate la nivel de ar fa
de 3,948 n societate la nivelul judeului Iai) i o tendin de scdere a scorurilor n privina
valorilor (4,81 n organizaie la nivel de ar, fa de 4,828 n organizaie la nivelul judeului
Iai, respectiv 5,29 n societate la nivel de ar fa de 4,979 n societate la nivelul judeului
Iai)

3.6. Colectivismul instituional


Pentru dimensiunea colectivism instituional corespund urmtoarele obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
5
Colectivismul instituional
(Institutional collectivism)
O15,O16,O17,O18,O19,O20,
O21
I15,I16,I17,I18,I19,I20,I21

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituional, la nivel
ORGANIZAIONAL din punctul de vedere al managerilor i non-managerilor

n reprezentarea grafic de mai jos, sunt ilustrate rezultatele ntrebrilor:
1-7. n aceast organizaie, managerii ncurajeaz loialitatea fa de grup, chiar dac
scopurile individuale au de suferit;
1-12. Sistemul de salarizare i de beneficii din aceast organizaie este conceput pentru
a maximiza interesele individuale sau interesele colective;
1-30. n aceast organizaie: coeziunea grupului este mai preuit dect individualismul,
coeziunea grupului i individualismul sunt la fel de preuite sau individualismul este mai
preuit dect coeziunea grupului.
Rezultatele ntrebrilor valideaz, sau nu, ipotezele I15., I16, I17 i ilustreaz
practicile instituionale la nivelul organizaiei care ncurajeaz i recompenseaz, prin modul
de distribuire a resurselor, aciunile colective.
Dup cum se poate observa i n reprezentarea grafic, diferena dintre media
rspunsurilor primite din partea managerilor i a non-managerilor, nu sunt semnificative.

66


Figura 3.6.1. Rezultate colectivism instituional

n ceea ce privete primul aspect analizat, i anume ncurajarea loialitii n companii
de ctre manageri, chiar dac obiectivele individuale au de suferit, diferena dintre opiniile
managerilor i a non-managerilor nu este relevant, rezultatele obinute fiind urmtoarele:
3,19 pentru manageri i 3,47 pentru non-manageri. Astfel, aceste valori se ncadreaz ntre
limitele mai puin de acord, care concod valorii 3 i nici acord, nici dezacord care concord
valorii 4. Acest fapt denot o uoar tendin a managerilor din organizaiile din Romnia de
a ncuraja loialitatea fa de grup dar nu n detrimentul scopurilor individuale, acest aspect
fiind afirmat i confirmat, att de manageri, ct i de non-manageri. Valorile insuflate de
ctre manageri membrilor organizaiilor din Romnia se orienteaz mai mult spre aciuni
colective i nu spre aciuni individuale.
De asemenea, tot din afirmaia 1-7, reiese faptul c ipoteza I15 nu se valideaz,
ntruct att managerii, ct i non-managerii consider ca n organizaii este ncurajat
loialitatea.
Referitor la cel de-al doilea aspect, i anume ncurajarea sistemului de recompensare
i beneficii astfel nct s ncurajeze mai mult aciunile colective, att managerii ct i non-
managerii nu sunt nici n acord, dar nici dezacord cu aceast afirmaie. Dup cum reiese din
reprezentarea grafic, exact ca n situaia precedent, s-au obinu rezultate ntre limitele 3
(mai puin de acrod) i 4 nici acord, nici dezacord), ceea ce relev tendina organizaiilor de
a ncuraja aciunile colective prin sisteme de bonusare i de recompensare financiar. La
momentul actual, n organizaii recompensele financiare nu maximizeaz interesele colective,
dar nici nu le minimizeaz. Practic stragneaz, fiind ncurajate cel mult proiectele de grup, ca
activiti colective.
De asemenea, ipoteza numrul I16 se infirm, ntruct, att managerii, ct i non-
managerii consider, aproape n egal msur c sistemul de bonusare nici nu maximizeaz,
dar nici nu minimizeaz interesele colective.
n ceea ce privete preuirea coeziunii grupului n detrimentul individualismului, din
nou, ca i n cazurile precedente, diferena dintre opiniile managerilor i non-managerilor
este nesemnificativ. De asemenea, punctajul obinut n ambele cazuri, se afl la limita dintre
valorile 3 (mai puin de acord cu afirmaia conform creia coeziunea grupului este mai
0
1
2
3
4
5
6
7
Loialitate fa de grup Salarizarea ncurajeaz
aciunile colective
Coezinuea n detrimentul
individualismului
3.19
4
3.36
3.16
3.96
3.23
Manageri Nonmanageri
67

preuit dect individualismul) i 4 (coeziunea grupului i individualismul sunt la fel de
preuite), ceea ce relev faptul c n organizaii, unitatea sau coeziunea nu este preuit, nici
mai mult, dar nici mai puin dect individualismul.
Ipoteza I17 se confirm, ntruct nu exist diferene majore ntre opiniile managerilor i
non-managerilor cu privire la acest aspect.

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituional, la nivel
ORGANIZAIONAL. Difereniere practici-valori.

n reprezentarea grafic 3.6.2., se poate observa o centralizare a rspunsurilor
managerilor i a non-managerilor i o difereniere a acestora n funcie de practicile actuale la
nivel de organizaie i de valori. Dup cum se poate observa, diferena ntre rspunsurile
primite de la manageri si non-manageri, nu este una semnificativa, punctajele obinute fiind
foarte apropiate.


Figura 3.6.2. Difereniere practici valori colectivism instituional

Pe de alt parte, diferena dintre practicile actuale la nivel de organizaie n raport cu
preferinele respondenilor, ca i n cazul anterior, nu este foarte mare. Pe o scala de la 1 la 7
(unde 1 reprezint acordul total al respondenilor iar 7 dezacordul total al acestora), se poate
observa faptul c punctajele obinute, se situeaz ntre limita valorii 3 i 4, att n cazul
practicilor actuale, ct i n cazul situaiei dorite de ctre membrii organizaiei. Acest aspect
relev faptul c n organizaii nu exist un sistem care s maximizeze interesele colective i
s ncurajeze aciunile de grup, sau s promoveze loialitatea n cadrul grupurilor, dar nici
nu se tinde spre individualism. Cu toate acestea, n ceea ce privete situaia dorit, se pare
c nu se schimb nimic la nivel de organizaie, ntruct att managerii, ct i non-managerii
doresc ca situaia s rman neschimbat, punctejele obinute fiind similare cu cele aferente
practicilor.
0
1
2
3
4
5
6
7
3.19
4
3.36
3
4.34
2.7
3.16
3.96
3.23
2.95
4.35
2.54
Practici Valori
Manageri Nonmanageri
68

Diferena nesemnificativ dintre situaia actuala i situatia dorit, poate nsemna
faptul c indivizii s-au obinuit cu aceast cultur, fr a dori s mai fac schimbri majore la
situaia actual.

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituional, la nivel
ORGANIZAIONAL, pe domenii de activitate

n ceea ce privete domeniile de activitate, se poate observa aceeai tendin ntlnit
anterior, de stagnare. Din nou, diferenele nu sunt semnificative, punctajele obinute fiind
ncadrate ntre valorile 3, care concord cu mai puin de acord, i valoarea 4 care concord
cu nici acord nici dezacord . Aceste diferene foarte mici, irelevante, denot faptul c, n
organizaii exist o uoar tendin orientat spre ncurajarea aciunilor colective.

Figura 3.6.3. Analiza rezultatelor pe cele 3 domenii de activitate

Totui, diferenele nregistrate ntre domeniile de activitate, se datoreaz n mare parte
i naturii i specificului fiecrui domeniu. De exemplu, n comer se poate observa, cea mai
puternic tentina spre ncurajarea loialitii fa de grup, iar n servicii cea mai slab
tendin(I18 validat).
n ceea ce privete sistemul de remunarare, respondeii care lucreaz n domeniul
produciei consider, n cea mai mare msur, c salarizarea i bonusurile ncurajeat
aciunile colective, cu un punctaj de 3,73. Cu toate acestea, acest punctaj tinde tot spre nici
acord, nici dezacord, deci putem deduce din nou ca nu sunt ncurajate aciunile colective prin
nici o manier, dar nici individualismul nu este ncurajat.
Cele mai mari discrepane, se observ la afirmaia legat de sistemul de salarizare i
bonusare, ntruct este cel mai delicat subiect, fiecare individ reacionnd, n mod normal,
ntr-o manier individual.
Privind n ansamblu, colectivismul instituional organizaional obine, la nivel de
practici, o medie general de 3,6, care se situeaz sub media general de 4,52 din Romnia.
0
1
2
3
4
5
6
7
Loialitate fa de grup Salarizarea ncurajeaz
aciunile colective
Coezinuea n
detrimentul
individualismului
2.98
4.33
3.2
3.48
3.73
3.24
3.11
3.94
3.38
Comer
Producie
Servicii
69

La nivel de valori, colectivismul instituional organizaional obine un scor de 3,3,
situat sub media general de 4,56.

Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituional, la nivel SOCIETAL.
Difereniere practici-valori.

Diferena dintre practici i valori nu este una mare, iar punctajele obinute se
ncadreaz. Din nou ntre valorile 3 i 4, ceea ce nseamn, c la nivel socital, se observ o
uoar tendin de orientare spre aciuni i valori colective. Cu toate acestea, n Romnia, se
pare c nici nu se ncurajeaz aciunile colective, dar nici nu se descureaz. Mai mult dect
att, raportndu-ne la situaia dorit de ctre indivizi, se observ faptul c nu se doresc
schimbri majoare ale situaiei actuale.

Figura 3.6.4. Analiza la nivel societal

Tabelul 3.6.1. Practici i valori privind colectivismul instituional la nivel societal
Practici Valori
Media general din macheta
cultural
3,88 4,44
Media obinut 3,9 3,7

De asemenea, se poate observa faptul c, la nivel de practici media colectivismului se
situeaz aproximativ la acelai nivel cu media general a Romniei. La nivel de practici, pe
de alt parte, media obinut n urma analizei rspunsurilor, respectiv 3,7 se situeaz sub
media general a Romniei, respectiv 4,44.
n ceea ce privete ncurajarea loialitii fa de grup, n urma analizei rspunsurilor,
putem deduce faptul c n Romnia exist o uoar tendin spre ncurajarea
individualismului. Raportndu-ne la situaia preferat de ctre indivizi, se poate observa
dorina acestora de a orienta aciunile managerilor spre ncurajarea loialitii fat de grup. n
4.31
3.18
4.21
3.13
4.46
3.53
0
1
2
3
4
5
6
7
Loialitate fa de grup Salarizarea ncurajeaz
aciunile colective
Coezinuea n detrimentul
individualismului
Practici
Valori
70

urma acestei analize, ipoteza I19
.
n Romnia, indivizii care sunt orientai spre insuflarea
loialitatii de grup ca valoare, sunt ncurajai de ctre societate, se infirm.
Referitor la ncurajarea aciunilor i intereselor colective, se poate observa, la nivel de
practici actuale, s-a obtinut o valoare medie, situat ntre limitele 3 i 4, ceea ce relev faptul
c sistemul de salarizare din Romnia nu este conceput pentru a ncuraja practicile i
interesele colective, dar nici nu le descurajeaz. n ceea ce privete situaia dorit, valorile, se
poate observa preferina indivizilor de a sistemul de bonusare este conceput s stimuleze ntr-
o oarecare msur, att obiectivele individuale, ct i cele colective.
Conform rezultatelor obinute din acest aspect, reiese faptul c ipoteza I20
'
. n
Romnia, societatea ncurajeaz conceperea sistemului de remuneraie, aa nct s
stimuleze aciunile colective, se infirm.
La nivel societal, raportndu-ne la practicile actuale, se poate observa o uoar
tendin a indivizilor de a tinde spre individualism mai degrab dect spre colectivism,
comparativ cu situaia dorit, unde lucrurile se schimb.
Interpretarea rezultatelor privind colectivismul instituional, la nivel SOCIETAL, n
funcie de categoriile de vrst


Figura 3.6.5. ncurajarea loialitaii n grup, pe segmente de vrst

Analiznd reprezentarea grafic de mai sus, la nivel societal, putem observa ca nu
exist diferene majore ntre practici i valori, dar nici ntre valorile obinute pe segmente de
vrst. Punctajele obinute au o valoare medie, i se ncadreaz ntre limite 3 i 4. Diferena
dintre segmente, are o valoare medie de 0,350.
Totui, se poate observa, la segmentul 36-45 de ani, o uoar orientare spre
ncurajarea individualismului, i la segmentul sub 25 de ani o usoar orientare spre
colectivism. Restul segmentelor, din nou, nu consider c e ncurajat loialitatea, dar nici
3.44
3.79
4.12
3.95
0
3.16
3.97
4.44
3.62
0
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
sub 25 ani 25-35 ani 36-45 ani 46-60 ani Peste 60 de ani
Practici
Valori
71

descurajat. De asemenea, aceeai situaie o ntlnim i n cazul preferinele respondenilor.
Putem deduce astfel, faptul c personaele sub 25 de ani sunt mai ncurajate s promoveze
loialitatea n grup, comparativ cu respondenii cu vrst cuprins ntre 36 i 45 de ani. Cu
toate acestea, nu se poate afirma, c loialitatea n cadrul societii este ncurajat att ct ar
trebui.
Astfel, n urma acestei analize, se poate observa c ipoteza I21 La nivel societal,
personale sub 25 de ani ncurajeaz coeziunea grupului n detrimentul individualitii ntr-o
msur mai mare dect celelalte segmente de vrst, se confrim.
Comparaie a mediei colectivismului instituional, la nivel de practici, ntre zona Moldovei i
Iai

Figura 3.6.6. Comparaie a mediei colectivismului instituional, la nivel de practici, ntre zona
Moldovei i Iai

Dup cum se poate observa n reprezentarea grafic de mai sus, diferena dintre media
la nivel local i media la nivel regional este foarte mic, nesemnificativ, resprectiv 0,22,
ceea ce nseamn, c n organizaiile din zona Moldovei, culturile organizaionale i valorile
promovate sunt similare, respective orientate spre colectivism. Mai exact, sunt promovate
valori cum ar fi loialitatea, coeziunea sau unitatea dar sunt promovate i aciuni care
maximizeaz i ncurajeaz interesele colective prin diferite metode i stimulente. Acest
aspect relev faptul c n organizaiile din Moldova se tinde spre o cultur orientat spre
colectivism.
3.7. Colectivismul de grup
Pentru dimensiunea colectivism de grup corespund urmtoarele obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
6
Colectivismul de grup (In-
Group Collectivism)
O22,O23,O24,O25,O26,O27,
O28
I22,I23,I24,I25,I26,I27

0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
Iasi Moldova
Practici 3.96 3.74
3.96
3.74
72

Interpretarea rezultatelor la nivel ORGANIZAIONAL

I22 n organizaii, non-managerii se mndesc cu realizrile individuale ale
managerului lor.

Figura 3.7.1. Non-managerii se mndresc cu realizrile individuale ale managerului

Dup cum putem observa i n graficul de mai sus, att managerii, ct i non-
managerii sunt de prere c persoanele cu funcii de execuie se mndresc cu realizrile
superiorilor si. Din totalul managerilor, un procentaj de 3,33% sunt de acord cu afirmaia de
mai sus, iar dintre non-manageri, 3,3% susin afirmaia conform creia acetia se mndresc cu
realizrile superiorilor si. Conform acestor rezultate, putem afirma c ipoteza numrul 22,
conform creia non-managerii se mndresc cu realizrile managerilor lor se confirm.
Punctajele obinute, au o valoare medie, fiind cuprinse ntre limitele 3 i 4, ceea ce
nseamn c angajaii nu se mndresc cu realizrile managerilor, dar nici nu descurajeaz
acest lucru. Se poate observa o uoar orientare spre colectivism i apartenena la grup.
n ceea ce privete diferena dintre practici i valori, se poate observa o diferen
nesemnificativ, ceea ce relev faptul c nu se doresc schimbri la nivel de practici, situaia
dorit fiind similar.

I23 n organizaii, managerii se mndresc cu realizrile individuale ale membrilor
grupului.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
Manageri Non-manageri
3.33 3.3 3.08 3.01 Practici
Valori
73


Figura 3.7.2. Managerii se mndresc cu realizrile individuale ale membrilor grupului

Avnd n vedere c exist o diferen destul de mic ntre opiniile celor dou tipuri de
angajai analizai, putem afirma c ipoteza numrul 23, conform creia managerii se
mndresc cu realizrile individuale ale angajailor si se confirm.
Din nou, la fel ca n situaia precedent, diferena ntre practici i valori nu este
major. Se poate observa o uoar tendin att a managerilor ct i a non-managerilor spre
colectivism de grup. Cu toate acestea, avnd n vedere situaia dorit, se pare c cele dou
categorii de respondeni, doresc ca n grup s fie mai promovate aceste valori.
I24 Caracteristica loialitate se regsete ntr-o mai mare msur la manageri, dect
la non manageri.

Figura 3.7.3. Loialitate se regsete ntr-o mai mare msur la manageri, dect la non manageri
n urma analizei rspunsurilor obinute de la persoanele chestionate putem observa c
un procent de 3,37% din manageri se simt loiali organizaiei din care fac parte, n timp ce
doar un procent de 3,31% dintre non-manageri se simt loiali companiei. Avnd n vedere
diferena de 0,06% care exist ntre cele dou tipuri de angajai putem afirma c ipoteza
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
Practici Valori
3.27
2.44
2.69
2.38
Parini-copii
Copii- Parini
3.37
3.31
0
1
2
3
4
5
6
7
Manageri Non-manageri
74

numrul 24, conform creia caracteristica loialitate se regsete ntr-o mai mare msur la
manageri, dect la non-manageri.
Corelaie dintre importana acordat realizrilor managerilor i realizrilor
individuale ale non-managerilor n cele 3 sectoare de activitate analizate: comer, producie
i servicii.

Figura 3.7.4. Corelaie relizri manageri- realizri individuale

n urma corelaiei dintre importana acordat realizrilor managerilor i a non-
managerilor din cele trei sectoare analizate, putem observa c n domeniul comerului s-a
nregistrat cel mai mare numr de angajai care consider c non-managerii de mndresc cu
realizrile managerilor, fiind urmat de producie, iar pe ultimul loc fiind domeniul servicilor.
Referitor la realizrile non-managerilor, situaia este exact invers. n domeniul produciei, cei
mai muli angajai sunt de prere c managerii se mndesc cu realizrile individuale ale
subalternilor, cu un procentaj de 3,17%, fiind urmat de domeniul servicii cu un procent de
3,08%, pe ultimul loc aflndu-se comerul cu un procent de 3% . (I25 nu se valideaz)
Diferena mic ntre cele trei domenii, se poate datora specificului i naturii fiecrui
domeniu de activitate n parte. n toate cele trei domenii, sunt promovate aciunile de grup,
colective.

3.34
3.29
3.28
3
3.17
3.08
0
1
2
3
4
5
6
7
Comer Producie Servicii
Realizrile
managerilor
Realizrile non-
managerilor
75


Figura 3.7.5. Domeniul n care se regsete cel mai mult carcacteristica loialitate la angajai
n urma analizei putem observa c domeniul produciei a nregistrat cel mai mare scor,
de aproximativ 3,59%, conform creia angajaii se simt loiali organizaiei din care fac parte.
Pe locul doi se afl domeniul comer, cu un procent de 3,21%, iar n domeniul servicii, doar
un procent de 3,13% dintre respondeni se simt loiali companiei n care activeaz.

Interpretarea rezultatelor la nivel SOCIETAL

n Romnia prinii se mndresc ntr-o msur mai mare cu relizrile copiilor, dect
se mndresc copii cu relizrile prinilor.

Figura 3.7.6. Copii ar trebui s fie mndri de relizrile prinilor
n urma corelaiei dintre realizrile prinilor i realizrile copiilor, putem observa c
n organizaiile analizate, un procent mai mare, de aproximativ 2,44% dintre persoanele
chestionate consider c n Romnia copii ar trebuie s fie mndri de realizrile prinilor, n
timp ce doar un procent de 2,38% dintre cei chestionai consider c n Romnia prinii ar
trebui s fie mndri de realizrile copiilor. n urma acestor rezultate, putem afirma c ipoteza
numrul 22, conform creia n Romnia copii ar trebui s fie mndri de realizrile prinilor
se confirm.
3.21
3.59
3.13
0
1
2
3
4
5
6
7
Comer Producie Servicii
Loialitate
0
1
2
3
4
5
6
7
Parini-copii Copii- Parini
3.27
2.69
2.44
2.38
Practici
Valori
76

I26 Este foarte important pentru romni c ara noastr este privit pozitiv de ctre
persoanele din alte ri.
I27 Apartenena la Romnia ar trebui s-i fac pe cetenii ei s se mndreasc
foarte mult cu acest lucru.

Figura 3.7.7. Corelaie mndria de a fi roman - Romnia privit pozitiv

n urma analizei chestionarelor obinute de la respondeni, putem observa c cea mai
mare parte dintre acetia, mai exact aproximativ 5,13% dintre acetia consider c este foarte
important pentru romni c ara noastr este privit pozitiv de ctre strini, prin urmare si cea
de-a doua ipotez se confirm. De asemenea i apartenena la Romnia este foarte important
pentru respondeni, un procent destul de important de aproximativ 4,99% consider c
apartenena la Romnia ar trebui s-I fac pe cetenii ei s se mndreasc foarte tare cu acest
lucru, prin urmare i ultima ipotez se confirm.

Comparaie a mediei colectivismului instituional, la nivel de practici, ntre zona Moldovei i
Iai
5.13
4.99
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
Romnia-privit pozitiv Mndria de a fi romn
77


Figura 3.7.8. Comparaie a mediei colectivismului instituional, la nivel de practici, ntre zona
Moldovei i Iai
Dup cum se poate observa, n urma studiului realizat n Romnia Final Report on
the results of GLOBE Romnia Project , media obinut este de 5,58, comparativ cu 3,96,
media obinut, nregistrndu-se o diferen de 2,24. Aceast diferen, indic faptul c
Romnia a urmat un trend descendent, indicele colectivismului fiind n scdere, indicnd o
tendin puternic a populaiei spre individualism.
De asemenea, o posibil explicaie ar putea fi dat de diferenele culturale. Conform
teoriei lui G. Hofstede, trile mai dezvoltate au o cultur orientat spre individualism, n
comparaie cu rile nedezvoltate. Acest principiu se poate aplica i la nivel regional, ntruct
oraul Iai este ntr-o continu dezvoltare i cretere economic, n comparaie cu celelalte
orae din Moldova.

3.8. Orientarea spre viitor
Pentru dimensiunea orientarea spre viitor corespund urmtoarele obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
7
Orientarea spre viitor (Future
Orientation)
O29,O30 I28,I29,I30

Pentru o analiz a valorilor ce in de orientarea spre viitor gsite n Iai, cu valori din
Romnia, Regiunea Moldova i regiunea de Nord-Est a Romniei am realizat urmtorul
tabel:
Tabelul 3.8.1.Valori organizaionale i societale privind orientarea spre viitor

ORGANIZAIONAL SOCIETAL
PRACTICI VALORI PRACTICI VALORI
ROMNIA 4.44 5.10 3.33 5.56
Regiunea MOLDOVA 3.28
PROIECT 2012 3.981 4.603 3.612 4.997
PROIECT 2013 4.542 4.557 3.709 4.854
0
1
2
3
4
5
6
7
Iasi Moldova
Practici 3.96 3.74
3.96
3.74
78




Figura 3.8.1.Practici i valori la nivel organizaional
Se poate observa faptul c la nivel organizaional, valorile analizate pe ntreprinderile
din Iai pe cele trei domenii de activitate au valori mai mari la nivelul practici, fa de
ntreprinderile din Regiunea de Nord-Est (proiect 2012), dar i fa de valorile de la nivel
naional. n ceea ce privete valorile, organizaiile din Iai se afl sub media pe ar, dar i sub
media de pe Regiunea de Nord-Est. Aceasta demonstreaz faptul c organizaiile din Iai nu
pun mare accent pe planificare, managerii nu planific lucrurile dinainte, iar angajaii nu tiu
la ce s se atepte pe viitor.


Figura 3.8.2. Practici i valori la nivel societal

0
1
2
3
4
5
6
ROMNIA PROIECT 2012 PROIECT 2013
4.44
3.981
4.542
5.1
4.603 4.557
PRACTICI VALORI
0
1
2
3
4
5
6
ROMNIA REP.MOLD. PROIECT 2012 PROIECT 2013
3.33
3.612
3.709
5.56
3.28
4.997
4.854
PRACTICI VALORI
79

Valoarea practicilor la nivel societal pentru oraul Iai este de 3.709, depind valorile
de pe aceeai dimensiunea de la nivelul Romniei i al Regiunii de Nord-Est. Cu toate
acestea, n ceea ce privete valorile societale suntem cu mult sub media pe ar, i cu puin
sub media de pe regiunea de Nord-Est, n schimb am depit valoarea de la nivelul Regiunii
Moldova. Altfel spus, oamenii se focalizeaz mai degrab pe prezent dect pe planificarea
pentru viitor; cu toate acestea se ateapt o uoar mbuntire n ceea ce privete orientarea
spre viitor.
Valoarea practicilor societale la nivelul Iaului este mai mic dect valoarea
practicilor organizaionale, fapt care arat c n cadrul organizaiilor, gradul de orientare spre
viitor este mai mare dect la nivelul societii.
Valorile pentru orientarea spre viitor att la nivelul organizaional ct i la nivel
societal pe criteriile demografice avute n vedere se regsete n tabelul de mai jos.



Tabelul 3.8.2.Criteriile demografice delimitate n practici i valori la nivel societal i organizaional
privind orientarea spre viitor
ORGANIZAIE SOCIETATE
Practici Valori Practici Valori
Vrst
Sub 25 ani 6.794 5.537 4.422 5.644
25-35 ani 6.407 5.367 4.298 5.551
36-45 ani 7.492 5.719 4.607 5.804
peste 46 ani 7.746 5.908 4.721 5.853
Sex
Feminin 6.437 5.277 4.260 5.399
Masculin 6.038 5.280 4.249 5.434
Ani de munc
la activ
Sub 5 ani 6.135 5.290 4.234 5.418
5-10 ani 6.975 5.534 4.482 5.665
11-20 ani 7.591 5.816 4.669 5.872
Peste 20 ani 7.832 5.910 4.724 5.900

Manager 6.245 5.231 4.220 5.387
Non-manager 6.298 5.325 4.268 5.437
Educaia
Liceu 7.349 5.725 4.625 5.330
Licen 6.656 5.460 4.354 5.604
Master 6.742 5.439 4.387 5.600
Doctorat 7.939 5.982 4.755 5.965
Domeniu de
activitate
Producie 6.906 5.513 4.395 5.647
Comer 6.812 5.495 4.474 5.603
Servicii 6.824 5.549 4.440 5.604

Ipoteza 28: ntre cele trei domenii studiate exist diferene ntre practicile i valorile
organizaionale privind orientarea spre viitor.
80

Figura 3.8.3. Practici i valori organizaionale privind orientarea spre viitor pe cele trei domenii
analizate
La capitolul practici organizaionale, orientarea spre viitor are valori destul de
apropiate n cele trei domenii de activitate analizate (scorul fiind de aproximativ 6.85), dar
destul de sczute sczute fat nivelul valorilor organizaionale (situat n jurul valorii de 5.5).
Cu alte cuvinte, managerii caut s planifice activitile dinainte, dei se dorete mai degrab
o rezolvare a problemelor n ordinea n care apar. Ipoteza 28: ntre cele trei domenii studiate
exist diferene ntre practicile i valorile organizaionale privind orientarea spre viitor se
accept.

Ipoteza 29: ntre manageri i non-manageri exist diferene att la nivel de practici ct
i la nivel de valori organizaionale privind orientarea spre viitor.

PRODUCIE COMER SERVICII
6.906
6.812 6.824
5.513 5.495
5.549
ORIENTAREA SPRE VIITOR
PRACTICILE ORGANIZAIONALE VALORI ORGANIZAIONALE
81


Figura 3.8.4.Manageri vs. non-manageri comparaie ntre practicile i valorile organizaionale

Att la nivel de practici organizaionale, ct i la nivel de valori organizaionale,
managerii i non-managerii au valori foarte apropiate pentru dimensiunea orientare spre
viitor. Nivelul practicilor fiind destul de ridicat, ne face s credem c ntreprinderile planific
din timp activitile. Aa o fi? Ipoteza 29 nu se accept, ntruct ntre manageri i
nonmanageri, att la nivel de practici, ct i la nivel de valori diferenele infime.
Ipoteza 30: Exist diferene referitoare la orientarea spre viitor privind cele dou sexe,
att la nivel organizaional ct i la nivel societal.

PRACTICILE ORGANIZAIONALE VALORI ORGANIZAIONALE
6.245
5.231
6.298
5.325
ORIENTAREA SPRE VIITOR
MANAGERI NON-MANAGERI
82


Figura 3.8.5.Diferene de gen la nivel organizaional i societal

Ipoteza 30 Exist diferene referitoare la orientarea spre viitor privind cele dou sexe,
att la nivel organizaional ct i la nivel societal.; exist diferene, mai ales la nivel
organizaional ntre prerea femeilor i prerea brbailor privitoare la orientarea spre viitor.
La nivel societal valorile referitoare la orietarea spre viitor privind cele dou sexe prezint o
diferen nesemnificativ. Altfel spus brbaii cred mai mult n planificarea activitilor. Prin
urmare ipoteza se accept.

3.9. Orientarea spre performan
Pentru dimensiunea orientarea spre performan corespund urmtoarele obiective i
ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
8
Orientarea spre performan
(Achievement orientation)
O29,O31,O32,O33 I31,I32,I33,I34,I35,I36

Pentru o analiz a valorilor ce in de orientarea spre performan gsite n Iai, cu
valori din Romnia, Regiunea Moldova i regiunea de Nord-Est a Romniei am realizat
urmtorul tabel:



NIVEL ORGANIZAIONAL NIVEL SOCIETAL
6.437
4.26
6.038
4.249
ORIENTAREA SPRE VIITOR - DIFERENE
FEMININ MASCULIN
83


Tabel 3.9.1.Valori organizaionale i societale privind orientarea spre performan
ORGANIZAIONAL SOCIETAL
PRACTICI VALORI PRACTICI VALORI
ROMNIA 4.79 6.10 3.51 4.92
Regiunea
MOLDOVA
3.60
PROIECT 2012 4.181 5.540 3.944 5.811
PROIECT 2013 4.669 5.346 4.000 3.366


Figura 3.9.1.Practici i valori la nivel organizaional

n ceea ce privete orientarea spre performan, la capitolul practici, Iaul este uor
sub media pe ar. Organizaiile din Iai fac eforturi pentru a mbunti performana
angajailor, cu toate acestea se consider c ar trebui pus un accent mai mare pe performan,
ntruct valorile de la acest nivel sunt mai mari dect practicile, chiar dac sunt destul de mici
fa de media naional.
0
1
2
3
4
5
6
7
ROMNIA PROIECT 2012 PROIECT 2013
4.79
4.181
4.669
6.1
5.54
5.346
PRACTICI VALORI
84


Figura 3.9.2. Practici i valori la nivel societal

La nivel societal,valoarea practicilor pentru analiza fcut pe Iai este mai mare dect
scorul de la nivel naional, dar destul de apropiat de cel al regiunii de NE (proiect 2012), iar
n ceea ce privete valorile, scorul este mai mare dect cel de la nivel mondial i mai sczut
dect cel de la nivelul regiunii de NE. Cu alte cuvinte, cultura societal din Iai nu
ncurajeaz performana, dar se pare c i-ar dori acest lucru.
La nivel organizaional, valorile privind orientarea spre performan sunt mai mici
dect cele de la nivel societal, fapt care demonstreaz c la nivel organizaional performana
este mai ncurajat dect la nivel societal.
Valorile pentru orientarea spre performan la nivel organizaional i societal, pe
criteriile demografice avute n vedere, se regsesc n tabelul de mai jos.

Tabelul 3.9.2. Criteriile demografice delimitate n practici i valori pentru orientarea spre performan
nivel organizaional i societal
ORGANIZAIE SOCIETATE
Practici Valori Practici Valori
rst
Sub 25 ani 6.904 7.115 4.890 7.110
25-35 ani 6.519 6.863 4.724 6.956
36-45 ani 7.443 7.449 5.135 7.466
Peste 46 ani 7.736 7.804 5.225 7.754
Sex
Feminin 6.504 6.797 4.722 6.779
Masculin 6.154 6.550 4.620 6.598
Ani de munc
la activ
Sub 5 ani 6.259 6.670 4.914 7.168
5-10 ani 6.971 7.131 4.914 7.168
11-20 ani 7.613 7.682 5.173 7.670
Peste 20 ani 7.814 7.856 5.271 7.812

Manager 6.299 6.648 4.673 6.585
Non-manager 6.370 6.698 4.660 6.760
0
1
2
3
4
5
6
ROMNIA REP.MOLD. PROIECT 2012 PROIECT 2013
3.51
3.944
4
4.92
3.6
5.811
5.366
PRACTICI VALORI
85

Educaia
Liceu 7.391 7.525 5.140 7.507
Licen 6.684 7.059 4.786 7.104
Master 6.781 6.963 4.819 6.989
Doctorat 7.931 7.918 5.291 7.900
Domeniu de
activitate
Producie 6.843 7.101 4.880 7.140
Comer 6.872 7.076 4.869 7.094
Servicii 6.964 7.177 4.922 7.140

Ipoteza 31: ntre cele trei domenii studiate exist diferene ntre practicile i valorile
organizaionale privind orientarea spre performan.


Figura 3.9.3.Orientarea spre performan diferene ntre practici i valori

Privitor la orientarea spre performan, practicile organizaionale sunt apropiate de
valoarea 6.9, n toate cele trei domenii de activitate, ns nivelul valorilor se afl undeva n
jurul lui 7.1, fapt care arat la nivel de societate, este ncurajat performana individului i se
dorete a se recompensa chiar mai mult.
Ipoteza 31 se valideaz ntruct n cadrul celor trei domenii cele trei domenii analizate
exist diferene ntre practicile i valorile organizaionale.

Ipoteza 32: ntre manageri i non-manageri exist diferene att la nivel de practici ct
i la nivel de valori organizaionale privind orientarea spre performan.
PRODUCIE COMER SERVICII
6.843
6.872
6.964
7.101
7.076
7.177
ORIENTAREA SPRE PERFORMAN
PRACTICILE ORGANIZAIONALE VALORI ORGANIZAIONALE
86


Figura 3.9.4. Orientarea spre performan diferene ntre practici i valori organizaionale

n ceea ce privete practicile organizationale, precum i valorile organizaionale ntre
manageri i non-manageri exist foarte mici diferene, ceea ce ne face s afirmm c nici
ipoteza 32 nu se accepta. Putem spune c la nivelul culturii organizaionale se caut s se
ncurajeze performana.

Ipoteza 33: Angajaii din cele trei domenii de activitate sunt ncurajai pentru
mbuntirea nivelului de performan mai mult la nivel organizaional dect la nivel
societal.

Figura 3.9.5.Nivelul organizaional i societal de performan

PRACTICILE
ORGANIZAIONALE
VALORI ORGANIZAIONALE
6.299
6.648
6.37
6.698
ORIENTAREA SPRE PERFORMAN
MANAGERI NON-MANAGERI
PRODUCIE COMER SERVICII
6.906
6.812 6.824
4.395
4.474 4.44
mbuntirea nivelului de performan
NIVEL ORGANIZAIONAL NIVEL SOCIETAL
87

Ipoteza 33 se valideaz. Angajaii la nivel organizaional din cele trei domenii analizate
sunt mai ncurajai spre performan dect angajaii la nivel societal deoarece ntotdeauna
organizaia este interesat de performanele indivizilor pentru a maximiza profitul
ntreprinderii, pe cnd societatea tinde spre performan, ns fr a impulsiona indivizii spre
aceasta.
Ipoteza 34: ntre practicile la nivel societal i practicile la nivel organizaional exist
diferene privind educaia n ceea ce privete orientarea spre performan.


Figura 3.9.6. Practicile la nivel organizaional i societal de studii

Ipoteza 34 se accept deoarece aa cum observm din grafic nivelul organizaional
este mult mai ridicat dect nivelul societal, probabil din cauza performanelor solicitate la
nivel de organizaie, comparativ cu cele necesare la nivel de societate.
Ipoteza 35: ntre valorile la nivel societal i valorile la nivel organizaional nu exist
diferene semnificative privind educaia n ceea ce privete orientarea spre performan.

LICEU LICEN MASTER DOCTORAT
7.391
6.684
6.781
7.931
5.14
4.786 4.819
5.291
PRACTICI
NIVEL ORGANIZAIONAL NIVEL SOCIETAL
88


Figura 3.9.7.Valorile la nivel organizaional i societal de studii

Ipoteza 35 se accept, din grafic reiese faptul c att la nivel organizaional ct i la
nivel societal diferenele ntre valori nu sunt foarte mari, demonstrndu-se faptul c fiecare
individ care aparin de o anumit treapt educaional sunt de prere c att la nivel
organizaional ct i la nivel societal ar trebui s se ncurajeze performana.

Ipoteza 36: Exist diferene referitoare la orientarea spre performan privind cele
dou sexe la nivel organizaional fa de valorile de la nivel societal.
LICEU LICEN MASTER DOCTORAT
7.525
7.059
6.963
7.918
7.507
7.104
6.989
7.9
VALORI
NIVEL ORGANIZAIONAL NIVEL SOCIETAL
89


Figura 3.9.8.Diferene privind orientarea spre performan la nivel societal i organizaional

Analiznd graficul de mai jos se poate vedea faptul c ntre nivelul organizaional i
nivelul societal exist diferene n ceea ce privete sexul. La nivel organizaional de pild,
femeile sunt de prere c performanele ar trebui ncurajate mai mult dect sunt de prere
brbaii. Ipoteza se valideaz.

3.10. Distana fa de putere
Pentru dimensiunea distana fa de putere corespund urmtoarele obiective i
ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
9
Distana fa de putere (Power
distance )
O34,O35,O36 I37,I38,I39

Cultura societal

Tabel 3.10.1. Distana fa de putere pe manageri i non-manageri
Distana fa de putere - societate
Local Manageri Non-manageri
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
5,00 3,39 4,98 3,35 5,04 3,42

Distana fa de putere nregistreaz scoruri mai mari att la nivelul practicilor, ct i
la nivelul valorilor pentru categoria non-managerilor ( 5,04 i respectiv 3,42). Non-managerii
NIVEL ORGANIZAIONAL NIVEL SOCIETAL
6.504
4.722
6.154
4.62
ORIENTAREA SPRE PERFORMAN - DIFERENE
FEMININ MASCULIN
90

nregistreaz scoruri mai mari dect media local, att la nivelul practicilor, ct i la nivelul
valorilor.
Astfel, ipoteza 37 se invalideaz, n organizaiile din Iai distana fa de putere NU
este mai mare n rndul manageri dect ntre non-manageri.



Figura 3.10.1. Distana fa de putere manageri vs. non-manageri

La nivel de practici societale, raspunsurile persoanelor chestionate se caracterizeaz
printr-o omogenitate ridicat, nivelul de abatere fiind de doar 0,25 pentru manageri i 0,16
pentru non-manageri. La nivel de valori societale ns, situaia st complet diferit, gradul de
omogenitate fiind scazut, 0,47 pentru manageri i 0,38 pentru non-manageri.

Tabel 3.10.2. Distana fa de putere pe domeniile de activitate
Distana fa de putere - societate
Local Producie Comer Servicii
Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori
5,00 3,39 4,95 3,31 4,97 3,35 5,07 3,45

Distana fa de putere cea mai mare att la nivel de practici, ct i la nivel de valori
este ntlnit n domeniul serviciilor (5,07 i respectiv 3,45). Domeniul comerului are scoruri
mai mici dect cele nregistrate n domeniul serviciilor i mai mari dect cele din producie.
Cu toate acestea distana fa de putere din domeniul comerului este sub media local, att la
nivelul practicilor, ct i la nivelul valorilor.
5
3.39
4.98
3.35
5.04
3.42
0
1
2
3
4
5
6
practici valori practici valori practici valori
Local Manageri Non-manageri
91




Figura 3.10.2. Distana fa de putere pe domenii de activitate
Abaterile standard sunt mici pentru toate cele trei domenii de activitate la nivel de
practici. La nivel de valori, rspunsurile angajailor au un grad de omogenitate ridicat n toate
cele trei domenii de activitate producie, comer i servicii.

Ipoteza 38 este parial valid, deoarece distana fa de putere n domeniul comerului
este mai mic dect cea din domeniul serviciilor, dar este mai mare dect cea din domeniul
produciei.



Tabel 3.10.3. Distana fa de putere pe sexe
Distana fa de putere - societate
Local Femei Brbai
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
5,00 3,39 4,98 3,37 5,02 3,43

Distana fa de putere este mai mare pentru categoria brbailor dect pentru
categoria femeilor, att la nivel de practici, ct i la nivel de valori 5,02 fa de 4,98 i 3,43
fa de 3,37. Scorurile nregistrate pentru categoria brbailor sunt peste media nregistat la
nivelul Iaului att n ce privesc practicile, ct i valorile.
0
1
2
3
4
5
6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
L
o
c
a
l
P
r
o
d
u
c
t
i
e
C
o
m
e
r
t
S
e
r
v
i
c
i
i
5
3.39
4.95
3.31
4.97
3.35
5.07
3.45
92


Figura 3.10.3. Distana fa de putere brbai vs. femei
Ipoteza 39 se confirm, distana fa de putere este mai mare ntre angajaii de sex
masculin dect ntre angajaii de gen feminin, n domeniile de activitate vizate.
La nivelul Romniei, se nregistreaz un indice al distanei fa de putere foarte
ridicat, ca efect al regimului comunist care i-a lsat amprenta asupra populaiei i a creat o
serie de prejudeci i limitri nerealiste. Astfel, regimul comunist a promovat superioritatea
brbatului n societate, favorizndu-I pe acesia pentru funcii de conducere n defavoarea
femeilor.

Cultura organizaional

Tabel 3.10.4. Distana fa de putere pe manageri i non-manageri
Distana fa de putere - organizaie
Local Manageri Non-manageri
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
5,00 3,39 5,01 3,42 4,98 3,37

Distana fa de putere nregistreaz scoruri mai mari att la nivelul practicilor, ct i
la nivelul valorilor pentru categoria managerilor ( 5,01 i respectiv 3,42). Non-managerii
nregistreaz scoruri mai mici dect media local, att la nivelul practicilor, ct i la nivelul
valorilor, iar managerii au scoruri peste media local.

Astfel, ipoteza 37 se valideaz, n organizaiile din Iai distana fa de putere este mai
mare n rndul manageri dect ntre non-manageri.

Series1
0
1
2
3
4
5
6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
Local
Femei
Barbati
5
3.39
4.98
3.37
5.02
3.43
93



Figura 3.10.4. Distana fa de putere manageri vs. non-manageri

Majoritatea rilor latine se caracterizeaz printr-o distan mare fa de putere
datorit amprentei romane puse asupra autoritii. Perioada comunist i-a pus de asemenea
amprenta asupra gndirii romnilor i i-a format n aa fel nct i n prezent ascult ordinele
cu obedien i execut ordinele fr a pune vreo ntrebare.


Tabel 3.10.5. Distana fa de putere pe domeniile de activitate
Distana fa de putere - organizaie
Local Producie Comer Servicii
Practici Valori Practici Valori Practici Valori Practici Valori
5,00 3,39 4,99 3,39 4,98 3,38 5,03 3,43

Distana fa de putere cea mai mare att la nivel de practici, ct i la nivel de valori
este ntlnit n domeniul serviciilor (5,03 i respectiv 3,43). Domeniul comerului are scoruri
mai mici dect cele nregistrate n domeniul serviciilor i dect cele din producie. Cu toate
acestea distana fa de putere din domeniul comerului este sub media local, att la nivelul
practicilor, ct i la nivelul valorilor.

0
1
2
3
4
5
6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
L
o
c
a
l
M
a
n
a
g
e
r
i
N
o
n
-
m
a
n
a
g
e
r
i
5
3.39
5.01
3.42
4.98
3.37
94



Figura 3.10.5. Distana fa de putere pe domenii de activitate
Abaterile standard sunt mici pentru toate cele trei domenii de activitate la nivel de
practici. La nivel de valori, rspunsurile angajailor au un grad de omogenitate ridicat n toate
cele trei domenii de activitate producie, comer i servicii.
Ipoteza 38 este valid, deoarece distana fa de putere n domeniul comerului este
mai mic dect cea din domeniul serviciilor i produciei.

Tabel 3.10.6. Distana fa de putere pe sexe
Distana fa de putere - societate
Local Femei Brbai
Practici Valori Practici Valori Practici Valori
5,00 3,39 4,96 3,33 5,05 3,44

Distana fa de putere este mai mare pentru categoria brbailor dect pentru
categoria femeilor, att la nivel de practici, ct i la nivel de valori 5,05 fa de 4,96 i 3,44
fa de 3,33. Scorurile nregistrate pentru categoria brbailor sunt peste media nregistat la
nivelul Iaului att n ce privesc practicile, ct i valorile.
Series1
0
1
2
3
4
5
6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
practici
valori
Local
Productie
Comert
Servicii
5
3.39
4.99
3.39
4.98
3.38
5.03
3.43
95


Figura 3.10.6. Distana fa de putere brbai vs. femei
Ipoteza 39 se confirm, distana fa de putere este mai mare ntre angajaii de sex
masculin dect ntre angajaii de gen feminin, n domeniile de activitate vizate.


3.11. Leadership
Pentru dimensiunea leadership corespund urmtoarele obiective i ipoteze:
Nr.
Crt.
Dimensiune Obiective Ipoteze
10
Leadership O37,O38,O39,O40 I40,I41,I42,I43,I44,I45,I46








0
1
2
3
4
5
6
practici
valori
practici
valori
practici
valori
L
o
c
a
l
F
e
m
e
i
B
a
r
b
a
t
i
5
3.39
4.96
3.33
5.05
3.44
96



Tabel 3.11.1: Variabile primare (ordin I) de leadership
Subtipuri primare de leadership
Nr.crt Denumire Caracteristici Medie
Iai
Medie
Romnia
1 Carismatic, vizionar Vizionar, anticipativ, stimulativ din punct
de vedere intelectual, educat, orientat spre
viitor
5,250 6,07
2 Inspirator Entuziast, pozitiv, ncurajator, ridic
moralul, d ncredere, motivant, dinamic
5,319 6,24
3 Dispus la sacrificiu de sine i asum riscul, convingtor 4,743 5,3
4 Integru Onest, sincer, corect, demn de ncredere 5,231 6,1
5 Decis/hotrt ncpnat, categoric, decis, intuitiv, logic 5,261 6,15
6 Orientat spre performan Orientat spre mbuntire i excelen 5,463 6,36
7 Orientat spre colaborare n
echip
Orientat spre grup, cooperant, loial,
constructiv, mediator
5,295 5,88
8 Integrator n echip Clar, discret, informat, comunicativ,
coordonator, constructor de echip
5,003 6,27
9 Diplomatic Orientat spre soluionarea problemelor de
tip ctig/ctig, eficace, de comitet
5,461 5,98
10 Ruvoitor, invidios Iritabil, egoist, rzbuntor, necooperant,
cinic, ostil, incorect, nu este demn de
ncredere
2,410 1,69
11 Bun administrator Ordonat, abiliti administrative,organizat 5,367 6,22
12 Autocratic Dictatorial, elitist, dominator, despotic 3,007 2,97
13 Participativ Ne-individualist, egalitarist, deleag
atribuiile
4,192 4,74
14 Orientat spre oameni,
sensibil
Generos, arat compasiune 4,732 4,71
15 Modest Modest, retras, se pune n umbr 4,286 5,05
16 Autonom Autonom, individualist, independent, unic 3,725 3,5
17 Centrat pe sine Auto-interesat, neparticipativ, solitar,
nesociabil
2,569 1,8
18 Contiin de statut Contiin de stare, de statut, de clas 3,549 4,78
19 Generator de conflict Creeaz competiie n cadrul grupului,
ascuns, discret, normativ
4,173 4,37
20 Salvator de aparene Indirect, evaziv, evit aspectele negative 3,812 3,1
21 Procedural Respect ritualurile, formal, prudent 4,420 4,28
97


Figura 3.11.1: Medii variabile de ordin I Iai vs Romnia

Interpretare: n urma analizei rezultatelor, am observat c la nivelul rii, variabila de
leadership cea mai apreciat de manageri este orientare spre perfoman, avnd un scor de
6,36. Este urmat de integrator n echip cu o medie de 6,27 i bun administrator, cu un
scor de 6,22. n organizaiile ieene identificm o foarte mic diferen, pentru c variabilele
preferate de respondeni sunt orientat spre performan, cu o medie de 5,463, fiind urmat
de diplomatic cu un scor obinut de 5,461 i bun administrator, cu un rezultat de 5,367.
Trsturile care mpiedic un lider s fie excepional sunt regsite n variabila
ruvoitor, invidios, att la nivel naional, ct i la nivelul judeului Iai.
Considerm, n urma analizei rezultatelor, c o mare contribuie pentru un lider
excepional este variabila orientat spre performan.
Tabel 3.11.2: Analiza valoric a stilurilor de leadership
Dimensiunea leadershipului Media Iai Media Romnia Media Moldova
Carism / bazat pe valori 5,211 6,04 6,0401
Orientare ctre echip 4,707 6,13 6,0171
Participativ 3,6 4,89 4,588
Orientare ctre oameni 4,509 4,88 4,8073
Autonomie 3,275 3,5 3,4838
Auto-protecie 3,704 3,67 3,7043
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
C
a
r
i
s
m
a
t
i
c
,

v
i
z
i
o
n
a
r
I
n
s
p
i
r
a
t
o
r
D
i
s
p
u
s

l
a

s
a
c
r
i
f
i
c
i
u

d
e

s
i
n
e
I
n
t
e
g
r
u
D
e
c
i
s
/
h
o
t

t
O
r
i
e
n
t
a
t

s
p
r
e

p
e
r
f
o
r
m
a
n


O
r
i
e
n
t
a
t

s
p
r
e

I
n
t
e
g
r
a
t
o
r
u
l

e
c
h
i
p
e
i
D
i
p
l
o
m
a
t
i
c
R

u
v
o
i
t
o
r
,

i
n
v
i
d
i
o
s
B
u
n

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
o
r
A
u
t
o
c
r
a
t
i
c
P
a
r
t
i
c
i
p
a
t
i
v
O
r
i
e
n
t
a
t

s
p
r
e

o
a
m
e
n
i
,

M
o
d
e
s
t
A
u
t
o
n
o
m
C
e
n
t
r
a
t

p
e

s
i
n
e
C
o
n

t
i
i
n


d
e

s
t
a
t
u
t

G
e
n
e
r
a
t
o
r

d
e

c
o
n
f
l
i
c
t
S
a
l
v
a
t
o
r

d
e

a
p
a
r
e
n

e

P
r
o
c
e
d
u
r
a
l
Iasi
Romania
98



Figura 3.11.2: Dimensiunile de leadership pentru Iai i Romnia
Interpretare: Observm c dimensiunea carism/ bazat pe valori este favorit, indiferent de
nivelul analizat. Aadar, n judeul Iai, obine cea mai mare medie dintre toate dimensiunile
de leadership, 5,211, iar ntre scorurile de la nivel regional i nivel naional exist o diferen
de 0,0001, adic insignifiant. Stilul de leadership auto-protectiv este mai puin apreciat,
media de la nivelul judeului Iai (3,704) fiind apropiat de cea a Moldovei (3,7043).
3.11.1. Carismatic / bazat pe valori
Acest stil de leadership reflect abilitatea de a inspira, motiva i de a performa la un
nivel superior. Include 6 trsturi specifice: vizionar, inspiraional, orientat spre
sacrificiu de sine, integru, ferm, orientat spre performan.

Aceast caracteristic a stilului de leadership reprezint o dimensiune-cheie ntr-
o cercetare de tip GLOBE. Exprim ateptrile de la un lider, indiferent de nivelul managerial
sau apartenena cultural.

Tabel 3.11.3.: Variabil de ordinul II leadership de tip carismatic/ bazat pe valori n Iai vs
Romnia
Carism / bazat pe valori Media Iai Media Romnia
5,211 6,04
Carismatic, vizionar 5,250 6,07
Inspirator 5,319 6,24
Dispus la sacrificiu de sine 4,743 5,3
Integru 5,231 6,1
Decis/hotrt 5,261 6,15
Orientat spre performan 5,463 6,36
0
1
2
3
4
5
6
7
Carism / bazat pe
valori
Orientare ctre
echip
Participare
Orientare ctre
oameni
Autonomie
Auto-protecie
Iai
Romnia
Moldova
99



Figura 3.11.3. Variabil de ordinul II leadership de tip carismatic/ bazat pe valori n Iai vs
Romnia

Interpretare: Acest stil de leadership este considerat potrivit att la nivel de jude (Iai) ct i
la nivel naional. Fa de media obinut, aceast dimensiune are un scor apropiat, de 5,250
pentru Iai, iar pentru Romnia, are un rezultat de 6,04.
Scorul obinut de managerii romni care adopt acest stil de leadership a fost cel mai
mare la nivel est-european, iar la nivel mondial se afl pe locul al 11-lea. n ceea ce
privete caracteristile specifice ale stilului carismatic, majoritatea au obinut rezultate relativ
mari, cel mai sczut scor obinndu-l variabila orientat spre sacrificiu de sine.
Dac analizm influena valorilor naional-culturale asupra acestei dimensiuni de leadership,
observm c Orientarea spre performan se regsete ntr-una din variabilele acestui stil de
leadership. Presupune, n principal, ncurajarea fiecrui membru al echipei s depun eforturi
pentru a-i mbunti continuu performanele.

Tabel 3.11.4. Leadership de tip carismatic / bazat pe valori n Iai n funcie de domenii
Carism / bazat pe valori Media
Producie 5,125
Comer 5,090
Servicii 5,405

Interpretare: Stilul de leadership carismatic este prezent cu scoruri mari n toate domeniile
analizate, ns, cea mai mare medie (5,405) este rezultat n ramura servicii. Respondenii
implicai n aceast cercetare susin c aceast dimensiune este foarte important n stilul de
leadership practicat n domeniul serviciilor. Considerm c aceast trstur este definitorie
pentru acest domeniu, n principal datorit faptului c activitatea desfurat presupune o
strns colaborare cu oamenii.
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Iai
Romnia
100


Figura 3.11.4. Leadership de tip carismatic/bazat pe valori n Iai n funcie de domenii

3.11.2.Orientarea ctre echip
Definirea acestui stil const n munca de echip i insuflarea unui scop comun
care s orienteze toi membrii echipei ctre atingerea obiectivului stabilit. Are n
componen nc alte 5 trsturi specifice, i anume: orientat spre colaborare n echip,
integrant n echip, diplomat, binevoitor, care are abiliti administrative.

Leadershipul orientat spre echip reprezint de asemenea o dimensiune-cheie n
studiile de tip GLOBE. Este ceea ce se ateapt de la un lider, indiferent care este cultura care
este reprezentativ pentru organizaia din care face parte. Cele 5 variabile care ntregesc
aceast dimensiune sunt la acelai nivel de ateptare din partea organizaiei, contribuind la
definirea unui lider de succes.

Tabel 3.11.5. Variabil de ordinul II leadership - Orientat spre echip n Iai vs. Romnia
Orientare ctrea echip Media Iai Media Romnia
4,707 6,13
Orientat spre colaborare n echip 5,295 5,88
Integrator n echip 5,003 6,27
Diplomatic 5,461 5,98
Ruvoitor, invidios 2,410 6,31
Bun administrator 5,367 6,22

5.125
5.09
5.405
4.9
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Producie Comer Servicii
Media Iai
101


Figura 3.11.5. Variabil de ordinul II leadership Orientat spre echip n Iai vs. Romnia

Interpretare: Scorul obinut de Romnia n ceea ce privete aceast dimensiune este din nou
cel mai mare din regiunea est-european, iar la nivel global este pe cel de-al treilea loc.
Celelalte variabile care definesc acest stil au rezultate destul de bune, cel mai mic
scor fiind obinut de caracteristica orientat spre colaborare n echip. Observm ns c
exist o dimesiune care are un scor mai mare, la nivelul rii noastre, i anume integrator n
echip, cu un rezultat de 6,27. Considerm c aceste 2 dimensiuni sunt corelate, avnd n
vedere faptul c ambele trebuie s integreze i s colaboreze n echip. n ceea ce privete
valorile naional-culturale care influeneaz aceast dimensiune de leadership, observm c
Orientarea spre performan i Orientarea uman se regsesc n acest stil de leadership.
Nu numai pentru c presupune munc n echip, iar un lider trebuie s fie atent la nevoile
fiecrui membru n parte, pentru a putea insufla scopul principal al echipei, ci i datorit
faptului c un lider de excepie iniiaz i motiveaz fiecare coechipier pentru a atinge scopul
propus. La nivel de jude, leadership-ul orientat spre echip are un scor de 5,295, ceea ce
reprezint un rezultat destul de bun, avnd n vedere c diferena ntre acest rezultat i media
la nivel de stilurile de leadership practicate n organizaii este de 0,588. Cu toate acestea,
dimensiunea de leadership care este favorit de respondeni la nivelul Iaului este
diplomatic(5,461).

Tabelul 3.11.6. Leadership de tip orientat spre echip n Iai n funcie de domenii
Orientare ctre echip Media
Producie 4,742
Comer 4,778
Servicii 4,931


0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Orientat spre
colaborare n
echip
Integratorul
echipei
Diplomatic Ruvoitor,
invidios
Bun
administrator
Iai
Romnia
102


Figura 3.11.6. Leadership de tip orientat spre echip n Iai n funcie de domenii

Interpretare: La nivelul domeniilor analizate, leadership-ul caracterizat de orientare spre
echip se regsete cu precdere n sectorul Servicii, avnd o medie de 4,931, fa de 4,778
din domeniul Comer i scorul de 4,742 din Producie. Faptul c serviciile presupun succesul
unei echipe, considerm c aceast variabil este mai mult dect potrivit liderilor din acest
domeniu.

3.11.3.Leadership participativ
Caracteristica participativ este reflectat de capacitatea liderului de a implica i
alte preri n momentul adoptrii sau implementrii unei decizii. Include 2 trsturi
definitorii, cum ar fi autocrat/despotic i participativ.
Tabelul 3.11.7. Variabil de ordinul II leadership de tip participativ n Iai vs Romnia



4.742
4.778
4.931
4.6
4.65
4.7
4.75
4.8
4.85
4.9
4.95
Productie Comert Servicii
Media Iai
Participativ Media Iai Media Romnia
3,6 4,89
Autocratic 3,007 2,97
Participativ 4,192 4,74
103


Figura 3.11.7. Variabil de ordinul II leadership de tip participativ n Iai vs Romnia

Interpretare: Rezultatul obinut de Romnia la aceast dimensiune este unul
neateptat(4,89), n condiiile n care restul rilor analizate din regiune de Est a Europei au
obinut scoruri mult mai acceptate la nivel global, acestea tinznd spre 1. Astfel, variabilele
care sunt reflectate n acest stil de leadership sunt tolerate la nivelul organizaiei, situndu-ne
pe ultimele locuri. Din punctul nostru de vedere, n urma analizei literaturii de specialitate n
ceea ce privete dimesiunile culturale i influena acestora asupra stilurilor de leadership din
organizaie, putem afirma c n leadership-ul de tip participativ se regsesc influene negative
de la valoarea Distana fa de putere. Caracterul tradiional al culturii romneti se bazeaz
pe concentrarea puterii la nivelul de top a societii, organizaiei dar i familiei din motive
religioase. Motenirea sistemului comunist autoritar, bazat pe dezvoltarea societii
extrem de centralizat, att n politic, ct i n economie, ne subliniaz c n organizaii nc
exist stiluri de leadership care sunt influenate negativ de valorile culturale care in de
trecutul istoric al rii.

Tabelul 3.118. Leadership de tip participativ n Iai n funcie de domenii
Participativ Media
Producie 3,417
Comer 3,501
Servicii 3,248

3.007
4.192
2.97
4.74
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Autocratic Participativ
Iai
Romnia
104


Figura 3.11.8. Leadership de tip participativ n Iai n funcie de domenii
Interpretare: Leadership-ul de tip participativ se regsete cu precdere n domeniul Comer,
cu un scor obinut de 3,501. Fa de celelalte ramuri analizate, diferena nu este semnificativ,
avnd n vedere c rezultatele pentru Producie este de 3,417 iar pentru Servicii este de 3,248.
Acest lucru subliniaz faptul c aceast dimensiune contribuie n mare msur la definirea
unui lider de excepie, pe toate cele 3 domenii analizate.

3.11.4.Orientarea ctre oameni
Definit prin susinere, considerare, compasiune i generozitate, acest stil de
leadership este ntregit de modestie i orientare uman.
Tabel 3.11.9. Variabil de ordinul II- leadership orientare ctre oameni n Iai vs. Romnia
Orientarea ctre oameni Media Iai Media Romnia
4,509 4,88
Orientat spre oameni, sensibil 4,732 4,71
Modest 4,286 5,05


Figura 3.11.9. Variabil de ordinul 2 leadership - orientare ctre oameni n Iai vs. Romnia

3.417
3.501
3.248
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Producie Comer Servicii
Iai
4.732
4.286
4.88
4.71
3.8
4
4.2
4.4
4.6
4.8
5
Orientarea spre oameni, sensibil Modest
Iai
Romnia
105

Interpretare: Romnia a obinut un scor mediu, de 4,88 pentru dimensiunea orientrii
spre oameni, ocupnd cel de-al 32-lea loc n lume. Aasar, Romnia se afl printre rile
unde asteptrile sunt moderate, n ceea ce privete orientarea uman a superiorilor.

Analiznd influena din partea culturii naionale, Orientarea spre oameni a
stilului de leadership este corelat pozitiv cu valoarea Colectivismului de grup. Din
perspectiva valorilor societii, n ceea ce privete colectivismul instituional, se consider c
liderii ar trebui s ncurajeze fidelitatea fa de colectiv, chiar dac obiectivele personale sunt
plasate pe un loc secundar. Pentru a evita scderea motivaiei angajailor, considerm c este
foarte important stabilirea unui plan de beneficii care s susin colaborarea eficient n
echip. Acest lucru genereaz cu certitudine un leadership de excepie.

La nivel de jude, n Iai dimensiunea orientat spre oameni a obinut un scor de
4,732, la o diferen foarte mic de rezultatul nregistrat la nivel naional.

Tabel 3.11.10. Leadership orientare ctre oameni pe valori n Iai n funcie de domenii
Orientarea ctre oameni
Media
Producie 4,460
Comer 4,494
Servicii 4,547


Figura 3.11.10. Leadership orientare ctre oameni pe valori n Iai n funcie de domenii

Interpretare: La o diferen nesemnificativ, scorurile obinute de orientare ctre oameni
pe domeniile analizate sunt: Producie 4,460; Comer 4,494 i Servicii 4,547. Observm
c ramura serviciilor a obinut cel mai mare rezultat, ceea ce nseamn c n acest domeniu se
pune accent pe atenia ndreptat ctre nevoile umane, sensibilitatea i modestia fiind valoari
care completeaz un lider pentru a deveni de excepie.



4.46
4.494
4.547
4.4
4.42
4.44
4.46
4.48
4.5
4.52
4.54
4.56
Producie Comer Servicii
Media Iai
106


3.11.5. Autonomie
Aceast dimensiune se reflect ntr-un stil de leadership independent. Include o
singur trstur specific, cea de autonomie.
Tabelul 3.11.11. Variabil de ordinul II leadership autonom pe valori n Iai vs. Romnia
Autonom Media Iai Media Romnia

3,725 3,5
Autonom 3,725 3,5


Figura 3.11.11. Variabil de ordinul II leadership autonom pe valori n Iai vs. Romnia

Interpretare: Rezultatul Romniei pentru aceast variabil este calificat drept mic (3,50),
fiind pe locul 14 n lume. Acest lucru evideniaz faptul c autonomia sau independena cu
care este adoptat o decizie nu este att de apreciat la nivelul judeului Iai, cu att mai puin
la nivel naional. Diferena dintre cele 2 scoruri este de 0,225, nesemnificativ.

Dac ar fi s analizm n profunzime influena valorilor naionale asupra acestei
dimensiuni, Distana fa de putere este reprezentativ pentru un astfel de rezultat. Din
punct de vedere al practicilor societii, ntr-o organizaie este de ateptat ca subordonaii
s-i asculte liderul fr a iniia ntrebri n cazul n care nu este de acord. Din acel moment,
autonomia liderului devine individualism, iar distana fa de putere reuete s-i pun
amprenta negativ.

Tabel 3.11.12. Leadership de tip autonom n Romnia n funcie de domenii
Autonom Media
Producie 3,619
Comer 3,722
Servicii 3,724

3.725
3.5
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
Autonom
Iai
Romnia
107


Figura 3.11.12. Leadership de tip autonom n Romnia n funcie de domenii

Interpretare: Pentru domeniile analizate, stilul de leadership autonom este regsit cu
precdere n servicii, avnd o medie de 3,724. Dac ar fi s comparm aceast dimensiune
pe fiecare domeniu analizat, diferenele sunt nesemnificative, ceea ce nseamn c n toate
ramurile se regsete acest stil de leadership. Acest lucru demonstreaz c dimensiunea
autonomie este acceptat de membrii unei organizaii, fiecare dintre acetia asumndu-i
reducerea interesului fa de activitatea desfurat n acel mediu.
3.11.6. Leadership de tip auto-protecie
Acest tip de leadership se axeaz pe siguran i securitatea unui individ. Are
n completarea lui urmtoarele 5 variabile: centrat pe sine, contient de statut, generator de
conflicte, iret (pentru a pstra aparenele), procedural. Specialitii mai identific aceast
dimensiune cu Narcisismul.
Tabel 3.11.13. Variabil de ordinul II- leadership de tip auto-protectie n Iai vs. Romnia
Auto-protecie Media Iai Media Romnia
3,704 3,67
Centrat pe sine 2,569 1,8
Contiin de statut 3,549 4,78
Generator de conflict 4,173 4,37
Salvator de aparene (de suprafa) 3,812 3,1
Procedural 4,420 3,67

3.619
3.722
3.724
3.55
3.6
3.65
3.7
3.75
Producie Comer Servicii
Media Iai
108


Figura 3.11.13. Variabil de ordinul II- leadership de tip auto-protectie n Iai vs. Romnia
Interpretare: Romnia a obinut un rezultat mic, de 3,67 n ceea ce privete leadership-ul
individualist. Se ncadreaz ns, printre rile care au scoruri medii spre mari, fiind pe cel de-
al 17-lea loc la nivel global. Fcnd referire la celelalte variabile care ntregesc aceast
dimensiune, dintre cele care mpiedic un lider s fie de excepie sunt cele care doar salveaz
aparenele, i anume iret i centrat pe sine. Valoare naional care se identific pozitiv
cu aceast dimensiune este Evitarea incertitudinii, pentru ca una dintre variabilele acestui
tip de leadership este procedural, ceea ce nseamn c regulile sunt respectate iar
procedurile sunt urmate minuios. ns, aceast dimensiune se identific i negativ cu una
dintre valorile culturale identificate la nivel naional, orientarea spre oameni. Considerm
c un lider care este centrat pe sine i acioneaz iret, doar pentru a salva aparenele, nu o s
ia n considerare niciodat binele echipei, doar n cazul n care nu are un interes meschin.
Aadar, un lider va fi impiedicat ntr-o mare msur s ajung un lider excepional dac nu-i
restabilete prioritile n funcie de binele comun al organizaiei.
Tabel 3.11.14. Leadership de tip auto-protecie n Iai n funcie de domenii
Auto-Protecie Media
Producie 3,620
Comer 3,599
Servicii 3,444


Figura 3.11.14. Leadership de tip auto-protecie n Iai n funcie de domenii
2.569
3.549
4.173 3.812
4.420
1.8
4.78
4.37
3.1
3.67
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Centrat pe sine Contiin de
statut
Generator de
conflict
Salvator de
aparene (de
suprafa)
Procedural
Iai
Romnia
3.620
3.599
3.444
3.350
3.400
3.450
3.500
3.550
3.600
3.650
Producie Comer Servicii
Media Iai
109

Intepretare: La nivel de jude, aceast dimensiune este prezent din pcate cu o medie
ridicat n toate cele 3 domenii analizate. Cel mai mare scor l observm n ramura
Producie(3,620), fiind urmat de Comer(3,599) i apoi Servicii(3,444). Comparnd
rezultatele, diferenele nu sunt sesizabile, ceea ce nseamn c acest stil de leadership este
prezent n ariile comer, servicii i producie.

Figura 3.11.15. Variabile leadership - respondeni de gen feminin

Interpretare: n urma analizei rezultatelor, constatm c persoanele de gen feminim consider
subtipul centrat pe sine cel mai puin prezent printre trsturile unui lider, avnd o medie de
2,436. Acest subtip este urmat de ruvoitor, invidios, cu media de 2,940, fiind considerat,
la fel, puin prezent n comportamentul unui lider de excepie. La pol opus, respondenii de
gen feminin recunosc un lider de excepie atunci cnd comportamentul acestuia este
caracterizat de diplomaie (5,710) i orientare spre performan (5,603).
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Gen Feminin
110


Figura 3.11.16. Variabile leadership - respondeni de gen masculin

Interpretare: Cum am observat i n cazul respondenilor de gen feminin, subtipul centrat
pe sine este considerat de ctre respondenii de gen masculin un impediment major pentru a
deveni un lider de excepie. Aceast variabil are o medie de 2,643, urmat de cea de-a doua
trstur ruvoitor, invidios (2,999) considerat de asemenea un mare dezavantaj.
Trsturile dominante n comportamentul unui lider de excepie, conform persoanelor de gen
masculin participante la aceast cercetare, sunt regsite n subtipul diplomatic(5,221) i
integrator n echip (5,179).


Figura 3.11.17. Variabile leadership - respondeni cu vrsta sub 25 de ani

0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Gen masculin
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Vrsta < 25
ani
111

Interpretare: Analiznd rezultatele chestionailor cu vrsta sub 25 ani, am observat c un
lider de excepie trebuie s fie Bun administrator (5,623) i Orientat spre performan
(5,593). Trsturile care ar trebui s lipseasc cu desvrire din comportamentul unui lider
de excepie sunt regsite n subtipul centrat pe sine (2,315) i ruvoitor, invidios (2,866).

Figura 3.11.18. Variabile leadership - respondeni cu vrsta 25-35 ani

Interpretare: n ceea ce privete respondenii cu vrsta cuprins ntre 25 i 35 ani, am
observat c acetia nu admit ca un lider s fie centrat pe sine i autocratic , ns
caracteristici ca orientat spre performan i diplomatic desvresc un lider de excepie.
Mediile obinute sunt: 2,476 (centrat pe sine), 2,925 (autocratic), 5,606 (orientat spre
performan), 5,525 (diplomatic).


Figura 3.11.19. Variabile leadership - respondeni cu vrsta 36-45 ani
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Vrsta 25-35 ani
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Vrsta 36-45 ani
112


Interpretare: n opinia respondenilor cu vrsta cuprins ntre 36 i 45 de ani, observm c
trsturile ruvoitor, invidios (3,132) i centrat pe sine (3,163) nu ar trebui s se
regseasc n comportamentul unui lider de excepie. Caracteristicile care definesc un bun
lider sunt diplomatic i administrator. Mediile acestor dou variabile sunt destul de
apropiate, 4,945 i 4,936.

Figura 3.11.20. Variabile leadership - respondeni cu vrsta 46-60 ani

Interpretare: n urma acestor rezultate, putem concluziona c persoanele cu vrsta cuprins
ntre 46 i 60 de ani susin c un lider de succes este orientat spre performan i
diplomatic, aceste dou subtipuri obinnd scorurile 5,857 i 5,708 (n ordinea
exemplificrii). Trsturile centrat pe sine i ruvoitor, invidios sunt considerate negative
n comportamentul unui lider, acestea avnd mediile: 2,470 i 2,878.
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Vrsta 46-60 ani
113


Figura 3.11.21. Variabile leadership - respondeni cu vechime n munc

Interpretare: n ceea ce privete vechimea n munc putem observa c respondenii c
majoritatea exclud trsturi ca centrat pe sine, autocratic i ruvoitor, invidios din
comportamentul unui lider de succes. n partea opus, caracteristicile care sunt de dorit
pentru un lider excepional sunt definite de subtipurile orientat spre performan,
diplomatic, bun administrator. Scorurile obinute de aceste dimensiuni sunt prezentate n
tabelul urmtor:
Tabel 3.11.15. Valori leadership n funcie de carcteristica vechime n munc

0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
sub 5 ani
5-10 ani
11-20 ani
peste 20 ani

Vechime
Valori
Centrat
pe sine
Autocratic Ruvoitor,
invidios
Orientat spre
performan
Diplomatic Bun
administrator
Sub 5 ani 2,415 2,869 2,935 5,549 5,534 5,433
5-10 ani 2,773 3,240 3,091 5,242 5,152 5,150
11-20 ani 2,565 2,823 2,748 5,457 5,552 5,226
Peste 20 ani 2,445 3,203 3,070 5,635 6,133 6,047
114


Figura 3.11.22. Variabile leadership caracteristica ocupaie

Interpretare: Comparnd rezultatele celor 2 categorii, este vizibil faptul c exist foarte mici
diferene privind caracteristicile care ar trebui s existe sau nu n comportamentul unui lider
de succes. Astfel, indiferent de funcia ocupat, respondenii consider imperios necesar ca
un lider de succes s fie diplomat, s aib orientare spre performan i s inspire, pentru a
atinge obectivele propuse. La polul opus, trsturile care impiedic un lider s conduc, sunt
centrat pe sine, ruvoitor, invidios i autocratic. Scorurile acestor variabile sunt
aproximativ asemntoare, 5,461 vs. 5,532(diplomatic), 5,409 vs. 5,605 (Orientat spre
performan), 5,319 vs. 5,431 (Inspirator), pentru valorile pozitive. La pol opus, regsim
urmtoarele scoruri: 2,644 vs. 2,409 (Centrat pe sine), 2,929 vs. 2,982 (Ruvoitor/invidios),
3,003 vs. 2,971 (Autocratic). Rezultatele sunt prezentate n primul rnd pentru manageri,
urmnd cele ale persoanelor cu funcii non-manageriale.
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Manager
Non-manager
115


Figura 3.11.23. Variabile leadership caracteristica nivel educaional

Interpretare: n urma clasificrii rspunsurilor n funcie de nivelul de educaie, am observat
din nou c diferenele nu sunt semnificative, scorurile obinute de dimensiunile ce ar trebui s
caracterizeze sau nu un lider de succes fiind destul de apropiate. Exemplificm n cele ce
urmeaz rezultatele obinute de cele mai importante subtipuri, n funcie de studii.

Tabel 3.11.16. Respondeni studii liceale
Caracteristic Media
Centrat pe sine 2,739
Ruvoitor, invidios 2,968
Autocratic 3,056
Bun administrator 5,617
Diplomatic 5,544
Orientat spre performan 5,370


Interpretare: n ceea ce privete respondenii din categoria studii liceale, observm c
variabilele centrat pe sine, ruvoitor, invidios i autocratic sunt cele care ar trebui s nu
existe n comportamentul unui lider. Acetia susin ns, c, un lider excelent va trebui s fie
orientat spre performan, diplomatic i un bun administrator.

Tabel 3.11.17. Respondeni studii licen
Caracteristic Media
Centrat pe sine 2,301
Ruvoitor, invidios 2,877
Autocratic 2,878
Carismatic, vizionar 5,593
Diplomatic 5,614
Orientat spre performan 5,784
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Liceu
Licen
Master
Doctorat
116

Interpretare: Participanii ncadrai la studii de licen consider c variabila cea mai
important pentru un lider de succes este orientarea spre performan, urmat de
diplomaie i, de data aceasta, carismatic, vizionar. Acelai lider nu trebuie s aib
trsturi ca autocratic, centrat pe sine, ruvoitor, invidios, acestea fiind aceleai ca la
respondenii cu studii liceale.

Tabel nr.18 Respondeni studii masterat
Caracteristic Media
Centrat pe sine 2,647
Ruvoitor, invidios 3,017
Autocratic 3,046
Bun administrator 5,321
Orientat spre performan 5,379
Diplomatic 5,422

Interpretare: Respondenii cu studii de masterat consider c trsturile ce nu ar trebui s se
regseasc n conduita unui lider excepional suntcentrat pe sine, autocratic i ruvoitor,
invidios. ns, scorurile cele mai mari sunt obinute de variabilele diplomatic, orientat
spre performan i bun administrator, acestea reprezentnd trsturile unui lider de
succes.
Tabel nr.19 Respondeni studii doctorat
Caracteristic Media
Centrat pe sine 2,264
Autocratic 2,944
Ruvoitor, invidios 2,954
Diplomatic 5,806
Inspirator 5,886
Integru 5,889

Interpretare: Observm faptul c trsturile pe care ar trebui s le identificm la un lider de
excepie, conform respondenilor care au studii doctorale, sunt integru, inspirator i
diplomatic. La pol opus, se regasesc caracteristicile negative ale unui lider, i anume
centrat pe sine, autocratic i ruvoitor, invidios.


Figura 3.11.24. Variabile leadership caracteristica domeniu de activitate- producie
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Producie
117

Interpretare: Privind domeniul de activitate, respondenii din ramura producie consider
c la un lider nu se admit trsturi precum centrat pe sinei autocratic. Mediile acestora
sunt, n ordinea enumerat: 2,622 i 2,978. n ceea ce privete caracteristicile care se caut la
un lider de excepie, acestea sunt diplomatic(5,415), orientat spre performan(5,399) i
orientat spre colaborarea n echip(5,271).

Figura 3.11.25. Variabile leadership caracteristica domeniu de activitate- comer
Interpretare: n domeniul comer, am observat c variabilele ce influeneaz cel mai mult
un lider de excepie sunt bun administrator, cu un scor de 5,366 i orientat spre
performan cu media 5,317. Carcteristicile centrat pe sine (2,619) i ruvoitor, invidios
(3,029) sunt variabile care ar trebui s lipseasc cu certitudine din atitudinea unui lider de
succes.

Figura 3.11.26. Variabile leadership caracteristica domeniu de activitate- servicii

Interpretare: n domeniul serviciilor, observm c respondenii contureaz aceleai trsturi
negative, care ar trebui s lipseasc din comportamentul unui lider excepional. Aceste
variabile au obinut scorurile cele mai mici, i anume centrat pe sine cu o medie de 2,385 i
autocratic cu media de 2,882. Caracteristicile diplomatic i orientat spre performan
sunt acele variabile care trebuie s se regseasc n conduita unui lider de succes.
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Comer
0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Servicii
118

Concluzii

n concluzii vom identifica dac obiectivele au fost atinse i dac ipotezele au fost
validate sau invalidate. Astfel, pentru dimensiunea:
Evitarea incertitudinii
Privind obiectivul Identificarea scorurilor pentru angajaii de sex feminin i pentru cei
de sex masculin, n ceea ce privete egalitarismul putem spune c l-am atins deoarece am
identificat faptul c femeile dein scoruri mai mari dect barbaii n ceea ce privete
egalitarismul.
Obiectivul Analizarea gradului de egalitarism din rndul angajailor din categoria de
vrst 35-45 ani fa de restul categoriilor de vrst a fost atins de asemenea i am identificat
faptul c angajaii cu vrste cuprinse ntre 36 i 45 de ani nu dein scoruri mai ridicate dect
restul privind egalitarismul din punct de vedere al genului.
Obiectivul Identificarea nivelului egalitarismului n cazul persoanelor cu un nivel de
educaie superioar, fa de cele cu un nivel de educaie medie a fost atins i a rezultat faptul
c persoanele cu studii superioare dein scoruri mai mari dect cele cu studii medii i sunt
adepte egalitarismului de gen.
La nivel de cultural, prima ipotez la dimensiunea evitarea incertitudinii, managerii
dein scoruri mai ridicate privind evitarea incertitudinii comparativ cu non managerii la nivel
de valori i practici a fost validat, managerii deinnd scoruri mai ridicate comparativ cu non
managerii, 4.09 fa de 4.04 i respectiv 5.01 fa de 4.94.
Aceste rezultate sunt influenate de structura managementului, la nivelul societii. n
Romnia, la nivelul managementului se ntlnesc persoane n vrst, cu studii medii i cu
preponderen de sex masculin. Acest fapt se datoreaz regimului comunist, care permitea un
acces limitat al persoanelor la studii universitare i favoriza brbaii pentru funciile de
conducere.
A doua ipotez, gradul de evitare al incertitudinii n rndul angajailor de sex feminin
este mai ridicat dect n rndul celor de gen masculin este invalidat deoarece gradul de
evitare al incertitudinii n rndul angajailor de sex feminin NU este mai ridicat dect n
rndul celor de gen masculin att la nivel de practici (4,05 fa de 4,1), ct i la nivel de valori
(4,90 fa de 4,98).
A treia ipotez, gradul de evitare al incertitudinii n organizaiile ieene care activeaz
n producie este mai ridicat dect al organizaiilor din comer i servicii este invalidat,
gradul de evitare al incertitudinii n organizaiile ieene care activeaz n producie NU este
mai ridicat dect al organizaiilor din comer i servicii.
La nivel organizaional, prima ipotez formulat este confirmat, managerii deinnd
scoruri mai mari privind evitarea incertitudinii, comparativ cu non-managerii (4,98 fa de
4,94 i respectiv, 4,99 fa de 4,96).
A doua ipotez este invalidat deoarece respondenii de sex feminin nregistreaz
scoruri mai mici dect cei de sex masculin, att la nivel de practici (4,95 fa de 4,96), ct i
la nivel de valori (4,96 fa de 4,98).
119

A treia ipotez este invalidat, n ceea ce privete nivelul de practici, se nregistreaz
n organizaiile ieene care activeaz n domeniul serviciilor 5,00. Scorurile cele mai mari
n ceea ce privete nivelul de valori se nregistreaz n domeniul comerului 4,98.
Egalitarismul din punct de vedere al genului
Privind dimensiunea Egalitarismul din punct de vedere al genului- brbai versus
femei, putem spune ca la nivel cultural societal ipoteza 4 Femeile nregistreaz scoruri mai
mari n ce privete egalitarismul dect brbaii este confirmat. n urma comparrii scorurilor,
se poate observa c scorurile pentru femei att la nivelul practicilor, ct i la nivelul valorilor,
sunt mai mari dect n rndul brbailor (4,70 fa de 4,65 pentru practici, 4,75 fa de 4,71).
Urmtoarea ipotez (5), Angajaii cu vrste cuprinse ntre 36 i 45 de ani dein scoruri
mai ridicate dect restul este invalidat deoarece egalitarismul din punct de vedere al genului
nregistreaz scoruri mai mari n ceea ce privete att practicile, ct i valorile pentru
categoria de vrst 25-35 ani. Categoria de vrst 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate
sub media local, n ceea ce privete nivelul practicilor. Aceeai situaie se nregistreaz i n
cazul valorilor, doar c nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media
judeului Iai.
Ipoteza a asea, Persoanele cu educaie superioar au scoruri mai mici n ce privete
egalitarismul dect cei cu studii medii, este invalidat deoarece persoanele care au studii
superioare sunt adepte ale egalitarismului de gen, att n ceea ce privete practicile, ct i
valorile i au scoruri mai mari dect cele cu studii medii.
La nivel de cultur organizatoric, ipoteza 4 a fost confirmat deoarece scorurile
pentru femei att la nivelul practicilor, ct i la nivelul valorilor, sunt mai mari dect n rndul
brbailor (4,24 fa de 4,19 pentru practici, 4,15 fa de 4,07 pentru valori).
Cea de-a cincea ipotez este invalidat deoarece egalitarismul din punct de vedere al
genului are scoruri mai mari n ce privete att practicile, ct i valorile pentru categoria de
vrst 25-35 ani. Categoria de vrst 36-45 de ani are valori apropiate, dar aflate sub media
local, n ce privete nivelul practicilor. Aceeai situaie se nregistreaz i n cazul valorilor,
doar c nivelul egalitarismului pentru categoria 36-45 de ani este peste media judeului Iai.
Cea de-a asea ipotez este invalidat deoarece persoanele care au studii superioare
sunt adepte ale egalitarismului de gen, att n ceea ce privete practicile, ct i valorile i
dein scoruri mai mari dect cele cu studii medii.
Fermitate/agresivitate
n urma cercetrii efectuate am constatat c nu sunt diferene semnificative din punct
de vedere al practicilor i valorilor att la nivel de societate ct i la nivel de organizaie.
n funcie de criteriile alese n acest cercetare am identificat diferenele dintre
scorurile obinute la nivel de societate cu scorurile obinute la nivel de organizaie. Astfel,
rezultatele obinute pe criteriul Manager/Non-manager, au artat c managerii sunt mai
asertivi dect non-managerii, fiind preocupai de cei din jur. Astfel am validat i Ipoteza 7:
Managerii sunt persoane mai asertive fa de non-manageri.

Cu privire la domeniile de activitate analizate, nu sunt diferene semnificative din
acest punct de vedere. Scorurile variaz foarte puin, astfel cea de-a 8-a ipotez nu a fost
validat: Ipoteza 8: Organizaiile din domeniul produciei se caracterizeaz prin asertivitate
120

ridicat fa de celelalte domenii (comer/turism) care prezint un grad sczut al
asertivitii.

De asemenea, rezultatele obinute arat ca persoanele de sex feminine nu sunt mai
assertive dect cele de sex masculine, avnd valori apropiate ale scorurilor. Ipoteza 9:
Angajaii de sex feminin sunt mai puin asertivi dect angajaii de sex masculine, nu a fost
validat.

Din punct de vedere al anilor de experien n munc, n concluzie putem spune c
angajaii cu o vechime mai mare de 10 ani n munc, prezint un nivel mai ridicat al
aseertivitii fa de angajaii cu o vechime mai sczut n munc. Astfel am validat i ipoteza
potrivit creia Ipoteza 10: Angajaii care au o vechime mai mare de 10 ani n munc au un
grad mai ridicat al asertivitii fa de angajaii cu o vechime mai mic de 10 ani n munc.
Acelai lucru se ntmpl i n cazul criteriului Vrst, unde se observ o cretere a
nivelului asertivitii o dat cu nnaintarea n vrst.
Ultimul criteriu, din punctual de vedere al cruia am realizat analiza,Nivelul de
educaie, arat c persoanele cu studii doctorale finalizate, prezint un grad mai ridicat al
asertivitii.
Dimensiunile asertivitii pe domeniile de activitate studiate anul acesta (producie,
comer i servicii) nu difer semnificativ fa de cele din anul precedent. La nivelul
practicilor n societate i organizaie se observ o uoar scdere (4,462 fa de 4,506,
respectiv 3,699 fa de 3,881) i o tendin de cretere a scorurilor n privina valorilor (3,713
fa de 3,681 n societate, respectiv 3,719 fa de 3,408 n organizaii).

Orientarea uman
Putem afirma c nu exist diferene majore ntre scorurile de la domeniile de
activitate, producie, comer, respectiv servicii.

n urma analizei am consierat ca managerii sunt persoane mai orientate spre ceilali
fa de non-manageri, ceea ce s-a i validat, ntruct rezultatele obinute arat c managerii au
un grad mai ridicat al orientrii umane fa de non-managerii, acetia fiind peocupai de
ncurajare i oferind n permanen ajutor celorlali, el fiind un sprijin pentru non-manageri.
De asemenea, angajaii cu un grad ridicat al orientrii umane sunt angajaii care au o vechime
mai mare de 10 ani n munc, fa de cei care au o vechime mai mic de 10 ani. Persoanele cu
vrsta mai naintat sunt persoane mai tolerante i generoase, care nu sunt preocupai doar de
interesele proprii i succes, fa de persoanele care au o vrst de sub 25 de ani. Am observat
c persoanele altruiste i cu un grad ridicat al orientrii umane sunt persoanele cu studii
doctorale.

Angajaii chiar dac contientizeaz faptul c ar trebui s fie mai generoi i tolerani
fa de ceilali, ar trebui s pun n practic aceste valori att n mediu organizaional ct i n
mediul societal. Organizaia trebuie s ncurajeze i s recompenseze indivizii pentru a fii
altruiti i coreci.



121

Colectivismul instituional
n ceea ce privete colectivismul instituional, la nivel organizaional, primele dou
ipoteze (i anume ipoteza 15 i 16) se infirm, iar cea de-a treia (ipoteza 17) se confirm,
concluzionnd faptul c n organizaiile analizate se regsete ntr-o oarecare msur
colectivismul instituional. Aciunile i sarcinile de grup nu sunt recompensate pe msur,
att managerii, ct i non-managerii dovedesc faptul c loialitatea fa de grup nu primeaz n
raport cu aciunile individuale, dar nici nu sunt descurajate. De asemenea, acetia se asigur
de maximizarea obiectivelor de grup, mai puin a celor individuale i se observ o uoar
tendin a managerilor din organizaiile din Romnia de a ncuraja loialitatea fa de grup dar
nu n detrimentul scopurilor individuale, acest aspect fiind afirmat i confirmat, att de
manageri, ct i de non-manageri.
n organizaii nu exist un sistem care s maximizeze interesele colective i s
ncurajeze aciunile de grup, sau s promoveze loialitatea n cadrul grupurilor, dar nici nu se
tinde spre individualism. Cu toate acestea, n ceea ce privete situaia dorit, se pare c nu se
schimb nimic la nivel de organizaie, ntruct att managerii, ct i non-managerii doresc ca
situaia s rman neschimbat, punctejele obinute fiind similare cu cele aferente practicilor.
Privind n ansamblu, colectivismul instituional organizaional obine, la nivel de
practici, o medie general de 3,6, care se situeaz sub media general de 4,52.
La nivel de valori, colectivismul instituional organizaional obine un scor de 3,3,
situat sub media general de 4,56.
La nivel societal, n Romnia exist o usoar tendin spre ncurajarea
individualismului. Raportndu-ne la situaia preferat de ctre indivizi, se poate dorina
acestora de a orienta aciunile managerilor spre ncurajarea loialitaii fat de grup. Aciunile
ntreprinse de ctre societate sunt menite s nu ncurajeze n mod special ndeplinirea
obiectivelor de grup, dar nici a obiectivelor individuale, ntr-o msur mai mic comparativ
cu aciunile de la nivel organzaional.
De asemenea, se poate observa faptul c sistemul de salarizare din Romnia nu este
conceput pentru a ncuraja practicile i interesele colective, dar nici nu le descurajeaz. n
ceea ce privete situaia dorit, valorile, se poate observa preferina indivizilor de a sistemul
de bonusare este conceput s stimuleze ntr-o oarecare msur, att obiectivele individuale,
ct i cele colective.
Angajaii organizaiilor analizate consider c n Romnia societatea nu ncurajeaz n
primul rnd ndeplinirea obiectivelor individuale dar nici a celor colective. Se observ a
tendin de stangnare, la limit, si nici nu se dorete o schimbare major, ntruct indivizii s-
au complcut n situaie. Att managerii, ct i non-managerii nu ncurajeaz, dar nici nu
descurajeaz aciunile colective din cadrul organizaiilor, de aceea loialitatea fa de
organizaia din care fac parte este ncurajat foarte puin.
n ceea ce privete opinia indivizilor, n funcie de categoriile de vrst, la segmentul
36-45 de ani, se poate observa o tendin minim spre ncurajarea individualismului, i la
segmental sub 25 de ani o usoar orientare spre colectivism. Restul segmentelor, nu consider
c e ncurajat loialitatea, dar nici descurajat. De asemenea, aceeai situaie o ntlnim i
pentru situaia dorit, deci putem concluziona, c nu se doresc schimbri majore. Putem
deduce astfel, faptul c personele sub 25 de ani sunt mai ncurajate s promoveze loialitatea
n cadrul grupului, comparativ cu respondenii cu vrst cuprins ntre 36 i 45 de ani. Cu
toate acestea, nu se poate afirma, c loialitatea n cadrul societii este ncurajat att ct ar
trebui.
122


Colectivismul de grup
n ceea ce privete colectivismul de grup, n urma analizei efectuate se observ faptul
c n aceste organizaii se simte prezena colectivismul de grup. Acesta se reflect prin faptul
c n societile colectiviste, copiii sunt mndri de realizrile individuale ale prinilor lor i
invers, membrii grupului se mndresc cu realizrile individuale ale managerilor, iar
managerii grupului se mndresc cu realizrile individuale ale membrilor grupului.
n urma studiului efectuat, toate cele 6 ipoteze s-au confirmat, fapt care demonstreaz
existent colectivismului de grup din organizaiile analizate din cele 3 domenii de activitate,
respective: comer, producie i servicii.
La nivel naional, se poate observa c de obicei, copii se mndresc cu realizrile
individuale ale parinilor. Acest lucru, la nivel societal, reprezentnd faptul c indivizii i
exprim mndria i loialitatea fa de familiile lor ntr-o mare masur.
n urma studiului realizat pe baza indicatorilor lui Geert Hofstede, reiese faptul c
Romnia are valori similare cu alte ri balcanice. Referitor la indicele care ne intereseaz,
colectivismul, reiese faptul c Romnia are un grad ridicat de colectivism (30). Aceast
mentalitate colectivist pe care o prezint ara noastr, consider c resursele sunt limitate i
c aceste puine resurse motenite trebuie distribuite n aa fel nct s obin ct mai multe,
n detrimentul celorlali i exclude posibilitatea multiplicrii resurselor de ctre fiecare
individ. Colectivismul reproduce o gndire agrar, n care resursa principal pmntul
este limitat ca suprafa i, prin urmare, cine vrea mai mult nu poate s o fac dect
deposedndu-l pe vecin.
Att managerii, ct i non-managerii au rspuns pozitiv la ntrebrile legate de
colectivismul de grup prezent din organizaiile din care fac parte, dar ntr-o mai mare msur,
manageri sunt cei care tind mai mult spre colectivism, dect spre individualism. Acetia sunt
cei care sunt loiali att companiei, ct i angajailor pe care i au n subordine. Tot acetia
sunt cei care se mndresc cu realizrile individuale ale angajailor i tot ei sunt de prere c n
Romnia copii ar trebui s se mndreasc cu realizrile prinilor i invers.
Cele trei domenii de activitate analizate au valori asemntoare la caracteristicile
colectivismului, prin urmare angajaii din aceste organizaii acord o importan deosebit
colectivismului de grup fiind loiali organizaiei din care fac parte, ct i familiei de care
aparin.
n ceea ce privete comparaia fcut ntre valorile obinute la nivel local i cele
obinute la nivel regional, se observ o diferen major ntre valorile colectivismului de grup
i cel instituional pe cele dou zone. Dac diferena dintre valorile colectivismului
instituional din cele dou zone este de 0,22, diferena valorilor colectivismului de grup este
mult mai mare, respective 2,24. O posibil explicaie a diferenei mici, ar fi implicarea i
aspiraia Romniei, la practicile Europene n ceea ce privete culturile organizaionale i
sistemele economice. n organizaiile din Romnia, cele mai multe politici sunt influenate de
Europa de Est n special, astfel se ncurajeaz valorile de grup, ca loialitatea, unitatea,
aciunile colective si se urmrete maximizarea intereselor colective.
Pe de alt parte, la nivel societal, individul are liberatatea de a-i forma singur un
sistem de valori, nefiind influenat dect de familie au ali factori externi, cum ar fi ritmul
acelerat al dezvoltrii la nivel economic i social, oamenii tind s i creeze valori proprii,
123

orientate spre individualism. Cum am menionat i anterior, n trile dezvoltate, sau cu un
ritm accelerat de dezvoltare, valorile sunt orientate spre individualism i nu spre colectivism.

Orientarea spre viitor
Am ncercat s identificm diferenele care exist ntre manageri i non-manageri la
capitolul valori i practici organizaionale, n toate cele trei domenii pe care le-am analizat,
ceea ce am i reuit. A se vedea modul n care au fost validate ipotezele 28 i 29. Un alt
obiectiv a fost s analizm diferenele referitoare la cele dou dimensiuni culturale privind
cele dou sexe la nivel societal i organizaional. Acest lucru s-a realizat, dovad fiind ipoteza
numrul 30.

Orientarea spre performan
Pentru aceast dimensiune am formulat patru obiective (a se vedea O29,O31, O32,
O33). Mai nti am dorit s identificm diferenele dintre manageri i non-manageri n ceea
ce privesc practicile i valorile organizaionale din domeniile analizate. Putem observa c
acest obiectiv a fost atins prin modul n care au fost acceptate sau nu ipotezele 31 i 32. Ne-
am mai propus s analizm gradul n care angajaii din producie/comer i servicii sunt
ncurajai spre mbuntirea nivelului de performan la nivel organizaional comparativ cu
nivelul societal. Acest obiectiv a fost atins cu ajutorul ipotezei 33. Ne-am dorit de asemenea
s analizm diferenele n ceea ce privete nivelul educaiei n funcie de orientarea spre
performan referitor la domeniile analizate. Acest obiectiv a putut fi atins cu ajutorul
ipotezei 34. Analiza diferenei privind cele dou sexe la nivel societal i organizaional este
un alt obiectiv propus care a fost atins cu ajutorul ipotezelor 33, 34,25 i 36.

Distana fa de putere
Putem aprecia c obiectivele noastre au fost atinse prin intermediul urmtoarelor
ipoteze, ipoteza 38 se valideaz, n organizaiile din Iai distana fa de putere este mai mare
n rndul manageri dect ntre non-manageri
Ipoteza 38 este valid, deoarece distana fa de putere n domeniul comerului este
mai mic dect cea din domeniul serviciilor i produciei.
Ipoteza 39 se confirm, distana fa de putere este mai mare ntre angajaii de sex
masculin dect ntre angajaii de gen feminin, n domeniile de activitate vizate.

Leadership
Din rezultatele obinute, pe ariile de activitate analizate, evideniem urmtoarele
stiluri de leadership: Carism/bazat pe valori, Orientare ctre echip, Participativ,
Orientare ctre oameni, Autonomie, Auto-protecie.
Prin intermediul acestei cercetri, noi am identificat principalele stiluri de leadership
practicate n domeniile comer, servicii i producie, atingnd scopul acestei lucrri.

124

Obiectivul identificarea valorilor culturale care se regsesc n stilurile de
leadearship practicate n organizaiile din domeniul serviciilor, comerului, produciei a fost
atins, avnd n vedere c n interpretrile rezultatelor acestui studiu am concluzionat c
valorile naionale
Distana fa de putere, Colectivismul de grup, Evitarea incertitudinii, Orientarea spre
performan i Orientarea uman au o influen semnificativ asupra stilurilor de
leadership.

n ceea ce privete obiectivele , acestea au fost de asemenea atinse n totalitate.
Stilurile de leadership identificate n Romnia au fost comparate cu cele din oraul Iai i cu
regiunea Moldova, urmat de interpretarea rezultatelor.

Obiectivul 38 este atins n urma analizei stilurilor de leadership din domeniile
comer, producie i servicii, n funcie de rezultatele cercetrii efectuate. Fiecare dimesiune
n parte a fost comparat cu media obinut la nivelul judeului Iai, interpretarea acestora
fiind fcut n funcie de aria analizat.
Caracteristicile care mpiedic n mare msur un lider s fie excepional sunt definite
de centrat pe sine, ruvoitor, invidios i autocratic, ceea ce duce la atingerea celui de-al
39-lea obiectiv. Noi considerm c, ntr-adevr, aceste 3 variabile nu ar trebui s existe n
conduita unui lider, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea. Dar, am mai
putea meniona c un lider nu are nicio ans de succes dac este superficial, doar pentru a
pstra aparenele sau dac genereaz conflicte n echip, n cazul n care competiia este de un
nivel sczut. Pentru un mediu n care membrul unei organizaii se poate dezvolta, este nevoie
de un lider care empatizeaz i poate integra pe oricine, pentru o colaborare ctre
performan.
Trsturile care sunt necesare unui lider de excepie, n opinia respondenilor, sunt
bun administrator, diplomat i orientat spre performan. Nu putem dect s fim de
acord cu participanii acestui studiu, avnd n vedere c unui lider i sunt vitale aceste
trsturi pentru a putea fi de excepie. ns, din punctul nostru de vedere, un lider nu poate fi
orientat spre performan daca nu este i orientat spre echip, pentru a ti s coordoneze
atribuiile fiecrui membru, evitnd nenelegerile sau chiar conflictele ce pot interveni n
cadrul unei echipe.
Ipotezele stabilite se refer la stilurile de leadership predominante n domeniile
analizate. Astfel, avem:
I40: Valorile naional-culturale influeneaz stilul de leadership. Aceast ipotez este valid,
aa cum am exemplificat n obiectivul 37 al cercetrii.
I41: Stilul de leadership "carismatic" este ntlnit n majoritatea organizaiilor din Iai, din
domeniul comer, servicii i producie. Aceast ipotez este valid de asemenea, la nivelul
judeului Iai scorul cel mai mare fiind obinut de aceast dimensiune.
I42: Stilul de leadership "orientat spre echip" este cel mai frecvent ntlnit la nivel de
organizaie, indiferent de ariile analizate. Ipoteza este parial valid, avnd n vedere c
aceast dimensiune a obinut cel de-al doilea scor la nivelul organizaiilor din cele 3 arii
analizate, fiind la o diferen de 0,504 puncte fa de stilul de leadership carismatic.
I43: n organizaiile din domeniul comerului este des ntlnit stilul de leadership
"Participativ". Aceast ipotez este validat, lund n considerare mediile obinute pe acest
stil de leadership, de ctre celelalte domenii, pentru ramura comer media fiind de 3,501,
pentru producie, scorul obinut fiind de 3,417 i servicii, cu un rezultat de 3,248.
I44: Caracteristicile care mpiedic n mare msur o persoan s fie lider de excepie sunt
"autoritar, invidios, ruvoitor, centrat pe sine ". Ipotez validat, conform analizei
exemplificate n cercetare, dar i la unul dintre obiectivele secundare.
125

I45: n organizaiile din domeniul servicilor cel mai frecvent este ntlnit stilul de leadership
"orientat spre oameni". Conform scorurilor obinute de variabilele de leadership pe domeniile
analizate n acest studiu, ipoteza este validat. Aa cum am concluzionat i n interpretarea
rezultatelor, acest domeniu se bazeaz pe comunicarea cu oamenii, de aceea este foarte
important legtura care se creeaz, dar i prin ce eforturi reuete organizaia s menin
relaiile iniiate. Oamenii reprezint reeta succesului.
I46: n organizaiile din domeniul producie cea mai frecvent este ntlnit dimensiunea de
leadership "autonomie". Aceast ipotez se invalideaz, deoarece acest stil de leadership se
regsete cel mai puin n ramura producie, obinnd media de 3,619. Cea mai mare
pondere pe care o are acest dimesiune este n domeniul servicii, cu un scor de 3,724.
Ca i concluzie general, putem aprecia c obiectivul general al cercetrii Analiza
diferenelor culturale, prin intermediul dimensiunilor studiului Globe, ntre nivelul cultural,
organizaional i de leadership al companiilor ieene studiate, a fost atins deoarece am reuit
s observm aceste diferene comparnd mediile cercetrii noastre, cu cele ale zonei
Moldovei respectiv cu mediile Romniei. De asemenea, toate cele 40 de obiective specifice
au fost atinse, realizndu-se o analiz calitativ prin intermediul graficelor, tabelelor,
comparnd mediile .a.
n ceea ce privete validarea sau invalidarea ipotezelor, ipoteza fundamental
Comportamentul organizaional i de leadership din cadrul companiilor ieene se
fundamenteaz pe valorile culturale romneti, se valideaz valorile culturale naionale
determinnd comportamentul organizaional i de leadership n cele mai multe cazuri. Pentru
a avea o imagine mai clar a ipotezelor de lucru, vom realiza un tabel unde vom sprecifica
care din ipoteze au fost validate i care au fost invalidate.
Nr.
Crt.
Dimensiune Ipoteze validate Ipoteze invalidate
1
Evitarea Incertitudinii
(Uncertainty Avoidance)
I1 I2,I3
2
Egalitarismul din punct de
vedere al genului (brbai vs.
femei)
I4 I5,I6
3
Fermitate/agresivitate
(Assertiveness)
I7,I10 I8,I9
4
Orientarea uman (Humane
Orientation)
I11,I12,I13,I14 -
5
Colectivismul instituional
(Institutional collectivism)
I17, I18,I21 I15,I16, I19,I20
6
Colectivismul de grup (In-
Group Collectivism)
I22,I23,I24,I25,I26,I27 I25
7
Orientarea spre viitor (Future
Orientation)
I28,I30 I29
8
Orientarea spre performan
(Achievement orientation)
I31,I33,I34,I35,I36 I32
9
Distana fa de putere (Power
distance )
I37,I38,I39 -
10
Leadership I40,I41, I43,I44,I45 I42,I46
Din cele 46 de ipoteze 32 au fost validate iar 14 au fost invalidate.

126

Limitele cercetrii
Cercetarea noast a ntmpinat urmtoarele limite:
Putem spune c eantionul (252 de persoane) nu este reprezentativ la nivelul judeului
Iai, cercetarea avnd mai mult un caracter exploratoriu. De asemenea, companiile au
fost alese de fiecare persoan n parte i nu am putea aprecia c sunt printre cele
definitorii.
n opinia noastr termenul de completare a chestionarelor a fost scurt, n condiiile n
care chestionarul are 14 pagini i ne-am confruntat cu multe refuzuri.
O alt problem major a fost cea referitoare la datele de contact, avnd n vedere
confidenialitatea acestor informaii i incertitudinea scopului lor.
Persoanele chestionate au fost reticente numai la prezentarea succint a acestei
cercetri, susinnd c modul lor de a conduce i privete sau c nu dau detalii cu
privire la mediul organizaional.
Rata de rspuns a fost foarte mic, pentru a reui s completm cele 252 de
chestionare a trebuit s mai mprim minim 50 de chestionare.
Am putea aprecia c, chestionarul nu are o deschidere la public, doar pentru simplul
fapt c unele persoane nici nu sunt familiare cu termenul de cultur naional, cultur
organizaional.
Domeniile alese de noi (producie, servicii, comer) poate c nu sunt cele mai
semnificative.
Perioada dificil a economiei a influenat aceast cercetare, deoarece persoanele
abordate de foarte multe ori foloseau textul nc suntem n criz, suntem ocupai nu
avem timp de chestionare.
Direcii viitoare de cercetare
Pornind de la limitele cercetrii propunem urmtoarele direcii de cercetare:
Stabilirea eantionului n funcie de populaia judeului i de numrul companiilor
care i desfoar activitatea n cadrul acestuia.
Companiile trebuie alese dup anumite criterii, nu aleator. Spre exemplu, dup Cifra
de afaceri, dup mrime (ntreprindere mic, mare, mijlocie) etc.
Cercetarea ar trebui s se desfoare pe o perioad lung de timp, minim un an. Ideal
ar fi s se desfoare pe mai multe perioade, pentru a observa dac exist diferene
ntre acestea. Astfel, poate crete i rata de rspuns persoanele chestionate avnd mai
mult timp la dispoziie. Ar fi necesar o aprofundare asupra ariilor n care se aplic
acest studiu, n perioade diferite de timp, pentru a observa eventuale modificri.
Propunem un brainstorming n care s se analizeze chestionarul i s i se schimbe
forma chiar micorarea numrul de pagini, deoarece acesta a fost primul impediment
n contactul cu respondenii.
Pentru a avea un impact mare i a fi veridic, aceast cercetare trebuie s se orienteze
spre mai multe domenii, plecnd tot de la cteva criterii.
n ceea ce privete perioada dificil a economiei, s sperm c ne ndreptm spre
ceva mai bun i c urmtoarele persoane chestionate vor avea o deschidere mai mare.

127

Bibliografie
Cri
Afrsinei, O., Apostol, S., Achioapoei, A., Bobei, A., Catan, G., Chiimu, A., Cobzaru, L.,
Luca, C., Cristescu, M., Dasclu, ., Dobo, A., Grdinaru, M., Hodor, E., Laurus, A.,
Livin, A., Otea, A., Roca, S., orgot, I., Timofte, C., Trifu, D., Simin, V., Scleanu, B.
(2012-2013) Cercetri experimentale n management Poiect Globe, Iai, Facultatea de
Economie i Administrarea Afacerilor
Bakacsi, G., Catana, G.A., Catana, D. (2006) GLOBE Romania final report of the
results of Globe Romania project
Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M. (2010), Cultures and Organizations: Software for
the Mind, Third Edition. New York: McGraw-Hill.
House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W., & Gupta, V., (2004), Culture,
Leadership, and Organizations, The GLOBE Study of 62 Societies.
Onea, A. (2011) Diversitate cultural n management. O abordare interregional, Editura
Universitii Al. I. Cuza, Iai
ZAI, D., (2013), Diagnostic intercultural. Competitivitate organizaional prin mixare
cultural i despre creterea performanei manageriale prin sinergie intercultural,
Editura Universitii Al. I. Cuza Iai

Surse online
Panaite, N., Prodan, A. Maniu D, Lefter, V., Mlescu, S., Moraru, C. (2011) Managementul
resurselor umane, [Online] [Accesat la 14.11.2013], http://uefiscdi.gov.ro/Upload/0c49ace9-
a979-42f4-9887-d05d648cf6f3.pdf
Stanciu, S., Ionescu, M. (2010), Cultura organizaional, [Online] [Accesat la 14.11.2013],
http://blogdeseminar.files.wordpress.com/2010/10/culturaorganizationala-stefan-stanciu-mihaela-
ionescu.pdf
Tnase, S., Manea, C., Chraif , M., Anei, M., Cobla, V.( 2011), Assertiveness and Organizational
Trust as predictors of mental and Physical Health in a Romanian Oil Company, [Online]
[Accesat la 14.11.2013]
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187704281200290X
http://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/alin-gavreliuc-interculturalitate-organizationala-
5.pdf [Acceesat la 5.11.2013]
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1559-1816.2012.00988.x/full [Accesat la 5.11.2013]
http://www.tlu.ee/~sirvir/Leadership/Leadership%20Dimensions/assertiveness.html [Accesat la
28.12.2013]