Anda di halaman 1dari 14

Inovasi, Teknologi Informasi dan Kinerja Organisasi

Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi *)

Abstrak
Paper ini menyajikan kajian teoretis hubungan dan pengaruh antara inovasi,
teknologi informasi dan kinerja organisasi. Inovasi diperlukan untuk mendukung
kelestarian organisasi. Teknologi Informasi dapat dimasukkan sebagai sarana dalam
menjalankan strategi inovasi. Hubungan antara keduanya dan pengaruhnya terhadap
kinerja organisasi ternyata tidak selalu linier.

Inovasi
Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi (Hammel, 1999). Inovasi
diartikan sebagai proses di dalam organisasi untuk memanfaatkan ketrampilan dan sumber
daya untuk mengembangkan produk dan atau jasa baru atau untuk membangun sistem
produksi dan operasional baru sehingga mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones,
2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar biasa bagi perusahaan. Inovasi pada
dasarnya berkenaan dengan perubahan, selain itu juga berkaitan dengan resiko karena
seringkali inovasi merupakan luaran aktivitas penelitian dan pengembangan yang hasilnya
tidak dapat dipastikan. Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu harus
berupa upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu yang “besar” namun dapat juga
berwujud upaya perubahan kecil untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku.
Suatu perusahaan tidak dapat bertahan tanpa inovasi. Tanpa inovasi, nasib
perusahaan ditentukan oleh pertanyaan apakah akhir dari perusahaan akan terjadi dengan
tiba-tiba karena pesaing datang dengan inovasi yang radikal atau akhir tersebut terjadi saat
perusahaan perlahan-lahan mengalami kemunduran. Dengan melakukan inovasi,
perusahaan dapat menentukan kembali industrinya, menciptakan yang baru, dan mencapai
posisi sebagai pemimpin yang dapat mendikte aturan main dalam persaingan.

Ruang Lingkup Inovasi


Menurut Peter Drucker (1993), inovasi adalah usaha untuk menciptakan perubahan
dalam perekonomian perusahaan atau potensi sosial. Pernyataan tersebut sesuai dengan
posisi inovasi sebagai agen perubahan dan peralatan penting bagi setiap pemimpin
perusahaan. Setiap perusahaan memiliki kombinasi yang berbeda dalam strategi inovasi,
organisasi, proses, culture, metrik dan penghargaan sehingga hasil dari inovasi setiap
perusahaan akan berbeda. Untuk mencapai keberhasilan dalan inovasi dengan waktu dan

1
sumber daya yang terbatas, dibutuhkan kemampuan untuk tetap terfokus pada upaya inovasi
yang membutuhkan banyak perhatian.
Inovasi menciptakan suatu perubahan yang dilakukan dengan sengaja sehingga
perusahan tetap mampu mempertahankan eksistensinya. Untuk dapat bersaing dengan
efektif, perusahaan harus memiliki inovasi: tidak hanya sekali, tapi secara terus menerus,
dalam seluruh proses menghasikan produk, pelayanan. Inovasi yang memberi keuntungan
tidak datang begitu saja. Inovasi harus dilaksanakan, dikelola, dan diukur, sementara itu
hanya sedikit perusahaan yang dapat melakukannya dengan baik. Persoalan yang sering
dihadapi antara lain bagaimana menentukan strategi dan struktur organisasi yang efektif
untuk inovasi, mengelola inovasi agar lebih berhasil, mendorong tim untuk maju, dan
menanamkan metrik melalui setiap fase dari proses inovasi.
Davila et all (2006) memberikan tiga perspektif penting bagi manajer senior.
1. Inovasi, merupakan proses pengelolaan yang membutuhkan peralatan
spesifik, aturan dan kedisiplinan. Eksekutif perusahaan biasanya mengeluh bahwa
mereka tidak dapat menyelesaikan inovasi dalam organisasinya. Guna membantu
eksekutif perlu diberikan kerangka, proses formal dan peralatan yang dapat digunakan
untuk mengembangkan inovasi.
2. Inovasi membutuhkan pengukuran dan dorongan untuk memberikan hasil
yang besar secara terus menerus. Banyak perusahaan mengukur hal yang salah dan
memberikan dorongan terhadap tindakan yang merusak sistem dan proses yang
mendukung inovasi. Oleh karena itu diperlukan pedoman guna menunjukkan bagaimana
menggunakan metrik dan dorongan untuk mengelola setiap segi inovasi pada setiap
perusahaan.
3. Perusahaan dapat menggunakan inovasi untuk mendefinisikan ulang suatu
industri dengan menerapkan kombinasi inovasi model bisnis dan teknologi. Untuk itu
perlu pedoman bagaimana mengintegrasikan perubahan model perusahaan dan
teknologi untuk menentukan kembali lingkungan persaingan dalam industri. Banyak
perusahaan yang lebih baik dari perusahaan lainnya, tetapi hanya sedikit yang memiliki
kemampuan mengintegrasikan inovasi model perusahaan dan teknologi.
Bagi beberapa perusahaan, inovasi tidak hanya mewakili peluang untuk berkembang
dan bertahan tetapi juga peluang untuk mempengaruhi kepemimpinan industri. Inovasi
bukan hanya sebagai alat dalam pasar persaingan. Inovasi yang unggul memberikan
peluang bagi perusahaan untuk berkembang lebih cepat, lebih baik dan lebih smart dari
pesaingnya dan akhirnya dapat mempengaruhi kepemimpinan industri.

2
Manfaat Inovasi
Secara umum dapat dikatakan bahwa Inovasi merupakan suatu hal yang penting
untuk dapat terus meraih keberhasilan. Inovasi melindungi asset perusahaan dari pengikisan
pasar. Inovasi merupakan bagian dari integrasi perusahaan sehingga harus dikelola. Hanya
sedikit perusahaan yang memiliki diagnosa efektif untuk keseluruhan aktivitas inovasinya.
Tanpa diagnosa inovasi yang kuat, sulit untuk mengetahui bagaimana memulai inovasi.
Proses inovasi yang berlangsung tanpa melihat diagnosanya, akan sulit untuk
memisahkan gejala permasalahan dari penyebabnya. Untuk memperoleh hasil yang terbaik
dari inovasi dalam perusahaan, kunci keberhasilannya yaitu dengan menyelaraskan CEO
dan tim manajemen senior untuk melakukan hal-hal berikut:
1. Mendesak kepemimpinan yang kuat dalam strategi inovasi dan keputusan
portofolio. Kepemimpinan yang jelas dari atas organisasi meresap melalui organisasi
menuju motivasi, dukunganm dan penghargaan yang dapat meningkatkan inovasi.
2. Mengintegrasikan inovasi ke dalam mentalitas basic business perusahaan. Inovasi
tidak dapat diperoleh begitu saja, tetapi harus diintegrasikan dalam setiap kegiatan
operasi perusahaan.
3. Menyesuaikan inovasi dengan kegiatan dan srategi perusahaan. Bisa atau tidak
inovasi menjadi kunci sukses dalam seluruh strategi perusahaan, tetap harus ditentukan
jenis dan jumlah inovasi yang dibutuhkan untuk mendukung strategi perusahaan.
4. Mengelola tegangan antara kreativitas dan nilai yang diperoleh. Kreativitas tanpa
kemampuan untuk mengubahnya menjadi keuntungan tidak bisa menopang perusahaan
dan keuntungan tanpa kreativitas merupakan penghargaaan dalam jangka pendek.
5. Menetralkan pengerusakan organisasi. Inovasi mengharuskan perubahan, perubahan
mendorong ketegasan aturan rutinitas dan cultural yang menghalangi perubahan.
6. Mengenali bahwa unit dasar inovasi merupakan suatu jaringan yang memasukkan
orang dan pengetahuan di dalam dan di luar organisasi, organisasi yang sukses dapat
menyatukan setiap bagian sumber daya di dalamnya dengan seimbang.
7. Menciptakan metrik yang benar dan menghargai inovasi. Keberhasilan dalam
inovasi tidak akan dapat diraih jika individu di dalamnya tidak mendapatkan
penghargaan yang pantas atas kreativitasnya.

3
Kendala Inovasi
Struktur organisasi terkadang menjadi kendala dalam inovasi. Tim R&D dapat
mengembangkan suatu produk namun unit perusahaan mungkin tidak ingin menjualnya
karena mereka tidak melihat kelebihan dari produk tersebut. Tim R&D sering tidak
memperoleh dana untuk dapat memberikan hasil yang baik sebagai bentuk pengembangan
dari produk. Organisasi seharusnya dapat memberikan ukuran, motivasi, insentif dan
penghargaan yang pantas dan lingkungan yang memadai untuk membantu perkembangan
inovasi yang disesuaikan dengan strateginya. Hambatan internal yang seringkali dihadapi
dalam upaya inovasi antara lain: struktur organisasi yang padat (dense), keterbatasan
sumber daya, keengganan untuk mendelegasikan kewenangan, dan tingkat pemeriksaan
internal yang tinggi.
Dari faktor eksternal upaya inovasi dapat gagal karena berbagai alasan (Roger,
1995) antara lain: apakah masyarakat melihatnya sebagai suatu peningkatan dari yang sudah
ada (relative advantage); apakah inovasi konsisten dengan sistem nilai (value system),
pengalaman dan kebutuhan masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility);
akankah pengguna potensial mudah memahami dan memanfaatkan karya inovasi
(complexity); dapatkah masyarakat mencobanya dengan aman sebelum memutuskan untuk
menggunakannya (trialability); dan seberapa mudah bagi masyarakat untuk melihat
hasilnya (observability).
Inovasi bukan merupakan cadangan bagi perusahaan. Inovasi merupakan
manajemen yang baik; bagaimana perusahaan menentukan inovasi yang akan dilakukan.
Setiap proses inovasi perusahaan adalah unik. Apapun yang diciptakan perusahaan dalam
inovasi, pertumbuhan perusahaan dan kepemimpinan industri akan ditentukan oleh
bagaimana bagian-bagian yang berbeda dirangkaikan dan bagaimana mereka dapat bekerja
sama.
Inovasi bukan hanya sekedar kemajuan teknologi, tetapi perpaduan peningkatan
teknologi dengan model bisnis. Nick Donorio, Pemimpin kelompok ilmuan IBM,
mengatakan, “inovasi sebagai kemampuan untuk menciptakan suatu nilai dari pertemuan
perusahaan dengan teknologi. Kita harus memiliki pandangan baru dan melakukan hal yang
berbeda. Kita tidak bisa hanya mengandalkan suatu penemuan atau teknologi untuk menjadi
sukses.”
Banyak yang beranggapan bahwa pengelolaan inovasi yang berhasil merupakan
suatu kesalahan. Hal yang benar mengenai inovasi telah disalah-tempatkan, diubah, atau

4
disalah-artikan. Hal ini bukan berarti mengatakan bahwa organisasi tidak inovatif,
walaupun banyak yang demikian. Namun bagaimana dan mengapa perusahaan yang
inovatif sangat berbeda dari apa yang dipikirkan oleh banyak manajer. Berikut ini
menunjukkan kebalikan dari pandangan umum mengenai inovasi.
• Inovasi tidak membutukkan perubahan di dalam perusahaan. Apa yang
dibutuhkan adalah pemikiran perbaikan proses manajemen yang kuat dan suatu
organisasi yang mendapakan sesuatu yang telah selesai.
• Inovasi bukan kimia, dengan transformasi yang membingungkan. Inovasi lebih
seperti bangunan dasar dan mengerjakan fungsi perusahaan yang lain.
• Inovasi tidak mengutamakan kreatifitas dan creative culture. Banyak
perusahaan menemukan bahwa meningkatkan ide bagus menjadi ide yang hebat
merupakan hal yang mudah; Hal yang sulit adalah memilih ide yang benar dan
mengimplentasikannya.
• Inovasi tidak hanya proses dan tingkatan peralatan. Keduanya diperhitungkan,
tapi jika hanya peralatan dan proses maka tidak efektif. Keduanya harus dipadukan
dengan organisasi, metrik, dan penghargaan sehingga dapat berhasil.
• Inovasi tidak terfokus pada teknologi baru. Pengembangan model perusahaan
dan strategi baru walaupun sedikit merupakan hal yang penting.
• Inovasi bukanlah sesuatu yang diperlukan perusahaan dalam jumlah besar.
Inovasi harus sesuai dengan peluang dan kompetensi organisasi bahan terkadang
harus pada saat yang tepat.
Dalam perjalanan waktu inovasi tidak selalu berhasil (Franklin, 2003; Christensen,
2003). Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin terjadinya inovasi,
kemampuan untuk secara kreatif memanfaatkan pengetahuan dan informasi yang dimiliki
merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan bersaing (Jones, 2004).
Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi dan budaya, dan metodologi
merupakan variabel yang mempengaruhi praktek inovasi di suatu organisasi (Abend, 2005).
Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema bagi manajemen, kelangsungan hidup
organisasi dalam jangka panjang memerlukan komitmen untuk selalu melakukan
transformasi melalui disruptive growth, namun demikian fakta membuktikan hanya sedikit
perusahaan yang dapat sukses dengan strategi ini (Denning, 2005). Organisasi inovatif
memiliki komitmen untuk mengendalikan lingkungan; struktur organisasi yang memberikan

5
kebebasan untuk berkreasi; kepemimpinan yang mendorong organisasi untuk berinovasi;
dan sistem manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998

Strategi Inovasi
Untuk mengatasi masalah kemungkinan kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna
meningkatkan probabilitas keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi (Govindarajan
& Trimble, 2005). Pengaruh inovasi terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan
pelanggan, produktivitas dan daya saing teknologi) telah dibuktikan oleh Terziovski (2002).
Strategi berkelanjutan dari bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk peningkatan
kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light, 1998, p3). Sementara
strategi top-down lebih cocok untuk peningkatan daya saing teknologi. Studi Terziovski
lebih lanjut menunjukkan bahwa strategi terintegrasi tidak terlalu besar pengaruhnya
terhadap kinerja, hal ini disebabkan karena perusahaan pada umumnya belum mencapai
tahap integrasi sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking). Kesimpulan
yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi incremental lebih tepat digunakan sebagai
pendorong bagi inovasi yang berkelanjutan, sedangkan strategi radikal lebih tepat
digunakan untuk melakukan inovasi yang menghasilkan perubahan produk dan proses
secara cepat.
Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja perusahaan diperlukan
strategi inovasi (Terziovski, 2002). Terzioski menggolongkan strategi inovasi ke dalam tiga
kelompok: radical, incremental, dan integrated. Radical merupakan strategi yang merujuk
pada aktivitas inovasi yang tidak pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis
kemapanan, menghasilkan produk atau proses baru yang berbeda dari sebelumnya.
Incremental merupakan strategi berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau
proses bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated menggabungkan dua
pendekatan terdahulu – radical dan incremental – selain menemukan hal – hal baru
(invention) strategi integrated juga menganjurkan inovasi dengan cara mengembangkan dari
yang sudah ada.

Pengukuran Kinerja Inovasi


Apakah inovasi yang efektif mendorong tercapainya pertumbuhan profit? Hubungan
antara inovasi dan profit sulit dijelaskan, namun bukti memberikan adanya implikasi
inovasi terhadap pertumbuhan perusahaan. Inovasi dikatakan sebagai implementasi
gagasan-gagasan baru dalam upaa menciptakan value. Inovasi dapat secara sempit fokus-

6
sebagai contoh, pada penciptaan produk atau jasa – atau berkenaan dengan urusan besar
seperti penciptaan model bisnis baru. Inovasi yang efektif dapat diukur, berkorelasi dengan
total pengembalian kepada pemegang saham dan juga dengan kinerja tinggi perusahaan.
Model bisnis menggambarkan bagaimana perusahaan menciptakan, menjual dan
menyampaikan produk kepada konsumen. Terdapat tiga area perubahan model bisnis yang
mengarah pada inovasi:
• Investasi: Total nilai investasi dalam satu periode anggaran yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi inovasi.
• Value Proposition: Produk apa yang dijual dan disampaikan pada pasar.
• Daya Pembaruan: Bagaimana produk dan atau jasa yang dihasilkan dari inovasi
memiliki daya pembeda dari produk dan atau jasa yang sudah ada sebelumnya.
• Proses Implementasi: Bagaimana ide inovasi berhasil diimplementasikan, apakah
secara bertahap, terintegrasi atau radikal.
Keempat variabel ukur inovasi tersebut di atas merupakan elemen dasar dalam
setiap strategi inovasi perusahaan. Keempatnya telah digunakan oleh beberapa perusahaan
leader seperti Dell, Nucor Steel, dan GE untuk memperoleh keuntungan.

Interaksi Antara Inovasi Dan Teknologi Informasi Dengan Kinerja


Milgrom dan Roberts (1995) berpendapat bahwa melakukan satu hal dengan lebih
baik dapat meningkatkan return dalam melakukan hal lain karena terdapat sinergi di antara
kedua hal tersebut. Penelitian mengenai manajemen modern menemukan bahwa investasi
dalam teknologi informasi dan produksi tidak dapat meningkatkan produktivitas dan
pertumbuhan tanpa pengembangan hal-hal yang melengkapi (Topkins, 1995). Investasi
intelektual berada pada karakteristik yang sama. Edvinsson dan Malone (1997)
menunjukkan bahwa investasi intelektual merupakan sumber keuntungan kompetitif
perusahaan. Agar menjadi efektif, investasi intelektual harus bergantung pada koordinasi di
antara tiap komponen pada investasi intelektual tersebut.
Berdasarkan kerangka penelitian Han (2001), komponen dengan investasi
intelektual akan saling melengkapi. Misalnya, sumber daya manusia dapat meningkatkan
investasi inovasi dan proses dalam suatu organisasi. Di sisi lain, investasi inovasi dan proses
juga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Interaksi di antara ketiga investasi
tersebut dapat meningkatkan jumlah konsumen. Hasil efek sinergi ketiga komponen dari
investasi intelektual tersebut dapat menciptakan suatu kinerja yang nyata dibandingkan

7
penggunaan ketiganya secara terpisah. Youndt et all (2004) juga memberikan pendapat
yang sama. Mereka berpendapat bahwa menggunakan setiap komponen investasi intelektual
secara terpisah membuat salah satunya tidak bermanfaat. Oleh karena itu, jika ingin
memahami bagaimana investasi intelektual mengembangkan kinerja, kemudian mungkin
dapat membantu untuk mengenali profile organisasi secara keseluruhan mengenai investasi
intelektual, dari pada hanya terfokus pada bagian secara terpisah.
Hasil penelitian Youndt et all (2004) mengindikasikan bahwa profile investasi
intelektual secara keseluruhan yang tinggi meningkatkan return keuangan paling sedikit
60% lebih besar dibandingkan tingginya profile investasi sumber daya manusia, sosial dan
orgaisasi secara terpisah. Ditambah lagi fakta-fakta yang membuktikan bahwa investasi TI
merupakan pelengkap bagi suatu perusahaan (Lev, 2001). Peningkatan produksi dan
prosedurnya juga bergantung pada cepatnya inovasi dan transfer pengetahuan mengenai TI.
Berdasarkan pada literatur tersebut, kami mengharapkan investasi inovasi dan investasi TI
memiliki hubungan yang saling melengkapi. Perusahaan perlu mengerahkan energi dalam
investasi inovasi dan investasi TI secara bersama-sama untuk menciptakan efek sinergi
terhadap kinerja.

Kinerja Perusahaan
Ada banyak faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan di antaranya faktor
lingkungan bisnis eksternal seperti kebijakan pemerintah, kekuatan hukum dan politik,
teknologi, sumber daya, pesaing, selera pelanggan dan pengelolaan perusahaan. Dalam
perspektif manajemen strategi, lingkungan merupakan faktor kontekstual penting yang
mempunyai dampak terhadap kinerja perusahaan (Hamel & Prahalad, 1994). Lingkungan
bisnis eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar organisasi, namun dipertim-
bangkan dalam pengambilan keputusan bisnis. Fisher (1998) menemukan faktor-faktor
kontekstual lainnya yang mempengaruhi kinerja yaitu teknologi, ketidak-pastian, strategi
dan komptensi. Globalisasi, kondisi perekonomian, perubahan teknologi juga dapat
mempengaruhi kinerja perusahaan. Selain itu, lingkungan industri juga berperan dalam
mempercepat perubahan lingkungan yang akhirnya juga berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan. Lingkungan industri yang dimaksud adalah bargaining power yang dimiliki
oleh pembeli dan pemasok, masuknya pendatang baru (new entrants) yang potensial,
adanya barang substitusi, dan intensitas persaingan perusahaan dalam industri (Porter,
1996).

8
Pengukuran kinerja dapat dibagi ke dalam dua kelompok yaitu pengukuran kinerja
keuangan (financial performance measurement) dan non keuangan (non-financial
performance measurement). Pada dasarnya aspek keuangan merupakan muara segala
keputusan, tindakan dan aktivitas manajemen. Namun ukuran yang didasarkan hanya pada
kinerje keuangan tidak dapat mengungkapkan kemampuan organisasi (perusahaan) untuk
menciptakan nilai ekonomik masa yang akan datang (Kaplan, 1996). Walaupun beberapa
peneliti memperlihatkan keprihatian penggunaan tingkat pengembalian akuntansi (Fisher
dan McGowan, 1983), sebagian besar penelitian menganggap ukuran akuntansi dapat
diterima. Chen dan Lee (1995) dan Gosh (2002) menyatakan bahwa return on asset (ROA)
masih sering digunakan sebagai ukuran keuntungan perusahaan dan nilai investasi
intelektual. Meskipun demikian, beberapa peneliti memberikan kritik bahwa ROA memiliki
beberapa masalah. Sebaliknya, pengukuran pendapatan operasi dengan penjualan dapat
mengatasi masalah terdapatnya biaya historis dan asset yang tidak digunakan pada
perhitungan ROA.

Hubungan Antara Teknologi Informasi Dengan Inovasi


Teknologi selalu berkaitan dengan kemajuan masyarakat. Harapan untuk dapat
memperbaiki tingkat kesejahteraan relatif mudah diwujudkan ketika manusia berhasil
menciptakan teknologi. Derap maju dan lingkup teknologi suda semakin luas, sehingga
pada saat ini dapat dikatakan tidak ada satupun aspek kehidupan manusia yang tidak dapat
disentuh teknologi.
Khalil (2000) mendefinisikan teknologi sebagai pengetahuan, produk, proses, alat,
metoda, dan sistem yang digunakan dalam penciptaan barang atau penyerahan jasa. Dalam
pengertian sederhana, teknologi merupakan cara manusia melakukan sesuatu.
Factor Traditional New
Life Cycle Long life cycles Short life cycles
Innovation Few Innovations Continuous innovation
Competition Expected competition Stronger competition
Competitors are the enemy Alliance with competitors accepted
Cooperation not allowed
Market Expected market Uncertain market
Local market Global market
Quality Quality id desirable Quality is imperative (a hygiene
factor, a survival factor)
Production Mass production Customized production
Produce in large lots Produce in small lots
No commitment to supliers Suppliers are partners
Large inventories Reduce inventories (JIT)
Fixed manufacturing Flexible manufacturing

9
Oraganization Large corporation vertically Smaller plants; companies rely on
Integrated companies outsourcing
Bureaucratic organizations Nimble organizations
Financial methods control the Financial methods to serve the
organization organization’s objective
Tabel 1 Perubahan Faktor Teknologi dan Inovasi
Hubungan Non-Linear Antara Inovasi, Teknologi Informasi Dan Kinerja
Berdasarkan resource-based view - RBV (Barney, 2002), suatu perusahaan
merupakan penggabungan dari sumber daya dan kemampuan. Pada saat sumber daya
tersebut unik, bernilai, langka, dan sulit ditiru, penggunaan yang tepat atasi sumber daya
tersebut akan memberikan keuntungan kompetitif bagi perusahaan. Han (2001)
mengindikasikan bahwa dalam menghadapi suatu persaingan ketat dalam perekonomian,
perusahaan harus memiliki kemampuan dalam inovasi, kualitas dan kecepatan dalam
menghasilkan kemampuan bersaing. Oleh karena itu, penggunaan sumber daya dalam
menghimpun investasi inovasi dan investasi TI seharusnya memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja perusahaan
Abody dan Lev (2001) meneliti 83 perusahaan perdagangan bahan kimia,
mengevaluasi tingkat pengembalian dalam investasi Resource and Development (R&D) dari
tahun 1980 sampai 1999. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa satu dolar yang
diinvestasikan dalam R&D bahan kimia dapat meningkatkan pendapatan operasi yang
sedang berjalan dan akan meningkatkan pendapatan operasi yang akan datang dengan
menginvestasikan dua dolar. Bharadwaj dkk (1999) menggunakan 631 perusahaan yang
terdaftar di bursa di Amerika sebagai sampel dan mengumpulkan pengeluaran untuk TI dari
1989 sampai 1993. Hasil penelitian menunjukkan bahwa investasi TI memiliki hubungan
positif yang signifikan terhadap nilai perusahaan. Brynjolfsson dan Yang (1999) meneliti
1000 perusahaan Fortune. Hasil estimasi mereka menunjukkan bahwa setiap dolar dari
investasi TI sama dengan menghasilkan 10 dolar untuk nilai perusahaan.
Menurut teori dan literatur di atas, investasi inovasi dan investasi TI yang lebih
tinggi akan membantu mencapai kinerja yang lebih baik. Namun, hasil penelitian ini tidak
menyimpulkan suatu dukungan yang konsisten. Berdasarkan teori pertumbuhan perusahaan,
suatu perusahaan tidak dapat diperluas tanpa batasan, karena kemampuan manajemen
membatasi pertumbuhan perusahaan. (Penrose, 1959). Berdasarkan pada Teori Kurva-S
Foster (1986), tingginya investasi pada R&D tidak dapat meningkatkan kinerja dengan
pasti. Ketika aktivitas R&D mencapai suatu titik kritis, produktivitasnya akan menurun,
yang disebut dengan “tingkat pengembalian R&D yang menurun” (Becker dan Speltz,
1983). Selanjutnya, ketika teknologi mencapai tingkat yang matang, investasi TI menjadi

10
investasi dasar, dan resiko perubahan teknologi akan berkurang. Dan hal tersebut akan
mengurangi return yang diperoleh dari TI.
Dalam penelitian Bharadwaj dkk (1999), walaupun investasi TI memiliki hubungan
yang positif dengan kinerja perusahaan, anggapan mereka mulai memudar beberapa tahun
ini. Penulis mengemukakan beberapa alasannya. Pertama, cepatnya perubahan teknologi,
investasi TI cenderung mengalami penyusutan dengan cepat, ditambah ketika pesaing lebih
berpengalaman dalam menggunakan TI sehingga pesaing dapat dengan mudah
menduplikasi kemampuan TI dan mengambil keuntungan dari perusahaan dengan cepat.
Penelitian ini juga menemukan bahwa investasi R&D memiliki hubungan negatif dengan q
Tobin. Penelitian Huselid et all (1997) juga menemukan hasil yang sama.
Dari teori perekonomian industri, masyarakat terdapat pada tingkat R&D yang
optimal. Peningkatan investasi R&D akan meningkatkan peluang suatu penemuan, tetapi
juga akan meningkatkan hubungan biaya R&D industri dengan penduplikasian R&D
(Shy,1996). Berdasarkan permulaannya, investasi R&D memiliki hubungan non linier
dengan keuntungan. Ittner dan Lacker (1998) dan Canibano et all (2000) juga menunjukkan
bahwa pengaruh pengukuran non-keuangan atau investasi intelektual terhadap kinerja
perusahaan kemungkinan berbentuk hubungan non-linear. Oleh karena itu, investasi dalam
inovasi dan IT secara terus menerus tidak dapat memberikan keuntungan kepada
perusahaan.*****

Referensi
Abend, C.J. (2005). In Search of Innovation Synthesis, Ideas for a Unified Innovation
Theory, Technology Transfer Society.
Abody, D., Lev, B. (1998). The value relevance of intangible; the case of software
capitalization, Journal of Accounting Research, 36, 61-91.
Barney, J.B. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage 2nd Edition, Pearson
Internaional Edition.
Becker, H., Speltz, L. (1983). Putting the S-curve concept to work, Research Management,
(26), 5, 31-3.
Berawi, M.A. (2004). Quality Revolution: Leading the Innovation and Competitive
Advantages, The International Journal of Quality and Relaibility Management, (21), 4.
Bharadwaj G., Bharadwaj S., Konsynski, B. (1999), Information technology effetcs on firm
performance as measured by Tobin’s q, Management Science, 45, (6), 1008-24.

11
Brynjolfsson, E., Yang, S. (1999). The intangible cost and benefit of computer investments:
evidence from the financial market, Working Paper, MIT Sloan of Management,
Cambridge, MA.
Canibano, L., Garcia-Ayuso, M., Sanches, P. (2000). Accountingfor intangibles; a literature
review, Journal of Accounting Literature, 19, 102-30.
Chen, C., Lee, J. (1995). Accounting measures of firm performance and Tobin’s q theory,
Journal of Accounting, Auditing, and Finance, (10), 587-607.
Cheng, J.H., et all (2005). Exploration for the relationship between innovation, IT and
performance, Journal of Intellectual Capital: 2005; 6, 2.
Christensen, C.M., Raynor, M.E. (2003). The Innovator’s Solution, Creating and
Sustaining Successful Growth, harvard Business School Publsihing Corporation.
Christensen, C.M. (2005). The Innovator’s Dilemma, Collins Business Esentials.
Davila, Epstein, Shleton (2006). Making Innovation Work, How to Manage it, Measure it,
and Profit from it, Wharton School Publishing.
Drucker, P.F. (1993). Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publisher.
Edvinson, L., Malone, M. (1997). Intellectual Capital: realizing Your Company’s True
Value by Finding Its Hidden Brainpower, HarperCollins Publisher, New York.
Eibel-Spanyi, K. (2004). Innovation in a Re-emerging Economy: Leasons from the
Hungarian Experience, The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal,
(11), 2.
Fisher, M. McGowan, J. (1983). On the misuse of accounting rates of return to infer
monopoly profits, American Economic Review, (73), 82-97.
Foster, R. (1986). Innovation: the Attacker’s Advantage, Summit Books, New York.
Franklin, C. (2003). Why Innovation Fails, Spiro Press.
Girardi, A., et all (2005). The Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal
of Innovation Management, (8), 4.
Gloet, M., et all (2004). Exploring the relationship between knowledge management
practices and inovation performance, Journal of Manufacturing Technology
Management, (15), 5, 402-409.
Gosh, D. (2002). Intellectual capital-development, management, and measurement,
Intellectual Capital Theory and Practice Conference 2002, Taipei, 1-31.
Govindarajan V., Trimble, C. (2005). 10 Rules for Strategic Innovators, From Idea to
Execution, Harvard Business School Press.

12
Greenhalgh, T. et all (2004). Diffusion of Innovation in Service Organizations: Systematic
Review and Recommendations, The Milbank Quarterly, (82), 4, 581-629.
Hammel, G. (1999). Leading the Revolution, Boston, MA, HBS Press.
Han, X. (2001). Intellectual capital and organization performance: interplay of knowledge
management and human resources, Research Project Report Conference of National
Science Council, I-Shou University, Kaosiung, 203-23.
Hannah, D. R. (2004). Who Owns Ideas? An Investigation of Employees’Beliefs about the
Legal Ownership of Ideas, Creativity and Innovation Management, (13), 4.
Huselid, M., Jackson, S., Schuler, R. (1997). Technical and strategic human resource
management effectiveness as determinants of firm performance, Academic Management
Journal, (40), 2, 171-188.
Ittner, C., Lacker, D. (1998). Are non-financial measures leading indicators of financial
performance? An analysis of customer satisfaction, Journal of Accounting Reasearch,
(36), 1-35.
Jones, G.R. (2004). Organizational Theory, Design, and Change, Prentice-Hall.
Khalil, T. (2000). Management of Technology, The Key to Competitiveness and Wealth
Creation, McGraw Hill.
Kodama, M. (2005). Tehnological Innovation Through Networked Strategic Communities:
A Case Study on a High-Tech Company in Japan, SAM Advanced Management
Journal, (70), 1.
Leiponen, A. (2005). Organization of Knowledge and Innovation: The Case of Finnish
Business Service, Journal of Industry and Innovation, (12), 2.
Lev, B. (2001). Intangible-Management, Measurement, Reporting, Brooking Institution
Press, Washington DC.
Light, P. (1998). Sustaining Innovation: Creating Nonprofit and Government
Organizations That Innovate Naturally, Jossey-Bass Publishers.
Milgrom, P., Robert, J. (1995). Complementarities and fit strategy, structure, and
organizational change in manufacturing, Journal of Accounting and Economics, (17),
179-208.
Paap, J., et all (2004). Predicting the Unpredictable, Anticipating Disruptive Innovation,
Research Technology Management, (47), 5.
Penrose, T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford.

13
Pijpers, G.M., et all (2006). An Investigation of Factors that Influence Senior Executives to
Accept Innovations in Information Technology, International Journal of Management,
(23), 1.
Porter, M.E. (1996). What is Strategy, Harvard Business Review (74), 6, 61.
Shy, O. (1996). Industrial Organization: Theory and Application, The MIT Press,
Cambridge, MA.
Terziovski, M. (2002). Achieveing Performance Excellence Through an Integrated
Strategy of Radical Innovation and Continuous Improvement, Measuring Business
Excellence, (6), 2.
Topkins, M, (1995). The economics of modern manufacturing, American Economic
Review, (85),4, 991-5.
Youndt M., Subramaniam, M., Snell, S. (2004). Intellectual capital profiles: an
examination of investment and return, Journal of Management Studies, (41), 2, 335-61.

*) Mas Wigrantoro Roes Setiyadi (MasWig) menempuh pendidikan di berbagai bidang:


Teknik Elektro, Teknologi Informasi, Ekonomi, Akuntansi, Kebijakan Publik, dan
Manajemen Strategi. Meraih ijasah Sarjana Teknik Informatika dari Universitas Budi
Luhur (1993), Sarjana Ekonomi dari Universitas Indonesia (1996), Master of Public
Policy dari Lee Kuan Yew School of Public Policy – National University of Singapore
(2000), Magister Akuntansi dari Universitas Indonesia (2002), dan saat ini kandidat
doktor di bidang manajemen strategi di Universitas Indonesia. MasWig aktif mengajar
di beberapa program pasca sarjana, bergiat di Masyarakat Telematika Indonesia
(MASTEL) sebagai Ketua, dan saat ini memimpin perusahaan TI, sebagai Direktur
Utama PT Pratama Jaringan Nusantara.

14

Anda mungkin juga menyukai