MANAGEMENT EFICIENT

Carolina Timco,
dr.,conf.univ.
Modulul 2. Metode i tehnici
specifice de management
Metoda analizei diagnostic.
Benchmarking
Analiza S.W.O.T.
Outsourcing
Modelul Porter
Analiza Diamant
Lanul valoric
Metoda O.R.T.I.D.
Analiza Paretto (20:80).
Metoda A.B.C
Metoda edinei
Metoda delegrii
Metoda tabloului de bord
Obiectivele
de a cunoate metodele i tehnicile
specifice de management expuse
anterior: esen, componen, etape de
elaborare, beneficii de utilizare
de a analiza exemple de aplicare a
diverselor metode
de a cpta abiliti de APLICARE a
metodelor sus-menionate
Tipurile de analize diagnostic
Diagnosticarea general se refer la organizaie n
ansamblul su, viznd structura i funcionarea
acesteia ca sistem global i, pe aceast baz, stabilirea
unui program de msuri pentru toate activitile, inclusiv
sistemul managerial al acesteia.
Domeniul de aplicare:
organizaia se confrunt cu probleme foarte dificile sau
cnd se preconizeaz modificri majore n activitile
acesteia
elaborarea strategiei i a planului firmei
Tipurile de analize diagnostic
Diagnosticarea parial se refer la unul din domeniile de
baz ale firmei. Activitatea de ansamblu poate fi
segmentat n urmtoarele domenii semnificativ:
financiar, comercial, producie, factorul uman, cercetare -
dezvoltare i managerial.
Domeniul de aplicare:
deficiene evidente ntr-un anumit domeniu de activitate
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem
major, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de
producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de
produse etc.
Tipurile de analize diagnostic
Obiectivele urmrite:
diagnostic de rezultate sau de
sntate
diagnostic de potenial sau de
vitalitate
diagnostic de ambian
diagnostic de evaluare
Tipurile de analize diagnostic
Diagnosticul de rezultate sau de sntate vizeaz analiza
principalelor rezultate obinute de firm n trecut. Se compar
rezultatele obinute la un moment dat cu obiectivele stabilite
i cu rezultatele obinute n trecut. Rezultatele obinute
evideniaz starea de sntate a firmei. Diagnosticul de
rezultate arat evoluia firmei n timp.
Diagnosticul de vitalitate evideniaz potenialul organizaiei
de a face fa unor cerine i situaii viitoare, precum i
capacitatea de a se redresa n cazul unor dificulti mari
nregistrate n perioada anterioar.
Tipurile de analize diagnostic
Diagnosticul de ambian vizeaz aprecierea funcionrii
firmei ca microsistem, parte din macrosistemul economiei
naionale. n acest tip de diagnostic se analizeaz att
legturile interne ntre verigile organizatorice, ct i
legturile firmei cu mediul extern, adic legturile cu
furnizorii, cumprtorii, bncile, mass-media etc.
Diagnosticul de evaluare vizeaz analiza realizrii
obiectivelor firmei i furnizarea de informaii pentru stabilirea
obiectivelor pentru o perioad viitoare. Acest tip de
diagnostic reprezint o sintez a primelor trei tipuri de
diagnosticare.
Etapele analizei diagnostic

pregtirea analizei - diagnostic;
investigaia i analiza;
post-diagnosticul.
Etapele analizei diagnostic
Pregtirea analizei diagnostic:

se delimiteaz aria studiului;
se constituie colectivul de diagnosticare n funcie de aria
studiului;
se stabilesc datele de referin;
se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a
datelor;
se aleg ntreprinderile din ar i strintate folosite ca
baz de comparaie
se ntocmete planul de aciune cu precizarea termenului
de ncepere a studiului , de ncheiere a diferitelor etape
intermediare i de finalizare a studiului
Etapele analizei diagnostic
Investigaia i analiza:

culegerea, selectarea i sistematizarea datelor;
evidenierea simptoamelor semnificative;
identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte
i slabe interne i a cauzelor care le genereaz;
stabilirea puterii interne globale a firmei;
identificarea punctelor forte i slabe externe i a
cauzelor acestora;
elaborarea recomandrilor
Culegerea i sistematizarea datelor
I. Domeniul financiar:
Indicatori i indici privind profitabilitatea
Profit brut
Profit net
Marja profitului
Randamentul activelor totale
Randamentul capitalului depus de acionari
Indici privind creterea firmei
Indicele de cretere al vnzrilor
Indicele de cretere al profitului
Culegerea i sistematizarea datelor
I. Domeniul financiar:
Indicatori i indici privind lichiditile
Total disponibiliti n cas i banc
Indicele obligaiilor curente
Indicele lichiditii
Indicatori i indici privind finanarea firmei prin
datorii
Creditele totale pe termen lung
Creditele totale pe termen scurt
Indicele datoriei fa de total active
Indicele datoriei fa de capitalul propriu
Culegerea i sistematizarea datelor
I. Domeniul financiar:

Indicatori i indici privind imobilizrile de capital
Indice privind mrimea stocurilor de produse finite
Perioada medie de recuperare a vnzrilor
Valoarea facturilor emise i nencasate

Indicatori privind aspectele financiare externe ale
firmei
Nivelul ratei dobnzii
Nivelul impozitului pe profit
Nivelul altor impozite i taxe
Situaia economico financiar a firmelor
debitoare
Blocajul economic
Culegerea i sistematizarea datelor
II. Domeniul comercial:
nivelul produciei livrate;
nivelul stocurilor de produse finite i de materii prime;
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii
prime;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de
informaii ct mai complete privind clienii, competitorii i furnizorii
firmei;
folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de
conceperea i fabricarea unui nou produs;
necesitatea de a intra, de a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei
de pe anumite segmente de pia;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;
Culegerea i sistematizarea datelor
III. Domeniul produciei:

gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
gradul de utilizare a capacitii de producie;
nivelul stocurilor de producie neterminat;
realizarea prevederilor privind indicatorii calitii;
raionalizarea procesului tehnologic;
eficacitatea transportului intern;
eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite
secii i ateliere;
Culegerea i sistematizarea datelor
III. Domeniul produciei:

raionalizarea fluxului tehnologic;
gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii,
gospodrie energetic, asigurare cu scule i aparate de control;
corelarea capacitii de producie cu cererea;
corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
principalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a
capacitii de producie;
eficiena sistemului de control al calitii produselor;
aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;
existena unor programe de mbuntire a calitii;
Culegerea i sistematizarea datelor
IV. Domeniul resurselor umane

realizarea planului privind necesarul de personal;
realizarea planului privind nivelul productivitii muncii;
realizarea prevederilor privind ctigul mediu;
indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrtorilor i
nivelul mediu al calificrii muncitorilor;
existena unor cursuri de calificare;
raionalizarea activitii de selecie a personalului;
calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere;
existena unui program de promovare a personalului;
valoarea acordat timpului liber.
Culegerea i sistematizarea datelor
V. Domeniul cercetrii dezvoltrii

ponderea produselor noi i modernizate n total
producie;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau
modernizate;
numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse;
numr de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;
ponderea personalului care a fcut inovaii, invenii i
raionalizri;
nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile
de cercetare proiectare;
suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru
desfurarea eficient a activitilor de cercetare
dezvoltare;
Culegerea i sistematizarea datelor
V. Domeniul cercetrii dezvoltrii

pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri n acest
domeniu;
nivelul tehnic i tehnologic al competitorilor;
nivelul de informare a organizaiei asupra licenelor,
patentelor, mrcilor comerciale existente n industria n care
activeaz;
introducerea de noi tehnologii n firmele competitoare.
Culegerea i sistematizarea datelor
VI. Domeniul managerial
Previziunea
misiunea, scopurile i obiectivele firmei;
strategia firmei pe grupuri de produse;
rezultatele unor studii de prognoz n domeniul
economic, tehnologic, social i politic;
punctele forte i slabe ale competitorilor;
alocarea resurselor;
folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii.
Culegerea i sistematizarea datelor
VI. Domeniul managerial
Organizarea
structura organizatoric a firmei i documentele de
consemnare a acesteia;
respectarea principiilor de proiectare i funcionare a
structurii organizatorice;
raionalizarea sistemului informaional;
folosirea unor metode, tehnici i instrumente de
raionalizare a structurii organizatorice i a sistemului
informaional.
Culegerea i sistematizarea datelor
VI. Domeniul managerial
Coordonarea
integrarea deciziilor pe verticala sistemului
managerial;
corelarea deciziilor pe orizontala sistemului
managerial;
folosirea unor metode i instrumente pentru derularea
eficient a coordonrii.
Culegerea i sistematizarea datelor
VI. Domeniul managerial
Antrenarea personalului
tipul stilului de management folosit ;
complexitatea sistemului de stimulente materiale i
umane;
principiile dup care se acord stimulente;
nivelul moralului managerilor i al executanilor;
folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii
personalului.
Culegerea i sistematizarea datelor
VI. Domeniul managerial
Control evaluare
sistemul de control financiar;
sistemul de control al vnzrilor;
sistemul de control al stocurilor;
sistemul de control al produselor;
sistemul de control al costurilor de producie;
gradul de relevan i operativitate a informaiilor de
control
Evidenierea simptoamelor semnificative
Simptomele semnificative sunt acele situaii care
reprezint diferene apreciabile fa de prevederile
planului sau a rezultatelor obinute de firmele
competitoare, i pot fi:
pozitive depirea profitului, creterea profitabilitii,
depirea nivelului planificat al cifrei de afaceri ;
negative nerealizarea planului la indicatorii care
exprim ntr-o form sintetic rezultatele economico-
financiare ale firmei
Evidenierea simptoamelor
semnificative
Nr.
crt.
Denumirea
simptomului
Termen de
comparaie
Felul
simptomului
Observaii
1.
Nerealizareani
velului
planificat al
cifrei de
afaceri

Nivel
planificat


Negativ n ultimii doi
ani nu s-au
realizat
prevederile
planului la
acest
indicator
Identificarea pe domenii de activitate a
punctelor forte i slabe interne i a cauzelor
care le genereaz.
Punctele forte sunt principalele atuuri interne ale firmei
care genereaz simptoamele pozitive
Punctele slabe sunt principalele deficiene interne care
genereaz simptoamele negative.
Depistarea cauzelor pe domenii diagrame de tip efect;
Prezentarea punctelor forte i slabe pe domenii sub forma
de tabel
Identificarea punctelor slabe i forte
externe i a cauzelor acestora
Analiza mediului extern.
Evaluarea factorilor externi, determinndu-se punctajul
ponderat:
nivelul 1- capacitate foarte slab de rspuns la
cerinele mediului
nivelul 2 - capacitate slab
nivelul 2,5 - capacitate mare de rspuns
nivelul 4 - o capacitate foarte mare de rspuns

Elaborarea recomandrilor
Se formuleaz propuneri de eliminare a
deficienelor i de valorificare superioar a
aspectelor interne ale firmei, precum i de
cretere a capacitii de rspuns a firmei la
cerinele mediului ambiant extern.
Tabelul recomandrilor
Postdiagnostcul
difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii
participative, ctre conducerea de vrf individual i
compartimentele vizate n studiu de analiza diagnostic;
discutarea i definitivarea studiului;
stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri preconizate;
ntocmirea programului de aplicare a msurilor preconizate, cu
precizarea termenelor i a responsabilitilor;
aprobarea studiului definitivat i a programului de
implementare a acestuia de ctre organul investit cu
competena decizional.
Benchmarking
este o tehnic de analiz ce permite
identificarea celor mai nalte standarde de
excelen a produselor, serviciilor sau a
proceselor i compararea lor cu altele, care,
de regul, sunt numite cele mai bune
practici
De ce Benchmarking?
Creterea productivitii i designul individual
Instrument strategic
Creterea nsuirilor prin nvare
Creterea potenial
Evaluarea indicatorilor de performan
Instrument de mbuntire continu a activitii
Motor de mbuntire a performanelor
Tipuri de Benchmarking
Benchmarking-ul intern
Benchmarking-ul concurenial
Benchmarking-ul funcional sau industrial
Benchmarking-ul proceselor sau generic
Algoritmul procesului de benchmarking
Determinarea funciilor ce vor fi
supuse benchmarking-ului
Formarea echipei
Selectarea celei mai bune variante.
Colectarea datelor

Compararea
Determinarea programei i etapelor
de mbuntire
Implementarea i monitorizarea
Msurarea
propriilor
performane
Msurarea
performanelor
celor mai buni
din domeniu
Identificarea indicatorilor de
performan
Analiza S.W.O.T.
S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) presupune analiza prilor
tari i slabe ce in de mediul intern al companiei,
precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt
caracteristice mediului extern al companiei.
ANALIZA "SWOT"
ce reprezint analiza "SWOT"?

S = STRENGTHS = Puncte tari
W = WEAKNESSES = Puncte slabe
O = OPPORTUNITIES = Oportuniti/
Posibiliti
T = THREATS = Ameninri/
Riscuri

Analiza S.W.O.T.
Punct tare este apreciat ceva ce compania
face cel mai bine sau o caracteristic care i
ofer o posibilitate distinct.
Punct slab se nelege ceva ce i lipsete
companiei sau face mai ru n comparaie cu
alii, ori existena anumitor condiii interne care
i creeaz anumite dezavantaje.
Puncte tari posibile
Competene de baz
n domeniile cheie
Resurse financiare
adecvate
Lider de pia
Reputaie bun la
cumprtori
Strategii funcionale
bine gndite
Accesul la economii de
scar
Protecie fa de
presiune concurenial
Tehnologii proprii
unice
Avantaj n cost
Campanii de
promovare mai
eficiente
Pregtire n inovarea
produselor
Management format
Capaciti de producie
mai bune

Strengths/momente puternice interne
Ceva ce compania face foarte bine
O caracteristic ce-i aduce capabilitate important
Poate fi o abilitate, experien important, o resurs
de valoare sau capacitate competitiv
Un rezultat, performan care poate fi evaluat ca
avantaj de pia (produs bun, nume recunoscut,
tehnologie superioar, cele mai bune servicii
clientel, etc.)
Asociere or cooperare ce sporete competitivitatea
companiei
Atuuri poteniale interne
Competene bune n domeniile, industriile cheie
Resurse financiare adecvate
Reputaie bun printre cumprtori
Recunoscut lider al pieei
Strategie funcional bine conceput
Access la economii de scar
Separare(izolare) de la presiune competitiv puternic
Proprietar de tehnologii
Avantaje n costuri
Bune campanii de reclam
Abiliti inovaionale de produse
Management experimentat
Capaciti bune de fabricare
Abiliti tehnologice superioare
Altele?
Atuuri interne poteniale
Abiliti excelente n fabricarea produselor de calitate nalt
Know-how n crearea i gestionare unui sistem orientat la
realizarea comenzilor cu acuratee i repede
Capacitatea de a propune servicii post vnzare
Bun amplasare
Inovativitate n crearea noilor produse
Bune abiliti n merchandising i prezentare buna a produselor
Superioritate n utilizarea tehnologiilor
Cercetarea necesitilor clientelei, testarea i prezicerea trendurilor
noi pe pia
Abiliti eficiente deosebite de vnzare i de lucru cu clienii
Aplicare nou de utilizare a produselor
Experien n integrarea tehnologiilor pentru crearea unor familii de
noi produse
Weakness/ momente slabe interne
Ceva de care este lipsit compania
Condiie dezavantajoas
Capacitate puin dezvoltat
Slbiciunea poate mai mult sau mai puin
dezavantaja compania, deoarece se face o
comparaie cu piaa
Puncte slabe posibile
Lipsa unei direcii
strategice clare
Capaciti nvechite
Profitabilitate redus
Capaciti manageriale
reduse
Lipsa unor competene
sau abiliti de baz
Probleme operaionale
interne de proporie
Cercetare-dezvoltare
slab dezvoltat
Linie ngust de produse
Sistem de distribuie
nedezvoltat
Aciuni de marketing sub
medie
Imposibilitatea finanrii
schimbrilor necesare n
strategie
Costuri pe unitate mai
mari ca la concureni

Slbiciuni interne poteniale
Lipsa unei strategii clare
Infrastructur veche
Rentabilitate redus, deoarece
Lips de talent i gndire managerial
Lipsa unor abiliti or a competenelor cheie
Lipsa performanelor n implementarea strategiei
Probleme interne de operare
Lips de activiti C&D
Gam ngust de produse
Lipsa unei imagini (imagine proast) pe pia
Lipsa unei reele de distribuie
Lipsa abilitilor de marketing
Lips de finane pentru schimbri de strategie
Costuri nalte n comparaie cu competitorii
Calificare joas a personalului
Altele?
Raportul S/W
Ambele trebuie evaluate din p.v. a perspectivei, deoarece
pentru o direcie de dezvoltare se necesit unele
momente puternice, pentru alte direcii alte atturi
Un dezavantaj poate mpiedic dezvoltarea, altul - doar o
va reine
Strategia trebuie s fie orientat la accentuarea S i la
eliminarea W
Strategia trebuie construit pe S i trebuie s se evite
direcia de dezvoltare care scoate la iveal W
Dac pentru o strategie sunt puine S-uri, ele trebuie
formate!!!
Analiza S.W.O.T.

Oportunitatea este ceea ce ofer mediul extern,
piaa, i valorificarea creia va duce la crearea
unui avantaj competitiv ntreprinderii
Pericol se nelege ceva ce actualmente exist
sau ce poate aprea pe viitor, care ar putea
prejudicia ntreprinderea
Oportuniti potentiale externe
Abiliti de deservire a grupelor adiionale de clieni
Expansiune pe alte piee sau segmente
Diversificarea liniilor de produse pentru a acoperi o gam mai
mare de necesiti ale clientelei
Capaciti de transfer de abiliti sau know-how tehnologic pentru
fabricarea noilor produse sau business-uri
Integrarea n amonte i avanti
Cderea barierelor comerciale pe pieele externe atractive
Pierderea precauiei de ctre companiile rivale
Creterea rapid a cererii pe pia
Tehnologii emergente
Altele?
Oportuniti posibile
Abilitatea de a
deservi alte grupe de
consumatori
Posibilitatea ieirii pe
noi segmente sau
piee
Capacitatea de a
transforma abilitile
sau know-how-ul
tehnologic n
produse noi sau
afaceri noi
Tehnologii noi

Bariere de export
joase
Integrarea n amonte
sau aval
Ci de lrgire a liniei
de produse pentru a
satisface necesiti
specifice ale
consumatorilor
Abilitatea de cretere
rapid datorit
creterii cererii de
pia

Identificm oportunitile externe
Nu fiecare companie este bine poziionat
pentru a utiliza orice oportunitate care exist n
industrie, pe pia
Unele sunt situate mai competitiv dect altele
Doar analiza S-W i capacitile competitive
orienteaz la oportunitile indicate
???????
Are compania atuuri interne sau competene cheie pentru o
strategie atractiv?
Influeneaz negativ strategia prile slabe ale companiei?
Care pri slabe trebuie corectate, izolate, eliminate, etc.?
Care oportuniti pot fi urmate de companie pentru a realiza
cu succes strategia
Care oportuniti sunt cele mai oportune pentru companie?
Reinei: oportunitatea fr atuuri de acaparare este o iluzie
Care riscuri trebuie considerate pentru a crea defensiv
corect?
Threats/Ameninri poteniale externe
Intrarea competitorilor cu costuri mici
Creterea vnzrilor pentru produsele substituente
Creterea lent a pieei
Schimbri n ratele de schimb ale valutei strine
Modificri n politicile guvernelor internaionale
Cerine regulatorii costisitoare
Vulnerabilitatea recesiunii i ciclurilor de business
Creterea puterii de nelegere ntre clieni or furnizori
Schimbarea necesitilor i preferinelor clienilor
Schimbri demografice
Altele?
Pericole posibile
Intrarea noilor
concureni cu preuri
mai joase pe pia
Ritm de cretere mic
al pieei
Creterea vnzrilor
din partea produselor
substituente
Creterea puterii de
negociere a
partenerilor

Schimbri n politica
extern
Modificarea taxelor
vamale i politicilor
de comer
Cerine regulatorii
costisitoare
Modificarea
cerinelor i a
preferinelor
consumatorilor
Etapele analizei SWOT
Enumerarea principalelor puncte tari i slabe ale
organizaiei, vis-a-vis de organizaiile concurente;
Enumerarea oportunitilor i ameninrilor/ riscurilor
prezente i viitoare ale organizatiei;
Identificarea aspectelor critice prin gsirea rspunsurilor
la urmtoarele ntrebri:
o Ajut punctele tari la valorificarea oportunitilor i
blocarea ameninrilor?
o Blocheaz punctele slabe oportunitile menionate?
Definirea factorilor de succes (+), care reprezint
aspectele cheie ce trebuie abordate la elaborarea
strategiei organizaiei!!!

Strengths
The only producer of transparent jars and
bottles in Moldova;
Rich production experience;
Possibilities to introduce new products;
Increase in the technical potential;
Good developed logistics;
Long-term relations with the clients and
suppliers;
Increase in the export share;
Production lines are good for the
manufacturing of competitive goods;
Good position on the local market;
Presence of some long-term credits for
technical re-equipment with a low interest
rate;
Positive rentability evolution;
Low level of personnel fluctuation;
A relatively young Management team.
Opportunities
There are good opportunities for a
successful Restructuring Process;
Increase in the number of orders;
Adjusting the assortment to the market
requirements;
Use the ecological State policy concerning
the shards collection;
Increase of the production volume of the
Moldovan enterprises;
Increase the liquidities by selling the
unused assets.
Weaknesses
Organisational structure does not correspond to the new economic
environment;
Absence of an adequate atmosphere for team creating at the Management
level;
Absence of Management and individual working contracts;
Absence of the evaluation and selection system for the employees of the
enterprise;
Decrease of the production volume in the last 3 years;
A low (under norms) usage of the furnaces and auxiliary sections
capacities;
A high level of the production wastes;
Weak organisation of the shards collection;
Quality control different from the actual requirements;
An unsatisfactory evidence of power consumption;
Weak development of the marketing service;
Absence of a marketing plan and strategy;
Insufficient initiative on behalf of the commercial service to change the
situation;
Inflexible price system;
Absence of liquidities;
Big number of accounts receivable;
Big number of accounts payable;
Dependence from the borrowed capital;
Decrease of the current assets turnover;
- Informational System weakly developed;
Threats
Increasing competition on the internal and external market;
Natural gas supply under the low pressure or definitive stop;
Approval of the legislative acts in Russia, Ukraine, that create
difficulties in the import/export operations;
Competition on behalf of the substituant packaging;
Permanently increasing prices for transport, raw material, energy,
etc.;
State Decrees and Laws that create obstacles in the companys
activity;
Absence of information about external environment.
SWOT Analysis
STRENGTHS.
Frozen debts
Experience and traditions in
textile manufacturing.
Flexibility and orientation of
the management to changes.


OPPORTUNITIES.
Tax policy on preferential
terms according to the
experiment in light industry.
Forward integration.
Privileged export tax policy.
Increase capacity utilization
by development of new
products.
Ability to collect current
assets by unused fixed assets
selling (about 120 thousand
UAH).

WEAKNESSES.
High liability
Low liquid indexes
Absence of marketing
Obsolete equipment
Low level of capacity utilisation
Ineffective of motivation system
Ineffective information system
Bad quality and non fashion
goods

THREATS.
Strong competition
State laws and regulations
potential change
Fashion and season
changeableness
Strengths
Appropriate equipment and technology
Compliance with environmental challenges
Possibility to increase the effectiveness of
production assets
Developing new product
Improving procurement and production logistics

Opportunities
Possibility of acquiring new
technologies
Small business development in Armenia
Improving regional transportation
Possibility to penetrate new markets of
WTO member-countries
Improving suppliers network with CIS
countries
Weaknesses
Production Capacities are not concentrated
Production buildings doesnt appropriate to
production standards USD 200 000 needs for
maintenance of buildings
Only 40% of production capacities are utilized
Threats
Regional energy problems
Political and economic instability
Random changes in custom and tax
regulations
Material price increasing in
international commodity markets
Production
MATRICEA SWOT
OPORTUNITI
(O)
RISCURI
AMENINRI
(T)
PUNCTE
TARI (S)
STRATEGII S-O
AGRESIVE
STRATEGII S-T
RESTRUCTURARE
PUNCTE
SLABE (W)
STRATEGII W-O
DIVERSIFICARE
STRATEGII W-T
APRARE





SWOT (Ak)






()

( Profit-)

(
)

,




()

SWOT Analysis

Market driven (outside-in)






Resource driven (inside-out)
Opportunities Threats (Risks)
E
x
i
s
t
e
n
c
e

o
f

W
o
r
l
d

B
a
n
k

s
u
p
p
o
r
t

a
n
d

f
r
e
e

c
o
n
s
u
l
t
i
n
g

a
s
s
i
s
t
a
n
c
e

G
r
o
w
t
h

o
f

R
u
s
s
i
a
n

i
n
v
e
s
t
m
e
n
t
s

i
n

A
r
m
e
n
i
a

S
t
a
t
e

s
u
p
p
o
r
t

f
o
r

S
M
E
s

d
e
v
e
l
o
p
m
e
n
t

D
e
v
e
l
o
p
i
n
g

c
o
u
n
t
r
i
e
s

p
r
e
f
e
r

i
m
p
o
r
t

o
f

C
N
C

m
a
c
h
i
n
e
s

I
n
c
r
e
a
s
e
d

l
e
v
e
l

o
f

l
o
c
a
l

a
n
d

e
x
t
e
r
n
a
l

c
o
m
p
e
t
i
t
i
o
n

C
o
n
t
i
n
u
o
u
s

i
s
o
l
a
t
i
o
n

o
f

t
h
e

c
o
u
n
t
r
y

F
r
e
q
u
e
n
t

a
n
d

u
n
p
r
e
d
i
c
t
a
b
l
e

c
h
a
n
g
e
s

i
n

c
u
s
t
o
m
s

a
n
d

t
a
x

r
e
g
u
l
a
t
i
o
n
s

U
n
s
t
a
b
l
e

s
u
p
p
l
y

o
f

m
a
t
e
r
i
a
l
s

S
t
r
e
n
g
t
h
s

Viable core business
Competence for the development of new
core business products ???
Good location for space renting business
Facilities permit to set up the production
units into separate businesses
The production equipment is in working
conditions
Available assets for development of new
businesses
W
e
a
k
n
e
s
s
e
s

Insufficient level of direct workers
qualification
Average age of workers exceeds 60
The infrastructure needs reconstruction
Inappropriate Organizational Structure
Unfavorable Commercial Policy
Long production lead time
Lack of working capital for core
business
Lack of financial sources for
development of new businesses
Outsourcing
Se nelege analiza posibilitii de aprovizionare cu
factori de producie din afar. Scopul const n
stabilirea celei mai bune metode de aprovizionare
procurare din afar, producere intern proprie
sau alian la producerea sau procurarea
factorului necesar.
Furnizori compatibili
Furnizori incompatibili
Benchmakingul
activitilor de baz
Mai capabili ca sursele
externe
EXECUTAREA
INTERN
ETAPA 1
Determinarea activitilor de baz
ETAPA a 2-a
Evaluarea activitilor relevante
ale lanului valoric
ETAPA a 3-a
Analiza costurilor totale ale
activitilor de baz
ETAPA a 4-a
Analiza relaiilor
EXECUTAREA
INTERN
OUTSOURCING
STRATEGIC
INVESTIRE PENTRU EXECUTARE
INTERN
Inexistena surselor
capabile Numr de furnizori capabili acceptabili
Trecerea la analiza activitilor de baz
Executarea activitilor
non-baz interior din
considerente politice
Contractarea din afar a
activitilor non-baz
OUTSOURCING
Modelul celor cinci fore concureniale...
sau Modelul Porter este un instrument
de diagnosticare a condiiilor de
concuren i de evaluare a intensitii
i a gradului de importan a fiecrei
din cele cinci fore concureniale
Cele cinci fore Modelul Porter

rivalitatea dintre firmele concurente;
firmele ce activeaz n alte industrii
productoare de mrfuri substituente;
potenialele intrri n industrie;
puterea de influen i de negociere ale
furnizorilor;
puterea de influen i de negociere ale
consumatorilor.
Modelul Porter

Rivalitatea dintre
firmele concurente
Fore concureniale ce apar
n rezultatul tendinei de
cucerire a unei poziii mai
bune de pia i a
avantajului concurenial
Intrri
Poteniale
C
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i

F
u
r
n
i
z
o
r
i

For, creat de puterea
de influen i negociere
a consumatorilor
For, creat de companiile
din alte industrii,
productoare de mrfuri
substituente

Substitueni
For, creat de puterea
de influen i negociere a
furnizorilor
For, creat de posibilitatea
apariiei noilor concureni
Bariere de intrare
Intrri uoare
Tehnologii
nespecializate
Branduri
nepromovate
Acces disponibil la
canalele de
distribuie
Costuri mici de
intrare
Deficiene de intrare
Patente i know-how
privat
Dificultate de
modificare a
brandului
Canale de distribuie
restricionate
Costuri de intrare
mari
Bariere de ieire
Ieirile uoare
Active uor de vndut
Costuri de abandon
mici
Activiti independente
Deficienele de ieire
Active specializate
Costuri de abandon
mari
Activiti
interconectate
Factorii de putere a furnizorilor
Puterea furnizorilor :
Pericol credibil de integrare
vertical n amonte din partea
furnizorilor;
Mai puini furnizori dect
cumprtori;
Costuri semnificative pentru
schimbarea furnizorilor;
Furnizorii sunt mai importani
dect consumatorii;
Lipsa substituenilor.
Slbiciunea furnizorilor :
Produsul este standardizat
muli furnizori;
Cumprarea mrfurilor de
larg consum;
Pericol credibil de integrare
vertical n aval din partea
cumprtorilor;
Mai puini cumprtori dect
furnizori;
Consumatorii sunt mai
importani dect furnizorii
Factorii de putere a cumprtorilor
Puterea cumprtori:
Cumprtorii sunt concentrai ;
Cumprtorii cumpr o parte
important din produsele
ntreprinderilor;
Cumprtorii posed pericolul
credibil de integrare vertical n
aval
Slbiciunea cumprtori:
Pericol credibil de integrare
vertical n amonte din
partea productorilor;
Costuri nalte de schimb ale
productorului ;
Cumprtorii sunt
fragmentai (sau muli);
Productorii asigur o bun
parte din vnzrile
consumatorilor
Modelul Diamant
Analiza Diamant permite evidenierea
determinanilor avantajului concurenial al
unei ri (naiuni). Acest model reprezint
mediul naional de activitate pe care ara l
creeaz pentru industriile sale.
Modelul Diamant
Strategia firmei,
Structura i
Rivalitatea
Caracterul
cererii
Factorii de
Producie
Industriile
nrudite i de
Suport
Statul
Lanul valoric
este o prezentare grafic a
componentelor ce l formeaz, de la
materia prim la produsul finit, n activiti
strategice relevante pentru a percepe
comportamentul costului i sursele
diferenierii
Lanul valoric (lapte)
Lanul valoric. Metodologia de elaborare i
de utilizare
Identificarea lanului valoric industrial,
estimarea costurilor, veniturilor i a activelor
aferente activitilor generatoare de valori.
Diagnosticarea inductorilor costului
Dezvoltarea avantajului competitiv
1. Identificarea lanului valoric
industrial
Activitile se separ dac :
reprezint o pondere semnificativ n
costurile operaionale;
comportamentul costului activitilor este
diferit;
ele sunt efectuate de concureni n moduri
diferite;
au un mare potenial de a crea diferenieri.
2. Diagnosticarea inductorilor costului

Volum
Cantitate
Vnzri
Ponderea pieei, etc.
3. Dezvoltarea unui avantaj competitiv
durabil
3.a. Controlul inductorilor costului:
Pot fi reduse costurile activitii, meninnd valoarea
(veniturile) constant?
Poate crete valoarea (veniturile) activitii, meninnd
costurile constante?
Pot fi reduse activele implicate, meninnd costurile i
veniturile constante?
3.b. Remodelarea lanului valoric

Analiza Pareto
O diagram Pareto ilustreaz conceptul concentrrii
mai curnd asupra elementelor mai puin importante
dect asupra elementelor multe i banale
n esen, doar 20% de elemente, probleme sau
situaii constituie un efect de 80%
Pe cnd 80% de elemente, probleme sau situaii pot
constituii un efect de 20%.
O metoda grafica de analiza si evaluare
Analiza Pareto - metodologia
Se stabilesc entitile ce fac obiectul analizei;
se clasifica acestea in funcie de cauze i de
problema supusa analizei.
Se alege unitatea de msura a entitilor pentru
procesul de analiza, de exemplu: numrul de apariie,
costuri etc.
Se stabilete metoda ce se va aplica pentru
culegerea datelor.
Se stabilete perioada de timp pentru care analiza
datelor este valida.
Analiza Pareto - metodologia
Se listeaz entitile pe o linie orizontala, de la stnga la dreapta, in ordinea
descresctoare a mrimii lor.
Se aloca limi identice.
Axa orizontala reprezint clasificarea cauzelor sau a defectelor. Entitile care au
mrimea cea mai mica pot fi combinate intre ele si grupate in alte grupe de entiti.
Se plaseaz aceste din urma entiti la extrema dreapta a axei orizontale.
Se construiesc doua axe verticale, cate una la fiecare extremitate a axei
orizontale.
Axa verticala din stnga va exprima valoarea entitilor
(exprimata n unitatea de msura aleasa) si nlimea ei va fi
egala cu suma valorilor entitilor.
Axa din dreapta trebuie sa aib aceeai nlime, dar va fi
calibrata in procente, de la 0% la 100%. Este posibil ca pe axa
verticala din stnga sa fie indicate att valoarea entitilor cat si
procentul.
Analiza Pareto - metodologia
Se traseaz diagrama de distribuie. Deasupra fiecrei entitati se deseneaz
un dreptunghi cu naltimea egala cu valoarea mrimii entitii respective.
Aceste dreptunghiuri sunt alturate (fara pauze intre ele).
Se construiete linia frecventei cumulate prin nsumarea valorilor mrimii
fiecrei entitati luate de la stnga la dreapta. Curba este desenata pornind din
origine spre coltul opus al dreptunghiului primei si celei mai importante
entitati. Apoi prin nsumarea valorii celei de a doua entitati la prima, se
stabilete punctul urmtor al curbei si aa mai departe.
In extremitatea din dreapta a liniei frecventei cumulate se noteaz procentul
100%. Avnd in vedere poziia acestui punct, se stabilete scara pentru
procentajul cumulativ.
Se d un nume de identificare diagramei, cu precizarea unor date ca: loc de
culegere a informaiilor, data, persoanele care au cules informaiile, numrul
total de date culese.
Analiza Pareto - interpretarea
Se urmrete coninutul entitilor cuprinse in
domeniul 0-80%.
Se acioneaz prioritar asupra evenimentelor cu
valoarea cea mai mare in vederea nlturrii cauzelor.
Dup o anume perioada se traseaz din nou
diagrama PARETO, cu noua evoluie a evenimentelor
si cu rezultatele obinute comparativ cu diagrama
alturata.
Analiza Pareto i metoda ABC
Analiza ABC presupune gruparea elementelor
dup importan, astfel:
categoria A sunt foarte importante, sau
frecvene de apariie e mai nalt, sau au o
pondere mai mare n total,
Categoria B au o importan medie
Categoria C au o importan minor sau sunt
nesemnificative.
Analiza Pareto i analiza ABC
Metoda edinei
edina, ca metod managerial, poate fi
definit ca fiind reunirea mai multor
persoane pentru un scurt interval de timp
sub conducerea unui manager n vederea
soluionrii n comun, pe baza comunicrii,
a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
Metoda edinei - Clasificarea
edinele de informare constau n transmiterea de informaii managerului
sau colaboratorilor i se desfoar periodic sau ad-hoc;
edinele decizionale au ca scop adoptarea unor decizii;
edinele de armonizare au ca scop punerea de acord a aciunii
managerilor i a oamenilor din compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate;
edinele de explorare care sunt axate pe investigarea viitorului firmei;
edinele eterogene ntrunesc caracteristicile a cel puin dou din edinele
menionate mai sus
Metoda edinei - Metodologia

pregtirea edinei

deschiderea edinei

desfurarea edinei

finalizarea edinei

Metoda edinei - pregtirea
stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct
pe ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de
zi);
formularea cu claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi;
desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele necesare edinei;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
urmrirea ca materialele elaborate s fie ct mai scurte i s intre n
posesia participanilor la edin cu 1-2 zile nainte;
consultarea persoanelor implicate n edin asupra datei ntlnirii sau
anunarea lor din timp;
pstrarea datei i orei edinelor periodice (sptmnale, decadale,
lunare);
stabilirea locului de desfurare a edinei i a ambianei create s fie
funcie de obiectivele urmrite;
desemnarea persoanei care se ocup cu redactarea discuiilor sau
ntocmirea proceselor verbale;

Metoda edinei - deschiderea

deschiderea edinei se face de regul de cel care a convocat
edina cu anunarea ordinii de zi ce urmeaz a fi dezbtute;

formularea clar a obiectivelor edinei;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj elegant;

limitarea timpului pentru expunerea introductiv la 1-2 minute;

stabilirea n comun cu participanii a duratei lurilor de cuvnt i a
duratei totale a edinei.

Metoda edinei desfurarea i
nchiderea
Desfurarea

sublinierea noutilor aduse de vorbitori pentru a stimula participarea
activ a celor prezeni;
evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomaie a celor
mai nfierbntai;
intervenia prompt pentru stoparea divagaiilor de la subiect;
imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.

nchiderea

limitarea edinei la 1-1,5 ore;
conductorul edinei s se refere n expunerea final la principalele
decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate;
concluziile s fie transmise n scris participanilor a doua zi.

Metoda edinei avantajele i
dezavantajele
Avantajele acestei metode sunt:
informarea personalului;
fundamentarea temeinic a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii n compartimente;
schimbul de experien ntre salariai.

Dezavantajele acestei metode sunt:
consum mare de timp;
reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
scderea responsabilitii unor manageri.

Metoda delegrii

Delegarea - consta in atribuirea temporara de ctre
un manager a uneia din sarcinile sale nsoita de
autoritatea si responsabilitatea corespunztoare,
unui subordonat
Metoda delegrii - Caracteristici
delegarea se realizeaz exclusiv, descendent si
vertical;
are caracter temporar, relativ scurta;
responsabilitatea revine att celui delegat cat si
celui care a fcut delegarea;
caracterul formal, realizarea delegrii numai in
cadrul structurii organizatorice a organizaiei;
are o componenta psihologica deosebita in relaia
sef subordonat care poate duce la recurs sau eec.
Metoda delegrii Elementele
componente
insarcinarea atribuirea de catre manager a unei sarcini care ii revine de drept unui
subordonat;
nu toate sarcinile pot fi delegate, cele majore care sunt insasi ratiunea de a fi a postului
managerial nu se pot delega, de regula se deleaga sarcini de mai mica importanta unei
persoane care sa corespunda cu cerintele indeplinirii acelor sarcini
atribuirea competentei formale au autoritate formala si ofera celui delegat libertatea de
decizie si actiune;
incredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale;
practicarea delegarii pune problema solutionarii corespunzatoare a dilemei incredere
control; o delegare eficienta presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul pe
care seful il exercita asupra subordonatului.
Metoda delegrii Regulile de
aplicare

sa nu se delege sarcini majore (strategice si cu implicatii umane
majore);
sa se precizeze in scris sarcinile competentei responsabilitatii
delegate;
precizarea criteriilor de evaluare si masurare a rezultatelor;
definirea clara a rezultatelor ce se asteapta;
acordarea libertatii de actiune a celui delegat;
acordarea sprijinului si consultantei necesare.
Metoda tabloului de bord

Este un ansamblu de informaii curente prezentate
ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la
principalele rezultate ale activitii firmei i la factorii
principali care condiioneaz derularea ei eficient
Metoda tabloului de bord - Clasificri

tablouri de bord restrnse, cu informaii foarte puine, care
presupun un volum mic de munc;

tablouri de bord complexe, care cuprind informaii
multiple din domeniul analizat cu un volum mai mare de
munc i destinat unei informri mai ample.
Metoda tabloului de bord - Cerine
s aib consisten, adic s conin informaii relevante pentru decident;
s aib rigurozitate, adic s conin informaii riguroase, sintetice;
s aib accesibilitate, adic s poat fi neles i utilizat operativ;
s aib adaptabilitate sau s aib posibilitatea modificrii ori de cte ori intervin
schimbri n activitatea firmei;
s aib echilibru, adic s conin informaii despre fenomenele i procesele din firm
n proporie comparabil cu gradul de regsire a acestora n viaa firmei;
s fie economicos, costurile necesare realizrii tabloului de bord trebuie s fie
rezonabile;
agregarea adic cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare funcie de
nivelul ierarhic pentru care se ntocmete;
expresivitatea adic prezentarea informaiilor prin forme vizuale expresive i
sugestive.


Metoda tabloului de bord Avantaje
i dezavantaje
Avantajele

fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informaii operative;
utilizarea raional a timpului de lucru al decidenilor prin orientarea
acestora ctre problemele cheie sesizate de tabloul de bord;
sporirea responsabilitii managerilor;
abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntr-o
viziune sistemic;
aprecierea corect a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea
rezultatelor firmei pe baza informaiilor furnizate de tabloul de bord.

Dezavantajele

informaii repetate;
volum mare de munc;
cost ridicat pentru elaborarea acestuia.