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Charles - Albert Poissant y Christian Godefroy


M i P r i m e r M i l l n
Diez de los hombres mas ricos del mundo y los secretos de sus xito
(Traduccin: Rosa S. Corgatelli)
Libro Express
Ttulo original: LES DIX HOMMES LES PLUS RICHES DU MONDE(les dix hommes les plus riches du monde)
Copyright Golden Globe Publishing
Canad 1985 ( represented by Cathy Miller Agency London )
Copyright Editorial Atlntida, 1986
Copyright Primera edicin de bolsillo
Editorial Atlntida. 1994
Derechos reservados. Decimasexta edicin publicada por EDITORIAL ATLNTIDA S.A Azopardo 579, Buenos Aires, Argentina.
Libro de edicin argentina. Hecho el depsito que marca la Ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina.
Esta edicin se termin de imprimir en el mes de mayo de2006 en los talleres grficos Indugraf S.A., Buenos Aires, Argentina.
ISBN: 950-08-1245-2 ISBN: 978-950-08-1245-0
Distribuido por EDITORIAL ATLNTIDA S.A.
Poissant, Charles Albert
Mi primer milln / Charles Albert Poissant y Christian Godefroy - 16a ed. - Buenos / Atlntida. 2006.
416 p.: 17x10 cm. (Libro express)
Traducido por: Rosa S. de Corgatelli
ISBN 950-08-1245-2
t. Narrativa Estadounidense. I. Godefroy, Christian II. Rosa S. de Corgatelli. trad. III.1 CDD 813
Fachade catalogacin: 26/04/2006
ARIEL CABALLERO CEL. 0961-816714 EMAIL. ariinsfran@gmail.com
M i P r i m e r M i l l n
I n t r o d u c c i n
C M O S E N O S O C U R R I L A I D E A D E E S T E L I B R O ?
1. JEAN PAUL GETTY
2. CONRAD HILTON
3. THOMAS WATSON
4. STEVEN SPIELBERG
5. JOHN ROCKEFELLER
6. RAY KROC
7. WALT DISNEY
8. HENRY FORD
9. SOICHIRO HONDA
10. ARISTTELES ONASIS
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Los hombres ricos han ejercido desde siempre una fascinacin misteriosa sobre la gente. Y nosotros no hemos
escapado a esa fascinacin. Pero quisimos levantar el velo y descubrir cules eran los mecanismos secretos de su
riqueza, cmo amasaron su fortuna. En el fondo, la idea era simple. Partimos de la hiptesis de que no slo ningn xito
puede atribuirse al azar (aunque de vez en cuando este factor parezca influir en cierta medida) sino que es el resultado de
la aplicacin de ciertos principios bien precisos. Y esta hiptesis qued confirmada ms all de nuestras expectativas.
Cada uno de los hombres que estudiamos aplic de manera ms o menos deliberada (en general ms ms que menos)
determinados grandes principios. Desde luego, no todos los aplicaban de la misma manera ni con el mismo grado de
intensidad. Cada uno tena, por as decirlo, su "especialidad". Cada uno insista ms en un principio, y la feliz aplicacin de
ese principio resultaba en l su cualidad ms notable. As, Ray Kroc, el millonario mundialmente conocido de las
hamburguesas, es el ejemplo de perseverancia ms edificante que pueda encontrarse. Conoci el xito recin a los
cincuenta aos, a la edad en que muchos suean ya con jubilarse. Para l, la perseverancia era tan importante que la
ubicaba sin vacilar por encima del talento, o del genio. Jean-Paul Getty, uno de los hombres ms ricos del mundo, estima,
por su parte, que los negocios consisten sobre todo en la capacidad de dirigir las actividades humanas. Definicin muy
simple en apariencia, por no decir banal, pero cuya profundidad examinaremos ms adelante. La cualidad principal de este
millonario del petrleo fue, sin duda, saber manejar a los hombres. Todos sus profundos secretos, que revel en una
especie de testamento espiritual, y que se comprueban todo a lo largo de su vida, le sern develados a usted en diversos
captulos. Del mismo modo, cada uno de los personajes que ilustran la galera que le presentamos se ha convertido en el
campen de un principio de importancia capital. Son ejemplos que arrojarn una luz deslumbrante sobre el arte oculto del
xito. Cada aspecto de la existencia conlleva leyes, reglas, que constituyen un arte o una ciencia, ya sea en msica, en
comercio, en medicina, en derecho, etctera. Y en cada uno de esos aspectos existen, por as decirlo, maestros, expertos,
personas que han llevado su ciencia al refinamiento supremo. Naturalmente, es a ellos a quienes nos dirigimos cuando
queremos perfeccionarnos en una u otra especialidad. Por supuesto, uno puede aprender solo a tocar el violn o dominar
las matemticas. Pero corremos el riesgo de emprender un camino largo y penoso, y las probabilidades de llegar a la cima
son escasas, por no decir inexistentes. Un maestro permite un aprendizaje ms rpido. Estas pginas contienen las
enseanzas de los maestros de la riqueza. Por lo tanto le evitarn a usted numerosos errores y estancamientos, y le
permitirn enriquecerse ms rpido, ms fcilmente. E st e li br o es u n at ajo hac i a la r i qu eza. De algn modo es un
pasaporte: su pasaporte hacia una mejor condicin econmica. Pero quines son esos hombres que han accedido a
cumbres de riqueza inigualadas?
G I G A N T E S Q U E , A L P R I N C I P I O , E R A N C O M O U S T E D !
Existen, en lneas generales, dos categoras de hombres ricos. Aquellos a los que se denomina "herederos", es decir
los que han nacido en cuna de oro y hacen su entrada en el mundo de los negocios con un haber ms que confortable. Esta
categora no deja de ser interesante, pero resulta evidente que es mucho ms fcil entrar en la vida con varios millones en
el bolsillo, millones que, por lo comn, se puede hacer prosperar si uno est bien aconsejarlo. La segunda categora, la que
nos interesa aqu, es la de aquellos hombres que los estadounidenses denominan "self-made men", es decir, hombres que
se han hecho solos, que de ningn modo deben su fortuna al azar de un buen nacimiento. Esta categora es infinitamente
ms interesante para el objeto de nuestro estudio. Pues la primera caracterstica de estos hombres, que llegaron a con-
vertirse en gigantes, es que al principio no eran en absoluto diferentes de usted y de nosotros en general. El retrato ntimo
que ilustra cada una de sus biografas se lo demostrar sin sombra de duda. Han tenido una infancia banal, a menudo
pobre, a veces miserable. En la escuela, muchos de ellos fueron "burros" notorios. Pero cada uno, en un momento crucial
de su vida, decidi tomar en sus manos las riendas de su destino, y, esclarecido por un libro, el consejo o el ejemplo de un
amigo sensato, o gracias a una potente intuicin interior, resolvi volverse rico.
Una de las grandes lecciones que se puede aprender de Scrates, el sabio por excelencia (aunque no dejaba de repetir
hasta qu punto era defectuosa su naturaleza original), es que el hombre es perfectible. Puede mejorarse. Del mismo
modo, su capacidad de enriquecerse, por incierta y dbil que sea en su origen, es perfectible tambin. El talento de todo
hombre para enriquecerse puede desarrollarse en cualquier momento de su vida.
En realidad, aunque usted an no sea consciente de ello, tal vez ya se encuentre en camino, sin que importen su edad
o su condicin, hacia esa etapa crucial que puede cambiar su vida. Lo nico que debe hacer es mantenerse atento.
Receptivo. Los secretos descriptos en estas pginas pueden constituir para usted el giro decisivo que han experimentado
la mayora de los hombres ricos. A estos "self- made men" los hemos elegido en dominios diferentes, variados, de manera
que puedan inspirarlo a usted y servirle de ejemplos en su esfera de accin. Por supuesto, era imposible que diez hombres
abarcaran ellos solos todos los campos de la actividad econmica. Sin embargo, hay algd interesante: las cualidades que
los caracterizan y los principios que los animan valen para todas las actividades humanas. Usted no tendr ms, entonces,
que aplicarlos, cosa para la cual lo ayudaremos nosotros. Nuestra galera, como lo comprobar, est formada en su mayor
parte por hombres que usted conoce bien. Muchos de ellos son tan famosos que sus nombres han llegado a convertirse en
marcas comerciales. No demoremos ms en conocer esta lista: Henry Ford, Conrad Hilton, Thomas Watson, Ray Kroc,
Soichiro Honda, Walt Disney, Aristteles Onassis,John Rockefeller, Jean-Paul Getty y Steven Spielberg.
U N A " P E Q U E A " I D E A D E L A I N M E N S A F O R T U N A D E E S T O S H O M B R E S
A cunto asciende la fortuna de estos hombres, exactamente? Jean-Paul Getty dijo un da, y con razn, que un hombre
que no puede saber el valor exacto de su fortuna no es un hombre verdaderamente rico. Ahora bien, todos los hombres
que hemos analizado eran verdaderamente ricos. Sin embargo, la pregunta es difcil de responder. Lo que torna
complicada la estimacin de sus fortunas es que la mayora de estos hombres posee o ha posedo conjuntos de acciones
muy complejas que hacen que sus fortunas sean fluctuantes. Muchos de ellos incluso acostumbran cultivar el secreto y
huir de la publicidad. El ejemplo ms elocuente de esta tendencia que en algunos llega a la mana, como en el caso de
Howard Hugheses el de Jean-Paul Getty. Cuando la prestigiosa revista estadounidense Fortune public en 1957, a
continuacin de una encuesta minuciosa, la lista de los hombres ms ricos del mundo, se estableci que l llegaba al
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millones? Tenga en cuenta que, para amasar una fortuna semejante, un simple asalariado debera ahorrar cien mil dlares
por ao durante cien aos. Lo cual no es tarea fcil, sobre todo pensando en que, para realizar tal hazaa y seguir viviendo
y pagando cuentas e impuestos hay que ganar cerca, de trescientos mil dlares.
Diez millones es ya una linda suma. Entonces qu decir de cien millones, de mil millones? Esto supera el entendimiento.
Dicho esto, aclaremos que la presente obra no tiene por objeto subrayar, como lo hacen los medios sensacionalistas, las
extravagancias de estos hombres, si es que las tienen. Para nosotros, la inmensidad de su fortuna tiene un solo sentido:
prueba, fuera de toda duda, su capacidad excepcional para hacer dinero, y la eficacia de sus mtodos.
A este respecto, debemos agregar la siguiente observacin: si la mayora de los diez hombres ricos fueron reservados en
cuanto a la evaluacin de su fortuna, se mostraron, en cambio, muy abiertos acerca de la filosofa que los llev al xito.
Varios han redactado sus Memorias, en las cuales consignaron de algn modo su testamento espiritual. Los que no lo
hicieron as, por lo general, se mostraron abiertos a los periodistas y concedieron entrevistas profundas. Y sus
colaboradores ms ntimos tuvieron oportunidad de impregnarse de su filosofa.
Evidentemente, esto facilit nuestra tarea y, por lo tanto, nuestro riesgo de cometer errores de interpretacin fue menor.
Cuando un hombre riqusimo confa que el gran secreto que lo condujo al xito se debe a tal frmula, nosotros escucha-
mos. Sus palabras valen su peso en oro, literalmente. Joseph Kennedy, padre del malogrado Presidente de los Estados
Unidos, a quien un estudiante le hizo la pregunta "Por qu es usted rico?", respondi as, propinndole una verdadera
ducha fra: "Soy rico porque tengo mucho dinero!" Y es verdad que lo era, pues posea una fortuna de unos 60 millones.
Pero era poco locuaz en cuanto al modo como haba llegado a amasar esa suma. Afortunadamente, los hombres sobre
quienes hemos dirigido nuestra admirada atencin no dudaron, como nosotros mismos lo comprobamos, en declarar la
filosofa esencial de su riqueza, para que otros puedan beneficiarse tambin.
L o qu e est e li br o p u ed e hac er p o r u st ed !
"Un viaje de diez mil pasos comienza con un paso!", dijo un viejo sabio chino. Al leer este libro, usted ya ha dado el
primer paso hacia la riqueza. Y lo que tiene de interesante esta obra es que le aportar precisamente lo que usted busca.
No todo el mundo puede llegar a millonario. Para decirlo de otra manera, digamos que, aunque a todo el mundo le gustara
serlo, no todos estn dispuestos a hacer los sacrificios necesarios para conseguirlo. Intil es aclarar que los que llegaron a
archimillonarios, como los hombres que hemos estudiado, trabajaron como burros y tuvieron que sacrificar buena parte de
los placeres ordinarios de la existencia. Pero en la vida todo es cuestin de eleccin. Y este libro le permitir no slo
clarificar sus elecciones, sino saber verdaderamente lo que usted desea hacer, y realizarlo.
T al v ez u st ed d esee si m p lem en t e d o blar su s i n g r eso s en u n a o !
Muchas personas acarician el sueo de doblar sus ingresos. De ese modo no se tornaran necesariamente ricos, pero
se sentiran bien, podran pagarse un poco de lujo al que tienen derecho, tomar vacaciones ms seguido, cambiar de
coche todos los aos... Este libro le ensear cmo conseguirlo.
Tal vez usted se encuentre desempleado, como miles de personas, o se sienta insatisfecho con su trabajo o la profesin
que ejerce en la actualidad. Una vez ms, este libro acudir en su ayuda de una manera clara y simple. Porque, por ms
que uno piense lo contrario, y pese a los tiempos "difciles" que vivimos (desde que el mundo es mundo los hombres
repiten esta expresin de "tiempos difciles", equivocadamente, como lo veremos), pese al desempleo y la inflacin, usted
puede encontrar el empleo ideal. Ms rpido de lo que cree. Pese al prejuicio por desgracia tan expandido de que, en la
vida, no siempre podemos hacer lo que nos gusta, usted puede ejercer un oficio o una profesin que de veras lo colme.
Tiene el derecho de hacerlo! En el fondo, veremos que es incluso un deber!
Quizs ambicione usted volverse rico, acceder al rango de los millonarios. Es un deseo legtimo. Y muy posible. El Club
de los Millonarios no es un club cerrado. Slo depende de usted hacerse socio. Todos los aos, en los Estados Unidos y en
Francia, miles de individuos franquean alegremente el codo del primer milln. Las pginas que siguen le permitirn unirse
a ellos. En muchos casos, en un tiempo mucho menor de lo que usted cree. Pues vivimos en una poca maravillosa. Los
cambios son rpidos, se crean constantemente necesidades nuevas. El que hace gala de oportunismo puede amasar rpi-
damente una fortuna.
Tal vez usted desee obtener un aumento en su salario o el ascenso que espera y merece desde hace tiempo, y que, sin
embargo, le rehye misteriosamente, mientras todos sus colegas menos dotados suben fcilmente los peldaos de
retribuciones ms generosas. Aqu ver cmo maniobrar mejor, y cmo utilizar ciertos principios para conseguir de manera
casi mgica lo que usted desea. Obtendr entonces, en el mundo y en la vida, el lugar que se merece.
Y si es usted ya una persona adinerada y quiere hacer prosperar su capital, esta obra le resultar igualmente
provechosa. Sin duda usted aplica ya algunos de los principios que se exponen aqu, pues ha alcanzado un nivel
respetable de xito. Pero la exposicin sistemtica de las frmulas del xito le permitir ir an ms lejos. Y ms rpido. No
olvide que al leer este libro, y al impregnarse de las normas que en l se dictan, se beneficiar con la experiencia de diez de
los hombres ms ricos del mundo. Podr multiplicar casi al infinito su potencial y su riqueza. Estos hombres ilustres y ricos
se le tornarn familiares, tanto que podr pedirles consejo en cualquier momento (cosa que le aconsejamos hacer, para el
gobierno de sus negocios). As podr usted preguntarse, ante determinada situacin espinosa: "Qu habra hecho
Onassis en un caso semejante?, Cmo habra resuelto Conrad Hilton este problema financiero?, Cmo habra hecho
Kockefeller para disminuir los costos de esta operacin?, Cmo habra hecho Thomas Watson pura motivar a mis
vendedores menos entusiastas?
Un enano que salta a la espalda de un gigante va ms lejos que el que lo lleva. Pese a la modestia de su estado actual,
al escuchar los consejos de estos diez hombres que ir descubriendo, tendr la oportunidad de alzarse a alturas
inigualadas. Y al mismo tiempo su visin de la vida se modificar profundamente: se ampliar. Usted ver ms lejos. Se
volver ms grande.
"Denme un punto de apoyo dijo Arqumedes refirindose a la palanca y levantar el mundo". Para hacer fortuna,
hace falta una palanca. Pero poca gente la conoce. Usted la descubrir en estas pginas, y no ser el nico en accionarla.
Los diez hombres ms ricos del mundo le servirn de punto de apoyo, para que usted pueda levantar una montaa de oro!
Dicho esto, y antes de abordar el primer captulo, debemos hacer una advertencia. Encontrar usted aqu numerosos
consejos para iniciar empresas y desarrollar el arte de administrarlas y hacerlas prosperar. No obstante, de ningn modo
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deseamos empujar a los lectores a abandonarlo todo para emprender un negocio propio. Por desgracia, no todo el mundo
puede funcionar bien de esta manera. Hay que tener una personalidad idnea y sentir una suerte de vocacin. Si usted
siente este llamado, ningn problema. Este libro sabr guiarlo. En el caso contrario, le permitir mejorar considerablemente
su condicin material, sin comprometer su seguridad fundamental.
Le sugerimos leer esta obra primero en forma completa. Todos los captulos le interesarn. Se los ha concebido de
modo que ofrezcan un mtodo progresivo, es decir, que hemos procedido por etapas, cada una de las cuales conduce a la
siguiente. Por lo tanto es preferible no saltar ningn captulo.
Despus de una primera lectura, relalo, con un lpiz en la mano. No vacile en acudir a l cuando se encuentre en algn
problema. E incluso simplemente para refrescarse la memoria cuando lo necesite. Subraye los pasajes y los principios que
le han llamado particularmente la atencin.
Una segunda observacin antes de emprender la primera etapa: si bien algunos de los consejos prodigados en esta
obra le parecern originales y sorprendentes, otros quizs le resulten banales. Pero no se deje engaar por las apariencias.
Los diez grandes ricos estudiados no han dejado de hacer hincapi en estos consejos. Y, sobre todo, no han dejado de
aplicar los principios que descubrieron. Mejor an, fue gracias al rigor y a la intensidad con que aplicaron esos principios
que obtuvieron el xito. Si desea mejorar su condicin econmica, usted debe hacer lo mismo. Por lo tanto, no se deje
engaar por la aparente simplicidad de ciertos principios. Reflexione. Los aplica ya? Forman parte real de su existencia,
de su trabajo? Esta es sin duda una de las mejores disposiciones mentales para abordar la lectura de este libro.
C A P T U L O 1
P O R D N D E C O M E N Z A R ?
L A C O N D I C I N S I N E Q U A N O N P A R A E N R I Q U E C E R S E
La pregunta que figura en el encabezamiento de este captulo (Por dnde comenzar ?) es sin duda la que ms
naturalmente viene a la mente cuando uno desea enriquecerse, no importa cunto, es decir para aumentar modestamente
los propios ingresos o para convertirse directamente en millonario.
Por dnde comenzar, en efecto? El mundo es muy vasto. Y las preguntas que nos vienen a la mente son muy variadas.
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L A P R I M E R A C O N D I C I N E S C R E E R Q U E U N O P U E D E E N R I Q U E C E R S E
Esto podr parecerle una perogrullada, pero detngase a pensar un instante. La educacin, la sociedad y nuestro propio
condicionamiento intelectual, nuestro pensamiento, por lo general, y por desgracia, ms teido de negativismo que de opti-
mismo, nos inclinan a creer que la riqueza y la buena vida, slo son para los otros. No pasa un da sin que uno oiga repetir
a alguien que no hay que soar sino ser "realista", y otras frmulas del mismo tipo que producen los efectos ms deplora-
bles en las mentes desprevenidas. Es por esta razn que el xito queda limitado a una elite y la riqueza parece un coto
reservado. Sin embargo, no es as. Y, si la riqueza es un coto reservado, slo lo es en la mente de las personas que de l
se excluyen. En verdad, es evidente que todos los que se han enriquecido, en primer lugar creyeron que podan hacerlo.
Reflexione en este concepto que, tal como se lo advertimos en la introduccin, a primera vista puede parecer banal.
Quizs le asombren los resultados de la breve introspeccin a la cual le sugerimos entregarse. No tenga miedo de
profundizar. En cada ser existen regiones de sombras y dudas.
No slo debe usted convencerse profundamente (en el prximo captulo descubriremos el maravilloso arte de la
autosugestin) de que es posible enriquecerse segn sus aspiraciones y necesidades, sino que, adems, es fcil. Mucho
ms fcil de lo que cree. En realidad todos los das se le presentan miles de ocasiones; ideas lucrativas le acuden a la
mente sin que usted las aproveche ni las concrete. Ya veremos cmo desarrollar su olfato y aguzar esa suerte de sexto
sentido que les ha permitido a todos los hombres ricos amasar su fortuna. Estas cualidades, usted ya las tiene, dentro de
usted. Slo que no conoce su existencia y por lo tanto no ha aprendido a utilizarlas.
Otra observacin viene naturalmente a continuacin de este principio. Le parecer sorprendente. Y, sin embargo, es
innegable:
N O E S M A S D I F I C I L T E N E R X I T O Q U E F R A C A S A R
En la vida hay mucha gente (si no la gran mayora) para la cual el fracaso se ha convertido en una especie de hbito.
Ahora bien, el hbito se torna verdaderamente una segunda naturaleza. Uno se apega a todo, incluso a las cosas
desagradables. En el caso de un hbito de fracaso, se torna catastrfico. Hay que comprender que, en el fondo, no es ms
difcil tener xito. Es, simplemente, una programacin diferente. El subconsciente no encuentra obstculos para esto; para
l, el trabajo y el esfuerzo son los mismos. El programa es completamente diferente. Detngase a pensar un momento. No
hace falta una operacin muy compleja y una fantstica conjugacin de circunstancias para llegar infaliblemente a un
fracaso cada vez, que se intenta algo? Para no ver todas las buenas oportunidades? Para evitar conocer a todas las
personas que podran ayudarnos a subir los escalones del xito? Para juzgar como malas todas Lis ideas que se nos
ocurren y que podran resultar altamente lucrativas? Para hacer cada vez los ir .tos necesarios para fracasar? Tambin
esto es complejo. Su subconsciente no ve en ello ninguna dificultad complementaria. En el captulo siguiente indicaremos
en mayor detalle el papel de infinita importancia que desempea el subconsciente en el xito.
Para ayudarlo a completar su introspeccin, le ofreceremos un breve anlisis de las razones (por no decir excusas)
que suelen evocar los que no creen ser capaces de enriquecerse.
A N T E S E R A M U C H O M S F C I L !
Cuntas veces omos repetir esta frase? Para algunos tiene casi un valor de dogma, pues excusa su inaccin y
atena, al menos a sus ojos, su falta de xito o sus fracasos. Prejuicio deplorable, se lo ve desmentido a diario. Saba
usted, por ejemplo, que todos los das, en los Estados Unidos, un promedio de cuarenta personas se vuelve millonario por
primera vez? As es! 15.000 personas por ao se unen a las filas de los millonarios. En Francia y en Canad, el
enriquecimiento es ligeramente inferior, pero casi tan espectacular. Estas cifras llevan a reflexionar, no lo cree usted? Y si
hay 15.000 personas que se vuelven millonarias en un ao en los Estados Unidos, cuntas le parece a usted que
alcanzarn el medio milln, o el cuarto de milln? Sin duda, una cantidad an ms impresionante.
Sin embargo, la mayora de la gente sigue repitiendo que las condiciones actuales no son fciles, con el desempleo, la
inflacin y la existencia de multinacionales omnipresentes que acaparan todos los mercados.
Otro prejuicio errneo que desmienten, por ejemplo, las estadsticas estadounidenses. As, en los Estados Unidos,
hacia la dcada de 1950, las pequeas empresas se creaban a un ritmo de 93.000 por ao. En 1984, la creacin anual de
pequeas empresas se eleva a la cifra espectacular de 600.000. Por lo general, estas nuevas firmas generan empleos y
benefician a los que conservan el nivel de empleados.
La objecin que afirma que era ms fcil hace treinta o cincuenta aos, ya la han odo la mayor parte treinta o cincuenta
aos, ya la han odo la mayor parte de los que alcanzaron el xito, no slo despus de hacer fortuna sino tambin en sus
comienzos. Afortunadamente, no se dejaron impresionar. Jean-Paul Getty, cuya fascinante existencia descubriremos en
las pginas siguientes, relata en su apasionante obra Volverse rico
"Toda persona que ha alcanzado el xito oye la misma pregunta por parte de las personas que conoce: Cmo
podemos hacer para lograr lo mismo que usted?'
"Cuando les cuento cmo comenc a establecer las bases de mi propia empresa como operador de perforaciones hace
cuatro dcadas, habitualmente me replican: 'Pero usted tuvo suerte, empez sus negocios en una poca en que todava
era posible hacer millones; hoy no podra hacer lo mismo, nadie podra'.
"No puedo evitar sentirme desconcertado por la predominancia de esta actitud negativa y, en mi opinin, errnea en
personas de cierta inteligencia. Con toda seguridad existe una cantidad enorme de hechos que prueban que los jvenes
dinmicos, imaginativos y despiertos tiene ms ocasiones de alcanzar la riqueza y el xito en los negocios en la actualidad
que antes. En estos ltimos aos innumerables jvenes listos y agresivos han logrado hacer fortunas en una gran
diversidad de iniciativas comerciales." Adems, Jean-Paul Getty confi a un joven pblico, no sin cierta nostalgia, que le
gustara estar en el lugar de ellos para poder comenzar todo otra vez desde cero, confirmando con ello su certeza de que
es muy posible llegar a millonario en estos tiempos.
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N O S L O E S P O S I B L E S I N O Q U E E S M S F C I L H A C E R S E R I C O H O Y Q U E E N E L P A S A D O
Todos los hombres que triunfaron ayer triunfaran hoy, de la misma manera, si no de manera an ms espectacular.
Como ya lo veremos ms adelante, no son tanto las circunstancias exteriores (en todo caso, en las sociedades libres)
como la actitud mental y la fuerza de carcter lo que determina el xito de un hombre. En realidad, en nuestra sociedad el
cambio es tan acelerado que las fortunas ms prodigiosas, que en el pasado habran demorado dcadas en formarse, hoy
se constituyen en apenas unos aos. Saba usted, por ejemplo, que la firma Apple, productora de famosas
computadoras, posee un capital estimado de ms de 1.700 millones 1 de dlares despus de slo siete aos de existencia,
y que su cofundador y presidente (dueo de siete millones de acciones personales en la sociedad), Steven Paul Jobs, no
tiene ms que 27 aos?1
Es la prueba viviente de que hoy todava pueden constituirse fortunas colosales, y a un ritmo asombroso. Las cifras
estn ah para probar que el sueo es realizable. Entonces, por qu ha de ser diferente para usted?
P O R Q U N O U S T E D ?
Encuentra una razn "razonable" por la cual usted no podra hacer dinero? En cantidad importante?. Tal vez se deba a
que, aunque usted no lo admita abiertamente, piensa secretamente que...
U S T E D E S D E M A S I A D O J O V E N !
"En las almas bien nacidas dice el verso famoso, el valor no presta atencin a la cantidad de aos." El ejemplo del
presidente de Apple acaba de probarle que se pueden amasar varios millones antes de los treinta aos. Jean-Paul
Getty alcanz ni primer milln a los 23. En cuanto a Steven Spielberg, el actual prncipe de Hollywood, el Genial
realizador de Tiburn, Encuentros cercanos del tercer tipo y E.T., fue millonario a los 35 aos! Abundan los
ejemplos de fortunas precoces. Que la juventud no sea, entonces, un obstculo. A menudo puede ser una ventaja. Su
falta de experiencia puede quedar recompensada por su audacia, su instinto y su originalidad.
Una de las objeciones que por lo general se vincula con la juventud es la falta de experiencia. Ya conocemos este
embarazoso crculo vicioso: para tener experiencia hay que trabajar, pero para trabajar hay que tener experiencia. No
obstante, no todos los empleadores parten de esta filosofa. Muchos confan en la juventud y estn dispuestos a dar una
oportunidad a los jvenes. Muchas compaas prefieren asegurar de manera completa la formacin de sus empleados y no
les preocupa en absoluto que no cuenten con la experiencia adecuada. En cuanto a los que desean iniciar un negocio
propio pero no poseen la experiencia, la historia muestra que la mayora de los hombres muy ricos aprendieron su oficio
"sobre la marcha" y que comenzaron sin experiencia alguna.
U S T E D Y A N O T I E N E E D A D P A R A E N R I Q U E C E R S E !
Sabe usted a qu edad comenz a hacer mucho dinero Ray Kroc, el propietario de la cadena McDonald? Despus
de los cincuenta aos. Quiz le sorprenda, pero una cosa es cierta: si a los 45 aos hubiera abandonado, si hubiera
dejado da soar y de creer en su buena estrella, no slo jams habra llegado a ser una persona conocida, sino que
jams se habra hecho rico. Su ejemplo, que ms adelante tendremos ocasin de profundizar, resulta elocuente, sobre
todo para aquellos que consideran que, pasada una cierta edad, las probabilidades de xito son nulas. Por desgracia,
hay muchas personas an jvenes y fuertes que piensan que son demasiado viejas para triunfar. Tienen la impresin de
que no haba ms que un tren y lo han perdido. Adems, sta es un poco la reaccin de la gente ante un xito tardo,
como el de Ray Kroc. Este ltimo confa en su autobiografa, que redact hacia el final de su vida y en la que expone su
filosofa, que coloca la perseverancia ante todo, incluso antes que el talento y el genio:
"La gente se quedaba maravillada de que no hubiera comenzado McDonald antes de los 52 aos y de que alcanzara el
xito de un da para otro, pero yo era simplemente como muchas de esas personalidades del mundo del espectculo que
hacen su nmero en la sombra durante aos hasta e un da, da pronto, se les presenta la oportunidad y les llega la gloria.
As fue exactamente mi xito, de un da para el otro; mis treinta aos de preparacin representan una noche largusima!"
En su obra Los archimillonarios, Max Gunther hace, acerca de la relacin entre la edad y el xito, un reflexin
interesante que sorprender a ms de
Como regla general se encuentra que los hombres que conocieron grandes xitos tienen tendencias a ser rezagados.
Probablemente la atraccin del xito exista ya en ellos durante el perodo escolar, pero no lleg a expresarse en el
ambiente de la i Miela. Tienen tendencia, en la mejor de las hiptesis, a ser chicos no muy despiertos, y en la peor, a
ser burros totales. Recin en la tercera dcada de mi vida, entre los veinte y los treinta aos, la mayora de ellos
muestra las seales que van a diferenciarlos de los otros. Es como si dormitaran hasta la aproximacin de los cuarenta
aos."
Estas dos citas contienen grandes enseanzas que ya tendremos ocasin de desarrollar en las pginas que siguen. La
confidencia de Ray Kroc es, evidentemente, un elogio de la perseverancia. Pero explica sobre todo los
mecanismos secretos. En un xito, no hay nada que sea fruto del azar. Muy a menudo, como ya lo veremos, un xito
espectacular sigue a un fracaso o una serie de fracasos. En casi todos los casos, es as. Slo que los fracasos que
preceden al acceso al xito y a la fortuna no llaman la atencin y se olvidan pronto. Del mismo modo, hay largos esfuerzos
preparatorios para el xito que permanecen en la oscuridad. De lo cual extraemos la impresin, equivocada, de que la
fortuna llega de la noche a la maana.
En cuanto a las reflexiones de Max Gunther, son alentadoras y muestran no slo que se puede triunfar tardamente sino
que muchos de los hombres que han triunfado no manifestaron de manera precoz su predisposicin para hacer dinero e
incluso fueron chicos "lentos". Una investigacin realizada por Napolen Hill entre miles de hombres estableci que la
1 En el momento de escribir estas lneas, la compaa Apple pasaba por ciertas dificultades, debidas sobre todo a problemas de Gestin. La
rapidez de su xito no resulta por eso menos asombrosa.
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mayora de ellos comenzaron realmente a hacer dinero a partir de los cuarenta aos. Entonces, que se tranquilicen los
que tienen esa edad y an no han triunfado. Quizs sea precisamente ste el momento de comenzar a recoger los frutos
de sus esfuerzos anteriores.
Y las vicisitudes de la edad? objetar usted. La enfermedad, por ejemplo, no es un obstculo para el xito? Por
supuesto, puede serlo en cierta medida. Pero permtanos citar de nuevo a Ray Kroc. Su confesin es extremadamente
emocionante y dar renovado coraje a mucha gente.
"Al volver a Chicago ese da fatdico de 1954, llevaba en el portafolio un contrato recin firmado por los hermanos
McDonald. Yo era un veterano cubierto de cicatrices, secuelas de la guerra de los negocios, y sin embargo estaba
impaciente por entrar en accin. Tena 52 aos, era diabtico y sufra un principio de artritis. En campaas anteriores haba
perdido mi vescula biliar y la mayor parte de la glndula tiroides. Pero estaba convencido de que todava tena por delante
los mejores aos de mi vida."
Antes de decirse que se es demasiado viejo para triunfar o que se padece de problemas de salud realmente serios,
relea al menos una vez esta cita, Actuar a la manera de un tnico. Ray Kroc muri a los 75 aos y vivi activo hasta la
vspera de su fallecimiento. El trabajo no mata. El ocio s suele ser mortal, como lo demuestran las muertes de los que se
jubilan antes de tiempo. Adems, hay numerosos casos de hombres y mujeres que han emprendido tardamente una segunda o
tercera carrera muy lucrativa, a veces la ms lucrativa de su vida. Adems crea que es usted demasiado viejo. No le d l.i espalda a su
porvenir. No importa su edad, Hinque sea muy avanzada; para repetir la vieja frmula, cada nuevo da debe ser el primer da del i esto de
su vida. Vistadesde este ngulo, la edad se torna un factor secundario. Adems, los diezhombres que hemos estudiado, con excepcin
de Steven Spielberg, que an es joven, trabajaron hasta muy avanzada edad
N O L E D L A E S P A L D A A S U P O R V E N I R
Los aos que ha vivido, las experiencias que ha acumulado, incluso si algunas han sido fracasos, un una herencia cuyo valor tal vez,
usted subestime, En el best-seller internacional El ms grande vendedor del mundo hay un fragmento inspirado que toca este
tema. Nos permitimos citarlo:
"Vivir este da como si fuera el ltimo." "Y qu har de este precioso da que me queda de vida? Ante todo, sellar este
contenedor para que no se pierda en la arena ni una sola gota de vida. No desperdiciar ni un momento de este da
lamentndome de las desgracias de ayer, los defectos de ayer, los tormentos de ayer. Pues, acaso el bien nosale del mal?"
"Puede la arena subir en el reloj de arena. Puede el sol levantarse donde se pone? Y ponerse donde se levanta?
Pueden borrarse y corregirse los errores de ayer? Puede cicatrizar la herida de ayer y tornarse salud? Puedo ser ms
joven que ayer? Puedo anular las palabras malas que se dijeron, los golpes que se asestaron, los sufrimientos que
infligieron? No! Ayer est muerto y enterrado para siempre y jams pensar en l." "Vivir este da como si fuera el ltimo."
N O T E N G O C A P I T A L !
Esta objecin, cunta gente la ha repetido? Para muchos que suean con montar un negocio, pare ser un obstculo mayor. Y sin
embargo, saba usted que en sus comienzos los diez hombres m ricos del mundo no tenan un cntimo en el bolsillo? (Hagamos de
inmediato las aclaraciones siguientes: Aristteles Onassis provena de una familia rica, pero jams disfrut del dinero paterno; Getty
hered de su padre medio milln de dlar pero cuando pudo disponer de esa suma ya se haba hecho millonario; por lo dems, si se
compara esta suma con la inmensa fortuna que acumul, podemos seguir afirmando que, en cierto modo, parti de la nada.) Y, no
obstante, esta falta de dinero n( fue un obstculo para esos hombres. Es cierto quehaban amasadouna suma inicial de tres mil ocinco
mil dlares, como Conrad Hilton, pero quin no es capaz de ahorrar una suma tan irrisoria en estos tiempos? De hecho, no slo la
experiencia d los diez hombres riqusimos, sino la de miles millonarios, ha demostrado fuera de toda duda q el dinero no cuenta al
principio. Lo importante encontrar una buena idea y tener la adeca actitud mental, dos puntos sobre los que volver^ mos ms adelante.
N O T E N G O E S T U D I O S S U F I C I E N T E S ! : Fuera de algunas excepciones Jean-Paul Getty, que se recibi en Oxford, la prestigiosa
universidad Inglesa, los hombres ricos cuyas vidas hemos estudiado no contaron con el beneficio de un alto nivel de educacin.
Incluso la mayora fueron burros en la escuela. Algunos alimentaban una verdadera aversin por colegios y universidades, aversin
que no se apacigu ni siquiera en la adultez. Hay miles de hombres que llegaron a enriquecerse pese a tener limitados estudios. Por el
contrario, y como lo veremos ms adelante, si bien ni eran "instruidos" en el sentido tradicional de lapalabra, s conocan a fondo la rama
de actividad en la que hicieron fortuna. Ya volveremos sobreesta distincin capital.
Paralelamente a la falta de estudios, a menudo se invoca la ausencia de talento o el sentimiento de no ser lo bastante inteligente. A
estos pensamientos hay que combatirlos con todo vigor. Todo el mundo tiene al menos un talento, una pasin, un hobby que puede
tornarse lucrativo si se lo utiliza de la manera correcta. Ya veremos cmo. En cuanto a su potencial intelectual, no cometa nunca el
error, infinitamente perjudicial es el error ms costoso que pueda cometer, de creer que usted no es lo bastante
inteligente. Simplemente no sabe utilizar adecuadamente su inteligencia. Cada ser humano dispone de un potencial considerable
aunque en general no lo explota ms que en una nfima parte. Los hombres que se hicieron ricos aprendieron a utilizar sus
poderes interiores. Sobre todo, prendieron a utilizar una capacidad accesible a todos.
En su obra Los hacedores de dinero, Dominique Frischer se muestra de nuestro mismo parecer en cuanto a las facultades
intelectuales de los triunfadores. Dice: "Tal vez por modestia, ninguno pretende poseer una inteligencia superior ni se describe como un
superdotado a quien slo la fatalidad le ha impedido convertirse en un genio universal. Ninguno pretende disponer de esa inteligencia
metdica que va de la mano con el rigor intelectual aprendido en las universidades para explicar su xito, pero todos se refieren a una
calidad de percepcin ms instintiva, ms irracional: la intuicin". En What They Don't Teach at Harvard Business School (Lo que no
ensean en la facultad de Comercio de Harvard), Mark McComarck relata la siguiente ancdota, que, adems de divertida, es muy
instructiva y sin duda sabr quitar complejos a muchas personas: "Se trata de la historia de dos amigos que se encuentran en la calle
despus de no verse durante veinticinco aos. Uno, primero de su promocin, era subdirector de la sucursal de un banco. El otro, cuya
inteligencia no maravillaba a nadie, posea su propia firma y era varias veces millonario. Cuando su amigo le pregunt el secreto de su
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xito, respondi que era muy simple: Compro un producto de 2 dlares y lo vendo a 5. Es asombroso todo el dinero que se puede
hacer con un beneficie de 3 dlares'."
Y el autor concluye: "No tengo ningn prejuicio contra la inteligencia, ni siquiera contra los diplomas de estudios superiores, pero todo
eso no puede reemplazar al sentido comn, la intuicin psicolgica y la sabidura popular."
No se puede decir lo mismo de todos los hombres ricos que hemos estudiado. Algunos tenan una marcada aversin por los
diplomas de estudios superiores. As, Soichiro Honda abandon la estudios muy temprano pero ms tarde sigui cursos universitarios
para perfeccionar ciertos conocimientos (notemos, sin embargo, que nunca obtuvo un diploma; se negaba a dar exmenes pues
afirmaba ya tena bastante con los exmenes quelehaca pasar su industria; pero ante sus xitos espectaculares uno de sus profesores
confes aos despus que Honda fue su error pedaggico ms grande Honda pareca no preocuparse en absolutopor los diplomas, de
los cuales dir en su autobiografa: "Un diploma es menos til que una entrada de cine. Con una entrada de cine uno puede al menos
entrar en la sala y pasar una buena velada; pero con un diploma, no se est muy seguro de poder entrar en la vida".
En su obra "los hacedores de dinero", DominiqueFrischer se muestra de nuestro mismo parecer en cuanto a las facultades intelectuales
de los triunfadores. Dice: "tal vez por modestia, ninguno pretende poseer una inteligencia superior y se describe como un superdotado a
quien slo la fatalidad le ha impedido convertirse en un genio universal. Ninguno pretende disponer de esa inteligencia metdica que va
de la mano con el rigor intelectual aprendido en las universidades para explicar su xito, pero todos se refieren a una calidad de
percepcin ms instintiva, ms irracional: la intuicin". En cuatro de don y at Harvard bocina esculpe (lo que nos ensean en la facultad
de comercio de Harvard), Mrquez Mrquez, el relata la siguiente ancdota, que, adems de divertida, es muy instructiva y sin duda
sabr quitar complejos a muchas personas: "se trata de la historia de los amigos que se encuentran en la calle despus de moverse
durante 25 aos. Uno, primero de su promocin, era subdirector de la sucursal de un banco. El otro, cuyo inteligencia no maravillaba
nadie, posea su propia firma y era varias veces millonario. Cuando su amigo le pregunt el secreto de su xito, le respondi que era
muy simple: "compro un producto de dlares y lo vendo a cinco. Es asombroso todo el dinero que se puede hacer con un beneficio de
tres dlares y el autor concluye: "no tengo ningn prejuicio contra la inteligencia, ni siquiera contra los lo ms estudios superiores, pero
todo eso no puede reemplazar al sentido comn, la intuicin psicolgica y la sabidura popular."
No se puede decir lo mismo de todos los hombres ricos que hemos estudiado. Algunos tenan una marcada aversin por los diplomas de
estudios superiores. As, Soichiro Honda abandon la escuela muy temprano pero ms tarde sigui cursos universitarios para
perfeccionar ciertos conocimientos (notemos, sin embargo, que nunca obtuvo un diploma; se negaba a dar exmenes pues afirmaba
que ya tena bastante con los exmenes que le haca pasar su industria); pero ante sus xitos espectaculares uno de sus profesores
confes aos despus que junta fue un error pedaggico ms grande honda pareca no preocuparse en absoluto por los diplomas, de
los cuales dir en su autobiografa: "un diploma es menos til que una entrada de cine. Con una entrada de cine uno puede al menos
entrar en la sala y pasar una buena velada pero con un diploma, nos est muy seguro de poder entrar en la vida".
Thomas Edison no estudi ms que hasta tercer ao. Su profesor, cuyo nombre no fue retenido por li posteridad, estaba absolutamente
convencido de que su joven alumno era un ser totalmente desprovisto de inteligencia. Sin embargo, Edison lleg a ser uno de los ms
grandes inventores de la humanidad. Si se hubiera atenido al juicio de su "brillante" profesor, no slo su destino no habra sido el mismo,
sino tampoco el de toda la humanidad, y quizs ahora usted estuviera leyendo este libro a la luz de una vela! Edison era cabeza dura y
su madre crea en su talento. Por desgracia, no ocurre as con todos. Cuntas personas han echado a perder su vida gracias al
comentario injustificado de un profesor, un padre o un mal amigo? En el captulo siguiente estudiaremos los mecanismos secretos de la
mente y veremos cmo podemos recrearnos una imagen totalmente nueva y conforme a nuestras aspiraciones profundas, pues todos
pueden desarrollar con facilidad una personalidad de hombre rico.
H A Y Q U E T E N E R U N T A L E N T O I N N A T O P A R A H A C E R S E R I C O ?
Muchas personas se condicionan negativamente y se persuaden de que no tienen lo que hace falta para escapar a la mediocridad de
sus condiciones. Adems, justifican y por desgracia aceptansu falta de xito dicindose que, de todos modos, han nacido bajo una
mala estrella, mientras que otros nacen para ser ricos. La pobreza parece una tradicin en su familia, por no decir un atavismo, un rasgo
que se hereda de una generacin a la otra, como el color de los ojos o el pelo. En defensa de esta gente hay que decir que a veces es
ms difcil imaginar que un da se ser rico cuando uno est inmerso en un medio muy modesto. La imagen que uno se hace de s
mismo y de la vida en general est teida de pesimismo. Los modelos que nos rodean no son siempre muy inspiradores, a menos que
nos mi van de empujn para ir en la direccin contraria. Y, sin embargo, muchos hombres ricos han salido ili familias muy pobres. Slo
hay que pensar en el destino de uno de los actores ms ricos de la histora, Charles Chaplin, que pas su infancia vagabundeando
miserablemente por las calles de Londres. La humillacin de la pobreza y el contacto precoz con las duras realidades de la vida fueron
en su caso una palanca sumamente poderosa. Enmuchas vidas ha intervenido eso que se llama la "frustracin creadora", sobre la que
tendremos ocasin de volver.
La aptitud para hacer dinero no es una disposicin innata. Se adquiere. Se aprende. El hombre ms rico del mundo en una
poca, J ean -P au l G et t y, hace una fuerte aclaracin a este respecto en su obra Cmo ser un ejecutivo de xito , de la cual le
ofrecemos la traduccin ms fiel posible: "No me entiendan mal. No busco de ningn modo decir que nacemos hombres de negocios
en lugar de convertirnos en hombres de negocios. Sera la ltima persona del mundo en proponer una teora semejante, pues mi propio
ejemplo y mi experiencia me indican que lo ms probable es que lo cierto sea lo contrario. Yo no fui en absoluto un hombre de negocios
nato. Ms bien es cierto lo contrario. yo no manifest deseos precoces, ni energa ni talento, para ser un hombre de negocios".
Esta confesin resulta algo sorprendente en la lnea de un hombre destinado a convertirse en el ms rico del mundo. El tono de
sinceridad es innegable; no se percibe en l ninguna coquetera o falsa modestia. La leccin que todos deben sacar de M confesin es
la siguiente: si el hombre ms rico del mundo confiesa no haber tenido ninguna disposicin innata para hacer fortuna, entonces esa falta
de talento inicial no puede resultar de ningn mudo perjudicial a nadie. Si, sin poseer ningn talento al nacer, un hombre ha podido
acumular semejante fortuna hacia qu cimas podrn acceder aquellos que s cuentan con una predisposicin precoz?
N O T E N G O L A E N E R G A N E C E S A R I A !
Esta excusa es igualmente frecuente. Y puede parecer, a primera vista, trgica o insuperable. En efecto, toda accin, toda empresa,
demanda un mnimo de energa, sobre todo psquica. Un dbil nivel de energa tiene inevitablemente por corolario una dbil motivacin.
Parecera que nos hallamos en presencia de un crculo vicioso del cual es imposible escapar. Pero basta una pequea chispa inicial para
hacer explotar la dinamita mental que duerme en cada ser. La energa de cada ser es prodigiosa. Slo que en algunos no se ha
despertado: duerme, sencillamente, esperando a que la estimulen. Esa es la nica diferencia entre las personas que triunfan, que atraen
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al dinero como un verdadero imn, y los que fracasan en todas sus empresas o no conocen ms que xitos apagados. En el prximo
captulo descubriremos los secretos para despertar la energa latente en cada individuo. Describiremos el arte sutil de cultivar la voluntad,
la motivacin, la fuerza interior. Todas estas cualidades son mucho ms accesibles de lo que usted cree. Y son muy necesarias, pues
todos los hombres cuya vida hemos estudiado aprendieron a desarrollar esas cualidades y las manifestaron hasta el grado ms alto.
Para tener xito, para enriquecerse, todo hombre debe ser enrgico. El nivel de su enriquecimiento y de su rapidez son directamente
proporcionales a su energa.
E I M I E D O A L F R A C A S O !
De todos los miedos, el miedo al fracaso es sin duda uno de los ms poderosos y, por desgracia uno de los ms
difundidos. Este miedo paraliza toda accin. Con frecuencia tiene orgenes profundos en aquellos que lo padecen: los
fracasos pasados, una falta de confianza inculcada inconscientemente por los padres, un pesimismo generalizado. Este
temor, que a veces se expresa claramente, es casi siempre inconsciente y adquiere mscaras muysutiles. As, el sujeto no
confesar que tiene miedo a fracasar en sus tentativas por enriquecerse; dir, en cambio, que no hay que soar a lo
grande, que solo los ingenuos creen en tonteras como las que dicen los libros que hablan de la riqueza listos individuos
paralizados por el miedo al fracaso, y a menudo por el miedo puro y simple, son en general campeones de la excusa. Sin
duda lograran un best-seller si escribieran un libro titulado Cmo encontrar una buena excusa.
Tienen obligaciones familiares, les falta tiempo, ya viven acosados por demasiados problemas en su empleo
actual... Si se han quedado sin trabajo, no esperan encontrar uno enseguida, pues hay miles de personas en su situacin,
con ms dotes y mejor experiencia que ellos... Nunca han tenido una buena oportunidad... Nacieron con una mala
estrella... Si por lo menos, contaran con buenas relaciones... Si su patrn notara lo que hacen... Si alguien los ayudara a
comenzar... Si lograran encontrar una buena idea... Si no tuvieran tantos apuros econmicos... Esta lista podra
prolongarse casi indefinidamente. Cada una de sus frases es uno Je los deplorables sntomas que caracteriza al
"eterno excusista", enfermedad que traduce de diferentes maneras el devastador miedo al fracaso.
Evidentemente, si usted no emprende nada, no se arriesga a sufrir un fracaso. Pero tampoco conocer el xito. Pues el
xito no llega as, como por milagro. Siempre es el resultado de una accin o una actitud mental positiva. Por lo
general, la gente se hace una mala idea del fracaso. Saba usted que los diez hombres ricos de los que se habla en este
libro han sufrido todos el fracaso en uno u otro momento de su vida? Saba que Thomas Edison tuvo que hacer diez mil
tentativas antes de lograr la lamparita elctrica? Saba que Abraham Lincoln fracas dieciocho veces antes de llegar a
Presidente de los Estados Unidos? Sin embargo, no crea que estamos haciendo el elogio del fracaso. Todo fracaso puede
ser instructivo, al menos si se lo acoge con la actitud mental adecuada. Y en toda empresa humana, una parte de fracaso
es inevitable. Sin embargo, como ya veremos en el captulo 2, el fracaso es a menudo el resultado de una mala
programacin mental.
P O R Q U H A F R A C A S A D O U S T E D H A S T A A H O R A ?
Una de las razones ms frecuentes del temor al fracaso, que resulta tan paralizante, es que el sujeto hafracasado, o al
menos ha tenido la impresin del fracaso, en todo lo emprendido hasta determinado momento. Cada nuevo revs ha
constituido un refuerzo del sentimiento de fracaso y ha socavado ms la confianza en s mismo. Estas experiencias
contribuyen en muchos casos a crear una personalidad de perdedor. Pero esta personalidad de perdedor suele originarse
en los fracasos, de manera que la causa y el efecto se confunden, el uno lleva al otro, cada uno es el producto del otro. Se
comienza por sufrir fracasos, despus se desarrolla una personalidad que fracasa, personalidad que infaliblemente lleva a
nuevos fracasos, que a su vez refuerzan esa personalidad de perdedor, que llega aconvertirse en una verdadera segunda
naturaleza, tan profundamente arraigada que el sujeto que la padece no la advierte, al punto de que llega a creer que la
vida es as y no aporta ms que fracasos y frustraciones. Para l, los que no comparten su parecer suelen ser hipcritas o
imbciles, o las muy raras ras excepciones que confirman esta regla absoluta. Es cierto que en nuestro mundo las fuerzas
negativas son poderosas y ejercen un poder obnubilante en la mayora de la gente. De all la desgracia y la pobreza. Pero
existe un crculo de gente feliz que controla su destino. Los happy few. Y la verdad es que formar parte de ese crculo
depende de usted. En cierto modo, esta obra es una iniciacin, que le permitir convertirse en miembro integrante del
crculo que atrae a su voluntad todas Lis riquezas de la existencia.
Por qu hafracasado usted hasta ahora? Tal vez, porque en el fondo de su ser, en los meandros de su subconsciente,
as lo desea. Si se es el caso, si no ha logrado el xito al que tiene derecho, pregntese si de veras cree poder salir
adelante, si an se siente condenado a una suerte de mediocridad permanente. En el captulo que demuestra los
caracteres de la mente, aprenderemos a lograr esta introspeccin. Dicho esto, poco importan los resultados de este
anlisis, no se preocupe. Lo que tiene de tranquilizador el subconsciente es que ninguna programacin es irreversible.
Hasta la programacin ms negativa ms potente y profunda puede ser transformada. Rpidamente. Y por completo. Us-
ted podr llegar a ser el amo de su mente, el dueo de su destino. Existe en el mundo una ley misteriosa y secreta que
no parece sufrir excepcin alguna. Cada mente debe tener un amo. Si usted no es el amo de su mente, alguien
tomar su lugar y ser su amo. Lo mismo ocurre con la vida. Con su vida. Si usted no domina su vida, ser ella la que lo
domine a usted. Y todo dominio proviene de la mente. Entonces, la eleccin depende de usted. Muy pronto tendr los
elementos necesarios para hacerlo. Acabamos de pasar revista a las diferentes razones que, por lo general, le impiden
creer que usted puede enriquecerse. Desde luego, hay otras, pero este repertorio no tiene la pretensin de ser exhaustivo.
No obstante, convnzase de que todas estas razones, tan plausibles, tan serias en apariencia, no son ms que pretextos,
excusas.
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Probablemente le sorprendan las resistencias ntimas que encontrar. Existe un motivo bien preciso: parece haber, en
cada uno de los seres que no forman parte del crculo de los ganadores, un misterioso demonio malfico que impide
percibir las razones del fracaso y la pobreza. Ese demonio no tiene una existencia real. Lejos de nosotros la intencin de
inclinarnos hacia el lado de la magia Sin embargo, ciertas personas parecen arrojare verdaderas maldiciones al repetirse,
por ejemplo que no pueden progresar, que no tienen oportunidad, que seguirn pobres toda la vida. En el captulo sobre
el subconsciente, el poder de las palabras, la fuerza del monlogo interior de la mayora de la gente quedan claramente
demostrados, as como la manera de utilizarlos con buenos fines y para el propio beneficio.
Establezca la lista de las excusas que le han impedido triunfar hasta ahora. Lo importante es que sea totalmente
honesto con usted mismo. Esta etapa, la primera, es absolutamente esencial. Se trata, de algn modo, de barrer con
todas las viejas creencias que lo empujan a pensar que la riqueza no es fcilmente accesible. Como lo hizo Descartes
antes de establecer los principios de la filosofa moderna, use la duda sistemtica. Es un desbloqueo necesario.
L I S T A D E L A S R A Z O N E S ( E X C U S A S )
Ahora que ha quitado toda duda de su mente, que cree poder enriquecerse (ver que ir convencindose cada vez
ms a medida que progrese en la lectura), debe tomar conciencia de otro principio bsico. Una vez ms, le parecer
banal a primera vista, y quiz se pregunte por qu diablos le proponemos semejantes perogrulladas. Pero escuche. No
se apresure en sus conclusiones. He aqu el principio:
S U S I T U A C I N N O M E J O R A R S I U S T E D N O H A C E N A D A
La mayora de la gente vive pensando, de manera ms o menos mgica, que las cosas se arreglarn, que algn da
terminarn los problemas de dinero. Esperan, poco ms o menos, un milagro. Tal vez les aumente el sueldo un 5% o un
10 %, si al patrn le va bien. Si se hallan desempleados, esperan vagamente que los vayan a buscar y les ofrezcan el
empleo ideal con un montn de dinero. Adems de tener ganas de ganar ms plata, qu es lo que hace la mayora de la
gente? Algunos piden prestado, lo cual no mejora su situacin; por el contrario, as se hunden ms. Otros se muestran
pacientes y se "ajustan el cinturn". En lugar de adaptar sus ingresos a sus necesidades, adaptan sus necesidades a sus
ingresos, por lo general magros. En' realidad, comprendern pronto que no slo pueden, sino que deben, hacer todo lo
contrario: en lugar de adaptar sus necesidades a sus ingresos, usted puede adaptar sus ingresos a sus necesidades.
En lugar de doblegar al mundo segn sus deseos, esas personas restringen sus deseos a las "limitaciones" del
mundo. Esta filosofa pasiva y "esperatista" (siempre se espera un milagro) es caracterstica de muchos destinos. La
extraordinaria y contante popularidad de las loteras no es acaso la mejor prueba de esta actitud? Por lo tanto su situacin
no mejorar por s sola. Usted debe actuar. Tome las medidas necesarias. Y cambie su actitud.
N O L O O L V I D E : S U S I T U A C I N N O M E J O R A R P O R S S O L A , P O R A R T E D E M A G I A .
Para mejorar su situacin econmica, para conseguir un empleo si usted est desempleado, para obtener un aumento
de sueldo, para doblar rpidamente sus ingresos o para hacerse millonario, y por qu no archimillonario, es una condicin
esencial: desear ardientemente una mejora. Esto debe convertirse en eso que algunos autores denominan su obsesin
magnfica.
Un deseo poderoso ejerce un efecto verdaderamente mgico para atraer al dinero. Adems, se puede establecer sin
vacilacin la siguiente ecuacin: la rapidez y amplitud del xito son por lo general directamente proporcionales a la
intensidad y la constancia de su deseo. Retenga bien estas dos palabras: intensidad y constancia. Napolen dijo: "Lo que
se desea ardientemente, constantemente, se lo obtiene siempre". El saba lo que deca. Adems, todos los grandes
hombres han sido ante todo hombres de deseo y voluntad. Su xito lo han deseado ardientemente, ms que cualquier
otra cosa en el mundo. Han hecho de l una suerte de idea fija. Hasta que alcanzaron su meta. Poco importaron los
obstculos que encontraron en el camino.
Muchas personas fracasan en sus tentativas para enriquecerse y sin embargo creen desear realmente una mejora.
Es que confunden anhelo con deseo. El anhelo es algo mucho ms difundido. El anhelo es dbil, cambiante, pasivo. No
desemboca en una accin concreta. El deseo, en cambio, engendra la accin. No sufre demoras. Franquea los
obstculos. Brinda alas. Si usted ha fracasado hasta ahora en sus tentativas de enriquecimiento, plantese la pregunta:
no estar confundiendo deseo con anhelo?
Un sabio al que un discpulo pregunt qu deba hacer para alcanzar la sabidura lo llev a la orilla de un ro y le
sumergi la cabeza en el agua. Al cabo de unos segundos, el discpulo comenz a manifestar seales de agitacin y a
debatirse, pues tema ahogarse. Pero el sabio mantuvo la cabeza del discpulo bajo el agua. Este ltimo se debata cada
vez ms. El sabio solt al fin a su discpulo, justo antes de que se ahogara, y le dijo: "Cuando estabas bajo el agua, qu
cosa era la que ms deseabas en el mundo?". "Respirar", respondi el discpulo. "Bien! Del mismo modo debes desear la
sabidura."
Esta imagen puede aplicarse perfectamente a la riqueza. Sobre todo para el que desea volverse muy rico. La vida nos
da aquello que le pedimos sinceramente. Si usted se conforma con una situacin mediocre, permanecer en esa situacin.
Nadie acudir milagrosamente en su ayuda para permitirle encontrar un milln de dlares o el empleo ideal. Si usted desea
una leve mejora, no obtendr nada ms que eso, si es que lo obtiene.
Muchos millonarios han conocido una infancia difcil. A veces han sufrido una cruel pobreza. Se han sentido humillados
por su inferioridad social. Su deseo de salir de eso y de no volver a sufrir jams la miseria era tan intenso que los ha
transportado hacia las cimas de la riqueza.
La insatisfaccin y la frustracin de estos seres se tornaron altamente productivas. Lo mismo puede ocurrirle a usted.
Adems, si lee esta obra es porque no est del todo satisfecho con su situacin actual. No hay que avergonzarse de ello.
Muy por el contrario: en la insatisfaccin de toda persona hay una nobleza verdadera y profunda. Slo los imbciles o los
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grandes sabios son perfectamente felices. Como nosotros no pertenecemos a ninguno de estos grupos, no hay que tener
miedo de dejar traslucir la propia insatisfaccin. Es de lo ms legtimo aspirar a una situacin mejor. El deseo que usted
lleva en su corazn, el sueo que usted acaricia, forma parte de usted mismo. Es incluso la parte ms noble de su ser. Es
su ideal. Tampoco renga vergenza de su insatisfaccin. Ella es el fermento de su sueo. Pero que su sueo no sea
veleidoso, estancado. Que se convierta a su vez en el fermento de su accin!
En nombre de un pretendido racionalismo, de un pseudorrealismo que en el fondo no es ms que pasividad, dejadez y
derrotismo, muchos seres renuncian muy pronto a sus sueos y a todo lo que les dicta su corazn.
A los sueos que uno lleva en el corazn, por lo general no se les da la oportunidad de realizarse, a causa de todas las
razones mencionadas antes, las excusas sin fundamento real, y porque nuestra educacin, nuestra sociedad entera
nos han habituado a negar nuestros deseos profundos.
El gran escritor Balzac, que vivi su sueo literario hasta el final, escribi un da esta frase deslumbrante: "Yo formo
parte de la oposicin que se llama vida".
El que ha dejado de soar, el que ha negado el deseo profundo de su corazn, ha dejado de vivir, est muerto. Que no
sea se su caso. Forme parte usted tambin de la oposicin que se llama vida!
Transforme su existencia atrevindose a vivir los sueos hasta lo ltimo y dejndose transportar por las alas poderosas
de su deseo!
Tal vez esta filosofa le parezca algo ingenua. Y, de cierta manera, admitimos que as es. Pero sin esta ingenuidad, sin
esa inocencia del sueo, nada grande se realizara en este mundo. Ford no habra inventado el automvil, el hombre no
volara, el cine no habra sido creado... La seriedad, la racionalidad, la falta de "ingenuidad" son el mayor obstculo para el
xito. Entendmonos bien. Nosotros no predicamos en favor de la extravagancia y la despreocupacin. Pero en el origen
de todo gran descubrimiento, de todo xito excepcional (la vida de los diez hombres ms ricos del mundo as lo ha
demostrado) hubo un sueo, un deseo. Luego, a continuacin, s se tornan necesarios la racionalidad y la seriedad. Pero
no hay que poner la carreta antes que los bueyes. Hay que comenzar por soar y escuchar los deseos profundos del
corazn.
En suma, existen entonces tres condiciones esenciales para enriquecerse:
1. CREER QUE UNO PUEDE ENRIQUECERSE.
2. TOMAR CONCIENCIA DE QUE NUESTRA SITUACIN NO CAMBIAR COMO POR ARTE DE MAGIA SI
NOSOTROS NO HACEMOS NADA.
3. DESEAR ARDIENTEMENTE UNA MEJORA.
Creer, ya lo hemos visto, es la primera condicin del xito. Hay que creer que uno puede alcanzar el xito y la riqueza.
Hay que creer en uno mismo. El poder de la autosugestin es una ayuda preciosa para construir la confianza en s mismo.
Y ser de utilidad muy grande cuando llegue el tiempo de creer en un proyecto o en los medios que se utilizarn para
enriquecerse.
Por qu es necesario creer en su proyecto? Simplemente porque si usted no cree, es poco probable que pueda
convencer a otros de que crean en l. Adems, raramente el xito se nos ofrece en una bandeja de plata, y los obstculos
que superar, las dificultades inevitables, los esfuerzos sostenidos, necesitan una buena dosis de fe para llevar al c x ito. En
sus empresas, en sus proyectos, y a se. i que trabaje para otro o por su cuenta, usted puede establecer como regla de
conducta el siguiente principio: Si usted no cree de veras, integralmente, no se comprometa. Fracasar, tarde o temprano.
Hace falta una adhesin total, de todo su ser, para alcanzar el xito. Esto no significa que el proyecto en que usted no cree
sea necesariamente malo. Pero, si usted no cree realmente, no sabr movilizar las energas que le liaran conocer el xito.
Su conocimiento de las leyes mentales le permitir adems comprender por qu. Cuando usted no cree realmente en un
proyecto, el programa al que somete a su subconsciente es equvoco, flojo, y a veces hasta contradictorio. Los resultados
sern la imagen misma de su programacin. La conviccin a medias engendra el xito a medias: el fracaso a medias. I a
duda encuentra su manifestacin en la mediocridad del resultado.
Todos los hombres que han triunfado aprendieron a borrar la duda y manifestaron una excepcional facultad de creer, y
esto pese a la opinin de los que los rodeaban. Uno de los ms bellos ejemplos de este principio es sin duda el de Henry
Ford. Un da so con un motor en el cual los ocho cilindros no formaran ms que un solo bloque. Pero todos sus
ingenieros concluyeron que ese proyecto era irrealizable: imposible. "Hganlo lo mismo", insisti Ford. Ford era un
testarudo, y su feen su motor, al que llamaran V-8, era inquebrantable. Pas un ao y todos los ensayos de los ingenieros
resultaban infructuosos. Sin embargo, un da, como por arte de magia, se descubri la solucin de ese problema
"insoluble". Ford tena razn al creer. Por otra parte, toda su vida es una ilustracin del poder de la fe para llegar al xito.
L A M A G I A D E C R E E R D E H E N R Y F O R D
Henry Ford naci el 30 de julio de Julio de 1863, en Dearborn, un pequeo pueblo estadounidense de Michigan. Su
padre, modesto labrador, no vio la necesidad de hacerlo proseguir sus estudios. En efecto, despus de que el joven Henry
termin la escuela primaria su padre juzg que vala ms la pena que se convirtiera en una ayuda til en la granja, en lugar
de gastarse los pantalones en un banco de escuela. Fue as como el joven Henry se inici en los duros trabajos manuales
que exiga la condicin de granjero. "Muy pronto cuenta l tuve la impresin de que se realizaba demasiado trabajo
para obtener pocos resultados, y conceb la idea de que haba una gran parte de las labores que poda ejecutarse
mediante mejores procedimientos." El genio de la mecnica se despertaba en el nio, que vislumbraba ya un da en que
las mquinas reemplazaran el trabajo manual que encadenaba desde haca milenios al hombre y el animal bajo un yugo
comn. Su intuicin iba a concretarse unos aos ms tarde.
El primer bien que el joven Henry recuerda haber posedo fue un montn de chatarra que el siempre lograba
transformar, como por arte de magia, en una herramienta. Recuerda: "No tuve ms juguetes que mis herramientas, y fue
con ellas con lo que jugu toda mi vida. De joven, el menor desecho de alguna mquina era para m un verdadero tesoro".
Mientras los otros muchachos de su edad pasaban el da corriendo por el campo, el pequeo Henry ocupaba sus
momentos libres en un pequeo taller oscuro que su padre le haba permitido levantar en una modesta construccin
contigua a la granja familiar. Con sus sencillas herramientas, el nio preparaba su porvenir.
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M I C A M I N O D E D A M A S C O : U N A L O C O M O T O R A .
A los doce aos, Henry Ford vivi un acontecimiento que habra de transformar y orientar toda su existencia. Dejemos
que sea l quien lo relate: "El acontecimiento ms memorable de esos aos de mi juventud fue ver una locomotora de
carreteras, a ocho millas de Detroit, un da en que haba ido con mi padre a esa ciudad. Me acuerdo de la locomotora como
si la hubiera visto ayer, pues era el primer vehculo de traccin no animal que yo vea. Antes de que mi padre se diera
cuenta de mi intencin, salt del carro y entabl una conversacin con el mecnico. Esa noche no pude cerrar un ojo, tan
impresionado estaba por aquel monstruo. Fue ver ese aparato lo que me orient hacia el transporte automotor, y desde el
instante en que, a los doce aos, conoc esa mquina, mi gran y
(i instante ambicin fue construir una mquina que anduviera por las rutas".
Ese encuentro fortuito, como se habr comprendido, fue un momento crucial en la vida del muchacho. La idea de crear
una "mquina rodante" lo perseguira en adelante como una magnfica obsesin. Pero de la idea a la realizacin a menudo
hay un abismo inmenso que atemoriza a la mayora le las personas y condena a la inaccin. Ford no era de la clase de
hombres que se dejan intimidar por los eventuales obstculos. Su filosofa era otra, como lo atestigua su magnfica frmula
U N T R A B A J O Q U E A U N O L E I N T E R E S A J A M S E S D U R O Y Y O N U N C A D U D O D E S U X I T O
El joven Henry no lleg a apasionarse por los trabajos de la granja paterna. "Yo quera ocuparme de las mquinas",
explica. A los 17 aos ya haba tomado su decisin (aunque en realidad ya exista en l desde mucho antes): entrara como
aprendiz mecnico en la fbrica de Dry Dock. A su padre le cay muy mal esta decisin, pues vea en su hijo al seguidor
natural de la granja familiar. Es ms: consideraba que su hijo estaba perdido. En cambio, los Estados Unidos acababan de
encontrar a uno de sus grandes industriales.
En esa poca, haba que contar con tres aos de tareas integrales como aprendiz para poder llegar a mecnico. En
menos de un ao, Ford haba completado su formacin y la mecnica pareca no tener ya ms secretos para l. "Las
mquinas escribeson para el mecnico como los libros para los escritores. Encuentra en ellas sus ideas y, si est
dotado de cierta inteligencia, lleva estas ideas a la prctica."
Al completar su primer aprendizaje, el sueo del joven no hizo ms que reafirmarse, y su genio comenzaba a
expresarse con toda su fuerza. Ford no dejaba de pensar continuamente en la locomotora que haba visto, y no cesaba de
perseguirlo la idea de crear una mquina propulsada por fuerza motriz. Lo importante es creer que existe un medio, pese a
la imposibilidad aparente del principio. Henry Ford crea que haba muchos medios. Por momentos so con utilizar el
vapor, pero al cabo de dos aos de trabajo abandon esta idea, al darse cuenta de que le quedaba poco futuro.
El joven Henry devoraba todas las revistas cientficas pues deseaba saber lo ms posible sobre su especialidad, lo cual
compensaba con creces el hecho de no haber ido a la escuela. En esa poca las revistas hablaban de mquinas nuevas, la
mquina "Otto", ancestro del automvil, movida exclusivamente por la fuerza de un gas. Se mencionaba tambin la
posibilidad de que un da pudiera reemplazarse el gas del alumbrado, entonces utilizado como fuente de energa de la
mquina "Otto", por un gas formado por la vaporizacin de la nafta. Sin embargo, esos nuevos descubrimientos fueron
acogidos como una curiosidad, una mera proyeccin fantstica hacia el porvenir, ms que como hallazgos que un da
daran vuelta los hbitos de vida de millones de personas. Todos los expertos y los especialistas se mostraban de acuerdo
en un punto: el motor de nafta jams podra reemplazar al vapor. Un hombre, en un pueblito de Michigan, pensaba lo
contrario.
El joven Ford regres a la granja familiar, renunciando al empleo en la Westinghouse donde se desempeaba como
mecnico especializado. Su taller, donde haba transcurrido la mayor parte de su infancia, ocupaba ahora casi todo el
espacio de la construccin contigua a la granja. Su padre le haba ofrecido incluso un pedazo de tierra, con la condicin de
que renunciara a sus malditas mquinas. Y sin embargo, Ford perseveraba. "Como ya no estaba ocupado cortando lea,
trabajaba en mis motores de explosin, estudiando su ndole y funcionamiento. Lea todos los trabajos relativos a ese tema
que lograba conseguir, pero fue de la prctica de donde extraje mis mejores conclusiones." Lejos de abandonar su idea de
ver un da una mquina rodante que surgiera a la vida en su taller, iba penetrando todos los misterios, contra viento y
marea.
Sin embargo, la vida de la granja no convena del todo al temperamento del joven. Slo soaba con nuevas
invenciones y su imaginacin no se conmova con las labores rurales. As, cuando le ofrecieron un puesto de ingeniero
mecnico en la sociedad de electricidad Edison de Detroit no le cost mucho convencerse de aceptar, y dej por segunda
vez la granja paterna. No volvera ms. En la casita que alquil en Detroit, su taller ocupaba la mayor parte del espacio.
Todas las noches, al volver de la fbrica, consagraba varias horas, hasta muy tarde, a las pruebas con su motor de nafta.
"Un trabajo que a uno le interesa jams es duro y yo no dudo nunca de su xito", fueron palabras que se le fijaron como una
mxima. Sus esfuerzos y su perseverancia ejemplares no fueron en vano. En 1892, a los 29 aos, o sea algunos aos
despus de haber visto esa famosa locomotora y j ararse que realizara su sueo, dio los toques finales a su primera
mquina rodante. Cunto tiempo, cuntas horas de sacrificio debi conocer ese hombre antes de ver materializada la
meta que se haba fijado! Doce aos! Se ha dicho que el genio es una larga paciencia. Tambin el xito exige paciencia.
Los que renuncian al cabo de un mes, uno o dos aos, deberan inspirarse en esa tenacidad que lo supera todo.
Si los habitantes de Detroit se hubieran encontrado en presencia de extraterrestres sin duda no se habran asombrado
ms que cuando vieron a ese joven que andaba en el primer "cacharro" a nafta. Henry Ford relata: "Lo consideraban un
poco como una peste, a causa del estrpito que produca, que espantaba a los caballos. Perturbaba la circulacin, pues en
todas partes donde yo detena mi vehculo se formaba una rueda de curiosos. Si lo dejaba un minuto, siempre apareca
algn indiscreto que trataba de ponerlo en marcha. Al final tuve que asegurarlo a un farol con una cadena cada vez que
deba dejarlo". En 1895 y 1896, Ford recorri ms de mil millas con su mquina, sin dejar de someterla a toda clase de
pruebas y ensayos con vistas a mejorarla. Por ltimo vendi el vehculo por doscientos dlares.
Lejos de quedarse con ese primer triunfo, Ford quera ir ms lejos, mucho ms lejos. "Mi intencin no era en absoluto
establecerme como constructor sobre una base tan mediocre. Yo soaba con la gran produccin; pero para eso me haca
falta una mquina superior a sa, la primera. Si uno se apura no consigue nada bueno."
Durante ese tiempo, continuaba siempre trabajando para la sociedad de electricidad, no sin encontrar all una cantidad
de prejuicios en cuanto al futuro de su motor de nafta. Le ofrecieron un importante puesto directivo en el seno de la empre-
sa, puesto que le permita acceder a las ms altas esferas de la administracin, acompaado por un sustancial aumento de
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salario. Pero haba una condicin. Si deseaba acceder a ese puesto, Ford deba renunciar a sus investigaciones sobre el
motor de nafta y consagrarse a las aplicaciones prcticas de la energa elctrica que, segn se prevea, iba a convertirse en
la nica fuente de energa del futuro. En suma, le exigan que renunciara a su sueo. A cambio, le ofrecan la seguridad
material y un porvenir sin problemas econmico. Para muchos, si no para la mayora , la eleccin habra sido fcil y rpida.
Ms vale pjaro en mano. La necesidad de seguridad es tan fuerte que la gente prefiere sacrificar a ella sus sueos ms
preciados. Pero Henry Ford no cedi. Prefiri probar su suerte y consagrarse en cuerpo y alma a la realizacin de su sueo:
la construccin en masa de vehculos con motores de nafta. Una vez ms en historia, un hombre iba a demostrar que, con
la sola fuerza de su voluntad, se puede vencer el escepticismo de todo un pas, de la humanidad. "Haba que vencer o
sucumbir", dice Henry Ford.
P R E S E N T M I R E N U N C I A , D E C I D I D O A N O V O L V E R A A C E P T A R J A M S U N P U E S T O S U B A L T E R N O .
El 15 de agosto de 1899 Henry Ford dej la sociedad de electricidad Edison, sin dinero y abandonado por todos. Se
encontraba ahora frente a frente consigo mismo, y enfrentado a la opinin pblica, que no consideraba al automvil ms
que como un juguete para ricos. Ningn hombre de negocios "serio" de Detroit comprometera sus fondos en una aventura
tan riesgosa. Henry Ford no tena por delante una tarea fcil: se propona de algn modo crear una nueva necesidad. Ahora
bien, las personas suelen ser de naturaleza reacia cuando se les propone un nuevo producto, y mucho ms cuando no
existe una demanda aparente para l.
No obstante, Ford logr persuadir a algunos hombres de negocios a lanzarse a la construccin de "mquinas
rodantes", y fund la Sociedad de Automviles de Detroit. Ford ocupaba en ese momento el puesto de ingeniero jefe, y
durante tres aos la empresa se aplic a construir modelos parecidos al primer vehculo que haba creado Ford. Sin
embargo, las ventas no pasaban de unos seis o siete vehculos por ao. La idea de Ford era producir un vehculo
mejorado, destinado al pblico masivo, mientras que sus asociados no se preocupaban ms que de producir vehculos por
encargo y extraer de ellos los ms gruesos beneficios posibles. Como consecuencia, se produjeron inevitables
desavenencias entre Ford y los dems socios.
En marzo de 1902 Henry present su renuncia y se retir de la Sociedad de Automviles de Detroit. Con respecto a
este tema, escribi: "Present mi renuncia, decidido a no volver a aceptar jams un puesto subalterno". Pero esa amarga
experiencia no haba ahogado las convicciones de Ford. Ese episodio lo ayud a comprender un principio muy simple:
si se espera hacer fortuna, hay que establecerse por su propia cuenta y llevar en las propias manos las riendas
del negocio. "Por supuesto que es ms cmodo confa Fordtrabajar slo durante las horas de oficina, tomar la tarea
todas las maanas y dejarla por la tarde y no volver a pensar en ella hasta el da siguiente, y muy bien se puede actuar de
ese modo si uno tiene un carcter que se contenta toda la vida con recibir rdenes, ser un empleado cumplidor, quizs,
pero jams un director ni un jefe." Estaba claro que Henry Ford tena la intencin de pertenecer a esta ltima categora, la
de los jefes, y para ello se dedic a ir colocando l mismo, uno a uno, los fundamentos de su imperio.
Le haca falta, sin embargo, una publicidad que le permitiera hacer conocer sus vehculos al gran pblico. El curso de
las cosas le iba a dar esa oportunidad. En esa poca, a la gente le interesaba sobre todo saber qu "mquina rodante" era
la ms rpida, y muchos constructores organizaban desafos y competencias, al ganador de los cuales se le aseguraba
una inmensa publicidad, Ford vio all un excelente medio de hacerle conocer mundo la potencia de sus mquinas. As, en
1903, prepar dos vehculos destinados especialmente a una carreara competitiva; los bautiz "999" y Flecha". La carrera
se realiz y Ford sali vencedor, con una media milla de ventaja sobre su rival ms prximo. El pblico se enter enseguida
de que el seor Ford construa los vehculos ms rpidos. Alentado por el xito, Ford se jug el todo por el todo: fund la
Sociedad de Automviles Ford, de la cual era vicepresidente, diseador, jefe de mecnicos, jefe de taller y director general.
Su razonamiento era simple: ms vale moldear el hierro cuando est caliente. Su victoria le haba valido una importante
publicidad; era se el momento de lanzarse con todo. Alquil locales mucho ms grandes que su modesto taller y, con la
ayuda de algunos obreros, se puso a trabajar.
Desde el principio, Ford sac ventaja a sus competidores. A estos ltimos les preocupaba poco el peso del vehculo.
Por otra parte, estimaban que cuanto ms pesado fuera ms caro podran venderlo. Ford no comparta esta filosofa. El
auto que l iba a crear (el modelo A) era el ms liviano de todos los fabricados hasta el momento, con lo que ganaba
considerablemente en velocidad y economa de combustible. En un solo ao de operacin, la Sociedad Ford vendi 1708
vehculos, lo cual muestra hasta qu punto nuestro hombre estaba en lo cierto al proponerse vender un auto destinado al
gran pblico. Ante tamao xito, los competidores no demoraron en hacerse notar. A Ford no le preocupaba. Su filosofa a
este respecto no poda ser ms explcita, y por dems realista: "Poca gente osa lanzarse a negocios, porque en el
fondo de s mismos se dicen: por qu lanzar tal producto al mercado, si ya hay alguien que lo hace? Yo, en
cambio, me he dicho siempre: por qu no hacerlo mejor? Y eso es lo que hice."
Sus negocios se expandieron rpidamente, sus vehculos no tardaron en adquirir la fama de ser los ms slidos y
confiables. En el segundo ao de produccin Ford llevaba todava la delantera al lanzar otros tres modelos (B, C y F) y muy
pronto debi ocuparse de encontrar un taller ms grande, tan florecientes se haban tornado las ventas. Hizo construir un
taller de tres pisos, que le permiti aumentar an ms su volumen de produccin. Al cabo de cinco aos solamente, la
Sociedad Ford empleaba a 1908 personas, era propietaria de su fbrica y produca 6181 vehculos por ao, que ya se
vendan tan bien en los Estados Unidos cuanto en Europa.
El muchachito que haba visto un da una locomotora y jurado construir una mquina rodante haba realizado su sueo.
Se haba vuelto millonario y triunfado a los ojos de aquellos que lo haban ignorado y ridiculizado. Pero Henry Ford no era
hombre de decirse: he triunfado, ahora gano mucho dinero, me retiro. "Es de lo ms natural que en determinado momento
uno sienta la tentacin de descansar y disfrutar de lo que ha adquirido. (Comprendo perfectamente que se quiera cambiar
una vida de trabajo por una vida de reposo. Es un deseo que yo mismo he experimentado. Pero creo
que, cuando se tienen ganas de descansar, hay que retirarse por completo de los negocios. Y en mis proyectos no figura
nada de eso. Para m, mi xito es como una incitacin a seguir superndome."
La produccin alcanz muy pronto la cifra mgica de cien vehculos por da, y algunos colaboradores de Ford
comenzaron a creer que las ideas de grandeza de su patrn iban a llevarlos directamente a la ruina. En los medios
financieros se deca incluso que, si segua a ese ritmo, la Sociedad Ford iba a quebrar, saturando al mercado. En ocasin
de una asamblea, le preguntaron a Ford si se crea capaz de mantener un buen tiempo ms la produccin, demencial para
la poca, de cien autos por da "Cien autos por da es un mnimo respondi Ford, y espero que pronto multipliquemos
esa cifra por diez." "Si hubiera seguido los consejos de mis, asociados coment aos despus, me habra conformado
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con mantener los negocios en el nivel de ese momento y aplicar el dinero a la construccin de un lindo inmueble
administrativo, producir de vez en cuando otros modelos parsi estimular el gusto del pblico; en una palabra, convertirme en
un hombre de negocios apacible y serio. Pero yo vea mucho ms lejos y, sobre todo, deseaba algo ms grande que eso."
Ford haba hecho mucho por aligerar el peso de sus vehculos pero los materiales de la poca no parecan permitirle ir
mucho ms all en ese sentido. Sin embargo, el "azar", que en nuestra opinin es una manifestacin del
subconsciente, habra de acudir en su rescate. Mientras asista a una carrera, un auto francs patin de manera tremenda
y qued completamente destruido. Despus de la carrera, como guiado por un misterioso sexto sentido, Ford se dirigi a la
pista y recogi un resto del material del auto, pues se le haba parecido ms veloz que los otros. Deseaba descubrir que
aleacin haban utilizado para su construccin. Recogi un vstago, que le pareci a la vez liviano y muy resistente; no era
en absoluto similar a ninguno de los materiales conocidos en la poca. "Esto es justo lo que me hace falta", pens Ford. Sin
embargo, nadie de los que lo rodeaban pudo indicarle en qu consista esa aleacin. Despus de hacerla analizar, se
enter de que esa pieza estaba construida con un metal de origen francs al cual se haba agregado vanadio. Pero en los
Estados Unidos no haba fundiciones que supieran aplicar ese proceso al colado del metal. Ford tuvo que dirigirse a
Inglaterra para encontrar al fin a alguien capaz de producir ese acero en un nivel comercial; luego, gracias a la colaboracin
de una pequea fbrica de Ohio, logr encontrar el modo de obtener el precioso metal en su pas. As, una vez ms,
gracias a tu mente siempre alerta y en busca de nuevos conocimientos, iba a avanzar considerablemente con respecto a
sus competidores ms prximos.
Fue en esa poca cuando, llevando an ms lejos tu voluntad de construir un vehculo verdaderamente "democrtico",
Ford comprendi la concepcin de un nuevo modelo que iba a convertirse en una leyenda en la historia del automvil: el
famoso modelo "T". Gracias a l, Ford iba acambiar la vida de millones de personas, hasta de toda lasociedad, al hacer del
automvil un bien de consumo corriente y, ms an, una necesidad.
En la primavera de 1909 Ford anuncio a su consejo de administracin que de all en ms la fbrica Ford iba a
consagrar su produccin a la elaboracin de un nico modelo, el "T". Y agreg: " lodo cliente podr tener su auto del color
que desee, siempre que lo desee negro". Las reacciones fueron vivaces. Hasta esa poca, siempre se haba considerado
al auto como un objeto de lujo, una suerte de "chiche" que slo la gente adinerada poda darse el gusto de poseer. Por lo
tanto, los socios de Ford no vean ventaja alguna en construir un modelo nico, y encima barato. Adems, todava haba
muy pocos caminos transitables por autos, y la nafta era escasa. A sus objeciones, Ford se limit a responder: "Los
caminos no importan; el auto Ford los crear!".
A Henry Ford no le aguardaba una tarea fcil. Los expertos ms serios le advirtieron que se rompera la nariz, que iba
por mal camino, y los banqueros se mostraban reacios... ms que de costumbre, pues hay que admitir que Ford nunca se
llev muy bien con ellos. Pero l vea las cosas de otro modo: "Yo me niego a reconocer la existencia de
imposibilidades. No conozco a nadie que sepa tanto sobre algn tema para poder decir que esto o aquello no es posible
(...). Si un hombre, tomndose por una autoridad en la materia, declara que equis cosa es imposible, aparece enseguida
una horda de seguidores irreflexivos que repiten a coro: es imposible". Para Henry Ford, la palabra "imposible" no exista.
Adems de lanzar al mercado su nuevo modelo "democrtico", Ford revolucion el mundo de la industria, hacindolo
pasar del artesanato a la verdadera era industrial. Gracias a la introduccin de las cadenas de montaje, obtuvo para la
poca un nivel de produccin hasta entonces inigualado. La fbrica pronto le qued chica, y Ford hizo construir un inmenso
complejo industrial que emple a ms de 4.000 personas y produca 35.000 vehculos modelo "T" por ao.
Los diarios de la poca no dejaban de proclamar que Ford se rompera la frente, que le ocurrira como al sapo que
quera ser buey y al fin explot. Este aumento de la produccin oblig pronto a Ford a repensar por completo todo su
sistema de ensamblaje. Fue uno de los primeros en concebir toda una lnea de montaje mecanizado en cadena, debido a
lo cual se lo puede considerar el ancestro de la robotizacin industrial. Segn su opinin, haba que llevar el trabajo al obrero
en lugar de llevar el obrero al trabajo. Este modo de considerar las cosas iba a dar vuelta todo el concepto de produccin y
del trabajo humano. Su fbrica habra de convertirse, para la poca, en la ms moderna del mundo: novedades, piezas de
carrocera suspendidas en el aire mediante ganchos inmensos que aparecan en la lnea de montaje en el orden exacto
que les era asignado. Los resultados fueron asombrosos. De las diez horas que hacan falta para ensamblar todas las
partes del motor, se utilizaba slo la mitad, gracias a la mecanizacin y las cadenas de montaje. El pequeo mecnico de
antao haba previsto con certeza y su famoso modelo"T" obtuvo un xito tal que Fordabri unafbrica en Londres y luego
otras en todo el mundo. Las fbricas Ford produjeron pronto 4.000 autos por da! En 1947, a su muerte, Henry Ford, que
nunca se haba interesado demasiado por el dinero, salvo cuando le haca falta para financiar su sueo, era largamente
archimillonario. Lo cual para la poca, era algo realmente fabuloso.
La compaa Ford no dej de crecer. En 1.960 se la consideraba la segunda empresa ms grande del mundo. En
1970, contaba 432.000 empleados y tena una masa salarial de 3.500 millones de dlares!
"Todo es posible. La fe es la sustancia de aquello que esperamos, la garanta de que podremos realizarlo." Es
con esta frmula profundamente optimista que Henry Ford concluye su autobiografa. Estas ltimas palabras son
un poco como un testamento espiritual y el hecho de que se haya referido a la fe no es fortuito. Toda su vida, toda
su obra son la prueba de que para un hombre animado de una fe inquebrantable, todo es posible!
C M O D E S C U B R I R E L D I N E R O S E C R E T O ?
Para la mayora de los individuos, la fuente del dinero, la manera de acceder a l, es tan misteriosa como puede serlo un
agente secreto, por lo cual nuestro subttulo es ms que un simple juego de palabras. El error ms comn es buscar fuera
lo que debemos comenzar a buscar en el interior de nosotros mismos. El dinero secreto no es una excepcin a esta regla.
As como la fuente de la verdadera felicidad est en cada uno de los seres, el dinero, por paradojal que pueda parecer,
viene del interior. Lo cual es el resultado de una actitud mental bien precisa. Llmela como quiera. Mentalidad de hombre
rico, de millonario, de hombre de xito. El dinero y su profusin son la manifestacin exterior de una vibracin interior, de un
pensamiento dirigido de manera precisa y, para la mayora de la gente, desconocida. Los grandes principios que veremos
en el captulo siguiente tienden a demostrar un principio superior y universal: el pensamiento lo puede todo. La verdadera
riqueza, como la vida, es ante todo un estado de nimo. Un estado que se ha materializado en la vida del hombre rico. Hay
que comenzar por ser rico mentalmente, antes de serio en la vida.
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L A R I Q U E Z A E S U N E S T A D O M E N T A L
El conocimiento del subconsciente, que vamos a abordar a continuacin, es capital. Pues est muy bien decir a las
personas que deben creer en el xito, en la fortuna, y desearlos ardientemente. A menudo sus malas experiencias pasadas
resultan paralizantes; y en cuanto al deseo, es dbil. Las personas parecen totalmente incapaces de cultivar aquello que el
filsofo Nietzsche denominaba la "voluntad de la voluntad". No resulta fcil, en efecto, exigir accin o firmeza a alguien
que es justamente veleidoso y amorfo, desprovisto de motivacin. Pero al descubrir los mecanismos y la potencia del
subconsciente, este obstculo se salvar. Pasemos entonces al descubrimiento del subconsciente en el cual se halla
contenida la fuente de grandes riquezas no slo personales sino tambin materiales. Es all, y en ningn otro lugar, donde
se oculta el dinero secreto, que usted pronto aprender a extraer y podr utilizar a voluntad.
C A P T U L O 2
L A R I Q U E Z A I N C A L C U L A B L E Q U E D U E R M E E N U S T E D
U n a c u est i n d e ac t i t u d
Que el hombre sea el artesano de su propia dicha (y de su desdicha) es un hecho del que no tiene duda alguna aquel
que, aunque sea un poco, ha estudiado las leyes de la mente. Seguramente usted ya habr odo repetir esta mxima. Tal
vez la reciba con escepticismo; tal vez ella le refuerce su fe. Sin embargo, hay pocos que la han sondeado en profundidad,
que han considerado todas las consecuencias de este principio.
La vida de todos los hombres ricos que hemos estudiado nos ha revelado esto; cada uno utiliz de manera prodigiosa
su subconsciente para llegar a esas cumbres de riqueza. Es en la utilizacin correcta del subconsciente donde reside en
realidad la clave del xito. Por qu? Porque los medios de hacer dinero, las circunstancias exteriores, son tan diversos e
individuales que no se puede proponer una martingala cualquiera. Adems, la receta milagrosa no existe. Sera muy
simple. Lo que s existe, sin embargo, y hay millones de xitos deslumbrantes que lo demuestran, es una actitud interior
adecuada.
Muchos libros se han escrito sobre los secretos del negocio inmobiliario, de la Bolsa, de la administracin de empresas.
Evidentemente, esos libros constituyen una preciosa fuente de enseanzas. Pero todos los consejos que brindan, por
precisos que sean, no dejan de ser generales, lo cual resulta inevitable. Pretender lo contrario sera ingenuo o directamente
deshonesto. En efecto, ningn manual, por didctico que se'a, le dir si usted debe o no debe aceptar tal empleo, si debe o
no debe hacer determinada oferta de compra para tal propiedad, si equis inversin vale la pena. Cada caso es individual.
Sobre todo, aunque sus anlisis previos sean extremadamente sensatos, aunque sus estudios preparatorios sean
altamente especializados, en todo proyecto siempre seguir habiendo un imponderable. Todo anlisis es insuficiente,
adems de ser, a menudo, interminable. No queremos decir con esto que los anlisis no sean necesarios. Muy por el
contrario. La improvisacin y la prisa suelen ser malas consejeras. Pero siempre llega un momento en que hay que tomar
una decisin: all es donde se alcanza el lmite del anlisis. Es en ese momento cuando interviene lo que algunos llaman
"olfato", otros "sentido de los negocios", otros "oportunidad", "intuicin", etc., expresiones todas que en el fondo hablan de
una misma disposicin: una programacin mental positiva o un subconsciente bien utilizado. All reside la diferencia entre
un hombre que triunfa y uno que fracasa.
Q U E S E L S U B C O N S C I E N T E ?
Todos hemos odo hablar en alguna ocasin del subconsciente. Su existencia es ya aceptada en todos los medios
cientficos, aunque todava se discuta su definicin precisa. No es ste el lugar donde entrar en largas discusiones tericas
o histricas. Digamos sencillamente, y sin demorarnos en sutilezas que no serviran a nuestro propsito, que la mente
humana se divide en dos partes: una consciente y otra inconsciente, a la que llamaremos el subconsciente. Para definir la
respectiva importancia de estas dos partes, la comparacin que con ms frecuencia se emplea es la del iceberg: la parte
visible sera el consciente, y la parte sumergida, mucho ms considerable, sera el subconsciente.
En realidad, la importancia del subconsciente en nuestra vida en relacin con el consciente es muy grande y mucho
mayor de lo que creemos. Es el sitio de los hbitos, de los complejos, las limitaciones de la personalidad. Es el
subconsciente y no las circunstancias exteriores el responsable de la riqueza o la pobreza de un individuo.
El subconsciente puede compararse con una computadora. Se lo programa, de una manera o de otra, y l ejecuta
ciegamente, infaliblemente, el programa que se le ha dado. Todo individuo est programado, lo sepa o no. Y la mayora de
los individuos est programado negativamente. Ahora bien, el poder del subconsciente es prodigioso, Es por esta razn
que un individuo programado negativamente no llegar jams al xito y la riqueza. Por desgracia, le resultar imposible.
C O M O S E E S T A B L E C E U N P R O G R A M A E N E L S U B C O N S C I E N T E ?
Mientras un individuo no est al tanto de las leyes de la mente del subconsciente, su programacin sigue siendo una
realidad inconsciente ms, eso es lo que sucede con la mayora de los individuos. Y por una razn muy simple: es que los
programas se establecen muy temprano en el sujeto, durante la infancia, a una edad en que su sentido crtico est an
muy poco desarrollado y acepta con facilidad y naturalidad todas las sugerencias provenientes del exterior. Estas
sugerencias, base del programa, vienen al principio de los padres o los educadores. Se graban en el espritu del joven
como en cera blanda. Una sola palabra puede as estropear la vida de un individuo o alzarle obstculo que no lograr
superar durante muchos aos. Esa palabra puede haberse escapado al azar, haber sido pronunciada sin mala voluntad, y
sin embargo qu efectos desastrosos produce! Ejemplo? Nos cuesta elegir, de tantos que hay. Una madre pesimista y
destrozada por una existencia miserable dir a un hijo a quien juzga demasiado espontneo o soador: "nunca te hars
rico".
O: "Nunca llegars a nada en la vida".
O: "Sers un fracasado como tu padre".
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Esta frase queda profundamente grabada en el subconsciente del nio. Constituir una suerte de programa. Todos los
esfuerzos del subconsciente, cuyo poder es casi ilimitado, se conjugarn para cumplir ese programa, para que el individuo
se convierta en un fracasado, para que nunca deje de ser pobreLo ms dramtico de esta historia es que el sujetopodr
pasarse la vida entera sin darse cuenta de que es vctima de una programacin deplorable.
C M O U N A S P A L A B R A S P U E D E N C A M B I A R S U V I D A
Tal vez usted se muestre escptico ante el poder de unas palabras en apariencia anodina. Es que las palabras tienen un
poder asombroso. La vida de cadaIndividuo abunda en ejemplos que ilustran este principio. Una declaracin de amor, una
mala noticia, Felicitaciones, son tantas palabras que transforman nuestro ser interior tanto en un sentido cuanto en el otro.
Y lo ms increble es que esas palabras, que en realidad son sugestiones, como ya lo veremos ms adelante en este
captulo, ni siquiera necesitan ser ciertas para ejercer un fuerte impacto en alguien, mientras la mente consciente las
acepte. As, su jefe lo felicita por su trabajo; tal vez no se sienta verdaderamente satisfecho de la tarea que usted ha
realizado, pero como sabe que en la vida conyugal usted atraviesa un perodo difcil (est por divorciarse), juzga preferible
no abrumarlo ms. Sin embargo, en usted, las felicitaciones de su jefe, aunque no sean sinceras, ejercen un efecto de
increble estmulo. Le brindan nuevas energas. Este no es ms que un ejemplo, entre muchsimos otros, de la fuerza de
las palabras.
Los autores de la notable obra El precio de la excelencia relatan una experiencia que ilustra muy bien el principio del
poder de las palabras, aunque no coincidan con la realidad. "Ya conocemos el viejo adagio que dice que el xito llama al
xito.
Est cientficamente fundado. Los investigadores de la motivacin descubren que el factor primordial es simplemente que
las personas motivadas son conscientes de hacer lo correcto. Que esto sea cierto o no en trminos absolutos, no
tiene gran importancia (el comentario es nuestro). En un experimento, les dimos diez problemas para resolver a una
cantidad de adultos. Eran exactamente los mismos para todos los sujetos. Se pusieron a trabajar, entregaron las hojas y al
fin les dimos los resultados. En realidad, esos resultados eran ficticios. A la mitad de las personas les dijimos que lo que
haban hecho estaba bien, pues haban obtenido siete respuestas correctas sobre diez; a los dems, les dijimos que no
haban aprobado, pues haban obtenido siete respuestas incorrectas sobre diez. Despus les confiamos otros diez
problemas (los mismos para todos). Aquellos a los que les habamos dicho que haban aprobado el primer test hicieron
mucho mejor el segundo, mientras que los otros lo hicieron mucho peor. El simple hecho de saber que uno ha hecho algo
bien suscita en apariencia, ms perseverancia, una mayor motivacin o algo que nos empuja a mejorar." Warren Bennis
en The Unconscious Conspiracy: Why Leaders cant Lead (La conspiracin inconsciente: por qu los lderes no pueden
liderar), precisa: "Un estudio realizado sobre los profesores de escuelas secundarias revel que, cuando demostraban
esperar mucho de sus alumnos, ellos elevaban, por este solo hecho, en 25 puntos sus pruebas de C.I.
Los resultados de estas experiencias obligan a reflexionar. El que, en el fondo, estaba influido por los resultados
voluntariamente falseados de pruebas, era el subconsciente de los sujetos. El que en un caso, mejoraba el desempeo de
manera sensible e inmediata, en el otro caso lo debilitaba de manera espectacular.
Yendo un poco ms lejos, lo s m i sm o s au t o r es p r o p o n en la teora siguiente, que es una suerte de corolario del
principio que se desprende del experimento anterior: "Sostenemos que las mejores empresas son lo que son porque su
organizacin permite obtener esfuerzos extraordinarios de las personas comunes". Lo cual, as como se aplica a las
empresas, se puede aplicar igualmente a los individuos. Es por esta razn que uno se asombra de que personas en
apariencia comunes, que no poseen facultades excepcionales, lleguen a obtener resultados tan extraordinarios y se
enriquezcan de manera tan espectacular. Su secreto: un subconsciente bien dirigido.
Como hemos visto, todo individuo est programado. Los padres, los educadores, los amigos son .gentes de
programacin, la mayora del tiempo torpes y nefastos. Inconscientes del poder prodigioso de lo que dicen, pronuncian la
palabra errada sin temer sus efectos. Tambin hay otro agente de programacin muy importante, que es el propio
individuo. Cada uno mantiene constantemente un monlogo interior. Uno se repite, por ejemplo: "Esto no anda muy bien",
"Siempre estoy cansado", "Cmo puede ser que nunca triunfe en nada?", "Estoy agotado", "Jams lograr conseguir un
buen empleo", "Nunca me aumentarn el sueldo", "Nunca ser rico", "No tengo el talento suficiente"...
La lista podra continuar indefinidamente. Estas expresiones negativas y pesimistas que usted se repite de manera ms
o menos consciente son otras tantas sugestiones que influyen sobre su subconsciente, lo programan, o refuerzan el
programa ya existente. De ms est decir que debe borrarlas para siempre de su vocabulario. De inmediato. Ya. Qu es
fcil de decir pero difcil de realizar? Cmo hacerlo?
N U N C A E S D E M A S I A D O T A R D E P A R A E N R I Q U E C E R S E
Lo que tiene de bueno la programacin mental es como ya lo hemos dichoque se ha establecido fuera de toda
duda que ningn programa es irreversible. As como se puede modificar un programa en una computadora, o
directamente cambiarlo, se puede transformar por completo la personalidad, cuyo alojamiento, como recordamos, es el
subconsciente. Las experiencias realizadas con numerosos sujetos han demostrado que en general bastan unos treinta
das para establecer una programacin nueva.
Cmo adquirir esta personalidad que atraer mgicamente el xito y har que las circunstancias jueguen a su favor?
Mediante una simple tcnica tic autosugestin. Adems estos mtodos suelen llamarse de manera diferente. Ciertos
autores hablan del mtodo Alfa, otros de psicociberntica, otros de programacin mental, otros de pensamiento positivo,
de autohipnosis. En general todos estos mtodos son vlidos, pero constituyen variante, adaptaciones del mtodo de
autosugestin elaborado por un modesto farmacutico francs, Emile Cou, que transform la vida de millones de
personas gracias a su creacin, cuya simplicidad asombra. El origen de su hallazgo es fortuito, como suele ocurrir a
menudo. Uno de sus clientes le insisti un da para que le procurara un medicamento que no poda obtener sin receta.
Ante la obstinacin del hombre, Emile Cou recurri a una treta. Le recomend otro producto, tan eficaz como el que le
peda su cliente, pero que en realidad haba preparado l mismo y no consista en otra cosa que azcar. El paciente volvi
unos das despus, totalmente curado y encantado con los resultados. Acababa de descubrirse lo que ahora
denominamos el efec t o p lac ebo .
Qu haba ocurrido? Qu le haba pasado a ese paciente? En el fondo, lo mismo que a los sujetos del experimento
relatado por los autores de El precio de la excelencia, citado anteriormente. Salvo que, en ese caso, el efecto mgico de la
palabra, de la confianza y del subconsciente haba actuado en el nivel fsico en lugar de en el nivel intelectual. Fue la
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confianza en el farmacutico y en el medicamento, y la certeza mental de que se cuurara, lo que le permiti curarse al
sujeto.
Emile Cou no tard en vislumbrar las consecuencias de esta experiencia. Si una palabra poda curar una enfermedad
real, qu no hara en el nivel la personalidad? En los aos siguientes desarrollo una frmula de autosugestin muy
sencilla que dio la vuelta al mundo y mejor la vida de millones de personas. Por qu la autosugestin? Porque, como no
poda acudir a la cabecera de cada paciente ni estar en permanente contacto con ellos, de ese modo el paciente poda
curarse solo, autocurarse, l decir, operar sobre s mismo una sugestin de su eleccin
E st a es la f r m u la qu e l elabo r :
T O D O S L O S D A S D E S D E T O D O S L O S P U N T O S D E V I S T A , V O Y D E M E J O R E N M E J O R .
Cou recomienda repetir esta frmula, en un tono monocorde, unas veinte veces, por la maana y por la noche.
De esta frmula se han extrado innumerables variantes. Usted mismo podra establecer muy pronto sus propias
frmulas en funcin de sus necesidades y su personalidad. Los efectos son asombrosos. Como es una frmula
sumamente general ("desde todos los puntos de vista"), abarca todos los aspectos de la existencia y no limita sus
posibilidades. Hay que repetirla todos los das. La repeticin es la regla de oro de la autosugestin. Es preciso literalmente
impregnar el subconsciente de esta frmula. As se establecer un nuevo programa y, con l, una nueva personalidad. Lo
negativo dejar lugar a lo positivo. El entusiasmo, la energa. la audacia, la determinacin. No se deje engaar por la
aparente simplicidad del mtodo, como les ocurri a muchos contemporneos de Emile Cou, que no crean que una
tcnica tan sencilla pudiera resultar eficaz. Recurdese que su programacin negativa no es ni ms ni menos que un
organismo viviente cuya primera meta es asegurar su propia supervivencia. El descubrimiento y sobre todo el uso de un
mtodo de programacin positiva amenaza la existencia de la programacin negativa. El escepticismo que usted pueda
sentir proviene de all, aunque se base en principios intelectuales como "el pensamiento positivo es un engao, no caer
en la trampa".
T O D O S L O S D A S , D E S D E T O D O S L O S P U N T O S D E V I S T A , V O Y D E M E J O R E N M E J O R .
Los hombres ricos que hemos estudiado no han utilizado siempre explcitamente frmulas de autosugestin. No
obstante, inconscientemente, en la adversidad todos han recurrido a ellas. Los principios que exponen en sus
autobiografas, o el ejemplo de sus vidas, dan fe de ello. Ante dificultades, o al emprender una aventura nueva, todos
aprendieron a condicionarse, a programarse a su manera, repitindose constantemente que iban a triunfar, que ningn
obstculo los detendra.
Ray Kroc, de quien ya hemos hablado, revela en su autobiografa que gran parte de su xito se debe al empleo de una
variante personal de la autosugestin: "Aprend, en esa poca, a no dejarme abrumar por los problemas. Me negaba a
preocuparme por ms de una cosa a la vez; y no me dejaba atormentar en vano por un problema, cualquiera fuera su
importancia, al punto de no poder dormir. Lo logr recurriendo a mi propio mtodo de autohipnotismo. Es muy posible que
haya ledo algn libro sobre este tema, ahora no lo recuerdo, pero, sea como fuere, elabor un sistema que me permiti
evitar toda tensin nerviosa y excluir de mis pensamientos todo lo exasperante al irme a dormir. Saba que, si no actuaba
as, a la maana siguiente no estara fresco y no sabra hablar de negocios con mis clientes. Me representaba mi cerebro
como un pizarrn cubierto de mensajes, la mayora urgentes, e imaginaba una mano con un borrador que iba borrando
ese pizarrn. As vaciaba por completo mi cerebro. Cada vez que un pensamiento empezaba a surgir, el borrador lo haca
desaparecer! Y as lo eliminaba antes de que tuviera tiempo de formarse. A continuacin relajaba todo el cuerpo,
comenzando por la nuca y descendiendo despus por los hombros, los brazos, el torso, las piernas y hasta la punta de los
dedos del pie. Y as me dorma. Perfeccion rpidamente este mtodo. La gente se maravillaba de verme trabajar de doce
a catorce horas por da en ocasin, por ejemplo, de una convencin sumamente animada y despus acompaar a los
eventuales clientes a una discoteca hasta las dos o tres de la maana; y al da siguiente me levantaba muy temprano, listo
para visitar a mis clientes. Mi secreto resida en aprovechar al mximo cada instante de descanso. Creo que no dorma
ms de seis horas por noche. Con frecuencia descansaba cuatro horas, o menos. Pero dorma tan profundamente como
intensamente trabajaba."
Como acabamos de ver, el mtodo de autosugestin de Ray Kroc era precedido de una relajacin fsica. Descanso
fsico y descanso mental estn ntimamente relacionados. Adems, en estado de relajacin las ondas cerebrales se tornan
ms lentas y el subconsciente es mucho ms fcilmente impresionable.
Es evidente que existen numerosos mtodos di relajacin disponibles en el mercado. Si usted y.i conoce uno, mejor. Si
no, he aqu un ejemplo muy simple.
M T O D O D E R E L A J A C I N
Acustese en una alfombra o en la cama, o sintese en un silln cmodo. Cierre los ojos. Respire hondo unas diez
veces. Luego relaje por separado cada parte de su cuerpo comenzando por los pies y subiendo hasta la cabeza. Esta
tcnica se ha popularizado con el hombre de "adiestramiento autgeno".
Una vez que est bien relajado, comience a repetir la sugestin. La famosa frmula de Emile Cou es excelente para
obtener resultados en todos los aspectos de su existencia. Pero tambin puede trabajar sobre aspectos ms especficos.
La aplicacin de todos los principios que estudiaremos exige cualidades sobre las cuales puede trabajar. Y que puede
desarrollar. A voluntad. De hecho, gracias a este mtodo de autosugestin usted podr transformar su personalidad segn
sus deseos profundos, y convertirse en la persona que desde hace mucho tiempo suea ser. Trace el retrato ideal de las
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cualidades que le haran falta, o que no posee en un grado que considere suficiente. Aqu, para ayudarlo, le damos algunas
bsicas, que la mayora de los hombres ricos ha tenido en comn y que le permitirn trazar ese retrato ideal:
Perseverante
Entusiasta
Enrgico
Audaz
Intuitivo
Convincente
Lder
Confiado
Imaginativo
Trabajador
Positivo
Hbil
Astuto
Fiable
Intrpido
Elija entre estas cualidades las que le parezcan hacerle ms falta, o aquellas sobre las que considere ms ventajoso
trabajar. Trabaje sobre un problema por vez. Escoja la cualidad que ms le falte. Trabaje entonces sobre su mayor
flaqueza. Ser suprimiendo su mayor flaqueza como adquirir mayor fuerza.
Un modo simple de componer una frmula es elaborar una variante de la clebre frmula de" Emile Cou. As, usted
puede seleccionar una de las cualidades cuya lista parcial le hemos brindado, y decir:
" T O D O S L O S D A S , D E S D E T O D O S L O S P U N T O S D E V I S T A , M E V U E L V O M S Y M S E N T U S I A S T A " .
O : " T O D O S L O S D A S , D E S D E T O D O S L O S P U N T O S D E V I S T A , M E V U E L V O M S Y M S E N R G I C O " .
Componga usted mismo sus propias sugestiones. Elija palabras simples, que le resulten familiares, que provoquen
una resonancia en usted. Escriba sus sugestiones. El solo hecho de escribir una sugestin ejerce una influencia
mucho mayor de lo que usted cree. Al exteriorizarse, su pensamiento cobra fuerza, autoridad. Se convierte en accin.
Se concreta. Es el punto de partida de su accionar. Es el punto de partida de su cambio inminente. No pierda de vista sus
sugestiones. Impregne su mente con ellas. Pronto formarn parte de su vida, demi personalidad profunda. El viejo hombre
que habi taba en usted dar lugar a un hombre nuevo, conforme a sus deseos, que sabe dirigir su propio destino. Aqu le
proporcionamos otras reglas par que usted mismo componga sus sugestiones. La experiencia ha demostrado que, para
resultar plenamente eficaz, una sugestin debe tener las siguientes caractersticas:
B r ev e: si es demasiado larga, no afecta con eficacia al subconsciente.
P o si t i v a: Es algo primordial. El subconsciente funciona de manera diferente del consciente. Si usted dice "Ya no soy
pobre", corre el riesgo de que la palabra que retenga sea "pobre", pues es la palabra clave. Entonces obtendr el efecto
contrario al deseado. Lo mejor es decir: "Me vuelvo rico".
P r o g r esi v a: Ciertos autores afirman que hay que formular la sugestin como si ya poseyramos lo que deseamos. No es
que no sea eficaz, pero la mente consciente suele encontrar en ello una contradiccin, y se produce un conflicto mental que
arriesga comprometer el xito de la sugestin. As, si usted repite "soy rico" o "tengo el empleo ideal", seguramente su
mente advertir la contradiccin, sobre todo si actualmente usted gana poco o est desempleado. Prefiera en cambio una
frmula:
" C A D A D A M E E N R I Q U E Z C O M S Y M S " , O " M E V U E L V O M S Y M S R I C O " , U : " O B T E N G O E L T R A B A J O
I D E A L " .
Estas frmulas le asegurarn el xito.
Una manera de evitar este conflicto consiste en repetir simplemente palabras matemticas, sin verbo alguno. Una de las
asociaciones de palabras ms poderosa, que puede utilizar, es la siguiente:
X I T O - R I Q U E Z A
Repita incansablemente estas palabras. Constituyen la meta a la que usted aspira. Estas palabras le aportarn en
abundancia aquello que usted necesita y colmarn sus sueos ms locos.
Aqu, una variante sumamente poderosa de la frmula de Emile Cou. Es un poco ms larga, pero le ayudar a lograr
maravillas. Es la siguiente:
T O D O S L O S D A S , D E S D E T O D O S L O S P U N T O S D E V I S T A , V O Y D E M E J O R E N M E J O R Y M E E N R I Q U E Z C O
E N T O D O S L O S A S P E C T O S .
Incluso una repeticin mecnica y poco convencida de estas palabras surte un efecto. Sin embargo, cuanto ms emocin
y deseo ponga usted en sus sugestiones, ms y mejores resultados obtendr. Reptalas con el corazn. Si desea algo con
cada clula de su cuerpo, con toda el alma, sus deseos se cumplirn. Thomas Edison dijo un da: "Aos de experiencia me
han enseado que un hombre que desea algo a tal punto que para obtenerlo es capaz de jugar todo su futuro a un simple
golpe de fortuna, con toda seguridad lo obtendr".
Los diez hombres ricos que figuran en esta obra pusieron todo su corazn en sus empresas, y su deseo de triunfar estaba
animado por un ardor poco comn. Tenga la audacia de imitarlos. No tema escuchar los deseos secretos de su corazn. Y
comience hoy mismo a reprogramarse. En este captulo que acaba de leer hay la fuerza suficiente para transformar su vida
y hacer de usted un hombre rico. Pero nadie puede volverse rico en lugar suyo. Nadie puede repetir las frmulas por usted.
Su primer gesto, su primera accin, consistira entonces en la repeticin de estas frmulas de riqueza.
E L Q U E N O S E V E R I C O N O L O S E R J A M S
De esto debe convencerse profundamente todo el que desee hacerse rico. Del mismo modo, aquel que se ve como un
pequeo asalariado toda su vida, que imagina no poder acceder nunca a una posicin superior, permanecer
seguramente en ese lugar.
El resultado de toda programacin, por as decirlo, su reflejo, es eso que la psicociberntica ha denominado la imagen de
s. Esta imagen es en general ms o menos vaga, ms o menos consciente, aunque todos tengan una "leve idea" de lo
que es, de lo que representa. En cambio, lo que s es extremadamente vago en la mayora de los individuos, e incluso, en
general, inconsciente, es la importancia capital de la propia imagen (la imagen de s) en la vida de un hombre. Este
desconocimiento suele tener efectos trgicos. Pues tal como un hombre cree ser, tal ser en la vida. En nuestra vida
todo, y tambin nuestro nivel de riqueza, es directamente proporcional a la propia imagen.
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Es por estarazn que se ha dicho, y este principio es de una profundidad sobre la que debe usted reflexionar, que el mayor
lmite que pueda imponerse el hombre es el lmite mental. Del mismo modo, como corolario, se puede afirmar que la mayor
libertad de que pueda gozar un hombre es la libertad mental.
Cmo se forma la imagen de s mismo? Exactamente como la programacin mental, puesto que es su reflejo. Es, en
verdad, la parte consciente de su programacin subconsciente. Consciente? Slo en la medida en que usted perciba esa
imagen. Como ya lo adelantamos antes, la influencia de la propia imagen no es percibida por la mayora de la gente. Su
imagen se establece principalmente a partir de dos fuentes: el mundo exterior, constituido por sus padres, sus educadores,
sus amigos y rodas las personas que se han cruzado en el camino de su existencia, y sus propios pensamientos.
E L M A Y O R L M I T E Q U E P U E D A I M P O N E R S E U N H O M B R E E S S U L M I T E M E N T A L
Detngase un instante a reflexionar en este principio. Esta breve meditacin podra muy bien ser, para usted, el punto
de partida de una vida totalmente nueva, de una verdadera explosin. Adems, interrumpa un instante la lectura para
entregarse a un breve autoanlisis. Qu imagen tiene usted de s mismo? Cree que puede duplicar fcilmente su sueldo
en un ao? No? No se inquiete, la vida le dar ampliamente la razn. No duplicar su sueldo en un ao. Pues, sin que
usted lo sepa, esa creencia se ha establecido como un programa en su subconsciente. Usted ha dado determinada orden
a su subconsciente. Una orden negativa, claro, pero una orden al fin. Usted le ha fijado un lmite, un objetivo, y l se ha
puesto en marcha, en funcionamiento, para cumplir su progra ma. Es muy poderoso y dispone de una masa considerable
de informaciones pues su memoria es infalible. Las dificultades que su subconsciente ha encontrado para impedirle a
usted duplicar su sueldo son tantas como si estuviera programado para duplicar susueldo en un ao. en este sentido, para
su subconsciente es igualmente difcil cumplir un programa de fracasos como uno de xitos. Por lo tanto, tambin para
usted es tan difcil fracasar como triunfar. Es igualmente fcil triunfar como fracasar.
En un captulo ms adelante hablaremos del poder del objetivo, de la meta. Ahora que usted ya est al tanto de los
mecanismos del subconsciente, sabe que la meta, el objetivo, no es en el fondo ms que una programacin precisa que
usted establece para su subconsciente. Comprobar, adems, un hecho asombroso. Sabe en funcin de qu
establecer usted su objetivo? Desde luego, ciertas condiciones exteriores podrn tenerse en cuenta. Pero al fin y al cabo,
usted establecer automticamente su objetivo en funcin de su imagen de s.
U N O E S T A B L E C E S I E M P R E S U O B J E T I V O E N F U N C I N D E L A I M A G E N Q U E T I E N E D E S M I S M O .
En un primer momento, tal vez usted se diga: "Deseo aumentar mis ingresos anuales en 5.000 dlares". Muy bien, es
legtimo, perfectamente realizable. Ello probablemente significar una sensible mejora de su nivel de vida, aunque el fisco
no deje de quedarse con su parte. Pero por qu se limita usted a 5.000 dlares? Por una razn en el fondo muy simple:
porque la imagen que tiene de usted mismo es la de una persona que no puede enriquecerse en ms de 5.000 dlares por
ao. No deseamos en absoluto denigrar ese objetivo de 5.000 dlares. Podramos haber escogido como ejemplo la cifra
de 2.500 50.000. La cantidad es arbitraria y slo sirve a los fines de nuestra demostracin. Pues, en el fondo, qu es lo
que "razonablemente" le impide a usted aumentar de manera
ms sustancial sus ingresos? No existe una razn vlida que resista a un anlisis serio. Sabe usted cunto gan Steven
Spielberg por da en el transcurso de 1982, que coincidi con el lanzamiento de su gran xito E.T.? Ms de un milln de
dlares! S, un milln de dlares por da! Ahora ver con claridad que los lmites de sus objetivos son mentales.
As el punto de partida de toda superacin, de todo verdadero enriquecimiento, es ampliar lo ms posible su imagen
mental. Con una nueva imagen, vendr un nuevo objetivo; con un nuevo objetivo, una nueva vida. Parece simple. Pero los
hechos han confirmado constantemente esta ecuacin.
T O D O S L O S H O M B R E S R I C O S S E H A N V I S T O R I C O S A N T E S D E L L E G A R A S E R L O .
Los diez hombres ricos que presentamos en este libro, sin ninguna excepcin, pese a la modestia de su punto de
partida, su falta de estudios, de dinero, de relaciones, todos se han visto ricos antes de llegar a serlo. Todos estaban
convencidos de que un da poseeran una fortuna. Y la vida les dio en funcin de la imagen que ellos tenan de s mismos y
de su fe en el xito.
Para tratar de descubrir su imagen de usted mismo, dgase, por ejemplo: "Me convertir en un hombre (una mujer) muy
rico". Y analice sus reacciones. Recuerde que hay una adecuacin perfecta entre la imagen de s mismo y lo que nos da la
vida, desde todos los puntos de vista. Recurdese igualmente que la imagen que usted tiene de usted mismo, a menos
que sea perfectamente positiva e ilimitada, es su lmite. Sin embargo, se la puede modificar en cualquier momento, segn
sus deseos. Al principio, cuando comience a reprogramarse, cuando elija una nueva imagen, ver que ser
inevitablemente influido por su antigua imagen. Es normal. El cambio se efecta por etapas, de manera progresiva. Pero lo
que resulta alentador y exaltante es que hacia arriba no hay lmites. El hombre es infinitamente perfectible. El
enriquecimiento no tiene fin.
Fabrquese usted mismo su nueva imagen. Nada ms sencillo. Recurra al mtodo de autosugestin que le hemos
propuesto. A continuacin le ofrecemos algunas frmulas que podr utilizar segn sus gustos y aspiraciones. Usted les
agregar su objetivo monetario fijando un monto preciso y un lapso para alcanzarlo, lo cual estudiaremos ms adelante.
"Me enriquezco da a da."
"Encuentro el empleo ideal que colma perfectamente todas mis necesidades."
"La vida pone en mi camino a las personas que me permiten progresar financieramente."
"Encuentro al socio ideal."
"Encuentro la idea que necesito para duplicar mis ingresos en un ao."
"Todas mis capacidades mejoran y me permiten aumentar mis ingresos."
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"Persevero hasta lograr el xito."
"Me resulta fcil alcanzar todos los objetivos que me fijo."
"Encuentro la situacin laboral en que mis cualidades y mis talentos pueden expandirse
perfectamente."
Al componer usted mismo sus propias frmulas (si las que le sugerimos no le convienen plenamente), no se limite. No
tenga miedo de demostrar audacia al plantear sus objetivos. Su potencial es extraordinario! Cultvelo. Los hombres que se
enriquecen no son fundamentalmente diferentes de usted. Sencillamente, el lmite mental que se han fijado es diferente del
de usted. Las sumas que ellos ganan en una hora tal vez a usted lo impresionen. Pero cree que a ellos les impresionan
sus ganancias? En general no, pues esas ganancias son para ellos slo el resultado de una programacin como tantas
otras. Para ellos, sus ganancias son banales, normales. Y a usted puede pasarle lo mismo. Ray Kroc dijo: "Si aspira a
cosas grandes, se tornar grande". Como vamos a verlo ahora, toda su vida es una ilustracin de este principio
fundamental.
R ay Kr o c : el p o et a d e las ham bu r g u esas!
DESDE SIEMPRE, HE TENIDO LA CONVICCIN DE QUE CADA HOMBRE CONSTRUYE SU PROPIA
FELICIDAD Y ES RESPONSABLE DESUS PROPIOS PROBLEMAS.
Ray Kroc naci en 1902, en Oak Park, en los lmites de la ciudad de Chicago. Su padre, Louis, trabajaba como tcnico
de la Western Electric Unin. Comparado con su hermano Bob, tres aos menor, que iba a convertirse ms tarde en el
presidente de la sociedad filantrpica McDonald y doctor en endocrinologa, el joven Ray no mostraba una atraccin
particular por los estudios. Prefera la accin. Para estirarse hasta fin de mes, que nunca llegaba tan rpido como el fin del
sueldo, su madre, Rose, daba lecciones de piano a domicilio. Fue as como Raymond (Ray) aprendi a tocar el piano, lo
cual haba de resultarle til ms adelante.
Muy pronto se desarroll en el sentido de los negocios. Despus de trabajar todo el verano vendiendo refrescos en el
negocio de su to, el joven Ray ahorr su sueldo y abri una tienda de msica con dos amigos. Con una inversin inicial de
100 dlares cada uno, los tres jvenes alquilaron un minsculo local para la venta de partituras musicales y armnicas. Al
cabo de slo unos meses se vieron obligados a cerrar, pues las ventas eran casi nulas. Sin embargo, el joven Ray haba
hecho su experiencia comercial y le haba tomado el gusto a la venta. Este fracaso le result til, pues confirm su vocacin
naciente.
Ms o menos en esa misma poca, los Estados Unidos entraron en guerra. El joven Kroc, que entonces tena ya 14
aos, decidi dejar la escuela, donde se aburra. No juzgaba que all le ensearan lo necesario para tener xito.
Disimulando su edad, se enrol en el ejrcito y se desempe como chofer de ambulancia para la Cruz Roja. Sigui su
entrenamiento militar, pero, desafortunadamente para l, se firm el armisticio justo la vspera de su partida hacia Francia.
Despus de su experiencia militar, Ray volvi a Chicago con el objeto de encontrar trabajo. Consigui empleo como
representante de una compaa fabricante de cintas y diversas fantasas para adornar ropa. All dio sus primeros pasos en
la venta, y muy pronto descubri el secreto de lo que debe ser un buen vendedor. Pero su carrera lleg enseguida a un
tope pues la empresa tena poca envergadura, y Ray renunci a ese trabajo paraocupar un puesto de pianista en una gran
orquesta moderna de Michigan. All conoci a Ethel, que unos aos despus habra de convertirse en su esposa.
S I U S T E D P I E N S A E N P E Q U E O , S E G U I R S I E N D O P E Q U E O !
En 1922, Ray, que acababa de casarse con Ethel, se hallaba a la bsqueda de un empleo ms estable que el de msico
en losferry-boats. Consigui rpidamente un empleo como representante de una compaa de cubiletes de papel: la Lily
Tulip Cup. Este nuevo trabajo enseguida entusiasm a Kroc, pues presenta que los vasitos de papel formaban parte del
futuro de los Estados Unidos. El olfato que manifest de manera precoz le iba resultar muy til a todo lo largo de su carrera.
"Sin embargo, al principiorecuerda, no era fcil vencer la inercia de la tradicin; hacer comprender a los restaurantes y
a los propietarios de bares que los vasos de papel eran ms higinicos, permitan evitar roturas y prdidas y sobre todo
introducir un nuevo concepto en el negocio de la comida y la bebida: los pedidos para llevar."
Pero la fuerza de su intuicin le permiti vencer estas resistencias, que por lo dems son normales y al menos frecuentes,
frente a un producto nuevo. Ray Kroc vislumbraba grandes posibilidades comerciales en los vasitos de papel.
"Estaba convencido dicede que, si uno piensa enpequeo, sigue siendo pequeo, y yonotena intencin de hacerlo!"
Ray Kroc se impuso en esa poca un horario de trabajo pesado. Desde las siete de la maana, con mi valija de muestras
en la mano, recorra las calles de Chicago en busca de pedidos y nuevos mercados. Hacia las cinco de la tarde, mientras la
mayora de la gente volva a su hogar, Kroc se presentaba en la estacin radiofnica WGES de Oak Park, de la cual era el
pianista oficial, pues en esa poca las emisiones musicales se realizaban en directo. Su jornada terminaba a las dos de la
madrugada. Cmo lograba soportarlo? No es que fuera un superdotado de resistencia fsica excepcional. Pero aprendi
a desarrollar esa resistencia. Adems, ha confesado cmo.
"Mi secreto resida en aprovechar al mximo cada instante de reposo. Creo que no dorma ms de seis horas promedio por
noche. A veces dorma cuatro o menos, y estoy convencido de que, si no hubiera recurrido a mi mtodo de autohipnosis,
no lo habra logrado. Adems, detestaba estar inactivo, aunque fuera un minuto. Estaba decidido a vivir confortablemente y
pudimos permitrnoslo gracias a los ingresos que me procuraban mis dos empleos."
Las ventas de vasos de papel seguan aumentando, y la confianza de Kroc en s mismo se afirmaba al mismo ritmo. Fue
as como en la primavera de 1925 Ray lleg a su desempeo mximo como vendedor de la Lily Tulip Cup y obtuvo de sus
21
superiores la autorizacin de tomarse una licencia de cinco meses sin goce de sueldo. Unos das ms tarde, hizo girar
enrgicamente la manivela para arrancar su Ford T; puso la primera velocidad y emprendi el camino. Florida quedaba a
cientos de kilmetros.
A L L I D O N D E N O H A Y R I E S G O N O P U E D E H A B E R O R G U L L O E N E L L O G R O A R E A L I Z A R , Y , E N
C O N S E C U E N C I A , T A M P O C O F E L I C I D A D .
En esa poca, la Florida era considerada una nueva tierra de prosperidad, una suerte de Eldorado. Miami rebosaba de
gente en busca de fortuna y Ray Kroc acababa de llegar all despus de un agotador viaje de diez das en automvil,
venciendo las rutas barrosas que nada tenan en comn con las de hoy. No demor en conseguir empleo en W. F. Morgan
& Son, como vendedor de propiedades inmobiliarias en el bulevar Las Olas, en Fort Lauderdale. Su trabajo consista en
encontrar eventuales clientes adinerados, deseosos de adquirir una propiedad en la Florida. Ray se convirti pronto en un
excelente vendedor inmobiliario y recibi como premio un soberbio automvil Hudson con chofer, acordado a los veinte
mejores vendedores de la compaa. Para un joven de 23 aos, no estaba nada mal. Pero esos xitos no duraron. Las
historias sensacionalistas publicadas en los diarios del norte del pas sobre los escndalos de las ventas de terrenos
pantanosos de la Florida frenaron rpidamente la ola de prosperidad que comenzaba a conocer el sudeste de la costa
estadounidense. Para Ray Kroc, el negocio se esfum!
F O R M O P A R T E D E L O S Q U E C R E A N . Y O P R O D U Z C O D I N E R O Y N O V O Y A D E J A R M E M E T E R E N L A M I S M A
C A T E G O R A Q U E L O S O T R O S I
De vuelta en Chicago, Ray retom sus actividades como vendedor de vasos de papel. Campos de carreras, canchas de
bisbol, zoolgicos, playas, confiteras, eran todos lugares donde Kroc desplegaba su talento y su agudo sentido de la
iniciativa. De 1927 a 1937 recorri todo Chicago, obteniendo nuevos territorios, aumentando sin cesar su cifra de ventas.
Pero una maana su jefe lo convoc con urgencia a su oficina.
Ray le dijo con aire confuso, tengo una mala noticia que darle. Las autoridades de la empresa han decidido
reducir el 10% del salario de todos los empleados, en vista de la situacin que prevalece en todo el pas. Tambin a usted
lo alcanza esa medida y debe adaptarse a estas nuevas directivas, que, creo, sern de corta duracin.
Esta noticia fue un verdadero golpe para Ray. La disminucin del sueldo le desagradaba pero era sobre todo su orgullo
el que estaba herido. Cmo su patrn poda tratar de manera tan arbitraria al mejor vendedor de la compaa?
Seor Clark replic Kroc, es inconcebible que se me ponga a la misma altura que a los que no contribuyen en
mucho al progreso de la empresa. Yo formo parte de los que crean, yo produzco dinero y no voy a dejarme meter en la
misma categora que los otros!
Comprndame, no tengo eleccin, esta medida debe aplicarse a todos, sin excepcin.
Muy bien. Yo formo parte de las excepciones, y ya mismo le presento mi renuncia!
Cuando Ray Kroc cerr la puerta tras de s, Clark qued estupefacto. Jams haba conocido un hombre tan
determinado, ni sin duda un vendedor tan talentoso. El nico problema era que acababa de perderlo. La esposa de Kroc le
reproch su gesto. Pero l no quiso escuchar razones. Su obstinacinrindi al fin sus frutos, pues su patrn no demor en
volver a llamarlo. Kroc acepto enseguida el arreglo ventajoso que le ofrecieron, en decir, una cuenta de gastos que
compensara de algn modo la reduccin del 10% en el sueldo y que, como no iba en contra de la poltica general de la
compaa, no corra el riesgo de chocar a los otros empleados. "Al salir de esa oficina tuve la sensacin de haber crecido
algunas pulgadas", recuerda Kroc. Su imagen de s mismo era alta, no haba querido ceder un pice y cosech los frutos
de su determinacin.
E S T O Y C O N V E N C I D O D E J U G A R A G A N A D O R !
Poco despus, en esa misma poca, Ray Kroc conoci a Earl Prince, un ingeniero que se dispona a abrir una cadena de
pequeas heladeras llamadas "Prince Castle". Ray le provea los vasitos de papel. Para Kroc, los negocios nunca haban
andado tan bien. En efecto, ya contaba con una docena de vendedores que trabajaban para l. Sin embargo, los
altercados cada vez ms frecuentes con su patrn, concernientes al futuro de la empresa y la manera de estimular a los
vendedores, comenzaron a contrariarlo y a socavar su entusiasmo. De modo que Kroc no vacil mucho cuando Earl Prince
le propuso asociarse con l. Es cierto, sacrificaba una posicin envidiable. Pero enfrentaba el porvenir y nuevos desafos.
No tena ms que 35 aos y olfateaba un buen negocio. Prince acaba de crear el "Multi-Mixer", suerte de batidora de leche
de seis paletas. Kroc se ocupara de la comercializacin del nuevo aparato y sera su agente exclusivo para todo el pas,
mientras que Prince lo fabricara. En cuanto a los beneficios, se los repartiran por partes iguales. El acuerdo no poda ser
ms equitativo.
NO ERA MS QUE LA PRIMERA ETAPA DE MI LUCHA POR CONSTRUIR UN MONUMENTO
PERSONAL AL CAPITALISMO.
En 1936, Kroc comenz su nueva sociedad y partia la conquista de nuevos mercados, llevando en mano su valija con
muestras de Multi-Mixer, que no pesaba menos de... 25 kilos! Al principio, como le haba ocurrido antes con los vasitos de
papel, las cosas no marcharon solas (adems, es lo que suele ocurrir en los negocios; de no ser as, todo el mundo sera
millonario). Los restaurantes que posean las batidoras tradicionales no vean cmo poda serles til la Multi-Mixer, aunque
se trataba de un aparato multiuso. Adems, la Segunda Guerra Mundial frenaba considerablemente los
aprovisionamientos de cobre, metal que formaba parte de la mquina. Kroc tuvo que abandonar momentneamente la
venta de esos aparatos y consagrarse en cambio a la venta de leche en polvo malteada. Terminada la guerra, Kroc volvi
de inmediato a las Multi-Mixer, y muy pronto los negocios marcharon mejor que antes, sobre todo gracias a la aparicin de
nuevas cadenas de lecheras y heladeras, como la Dairy Queen y A&W. Kroc no dejaba de buscar nuevos mercados,
asista a todas las convenciones organizadas para los dueos de restaurantes y las asociaciones lecheras. En 1948
alcanz la cifra rcord de 8.000 Mull Mixers vendidas. Ese rcord no era para l ms que una etapa. "En lo que a m
concierne escribi sa no era ms que la primera fase de mi lucha por construir un monumento personal al capitalismo."
Sin duda, los que sienten inhibiciones ante el dinero no tomarn a bien esta declaracin estrepitosa.
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U S T E D V A A C O M E R L A M E J O R H A M B U R G U E S A D E S U V I D A ; N O T I E N E Q U E E S P E R A R N I D A R P R O P I N A A
L O S M O Z O S .
Ray Kroc contaba entre sus clientes a dos hermanos, los McDonald, que trabajaban con ocho Multi-Mixers, lo cual era
mucho para la poca; cada aparato poda preparar simultneamente seis milk-shakes . Esta cantidad de mquinas
denotaba una clientela imponente. Acompaando a uno de sus representantes en un viaje a Los Angeles, Ray Kroc vio
operar por primera vez en la vida el restaurante de los hermanos McDonald. Qued muy impresionado. Su instinto le hizo
olfatear un buen negocio. Empero, qued ms impresionado por el aspecto modesto del edificio de los hermanos cuyo
nombre habra de volverse tan clebre. Se trataba de una pequea construccin octogonal en un terreno de 200 pies
cuadrados formado por una esquina. En suma un restaurancito al borde de la ruta como tantos otros. Como se aproximaba
la hora de la cena, Ray estacion su coche cerca de la construccin para observar la actividad que all se desarrollaba. En
primer lugar se asombr de ver al personal todo vestido de blanco, con un sombrero de papel del mismo color, que llevaba
carritos de provisiones: bolsas de papas, cajas de carne, pancitos, licores, dulces, etc. Un notable sentido del orden, la
disciplina y la eficacia se desprenda de ese cuadro. Muy pronto, la playa de estacionamiento quedrepleta de coches, y ya
se formaba una cola ante la caja. Kroc, perplejo, se uni a esa fila que no dejaba de prolongarse.
Qu es lo que este lugar tiene de especial? le pregunt a un hombre que esperaba delante de l.
Nunca ha comido aqu?
No.
Muy bien. Ver que aqu va a comer la mejor hamburguesa de su vida y no tiene que esperar ni dar propina a los
mozos.
Al medioda siguiente, Kroc regres al restaurante, con la intencin de conocer a los hermanos McDonald. Obtuvo una
cita para esa misma tarde, resuelto a saber de ellos lo ms posible. Se enter dique Maurice y Richard McDonald haban
trabajado en la dcada de los aos 20 como peones en uno de los estudios cinematogrficos de Hollywood, hasta 1932,
cuando decidieron montar su propio negocio y compraron un cine. No les fue muy bien y, en 1937, los dos hermanos
convencieron al propietario de un terreno en Santa Anita de ayudarlos a construir un pequeo edificio del tipo "drive-in". En
esa poca en California se observaba un nuevo fenmeno en materia de lugares para ir a comer: los "drive-in", suerte de
restaurantes al borde de la ruta adonde se poda ir en el auto y comer dentro de ste. En la capital del cine, ese tipo de
establecimiento surga como hongos; ciertos propietarios hasta tenan la extravagancia de tener camareras que circulaban
en patines entre los autos, vestidas con ropas muy apetecibles. California era, y es todava, la cuna de la cultura
estadounidense.
Como no saban nada de ese negocio de las comidas, los hermanos McDonald aprendieron rpidamente gracias a
uno de sus empleados, que haba sido cocinero de una rotisera. El establecimiento McDonald era, a decir vedad, el
prototipo de una legin que Ray habra de comercializar. El men era limitado: hamburguesas, papas fritas y bebidas
gaseosas. Todo preparado en cadena, cada etapa de la produccin reducida a su ms simple expresin y ejecutada con el
mnimo de esfuerzo, tiempo y costos.
P O R Q U N O Y O ?
En el curso de la noche siguiente a ese encuentro decisivo, Ray Kroc, en su habitacin de hotel, reflexion en lo que
haba visto y odo durante el da. Con respecto a esa noche escribi: "Yo vea ya, en mi mente, cientos de restaurantes
McDonald instalados en todos los rincones del pas". A la maana, Kroc haba concebido su plan de accin. Ira a ver a los
hermanos McDonald y les propondra abrir una cadena de establecimientos similares al suyo a travs del pas. Los
hermanos McDonald aumentaran sus beneficios y Kroc maximizara la venta de Multi-Mixers. Ambas partes extraeran su
ganancia. Por curioso que pueda parecer, era la mayor venta de Multi-Mixers lo que primero interes a Kroc en el negocio
de los McDonald.
Ya tenemos bastante trabajo aqu respondieron los hermanos McDonald a la proposicin de Kroc, y adems eso
nos ocasionara muchas molestias. Sobre todo, no tenemos a nadie a quien pedirle que se ocupe de todo eso.
Y por qu no podra ser yo? lanz Kroc de inmediato.
En el avin que lo llevaba de vuelta a California, las azafatas no hubieran podido adivinar nunca que Ray Kroc, ese
pasajero de aspecto comn, diabtico, que sufra de artritis, amputado de la vescula biliar y una parte de la glndula
tiroides, iba a convertirse en uno de los ms poderosos magnates del negocio de los restaurantes. Bien acomodado en su
asiento, Kroc ech un vistazo a su valija, a la que miraba sin cesar como si contuviera millones. En efecto, encerraba una
verdadera mina de oro: un contrato recin firmado por la mano de los hermanos McDonald. Ese contrato estipulaba que
Ray Kroc tena los derechos para la explotacin de los restaurantes McDonald a travs de todos los Estados Unidos. La
arquitectura de todas las construcciones deba ser idntica, es decir conforme a la que acababa de concebir el arquitecto de
los hermanos McDonald. Adems, el nombre McDonald deba aparecer en cada edificio. Cada men deba ser tambin
igual al de los dems establecimientos y cualquier nueva modificacin de esas reglas deba ser previamente permitida por
los hermanos McDonald por una carta firmada por ellos.
El contrato ofreca a Kroc el 1,9% sobre la facturacin bruta de las concesiones. Pero Kroc deba dar el 0,5% de esa
cifra a los hermanos McDonald. Adems, el contrato prevea que Ray Kroc cobrara 950 dlares por cada franquicia. Esta
suma servira para cubrir los gastos de Kroc. Cada licencia acordada a los concesionarios sera vlida por un perodo de
veinte aos. El contrato que ligaba a Kroc a los hermanos McDonald no era vlido ms que por un perodo de diez aos.
Despus se prolongara a 99 aos.
23
Tan pronto como se encontr de vuelta en Chicago, Ray se ocup de encontrar un terreno para la construccin del
primer restaurante McDonald. Con la ayuda de un amigo, Art Jacobs, que ms tarde se convirti en socio, Ray dio con un
terrenito que pareca colmar todas las condiciones. La mayora de los amigos de Kroc crean que era una locura
comprometerse en un negocio de hamburguesas de 0,15 dlares cada una.
Slo Ed MacLuckie, amigo de Kroc, lo alent y se interes en el proyecto. Kroc no tuvo dificultad en convencerlo de
aceptar la gerencia de su primer local. Fue as como, en 1955, con los consejos de HartBender, el gerente d los hermanos
McDonald, Ray Kroc abri el primer restaurante McDonald en el medio oeste estadounidense. Empero, la adaptacin de
una construccin estilo californiano, tal como fuera diseada por el arquitecto de los hermanos McDonald, no se adecuaba
mucho a I medio oeste, sobre todo en invierno. Kroc se reunims de una vez con Maurice y Richard para conversar sobre
las modificaciones que haca falta realizar a los locales segn el medio geogrfico, pero los hermanos McDonald se
negaron a firmar carta de acuerdo que estipulaba el contrato.
La preparacin de las papas fritas causaba muchos inconvenientes a Kroc. Aunque haba observado bien y se saba
de memoria el mtodo de los hermanos McDonald, no llegaba a obtener el mismo gusto que tenan las maravillosas papas
fritas que haba comido en California. El xito de la empresa dependa de la capacidad de ofrecer en cientos de
restaurantes las mismas normas de calidad y de sabor. Kroc resolvi finalmente el problema gracias a un sistema de
ventilacin instalado en el subsuelo del edificio, que aceleraba el proceso de maduracin de las papas. El sabor de stas va
mejorando a medida que se secan, cuando los azcares se transforman en almidn. Los hermanos McDonald
conservaban las papas en bolsas di- tejido metlico, expuestas a la brisa del desierto, y de este modo utilizaban, sin
saberlo, un proced miento natural de maduracin. Mientras se ocupaba del restaurante, Kroc segua vendiendo las Multi
Mixers, y con las ganancias pagaba el alquiler del restaurante y los sueldos de los empleados. Muy temprano por la
maana se presentaba en el restaurante para dar una mano. "Mi orgullo no me impeda pasar la escoba y lavar los baos."
Un ao despus de abrir el primer restaurante McDonald, otras tres concesiones vieron la luz en California y, durante
los ocho ltimos meses de 1956, se abrieron ocho nuevos restaurantes en diversos estados estadounidenses. La venta de
las Multi-Mixers haba permitido a Kroc estudiar miles de cocinas en todo tipo de restaurantes, y esta experiencia le serva
ahora de mucho en las concesiones que daba. Es un ejemplo del principio de spin-off del que hablaremos ms
adelante. Es tambin una ilustracin del principio de la "milla extra" que explicamos en otro captulo. Todos los
esfuerzos invertidos por Ray Kroc en el curso de sus primeros aos de vendedor le permitieron muy pronto
acceder a una verdadera fortuna.
Uno de los primeros objetivos de Ray Kroc en esa poca era crear una red de restaurantes famosos por su calidad, su
limpieza y su buen servicio. "Calidad, servicio, limpieza y precio. Si me hubieran dado un ladrillo cada vez que yo
pronunciaba estas palabras, podra haber construido un puente sobre el ocano Atlntico." Una filosofa como sa exiga
un programa permanente para educar y ayudar a los concesionarios.
Para permitir semejante expansin del imperio que se estaba levantando, Kroc tuvo la idea de convencer a los
propietarios de terrenos pasibles de abrir locales en ellos, de alquilarlos sobre una base subordinada. En otras palabras: los
propietarios tomaban una segunda hipoteca para que el equipo de Kroc fuera al banco a negociar una primera hipoteca,
con lo cual el propietario del terreno subordinaba su terreno a la construccin. A Kroc no le cost convencer de esto a los
propietarios de los terrenos, que enseguida se dieron cuenta de lo que poda reportarles su tierra vaca. Fue slo entonces
cuando el negocio McDonald comenz a resultar verdaderamente rentable. Kroc elabor tambin una frmula de pago
mensual que deban enviar los concesionarios, lo cual permita pagar las hipotecas, cubrir los gastos y sacar un beneficio.
Kroc reciba el importe ms elevado de un mnimo mensual fijo o de un porcentaje de la cifra realizada por el concesionario.
Al cabo de algn tiempo, esta frmula comenz a reportar ingresos importantes. Ray Kroc apenas haba tocado la punta
del iceberg!
Y O C R E O E N D I O S , E N L A F A M I L I A Y E N M c D O N A L D , Y E N L A O F I C I N A E S E O R D E N S E I N V I E R T E .
Kroc emprendi a continuacin la tarea de rodearse de excelentes colaboradores, expertos contables, abogados,
consejeros financieros... "El xito de mi empresa se debe en gran parte a mi clarividencia en la eleccin de las
personas que ocupaban los puestos claves en mi negocio."
Tras algunos aos de operacin, Ray Kroc, ante la rpida expansin de la cadena McDonald, intua cada vez con
mayor intensidad que tena entre manos un negocio soberbio... El nico problema era que no lo tena realmente en sus
manos. Haba un contrato que lo ligaba a los hermanos McDonald. Pronto le result evidente que, si deseaba hacerse rico
y lograr que su cadena se expandiera como l lo soaba, no tena que tener trabas. Deba rescindir su contrato. Y eso es
lo que decidi hacer.
Despus de discutir largamente con su principal consejero financiero la mejor estrategia que deba adoptar para
negociar el rescate, Kroc opt por la manera directa y telefone a Dick McDonald para pedirle su precio. Cuando, dos das
ms tarde, el hermano McDonald le dijo el precio que peda, Ray Kroc, estupefacto, dej caer el tubo con estrpito, lo cual
no dej de inquietar a su interlocutor. Es que la cifra que haba dicho McDonald era para dejar sin aliento a cualquier
administrador:
2. 700. 000 d lar es!
En esa poca, e incluso hoy, era toda una suma. Y, adems, Ray Kroc estaba lejos de poseerla, sobre todo despus
del divorcio de su primera esposa, que haba tenido lugar en ese lapso.
Mire usted, seor Kroc ---explic Dick, mi hermano y yo nos hemos ganado en buena leyese dinero. Hacetreinta aos
que trabajamos en este negocio. Quisiramos que nos quedara un milln de dlares a cada uno, libres de impuestos, y as
lo concederamos a usted todos los derechos, incluido el nombre y todo lo dems.
Cmo reunir semejante suma? A la maana siguiente, Kroc convoc a su estado mayor y, unos das despus, John
Bristol, consejero financiero de la Universidad de Princeton, fue contratado como socio capitalista. Bristol logr conseguir,
mediante diversos financistas los fondos necesarios. E l c o st o t o t al d e la t r an sac c i n se elev a lo s 1 4 m i llo n es
d e d lar es, y las previsiones de Kroc indicaron que haba que esp er ar a 1 991 para reembolsar la totalidad del
prstamo. E n 1 972 se lo haba d ev u elt o t o d o . Kroc haba cometido un pequeo error de clculo: haba basado la
proyeccin financiera en las ventas del ao 1961, sin prever, pese a su optimismo, un crecimiento tan rpido.
24
Ray Kroc acababa de dar el gran paso por el camino de la fortuna. Pero todava faltaba mucho para ganar la partida. Kroc
debi afrontar numerosas batallas administrativas y legales, demostrar una gran calidad de gestor y financista. La expan-
sin del imperio McDonald fue fenomenal. En 1977, cuando Ray Kroc publicaba su edificante autobiografa, McDonald
posea 4.177 restaurantes en los Estados Unidos y otros 21 pases. Y de all hasta hoy no ha dejado de crecer. L as
v en t as t o t ales su p er an lo s 3 m i l m i llo n es d e d lar es! . La filosofa impuesta a los concesionarios prevea, en efecto,
hasta los menores detalles de todas las operaciones cotidianas. Los tiempos de coccin estaban determinados al segundo
y se los controlaba mediante luces intermitentes. Las hamburguesas deban pesar tantos gramos y tener tal dimetro. A la
hamburguesa que no se venda en diez minutos despus de su coccin deba tirrsela. En cuanto al personal, tena que
adecuarse a reglas muy precisas, no slo referentes al uniforme obligatorio, sino tambin al peinado y los modales. As, el
empleado deba recibir al cliente con una sonrisa y mirarlo a los ojos. En cuanto a las medidas econmicas, son numerosas
y sutiles. Por ejemplo, en todos los McDonald que no estn equipados con un mostrador de autoservicio para los condi-
mentos, el cliente debe pedir la sal o la pimienta cuando los desea. Para evitar los derroches, no se le entregan en el
momento de la compra.
A partir del momento en que Ray Kroc rescat su contrato con los hermanos McDonald, impuso a todos sus
concesionarios una poltica extremadamente firme que explica en gran parte su xito. Su preocupacin por el detalle era
proverbial. Y tampoco es extraa a su xito. Se trata a menudo de una serie de pequeos detalles en apariencia anodinos
y que hacen la diferencia entre el fracaso y el xito. Esta preocupacin es resultado de la experiencia, y sobre todo de una
atencin constante, siempre en procura de un mejoramiento, por nfimo que sea.
L o s d i ez ho m br es r i c o s se han p asad o la v i d a o c u p n d o se d e d et alles qu e o t r o s habr an d esd e a-
d o . Ray Kroc, por su parte, habra podido pasar por manitico, tanta era su exigencia en cuanto a los detalles (sobre todo
los concernientes a la limpieza)."Siempre me haca feliz ver uno de mis McDonald. A veces, sin embargo, lo que vea no
me daba tanto placer. Ocurra que Ed McLuckie se olvidaba de encender el cartel no bien caa la noche, y eso me pona
furioso. O bien haba basura en el piso y Ed me deca que no haba tenido tiempo de recogerla. E sas p equ e as c o sas
n o p ar ec an m o lest ar le a l, p er o p ar a m er an afr en t as ser i as. G r i t aba como un loco y trataba a Ed sin ninguna
consideracin. Ed se lo tomaba con calma. Yo saba que esos detalles eran tan importantes para l como para m, y unos
aos ms tarde l mismo lo comprob en sus propios restaurantes."
Kroc trabaj hasta el fin de su vida, consagrando siempre su tiempo a procurar personalmente los locales donde abrir
nuevos restaurantes. La Sociedad McDonald adquiri un avin que utilizaba para estudiar nuevos terrenos, buscando
las ubicaciones prximas a escuelas e iglesias.
Pese al dolor que le provocaba una cadera deformada, Kroc segua desplazndose, asistiendo a la oficina. Para un
hombre como l, sin duda el sufrimiento era preferible a la inercia. Hacia el fin de su vida alguien le reproch que, para
una persona adinerada como l, era fcil hablar de xitos y triunfos, puesto que posea ya varios millones de dlares.
"Aun as respondi Kroc, sepa usted que no puedo llevar ms de un par de zapatos a la vez!"
El hombre segua siendo una persona sencilla, pese a sus millones.
N O T E N E R I N H I B I C I O N E S A N T E E L D I N E R O
En el establecimiento de toda nueva imagen es necesario efectuar una limpieza. Todo sujeto choca con resistencias,
obstculos. Una de las resistencias ms comunes, ms profundamente arraigadas, y ms nefastas, es la concepcin que
afirma que, para emplear una expresin conocida, " el d i n er o es su c i o " . Esta concepcin adopta diversas formas y es, en
general, ms o menos inconsciente. Se dir que es malsano desear enriquecerse, que las personas que ambicionan
mejorar su situacin no son ms que burgueses, bajamente materialistas. Para muchos, se trata de una herencia puritana
atribuible a los resabios de una educacin judeocristiana. Hay que agregar que la aversin contra el dinero es con
frecuencia hipcrita. Se critica a los ricos pero, al mismo tiempo, se los envidia en secreto. Empero, las actitudes cambian
poco a poco, aunque ciertos prejuicios resistan.
Otra de las resistencias frecuentes a la formacin de una nueva imagen es el miedo, de las personas salidas de un
medio modesto, a renegar de sus orgenes o sus padres. Este miedo no es, evidentemente, algo que afecte a todas las
personas de extraccin modesta. Hemos visto, en efecto, que la pobreza, la frustracin y la humillacin de nacer pobre han
sido el fermento de varias fortunas asombrosas. Lo cual probara, si hiciera falta, que la modestia de los orgenes no
condena a nadie a la mediocridad y que la pobreza no es hereditaria. En el fondo, como se dice, y aunque esta expresin
pueda resultar chocante, la pobreza es, en muchos casos, una enfermedad mental.
Esto es, de cierto modo, tranquilizador. Si la pobreza es una enfermedad, se la puede curar. Siempre se puede salir de
ella. No existe ninguna condicin exterior, ninguna restriccin, ninguna circunstancia sobre la cual no pueda triunfar la
mente. El hombre que toma conciencia de esta verdad posee la clave para dominar su destino, para cambiar su presente y
su futuro en funcin de su voluntad y sus aspiraciones. El hombre que ha tomado conciencia de esta ley fundamental y la
aplica en su vida, se convierte en lo que desea ser, tal como se imagina. Y nada, absolutamente nada puede impedrselo.
Las circunstancias se doblegan ante su voluntad y su mente.
L A J U S T A C O N C E P C I N D E L D I N E R O
La concepcin de que el dinero es sucio, o que al elevarse por encima de su condicin social original uno reniega de
sus padres, es deplorable. La filosofa que afirma que uno se torna burgus y carente de espiritualidad cuando se entrega a
ambiciones materiales es tambin errnea. P u es si d ejam o s a u n lad o el d i n er o g an ad o p o r azar , c o m o en la
lo t er a o las c ar r er as d e c aballo s, o el qu e p r o v i en e d e u n a her en c i a, qu es lo qu e si g n i fi c a g an ar m u c ho
d i n er o ? L a v er d ad er a si g n i fi c ac i n d el d i n er o qu e se g an a, ho n est am en t e ( si g n i fi c ac i n qu e le r est i t u ye su
v er d ad er a n o bleza) , es el r ec o n o c i m i en t o d e lo s ser v i c i o s p r est ad o s. U n ho m br e r i c o es en t o n c es u n ho m br e
qu e ha p r est ad o u n ser v i c i o a m u c ho s d e su s sem ejan t es y ha r ec i bi d o la ju st a r et r i bu c i n . E st o es lo qu e o lv i d a
la m ayo r a d e las p er so n as qu e d esp r ec i an al d i n er o y lo c o n d en an . Es cierto, Henry Ford amas millones y hasta
lleg a archimillonario. Pero, a cambio, qu servicios prest a la humanidad? Gracias a su paciencia admirable, a su
genio, a su determinacin proverbial, ese pequeo hombre sin educacin del cual muchos de sus contemporneos se
rieron al principio, hizo dar un paso gigante a la humanidad, que pudo acceder a la era del automvil. Se imagina usted la
25
vida moderna sin automvil? Por cierto que no. Adems, gracias a Henry Ford, se crearon miles de empleos. Su fortuna no
es ms que el reconocimiento del pblico, el justo pago de los servicios que l le prest a tanta y tanta gente. Por otra parte,
Henry Ford era perfectamente consciente del verdadero significado de la fortuna y por ello mismo supo cul era el modo
ms seguro de adquirirla. A un hombre que le pregunt qu hara l si perda todo su dinero, le respondi sin ambages:
"Pensara en otra necesidad fundamental de lagente y respondera a esa necesidad ofrecindole un servicio menos caro y
ms eficaz que el que le ofrezca cualquier otro. En cinco aos sera millonario otra vez".
Encontrar una necesidad fundamental de la gente, responder a ella con un servicio menos caro y ms eficaz...
Es as como han construido su fortuna muchos hombres ricos. Podramos establecer la misma frmula para los diez
hombres que hemos estudiado.
Por ejemplo, Walt Disney. Alegr la vida de miles de nios.
Y Watson? Su genio para los negocios le permiti comercializar las computadoras IBM y cambiar toda nuestra
sociedad. Qu sera de la vida de hoy sin la informtica?
Conrad Hilton? Su filosofa hotelera le permiti asegurar una calidad excepcional a todos los viajeros de la Tierra, o
casi. La seguridad del confort y los servicios le dieron su fortuna.
Los que reprochan su riqueza a ciertos hombres deberan considerar lo que esos hombres han hecho por sus
semejantes en trminos de productos, servicios o cantidad de empleos creados. El reconocimiento que han recibido esos
hombres ricos no es atribuible al azar.
Dicho esto, aunque el servicio prestado a Ion dems sea inmenso, no hay que creer que el esfuer zo debe
necesariamente ser proporcional. Lo que importa es el servicio prestado o la popularidad del producto. En este sentido, se
dice que el clculo vale el trabajo. Una sola idea basta para hacerse rico. Y cunto tiempo hace falta para tener una idea?
Una fraccin de segundo. Evidentemente, su realizacin puede exigir y en general es asmucho ms tiempo que
esfuerzos.
R u bi k, cuyo nombre lleva su famoso cubo, se hizo millonario gracias a una sola idea. Rpidamente y sin penosos
trabajos. El servicio que prest? Divirti e hizo trabajar la materia gris de millones de personas de todo el mundo. Y el que
invent el juego "Monopolio", cunto cree usted que cobr enr o yalt i es ?
Muchos afirman que el dinero en s no es ni bueno ni malo. Nosotros creemos, por el contrario, que, as como es el
nervio de la guerra, es la levadura de toda civilizacin. No es casual que, a travs de los tiempos, sean los pases ms ricos
los que alcanzan los ms altos niveles culturales y cientficos. Las ventajas del dinero son inmensas, tanto para los
individuos como para los pases. D e m o d o qu e d eshg ase d e u n a v ez p o r t o d as d e esas i d eas o bt u sas d e qu e el
d i n er o es su c i o , bu r g u s, m alo . P o r su p u est o , n o t en em o s la i n g en u i d ad d e afi r m ar qu e el d i n er o sea u n a
p an ac ea, p er o fac i li t a la v i d a y abr e i n m en sas p o si bi li d ad es. E l n i c o i n c o n v en i en t e es si n d u d a el d e c o n v er t i r se
en esc lav o d el d i n er o . S er v i d o r exc elen t e, am o d ep lo r able. L o qu e i m p o r t a, a fi n d e c u en t as, es i n t eg r ar en su
n u ev a i m ag en d e u st ed m i sm o u n a c o n c ep c i n ju st a d el d i n er o . E se es su p asap o r t e hac i a u n a m ayo r li ber t ad .
U st ed t i en e d er ec ho a eso . E jer za, en t o n c es, su d er ec ho . Brrese de la mente todo pensamiento que vaya en contra
de esta filosofa. Brrese toda inhibicin profunda y nefasta. Mientras no se libere de esos prejuicios, no podra
enriquecerse verdaderamente. Permanezca alerta. Esta inhibicin adopta a menudo una forma insidiosa que rehye el
anlisis pues se disfraza de maneras ingeniosas. En su autoanlisis, tenga siempre presente el siguiente principio,
suficiente para vencer cualquier objecin: No hay ninguna razn vlida que le impida enriquecerse.
V A S E R I C O D E S D E A H O R A !
Dicen que una imagen vale ms que mil palabras. En la formacin de una nueva imagen de s mismo, y en la
reprogramacin del subconsciente, ya hemos visto cmo utilizar las sugestiones verbales, que convienen perfectamente a
ciertas personas y, adems, resultan siempre eficaces. Pero ciertas personas prefieren completar estas sugestiones con
una serie de imgenes dirigidas. La visualizacin creadora puede, en efecto, ser una gran ayuda. Adems, todos pueden
recurrir a ella en su vida de todos los das. Pensamos tanto en imgenes como con palabras. Constantemente nos
entregamos a eso que se ha dado en llamar "soar despierto".
Nos proyectamos en el futuro, imaginndonos en tal o cual situacin. Evocamos el pasado, revivindolo en imgenes.
Lo sepamos o no, esas imgenes influyen enormemente en nuestro subconsciente y contribuyen a forjar nuestra persona-
lidad. Mejor todava, a menudo forman nuestro porvenir, sin que lo sepamos. Si es de manera positiva, no hay nada que
decir. Pero como en general estos ensueos no son dirigidos, con frecuencia sus resultados son negativos. Si los recuer-
dos del sujeto son tristes, si ha sufrido numerosos fracasos, su guin mental no es nada regocijante y las imgenes que
evoca lo refuerzan en una programacin negativa. Si es una persona pesimista, cuando suea con el futuro lo hace con la
ayuda de imgenes negativas que amenazan con modelar de la misma manera lo que ser su futuro.
A estos ensueos o imgenes hay que dirigirlos. Cada da, acompae su sesin de programacin con una
visualizacin dirigida, es decir, eso que podemos denominar sueo cientfico. Una vez relajado, y por lo tanto
ms susceptible de influir sobre su subconsciente, imprgnese de imgenes nuevas y positivas. Para este
ejercicio no hay lmites. Haga como si usted poseyera ya lo que desea obtener, como si ya hubiera alcanzado su
objetivo. Una de las razones de la eficacia de esta tcnica es que el subconsciente no funciona con las mismas reglas
temporales que la mente consciente. En efecto, en el subconsciente como adems en los sueos, que son su producto
ms fcilmente perceptible el tiempo no existe. No hay verdadero pasado o futuro. Todo es como un eterno presente.
Es, adems, por esta razn que los traumatismos ocurridos en la infancia de un sujeto pueden afectarlo durante aos
aunque, racionalmente, sepa muy bien que ya no tiene que preocuparse por lo que haya podido pasarle. Es tambin por
esta razn que es posible hacer como si.., pues el subconsciente no hace la distincin, porque est impresionado por la
imagen, sin relacin con el tiempo.
S I E M B R E E N S U M E N T E P E N S A M I E N T O S D E R I Q U E Z A
Su subconsciente es como un vasto campo y, en este sentido, se rige por lo que llamamos la ley de la
simiente. Esta ley universal, que no sufre ninguna excepcin, es denominada tambin, por algunos autores, la ley de la
manifestacin. Es, sencillamente, el equivalente, en el mundo mental, de la ley de la causalidad del mundo fsico. Cada
accin acarrea una reaccin. En el mundo mental, y por lo tanto en su vida en general, el pensamiento, la idea, es la causa,
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y el hecho, las circunstancias exteriores, constituyen el efecto. En verdad, cada pensamiento que usted tiene en su mente
tiende a manifestarse en su vida.
T O D O S S U S P E N S A M I E N T O S T I E N D E N A M A T E R I A L I Z A R S E E N S U V I D A .
Es por este motivo que usted debe vigilar con suma atencin sus pensamientos. As, en lo que concierne al dinero, si
usted piensa de continuo en inquietudes econmicas, si no cesa de repetirse que no llegar a nada, que se arriesga al
fracaso, alimentar pensamientos que, en virtud de la ley que acabamos de citar, tendern a manifestarse, y de manera
mucho mayor, pues se ha demostrado que el subconsciente acta como un amplificador, como una lente de
aumento.
No deseamos, por cierto, alentarlo a la despreocupacin, defecto pernicioso en la conduccin de los negocios. A
menudo hay un sutil matiz de diferencia entre la imprevisin y la confianza, entre el optimismo y la temeridad. Nosotros no
predicamos la poltica del avestruz. En todo negocio, como en toda empresa, hay dificultades y problemas. Pero los diez
hombres que hemos estudiado, as como todos aquellos que se han convertido en millonarios, jams se han dejado abatir
por las dificultades. Sin duda las han considerado con lucidez, pero su mirada iba ms lejos, su mente estaba habitada por
sus sueos, sueos que ellos alimentaban constantemente, que nutran cada da. Sin duda perciban los obstculos,
los problemas, pero, sobre todo, vean los medios de los cuales disponan para superarlos. La mayora de la gente
tiene ms imaginacin para concebir los obstculos que van a impedirles realizar un proyecto, que los medios de que
disponen para triunfar.
En el mundo de la mente, las ideas tienen una existencia real, aunque sean invisibles .En verdad tienen una existencia tan
real como la obra que usted sostiene en este momento en sus manos o el silln donde se encuentra sentado Ud. Mientras
la lee.
No hay que ver misticismo alguno en esta concepcin, ninguna elucubracin brumosa. Y es por esta razn que se dice que
las ideas gobiernan el inundo. Su potencia es prodigiosa. Por lo tanto, debe usted tener constantemente en sumente ideas
de abundancia, de riqueza, de xito. Cada pensamiento es una vibracin. Una onda, que en razn de di una
misteriosa ley de atraccin, atrae haca ella los objetos, los seres y las circunstancias de naturaleza similar. Lo
negativo atrae lo negativo, as como, con toda seguridad, lo positivo atrae lo positivo.
V I V A S U S U E O H A S T A L L E G A R A L A F O R T U N A !
Hay mucha gente pretendidamente seria que desconsidera el sueo pues afirma que hay que mirar la vida de frente y
aceptar la propia condicin, aunque no sea como uno la desea. Pero estas personas resignadas y la mayor parte del
tiempo desdichadas (y que, por otra parte, desalientan sistemticamente cualquier tentativa de progreso y enriquecimiento
de los dems, juzgndola vana e ilusoria), estas personas resignadas olvidan que existen dos clases de soadores. Estn
los que suean sueos delirantes, que dejan libre curso a la fantasa de su imaginacin y se complacen en ensueos sin
jams procurar hacerlos realidad, permitirles cumplirse. Pero estn tambin los que suean de manera realista, si as se
puede decir, o sea que creen en el poder creador de su subconsciente, pues el sueo despierto es una manifestacin
directa de l. Cada hombre rico comenz por soar con su riqueza. Cada artista comenz por soar con su obra. Cada
poltico tiene su proyecto de sociedad. Pero el sueo de esos hombres no se detiene all. Esos hombres aprendieron y
aplicaron los medios concretos de realizarlos.
Por desgracia, la educacin privilegia por lo General a la parte racional y estrictamente lgica del pensamiento,
descuidando, si no menospreciando, el aspecto intuitivo e imaginativo, de manera que el hemisferio izquierdo del cerebro
es ms solicitado que el derecho. Sin embargo, nunca se ha realizado nada grande sin un sueo previo. El sueo es una
suerte de proyeccin de la imagen de si mismo. Adems, qu es, por definicin, una proyeccin, un proyecto? Es el uno
mismo que uno arroja hacia adelante. Cuanto ms vasta es nuestra imagen de nosotros mismos, cuanto ms se ampla
mediante nuestra programacin, ms grandioso ser nuestro sueo. Y lo ms sorprendente de los sueos, por audaces
que sean, es que a menudo se realizan con ms facilidad de lo que se cree.
S U L A B O R A T O R I O M E N T A L
Existe una tcnica bien simple, que utilizan numerosos hombres de negocios, artistas y sabios, para poner en
funcionamiento el poder del soar despierto. As como se revelan las fotos en el cuarto oscuro, revele usted su sueo en un
ambiente oscuro. Sin luz, solo, en el mayor silencio posible, sintese cmodo o acustese. Y deje que, poco a poco, las
imgenes lo invadan. La razn por la cual la oscuridad y la tranquilidad son favorables a la eclosin de las ideas y a la
germinacin de sus sueos es que lo ponen en contacto ms directo con su subconsciente puesto que, por as decirlo, lo
incomunican del mundo exterior. En ese estado es importante no censurarse, dar libre curso a todos los pensamientos que
afluyan, aunque a primera vista aparezcan alocados o insensatos. En efecto, esta tcnica es una forma de eso que los
estadounidenses llaman brainstorming(tormenta de ideas) . Puede ayudarlo a resolver numerosos problemas y descubrir
numerosas ideas.
S U S U B C O N S C I E N T E L O C O N D U C E I N F A L I B L E M E N T E O L O F O R T U N A S I U S T E D S E L O P I D E D E
L A M A N E R A A D E C U A D A
El poder del subconsciente no tiene otro igual que su sabidura, y por un motivo bien simple. El subconsciente no olvida
nada. Registra todo lo que ocurre en su vida, los menores gestos, todas las palabras, todos los pensamientos. Es un
perfecto archivista de la vida de cada individuo. Y, contrariamente a nuestro consciente, jams deja de funcionar. Trabaja
24 horas por da. Registro de miles de hechos e ideas, su subconsciente es una verdadera mina de oro.
Lo nico malo es que a menudo lo ignoramos, o que no nos atrevemos a hurgar en esta mina maravillosa. Y sin
embargo, es fcil. Es lo ms enriquecedor que usted puede hacer. Ms que el trabajo. Porque el trabajo sin buenas ideas
previas es intil.
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Su subconsciente es depositario de miles de ideas que pueden enriquecerlo rpidamente. Ahora bien, basta
con tener una. Cmo encontrarla? Aprenda a dialogar con su subconsciente. Formlele una pregunta precisa,
de preferencia a la noche, antes de acostarse.
Ya hemos visto antes la importancia de la intensidad del deseo en la realizacin de las sugestiones. Dems est decir
que lo mismo ocurre con las preguntas que usted le haga a su subconsciente. Cuanto ms las alimente un ardiente deseo,
ms rpidamente se cumplirn.
Confe, no obstante, en que su subconsciente le dar siempre la respuesta apropiada. Cmo hace para realizar ese
prodigio? Ese sigue siendo uno de los aspectos misteriosos de la vida. No busque en vano tratar de saber cmo su
subconsciente logra sus fines. En cierto modo, acta un poco a la manera de un mecanismo de cabeza buscadora.
El subconsciente, como ya lo hemos dicho, es un archivista perfecto, que retiene todas las impresiones, los
pensamientos y los actos de nuestra vida. Pero lo que tiene de ms fascinante an es que posee un misterioso
acceso a informaciones que jams hemos registrado, es decir, a cosas que no conocemos. Los ejemplos son
mltiples y contara usted muchos en su vida, si presta atencin a este misterioso principio. En la vida de los hombre, ricos
abundan los ejemplos de aplicacin ele este principi. El joven realizador Steven Spielberg, a qun pronto iban a llamar "el
prncipe de Hollywood", tena en la cabeza un proyecto de filme y un guin: lo nico que le faltaba era un productor, como
suele ocurrir con frecuencia en el cine Un da conoci "por casualidad", en la playa, un hombre rico que estaba dispuesto a
invertir en el cine y alentar a los jvenes talentos. Gracias al dinero de ese productor imprevisto, del que Spielberg jams
haba odo hablar hasta ese momento, el ilustre desconocido pudo realizar A m bli n , pelcula que le vali una mencin en
el Festival de Venecia y le permiti hacerse notar en el medio cinematogrfico.
A menudo es as como su subconsciente Ie dar las respuestas a sus preguntas. Conocera usted "por casualidad" a
alguien con quien sostendr una conversacin determinante. A alguien que le permitir realizar un proyecto. O leer una
nota en un diario, un libro, o ver un programa de televisin que responder a su bsqueda de la manera ms precisa
posible.
Los que no estn al corriente de este principio suelen explicar estas circunstancias afortunadas mediante el azar o la
buena suerte o la casualidad. Pero en realidad, en nuestro mundo regido por la ley implacable de la causalidad, de la accin
y la reaccin, tanto en el plano mental cuanto en el fsico, el azar no existe. Ni tampoco la casualidad. Ni la buena o la mala
suerte. La buena y la mala suerte son frutos inesperados y a menudo tardos de dos cosas: nuestros pensamientos y
nuestros actos anteriores. Toda persona que ha programado su subconsciente de la manera adecuada, es decir, que lo ha
nutrido de pensamientos positivos de xito y riqueza, que lo ha fortalecido con esfuerzos constantes en pos del
cumplimiento de sus objetivos, alcanzar su meta tarde o temprano. Las personas que desconocen o menosprecian estas
leyes no toman en consideracin los esfuerzos y los pensamientos anteriores y creen en la suerte.
As entonces, en cierto sentido uno hace literalmente su propia suerte. Tanto buena como mala, Es por esto que
podemos afirmar sin vacilar que el que conoce y aplica correctamente las leyes de la mente y el xito puede forjar su
destino.
Comience hoy mismo a aplicar estas leyes universales, y ver que no slo usted fabrica su propio destino.
Misteriosamente, todas las personas que lo rodean, y tambin los desconocidos que encuentre, contribuirn a su triunfo.
Otro ejemplo de esta ley es la manera como Steven Spielberg encontr la idea de su primer filme de xito, Duel. No fue
el fruto de largas meditaciones ni de bsquedas intensas. Para nada. Simplemente, un da, su secretaria le llev una revista
en la que recomendaban calurosamente la lectura de una novela breve que acababa de aparecer. Spielberg la ley y se
entusiasm. De inmediato supo que haba encontrado la idea que buscaba. Sin su secretaria, jams habra odo hablar de
esa novela. Pero all estaba su subconsciente, que actuaba y, por decirlo as, se ocupaba de todo. Intil decir que tales
ejemplos de la "dichosa casualidad" son moneda corriente en la vida de los hombres ricos. No slo todo lo que ellos tocan
se convierte en oro, sino que todas las personas que conocen les permiten enriquecerse. A usted puede pasarle lo mismo.
Ponga su subconsciente en funcionamiento. Est ah para servirlo a usted.
Podramos extendernos varias pginas ms en el tema del poder insospechado del subconsciente y la manera de
utilizarlo. De hecho, hay libros enteros que se dedican a esa materia apasionante. Y usted podr encontrar obras
excelentes en la bibliografa del presente libro. Pero ahora posee ya los grandes principios que le permitirn enrique-
cerse en la medida exacta de su ambicin y de la imagen que se haga de usted mismo. Estos grandes principios
de la mente son la base del xito. Ahora vamos a ver cmo aplicarlos en la vida de todos los das, descubriendo
sobre todo cmo conocer una de las exigencias capitales del xito: saber tomar la decisin correcta.
C A P T U L O 3
S A B E R T O M A R L A D E C I S I N C O R R E C T A
Ford, como ya hemos visto, era un hombre de una conviccin y una fe inquebrantables. Eso le permiti superar
condiciones extremadamente difciles. La fe en el xito es uno de los elementos claves de todo xito. El autor del best-seller
Reflexione y hgase rico, Napolen Hill, quien, a pedido del archimillonario estadounidense Andrew Carnegie, estudi la
vida de varios millonarios para elaborar su filosofa del xito, afirma incluso que el secreto supremo del xito reside en la
fe. Y lo formula de este modo: "Todo aquello en lo que la mente humana puede creer, tambin puede realizarlo".
La fe tiene, por lo tanto, suma importancia. Y todos los que han triunfado han credo en su estrella, en sus sueos. Para
ellos nada pareca imposible.
Empero, objetar usted, tener fe es una cosa, pero cmo saber si uno cree en una buena idea y no en un proyecto
desastroso? Sobre todo sabiendo que, confesado por ellos mismos, hasta los millonarios y hombres de negocios
encumbrados han llegado a cometer errores muy costosos. El dao no es an ms considerable para el que est
comenzando? Cmo saber diferenciar la paja del trigo? Cmo elegir entre lo posible y lo imposible? Cmo, en otras
palabras, desarrollar una seguridad de juicio que permita no ya eliminar, pues nadie est por entero libre de cometer
errores, pero s, al menos, reducir las posibilidades de errores?
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Constantemente se nos llama a tomar decisiones. Para aceptar un empleo o cambiarlo, para elegir una profesin, para
dar aval a un proyecto, para invertir dinero. El que quiere sobrevivir y enriquecerse debe tomar la decisin correcta. Lo ms
a menudo posible. Pero existe un mtodo seguro para desarrollar esta capacidad tan preciosa? S! Y vamos a
examinarlo sin ms demora.
Esta facultad le permitir saber en qu proyectos debe creer, y le permitir alcanzar cimas inigualadas.
Lo que es evidente, lo que salta a la vista, rara vez permite alcanzar la riqueza. Si as no fuera, todo el mundo
sera rico. El hombre que llega a enriquecerse, mientras los que lo rodean se hunden en la mediocridad y se pasan la vida
ajustndose el cinturn, es como un clarividente entre ciegos. Contrariamente a la mayora de la gente, ha desarrollado la
capacidad de percibir el resplandor de lo posible en lo que a los dems les parece imposible. Ve ms all de los obstculos
que se alzan en el camino de toda empresa. Percibe los medios que le permitirn triunfar.
En la conduccin de los negocios, para llevar a cabo una carrera, poco importa en qu dominio, todo hombre marcha
sobre una cuerda floja. Un mal paso no es necesariamente fatal, pero demora, al menos un tiempo. Por lo tanto hay que
desarrollar la facultad de tomar lo ms a menudo posible la decisin correcta. Saber decir s cuando as debe ser, pero
tambin decir no y alejarse de las aguas peligrosas si se trata de un negocio que podra conducir a la ruina.
Resulta alentador comprobar que, en la opinin de la mayora de los hombres ricos, esta capacidad rara vez es innata y
puede adquirirse y desarrollarse. Es decir, por lo tanto, que es accesible a cualquiera que se tome el trabajo de obtenerla y
cultivarla. En este captulo veremos cmo. Este aprendizaje esencial es, como ya lo ver, mucho menos difcil de lo que
usted pueda pensar.
Cuanto ms desarrolle usted su capacidad de ver lo que es realizable all donde otros no ven ms que lo imposible, de
tomar regularmente la decisin correcta, ms original lo considerarn, y a veces tambin ms loco. Pues la mayora de las
buenas oportunidades no son evidentes. Por lo general, hasta parecen insensatas. Cuando se aventure en el camino hacia
el xito, no tenga en cuenta las crticas o los comentarios desalentadores de los que lo rodean.
Si hubo un hombre que tuvo que hacer frente a la crtica y la desaprobacin, fue Jean-Paul Getty. "Normalmente
confiesa no sin cierto humor la mayora de la gente que conozco no aprueba mis proyectos, pero cuando les anuncie mi
intencin de comprar y construir en Revolcadero Beach, la reaccin, por una vez fue unnime: Imposible! Las razones que
invocaron para juzgar imposible mi proyecto eran muchsimas... Y, debo admitirlo, muy atendibles... Sin embargo, yo
pensaba, yo saba, que el proyecto era realizable. (...) En el momento de la inauguracin, el lujoso hotel se convirti en todo
lo que yo haba previsto y su xito inmediato super todas mis expectativas: otro proyecto 'imposible' que se torn 100%
posible desde el principio. Hubo muchos otros, grandes y pequeos, antes y despus."
Estas palabras podramos ponerlas sistemticamente en boca de todos los que han triunfado. Y es normal, pues para
triunfar han seguido ese refrn que aconseja: "Para triunfar, no hagas lo que hacen los dems".
Pero hay que admitir que las objeciones del medio o incluso de especialistas a veces se apoyan en anlisis
"racionales". Es cultivando el "olfato", la intuicin, como se puede ver ms all de los anlisis "racionales". Adems, todo el
secreto del xito se basa esencialmente en el arte de distinguir entre lo posible y lo imposible, de ver el filn all donde los
otros no lo ven, y de verlo antes que los dems.
Es cierto, sera ingenuo pretender que absolutamente todo se torne posible en ciertas condiciones y determinado
momento. Hay proyectos que no son viables o demandaran una inversin de tiempo y energa demasiado considerable.
Se puede leer un ejemplo divertido e instructivo de este principio en el best-seller Wbat They Don't Teach You at Harvard
Business School: "Una industria de alimentos para perros desarrollaba su reunin anual de estudios de ventas. El
presidente escuch pacientemente al director de publicidad, que le presentaba una nueva campaa sensacional, a su
director de marketing , que le someti un plan de puntos de venta que iba a 'revolucionar el mercado', y a su director de
ventas, que exaltaba las virtudes de 'la mejor fuerza de ventas que se ha visto'. Para terminar, el presidente tom la palabra
y concluy con algunas observaciones:
Hace varios das que escuchamos a nuestros jefes de departamentos exponer sus maravillosos proyectos para el
futuro. No tengo ms que una pregunta que hacer. Si tenemos la mejor publicidad, el mejor marketing y la mejor fuerza de
venta, cmo se explica que no vendamos esta bendita comida para perros?"
"Un silencio total se adue de la sala. Despus, al cabo de un momento que pareci una eternidad, se elev una
vocecita en el fondo:
Porque los perros la detestan".
La ancdota es sabrosa e invita a reflexionar. Sin embargo, hay muchas ms cosas posibles que imposibles. Es
indiscutible el caso de la mayora de los inventos. Saba usted, por ejemplo, que en la poca en que los hermanos Wright
trabajaban en la invencin del avin, se realizaron estudios sumamente serios para demostrar la imposibilidad de que un
cuerpo ms pesado que el aire se desplazara por los cielos? (En esos tiempos exista el globo, pero el gas a base de helio
que lo llenaba lo tornaba ms ligero que el aire.)
La historia de Honda demuestra a las claras el mismo principio. Uno de los pasajes de su autobiografa no puede ser
ms elocuente al respecto: "Cuando empec a fabricar motos, los profetas de los malos augurios, a veces mis mejores
amigos, venan a desalentarme. 'Mejor sera que compraras un taller mecnico. Haras mucho dinero. Hay muchos
vehculos que reparar en este pas.' Yo no los escuchy, pese a sus opiniones pesimistas, el 24 de setiembre de 1948 cre
la compaa Honda Motor (sociedad annima individual de investigaciones tcnicas Honda), que hoy brilla en todo el
mundo".
Maravillosa prueba de determinacin, y sobre todo de esa capacidad otra de las caras del optimismo de un individuo
para ver lo posible all donde todo el mundo ve lo imposible y pasar a la accin contra viento y marea, pese a los argu-
mentos contrarios. En el caso de Honda, esos argumentos abundaban. Honda comenta, en efecto, as su decisin de
seguir adelante: "Estbamos tan pobres, con un dbil capital de un milln de yenes, y ramos muy conscientes de que
corramos un riesgo inmenso. Apostbamos a levantar un sector industrial en un momento en que toda la industria de
nuestro pas estaba destruida. Nos plantebamos absurdamente vender motores mientras que, en lo inmediato, la gente
era demasiado pobre para comprar siquiera la nafta, y sabiendo que ms adelante, si la situacin mejoraba, por cierto
preferiran comprar autos en lugar de motos. El menor anlisis prospectivo que hiciramos nos fallaba en contra".
El ejemplo de Honda muestra la preeminencia de la mente sobre la materia, del optimismo sobre los acontecimientos,
por negativos que pudieran parecer al principio. Todo sucede como si el hombre programado de manera positiva se dijera
no slo que las cosas nunca son peores que lo que se ha credo en un primer momento, sino que siempre terminarn por
ser mucho mejores.
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Un da, durante la Segunda Guerra Mundial, un estadounidense tomaba fotografas de su hija, cuando la nia le
pregunt con candidez por qu tena que esperar para ver las fotos. Pregunta ingenua si se quiere, o incluso absurda, pero
que no cay en saco roto. El padre de la nena se llamaba Edwin H. Land y era un inventor que haba aportado perfec-
cionamientos al aparato fotogrfico. La observacin ingenua de su hija le provoc toda una serie de reflexiones. Se hizo el
razonamiento siguiente: Una persona que compra un automvil o un pantaln, o cualquier otro artculo, puede utilizarlo de
inmediato y por completo, sin tener que esperar. Por qu no habra de ocurrir lo mismo con la fotografa? Por qu tener
que esperar horas, a veces das? El desafo era considerable. Cmo, en efecto, revelar en un espacio tan reducido como
una cmara, y en algunos segundos, un minuto a lo sumo, lo que siempre se haba hecho en un laboratorio, a travs de
largas etapas? Todos los amigos cientficos de Land le declararon que eso era impracticable. Seis meses despus de la
Cndida pregunta de su hija, el problema estaba tericamente resuelto. Y, el 26 de noviembre de 1948, en un negocio
Jordn Marsh, de Boston, se hallaban a la venta los primeros ejemplares de la Polaroid 60 segundos. Fue una verdadera
sensacin.
La idea espontnea de una nia fue, por lo tanto, el origen de la invencin de la cmara Polaroid. Un nio, porque no ha
recibido instruccin, porque no tiene la mente cargada de prejuicios e ideas preconcebidas, puede tener una visin
espontnea, y ver lo realizable all donde las mentes racionales slo ven lo imposible. Adems, no se ha dicho que el
individuo geni.il es como un nio, que el genio es la infancia reencontrada? Los prejuicios influyen poco en la mente de un
genio. Este sabe preservar su originalidad intelectual o encontrarla mediante un largo y constante esfuerzo. En un sentido,
la educacin tradicional, de la que, tendremos ocasin de volver a hablar, puede constituir un hndicap. El hbito de
analizar demasiado, el escepticismo y el sentido crtico excesivo acaban a menudo por paralizar y conducen a una suerte
de inmovilismo. Pues, por definicin, todo anlisis, todo estudio, es interminable. En la vida de los diez hombres ricos que
hemos analizado, muy pocos, adems de Jean-Paul Getty, han seguido estudios universitarios. Y fue, en cierto modo,
gracias a su "ignorancia" que supieron conservar la audacia y el entusiasmo. Pero ya volveremos ms adelante sobre este
tema fundamental.
V E R L O P O S I B L E A L L I D O N D E L O S O T R O S V E N L O I M P O S I B L E : S A E S L A C L A V E D E L X I T O .
Este principio es vlido no slo para las invenciones y los proyectos de gran envergadura, sino tambin de menor
escala. Cuntas veces ha visto usted sonrer a las personas ante un proyecto que juzgan imposible? Cuntas veces
usted mismo ha considerado imposible una idea, inaccesible un empleo, antes de darse cuenta de que no era en absoluto
impracticable? En nombre de la racionalidad, pero con mucho ms frecuencia an por una inconfesada falta de confianza
en uno mismo, renunciamos a un sueo, a un proyecto, y nos consolamos sin creerlo realmente dicindonos que de
todos modos era imposible. Reflexione... y se darcuenta de que ese problema se halla ntimamente ligado a su imagen de
usted mismo. En cierta forma si exceptuamos los Casos extremos de la idiotez clnica o la esquizofreniapodemos afirmar
que cuanto mayor sea la imagen de s mismo de un individuo, mayor ser su campo de posibilidades y menos cosas habr
que le parezcan imposibles. Existe una relacin de proporcionalidad directa.
Hay que agregar esto: muchos proyectos, muchas ideas, no son en s realizables o imposibles. Son, por as decirlo,
indiferentes, neutros. Lo que hace la diferencia, en el plano de la realizacin, entre el xito y el fracaso, es la cantidad y la
calidad de energa que usted invierta. Un proyecto, una idea, se torna viable muy a menudo por la sola fuerza de la energa
y el pensamiento que usted le inyecta.
El hombre cuya imagen de s mismo es vasta dispone de una energa mayor, puede buscar con ms facilidad en el
reservorio ilimitado de su subconsciente. En consecuencia, no slo puede discernir mejor el aspecto positivo de las cosas,
sino que puede hacerlas darse vuelta en su favor gracias a su energa.
P A R A A P R E N D E R A D I S C E R N I R M E J O R L O P O S I B L E , A M P L E L A I M A G E N Q U E T I E N E D E S M I S M O .
El mayor defecto de que adolece la mayora de los que vacilan ante un proyecto es que procuran identificar todos los
obstculos que encuentran sin considerar los instrumentos de que disponen para vencerlos. Actitud paralizante, si las hay.
Y causa de gran ansiedad. En este sentido, la actitud justa consiste en buscar por qu razn puede usted triunfar, en lugar
de evocar todos los obstculos.
que encontrar. Desde luego, es necesario pesar los factores en pro y en contra. Pero en muchos casos, aunque haya
diez razones a favor, una sola en contra basta para desalentar toda tentativa. El motivo es muy simple. La mayora de la
gente est programada negativamente. Un programa es un conjunto de pensamientos, es una vibracin. Es por esto, en
virtud de la ley de atraccin, que los argumentos positivos, por numerosos que sean, no entran en resonancia con el
programa negativo. Entonces un solo obstculo, por ftil que sea, encuentra de inmediato un terreno propicio donde
desarrollarse.
Todos los das miles de personas renuncian a buenas ideas, a proyectos, a sueos, porque una sola idea negativa los
ha paralizado.
Lo que importa es saber lo ms posible de un negocio, de una oferta de empleo, o de un proyecto, antes de lanzarse,
pero recuerde bien que siempre habr imponderables. Ni siquiera el anlisis ms elaborado, el estudio ms profundo,
podra eliminar por completo lo desconocido. Adems, los anlisis que puede hacer una empresa o un individuo para pesar
los factores en pro y en contra suelen confirmar a menudo, sin que las personas se den cuenta, una idea inicial. Y para la
mayora de la gente, paralizada por un miedo crnico, esta idea original es negativa. Todo proyecto implica por naturaleza
un cambio y la necesidad de afrontar lo desconocido. Los estudios psicolgicos han demostrado que lo desconocido
asusta a la gente y que todo cambio es fundamentalmente considerado amenazador, o, en todo caso, ansigeno.
En la toma de una decisin, los hechos son importantes, incluso esenciales, pero hay que recordar que como siempre
existen imponderables, lo s hec ho s n o p o d r an su st i t u i r a la i n t u i c i n o el o lfat o qu e u st ed d ebe ap r en d er a c u lt i v ar.
Por otra parte, hay que saber interpretar los hechos, pues en s no constituyen una conclusin. Es usted mismo quien debe
extraer las conclusiones.
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H G A L O A H O R A !
El defecto supremo que arruina tantas existencias es postergar constantemente la accin, las decisiones. Es cierto que
el timingtiene importancia. Una idea que no ha funcionado en un momento puede dar buenos resultados a los seis meses
o al ao. Es preferible hacer determinado llamado telefnico a una hora y no a otra. Pero, en general, la mejor decisin es
actuar. Y no esperar para hacerlo. Todos los hombres ricos han demostrado la facultad de tomar decisiones rpidamente.
Adems, de manera mucho ms rpida de lo que se cree, y para proyectos que implicaban a menudo sumas
considerables de dinero. Se puede objetar que, como todo es relativo, esas sumas considerables a los ojos del comn de
los mortales no tenan gran significacin para ellos. No es el caso. Esas decisiones rpidas, tomadas con frecuencia al
principio de su carrera, ponan en juego toda su fortuna, que no era tan grande en la poca.
Uno de los hombres que en las que en gran medida el logro de sus triunfos se deba a que saba tomar rpidamente la
decisin correcta es Conrad Hilton. En sus inicios, soaba en convertirse en banquero. Pero, por recomendacin de un
amigo, fue a Texas, ms precisamente a Cisco, y cay en un viejo hotel, el Mobley Hotel. En la revistaNation's Business el
periodista le formula esta pregunta: "Usted estudi los libros del hotel y se dijo que era un negocio interesante, no es as?"
Y esto es lo que respondi Hilton: "Vi de inmediato que eso era mucho mejor que el banco. No demor 24 horas en
decidir: Esto es lo que voy a hacer, sta es mi vida. As fue como lo decid. En ese preciso instante. Comprend que no iba a
hacer otra cosa. Estbamos en 1919, y seguramente el comportamiento bancario de ese momento habr influido en mi
decisin. Pero el factor que tambin jug fue la increble actividad que presenci en ese hotel, mientras escuchaba al
propietario hablarme de los negocios que haca. Despus, cuando me mostr los libros, comprend que slo en un ao yo
poda recuperar el dinero invertido".
Observe que Hilton tom su decisin incluso antes de que el propietario del hotel le mostrara los libros. Lo cual
asombrara a los partidarios de los largos anlisis previos. Empero, hay que agregar que, la vspera, Hilton haba quedado
asombrado por la afluencia extraordinaria de pblico que tena ese pequeo hotel.
El joven Hilton empez su carrera en los negocios con la magra suma de 5.000 dlares, formada por 2.000 de su
herencia paterna y 3.000 de ahorros. Al invertir esta suma en la adquisicin de un hotel, lo arriesgabatodo. Su decisin, de
rapidez fulgurante, parece, en cierto modo, un verdadero relmpago. Adems, muchos de los diez hombres ricos han
demostrado a lo largo de toda su vida poseer esa misma capacidad relmpago para un proyecto, para una idea. Incluso no
nos alejamos de la verdad si afirmamos que hubo muchos negocios en los que no se hubieran comprometido sin ese
relmpago inicial. Esos hombres tan convincentes, tan persuasivos una vez convencidos, a veces se han revelado
personas difciles de convencer por otros, ya fueran consejeros, amigos o cifras. Muchas veces no han seguido los
consejos de estos ltimos ms que cuando confirmaban su idea original. Cierto es que en muchos casos esa obcecacin
les hizo perder mucho dinero. Pero aun as fue esa sucesin de ideas fijas, esa tendencia a escuchar a su demonio interior,
a seguir su impulso inicial, lo que determin su xito.
Notemos que en el caso que acabamos de citar, H i lt o n vio sobre todo el potencial de ese pequeo hotel, y no su
rendimiento. Y vio de golpe cmo rentabilizar ese negocio. As es como l mismo lo explica en la entrevista: "Descubr
enseguida que hacamos una mala utilizacin del espacio del que disponamos. Uno gana o pierde el dinero segn
comprenda o no lo que quiere el pblico. Hay que poder ofrecerle el mximo de comodidades en el espacio del que se
dispone.
"Comprend muy pronto que los clientes del M o bley podran ir a comer afuera y por lo tanto no tenan necesidad de
tener a su disposicin un comedor en el hotel. Entonces hice instalar ms camas en ese espacio. Dar comida no nos serva
de nada, pero la demanda de cuartos era enorme. Es muy posible que en nuestros das ocurra lo contrario, y que el
restaurante represente la mejor utilizacin del espacio de que se dispone.
Mi segundo principio es la necesidad de crear en el personal un espritu de equipo. Reun a los empleados dicindoles
que con su comportamiento podan contribuir a que los clientes se sintieranbien en nuestro local y volvieran. Practiqu esta
frmula a lo largo de toda mi vida."
A lo largo de toda su vida, C o n r ad H i lt o n tom decisiones rpidamente. Su mente positiva y su audacia fueron casi
siempre recompensadas. En lugar de ver los obstculos que encontrara para la financiacin, se deca que triunfara de
cualquier modo. Y as lleg.
El anlisis de los diez hombres ricos de esta obra, as como de la mayora de las personas que conocieron xitos
espectaculares, ha revelado que, en un momento u otro de su existencia, a menudo ms de una vez, y por lo general
en sus inicios, han quemado las naves a sus espaldas, prohibindose toda marcha atrs. Esta decisin se traduca
de diversas maneras, de las cuales las ms usuales eran abandonar un empleo sin saber lo que les aguardaba, o invertir la
totalidad de su dinero en un proyecto. En ambas situaciones, en caso de fracaso, era, por decirlo as, la muerte. Era vencer
o morir.
En su autobiografa, Honda da un ejemplo de este gran principio. Despus de haber conocido algn xito como
industrial, choc con problemas tcnicos tan grandes que debi volver a la universidad industrial de Hamasatsu, teniendo
ms de treinta aos. No lograba realizar un segmento de pistn lo bastante flexible para utilizarlo en un motor. Por lo tanto,
deba perfeccionar su formacin de ingeniero. Esto es lo que l dice al respecto: "En lo sucesivo, cada maana parta
rumbo a la facultad y, por la noche, iba a mi taller a poner en prctica lo que haba aprendido.
"Me obligaba a mostrar entusiasmo. Pero no tena otra eleccin y cuando uno se mete en situaciones sin alternativas
nace en uno un nuevo sentimiento de libertad, el de una decisin tomada que ya es demasiado tarde para revertir. En la
cabeza me daban vuelta mil razones para perseverar. Haba amigos que confiaban en m, y entre ellos mi padre era el
primero, comotodos los obreros que trabajaban conmigo. Ya no tena derecho a dar marcha atrs, y la facultad era lo nico
que poda ayudarme a salir adelante, a convertirme en un verdadero ingeniero, capaz de hacer proyectos de ingeniero, de
teorizar un poco mis intuiciones tcnicas y asegurarme su realizacin. Solemnemente, me dije: 'Si abandono ahora, todo el
mundo se morir de hambre'. Y me imaginaba toda una humanidad pattica que dependa de m".
Por qu este mtodo (p o n er se en t r e la esp ad a y la p ar ed , c o r t ar se t o d a r et i r ad a) es tan poderoso? Por una razn
muy simple. Ya hemos visto, en un capitulo anterior, que podemos hacerle preguntas a nuestro subconsciente y hasta
darle cierto tipo de rdenes. Tambin hemos aprendido que la intensidad de nuestro deseo, de nuestra orden o nuestro
pedido determina en general la rapidez con la cual nuestro subconsciente y la vidaresponde. AI quemar todas las
naves detrs de nosotros, nuestros pedidos a nuestro subconsciente se tornan imperativisimos. Es verdaderamente una
cuestin de vida o muerte. Se pone en marcha el instinto de supervivencia, que es el instinto ms primordial del cual salen
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todos los dems. La intensidad de la demanda se torna entonces extrema. Y se producen los resultados, aunque desde el
exterior haya cierta tendencia a decir que los hombres de xitos tienen el don de forzar los acontecimientos.
Al tomar una decisin rpida y en ciertos casos de manera aparentemente apresurada, sin considerar los obstculos
que iba a encontrar en su camino y confiando en vencer todas las dificultades, C o n r ad H i lt o n se pona en situaciones
extremas, quemando todas las naves; y los resultados se producan como por milagro. Es necesario aclarar que, desde el
principio, estaba programado positivamente. Su subconsciente estaba orientado hacia el xito y la duda no encontraba
terreno propicio en su mente. Adems, l confiaba en su olfato y su intuicin, dos facultades que no son en realidad ms
que la facilidad particular de entrar en contacto con un subconsciente positivo. Adems, qu es ese relmpago del que
hemos hablado, en cuanto a Hilton, sino esa brusca revelacin del subconsciente que significa que el objeto exterior, la
ocasin o el negocio en el caso Hilton, ese pequeo hotel corresponde exactamente al cumplimiento de una
programacin particular? En palabras ms simples: Hilton haba programado su subconsciente para hacer fortuna. Su
mente consciente, cuyo poder, como lo hemos visto, es bien limitado, deseaba que l adquiriera un banco. Por otra parte,
tena la oportunidad de hacerlo, pues un amigo banquero le haba ofrecido facilidades de financiacin.
Pero su subconsciente, que saba lo que era bueno para l y conoca incluso su porvenir, pues el subconsciente
posee esta facultad extraa, saba que su destino brillante se realizara en la hotelera y lo hizo caer en ese pequeo
hotel. Y su intuicin, ese relmpago, no fue como siempre ocurrems que la revelacin en su mente consciente de lo
que estaba inscripto en su subconsciente. De la coincidencia, del encuentro entre el proyecto programado por el
subconsciente y su manifestacin exterior, brot la excitacin, el entusiasmo.
Es por esta razn que, desde el mismo momento en que usted haya aprendido a programar positivamente su
subconsciente, podr siempre fiarse ms de su intuicin, de su olfato. Adems, estas facultades indispensables para el
xito, y que siempre se revelarn ms tiles que la racionalidad, se desarrollarn cada vez ms, a medida que usted sepa
utilizar su subconsciente. Su olfato se tornar incluso una suerte de hbito, de segunda naturaleza! Imagine sus
posibilidades! Tendr usted a su disposicin, de manera ms o menos constante, a voluntad, la computadora ms
poderosa: el subconsciente.
Esta creciente disposicin le permitir tomar decisiones cada vez ms rpidas y seguras. La mente consciente,
aunque brillante, sigue siendo siempre limitada y las conclusiones a las que llega son por lo general parciales
porque rara vez uno dispone de todos los datos de un problema.
La prisa es mala consejera, dice el proverbio. Y sin duda es cierto. Pero el postergamiento, la tendencia a dejar
continuamente las cosas para ms adelante, la lentitud de una decisin, son seguramente mucho peores que la rapidez
extrema. Si los hombres que hemos estudiado han pecado por exceso, es sin duda por exceso de rapidez en las
decisiones. Yfue as como se hicieron ricos.
Andrew Carnegie, el rey del acero, que en un tiempo fue el hombre ms rico de los Estados Unidos, construy su
inmensa fortuna a partir de la nada, pues provena de una familia muy pobre.
l dijo un da:" Mi experiencia me ha enseado que un hombre que no puede tomar una decisin rpidamente, una vez
que tiene todos los elementos n la mano, no es de confiar para que lleve a cabo cualquier decisin que pueda tomar.
Tambin descubr que los hombres que se deciden rpidamente tienen por lo general la capacidad de actuar con una lnea
de conducta precisa en otras circunstancias". (Extracto deThe Master Key to Riches, de Napoleon Hill.)
De ms est decir que este hombre saba de qu hablaba. Pero cmo saber en qu momento tomar la decisin?
Cmo saber si se ha estudiado la situacin lo suficiente, si se dispone de bastantes datos? Lo mejor es recurrir al
subconsciente. Progrmelo para que le responda. Repita mentalmente la frmula siguiente: "Mi subconsciente me inspira
rpidamente la decisin correcta en todo lo que emprendo".
Por la noche viene la inspiracin. Nada es ms cierto, y se debe, sencillamente, a que en el curso de la noche tenemos
fcil acceso al subconsciente. As, durmase pensando en su problema. Escriba en un papel todos los elementos del
problema, refiriendo todos los datos que posea. Disponga los elementos en dos columnas: los factores en contra y los
factores en pro. Sin duda, esto le parecer banal, pero ver hasta qu punto el simple hecho de escribir los argumentos
favorables y desfavorables le permitir aclarar el problema. Al principio, si la balanza pesa mucho ms de un lado que del
otro, su decisin ser fcil de tomar. Si las ventajas y las desventajas se equilibran, confe el problema a su subconsciente.
El le dar la respuesta. La correcta.
P O R Q U E N O T I R A R C A R A O C R U Z ?
Eso no es serio, objetar usted. Pero espere. La manera que sugerimos nosotros cuando decimos "tirar a cara o
cruz" no es ms que un pequeo truco para ponerlo en contacto con su subconsciente y tener un indicio de lo que ste
piensa. Por supuesto, determine a su manera qu es lo que representan la cara y la cruz. Lance la moneda y ahora
observe su reaccin.
Si la moneda cae en cara, y ese lado significa que hay que llevar adelante un proyecto aunque en realidad a usted lo
decepcione la eleccin del azar, lo ms probable es que su subconsciente no crea en ese proyecto. Incluso, si usted est
contento porque la moneda cay del lado cruz, es decir, del lado negativo, es un indicio de que usted no cree en ese
proyecto y que, inconscientemente, su decisin ya est tomada. En este jueguito hay cuatro posibilidades de reaccin, de
las cuales acabamos de citar dos. En cada uno de esos casos, analice bien su reaccin. No haga de ella necesariamente
algo absoluto, pero srvase de esa reaccin como de un elemento de decisin. La experiencia demuestra que, a menudo,
este jueguito anodino permite resolver la situacin. Y para mejor. Sobre todo en las decisiones muy difciles en que los
elementos a favor y en contra se equilibran perfectamente.
Una observacin suplementaria. Cuando las ventajas y las desventajas parecen estar tan bien equilibradas, puede ser
una seal evidente (pero a la cual no le otorgamos gran importancia) de que el proyecto presentar muchas dificultades,
que su xito quedar mitigado de algn modo. En todocaso, es seguro que las dudas que subsistan en nuestra mente son
mal augurio. Pues amenazan socavar nuestro entusiasmo, nuestra fe. Usted no creer ms que a medias. Los
resultados sern, en consecuencia, medianos. Ya hemos visto antes la importancia de la fe y el entusiasmo. Si el proyecto
no lo entusiasma lo suficiente, mejor ser que elija otra cosa. La experiencia de los hombres ricos ha demostrado que en
general no se comprometan en proyectos en los que no crean en un 100%, lo cual no quiere decir que les faltara la
lucidez necesaria para prever los inevitables obstculos con los que chocaran. Pero desde el principio confiaban total-
mente en la victoria final.
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Cuando usted haya aprendido a desarrollar su rapidez de decisin y pese a todo se enfrente a un problema que le haga
vacilar demasiado, desconfe. Probablemente es la seal de que no se trata de un buen negocio. Es, adems, una de las
razones por las cuales, cuando usted puede tomar una decisin rpida sobre un tema, debe ver en ello un signo favorable,
incluso en el caso en que se haya negado a comprometerse. Pues tomar una decisin rpida es tambin saber decir que
no rpidamente. Esto no habla necesariamente de una mente negativa. Lo que ocurre es que no todo es vlido; de lo
contrario, todo el mundo sera rico. Empero, si usted le dice no a todo, de manera sistemtica, si no emprende nada, por
miedo a cometer un error, es seal de que est usted mal programado.
Otra razn por la cual es deseable tomar decisiones rpidas es que las buenas ocasiones no se hallan eternamente
presentes. Hay que aprovechar la ocasin cuando se presenta. Desde luego, siempre habr nuevas ocasiones, pero si,
cada vez, usted vacila, sern tantas ocasiones desaprovechadas.
Vacilar en aceptar un empleo, o en solicitar un puesto, tardar en invertir en un proyecto, en hacer una oferta de compra
de un inmueble, todo ello puede resultar fatal. Usted no se encuentra solo en la carrera. Y si una ocasin es buena, dgase
que lo ms probable es que usted no sea el nico en darse cuenta. Es el ms rpido quien la aprovechar, y el ms audaz.
Por supuesto, quizs todava le falten algunos datos para tomar la decisin ms tranquilo. Pero si usted espera a tener
todos los datos en la mano, hay fuertes probabilidades de que pierda la oportunidad que se le presenta.
Esto es lo que les ocurre a menudo a los que prefieren analizarlo todo en lugar de fiarse de su intuicin, es decir, de la
sabidura profunda de su subconsciente. Por otra parte, lo que con frecuencia obtienen esos partidarios furiosos del anlisis
es que un anlisis demasiado largo acarrea en s un nesgo: la situacin cambia, ya no es ms la misma y en el momento de
tomar la decisin, los datos que remitieron tomarla ya no son vlidos y, por lo tanto, la decisin es errnea.
En su autobiografa, Lee Iacocca, quien despus de presidir durante ocho aos los destinos de la compaa Ford Motor
salv de la bancarrota a la compaa Chrysler, hace un comentario interesan- -estivo al tema de la toma de decisiones:
"Aqu nada permanece esttico. Me gusta cazar patos, cacera en la que el movimiento es permanente. Uno puede divisar
al pato, tenerlo en la lnea de mira, el animal no interrumpe su vuelo. Si uno quiere darle, tiene que desplazar la escopeta.
Una junta que debe tomar una decisin importante no puede siempre actuar con la rapidez deseada. Cuando al fin se
dispone a apretar el gatillo, tal vez el pato ha quedado fuera del alcance de la escopeta". Los que demoran demasiado en
tomar decisiones se encuentran a menudo en la odiosa situacin del cazador frustrado. Como lo dice el viejo refrn: la
fortuna sonre a los audaces.
L A T R E G U A D E L T I M O M O M E N T O
Hemos establecido que es necesario tomar decisiones rpidas. En la mayora de los casos, la celeridad del juicio har
la diferencia. Pero muchos hombres de xito, pese a su audacia y su rapidez de decisin, han desarrollado un hbito o un
truco que consiste en darse un ltimo momento de reflexin antes de sumergirse. Puede ser una hora, o incluso algunos
minutos o segundos, el tiempo que usted se tome antes de dar su respuesta final. Durante ese corto lapso, revise uno a
uno todos los argumentos. Verifique la lgica de esos argumentos. Y, de manera ms global, el modo como ha llegado
usted a tomar su decisin. No olvide escribir sus argumentos, si no lo ha hecho ya. Escribir escomo usar un revelador en
fotografa: sin ello, no puede obtener un "retrato" claro. Despus fjese una hora precisa y deje de darle vueltas al problema.
Deje "descansar" todo, como se dice en la literatura culinaria. Pngale un lmite a su reflexin. Dgase: en una hora, por
ejemplo, a las tres en punto, estar en condiciones de tomar una decisin.
O mejor an: durmase pensando en el problema. Por la noche, antes de dormirse, revise todos los datos del
problema y despus confe el trabajo a su subconsciente. La situacin le parecer, la mayora de las veces, mucho ms
clara por la maana.
H A Y Q U E E S P E R A R E L M O M E N T O I D E A L ?
El momento ideal no existe, al menos fuera de la mente del que lo concibe. Es, por lo tanto, una suerte de construccin
de la mente. La falla de la mayora de la gente consiste en esperar ese momento. Es una excusa perfecta, de apariencia
seria y racional. El momento ideal, en general, es siempre. Ya. Inmediatamente. Si usted desea triunfar, comience hoy
mismo. Pase a la accin, sa es la meta de este libro.
A T N G A S E A S U D E C I S I N
Otra de las caractersticas de los hombres ricos es que una vez que han tomado su decisin se conforman a ella. A
menudo, contra la opinin de los dems, las circunstancias y los obstculos, que a sus ojos son simplemente temporarios,
son slo tantas etapas (por penosas que sean) que conducirn a la victoria final.
El no atenerse a la decisin inicial hace fracasar muchos proyectos. Mantener la propia opcin es ser lgico consigo
mismo, es confirmar con los actos la certeza interior de haber elegido el buen camino. Los que cambian continuamente de
idea jams conocern el xito. Esta actitud trasluce un estado interior rodo por la duda. Las circunstancias como ya lo
hemos visto, acaban siempre por adaptarse a nuestro estado interior. Tambin la duda conduce con seguridad al fracaso.
En consecuencia, y este principio ha sido confirmado por la experiencia de los hombres ricos, hay dos condiciones
esenciales para el xito:
1 . T O M A R U N A D E C I S I N R P I D A M E N T E .
2. A T E N E R S E A S U D E C I S I N Y E S T A B L E C E R L A S E T A P A S P A R A P A S A R D E
I N M E D I A T O A L A A C C I N .
Hasta qu punto debe uno atenerse a su decisin?
El principio que acabamos de plantear, el de atenerse a la decisin tomada, es un principio general. Por lo tanto, existen
varias excepciones. Plantear como principio que siempre hay que atenerse a la decisin, cueste lo que cueste, significa
pretender que uno no se equivoca jams y que siempre toma la decisin correcta. Pero ni siquiera los grandes genios de
los negocios dejan de equivocarse alguna vez. Todo el mundo comete errores y toma malas decisiones. Por lo tanto, hay
que desconfiar de una actitud demasiado rgida, hay que saber adaptarse a las circunstancias. Sin embargo, una de las
claves del xito consiste en encontrar el delicado equilibrio entre la perseverancia y la flexibilidad.
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A veces, atenerse a la decisin tomada puede ser suicida. No obstante, si la mayora de la gente no conoce el xito, es
porque en general abandonan demasiado pronto.
Sabe usted cuntas pruebas frustradas debi vencer el ingeniero Head, cuyo nombre lleva la prestigiosa marca, antes
de poder lanzar al mercado el primer esqu metlico? No menos de cuarenta y tres. Y esas pruebas llevaron tres largos
aos. Si Head se hubiera detenido en la prueba nmero 42, tal vez el esqu metlico nunca habra visto la luz, o tal vez lo
habra inventado otro y no habra sido Head quien ganara el dinero que le dio al fin su perseverancia.
Observe alrededor de usted y vea cun difundida est la tendencia de abandonar enseguida. Y en mi propia vida?
Cuntas veces ha renunciado tras uno o dos fracasos? Alguna vez se esforz lo bastante para soportar diez fracasos, sin
desalentarse? Con gran frecuencia debido al orgullo, por I-tIra de confianza, las personas abandonan tras el primer revs o
la primera dificultad. Peor todava, se consuelan de su fracaso dicindose que no esperaban poder triunfar. Esa expectativa
inconsciente, que es una forma de programa, ha determinado las circunstancias. Lo cual no quiere decir que una persona
programada positivamente no encontrar fracasos. Todas las historias de los grandes xitos estn jalonadas de fracasos.
La diferencia entre una persona positiva y una persona negativa es que la primera no se dejar abatir por un primer fracaso.
Perseverar hasta el xito.
Existe una suerte de misterio que nos ha revelado la vida de los hombres ms ricos del mundo. Se dira que la vida es
concebida como una prueba. Cuando un hombre ha demostrado que puede superar todos los obstculos y los fracasos
con calma y una fe inquebrantable, podramos decir que la vida provee de algn modo las armas y que el dinero y el xito
afluyen sbitamente, seducidos por la potencia de carcter que ha demostrado el hombre en cuestin. En el relato de su
vida, Honda hace una observacin similar cuando dice: "El laboratorio de una fbrica constituye el mejor centro de
aprendizaje de los fracasos. En efecto, todos los investigadores un poco consecuentes reconocern que, en un laboratorio,
el 99% de las personas se ocupan de casos desesperados. El modesto porcentaje restante sirve, sin embargo, para
justificar todos los esfuerzos. Finalmente, no lamento las miles de veces que volv a casa sin resultados, habiendo perdido
todos los recursos. Cuando los tiempos se tornan tan sombros, es que el descubrimiento del tesoro se aproxima.
La gran luz, la esperanza que estalla, me hace olvidar de golpe todas las horas penosas".
En su exitoso libro, Napolen Hill hace una observacin similar, pues ha notado que el xito viene a menudo despus
de un fracaso resonante, como si la vida quisiera recompensar al alma intrpida que ha sabido superar un revs tan des-
alentador.
El empeo que le falta a tanta gente es, por lo tanto, recompensado la mayora de las veces. No obstante, no hay que
confundir al ahnco con una obstinacin estpida y suicida. En El precio de la excelencia, los autores citan una experiencia
extremadamente esclarecedora que ilustra el hecho de que hay que desconfiar de un dogmatismo exagerado o de
cualquier forma de obstinacin, y saber adaptarse; all se encierra uno de los secretos de las cien empresas que han
servido de muestreo a este apasionante anlisis:
"Si usted pone seis abejas y diez moscas en una botella acostada con el fondo hacia una ventana, ver que las abejas
no dejarn de tratar de descubrir una salida a travs del vidrio, hasta morir de agotamiento o de hambre, mientras que las
moscas, en menos de diez minutos, habrn salido por el pico, en el otro extremo. Es el amor de las abejas por la luz, y su
inteligencia, lo que les provoca la muerte en esta experiencia. Se imaginan, en apariencia, que la salida de la prisin debe
encontrarse all donde la luz es ms viva, y actan en consecuencia, obstinndose en esa accin demasiado lgica. Para
ellas, el vidrio es un misterio sobrenatural que nunca han encontrado en la naturaleza, no tienen experiencia alguna de esa
atmsfera de pronto impenetrable, y como su inteligencia est ms desarrollada, ms inadmisible e incomprensible les
resulta ese obstculo. Mientras que las ignorantes moscas, indiferentes tanto a la lgica como al enigma del vidrio,
indiferentes a la atraccin de la luz, vuelan frenticamente en todos los sentidos y encuentran all la buena fortuna que
sonre siempre a los simples que encuentran su dicha all donde los sabios perecen y terminan necesariamente por
descubrir la abertura que les devuelve su libertad".
En los negocios, se ha demostrado que la capacidad de adaptarse rpidamente es una de las claves del xito y que
hay que privilegiar al pragmatismo y al mtodo de acierto y error en lugar del idealismo o el dogmatismo. Pero cmo saber
si debemos perseverar en una decisin o, como las moscas del experimento, cambiar de direccin para acceder a la
libertad, o sea al xito? En ltima instancia, nos parece que el mejor medio (y, por otra parte, quizs el nico) es confiar en
un subconsciente bien programado. l le dir cundo perseverar y cundo revisar su posicin. Y cundo adaptar un plan
superior a su plan inicial. Si este ltimo caso en efecto se presenta, si a la luz de determinadas nuevas circunstancias, o de
determinados consejos de amigos avisados, le aparece a usted un nuevo modo de acceder ms rpidamente al xito, un
atajo, o si usted descubre hechos nuevos que lerevelan que su decisin debe ser modificada, no vacile en adoptar ese plan
superior. El proceso de decisin debe acomodarse, pese a su firmeza, en una suerte de readaptacin constante, hacia una
verdad ms grande, hacia un xito ms grande. Una nueva decisin rpida, un cambio de rumbo a menudo salvan una
situacin.
Dicho esto, aclaremos que de todos modos es de esperar que ocurran errores. Pero la mejor actitud que puede
adoptarse frente a los errores es la siguiente, actitud que, por otra parte, es compartida por los diez hombres ricos: Debe
tenerle horror a equivocarse, a cometer un error, antes de hacerlo. Nunca hay que aceptar el error antes de cometerlo. Esto
provoca a menudo una suerte de actitud pasiva o demasiado sumisa. Hay que aceptar el error despus de haberlo
cometido. Pero hay que intentarlo todo para evitarlo. Una vez ms. ACTUE! Tome parte en la accin, resueltamente. Pese
a la posibilidad de error, siempre presente, la ley de los grandes nmeros favorece al que intenta muchos ensayos.
Lo ideal es reducir al mximo la incidencia de esos ensayos o pruebas infructuosos. El xito de los ensayos fructferos
compensar largamente las prdidas ocasionadas por los fracasos y los reveses, y esto vale tanto para una bsqueda de
empleo como para comenzar una empresa nueva o para lanzar un producto. As, que no le importe que le cierren cinco
veces la puerta en las narices cuando busca trabajo; tal vez a la sexta tentativa encuentre lo que busca: el empleo que le
conviene.
A P R E N D A A O L V I D A R S U S F R A C A S O S !
Una de las facultades indispensables para el xito es cultivar el sutil arte de olvidar los fracasos y mirar resueltamente
hacia el futuro. Los que no llegan a dar vuelta la pgina suelen quedar paralizados por el espectro de los antiguos errores.
Viven literalmente en el pasado y temen el porvenir. Esta concepcin del error es de lo ms deplorable. Esas personas
creen que porque han fracasado una vez, o dos, o diez, no poseen talento o tienen mala suerte.
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Todas las personas ricas han pasado por eso en una u otra ocasin, pero no se detuvieron. No hay que mirar atrs ni
demorarse en el pasado, porque se corre el riesgo de quedar petrificado, como la mujer de Lot. La vida est delante de
nosotros.
P E R O C O N S E R V E L A L E C C I N D E S U S F R A C A S O S !
Cada fracaso contiene una preciosa enseanza. Adems, como dicen, se aprende ms de un fracaso que de un xito.
Pues uno se plantea sanamente cul fue la razn del fracaso, analiza sus ideas, sus mtodos, sus conceptos, y a menudo
extrae un gran provecho. No es vergonzoso cometer un error. Lo que es menos elegante y, con frecuencia, infructuoso es
cometer dos veces el mismo error. Tenga una concepcin justa del error. Si usted ha analizado bien los motivos de un
fracaso, comprender mejor lo que lo conducir al xito. En este sentido cada fracaso lo acerca al xito. Esto no es una
paradoja. Es una verdad que la experiencia de los hombres ricos ha demostrado.
Uno de los hombres ms articulados en el nivel del proceso de decisin y que, pese a algunos errores, supo conservar
a lo largo de toda su vida una lnea notable, fue Jean-Paul Getty, el rey del petrleo considerado durante mucho tiempo el
hombre ms rico del mundo, que dej ms de 4 mil millones de dlares a sus herederos, sin contar una fenomenal
coleccin de objetos de arte. Ahora le presentaremos el relato de su vida, que fue una mezcla casi perfecta de reflexin y
accin. En efecto, al final de su larga y fructfera existencia, Jean-Paul Getty podra haber dicho, como el filsofo Bergson:
"Acte comohombre de pensamiento, y piense como hombre de accin".
J O H N P A U L G E T T Y : E L H O M B R E M S R I C O D E L M U N D O !
En 1892 naci John Paul Getty, hijo de George Franklin Getty y Sarah MacPherson-Risher. Su padre, hijo de una
familia irlandesa de poco dinero, conoci una infancia miserable y tuvo que emplearse muy joven en las granjas de los
alrededores, para mantener a su madre viuda.
A los doce aos, un to adinerado permiti al joven estudiar en Ohio. Unos aos ms larde sali de la escuela
diplomado en ciencias y durante algn tiempo se dedic a la enseanza. Sin embargo, George F. Getty era ambicioso,
rasgo de carcter que su hijo hered. As, en lugar de contentarse con su situacin, George emple todo su tiempo libre en
el estudio del Derecho. A los 27 aos George realiz un viejo sueo y se recibi de abogado, con Grandes distinciones, en
la Universidad de Michigan. Unos aos ms tarde lleg a magistrado.
Segn ciertos bigrafos de los Getty, Sarah MacPherson-Risher, madre de Paul, sera de algn modo la causante de la
fortuna de los Getty. Era una mujer ambiciosa, decidida, y empuja su marido a abandonar la enseanza para consagrarse
al Derecho, carrera que, para G. F. Getty, iba a ser su camino hacia la fortuna. Eso hara que el pequeo abogado de
Michigan llegara a ser uno de los pioneros de la industria petrolera estadounidense.
El ao 1903 iba a marcar el inicio, para la familia Getty, de un giro decisivo que la hara una de las familias ms ricas de
los Estados Unidos.
Un cuestin jurdica en la cuenta de un cliente oblig a George Getty a viajar a Bartlesville, en Oklahoma. Una vez
arreglado el litigio, el abogado se dej llevar por la fiebre del petrleo. Siguiendo los consejos de algunos perforadores,
Getty adquiri un terreno, el lote 50, de una superficie de 2.250 hectreas. Comenzaron las operaciones de perforacin. En
total se hicieron cuarenta y tres pozos. Cuarenta y dos resultaron productivos! George F. Getty fund entonces la
Minnehoma Oil Company, con la firme intencin de consagrarse, en adelante, a la bsqueda de "oro negro". Ese da
comenz la historia de una fortuna!
Aunque en esa poca el joven Paul slo tena once aos, recordaba muy bien, muchos aos despus, la emocin que
le caus ver su primer campo petrolfero. "...Me parece, al recordarlo, que ya entonces me dej atrapar por la trampa del
petrleo. No por el aspecto financiero ni por las perspectivas de lucro de las operaciones petroleras, sino sobre todo por ese
sabor del desafo y de la aventura, esa impresin que se siente a todo lo largo de la explotacin y la perforacin, eso de
perseguir, de buscar el petrleo como si se tratara de una presa de caza." Ese hallazgo, ese encuentro entre el nio y la
fuerza misteriosa que brotaba del suelo, iba a hacer nacer en Paul una suerte de pasin, un desafo entre ! y la materia
bruta, desafo que no iba a tardar en contestar.
No era raro encontrar un jovencito que vagabundeaba por los campos del lote 50 de lo ms eni retenido con las
perforadoras, hablando con los i ('micos y hasta empleando trminos especiali/.i dos como si fuera uno ms de aquellos
hombres.
Si bien el joven Paul se revelaba muy buen .1 himno en los campos petrolferos, no ocurra lo mismo en la escuela. Su
padre, hombre estricto que quera que su hijo tuviera bien claro que "el dinero no se encuentra en los rboles", decidi, en
1906, que una temporada en la Harvard Military Academy sera sin duda un excelente remedio para inculcarle los valores
de la disciplina personal.
Despus de su estada en esa academia, Paul emprendi estudios universitarios mientras que, en Lis vacaciones de
verano, continuaba trabajando como obrero en las concesiones petrolferas de su padre. No obstante, este ltimo haba
insistido en que se lo tratara como a los dems operarios. Le pagaba el salario de un obrero comn, es decir tres dlares
por da de doce horas de trabajo. Paul deba, como los otros, obedecer las instrucciones y cumplir la tarea que se le
asignaba.
Se adapt muy pronto a esta vida y le pareca vivir plenamente en contacto con esos obreros. Muy de otro modo se
senta en la universidad, donde tena la impresin de que eso no lo llevaba a ninguna parte!
Desalentado por el sistema de enseanza estadounidense, el cual, segn l, asfixiaba la libertad individual, Paul Getty
dej los Estados Unidos en 1912 para ir a proseguir sus estudios en Oxford, Inglaterra. Esa venerable institucin lo
entusiasm, y pas all un ao estudiando economa y ciencias polticas. Obtuvo su diploma con facilidad y volvi a los
Estados Unidos para encontrarse frente a cuatro posibilidades de futuro.
Sus estudios, e incluso su personalidad, lo empujaban hacia el lado de las letras. Deseaba ser escritor. Por otro lado, su
pasin por las ciencias polticas lo incitaba a entrar en el cuerpo diplomtico estadounidense. Adems, como acababa de
estallar la Primera Guerra Mundial, se haba inscripto en la fuerza area con la esperanza de convertirse en piloto. Por
ltimo, quedaba otra opcin, que no haba considerado mucho y no le atraa como las dems, que era la de entrar en el
mundo de los negocios. Siguiendo los consejos de su padre, que le pidi trabajara un ao entero en los negocios antes de
tomar una decisin definitiva en cuanto a su futuro, Paul volvi a partir rumbo a Oklahoma, pero esta vez en calidad de
prospector. El arreglo dispuesto con George era el siguiente: por un salario de 100 dlares mensuales, Paul se encargara
35
de realizar prospecciones minerales. Su padre financiara la compra de concesiones y los beneficios se repartiran entre
ambos, a razn del 70% para George y el 30% para Paul.
Pasaron meses y las cosas no marchaban. Ms tarde, Paul confesara que muchas veces pens en abandonarlo todo.
Pero, en cambio, sigui adelante, porque la idea del fracaso le resultaba sencillamente insoportable.
" E L H O R R O R A L F R A C A S O S I E M P R E H A F O R M A D O P A R T E D E M I T E M P E R A M E N T O E I N C L U S O H A
S I D O , C R E O , U N O D E L O S P R I N C I P A L E S M O T O R E S D E M I E X I S T E N C I A . "
"No es que me guste el xito por el xito, pero cuando me comprometo encualquier negocio, una especie de irresistible
dinmica interior me empuja .i hacerlo todo para llegar a una conclusin satisfactoria. En la mayora de los dominios en que
me he aventurado, y en la mayora de mis empresas, en general no he obtenido ms que xitos. Y cuando as no era,
pona lo mejor de m para no volver a reproducir los errores que acababa de cometer."
Hacia el fin de ese ao se present una oportunidad. Sabiendo que estaba a la venta una perforacin particularmente
prometedora, el joven hizo lo imposible por obtenerla. Imagin entonces una t reta para vencer a los otros prospectores
mucho ms afortunados, tambin ellos resueltos a conseguir la concesin. Pidi a uno de sus amigos, vicepresidente de un
banco local, que lo representara al salir las licitaciones y pujara por l, pero sin revelar su identidad. Los otros prospectores,
al creer que el banquero pujaba por la cuenta de una compaa grande, vacilaron en hacer subir las puestas. Paul haba
ganado. Obtuvo la concesin por la suma ridcula de 500 dlares, cuando fcilmente podra haberse vendido a 15.000!
Esa concesin, el Loteo Nancy Taylor, fue el origen de la fortuna de John Paul Getty. Alentado por esa transaccin,
Getty formenseguida una compaa que financiara la perforacin. Sin embargo, debi conformarse con un magro 15% de
las acciones, a falta de capital suficiente. El equipo de perforacin y maniobras comenz el trabajo. El propio Paul daba
tambin una mano, llegando a trabajar 72 horas de un tirn.
Despus de varios meses de ardua labor, a principios de 1916 los resultados esperados se materializaron. Los pozos
daban 30 barriles de petrleo por hora, es decir, 700 por da. Para Getty, fue una revelacin: su vida estaba para siempre
vinculada al oro negro!
Getty haba puesto en marcha, instintivamente, un principio que iba a servirle toda la vida:
R E C O N O C E R , T O M A R Y A P R O V E C H A R L A S O C A S I O N E S 0 L A S C I R C U N S T A N C I A S D E L
M E R C A D O .
No tard en seguir una serie de nuevos descubrimientos y transacciones ventajosas, y a fines de ese mismo ao John
Paul Getty haba acumulado su primer milln de dlares. Tena 23 aos!
En esa poca, la geologa del petrleo todava no haba alcanzado un alto grado, y muchos especialistas sonrean ante
la idea de encontrar petrleo con la ayuda de libros o de manera cientfica. La concepcin popular afirmaba que, para
encontrar el precioso mineral lquido, haca falta poseer una especie de don, como el de los zahores. Getty, por el contrario,
se lanz con cuerpo y alma al estudio de la geologa. De ese modo se coloc en posicin aventajada con respecto a sus
rivales y puso en accin un principio que slo puede conducir al xito:
R E U N I R U N A S U M A D E C O N O C I M I E N T O S E N U N D O M I N I O P A R A P O S E E R L O S A F O N D O , Y
F I J A R S U S P E N S A M I E N T O S Y O R I E N T A R S U E N E R G A M E N T A L E N L A M E T A Q U E S E Q U I E R E
A L C A N Z A R .
A los 24 aos, Getty tom una muy curiosa decisin para un hombre joven que emprende una carrera. Decidi
retirarse! En efecto, se encontrabamillonario y crea que no poda ir ms lejos, y decidi, sencillamente, poner un punto final
a su aventura petrolera. California, con su clima maravilloso y sus bellas mujeres, era una tierra elegida para ese joven que
deseaba pasarla bien. John Paul se volvi pronto muy popular en Los Angeles. Paramuchos de sus bigrafos, ese perodo
oscuro y poco conocido de la vida del millonario encuadra mal con el rigor, el orden y la disciplina que lo caracterizaban.
Tampoco es de sorprender que, hacia fines de 1918, Getty se sintiera por completo a disgusto con esa vida de inaccin; se
dio cuenta de que estaba perdiendo el tiempo.
Saliendo de su retiro prematuro, Getty conserv, no obstante, una enseanza de esos "aos locos". En adelante saba
que:
A L D I N E R O D E B E C O N S I D E R R S E L O N O C O M O U N F I N E N S M I S M O , S I N O C O M O U N M E D I O .
Imbuido de este principio, volvi al trabajo con ahnco, determinado a llegar hasta las ltimas consecuencias de su
decisin. Iba a librar batalla simultneamente en dos frentes.
Continu sirviendo a los intereses de su padre, pero al mismo tiempo decidi trabajar en su propio beneficio, gracias a
su fortuna personal. Sin embargo, la primera transaccin a su nombre termin con un fracaso estrepitoso que le cost la
suma de 100.000 dlares. Habiendo comprado una concesin encarg a un tercero que realizara la operacin, pues l
estaba muy ocupado con los negocios de su padre y deba viajar de continuo entre California y Oklahoma. El trabajo fue
descuidado y Getty comprendi que haba cometido un error. Pag los gastos jurndose que nunca nadie volvera a
representarlo!
De ah en ms, l se encargara de todo personalmente. "A partir de ese da, ya se tratara de los negocios que llevaba
con mi padre o de mi trabajo independiente, fui siempre mi propio amo y seor en las operaciones de perforacin."
36
OTRO SECRETO ES NO DELEGAR JAMS LA PROPIA AUTORIDAD, MAS QUE EN LO QUE
SEA ESTRICTAMENTE ADMINISTRATIVO
S I U S T E D D E S E A Q U E A L G O S E H A G A B I E N , H G A L O U S T E D M I S M O , D E C A B E N J A M I N F R A N KL I N .
Y E S O E S L O Q U E Y O H A G O
Aplicando rigurosamente estos principios, apenas cinco aos despus de iniciar sus propias operaciones de
perforacin, el activo neto de John Paul Getty alcanzaba alrededor de los 3 millones de dlares, invertidos casi por entero
en las concesiones petrolferas. Paul estaba en lo cierto el da en que decidi ser su propio amo.
Entre las dcadas de 1920 y 1930, adems de triplicar su fortuna, Paul Getty se cas. Iba a casarse y divorciarse cinco
veces. Ms tarde confesar con candidez: "Cmo pude ser capaz de construir mi propio automvil, horadar pozos de
petrleo, dirigir una fbrica aeronutica, fundar y dirigir un imperio econmico, y sin embargo no pude llevar a buen trmino
una sola de mis relaciones matrimoniales?"
En abril de 1930 irrumpi el duelo en la familia Getty. George Franklin, de 75 aos, falleci como consecuencia de una
crisis cardaca. Paul perdino slo al padre sino a un amigo y consejero. Como l'ntil posea fortuna personal, su padre no le
leg ms que 500.000 dlares. Todo el resto pas a las manos de su esposa. La fortuna de George estaba valuada en 15
millones de dlares. Para compensar, de all en adelante Paul se encargara del destino de la Minnehoma Oil Company y
de la sociedad George F. Getty como presidente.
Por desgracia, despus de la muerte de su padre, Paul comprendi que su espritu de iniciativa, su gusto por el riesgo
calculado, sus ganas de ver a lo grande y sus ambiciones se adaptaban mal a las ideas conservadoras de la anciana que
era su madre, en lo concerniente a la poltica y las orientaciones futuras de los intereses Getty.
La crisis econmica haca estragos en los Estados Unidos. Muchos prospectores lo haban perdido todo y ms de un
imperio se haba desmoronado de un da para otro. La sola idea de una expansin Herraba a todos los millonarios de la
poca, salvo los ms avisados. Hasta los consejeros financieros de Paul lo incitaron a liquidarlo todo, a causa de la
coyuntura econmica. Pero Paul no vea en absoluto las cosas del mismo modo. Para l, era el momento de comprar, no
de vender.
G E T T Y T E N A U N A C O N F I A N Z A I N D E F E C T I B L E E N E L F U T U R O .
Entonces compr. En medio de la ms fuerte recesin econmica, se puso a comprar varias concesiones petroleras a
precios reducidos. Como confesar ms tarde:
" E L H O M B R E D E N E G O C I O S Q U E V A A C O N T R A C O R R I E N T E D E L A O P I N I N
P R E P O N D E R A N T E D E B E E S P E R A R Q U E S E L E O P O N G A N , S E L E R A N Y L O M A L D I G A N .
E S O E S L O Q U E H A F O R M A D O M I R I Q U E Z A ! "
Ante sus competidores, Paul posea otra ventaja ms:
V E A G R A N D E !
Este estado mental llev a Getty a concebir la idea de una empresa petrolera completamente autnoma, a partir del
petrleo bruto e incluyendo el transporte y el refinado, e incluso la exportacin del producto terminado. As, no tendra
necesidad de intermediarios a veces costosos para vender su producto y podra alzarse con importantes beneficios.
164
Fue as como se lanz a la bsqueda de una refinera que pudiera adquirir. Haba una en particular que le interesaba
mucho, la Tide Water Associated Oil Company; sin embargo, los dirigentes de esa compaa se negaban
sistemticamente a pasar bajo el control de Getty. Fue el principio de una larga batalla. En 1932, en su propio nombre, Paul
compr 1.200 acciones de esa empresa al costo de 2.50 dlares cada una. Seis semanas despus compr otras 39.000,
en la esperanza de que el consejo de administracin de la Sociedad Getty y la Minnehoma lo sostuvieran en la lucha.
No obstante, la visin expansionista de su hijo inquietaba a la anciana seora Getty. Fue entonces cuando Sarah se
neg de plano a apoyar a su hijo en esa guerra financiera y a desembolsar el capital que le peda. Y fue ms lejos an:
directamente lo elimin de los intereses Getty.
Pero Paul haba dado ya un paso muy grande. Decidi entonces jugarse el todo por el todo: fund su propia compaa
y transfiri a sta todas las acciones que posea en la empresa familiar. Luego decidi lanzarse con todo para conseguir
tomar el control de la Tide Water. Fue entonces cuando se enter de que el verdadero dueo de esa compaa era la
gigantesca Standard Oil, monstruo financiero creado por Rockefeller. "De haberlo sabido desde el principio escribi
despus, seguramente no habra comenzado por comprar acciones de la Tide Water, pues un minsculo empresario
independiente como yo no tena la menor posibilidad de medirse con una de las compaas petroleras ms poderosas del
mundo. Pero cuando me pusieron al tanto de los hechos, ya me haba comprometido demasiado para poder retirarme del
juego."
A fuerza de trabajo, y tambin de astucia, David pudo vencer a Goliat. En 1952, despus de veinte aos de una guerra
financiera incesante, John Paul Getty se asegur la mayora en el consejo de administracin.
37
NO LE QUEDA OTRA!
LLEG LA REVOLUCIN DE LOS
TRABAJADORES DE CUELLO BLANCO!
POR FIN!
La bazuca de la productividad-despus de unos cien aos
de obsesin con el trabajo de cuello azul- apunta al mundo de los
trabajadores de cuello blanco. Y cuando la humareda se disipe...
quin quedar en pie? U-S-T-E-D !
S (GRAN "condicional") usted capta la idea de lo que est
ocurriendo ... y reacciona en consecuencia.
La " at t ent i on econom a es como el
st ar s yst em de Hollywood... Si su trabajo
no tiene nada de especial, por ms que se
esfuerce nadie le prestar atencin, y eso
significa, cada vez ms, que tampoco le
pagarn mucho.-Michael Goldhaber, Wired
queda ot r a.
Es esto un discurso alarmista? Diatribas extremistas? La
respuesta a las dos preguntas es "S". Y, por otro lado...
decididamente... "No".
Es decir: su trabajo probablemente no se har humo entre
este momento y el momento en que termine de leer este libro
(suponiendo que usted sea un lector veloz). Pero se har ... humo ...
o, por lo menos, ser redefinido hasta quedar irreconocible ... dentro
de los prximos diez aos.
Me han creado fama de ser un tanto radical. L digo: nada
hay ms lejos de la verdad. Recuerde mi obraEn busc a de
l a excel enci a. Hubo quienes lo tildaron de "libro
revolucionario". Slo tiene 17 aos. Y... sin embargo ... en el ndice de
esa obra no encontrar los trminos "globalizacin" o "tecnologa
informtica; Radical!? Nada que ver! Casi todos mis errores
garrafales de los ltimos 20 aos fueron causados por ser
excesivamente ... conservador. Por subestimar velocidad y la
magnitud del cambio.
Por lo tanto, repito ... 90 por ciento de los Trabajadores de
Cuello Blanco sern totalmente reinventados/reconcebidos en la
prxima dcada, ao ms, ao menos.
De modo que aquellos que quieran sobrevivir Gran Diluvio
empezando por m mismo! tendrn que recoger el guante de la
reinvencin personal... antes que se vuelvan obsoletos. En otras
palabras: " Hzt el o t mi smo, ant es de que
esos hi j os de P. . t e l o hagan a t i " .
J A M A S M E C R E O B L I G A D O A H A C E R E S T O 0 A Q U E L L O
P A R A A D E C U A R M E A L M O D E L O C O M N , Y S I E M P R E
M E S E N T L O B A S T A N T E L I B R E Y F U E R T E P A R A
D E R R I B A R E S T A T U A S Y M A N T E N E R M I S P R O P S I T O S
I C O N O C L A S T A S . "
U N A V E Z C O M P R O M E T I D O E N U N P A R T I D O , M E E S F U E R Z O S I E M P R E P O R D E V O L V E R L A
P E L O T A , H A G O T O D O L O P O S I B L E P O R V E N C E R A M I A D V E R S A R I O . "
El ascenso vertiginoso de este hombre pareca no tener ningn lmite. A esa altura John Paul Getty pasaba parte del
tiempo en Europa, velando por sus intereses, que iban imponindose tambin en el viejo continente. Su poltica
expansionista y las operaciones internacionales que esperaba realizar lo llevaban a vivir de continuo con las valijas en la
mano. Recordaba con emocin ese perodo febril y cautivante. Viva en cuartos de hotel, sin dejar de viajar de un lado a
otro, llevando consigo ropas e instrumentos de trabajo. Su oficina se encontraba all donde su secretaria abra el portafolio
de cuero marrn que encerraba los ASUNTOS URGENTES.
Las jornadas de trabajo de doce horas eran moneda corriente y ms tarde confes que lleg a trabajar catorce horas o
ms.
En 1938 Paul dej momentneamente la industria petrolera y compr el famoso Hotel Pierre de Nueva York, por
2.300.000 dlares, menos de un cuarto de su valor original. Adems, Getty comenz a invertir en el arte y se convirti
rpidamente en uno de los coleccionistas ms ricos y ms envidiados del mundo entero. Construy un museo, el Museo
Getty, y hasta escribi un tratado sobre arte.
Cuando estall la Segunda Guerra Mundial, Getty volvi a ofrecerse para servir en el ejrcito, sin embargo, en
Washington los dirigentes tenan otra idea del modo como l poda servir a su patria. En efecto, mediante las diversas
transacciones realizadas para tomar el control de la Tide Water, Getty haba adquirido una compaa, la Spartan, que
inclua una fbrica de piezas para aviones. Pero esa fbrica estaba tan mal administrada que la mayor parte de los
fabricantes preferan no tener nada que ver con ella. Le pidieron entonces a Getty que pasara los aos de guerra al frente
de la Spartan Aircraft, con el fin de tornarla productiva y sostener con eso el esfuerzo de la guerra.
Getty se dedic a su tarea con la misma disciplina rigurosa con que se consagraba a sus otros negocios, y en muy
poco tiempo la Spartan reciba los elogios de los constructores de aviones por la calidad de sus productos. El Pentgono
lleg incluso a enviar a Getty una carta de felicitacin por el magnfico trabajo realizado. Durante esos pocos aos, la
fbrica haba septuplicado su superficie y el nmero de empleados haba pasado de algunos cientos a ms de 5.000!
Al final de la guerra, para John Paul Getty se torn imperativo poner un pie en el Medio oriente,
del que se deca era fabulosamente rico en petrleo. Empero, atacar ese nuevo mercado codiciado por todos los
grandes productores del globo no iba a ser tarea fcil. Pero Getty haba logrado obtener una concesin en un territorio
llamado la "zona neutra", entre Arabia Saudita y Kuwait. Esa zona haba sido desdeada por los grandes petroleros y Paul
pudo obtener la concesin en la parte perteneciente a Arabia. Desde luego, haba que ponerle precio. Tena que pagar 55
centavos por barril, restituir el 25% de los beneficios netos al gobierno y
respetar toda clase de clusulas concernientes a los empleados de origen
rabe. Para muchos, Getty haba cometido una locura al firmar semejante
contrato! Ms de uno crea incluso que iba a dejar all hasta la camisa.
Al principio de sus operaciones, casi estuvo a punto de darles la razn,
pues durante cuatro aos no brot de los pozos una sola gota de petrleo.
Eso dur hasta 1952.
Sin embargo, Getty no se desalent!
Su sexto sentido le deca que no haba duda alguna a este respecto: el
petrleo estaba all, slo haba que encontrarlo, lo cual ocurrira tarde o
temprano. Su perseverancia no fue en vano, pues en 1953 las perforadoras
tocaron una primera napa de petrleo oculta en las profundidades. A conti-
nuacin Getty emprendi otras perforaciones de exploracin, siempre en el
interior de la zona neutra, perforaciones que revelaron una regin
fabulosamente rica en petrleo. El anticonformismo de Getty y su modo,
muy suyo, de ignorar a los profetas de la desgracia le permitieron amasar,
una vez ms, una cuantiosa fortuna.
"Personalmente, y sean cuales fueren mis otras cualidades y defectos
confesar, jams supe ser conformista, es decir que jams supe plegarme
a eso que yo definira como una cierta sabidura convencional. Ms de una
vez he podido constatar que no hay nada ms sospechoso, ms falso, que
esa sabidura convencional. Y eso en todos los campos de la vida."
John Paul Getty, con su inmensa fortuna, haba disfrutado durante mucho
tiempo del anonimato Insta el da de 1957 en que la revista Fortune public
un artculo que presentaba a las diez fortunas mayores de los Estados
Unidos. El nombre de John Paul Getty figuraba a la cabeza de la lista. Los
diarios se ocuparon tambin del asunto y muy pronto el nombre de Getty
estaba en boca de todos. Lo apodaban "el hombre ms rico del mundo"!
Formaba parte de ese grupo de seres privilegiados, esos individuos
excepcionales que ya no pueden calcular su fortuna personal. l deca,
adems, que, si uno es capaz de calcular su fortuna, es que todava no ha
alcanzado la cifra fabulosa del millar de millones de dlares.
38
"LE GUSTE A USTED O NO, EXISTE ALGO QUE SE LLAMA
LA MENTALIDAD DEL MILLONARIO'."
Cmo, en los numerosos campos en que Getty ejerci su genio para los negocios, ese hombre lleg a convertirse en
"el hombre ms rico del mundo" ? Cul es esa actitud mental, ese secreto que conduce a las ms altas cumbres de la
gloria y la fortuna? Getty nos lo revela a su modo:
" Yo divido a los hombres en cuatro categoras. " En un grupo se encuentran aquellos que trabajan mejor cuando lo
hacen por entero para s mismos y llevan adelante su propia empresa. Esos hombres no desean ser empleados por nadie.
Quieren ser completamente independientes.
"Despus estn los hombres que, por numerosas razones, no desean lanzarse a los negocios por su cuenta pero
obtienen los mejores y ms notables resultados cuando son empleados por otros y participan en los beneficios de la
empresa.
"La tercera categora cuenta a los individuos que no aspiran ms que a ser empleados asalariados, que son reacios a
correr riesgos y trabajan mejor cuando son empleados por otros y se benefician con la seguridad de un salario.
"Por ltimo, estn aquellos que trabajan para otros y no estn motivados por ninguna necesidad ni deseo de realizar un
proyecto. Se conforman con lo que tienen y no desean probar ninguna accin que ponga en peligro su seguridad.
"Hay una manera de pensar que conduce a un individuo delante de los otros en el camino del xito. En breve, la
mentalidad del millonario est siempre y
sobre todo consciente de los costos y se
orienta hacia la realizacin de beneficios.
Es susceptible de encontrarse entre las
personas de la primera categora. La
mentalidad de millonario se encuentra muy rara vez entre los individuos de la tercera categora y es totalmente inexistente
entre los hombres de la cuarta."
Est en usted decidir en qu categora quiere clasificarse! Slo depende de usted tomar las riendas
de su destino, y tenga presente que el hombre, a diferencia de otras especies, posee un inmenso privilegio: el de ELEGIR!
J o hn P au l G et t y muri en Sutton Place, su residencia de Inglaterra, el 6 de junio de 1976. Tena 83 aos y dej a sus
herederos (numerosos) el espinoso problema de repartir una herencia evaluada en ms de cuatro mil millones de dlares!
Como conclusin de este captulo, recuerde este principio. La mejor decisin que usted puede tomar es
actuar. Ahora. El xito no espera, y pasa de largo ante los temerosos que no se atreven a tomarlo del cuello. Entonces,
acte de inmediato. Todos los que triunfaron fueron hombres de accin.
Algunos objetarn que, precisamente, lo que los paraliza es que ellos no son hombres de accin. Tienen miedo. Miedo
de lo desconocido, del fracaso, del riesgo.
EL MEJOR REMEDIO CONTRA EL MIEDO ES LA ACCIN.
Es por esta razn que no hay que esperar a no tener miedo para actuar. Acte ya mismo, pese a su
miedo. El miedo se desvanecer durante la accin. Y al actuar, usted desarrollar un hbito. Un hbito
capital. Precisamente, el de actuar. El filsofo Thackeray escribi a este respecto una reflexin de gran
profundidad: "S i em br a u n p en sam i en t o y c o sec har s u n a ac c i n ; si em br a u n a ac c i n y r ec o g er s u n
hbi t o ; si em br a u n hbi t o y r ec o g er s u n c ar c t er , si em br a u n c ar c t er y c o sec har s u n d est i n o .
C A P T U L O 4
LA MEJOR MANERA DE ENRIQUECERSE: HACER LO QUE A UNO LE GUSTA
"Me hubiera gustado dedicarme a los negocios, pero no tena talento para eso."
"Mi sueo era ser escritor, pero mi padre desaprobaba mi vocacin y me convert en funcionario."
"En mi trabajo me aburro, pero hay tanto desempleo que mejor es no hacerme ilusiones."
"Siempre so con ser abogado, pero no creo tener el talento necesario para seguir mis estudios de Derecho. As que
prefer hacer otra cosa."
Cuntas veces escuchamos palabras como sta alrededor de nosotros, en variantes ms o menos diferentes, pero
de significado similar? Cuntas veces usted mismo no ha pronunciado algo semejante? Sobre diez personas, cuntas
pueden jactar- se de gustar realmente de su trabajo? Muy pocas. Pues, lamentablemente, la mayora de la gente no ama lo
que hace. Y lo ms dramtico es que estn convencidos de que no pueden hacer nada, de que jams sabrn modificar su
situacin, en suma, de que el azar de la fortuna (o ms bien de la mala fortuna) los ha condenado a una vida mediocre.
Si usted se encuentra en esa situacin, si su trabajo no le gusta y es para usted una fuente de constante frustracin,
reflexione un instante en lo siguiente: No le parece grave, incluso trgico, morirse sin haber hecho lo que le hubiera
gustado hacer?
No le parece que usted merece algo mejor que eso? No considera que la sociedad le ha jugado una muy mala
pasada si le ha impedido hacer lo que usted quera? Ha sido ms fuerte que usted. Lo ha quebrado...
Considere una jornada comn de su existencia. Trabaja usted ocho horas por da, en un trabajo que le desagrada, y
duerme otras ocho horas diarias. Le quedan entonces ocho horas, ocho desdichadas horas que por lo general emplearen
recuperarse y tratar de olvidar las frustraciones acumuladas durante la jornada. Le parece que eso es vida? Sin duda, no.
Y, no obstante, usted contina con ella. Porque se cree obligado.
Esta concepcin pasiva y fatalista es errnea. Nada lo obliga a continuar con un trabajo que no le gusta. Usted puede
hacer otra cosa. Existe para usted un trabajo que puede apasionarlo y que tal vez sea tanto o ms remunerativo que el que
realiza en la actualidad. Y usted puede comenzar a ejercerlo. Rpidamente. Inmediatamente. No se trata de promesas en
el aire. Por qu no podra usted desempear ese trabajo en el momento en que lee estas lneas? La vida est tan mal
hecha que lo frustra a usted constantemente en eso que usted tanto desea? No! La vida no est tan mal hecha, lilla le da
en la medida exacta de su fe y su imagen mental.
39
LA VIDA LE DA EN LA MEDIDA EXACTA DE LO QUE USTED EXIGE DE ELLA.
Lo que le impide a la mayora de la gente hacer lo que desea es que no creen que eso sea posible. Lo que esperan de
la vida, el aburrimiento, la frustracin, los obstculos, los ingresos mediocres, pues bien!, eso es lo que obtienen, en virtud
de leyes que ya hemos mencionado antes. Como un hombre piensa, as es su vida.
Reflexione en su condicin actual y sobre todo en la manera como la concibe. Si usted no hace exactamente lo que
quisiera, si desde siempre ha negado sus sueos ms profundos, analcese. Escriba sin ms demora la lista de las razones
que lo empujan a creer que no puede hacer lo que realmente desea.
Ahora que ha redactado esta lista, retmela punto por punto y reflexione en cada uno de ellos. Esos obstculos son
verdaderamente vlidos? Sean los que fueren, a menos que se trate de un caso de profunda debilidad o de analfabetismo
(dos casos evidentemente excluidos, pues de lo contrario usted no estara leyendo este libro), no pueden resistir un
anlisis serio y realista. Insistimos en la palabra realista pues la tendencia general es de tachar de irrealistas a las
ambiciones legtimas de los seres.
Esta represin de los gustos y las aspiraciones profundas empieza por lo general muy temprano, a menudo en la
primera infancia. Y sin embargo, para ser feliz, para expandirse, hay que tener el coraje de ser uno mismo. Durante
demasiado tiempo usted ha aceptado ser sofocado, ha renegado de lo que es en nombre del conformismo. Se trata de un
error. Pero, afortunadamente, nada es irreversible.
Al analizar la lista de razones que ha redactado, quizs usted habr advertido que esas razones se parecen
extraamente a las que impiden enriquecerse a la gente. Esta coincidencia de lo ms natural no se debe al azar. En efecto
(y sin duda esto lo sorprender), se puede establecer como principio que para hacer dinero, para hacer mucho
dinero, hay que comenzar por hacer lo que nos gusta. Y esto, por una razn muy simple. Es una suerte de crculo...
cmo decir... virtuoso!
Si usted no ama lo que hace, no puede hacerlo bien: es un principio absoluto. Cuando el corazn est
ausente, la energa tambin lo est. La motivacin es fundamental. Si a usted no le gusta lo que hace, lo har de
manera mediocre, o en todo caso, cosa segura, no lo hartan bien como si le apasionara. De lo cual se desprende que su
empleador, o el pblico (si usted trabaja por su cuenta) no podrn quedar satisfechos en un 100% con lo que usted hace.
Si usted es empleado, no tiene grandes posibilidades de obtener un ascenso interesante o un aumento
sustancial de su sueldo. Si se dedica a los negocios, lo ms probable es que su empresa no prospere. Sus
compensaciones econmicas sern proporcionales, es decir, magras. Al encontrarse mal remunerado, usted ama an
menos a su trabajo, y lo hace an ms mediocremente. Este s es un crculo vicioso.
Otra consecuencia deplorable. Uno nunca trabaja solo, sino siempre con otros. Si a usted no le gusta su trabajo, su
entusiasmo ser dbil, y no podr entusiasmar a los dems. Tambin lo contrario es cierto. Y por esta razn una de las
claves esenciales del xito es hacer lo que a uno le gusta.
El excelente autor Mark McCormack, en su obra What They Don't Teach You at Harvard business School, escribi con
respecto al tema del aburrimiento una pgina muy esclarecedora que nos permitimos citar, tomndonos la libertad de
subrayar los fragmentos que ms nos interesan:
"El aburrimiento sobreviene cuando la curva de adquisicin de conocimientos se aplana. Esto puede
ocurrirle a cualquiera y en cualquier nivel de la empresa. En realidad, el aburrimiento se abate con ms frecuencia
sobre aquellos que han triunfado y que tienen mayor necesidad que los dems de ser estimulados y desafiados.
"Si usted conoce bien su trabajo, o si sabe demasiado bien cul es el botn que debe apretar, desconfe; el
aburrimiento lo acecha. Lo que yo hago, sencillamente, es ingenirmelas para que eso no me suceda.
"Yo redefino siempre mi trabajo, me cargo de nuevas tareas, me cuestiono constantemente, me planteo nuevos
desafos. Si alcanzo una meta, personal o profesional, de inmediato me pongo a estudiar otro objetivo, ms
ambicioso que el anterior. Es as, creo yo, como uno mejora en su trabajo y como se torna cada vez ms
importante en su empresa."
Y prosigue de manera muy impresionante: "Si usted se aburre, es culpa suya. No se esfuerza por volver interesante su
trabajo. Tambin debe de ser por eso que nadie le ofrece algo mejor. Descubra qu es lo que le gusta y entonces triunfar".
Reflexione en este principio en apariencia simple, por no decir banal, con el que el autor concluye este pasaje:
"Descubra qu es lo que le gusta hacer y entonces triunfar".
Cuando afirmamos que a uno tiene que gustarle su trabajo para poder triunfar, es preciso que comprenda lo que
queremos decir. De ningn modo deseamos sugerir con ello un trabajo ideal, es decir algo por entero desprovisto de
frustraciones, de decepciones, de dificultades. No nos referimos precisamente a un paraso de todos los das. Pero es algo
un poco como un gran amor. El vnculo profundo que en este caso une a dos seres los hace olvidar o superar las
frustraciones y los obstculos pasajeros.
A veces, ciertas personas vacilan y no saben si les gusta o no su trabajo. Hay que agregar, en su descargo, que hasta
los diez hombres ricos, que por unanimidad confesaron una gran pasin por su i rabajo, han atravesado perodos de
desaliento, de depresin e incluso de dudas; estados pasajeros, pero bien reales. Si usted desea saber si realmente
I r c .usta su trabajo, le sugerimos un pequeol e s t muy simple pero de una eficacia casi absoluta I11 cual debe responder a la
siguiente premuna
S I U S T E D G A N A R A U N M I L L N D E D L A R E S M A A N A , S E G U I R A H A C I E N D O E L T R A B A J O Q U E
H A C E A C T U A L M E N T E ?
Si respondi por la afirmativa, bravo, es que usted realmente ama a su trabajo. Adems, todos los hombres ricos que
analizamos en este libro respondieron de esa manera. Su vida es la prueba viviente de que su trabajo era su pasin. No
slo disponan de un milln de dlares, sino de varios cientos de millones...
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A menudo omos esta reflexin, al respecto de personas muy ricas (reflexin que en general hacen los que no lo son y,
adems, no aman su trabajo): "Si yo estuviera en el lugar de ellos, la pasara muy bien..."
Esas personas no comprenden que, aunque el dinero es un motivo importante para los hombres ricos, lo que
los impulsa a actuar es ms bien la pasin por lo que hacen y el deseo de emprender contantemente nuevas
cosas, aceptar desafos, correr nuevos riesgos.
Es por esto que la mayora de los hombres ricosrara vez se toma vacaciones. Es cierto, sus numerosas obligaciones no
son ajenas a ello, pero se debe sobre todo a que su trabajo los apasiona. Trabajar es para ellos un placer, una pasin. Es
por esa razn que a menudo trabajan hasta tan tarde, y que no vacilan en trabajar jornadas de 15 y hasta 18 horas.
Y tranquilcese: ese considerable trabajo no los ha matado. Lejos de eso. Adems, la mayora de los
hombres ricos ha conocido una gran longevidad. Y no slo han vivido hasta viejos, sino que en su mayor
parte han trabajado hasta la muerte. La jubilacin, para ellos, es una palabra desprovista de sentido.
No contrasta con los que planifican toda su (triste) existencia en funcin de la jubilacin, y se
regocijan de esas medidas "progresivas" que proponen jubilaciones anticipadas? En efecto, en cierto
modo, esas personas se han retirado ya, aunque tengan 30 40 aos. Si as se puede decir, es como si
hubieran tomado licencia de ellos mismos, han olvidado quines son, son una suerte de muertos vivientes.
Si usted desea llegar a viejo y ser feliz, haga lo que le gusta. Se ha establecido que una de las
principales causas del envejecimiento es la frustracin y el estrs. Para conservar una eterna juventud
interior, hay que respetar los deseos del corazn y hacer lo que se ama.
Steven Spielberg hizo un da la siguiente observacin: "El mayor peligro de la fama es volverse
perezoso".
Pero, sin duda, bromeaba. Pues, pese a su fortuna, calculada en ms de mil millones de dlares, se afirma
que trabaja cien horas por semana cuando se halla en filmacin. Y filma de continuo, como lo demuestran sus
sucesivos filmes, todos de tanto xito.
Entre los hombres ricos, y entre los que hacen lo que les gusta, parece haber una curiosa subversin de
valores en lo referente a su actitud para con el trabajo. La mayora de las personas asisten al trabajo de mala
gana los lunes por la maana y esperan con impaciencia el viernes a la tarde, cuando por fin pueden descansar
de la penosa tarea que han debido soportar durante cinco das. Por lo tanto, slo viven de verdad dos das sobre
siete. Sin contar que, por lo general, el sbado es un da de "aflojamiento" y que ya el domingo anuncia la
sombra lgubre y montona del lunes. Para los hombres ricos, en cambio, y para todos aquellos que aman su
trabajo, eso no tiene sentido. Mientras que la mayora de la gente acoge de buen grado el momento de las
vacaciones, para los hombres ricos es casi un castigo. Por lo menos, es seguro que no los anhelan.
El gran matemtico y filsofo francs Pascal hizo un da esta reflexin profunda: "El pasado y el presente
son nuestros medios; slo el futuro es nuestro fin. As, no vivimos nunca pero esperamos vivir, y, siempre
dispuestos a ser felices, es inevitable que no lo seamos jams".
No es el caso de aquellos que no viven ms que para ver llegar el fin de semana? De ese modo no viven,
sino que esperan vivir, y jams llegan a ser felices. No slo nunca son felices, sino que, en general, tampoco
triunfan jams.
Thomas Watson, uno de los padres de la formidable multinacional IBM, repeta de continuo a sus
vendedores: "Jams conocern el xito si no llegan, a convencerse de que la venta es lo ms interesante que
hay en el mundo". Y: "Deben guardar un lugar para el trabajo en MI corazn y poner su corazn en el trabajo".
La siguiente confidencia muestra que no nos lombamos irnicos al afirmar que privar a un hombre rico de
su trabajo es como castigarlo. Adems, el propio Honda emplea la palabra castigo. "Cuando me ven trabajar
en el laboratorio, algunos dice que el comandante est en traje de campaa. Sin embargo, Dios sabe
que no voy ,al laboratorio con un sentimiento trgico y militar Voy all por la sencilla razn de que
amo trabajar. y no porque sea el presidente me voy a privar de ese placer! Por qu un hombre, con
el pretexto de que es el director de una empresa, tiene que quedarse? todo el da sentado detrs de su
escritorio contando las horas con los dedos? Por supuesto, hay otras maneras de ocuparse; creo que
hay otros dirigentes que se interesan por los nmeros y el status y no les gusta bajar a los talleres. Pero
para un ingeniero como yo sera de lo ms penoso consagrarse a la contabilidad, sobre todo cuando
tengo la oportunidad de tener excelentes expertos en la materia! Supongo que ser presidente no
constituye un castigo... si as fuera, habra encontrado algn amigo fiel que me previniera."
He aqu, entonces, algunos principios que con viene recordar:
1. USTED PUEDE HACER LO QUE LE GUSTA, SI PONE LA DETERMINACIN Y LA ENERGA NECESARIAS.
2. EL EMPLEO O LA PROFESIN IDEAL PARA USTED EXISTE. AHORA. ES PRECISO QUE COMIENCE POR
CREERLO.
3. ES INEXACTO QUE HAYA QUE HACER ALGO DESAGRADABLE PARA GANARSE LA VIDA.
4. MAS AN, LA NICA MANERA DE SER FELIZ Y HACER MUCHO DINERO ES HACIENDO LO QUE
REALMENTE LE GUSTA. ENTONCES SER DOBLEMENTE GANADOR. NO SLO SER FELIZ EN SU
TRABAJO, SINO QUE GANAR MS DINERO.
5. SOLO USTED PUEDE DECIDIR SU DESTINO Y HACER LO QUE LE GUSTA, SIN QUE IMPORTEN LOS
OBSTACULOS EXTERIORES.
6. EL MAYOR OBSTCULO A SU XITO EST EN USTED. ES USTED QUIEN SE IMPIDE HACER LO QUE LE
GUSTA, ES USTED QUIEN NO CREE QUE ESO SEA POSIBLE. PARA USTED, ESO SLO ES VLIDO PARA
LOS DEMS.
7. ATRVASE A HACER LO QUE QUIERE. PROHBASE EL MIEDO. AL FINAL TRIUNFAR.
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En nuestros das, es frecuente el divorcio entre los, pensamientos y los sentimientos. Tratamos de
racionalizarlo todo. Negamos los sentimientos. Ahogamos los sueos. No creemos que haya que
puiicr el corazn en el trabajo. Nos contentamos 'ni poner la cabeza. Lamentablemente, la mayora ilc
las personas olvida que el ser humano es un lodo. Cuando el corazn no est, el xito tampoco v lene.
O, si viene, no dura mucho. Hemos visto que, para que nuestros sueos se hagan realidad, hay que
apoyarlos con nuestro deseo, un deseo ,ardiente, constante, y con nuestros sentimientos. Si su
corazn est ausente de su trabajo, apresrese a hacer otra cosa, antes de que tenga que
lamentarlo. O pruebe encontrarle una nueva dimensin a su trabajo, descubrir nuevos desafos.
Tenga por usted mismo ese respeto elemental. No reniegue de lo que es. Usted vale ms que eso. No
est obligado a sufrir una existencia montona.
Muchos hombres y mujeres que han triunfado, y entre ellos los hombres de que hablamos en este libro,
han tenido mala prensa entre cierto pblico, pese a la admiracin o la envidia que provocan. A menudo se cree
que no son ms que vulgares materialistas, mquinas de hacer dinero, fros calculadores desprovistos de todo
sentimiento humano. Lo que se olvida es que todos esos hombres fueron hombres de pasin, y que muchos de
ellos fueron ante todo hombres de corazn, especie de romnticos del mundo de los negocios, a su manera.
Eran portadores de un sueo, un sueo que a menudo vena de su primera infancia, y pusieron todo su
corazn para cumplirlo, dispuestos a todos los sacrificios para lograrlo.
Uno de los ms hermosos ejemplos de este tipo de hombre es sin duda el genial realizador S t ev en
S p i elber g , cuyos inicios difciles relataremos. Nada puede parecer ms insensato, ms idealista, que desear
vivir del cine. Sin embargo, un joven sin un centavo, y sin relaciones, que hasta se haba negado a asistir a la
facultad de cine, lleg a realizar ese sueo.
S T E V E N S P I E L B E R G : U N H O M B R E D E C O R A Z N Q U E L L E G A M I L L O N A R I O
" Wben you wish upon a star,
Makes no difference who you are,
Anytbing your heart desires will come... to... you." *
(Cancin de Pinocho, de Walt Disney)
Julio de 1985. Por tercera vez, la prestigiosa Revista Time consagraba su tapa a Steven Spielberg, el
"super-star" de Hollywood. El primer reportaje de importancia sali tras la aparicin de Tiburn , en 1975,
mientras el animal gigante haca las delicias de los amantes de ese tipo de filmes.
Despus, en 1982, un segundo reportaje saluda a E.T. y Poltergeist.
Lamentablemente, la guerra de las Malvinas, entre Inglaterra y la Argentina, destron a Spielberg de los
principales titulares.
La ltima de las notas se presentaba como un homenaje a ese "Peter Pan" que se empeaba, pelcula tras
pelcula, en llevarnos al reino a la vez maravilloso y pesadillesco de la infancia.
Pues su obra se trata en realidad de la infancia (la suya).
* Cuando le pedimos un deseo a una estrella, no importa quin sea; cualquier cosa que desee tu corazn vendr... a... ti.
Denise Worrell, de Time , lo explica as: "Emprender una nota sobre la vida y la obra de Spielberg no es otra
cosa que volver al universo de nuestra infancia". Ese es todo el secreto de su obra magistral que ha hecho de l
el director ms pode roso de la capital del cine y hasta del mundo entero, y que le ha permitido adquirir una
verdadera fortuna haciendo lo que deseaba su corazn.
El Spielberg adulto (si podemos utilizar ese trmino al referirnos a l!) cree todava en los "hermanos de
sangre". Cada conversacin con l nos hace revivir los rituales secretos de la infancia, en que se hacan
juramentos solemnes de amistad eterna.
Pero el universo de Spielberg no es slo eso. Es tambin la oscuridad amenazadora, una oscuridad
habitada por entes desconocidos, poblada por los sueos espantosos de nuestros propios miedos. El miedo que
se transforma lentamente en maravillamiento, lo ordinario que se transfigura en extraordinario, viaje trastornante
de la oscuridad a la luz: camino que nos lleva a revivir nuestras obsesiones y descubrir de nuevo esa felicidad
inefable que guardamos preciosamente en el fondo de nuestro corazn!
Intil aclarar que Steven Spielberg vive con la cabeza en las nubes! Aunque tenga los pies firmemente
apoyados en la tierra, esta tierra de clase media, y viva sin problemas econmicos en las afueras de una gran
ciudad de los Estados Unidos. Pero todo eso no es ms que una apariencia. El mismo lo confiesa: "Creo
sinceramente que soy Peter Pan!" No es de asombrar que se lo compare con tanta frecuencia con su dolo (o, al
menos, uno de sus dolos), Walt Disney. Como Disney, l ve todo (y filma todo) como si tuviera la estatura de un
nio. A su universo escnico lo ve con los ojos de un nio!
Ms an, su obra refleja la angustia sorda e inexplicada de otros de sus mentores: Alfred Hitchcock.
Pero adems, hay HUMOR! Siempre el humor! Pues el humor es el ltimo bastin de la dicha de la
infancia... Siempre ubicando a sus personajes en las circunstancias ms extraordinarias.
En una palabra, lo que l hace es MAGIA!
El padre de este universo mgico que hace Muestras delicias en los cines naci el 18 de diciembre de 1947,
en Cincinnati.
Su primer recuerdo es, adems, sintomtico de ese mundo fantstico que nos revelar ms tarde.
Spielberg relata que, en su primer recuerdo, inolvidable, todo era oscuridad. Despus, un color, y tras . el
misterio! De pronto, la luz. Un cuarto muy iluminado y, al fondo, una serie de viejos barbudos con sombreros
negros: sabios venidos de otro inundo? Muy al fondo del cuarto, una suerte de plataforma elevada surge de la
luz rojiza casi enceguecedora. El misterio es an ms angustiante, los sentidos quedan como ahogados en esa
atmsfera fuera de lo comn... Este recuerdo asemeja torpemente una escena de sus filmes. Y sin embargo...
se trata simplemente de una visita que hicieron MIS padres a una sinagoga de Cincinnati. Spielberg tena
entonces apenas seis meses!
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Esta fascinacin por lo extrao se convirti en el en parte integrante de su ser. "Siempre me interesaron los
fenmenos extraos, esas 'luces en L noche', desde que era muy chico y viva en Arizona. All el cielo es muy
claro, por la noche y las noches estrelladas son moneda corriente. Recuerdo que una vez mi padre me despert
a las tres de la madrugada y me llev hasta la ladera de una colina; all, tendidos sobre la hierba, observamos
una fantstica lluvia de meteoritos! Era algo extraordinario. Yo no tena en la cabeza ms que una idea:
descubrir el origen de esos puntos luminosos all arriba."
Y agrega: "Yo nac el mismo ao, 1947, en que el aviador Ken n et h A r n o ld percibi lo que despus iban a
denominar 'plato volador'. Ya antes ms de 10.000 personas haban tenido experiencias semejantes, pero fue
despus de ese ao que se apoder de la gente una verdadera psicosis. Yo "crec en esa atmsfera de
paranoia. Pero yo, en lugar de sentir miedo, trataba de imaginar cmo sera ver de cerca a alguien que vena
de... all arriba!"
El medio familiar iba a jugar un papel preponderante en la obra de Spielberg. Su padre era ingeniero elctrico
y fue miembro del equipo que construy las primeras computadoras. A fines de la dcada de 1940 y principios
de la siguiente, la industria informtica se difunda por todo el pas. Tambin los Spielberg se trasladaban a
menudo. En trece aos, Steven pas de Cincinnati a Haddonfield, New Jersey, luego a Scottsdale, en Arizona,
y finalmente a Saratoga, un suburbio de San Jos, California. No bien se acostumbraba a su nuevo domicilio,
cuenta enseguida apareca en su casa un cartel de "En venta"!
Segn sus propias palabras, sus padres no se parecan en nada. Ambos eran apasionados por la msica
clsica y adoraban a sus hijos. Sus nicos puntos en comn! Su padre era manitico del detalle, de la
puntualidad, en suma, una verdadera computadora. Lo cual hizo decir a Steven que su padre slo hablaba dos
idiomas: ingls... y el de las computadoras!
El joven Spielberg no comparta en absoluto esa visin, y se lo hizo comprender a sus padres a su manera
particular: "Cuando tena ms o menos once aos, mi padre nos reuni a todos en la cocina.
Tena en la mano un minsculo transistor. Y nos dijo Esto es el futuro!' Yo tom el transistor, me Io puse en la
boca y... lo tragu! Pap se ech a rer pero de pronto dej de causarle la ms mnima gracia. El clima se puso
tenso. Era uno de esos instantes en que se enfrentaban dos mundos diametralmente opuestos. Esa fue, a mi
manera, una declaracin de: se es TU mundo, no el mo!"
Pero su madre desbordaba energa. Era el eje alrededor del cual giraba el resto de la familia. Pianista de
formacin clsica, a menudo ofreca recitales en compaa de sus amigas, tambin msicas. En esos
momentos su padre se encontraba con sus propios amigos y colegas, para discutir el modo de realizar una
trampa para ratones computadorizada. Para el joven Steven, su nico refugio era su cuarto. "La puerta de mi
cuarto ha permanecido cerrada casi toda mi vida!", coment ms adelante. Llegaba incluso a tapar los orificios
con mantas, para no or ni el piano de su madre ni Ia conversaciones de su padre!
Su primer contacto con el cine se produjo cuando su madre le regal a su padre, para su cumpleaos, una
cmara filmadora, "para conservar los recuerdos de la familia". Pero el padre, decididamente, no tena talento
para el cine. El joven Steven, que entonces tena 12 aos, qued fascinado por esa cmara 8 mm, aunque no por
las proezas flmicas de su padre. "Como todo el mundo confes ms tarde, tuve que sufrir esas sesiones de
filmaciones caseras!" La cmara se mova siempre o el tema se tornaba invisible tras una bruma de la lente fuera de foco;
en suma, toda la coleccin de errores desfil bajo los ojos horrorizados del cineasta en potencia. Era ms de lo que poda
soportar. Un da, durante una de esas sesiones torturantes, declar muy tranquilo a su padre: "No sabes sostener la
cmara como hay que hacerlo... Lo que haces no tiene ningn sentido!" Su padre, sin perder la calma, tom la cmara, se
la dio y le dijo: "Toma! De ahora en adelante eres t el cineasta de la familia!"
Fue a partir de ese instante que Steven mantuvo, segn sus propias palabras, "la retina pegada al objetivo de una
cmara".
F U E U N A V E R D A D E R A O B S E S I N !
" P A R A M , E R A E L M E D I O D E E V A S I O N I D E A L . "
Era la puerta abierta a un mundo de fantasa, mundo del que nos iba a hacer una brillante demostracin ms tarde, la
va real de la evasin, lejos de lo real, de lo cotidiano, de la escuela con los matones que le daban miedo, de los miedos en
la oscuridad, y sobre todo... sobre todo, lejos de sus padres, que no se llevaban nada bien y estaban ya en camino a una
separacin.
A D E M S , L T E N A U N A S O L A M E T A : H A C E R P E L C U L A S .
Pero todava estaba muy lejos de conseguirla!
Por el momento deba soportar las incesantes querellas de sus padres, en California del Norte. Por supuesto, no
discutan delante de los nios, pero Steven era lcido: "Creo que ellos nunca se dieron cuenta realmente de hasta qu
punto nosotros ramos conscientes de su desdicha. No haba violencia; slo una atmsfera de malestar desesperado
que se poda cortar con un cuchillo. Durante aos pens que la palabra divorcio era la ms fea que poda existir. El
sonido de sus conversaciones se expanda por todas partes en los cuartos, por los conductos de la calefaccin. Mis
hermanas y yo nos pasbamos toda la noche oyndolos discutir, negndonos a rendirnos ante la evidencia. Y para
nosotros era el pnico. Mis hermanas estallaban en sollozos y nos abrazbamos unos a otros."
Era del horror de esa realidad que quera escapar Steven! Y tambin de muchos otros! Como que era un nio! "Yo
tena todos los miedos de los nios." Es decir: miedo a una presencia malvada oculta bajo la cama, miedo a los
personajes monstruosos que esperaban pacientemente en el placar, miedo a esas cosas terribles que iban a hacerle esos
personajes inventados a la sombra de la noche. Ese rbol malfico de Poltergeist, Steven lo vio durante aos, desde su
ventana de nio, y fue motivo de pesadillas que despus sus personajes viviran en la pantalla, En suma, el universo
inquietante y a Menudo malfico de sus filmes habitaba ya en l.
P ar a l, er a u n a r eali d ad c o t i d i an a!
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Fue gracias al ojo mgico de la cmara que lleg a exorcizar a sus demonios y hacer de ellos sus aliados, que le
facilitaron el camino al xito.
" H I C E D E M I S U E O U N A R E A L I D A D ! "
All est toda la clave del increble xito da Steven Spielberg, quien, a los 36 aos, ha amasado una inmensa fortuna y
se ha convertido en uno de los personajes ms poderosos del mundo del cine El DISNEY de los tiempos modernos!
Su pasin por la cmara y las "luces en el cielo" no tard en provocar esta primera chispa: su primera pelcula. De
aficionado, desde luego. l'.sJ filme, Fright, fue realizado en 1964! Tena entonces 16 aos y fue su primera obra de
ciencia ficcin, "140 minutos de 'Nosotros versus Ellos'!", dira ms tarde. Ya posea en su currculo una decena da
realizaciones semejantes, desde que heredara la cmara de su padre. Pero sa fue su primera "obra" de verdad, al menos
a sus ojos. Con un presupuesto de 300 dlares, inflado despus a 500 (hbito qua mantendr a lo largo de su carrera, para
gran desesperacin de los financiadores de sus pelculas!). Fue su primer xito comercial. Pap invit a sus amigos,
conocidos, parientes... y lograron reunir la suma de 600 dlares para cubrir lo| gastos! Un xito en toda la lnea!
Sin embargo, su carrera iba a comenzar real mente con otro filme, y sobre todo gracias a un encuentro fortuito en las
playas californianas. Fui en 1967. Steven conoci a un hombre que estaba con deseos de producir pelculas como lo
estaba l de dirigirlas. Pero la diferencia sustancial entre ambos era que el primero era... millonario! Se trataba de Dennis
Hoffman, propietario de una compaa de aparatos pticos. Hoffman vio algunas realizaciones de Steven en 8 y 16 mm y
qued entusiasmado. Le dio 10.000 dlares para hacer un cortometraje. Para Spielberg, esa suma era una fortuna. No
obstante, el hombre le puso una condicin: quera que su nombre apareciera en la pelcula. Es decir que en los ttulos se
leera: Amblin, Dennis Hoffman, en lugar de Amblin, de Steven spielberg. "No vacil un segundo y respond 's'. Tome el
dinero y sal a hacer mi primera pelcula en 35 mm. Para m fue toda una oportunidad!"
Sirven conoci tambin en esa ocasin a otro aficionado d e la cmara: Alien Daviau, que comparti con l xitos y
fracasos. Los dos jvenes no saban muy bien dnde estaba parados, pero haba algo que saban perfectamente: iban
camino al xito |No tenan la menor duda! Ese optimismo casi delirante nunca abandon a Spielberg.
Amblin, que narra la historia de un muchacho u una chica adolescentes que viajan a dedo hastacalifornia, obtuvo gran
xito, a tal punto que el pequeo filme impresion vivamente al mandams de la Compaa Universal Television,
SidSheinberg.
En realidad, todo el mrito de ese xito se lo debo a mi amigo Chuck Silvers. Fue l quien le hizo ver el filme a
Sheinberg. (Adems, esa pelcula se present en 1969 en los festivales de cine de Venecia y Atlanta ) Al da siguiente
Sheinberg me llam por telfono y me invit a ir a verlo a su oficina. Una verdadera historia de Cenicienta!" A esos
estudios de la Universal Spielberg los conoca bien. En efecto, a los 17 aos haba ido a visitar a unos primos de Canoga
Park, y ellos lo llevaron a ver los estudios de la Universal. Steven quera ver los plateaux de filmacin. Fue de un lado a otro,
vindolo todo, maravillado. Un hombre lo detuvo, le pregunt qu haca all (se haba "colado" para extender la visita por su
cuenta). Con toda calma, Steven le explic su pasin por el cine, lo que haba hecho, lo que deseaba hacer, etc Ese
hombre, que era Chuck Silvers, fue el artesano de la carrera de Steven. Divertido por ese muchachito de tan manifiesta
audacia (no cualquier! entra en los estudios de la Universal, sobre todo durante una filmacin!), Silvers lo invit y lo hizo
recorrer todo el lugar. Al da siguiente, munido de un pase, Steven volvi y le mostr a Silvers sus filmes en 8 mm. Este
qued favorablemente impresionado (lo cual explica su entusiasmo al ver Amblin unos aos ms tarde).
Si para Silvers todo se detuvo all, para Steven transform directamente en una obsesin. Dos das despus, de traje y
corbata, bien peinado, con un portafolio en la mano (el de su padre, "ni| llevaba dentro ms que un sandwich y dos tabletas
de chocolate"), pas delante de la guardia de seguridad y entr en las oficinas de la Universal. Durante todo el verano
estableci all su domicilio Encontr un escritorio desocupado, un telfono y se instal con sus cosas. Lleg a la audacia de
escribir su nombre en el anuario del inmueble, y vagabundeaba por los corredores y pasillos, observando cada una de las
mil y una operaciones de Ia filmacin de una pelcula. Esperaba vagamente que un da alguien, la Providencia (?), le diera
algo que hacer... pero eso no se produjo nunca.
Descorazonado, Steven se march como haba entrado, sin que nadie notara su presencia.
Por sorprendente que resulte, esa vez su encuentro con Sheinberg, el gran jefe, iba a permitirle entrar de manera oficial
en las oficinas de la Universal, para hacer exactamente lo mismo: NADA!
"Es un proceso extremadamente arduo dice Steven refirindose al tema de ese perodo de su vida . Extremadamente
penoso y sumamente molesto. Prcticamente acamp a la puerta de luminosos dirigentes de la compaa, y pas mucho
tiempo antes de que me dieran permiso para hacer algo. Es muy simple: yo era demasiado joven y en la Universal no
crean en la juventud. Afuera tampoco!"
S P I E L B E R G T E N A F E . C R E A E N S U T A L E N T O . S A B A Q U E E R A C A P A Z D E G R A N D E S C O S A S A P E S A R D E S E R J O V E N .
E S A O C A S I N T A N E S P E R A D A , L I B A A C R E A R L A !
Le suplic tanto y tan bien a Sid que ste cedi un poco y obtuvo un trabajo para Steven. Steventena lo que deseaba: iba a
trabajar en un filme Piloto para una nueva serie de televisin. Era Nigth Gallery, seguidilla de la muy
clebreTwilight Zone , de Rod Serling. Lamentablemente para Steven, iba a dirigir a una de las actrices ms...acerbas" de
toda la colonia hollywoodense: Joan Crawford! Estaba metido en camisa de once varas!
Sali bastante bien de la prueba, pese a su total falta de experiencia. Pero era el principio... O as al menos lo crea
l!
Steven tuvo derecho a la direccin de un episodio de Marcus Welvy, M. D. despus Dr. Kildare, despus...
despus nada! Nothing!
Durante todo un ao, nada! Suplic, llor, amenaz... pero su contrato estipulaba con claridad, en letras pequeas que
l no haba ledo, en su entusiasmo juvenil, que deba someterse por entero a las decisiones de la Universal. No era
cuestin de ocupar sus horas vacas haciendo filmes de aficionado! Ah cay en la trampa y, cuando le ofrecieron rodar
series para televisin, acept apresurado. Cualquier cosa, mientras no sea la nada! Pero, al fin de cuentas, habra
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preferido la nada. Empero, esto le permiti conocer todos los secretos del oficio. Aprendi tanto y tan bien que pronto fue
capaz de encargarse de todo un platean , salvo el maquillaje. Iba conociendo cada vez ms a fondo su profesin!
En medio de ese ao tan ocupado, 1971, Steven estaba listo ya para la "gran ocasin". Fue su secretaria quien, sin
ninguna vergenza, compr la revista Playboy e hizo leer a Steven el relato de ciencia ficcin Duel , de Richard
Matheson; la historia de un representante de comercio, tipo tranquilo, que se ve en apuros con un camin cisterna cuyo
conductor demencial trata de matarlo sin razn alguna. Duel es el relato de esa carrera contra la muerte en las rutas
accidentadas de las montaas Rocallosas.
Spielberg rod Duel en diecisis das meticulosamente planificados, en el can Soledad, en California. Fue
presentado en la red ABC en la emisin Movie of the Week (La pelcula de la Semana), el 13 de noviembre de 1971. Dos
aos despus, el filme recibira una Mencin Especial del jurado en el festival de televisin de Montecarlo, Ia delirante
acogida que obtuvo el filme de Spielberg por parte del pblico europeo impresion a los directivos de la Universal, que por
cierto no esperaban semejante fenmeno. Y entonces debieron rendirse ante la evidencia: tenan en sus manos a un
joven director pleno de talento!
Con un magro presupuesto de 450.000 dlares, el joven haba logrado producirles beneficios de 6 millones de dlares.
Cmo no iba a impresionar a los directivos de la Universal, para quienes primero estaba el dinero, y despus el cine...!
Pero antes de que se dieran cuenta de su talentotubo que esperar dos aos a que los ecos europeos de Duel llegaran
a los patrones de la Universal), Spielberg tuvo que seguir dirigiendo para la televisin. A los 25 aos era sa an su
principal ocupacin, hasta que al fin se conocieron los resultados (financieros, desde luego) de la exhibicin de Duel.
Steven saba bien que ahora ya nadie poda detenerlo. Ya nada ni nadie poda impedirle hacer lo que ms deseaba:
pelculas!
Lo invitaron a la torre de marfil, donde los dueos le preguntaron con toda amabilidad: "Por i casualidad no tendr en la
cabeza otra idea para un Filme?"
Qu pregunta idiota!
Spielberg debut... como guionista!
Recorri varios estudios de cine, dejando aqu y all algunos guiones que haba tenido (de sobra) tiempo de escribir
durante sus aos de ocio en la Universal. En la 20th. Century Fox, a Richard D. Zanuck y David Brown les gust un breve
texto titulado Ace, Eli and Rodger ofthe Skies. Filmaron la pelcula, pero Spielberg no particip de ningn modo activo. Y
el filme no obtuvo nada de xito. Las ganancias fueron de magros 13.400 dlares al cabo de una semana de exhibicin en
Washington y Baltimore, y eso que la dieron en 16 salas!
Sin embargo, Zanuck y Brown iban a ser nuevamente los instrumentos del avance de Spielberg. Despedidos de
la Century Fox, el do pas a la direccin de la Universal. Y esta vez se quedaron encantados con el guin de
The Sugarland Express. A Steven todava le costaba mucho imponerse como director, pero la llegada del do
Zanuck- Brown le iba a dar el empujn tan esperado.
La historia era muy simple: una mujer, recin salida de prisin, ayuda a su amante a evadirse. Los dos
secuestran a un polica caminero con el objeto de recuperar a su hijo, adoptado de un da para el otro, y al que
nunca ms volvern a ver. El tema I pareca correr el riesgo de convertirse en un melodrama pattico, pero en
las manos de Spielberg cambi, y la crtica de cine Pauline Kael, del New York Times , lo describi como "uno de
los debuts ms fantsticos en la historia del cine".
Pese al desastre financiero de The Sugarland Express, las intuiciones de Zanuck-Brown revelaron ser exactas!
Pero el dinero es el patrn de xito en Hollywood. Y mientras que el gran xito The Sting (El golpe) haba
cosechado la suma fabulosa de 68.450.000 dlares a fines de 1974, The Sugarland Express no haba podido
dar ms que 2.890.000!
Sin embargo Spielberg aprenda! A hacerse de aliados! Y de colaboradores! Aprenda a com prender los
aspectos de esta regla de oro: tener confianza en los hombres capaces que asumen puestos claves y estn por
completo de acuerdo con el ideal, con la visin de uno!
Y eso ocurra con el camargrafo Vilmos Zsigmond, el do Zanuck-Brown y otros que iban a surgir a lo largo de
la carrera de Spielberg. Sobre todo el compositor John Williams, que compuso la msica de seis pelculas de
Spielberg en diez aos, las seis que obtuvieron mayor xito!
Despus se produjo la explosin! Genio, sencillamente! Realiz Tiburn! "No soy violento declar
Spielberg despus. Pero saba que Tiburn iba a llegarle a la gente. Era una experiencia de i error. Pero fue
una verdadera pesadilla en lo que se refiere a la filmacin. Hacer ese filme no me caus ningn placer!"
En efecto, la Universal posea los derechos del libro de Peter Benchley, pero no saba qu hacer con l. A
Spielberg le encantaba ese guin pero ignoraba por completo en lo que se meta. Fueron 155 das de filmacin,
cuando se haban previsto apenas 52! El presupuesto no cesaba de aumentar. Se utilizaron varios tiburones
gigantes (tres), cada uno de los cuales pesaba alrededor de 3.000 kilos v costaba 150.000 dlares. Dada la
complejidad de esas mquinas, hubo que agregar 3 millones suplementarios al presupuesto inicial de 8 millones
de dlares. Veinte personas participaron en la conspiracin de Bruce (apodo con el que se llamaba al famoso
tiburn), y haba otros 13 que se encargaban del manejo de los aparatos necesarios para Hacer funcionar esa
enorme mquina.
La filmacin volvi loco a todo el mundo. Aislados en la costa de Nueva Inglaterra, ante elementos
desfavorables, muchos ya no saban qu hacer con sus vidas. "Algunos caminaban por la playa y gritaban
mirando al cielo!", confes ms tarde Richard Dreyfuss, uno de los actores del filme.
Todos, incluido Spielberg, estaban tan desalentados que slo tenan una idea en la cabeza: salir de all!
Dreyfuss confes que la pelcula le pareca el "nabo" ms grande la historia del cine. Y sin embargo...
El filme fue considerado como la ms horrorosa de las producciones del ao. La acogida del pblico fue
delirante. El 5 de septiembre de 1975, es decir 80 das despus del estreno en casi 1.000 cines de los Estados
Unidos y Canad, y con un presupuesto promocional de 2.500.000 dlares, Tiburn haba ya eclipsado los
rcords establecidos por El exorcista, El golpe, Lo que el viento se llev y La novicia rebelde . Finalmente, lleg
a eclipsar incluso a El padrino, para convertirse en la pelcula nmero uno, en cuanto a dinero cosechado, de
todos los tiempos.
A tal punto que el corresponsal del Washington Post en Cuba confes saber de buena fuente que Fidel Castro
haba comprado dos copias piratas para el pblico de su pas!
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Tiburn era una verdadera mina de oro. nicamente por redactar los contratos de las diferentes firmas que
vendan los productos derivados de la pelcula, la firma International Creative Management factur 6 millones de
dlares! A razn del 10% de comisin!
La Universal quera, evidentemente, que Spielberg realizara una segunda parte. Pero l se neg de plano. En
1975 tena ya otros planes. Lo nico que dijo fue que Richard Dreyfuss sera nuevamente el protagonista de su
prximo filme, y que se tratara de un filme "nico".
Y crea en lo que deca! Perfeccionista como era, Spielberg llev an ms lejos sus posibilidades, exigiendo el
mximo al talento que saba posea.
Y el resul t ado f ue. . . / Encuentros cercanos del tercer tipo!
"Ese muchacho nunca lo va a lograr", comentaron los directivos de la Universal cuando se enteraron del
gigantesco proyecto.
Pero Spielberg crea, ciegamente!
"No es un filme de ciencia-ficcin, ni un filme futurista deca. Es un filme sobre gente que CREE. Seis
millones de estadounidenses creen que l os OVNI nos visitan de manera regular!"
Spielberg ya saba de memoria su credo del cine delirar que el pblico reaccionara favorablemente a una
pelcula:
En primer lugar, los personajes. Despus, lo dems. En otras palabras: una historia creble!
Pero en Hollywood era... primero el dinero, el cine despus! Y el proyecto era, como la pelcula, colosal!
Truffaut (que actuaba en el filme), habituado a una atmsfera intimista durante la filmacin, estaba por entero
abrumado por el gigantismo de la operacin. Los responsables de iluminacin, de las maquetas, del sonido,
todos eran de lo mejor en su especialidad. Sin tener en cuenta el precio! La criatura creada por el gran maestro
Cario Rambaldi, ese extraterrestre que se ve surgir de la nave madre en el final casi religioso, cost la modesta
suma de 3,5 millones de dlares.
Pero cuando la pelcula se estren, en noviembre de 1977, los crticos se le echaron encima. "Ser un fracaso",
coment lacnicamente William Flanagan, de la revista New York . Las acciones de la Universal perdieron en
total 18 millones de dlares a causa del pnico creado por la reaccin de los crticos despus del preestreno en
Dallas. Sin embargo, el pblico le reserv un recibimiento fuera de serie. An mayor que el de Tiburn ! Todos
los que haban participado en la pelcula, en mayor o menor medida, se volvieron clebres en todo el mundo! Al
cabo de slo un mes en los cines, Encuentros cercanos se convirti en el noveno xito del ao 1977! En 1978
haba pasado al tercer puesto y as continu... hasta que apareci E.T. !
Despus de esos dos super-xitos, Spielberg conoci un revs. Se trat de I ^fJanna Hold Your Hand ,
en 1978. Pelcula sobre el fenmeno de los Beatles, lleg demasiado tarde, en una poca en que los Beatles ya
no constituan un tema actual. Resul tado: nada! Despus, 1 9 4 1 , una farsa sobre el pnico que se apoder de
California, tras el bom bardeo de una ciudad costera por un submarino japons. Fracaso monstruoso pero
necesario. Spielberg no manejaba la comedia. No saba nada de eso. 1 9 4 1 se lo hizo comprender. De manera
muy dura! "Fue una lamentable necesidad! La mentable para el pblico! Necesaria para el director!", fueron
las palabras de un crtico. Spielberg comprendi la leccin. En adelante se atendra a hacer lo que saba, y
nada ms!
Su mana perfeccionista lo aguijoneaba siempre. As realiz Encuentros cercanos del tercer tipo, edicin
especial. Despus, Used Cars, en 1980. Un nuevo fracaso!
Sin embargo, estos fracasos no lo desalentaron. Sobre todo porque poco antes, en unas vacaciones en Hawai,
haba conocido a George Lucas, cuya famosa Star Wars haba conquistado al pblico. Germin la idea de unir
sus esfuerzos y el do se encontr pronto en los sets de filmacin con un guin salido directamente de los
dibujos animados de la dcada de 1940. Los aventureros del arca perdida!
Spielberg siempre haba tenido ganas de filmar una pelcula al estilo de James Bond. Era entonces,
nunca! Pero el proyecto fue rechazado por todos los ms "importantes", salvo... la Paramount Pictures, que
impuso condiciones sumamente exigentes. Ya se conoca en el ambiente la propensin del do
Lucas-Spielberg a presupuestos casi tan colosales como el xito de sus filmes; entonces... prudencia!
La filmacin comenz en junio de 1980 y dur 73 das, mientras que la Paramount haba previsto 87. Se rod en
Hawai, Tnez, y los interiores en Elstree, California. Para ahorrar, se hicieron prodigios. As, se haba previsto
utilizar a 2.000 rabes para las escenas de las excavaciones en el desierto; pero luego lograron emplear a slo
600, a los cuales, mediante trucos, se hizo aparecer como si fueran cuatro veces ms. La zona de las
excavaciones deba abarcar 200 acres; se arreglaron con 70, con lo cual ahorraron 750.000 dlares. Esa suma
se emple para alquilar 4.500 serpientes a una agencia danesa! Y el famoso duelo de ltigo y cimitarra, que
Ford volvi en su favor utilizando una pistola, borr todo un da, o ms, de filmacin. Idea genial que iba a dar la
vuelta al mundo.
Ese filme era mejor que Bond, declar Lucas. Tena razn. Cuando se estren, en junio de 1981, al
mismo tiempo que For Your Eyes Only , la ltima pelcula de James Bond, el filme del clebre do triplic los
beneficios obtenidos por el de Bond! En Pars, quinientas personas se quedaron sin verla el da del estreno,
pues las localidades se haban agotado. Los aventureros del arca perdida se ubic en el quinto puesto de los
ms grandes xitos de la historia del cine, con beneficios de 224 millones de dlares que fueron a la cuenta de
la Paramount... que al principio no crea en el proyecto!
Para Spielberg, el aspecto ms importante de la filmacin de esa pelcula fue que por primera vez haba
dado un paso ms en la aplicacin de la regla de oro de la delegacin de poderes: haba empleado a un
segundo equipo de filmacin, que se ocupaba de las escenas secundarias mientras l se consagraba a las ms
importantes, con Harrison Ford y las otras estrellas.
Un viejo sueo subsista en la mente de Spielberg: hacer una pelcula con y para nios! Truffaut ya lo
haba alentado con estas palabras: "Es maravilloso con los chicos!", que haba declarado al verlo trabajar con el
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joven Carey Cuffey en Encuentros cercanos. Para Spielberg, que guardaba de la infancia el sentido de
maravillamiento y misterio, ese sueo se convirti en una obsesin!
Antes de E.T. , siempre haba sido incapaz de hacerle frente a la "verdadera vida". "Siempre tena que
embellecerla, agregarle adornos." E.T. ser su "resurreccin".
Pero si la idea se abra lentamente paso desde su corazn hasta su mente, y trabajaba incansablemente en el
guin con sus colaboradores, la filmacin en s todava estaba lejos. Antes de comenzarla tena que exorcizar
otro demonio: el MIEDO!
Ese miedo se remontaba a aquellos lejanos das en que una grieta en la pared le haca creer en la invasin de
criaturas amenazadoras, en que las ramas de un rbol se animaban con intenciones malvadas al caer el da, en
que un mueco cobraba vida y atacaba al nio petrificado, aterrado bajo las frazadas... Ese miedo, ese pnico,
tena que expresarlo, deba deshacerse de l de una vez por todas.
Y as sali Poltergeist!
Su primer filme de horror! Y qu horror!
Mientras lo filmaba, Spielberg no haca ms que i espetar este principio duramente aprendido:
N O H A C E R L O Q U E U N O N O C O N O C E B I E N Y T A M P O C O H A B L A R D E L O Q U E
U N O N O S A B E .
Y ese terror a la noche, l lo viva todava, pin errado en el hueco de sus recuerdos! Poltergeist naci de la
fusin de dos viejos proyectos flmicos abandonados por el camino. Decidi presentar la Vida de los nios en un
suburbio (ese suburbio que tan bien conoca), pero mostrar los dos lados de la moneda! As como el rodaje de
E.T. se realiz con el nombre provisorio de La vida de un chico, podra decirse que Poltergeist habra podido
llamarse La vida de una nia.
EI mismo escribi el guin, de las 8 de la maana a las 4 de la tarde, da tras da, nicas horas a las que
realmente poda escribir. Para la direccin llam a un experto del gnero, Tobe Hooper, director del tristemente
clebre Texas Chainsaw Massacre (1974), filme sumamente controvertido y prohibido en numerosos lugares.
Cuando empez Li filmacin, en los estudios de la MGM, el 11 de mayo de 1981, Spielberg asisti al set todos
los das, hora tras hora, salvo durante tres das del lapso promocional y el estreno de El arca perdida, Su
presencia provocaba diversas fricciones. En efecto, era Spielberg quien estaba dirigiendo el filme, y no Hooper.
Este no se mostraba lo bastante riguroso, pero Spielberg comprendi entonces la leccin:
N U N C A M S H A R D I R I G I R A O T R O U N F I L M E C U Y O G U I N H E E S C R I T O Y O ! E S D E C I R ,
S I E M P R E Q U E S E P U E D A , H A Y Q U E C O N T R O L A R T O D O P E R S O N A L M E N T E .
Tan exigente consigo mismo como con los otros, Spielberg realiz una proeza con Poltergeist Lo cual hizo decir
a Mike Wood, especialista en efectos sonoros: "... l pedir que haga cosas que estn justo en el lmite de lo
imposible!"
La filmacin de Poltergeist cost 11 millones ilt dlares, pero el xito fue instantneo!
Y despus vino el terremoto de E.T. La gran obra! La MAGIA!
Cuando, en una conferencia de prensa en Cannes, le preguntaron cmo haba realizado E.T., respondi
simplemente: "Con amor!"
"Creo sinceramente que esa pelcula es una de las mejores que he realizado. Es la que ms me llega al corazn,
junto con, quizs, Encuentros cercanos." Con un presupuesto "miserable" (comparativamente, con respecto a
otras pelculas suyas) de 10,5 millones de dlares, Spielberg realiz la hazaa de provocar ese encantamiento
mgico que hasta el momento slo el gran Disney era capaz de lograr.
Spielberg dir: "Yo quera una criatura que una Madre pudiera amar. No la quera ni sublime ni beatifica. En
realidad, E.T. es el ms humano de los personajes del filme. Hicieron falta doce corazones humanos para
provocar un solo latido de su corazn. Adems, no cost ni la mitad de lo que nos habra costado Marin
Brando!"
xito sin precedentes! E.T. super en tres veces Ias recaudaciones del mejor filme del ao. Fue el mayor xito
de toda la historia del cine. Incomparable. La revista Le Point no vacil en afirmar que ET significaba "Extrema
Ternura". Eso era, justamente, lo que pensaban sus creadores al realizarla
En slo 44 das de exhibicin, ese pequeo filme Film ascendi vertiginosamente al quinto puesto en la historia
del cine.
Spielberg afirm: "E.T. ser el PeterPan de esta generacin. Los chicos permanecern para siempre en el
Continente de Nunca Jams y no envejecern nunca. Ya se sabe: envejecer es volverse duro... volverse viejo!"
Viejo de corazn, sin duda. Cosa a la que no se arriesga en absoluto Steven Spielberg.
Padre de familia (ha tenido un hijo con su compaera, Amy Irving), Spielberg viaja todos los das entre su
residencia, en Coldwater Canyon, y su lugar de trabajo, un soberbio estudio ultramoderno llamado "Amblin",
ubicado en los terrenos de la Universal, en Hollywood. Ese lugar se parece extraamente a esas moradas de la
Frontera recreaos por Disney.
All Spielberg recibe a sus colaboradores. No es tanto un lugar de trabajo como un lugar de encuentros. Es
all donde Spielberg prepara sus prximas obras en medio de jardines y arroyos que reproducen un paraso de
infancia.
Ese hombre que le ha hecho ganar a Universal ms de 800 millones de dlares solamente con Tiburn y
E.T. se siente feliz en medio de todas esas personas que comparten su ideal y su visin. Un perro, Brandy,
vagabundea amistosamente en ese oasis perdido entre los atareados estudios de la Universal. All todo es
orden y belleza, lujo, calma y voluptuosidad... y AMOR, deberamos agregar,
Fue ese amor por su arte el que le hizo donar varios millones de dlares para fundar una escuela de cine
donde los aspirantes a cineastas puedan aprender su oficio.
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" S I E M P R E H A Y Q U E D E V O L V E R A G U A A L O S P O Z O S D E D O N D E S A C A M O S D E B E B E R . S I
N O , T E R M I N A R A N P O R . . . A G O T A R S E !
Cules sern sus prximas obras despus de Twilight Zone, Amazing Stories, The Gooniest Tal vez
acometa otros temas. Lo inexplorado. The Color Purple fue ya una sorpresa. Grande!
Ha ocurrido alguna vez no sorprendernos con Steven Spielberg, el mago?
El relato de los inicios de Steven Spielberg, y de su ascenso prodigioso, muestra que las preocupa-
ciones monetarias, si bien son importantes para cualquier hombre de negocios, no siempre son
determinantes. En efecto, es ms el problema de hacerlo bien, de realizar una obra que complazca al
gran pblico, lo que empuja a personas como Sirven Spielberg a actuar. En apariencia hay una suerte
de extraa paradoja. Todo ocurre como si, porque no buscaban los beneficios inmediatos, las personas
como l llegaron a obtener lucros mucho mayores.
Henry Ford es otro de los que comparten esta filosofa, que en el fondo es una forma de humanismo
y que modifica de manera considerable la Imagen que uno suele hacerse de los hombres ricos, a
quienes se cree viles explotadores. Muchos fragmentos de la biografa de Ford dan fe de este principio.
Este que les ofrecemos sirve a modo de ejemplo: Tom la firme resolucin de jams entrar en una
sociedad en la que el dinero tuviera preeminencia sobre el trabajo ni de la cual formaran parte
banqueros o financistas. Resolv tambin, si llegaba a encontrarme con un negocio que afectara al
inters general, renunciar absolutamente a l. Pues mis propias tentativas unidas a la observacin de lo
que pasa alrededor de m, bastaron para convencerme de que las empresas, si se las tan slo como un
medio de ganar dinero, no presentan gran inters y no constituyen una pasin digna de un hombre
serio que quiere realizar una obra. Por lo dems, todava espero que me demuestren que se es un buen
medio de ganar dinero. Pues, en mi opinin, la nica base de un negocio serio es la buena calidad de
los productos.
Esas observaciones de Ford muestran uno de los grandes principios de la riqueza. En general, hay
que comenzar por ver qu es lo que se puede ofrecer al pblico, qu servicios, qu productos, antes de
comenzar a buscar la ganancia. El dinero viene despus naturalmente, cuando el producto es de buena
calidad o el servicio es competente.
Convirtase en el mejor de su actividad, y el dinero fluir, como por encanto. Como dijo el filsofo
estadounidense Emerson: El que construye la mejor trampa para ratones, pronuncia el mejor sermn,
escribe el mejor libro, puede construir su morada en el seno de un bosque impenetrable; los clientes se
encargarn de crear las rutas que los lleven a l. I
H A Y Q U E A T R E V E R S E A S E R U N O M I S M O !
A menudo se piensa que los hombres ricos son severos, conformistas, apegados a los valores tradicionales.
El estudio de los diez hombres ms ricos del mundo ha demostrado precisamente lo contrario.
Por supuesto, ser original no quiere decir procurar distinguirse deliberadamente por cualquier rasgo de
carcter acentuado adrede o por ropas excntricas. Los hombres que hemos analizado vestan habitualmente
un sobrio traje comn. Es en el nivel de la mentalidad y los mtodos donde eran diferentes. Eran
ellos mismos. Por lo dems, el hecho de que la mayora no haya pasado por la escuela no es extrao
tampoco a su originalidad. La escuela nivela el pensamiento y tiende sobre todo a suprimir la originalidad, pese
a sus pretensiones liberales.
El conformismo del pensamiento impide ver los nuevos caminos, las soluciones diferentes y originales.
Podemos dudar de la pertinencia, o en todo caso de la eficacia, de la enseanza prodigada en las universidades
para el xito financiero. Adems hay que notar que cada vez mayor nmero de grandes empresas
estadounidenses despus del entusiasmo de la dcada de 1960, ilusionadas por el modelo racional de
administracincomienzan a desconfiar de las formaciones acadmicas forzadas y privilegian cada vez ms la
experiencia en el campo de accin. En el Japn, por otra parte, las escuelas de negocios sencillamente no
existen. Y sin embargo, no se habla del milagro japons?
Entindanos bien. No es que rechacemos el valor de la enseanza. Lejos de ello. El desarrollo de la tcnica
torna necesaria los estudios superiores. Slo decimos que todo lleva a creer que esos estudios son a menudo
necesarios, aunque no resultan, en la mayora de los casos, suficientes para alcanzar el xito. Hace falta algo
ms, una chispa, cualidades de audacia y entusiasmo que la facultad no ensea, cuando no las embota.
Las sociedades, las escuelas, la educacin en general, todo contribuye a nivelar a los individuos, a limar las
diferencias, a aplacar las aspiraciones personales. Ese proceso comienza muy temprano en la vida del individuo
y con frecuencia es insidioso, si no consciente. En efecto, las barreras y la inquietud de no ser como los otros, de
conformarse", determinan la teora del subconsciente que ya liemos analizado antes.
Una pequea voz interior queda, no obstante.
Tmida, inquieta, murmura al individuo que la Imagen que muestra en pblico no es la verdadera, que su real
personalidad est oculta, inexpresada.
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La frustracin, la tristeza, y en ciertos casos una sensacin de muerte interior, se deben a esa especie de
crimen contra s mismo que cometen tantos individuos.
Si usted desea triunfar, sea diferente de los dems. Sea usted mismo. Atrvase a afirmar su verdadera
personalidad. No olvide que usted es nico. Si se conforma a los dems, niega su personalidad profunda.
R ep i t a las si g u i en t es f r m u las:
DE DA EN DA, AFIRMO MS Y MS MI VERDADERA PERSONALIDAD.
SOY UN SER NICO Y ME EXPRESO PLENAMENTE EN DIRECCIN AL XITO Y LA RIQUEZA.
TENGO EL DERECHO Y EL DEBER DE SER YO MISMO.
MI XITO SERA DE LA MEDIDA DE MI AFIRMACIN.
ME AFIRMO MS Y MS EN TODOS LOS CAMPOS DE MI EXISTENCIA.
CADA DIA, MULTIPLICO MI VALOR POR 100 Y MI XITO AUMENTA EN CONSECUENCIA.
Uno de los hombres ms ricos, y tambin de Ios ms inconformistas del mundo, fue sin duda Howard
Hughes. Por supuesto, su vida misteriosa se caracteriz por numerosas excentricidades que no pueden
presentarse como modelos, pero no por ello deja de ser cierto que Hughes ilustra de manera espectacular el
principio que afirma que para triunfar hay que ser uno mismo. El retrato que de l traza Max Gunther en su libro
Los millonarios tiene algo de atrapante: Llevaba sus negocios desde una cabina pblica de telfonos, un cuarto
de hotel o cualquier lugar donde se encontrara. Para la consulta de toda informacin necesaria para la
conduccin de sus empresas, de una diversidad atroz, no tena fichero alguno; lo tena todo en la cabeza, Sus
empleados, y hasta sus socios ms prximos, jams saban dnde encontrarlo. Apareca en sus empresas, sin
ningn plan o programa formal, despistando a todos sus directores y desafiando el Espritu metdico de stos.
Si alguien deseaba ponerse en contacto con l, tena que llamar a un nmero y esperar un empalme que poda
ser, segn las circunstancias, con Hollywood, Las Vegas o Houston. Uno le dejaba el mensaje a la secretaria.
Podan pasar varias semanas hasta que, al fin si Hughes tena ganas, limaba desde una ciudad vecina o
cualquier lugar del mundo. Para l, la hora de la llamada no tena Importancia; bien poda hacerla a la una de la
maana o a las cuatro de la tarde, segn donde se encontrara.
Y el autor concluye as su retrato del extravagante Howard Hughes, que sin duda podra haber hecho suya la
mxima de Montaigne (para triunfar, hay que actuar como un sabio y tener aspecto un loco): Todas las
estructuras clsicas del mundo de los negocios eran diferentes para Hughes: programas, horarios de trabajo y
dems. Trabajaba cuando tena ganas, a veces durante treinta y seis horas seguidas. La fiebre del trabajo poda
atacarlo durante el fin de semana o despus de medianoche. Un agente de prensa que lo conoci cuando
estaba en la industria cinematogrfica dijo de l: Era el tipo de hombre que daba vuelta todo lo que a uno le
ensean en la Facultad de Comercio de Harvard. No respetaba ninguna regla, salvo las que dicen que uno
tiene que hacer dinero.
Quiz el fin de esta cita contiene la clave de esos anticonformistas que han triunfado. Daban vuelta tolas las
reglas, menos las que dicen que uno debe hacer dinero.
Desconfe de las trampas del conformismo, tanto ms peligrosas cuanto que estn muy difundidas y son en
apariencia inofensivas. Es, adems una tendencia natural del ser humano, que, en nuestra opinin, semeja en
cierto modo la ley del menor esfuerzo, hacer como la mayora. Pero tenga en cuenta que la mayora no sabe lo
que es el xito y por lo general lleva una existencia mediocre.
Ya trabaje usted por su cuenta o para alguien, sea usted mismo. Ray Kroc confi un da: Creo que si dos
de mis directivos pensaran de la misma forma, uno de ellos estara de ms.
Haga lo posible para no convertirse nunca en se que est de ms. Por el contrario, que la originalidad de
su visin, que su manera de pensar personal lo tornen indispensable!
Los diez hombres ricos de este estudio han demostrado una fuerte dosis de individualismo y
anticonformismo. No tuvieron miedo de alejarse de los caminos trillados, de forjar mtodos nuevos, de ser
creativos. Aristteles Onassis, el riqusimo! armador griego, es uno de los que ms alto llevan la bandera del
anticonformismo, y con ms orgullo.
Los frutos que cosech son innumerables. Sus mtodos eran particulares. A menudo deca, sin que uno
supiera si bromeaba o no, que su oficina era la libretita negra de direcciones y nmeros de telfono de la que no
se desprenda nunca en sus viajes de un continente a otro para hacer prosperar su fortuna. Algo es seguro: esa
libreta exista. Y Onassis tena mtodos que se parecan a los de Howard Hughes, aunque se tratara de
personajes diametralmente opuestos. A Onassis le gustaban el lujo y el brillo mundano, mientras que Hughes
termin extraamente su vida en una verdadera reclusin, atacado por lo que se afirmaba era un
delirio paranoico: triste fin para una mente tan brillante! Veamos ahora la vida apasionante de ese hombrecito al
que muy pronto se dio en llamar el Gran Onassis.
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A R I S T T E L E S O N A S S I S O L A A U D A C I A D E S E R U N O M I S M O
Aristteles Onassis naci el 20 de enero de 1906 en Esmirna, una ciudad opulenta de la costa oeste de
Turqua.
Entre los diez hombres ricos que hemos estudiado, Aristteles Onassis ocupa un lugar aparte, en el Mismo nivel
que Getty y Rockefeller. Es que pertenece In a la clase de los dueos de megafortunas, cifradas en miles de
millones de dlares. En razn de la vasta publicidad que le valieron sus amores tumultuosos con la clebre
cantante lrica Mara Callas y despus con la viuda del presidente Kennedy, Jacqueline Bouvier, Onassis entr
en la leyenda. Y, como suele ocurrir en esos casos, se han dicho numerosas medias verdades y falsedades con
respecto a l, la ms importante de ellas referida a la modestia de sus orgenes. El rumor afirma, en efecto, que
sali de una familia miserable, que su Padre, para poder subsistir, se vea obligado a vender en las calles
cachivaches que l mismo fabricaba, que su madre era mucama. Rumor que Onassis nunca trat de rectificar,
al menos pblicamente, pues desde luego contribua a aumentar su gloria, con la que nunca dej de soar. Era
consciente de la importancia de la imagen en el camino del xito. Pero ya volveremos sobre esto ms a
ms adelante.
La verdad es que el padre de Onassis, Scrates era un rico comerciante de un nivel social bastante elevado,
pues ocupaba la presidencia del Banco local y del hospital. Sin embargo, Onassis no fue de ningn modo un
heredero. En efecto, como lo veremos despus con mayor detalle, cuando, a los 17 aos, a consecuencia de
una disputa familiar, parti hacia Amrica del Sur a la conquista de la fortuna, llevaba por toda suma 450
dlares, de Ios cuales el padre slo le haba dado 250.
Su padre consinti slo a ltimo momento en esa contribucin, pues desaprobaba el viaje de su hijo.
Debemos aclarar que la relacin entre ambos estaba lejos de ser excelente y no se pareca en nada a la relacin
estrecha que caracterizaba a las familias griegas de la poca. El padre de Aristteles, de origen campesino, que
haba amasado su fortuna con la fuerza de sus manos, era hombre de disciplina rgida, casi espartana. Lo
animaba un agudo sentido del deber y no era en absoluto clido. Aristteles, por su parte, se revel muy pronta
enemigo de esa disciplina. Fue un nio y un adolescente turbulento e indisciplinado, cosa que disgustaba a su
padre. Otro hecho complic la relacin de ambos. La madre de Onassis, Penlope, muri cuando l tena seis
aos. Apenas un ao y medio despus su padre volvi a casarse, con una mujer de nombre Helena. Onassis no
acept nunca a esa madrastra, a la que consider siempre una usurpadora.
En la escuela, el joven Onassis como muchos, como la mayora de los hombres ricosse revel un burro
notable y un revoltoso de primer orden, y lo expulsaron de varios colegios. Era casi siempre eI ltimo de la clase.
Un profesor, al recordarlo, dir: Sus compaeros lo adoraban, pero tanto sus padres como sus profesores se
desesperaban. Cuando todava era muy chico se poda ver con facilidad que sera uno de esos que se
destruyen o triunfan de la manera ms brillante.
Si las notas escolares del joven Aristo (diminutivo con que lo llamaban desde chico y que tena algo de
premonitorio, respecto de la vida brillante que llevara aos despus, a la manera de un verdadero aristcrata)
no eran nada brillantes, en compensacin sus disposiciones para el comercio (y la nocin del dinero) se
manifestaron en l muy precozmente, como lo testimonia la siguiente ancdota: uno de sus amigos haba
elaborado un modelo reducido de molino de viento, juguete rudimento compuesto por una vela de papel fija a
una aguja, a su vez fija a un trozo de madera. Orgulloso invento, el muchachito soaba con producir modelos
semejantes, con el objeto de venderlos.
Cunto pides por tu molino? le pregunt Aristteles a su amigo.
- Eh... No lo s, digamos un alfiler...
- Pobre idiota! exclam Aristteles. Me pides un alfiler, cuando ya me das un alfiler, una vela y un
pedazo de madera, sin contar el tiempo que has puesto en fabricar tu molino.
"Fue as cmo recib mi primera leccin sobre la verdadera nocin de beneficio, concluye el amigo el amigo
de Aristteles. Sin duda, en ese momento ni imaginaba que acababa de recibir esa enseanza de un futuro gran
maestro de las finanzas.
Otra ancdota ilustra tambin el sentido precoz de Onassis para los negocios. Un da, un negocio de
artculos escolares se incendi en su ciudad natal Aristteles compr a buen precio un lote de lpices
invendibles pues el fuego los haba daado. Invirti algn dinero en comprar dos sacapuntas y, con la ayuda de
un compaero, acometi la tarea de poner los lpices en condiciones, haciendo desaparecer las partes
arruinadas. A continuacin los revendi a sus compaeros a un precio sumamente competitivo, pero que le
permiti sacar un buen beneficio. El ejemplo puede parecer banal, y sin embargo Onassis no har otra cosa
aos ms tarde, cuando recuper barcos arruinados para volver a ponerlos a flote. Slo diferir la magnitud del
negocio.
Pese a los aos, Aristteles no mejoraba nada la escuela. 1922 se anunciaba un mal ao para l. Muchos
de sus compaeros, ya recibidos, partan rumbo a las grandes universidades europeas. Por su parte, Aristteles
haba fracasado en los exmenes y sus perspectivas futuras eran poco promisoria! Un compaero recuerda
haberlo encontrado, unos das despus de la entrega de diplomas, errando solo por un parque de la ciudad. Se
esforz por consolarlo.
No te preocupes, Aristteles. Ya vers, pudes volver a intentarlo el ao prximo y entonces te ir bien,
estoy seguro.
Idiota replic Onassis. Crees que me voy a quedar en esta ciudad? Para m, aqu son todos muy
pequeos. No necesito diploma. Un da te maravillars de lo que llegar a hacer!
El futuro demostr que no era una fanfarronada.
La adolescencia ms bien rocambolesca de On assi s qued ensombrecida por la invasin turca de 1922.
Esmirna fue ocupada, los ciudadanos fueron asesinados sin piedad. El padre de Onassis, hombre conocido, fue
encarcelado y, a los 16 aos, Aristteles se convirti de pronto en el sostn de la familia. Para l fue un perodo
sumamente difcil, durante el cual sus cualidades de diplomtico y sobreviviente le sirvieron de mucho. Pero esa
experiencia, si bien fue penosa, tambin result muy formadora para su carcter.
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En Onassis el Grande, los autores declaran: Aristo emergi de la catstrofe de Esmirna con los
sentimientos calmados. Las sombras imgenes que haba visto no se borraron jam s de su memoria, y las
acompaa la profunda conciencia de haber posedo aptitudes para sobrevivir al drama. Apost a su capacidad y
Ie fue bien, fue recompensado. La fortuna sonrea a los audaces y l bas su concepcin del mundo en esa
conviccin.
Tambin aprovech la invasin turca para hacer n eg o c i o s, procurando alcohol de contrabando para el
ejrcito enemigo, esforzndose por ganar los fav o r es d e los generales para facilitar la liberacin de su padre,
que estuvo ms de un ao en la crcel.
Onassis debe en parte su xito a su inmenso encanto y a su habilidad para las relaciones pblicas. Algunos
de sus contemporneos lo han tachado de ser un verdadero camalen. En efecto, saba adaptarse a todos sus
interlocutores con una flexibilidad de virtuoso. Haba comprendido otro principio que le sirvi toda la vida y que l
resume en estas palabras: Por lo general descubrimos que, si uno le facilita las cosas a la gente, nos ganamos
su simpatia.
Con respecto al tema del carcter formador de una existencia difcil, Onassis confi un da n Churchill, una
de sus prestigiosas relaciones, que en ese momento visitaba el Christina , su teora personal de las
"necesidades histricas". Su experiencia le haba enseado a considerar que cuando la naturaleza provee
un clima agradable y una alimentacin abundante, el hombre no hace ninguna prueba de iniciativa y
energa. Por el contrario, el hombre que debe vivir en condiciones precarias, que debe luchar para sobrevivir,
tiene ms posibilidades de adaptarse a todas las situaciones que le permitan triunfar all donde otro fracasara
por falta de estmulos. As, segn Aristteles, las pruebas y la desgracia son a menudo empujones que permiten
al individuo encontrar recursos en s mismo, hasta los ms insospechados, recursos que le permiten superar y
romper sus propios lmites La historia de su vida es, como veremos, un excelente ejemplo.
Scrates, el padre de Onassis, no reconoci el papel providencial desempeado por su hijo durante la
ocupacin enemiga y, una vez liberado, no dio muestras de permitirle seguir ocupando el lugar preponderante
que Aristteles tena hasta ese momento. Aristteles se sinti muy mal al volver a la sombra e incluso confes
despus haber pasado varios meses penosos de impotencia. La ingratitud paterna y la impresin de Onassis de
ser excluido del clan familiar sin duda influyeron en su decisin de probar suerte en Amrica del Sur. En principio
haba soado, naturalmente, con los Estados Un dos, pero obtener una visa no era cosa fcil en esa poca,
pues los postulantes eran muy numerosos.
Onassis se dirigi entonces a la Argentina: se deca que eran muchos los griegos que haban hecho fortuna
all.
Onassis desembarc en Buenos Aires el 21 de septiembre de 1923, con una vieja valija en la mano v 450
dlares en el bolsillo. Poco le importaba. Llevaba consigo un valor mucho ms precioso: la tenaz voluntad de
probarle a su padre que l poda enriquecerse sin su tutela, y una confianza de la cual nunca iba a deshacerse
a lo largo de toda su existencia.
Sin diploma, sin oficio, sin dinero ni relaciones influyentes, Onassis debi realizar diversos trabajos poco
gloriosos. Fue sucesivamente ayudante de albail, acarreador de ladrillos, lavaplatos y, al cabo de cierto tiempo,
entr como aprendiz electricista en la United Telephone. Para un hombre que tena una imagen tan ventajosa de
s mismo, no tena mucho de que jactarse.
Poco tiempo despus de su ingreso en la compaa telefnica, Onassis pidi ser transferido al equipo
nocturno, pretextando que tena otra cosa que hacer durante el da. Ambicioso, no pensaba pasar mucho
tiempo soldando cables. Su sueo era montar un negocio, y el comercio del tabaco le iba a dar una ocasin.
En esa poca, el tabaco griego gozaba de cierta aceptacin y, a los ojos de muchos conocedores, pasaba
por uno de los mejores del mundo. Sin embargo, los problemas de importacin y aprovisionamiento creaban una
cierta escasez del producto.
Habindolo comprendido, Onassis le escribi a su padre para que dispusiera las medidas necesarias en
Grecia de modo de enviarle tabaco. Scrates acepto y Onassis recibi los primeros envos. Los primeros pasos
fueron decepcionantes. Onassis dej el tabaco a diversos fabricantes, en la esperanza de que stos lo llamaran
para comprarle.
Pasaron algunas semanas sin que Onassis cerrara un solo trato. Comprendi entonces que, en lugar de
perder el tiempo con los pequeos fabricantes, sera mejor apuntar a una presa grande, o sea Juan Gaona,
director de una de las mayores empresas tabacaleras de la Argentina. Durante quince das, sin cansarse,
Onassis se mantuvo cerca del edificio de Gaona, espiando sus idas y venidas Intrigado por ese joven singular,
Gaona termin por invitarlo a subir a su oficina para saber qu era lo que deseaba. Desplegando todos sus
talentos de vendedor, Onassis le expuso su propuesta. Gaona favorablemente impresionado, lo envi a ver al
director de compras, a quien Aristteles envolvi gracias a una acertada utilizacin del nombre del patrn. As
consigui su primer contrato: 10.000 dlares de tabaco, con la comisin habitual, es decir el 5%. Onassis repiti
varias veces que los primeros 500 dlares as ganados fueron el comienzo de su prodigiosa fortuna. El segundo
peddo, ms importante, se elev a 50.000 dlares dejando a Onassis 2.500 de comisin. Todo en dinero iba al
banco, como reserva para proyectos futuros. Sabiamente, y haciendo gala de un sentido ejemplar del ahorro
que le permiti despus lanzarse realmente a los negocios, y sin ceder, Onassis viva de su sueldo en la
compaa de telfonos. Su cuenta en el banco alcanz muy pronto las cinco cifras.
A veces tena que pedir prestado, mientras esperaba que sus clientes le pagaran. Pero rara vez peda ms
de 3.000 dlares. Y, en todos los casos, se las Ingeniaba para saldar enseguida sus deudas. Por supuesto que
ms adelante, habiendo descubierto las virtudes del O.P.M. (other people money , el dinero de los otros),
Onassis contraer deudas de varios millones de dlares cuya devolucin se extender a travs de varios aos.
Pero cuando todava estaba empezando uno de sus principios era devolver rpidamente sus deudas. As
estableca su crdito en los bancos: iba a tener a tener gran necesidad de ellos en los aos futuros!
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Al cabo de un ao de servicios (nocturnos), Onassis dej la compaa telefnica, sin cerrar del todo la
puerta, por las dudas, alegando que haba tenido una idea que deseaba llevar a la prctica.
Quera producir sus propios cigarrillos. Financi la operacin gracias a los 25.000 dlares que haba
ahorrado con tanta paciencia, y pidiendo prestado otro tanto. Su buen crdito ya le daba frutos. Su pequea
empresa cont rpidamente ms de treinta empleados, en su mayora griegos sin empleo. No obstante su
expansin, el negocio acusaba perdidas regulares y Onassis decidi poner fin a la aventura. Su primera
empresa independiente termin en fracaso. Pero Onassis no se desalent. Por el contrario, ese primer revs le
redobl la energa.
Despus de todo, sus importaciones de tabaco seguan resultando muy lucrativas.
Empero, en el curso del verano de 1929, nuevos y excesivos impuestos al tabaco, determinados por el
Gobierno griego, comprometieron su actividad. Para Onassis fue la ocasin de volver a Grecia, donde no pona
los pies desde haca seis aos, para punir su causa ante las autoridades gubernamentales. La intervencin que
realiz dio frutos. Su sangre fra le sirvi. El ministro que haba aceptado recibirlo estaba ms ocupado en
limpiarse las uas con su cortapapeles que en escuchar los problemas del joven comerciante. Enseguida lo
interrumpi para despedirlo. Pero Onassis no le hizo caso. "Le agradezco muchsimo le dijo, y si alguna vez
nos volvemos a encontrar espero que preste ms atencin a mi propuesta. Yo pensaba que tena usted mucho
trabajo, pero veo que solamente lo preocupan sus uas. Para usted sus manos tienen ms importancia que las
exportaciones de nuestra patria."
Esta ducha fra tuvo un efecto inesperado. Impresionado, el ministro sostuvo con Onassis una conversacin
seria. Ulteriormente se reabrieron las negociaciones entre Grecia y Argentina.
Onassis aprovech su estada en Grecia para reconciliarse con su padre. Ahora que haba demostrado lo
que poda hacer, Aristteles gozaba de una mayor consideracin por parte de su familia Pero, pese a todo,
volvi a la Argentina, no slo para seguir importando tabaco: ahora pensaba en el comercio martimo, el que iba
a asegurar su fortuna.
Fue en Montevideo donde Onassis compr su primer barco. Barco es mucho decir, pues ste, con el casco
herrumbrado, ms pareca una ruina. No obstante, Onassis resolvi comprarlo, con la intencin de dejarlo a
nuevo. Todos sus amigos trataren de disuadirlo de semejante compra, afirmndolo que fracasara.
Ese estribillo todos los hombres ricos lo han odo alguna vez de las personas que los rodean. Lo que
distingue al hombre rico del hombre comn es que el primero ha desarrollado la facultad de ver lo
posible all donde los otros no ven ms que lo imposible. Sin embargo, en el caso que nos ocupa, los que
presionaban a Onassis a renunciar a esa compra a la vez estaban equivocados y en lo cierto. Pus el barco de
25 aos, reflotado con gran costo, zosobr cuando un cicln azot el puerto de Montevideo. Decididamente,
Onassis tuvo mala suerte. Aunque sus consejeros se equivocaban al querer desviarlo de la compra de ese
barco, pues fue Gracias a los barcos que Onassis hizo su colosal Fortuna. Ese fracaso lo torn ms prudente.
Afortunadamente, sus actividades de importador de tabaco seguan siendo muy rentables y absorbieron esa
prdida sin dificultad.
Hacia fines de 1932 lleg el tiempo de las grandes decisiones.
Su primer fracaso como armador no haba desalentado a Aristteles, que deseaba volver a Invertir en ese
campo. Los barcos le fascinaban. Lo animaba la certeza interior de que era en ese campo e en ningn otro
donde triunfara. Fue aumentando su fortuna, ya considerable en la poca, hasta elevarse a 600.000 dlares. Y
parti hacia Londres que en ese momento era la capital del mundo ni marino. Onassis tena apenas 26 aos!
Pero ya haba adquirido cierta reputacin de hbil comerciante, reputacin ms prestigiosa an gracias a que el
gobierno griego lo haba nombrado consejero adjunto extraordinario en Buenos Aires. Esa funcin diplomtica,
por otra parte, nunca le ocupo demasiado tiempo.
El mercado de la poca, afectado por la crisis mundial de 1929, favoreca notablemente a los inversores. Los
barcos constituan una buena inversin, pues los precios se hallaban por debajo de su Valor normal. Lo ideal era
comprar barcos viejos de 10 aos. En el momento de su construccin haban costado un milln de dlares y se
negociaban, en ese momento difcil, al precio irrisorio de 20.000 dlares (al menos, los de 9.000 toneladas),
suma que representaba el valor de un Rolls Royce. Lo que, de chico, Onassis haba hecho con los lpices
arruinados por el fuego, lo hizo en esta ocasin, aunque a otra escala, con los barcos.
Pese a su presencia en Londres, donde haba abierto oficinas, fue en Montreal donde Onassis, a 20.000 dlares
cada uno, compr, en pleno invierno, sus dos primeros barcos, el Miller y el Spinner, que se apresur a bautizar
Onassis Scrates y Onassis Penlope , en honor a sus padres. Para hacer dinero en la marina mercante, en esa
poca haba que prever las fluctuaciones del flete y tomar en todo momento decisiones hbiles. Onassis posea
esas cualidades.
Adems, era un optimista incurable. Aventurero, audaz, se distingua de la mayora de los armadores griegos
establecidos en Londres. l no haba conocido, al menos en tanto armador, la dura crisis econmica. Por lo
tanto no tema invertir.
Gracias a sus talentos diplomticos naturales, Aristteles logr abrirse paso rpidamente en lo crculos
influyentes. Hay que agregar que su aseen sosocial fue muy facilitado por una de sus primeras amantes serias,
la muy bella noruega Ingeborg Dedichen, cuyo padre era un gran armador.
Otro rasgo de carcter que permiti triunfar n Onassis: saba escuchar. Por cierto, es importante saber hablar. Y
hablar bien. La elocuencia juega un gran papel en la facilidad de persuasin y para vender las propias ideas.
Pero raros son los que saben escuchar.
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La mayora de los hombres ricos han sabido comprender las virtudes de escuchar con atencin. Escuchando se
aprenden muchas cosas, no slo sobre lo que habla el interlocutor, sino tambin sobre lo que esa persona es .
Para poder influir sobre la gente y asegurarse su colaboracin en el camino de la riqueza, hay que comenzar por
saber a quin se tiene delante. Onassis posea esa cualidad de manera muy desarrollada.
"Sin duda porque l no practicaba esa forma de ser escribe el autor de Aristteles el Grande , Lord Moran
no dej de observar la facultad que tena Onassis de escuchar intensamente a su interlocutor. Todos los que lo
trataban ntimamente quedaban sorprendidos por ese don suyo. Cuando se encontraban en presencia del
armador, ste les daba la impresin de atribuirles un valor excepcional."
En efecto, esta cualidad revela que Onassis habra sido un poltico fuera de serie. Ese don que tena, l lo
llevaba an ms lejos, como se ve en este pasaje de las memorias de su amante noruega: "Ese Joven
encantador que tan bien saba conducirse para, seducir de todos los modos, calcaba su actitud a la de su
interlocutor".(Rapport en PNL)
Algunos vern en ello astucia, es decir hipocresa, y denunciarn esa suerte de mimetismo. Pero nosotros
creemos que hay que ver en ello un forma empata esa capacidad de ponerse en el lugar del otroy sincero
inters por el ser humano, pues Onassis demostr, durante toda su vida, una curiosidad incansable, adems de
una memoria en apariencia fenomenal. A menudo se lo comparaba con una verdadera esponja. Y si retena tan
bien era porque haba sabido desarrollar en alto grado su facultad de atencin.
El talento que consiste en saber escuchar a los dems es una de las cualidades esenciales de todo buen
vendedor. Por lo tanto, no es de sorprender que Onassis haya sido un vendedor sin par. Walter Saunders, que
era todo menos ingenuo (en la poca en que conoci a Onassis era consejero fiscal de la prestigiosa compaa
Metropolitan Life), describe en estos trminos la impresin que le caus el armador griego: "Tuve la sensacin
de hallarme en presencia de un hombre lo bastante hbil para venderles hielo a los esquimales. Pero tambin
tuve la sensacin de que todos los detalles estaban perfectamente pensados".
La mayora de los que trataron a Onassis fueron sensibles a sus virtudes persuasivas y quedaron
impresionadas por la sensacin de que Onassis no improvisaba, sino que siempre dominaba toda la situacin.
John Paul Getty, con quien Onassis tuvo un trato profesional y amistoso, guard una excelente impresin de los
talentos de negociador de Onassis: "Era uno de mis grandes amigos, y verlo trabajando era algo
verdaderamente fascinante. Ms de una vez me ha ocurrido discutir de negocios con l, y yo casi siempre me
hallaba rodeado de todo un squito de adjuntos, asistentes, jefes de servicios, abogados e ingenieros. En
cambio Ari vena solo a la reunin, lo cual no le impeda salir muy bien parado en la discusin. En cada una de
las empresas que l posea o administraba, siempre haca mi tarea personalmente. El era su empresa y esa
empresa era Aristteles Onassis, y nadie ms".
Christian Cafarakis, que durante ms de ser. aos fue maitre d'htel en el lujoso yate de Onassis.
el Christina (bautizado as en honor a su hija), nos revela en el siguiente fragmento los secretos de la minuciosa
preparacin de Onassis la noche anterior a una negociacin importante: "Una noche, yo estaba sobre el puente
y descubr un gran secreto, tal vez el de su xito; este secreto era que, antes de asistir a una cita de negocios, el
seor Onassis se planteaba en voz alta todas las preguntas que eventualmente tendra que responder. Esa
noche, Durante horas, se interrog incansablemente. Respondi con exactitud, como si tuviera un pblico
Brillante. A veces responda al cabo de varios minutos de reflexin, a veces enseguida, a veces haciendo de
cuenta que se encolerizaba. Comprend que, cuando se presenta en algn lado a tratar un negocio, al igual que
un actor, el seor Onassis repite su texto y ensaya su papel, tratando de adivinar por adelantado el de sus
adversarios".
Onassis haba comenzado a edificar su fortuna comprando barcos a precios bajos. Hizo lo mismo, en una
escala ms vasta, tras la Segunda Guerra Mundial. El gobierno de los Estados Unidos puso en venta buena
parte de sus barcos Liberty. Onassis, despus de superar con habilidad algunas molestias administrativas,
adquiri 13 de esos cargeros de 1,5 milln de dlares que la marina estadounidense venda a 500.000 dlares.
Esos navos resultaron despus una importante fuente de recursos que permiti a Onassis construir su colosal
fortuna. La guerra lo haba favorecido: ninguno de esos barcos haba sufrido daos, contrariamente a lo ocurrido
con los comprados por competidores menos afortunados.
Fue en ese mismo ao, 1946, que Onassis, que haba roto definitivamente con su amante noruega, relacin de
varios aos, decidi casarse, el 29 de diciembre, con Athina Livanos. Casamiento de amor, al parecer. Onassis
tena 40 aos, Tina 17. Pero su extrema juventud no empaaba su enorme encanto. Parte del cual resida en
que su padre no era otro que Stavros Livanos, considerado el ms rico de los armadores griegos de Nueva
York. Sin embargo, una alianza con l no interes a Onassis, que, a lo largo de toda su vida, cultiv sus amista-
des entre sus relaciones de negocios.
Hacia fines de 1947, Onassis franque una nueva etapa en su prestigiosa carrera. Por primera vez iba a
recurrir de manera sistemtica al principio que dio en llamar O.P.M. (other people money, el dinero de los otros).
Convenci a la Metropolitan Life Insurance Company de que le prestaran 40 millones de dlares para la
construccin de barcos nuevos. La astucia era utilizar como colateral, es decir como garanta financiera, a una
compaa petrolera cuyo transporte aseguraba Onassis y que le haba firmado un contrato de la misma
duracin que el prstamo. Como las compaas petroleras gozaban de una credibilidad irreprochable, la
financiacin le fue acordada. De cierto modo, el organismo financiador le adelantaba el dinero ms bien a la
compaa petrolera que a Onassis. Cuando ste evocaba aquel episodio crucial de su carrera, no sin cierta
fanfarronera, deca que "era como si le prestaran dinero a alguien que se propona alquilarle una propiedad a
Rockefeller. Que la casa tuviera agujeros en el techo no tena importancia alguna; si Rockefeller consenta en
alquilarla, con eso le bastaba al prestamista".
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Ese principio est hoy muy difundido. Es el principio de la inversin inmobiliaria. Cuando se pide prestado
para comprar un inmueble en cuotas, en realidad es a los locatarios a quienes les presta el banco. Y son ellos
quienes devuelven el dinero. Salvo que el inmueble, a fin de cuentas, pertenece al inversor! Ese principio que
hoy parece banal en aquella poca era revolucionario. La originalidad de Onassis era tanto mayor cuanto que
iba contra la corriente de la mayora de los Minadores griegos de la poca, cuyo principio Sacrosanto era:
"Barcos y pagos al contado".
Si era un innovador al apartarse de los mtodos de sus rivales griegos, Onassis no haba inventado, pese a
sus pretensiones, el principio del O.P.M. La idea fue de un tal Daniel Ludwig, prspero comerciante
estadounidense, primer inversor (su flota era muy superior a la de Onassis) y luego inversor inmobiliario. Fue en
la dcada de 1930 que Ludwig elabor lo que en la poca poda parecer una verdadera martingala, antes de
convertirse en prctica corriente. El concepto del O.P.M. germin en su mente a consecuencia de la negativa de
un banco de prestarle los fondos necesarios para la adquisicin de un barco y su conversin en petrolero.
Ludwig pens ,entonces en ofrecer al banco la garanta de un contrato de locacin de una sociedad petrolera
que utilizaba los servicios de un buque del que l ya era dueo. El banco acept enseguida. Acababa de nacer
el O.P.M. Si bien Onassis no lo invent, su oportunismo y su inconformismo hicieron que lo utilizara a fondo
en una poca en que pareca caer... en descrdito.
La fortuna de Onassis no ces de crecer en los siguientes aos. En 1953, en parte para diversificar sus
negocios, en parte por su status social, Onassis tom el control de la Socit des Bains de Mer de Monaco y del
Crculo de Extranjeros. Esto no tiene sentido para los legos, si no se menciona que esa sociedad posea el
clebre casino de Montecarlo, el Hotel de Pars, y algunos otros negocios. Al mismo tiempo, Onassis adquiri
una fama sbita. Para el hombre de la calle, y tambin para el ambiente de las finanzas, Onassis se haba
convertido en el hombre que haba comprado el Banco de Monte cario. La vida brillante que llevaba no fue ajena
a su divorcio, pues su esposa prefera una existencia menos agitada.
En 1956 Onassis estimaba su fortuna en 300 millones de dlares. Ese ciudadano del mundo que, adems del
griego, hablaba de corrido francs, espaol e ingls (y por lo general lea todas las maanas los diarios en esos
cuatro idiomas), ha bra podido sentarse a descansar sobre sus laureles. Aunque saba tomarse su tiempo y
gastar su dinero, Onassis nunca dej de recorrer el mundo parsi incrementar su fortuna.
Hacia el fin de su vida, Onassis le pregunt a uno de sus contadores si le era posible establer cunto dinero
posea, en detalle.
"Seor, no es algo difcil le respondi el contador. Puedo darle esa respuesta de aqu a dos aos, si
todos sus contables y todas sus secretarias consagran todas sus horas de trabajo a calcular lo que usted tiene
en el banco, el valor de sus sociedades, las sumas que le deben y las que debe usted."
"Y despus dicen que soy rico", coment Onassis, que posea varios miles de millones de dlares.
A su muerte, ocurrida el 15 de marzo de 1975, segua siendo imposible precisar con exactitud ciu I era la
fortuna de Aristteles Onassis. Lo cual I leaba perfectamente el requisito dictado por John l'aul Getty para
determinar si un hombre es realmente rico: es decir, la imposibilidad de evaluar con precisin su fortuna!
Onassis, contrariamente a muchos hombres Ricos, no cedi jams a la tentacin de narrar su vida o dejar por
escrito los principios que lo condujeron al xito. No obstante, un da le confi a un periodista algunos consejos
que, con el ttulo de "Mis recetas para el xito", fueron publicados por el diario Success Unlimited. Como sin
duda lo notar el lector, esos consejos revelan la mayor parte de su psicologa. Hay quienes sugieren que, I u ra
ser rico, hay que hacer como si uno ya lo fuera, de manera de impresionar favorablemente a los i ii ros. Es
dudoso que las reglas dictadas por Onassis luyan bastado para hacerle conocer el xito fenomenal que
consigui. Pero seguramente no le fueron ajenas. Jzguelo usted mismo. Y no olvide que los siguientes
consejos vienen de boca de un grande entre los grandes.
M I S R E C E T A S P A R A E L X I T O : P O R O N A S S I S
1 . Cuide su cuerpo. Mantngase lo mejor posible. No se preocupe por incidentes. Mreme. No tengo nada de
dios griego, pero no he perdido el tiempo llorando por los aspectos poco agraciados de mi persona.
Recuerde que nadie es tan feo como cree.
2. Coma con moderacin; cuando tenga un estudio urgente que hacer, evite las comidas demasiado pesadas
y los vinos. Pasar varias horas a la mesa, cuando el trabajo ya le acapara el tiempo, es la mejor forma de
acortarse la vida.
3. Espere a que llegue la noche y no festeje hasta haber cumplido sus objetivos. Saboree una buena cena, en
compaa de amigos, y evite abordar temas de negocios en la mesa.
4. Haga el ejercicio necesario y mantngase en buena forma fsica. La prctica de yoga es recomendable,
tanto para la mente como para el cuerpo. Si puede practicar yudo una hora o dos por semana, ese deporte
lo liberar de todos sus complejos.
5. Mantenga la piel bronceada, aunque para ello deba recurrir a una lmpara. Para la mayora de la gente, el
bronceado invernal quiere decir que usted viene de un lugar soleado y para todo el mundo sol significa
dinero.
6. Cuando ya cuide bien de su apariencia exterior, elija un modo de vida brillante. Establezca su domicilio en
una linda casa, aunque no le alcance el dinero; all tratar gente adinerada en pasillos y ascensores.
Frecuente tambin los cafs elegantes, pero beba de a pequeos sorbos. Aprender enseguida que la
sociedad acecha a los que llegan a ganar mucho dinero.
7. Si est corto de fondos, pida un prstamo. Ni pida nunca una suma pequea. Pida lo que necesita y
devulvalo siempre, de preferencia lo antes posible.
8. No confe sus problemas a nadie y deje que Ion otros crean que usted se divierte enormemente.
9. No duerma demasiado; al despertar, alguien puede decirle que ha sufrido un fracaso. Tres horas menos de
sueo por noche durante un ao le darn un mes y medio ms de tiempo para triunfar.
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N o s lo qu e m e g u st ar a hac er . . .
Esta es una queja comn en nuestros das. Parece reinar en nuestra sociedad una confusin a la cual poca
gente escapa. Esta confusin es en gran medida atribuible al desmoronamiento de la transmisin tradicional de
ocupacin de padre a hijo. Los tiempos han cambiado. Las mujeres, cuyo papel se confinaba antes sobre todo
a la maternidad, han accedido masiva y exitosamente al mercado de trabajo, y los hombres ya no se dedican
automticamente a seguir lo comenzado por sus padres. Adems, muchas carreras modernas no se parecen
en nada a las de antao. Los cambios de empleo son frecuentes y a veces radicales. Tanto para las mujeres
como para los hombres, la eleccin ya no resulta tan evidente. De hecho, como tan bien lo ha demostrado
AlvinTofler en El Shock del futuro, vivimos actualmente en la sociedad de la Hipereleccin. Caminos casi infinitos
se abren a las personas de toda edad, los roles tradicionales han perdido su atractivo.
Esta hipereleccin conduce a una libertad absoluta. Y esta libertad engendra ebriedad, y tambin Vrtigo. "Lo
molesto de la eleccin" adquiere todo un sentido. Uno ya no sabe dnde poner la cabeza. A cada instante, con
elecciones y empleos tan i luneros, los individuos tienen la impresin de encontrarse en una encrucijada.
Encrucijada que adopta la forma de abismos. Vertiginosos.
Los cambios rpidos, las mutaciones profundas y por as decirlo permanentes de la sociedad actual no son
extraos al malestar de los individuos que no llegan a decidir el tipo de actividad profesional que les permitira
expandirse. Pero no se trata slo ele esto. Si bien hay mucha gente que plantea la queja que mencionamos al
principio, es tambin porque durante mucho tiempo le han hecho ahogar sus aspiraciones, porque no
escuchaban a su yo profundo. De tanto conformarse, uno termina por olvidar lo que en verdad es. De lo cual
surge una verdadera confusin.
Esta confusin es tanto ms grave cuanto que un individuo no sabe realmente lo que desea hacer, y
mientras no tenga claras sus metas en la vida, es prcticamente imposible que triunfe. Tambin es cierto lo
contrario. Cuando uno sabe verdadera mente qu es lo que quiere, cuando el deseo es claro, las condiciones
de su realizacin no tardan en manifestarse. A menudo, la realizacin de un deseo extremadamente preciso es
casi inmediata.
El problema es que eso del deseo perfectamente claro, es decir desprovisto de toda duda, de toda
ambigedad y de toda contradiccin, no est nada difundido. Y sin embargo, no es algo tan difcil de alcanzar.
Basta, sencillamente, con proponrsele La confusin de sus ambiciones programa a su subconsciente en
consecuencia. Si sus aspiraciones no son claras, los resultados que obtenga no lo sern tampoco. Debe
operarse en usted una metamorfosis, debe aprender a ver con claridad sus ambiciones y sus deseos. Debe
modelarlos, cincelarlos para que se tornen restallantes de precisin
No cometa el error de subestimar la importancia de este trabajo sobre usted mismo! Mientras no sepa con
claridad lo que quiere, no lo obtendr, Y si no lo sabe en absoluto, bueno, los resultados sern semejantes a
sus pensamientos. Recuerde la ley de la atraccin.
Todos los hombres ricos demostraron la claridad de sus ambiciones. Muchos de ellos emplearon adems la
expresin siguiente: " Y o saba" . Su carrera, la eleccin de su vocacin se traduca en una especie de intuicin
profunda, que no dejaba lugar a ninguna duda.
U N A D E L A S C L A V E S D E L X I T O E S S A B E R P R E C I S A M E N T E L O Q U E U N O Q U I E R E H A C E R .
Muchas personas atraviesan largos perodos de confusin y vacilacin. No saben cmo hacer para
superarlo. Lo ms importante es tomar la decisin de cambiar ese rasgo fastidioso de su personalidad. Se
puede hacer. Hasta es fcil. Muchos lo han hecho antes. La autosugestin es el mejor modo de llegar a esa
transformacin.
Reljese, descienda a usted mismo, lbrese a la introspeccin. Deje caer todas sus defensas y sus barreras
habituales. D libre curso a sus pensamientos, su imaginacin. Recuerde los viejos sueos que con el tiempo
ha ido abandonando. Quizs en ellos resida el germen de su verdadera vocacin.
(Confe la ecuacin que lo confronta a su subsconsciente antes de acostarse. Y reptase frmulas como
stas:
MI SUBCONSCIENTE ME HACE DESCUBRIR INFALIBLEMENTE EL CAMPO DE ACTIVIDAD EN EL QUE
TRIUNFAR PLENAMENTE Y ME PROCURAR TODO EL DINERO QUE NECESITO.
SOY DIGNO DE EJERCER UN OFICIO (O UNA PROFESIN) QUE ME GUSTE EN UN 100% Y QUE ME
PERMITA ENRIQUECERME MS ALL DE MIS SUEOS.
SOY UN XITO. SOY UNA VICTORIA.
HAGO LO QUE DE VERDAD ME GUSTA Y AS ME DESTACO Y MIS INGRESOS AUMENTAN
CONTINUAMENTE.
SOY NICO. MI VALOR SE MULTIPLICA Y ME PERMITI HACER UN TRABAJO QUE ME GUSTA Y QUE ES
REMUNERADOR.
Dle esta orden a su subconsciente!
SUBCONSCIENTE AYDAME A DESCUBRIR QU ES LO QUE VERDADERAMENTE ME GUSTA.
Durmase con la certeza de que la respuesta est ya en usted y que ya ha obtenido lo que pidi. La potencia
formidable de su subconsciente trabaja continuamente para usted, noche y da, por poco que usted lo haya
orientado en la direccin adecuada.
55
Adems de estas poderosas tcnicas introspectivas, usted puede tambin consultar a especialistas en
orientacin profesional, amigos, peridicos, revistas. En cada poca hay modas. La tendencia actual es la
informtica. El autor del best-selleri estadounidense Megatrend afirma que, desde 1985, el 75% de los empleos
tienen alguna relacin con la computacin y la informtica. Seguramente esta tendencia no disminuir. De aqu
al ao 2000, es probable que todos los trabajos hayan sido tocados por los efectos de la revolucin informtica.
Esto puede ser un indicio, una pista. Aunque la informtica no le interese en s misma, de todos modos le
resultar til.
Dicho esto, no es de ningn modo nuestra intencin empujarlo a un campo de actividad ms que a otro. Eso
sera torpe y estpido de nuestra parte. Pues no basta que algo sea moda para que a usted deba interesarle. En
lugar de seguir la moda, siga su yo profundo. Mantngase alerta a las tendencias y a las nuevas corrientes, por
supuesto, pero privilegie su eleccin personal.
H ag a p ar a u st ed m i sm o lo qu e ya hac e p ar a o t r o s
Uno de los filones que puede pensar en explotar es el de ponerse por su cuenta en el campo en el que
trabaja para otro. La experiencia ha demostrado que se es uno de los caminos ms seguros del xito. Una de
las razones de ello, que ya explicitaremos ms en el prximo captulo, es que usted tiene la ventaja de que ya
conoce bien ese campo. Ahora bien, uno de los principios fundamentales del xito es que hay que conocer a
fondo el campo en el que se pretende triunfar. No poseer ese conocimiento, no tener eso que se llama
especializacin (no confundir con superespecializacin, como ya lo veremos en el captulo siguiente), es una de
las mayores causas de fracaso.
No slo usted ya ha adquirido una cierta experiencia en ese campo, sino que, sea cual fuere su competencia,
probablemente ya habr cometido (sobre todo en los inicios) cierto nmero de errores, y a veces costosos, que
no repetir. Es una suerte de Economa. Por lo tanto, corre menos riesgo de fracasar al principio a causa de los
mismos errores.
En los Estados Unidos, a este fenmeno se le llama spin-off, expresin que en francs denomnanos
enjambrazn pues recuerda al movimiento mediante el cual una colonia de abejas abandona el panal inicial para
ir a establecer una nueva colonia. Piense en este principio, tan simple. Quiz le sirva de gua.
C A P T U L O 5
S aber lo qu e se hac e
E l sec r et o d e la v er d ad er a ed u c ac i n
Ya hemos hablado antes de la educacin y su papel en el xito. Hemos mostrado que varios de los diez
hombres ricos que analizamos no se beneficiaron con una educacin acadmica muy esmerada. Lo mismo
ocurre con muchos millonarios, a taI punto que ciertos analistas llegan a preguntarse si los estudios no sern un
obstculo para el que quiere enriquecerse. Nosotros no iremos tan lejos. Adems, para desalentar a los
partidarios de esa hiptesis bastara con citar el caso de John Paul Getty, que, como se recordar, fue
diplomado de la prestigiosa universidad de Oxford, Inglaterra.
La instruccin acadmica no es en s un mal, sobre todo en nuestra sociedad, donde la tcnica y ciencia
alcanzan tal grado de refinamiento. Pero algunos autores han notado al igual que muchos Millonariosque
puede encerrar ciertos peligros, el primero de los cuales sera que los estudios actuales son tan largos que
demoran de manera inevitable el momento en que el hombre puede lanzarse al fin a la conquista del mundo y
los millones. A veces se pierden aos decisivos. El que comienza a los 18 20 aos en sus intentos de
enriquecerse dispone en general de una ventaja inicial de cinco o seis aos, si no ms, con respecto al
universitario, y ms sobre cualquiera que desee proseguir estudios an ms especializados.
En su obra Los millonarios , Max Gunther observa: "Es notable comprobar cun pocos, entre los muy
adinerados, han ido a la facultad o incluso a la escuela secundaria. Clement Stone abandon los estudios pues
estimaba que no tenan nada que ver con la meta que se haba fijado: hacer dinero. Howard Hughes, que tena
el tiempo y todo el dinero necesario para asistir a una universidad, rechaz la idea, considerndola una prdida
de cuatro aos. William Lear ni siquiera lleg a la escuela secundaria. Si la existencia de estos hombres no
permite hacerse una idea general, sin embargo traslucira una verdad: en los Estados Undos, la facultad
clsica no ensea nada o bien muy poco de lo relacionado con los modos de hacer una fortuna".
Durante la Primera Guerra Mundial, Henry Ford fue tratado de pacifista ignorante por un periodista. Ford,
insultado, decidi demandar al diario. As es como Napoleon Hill cuenta esta ancdota tan instructiva: "Cuando
el asunto paso a juicio, los abogados del diario trataron de demostrar que Ford era un ser inculto y, para ponerlo
en dificultades, le formularon numerosas preguntas sobre temas variados e inesperados. Por ejempla Quin
era Benedict Harnold?', o Cuntos , soldados enviaron los ingleses a los Estados Unidos para sofocar la
rebelin de 1776?' Fue entonces cuando Ford replic: 'No conozco el nmero de soldados ingleses que
vinieron como expedicionarios, pero o decir que eran muchos ms que los que volvieron a su patria'. Por
ltimo, excedido por el interrogatorio, lanz a sus adversarios: Permtanme que les recuerde que en mi oficina
tengo una cantidad de botones elctricos. Me basta apoyar el dedo sobre uno de ellos para que acuda el
hombre que responder a cualquier pregunta relativa al tema del que me encargo personalmente y al cual
consagro todos mis esfuerzos. Ahora, seran ustedes tan amables de explicarme por qu, con el nico objeto
de responder a las preguntas de ustedes, yo debo tener el cerebro lleno de cultura General cuando estoy
rodeado de colaboradores que suplen cualquier laguna o desconocimiento de mi parte? La lgica de esta
respuesta desarm al abogado, y el pblico de la audiencia reconoci que las palabras de Ford eran las de un
hombre inteligente e instruido".
Los largos estudios pueden igualmente acarrear el riesgo de embotar una cierta audacia, un cierto sentido
de la iniciativa, el gusto del riesgo, pues la cerebralidad y el anlisis (a ultranza) se privilegian a menudo a
expensas de la accin, al punto de engendrar a veces un verdadero inmovilismo.
En Los ricos y los super ricos podemos leer lo siguiente: "Los educadores que predican como es debido los
beneficios de la instruccin tratan desesperadamente de demostrar, con la ayuda de Estadsticas, que, en
conjunto, los individuos instruidos pueden aspirar a salarios ms elevados que los ignorantes. Esta afirmacin
es exacta cuando se trata de ejecutivos medios de una empresa cuyas operaciones totales exigen un personal
altamente calificado. En ese caso las remuneraciones varan en proporcin con las responsabilidades y la
productividad de cada uno. Pero nada es menos cierto en lo que concierne a los dueos de grandes fortunas.
La instruccin puede ser, por el contrario, un serio handicap para el que quiere convertirse en millonario".
Y el autor prosigue as: "En efecto, la educacin suele desarrollar en el individuo una cierta propensin a los
escrpulos. Esto lo perciben vagamente los neoconservadores que reprochan a las instituciones escolares su
tendencia comunista. Pero los escrpulos constituyen un obstculo casi infranqueable para el aprendiz de
millonario, que en todas las circunstancias, debe mostrarse oportunista. Sin embargo, por ambicioso que sea,
durante aos ha adquirido el hbito de presen!.nj rendiciones de cuentas fieles, de hacer traduccin exactas y
experiencias de laboratorio minuciosa, su temperamento queda inevitablemente marcado por esa disciplina.
Si se lanza a la conquista de la fortuna en un mundo en que las contraverdades hipcritas, las promesas
falaces, son moneda corriente, tendr que adaptar su comportamiento, al medio en el cual evoluciona. Aunque
triunfe, el proceso de esta adaptacin lo pone en condicin de inferioridad ante los ignorantes que no deben
derrochar su energa en esfuerzos de ese tipo y se apoderan de todo lo que se les cruza por delante sin la
menor inquietud".
No nos resta ahora ms que aclarar que educacin tambin presenta ventajas positivas Vivimos en una
sociedad en la que un diploma puede abrir muchas puertas. Lo cual no significa desde luego, que le
asegurar el xito. Pero a menudo le permite tener su primera oportunidad. Los conocimientos generales
pueden, adems, ser de mucha utilidad. Como el xito siempre se relaciona i on los dems, pues uno nunca
se enriquece solo, el conocimiento de la psicologa, la sociologa, la Iir.Coria, etc., permite ampliar la visin y
perfeccionar el juicio. Pero hay que recordar que esos. Conocimientos no sern verdaderamente vlidos ni.is
que en la medida en que sepa usarlos para sus fines.
El punto ms importante con respecto a la relacin entre la educacin y el xito es el siguiente: SI BIEN
MUCHOS HOMBRES RICOS NO HAN ASISTIDO MUCHO TIEMPO A LA ESCUELA, POR EL CONTRARIO
TODOS SIN EXCEPCIN, SE HAN CONVERTIDO EN ESPECIALISTAS EN SU CAMPO DE ACTIVIDAD.
Todos, sin excepcin, se las han arreglado para Llegar a ser expertos en lo suyo y se han esforzado por
saber lo ms posible en ese campo. El no plegarse a esta exigencia conduce necesariamente al fracaso o a la
mediocridad.
En su libro Hacerse rico, Getty establece las diez reglas que lo condujeron al xito y que, en su opinin, han
permitido enriquecerse a todos los millonarios que l conoci. No es casual que la la primera regla que cita
contenga los principios siguientes, que, como veremos, no slo se aplican al que quiere montar un negocio o
trabaja ya por su cuenta, sino tambin a todos los asalariados que desean subir rpidamente los escalones de
la jerarqua v enriquecerse en consecuencia: "El hombre que desea lanzarse a los negocios por su cuenta que
elegir un campo de actividad que conozca y comprenda bien. Evidentemente, no sabr todo lo que hay que
saber desde el principio, pero no debera comenzar antes de haber adquirido una buena y slida formacin en
el campo elegido".
Adems, es por esta razn que, para aquellos que piensan dedicarse a los negocios, resulta ms fcil
hacerlo en el campo que conocen, en el que han trabajado para otros (spin-off ). La regla enunciada por Getty,
que parece ser, a sus ojos, la condicin bsica del xito y que es repetida por muchos autores serios, no debe
aplicarse slo antes sino tambin durante toda la carrera del individuo.
El desarrollo espectacular de la informacin y la cantidad creciente de investigadores en todos lo dominios
hacen que los conocimientos evolucionen muy rpido. Vivimos en una sociedad en velo; mutacin y, por decirlo
as, constante. El individuo que desea triunfar debe vivir en un estado de instruccin permanente, buscando
aprender sin cesar siempre ms sobre su actividad. Lo que el aprende hoy puede no servir dentro de cinco o
diez aos. Para seguir la evolucin rapidsima de la sociedad, hay que estar constantemente alerta, vivir en un
estado de curiosidad permanente.
Al saber lo ms posible sobre su campo de actividad, volverse el mejor es una regla absoluta. Esa es la
forma de educacin de los hombres ricos. Adems, la mayora de los empresarios de xito contrariamente a
ciertos dirigentes de formacin ms acadmica, no tienen miedo de "ensuciarse las manos", es decir, trabajar
al mismo nivel que cualquiera de sus obreros.
Su voluntad de saberlo todo en su especialidad puede, en algunos casos, parecer excesiva, o incluso
manaca, y sin embargo es esa determinacin de llegar a lo ms profundo, a tomar nota do los menores
detalles, lo que muchas veces ha asegurado su xito. Pues el xito se debe con frecuencia a una serie de
pequeos detalles que los que no triunfan encuentran insignificantes, o ni siquiera advierten.
Ray Kroc se torna casi lrico cuando habla de las hamburguesas, y confirma el principio que acabamos de
enunciar: "Tomemos, por ejemplo, el pancito de la hamburguesa. Hay que tener una mente potica para
encontrar belleza en esos pancitos. Y sin embargo, es ms extraordinario encontrar grciles la textura y la
forma suavemente redonda de esos pancitos, que pensar afectuosamente en el diseo de una mosca artificial
para la pesca o en la textura y los colores del ala de una mariposa? No, si usted es un hombre de McDonald.
No, si usted considera a ese pan como un elemento escencial en el arte de servir rpidamente una gran
cantidad de comidas. Entonces, esa masa redonda de levadura se convierte en un objeto digno de un estudio
serio".
La manera como Ray Kroc habla de las papas fritas no es menos sorprendente, en todo caso para el
profano. Se dira que se trata de una verdadera novela policial en la que l busca descubrir el secreto del gusto
maravilloso de las papas fritas de los hermanos McDonald, en la poca en que todava No les haba comprado
la empresa. Trat de mejorarlas constantemente hasta que encontr la frmuls Ideal. Esfuerzos que,
naturalmente, dieron buenos frutos, pues buena parte de la popularidad McDonald se debe al sabor
particularmente deliciosos de sus papas fritas. Spierbeg es tambin un "manaco" del cine, pues se mete en
todos los niveles de la produccin cada pelcula, desde el guin, es obvio, hasta la eleccin de los actores, la
msica, el montaje y los efectos especiales. No deja nada librado al azar y controla celosamente cada etapa.
Convertirse en el mejor en el propio campo de actividad, llegar a ser especialista en lo suyo, es todo lo
contrario de la superespecializacin. Como las acepciones de estos trminos son diversas, establezcamos de
entrada la distincin: especializarse es saber, o esforzarse por saber, todo con respecto al propio dominio;
superespecializarse es no cono cer ms que una parte, conocerla a fondo, sin duda, pero en detrimento de
otros aspectos. La mentablemente, la educacin actual suele tener la tendencia a producir personas
superespecializad:r, Pero ningn hombre rico puede considerarse entn los superespecializados. Cada uno de
ellos conn ca, o se esforzaba por conocer, todos los aspecto de su campo de actividad.
Honda, por ejemplo, no vacilaba en bajar a los talleres, incluso cuando era ya presidente de su empresa.
Hombre sencillo pese a su prestigio, nunca dej de querer aprender ms, como lo muestra la historia de su
vida.
MI PRIMER MILLON
CHARLES ALBERT POISSANT CHRISTIAN GODEFROY 58
" Y o ser el N ap o le n d e la m ec n i c a! "
S o i c hi r o H o n d a
Soichiro Honda naci en 1906 en una pequea ciudad de Japn. Desde su ms temprana infancia,
los motores ejercieron en l una fascinacin misteriosa. En verdad, rara vez una vocacin se declara de
manera tan precoz. En efecto, Honda evoca en sus recuerdos que ya a la edad de dos o tres aos alimentaba
una viva emocin al ver, y sobre pulo 11 or, una mquina que descascaraba arroz en una granja vecina. "Esa
fue mi primera msica dice. Yo perciba, desde nuestra casa de madera, el humito blanco que desprenda.
Un da le ped a mi abuelo que me llevara all. Despus se transform en un hbito (...). Amaba el olor del
combustible, que apestaba, el ruido que haca, las nubes de humo que lanzaba, y me pasaba horas agachado
observando la mquina mientras mi abuelo me apresuraba a volver a casa."
Ese gusto precoz por las mquinas, Honda lo hered de su padre. Mientras que todas las familias del pueblo
se dedicaban exclusivamente a la agricultura, el padre de Soichiro, haciendo grupo aparte, se apasionaba por
todo lo concerniente a las nuevas tecnologas modernas de principios de siglo. As, posea un taller de
reparaciones para las mquinas agrcolas, y ms tarde abri un taller de bicicletas. De algn modo le abra el
camino a su hijo, para que ste pudiera iniciarse desde muy joven en el misterio de las mquinas. A causa de
sus actividades, los apacibles habitantes del pueblito japons no demoraron en considerar un marginal al padre
de Soichiro. Predijeron fracasos y ruina para su familia. Cuntas veces iba a or Soichiro esas profecas de
desgracias a lo largo de su fabulosa odisea? Pero cada vez demostr que la msica chillona de esas voces
pesimistas no poda aniquilar su fe.
En la escuela, el joven Honda se revel mal alumno. Gracias a sus astutos clculos de perspectiva, siempre
lograba ubicarse en clase en un lugar que quedara fuera del campo de visin del maestro. All se encontraba a
sus anchas para sofui i o pensar en alguna invencin diablica. "En la escuela obtena malas notas. Eso no me
causahi(] ninguna pena. Mi universo estaba en otra part', entre las mquinas, los motores y las bicicletas. Ya
a los ocho aos construy l solo una primera bicicleta. Y si no le gustaba estudiar, era tambin porque la
naturaleza le haba dado un cuerpo feo o al menos dbil. El complejo de inferioridad que concibi a causa de
ello influy bastante en su frrea voluntad de distinguirse a cualquier precio pero tomando otras sendas. Su
caso, como por otra parte el del joven Spielberg, es otro ejemplo de las virtudes a veces sorprendentes de la
frustracin, de las cuales ciertos individuos pueden extraer enormes beneficios.
El joven Honda sufra mucho por salir siempre entre los ltimos en las competencias deportivas e incluso en
las carreras a pie organizadas entre pueblos. En la escuela, encontraba siempre alguna excusa para
declararse enfermo en las clases de educacin fsica. Ese cuerpo dbil, l quera magnificarlo a travs de las
mquinas. As era como iba a desquitarse. Sus palabras con respecto a esto son ms que lcidas: "Le tom el
gusto a las competencias de motos o automviles porque as poda as poda ganar y a m me encantaba
ganar. De ese modo me vengaba de los otros, de mis pobres capacidades tsicas, de mi cuerpo; yo poda
utilizar para ganar "los talentos, mi cabeza y mis manos. Entonces me enamor de las mquinas, que
ayudaban a mi t ticrpo a ganar y a hacer de m un vencedor".
Un da, Soichiro quiso aprender a nadar. En la escuela, los grandes saban nadar en su mayora, Honda le
pregunt a uno de ellos su secreto.
"Oh, es muy simple! le replic el chico ms fuerte. Lo nico que debes hacer es tragarte un medaka y
entonces podrs hacer como l, y sentirte feliz en el ro." El medaka es un pececito muy pequeo, negro, nada
atractivo pues se parece a un renacuajo. Ingenuo, el joven Honda se fue al ro, atrap un medaka, no sin
esfuerzo y repugnancia, y se lo trag segn la prescripcin del maestro de natacin improvisado. Adems,
haba tenido la precaucin de beber una gran cantidad de agua, de manera de tornar ms confortable la muerte
del pececito. Conmovedora atencin. Ms o menos confiado en las virtudes de esa martingala, el joven
Soichiro se tir al agua, pero, como ya se dar cuenta, se fue a pique. Afortunadamente, no era del todo tonto y
no se tir a aguas demasiado profundas! Despus de varios intentos infructuosos, pero sobre todo despus de haber
tragado muchsima agua, se rindi a la evidencia: el milagro no se produca siempre. Habra omitido seguir alguna
instruccin del chico ms grande? Tal vez 1| naturaleza lo haba condenado, a causa de su constitucin endeble, a no
poder disfrutar jams dt< los placeres de la natacin? Contrariado pero no resignado, Honda volvi a ver al grande par;i
quitarse las dudas.
"T eres muy robusto le explic el chicoVuelve al ro. Traga un medaka ms grande y venis cmo
funciona."
El consejo, adems de haber sido dado con gran seguridad, posea la virtud de tener una apariencia cientfica.
Muy contento, y obstinado como era, nuestro nefito volvi al ro y le cost mucho encontrar un medaka de la
dimensin recomendada. Hay que agregar que esos pececitos son muy rpidos y hbiles. Como se imaginar,
esa segunda tentativa tuvo el mismo resultado que la primera Sin embargo, el japonesito todava no se haba
resignado a la idea de que nunca podra nadar como los otros chicos de su edad. Se puso a recorrer el borde del
ro y repiti varias veces la experiencia tragaba un medaka, se zambulla. Al fin, aprendi a nadar. El milagro se
hizo. "Unos aos ms tarde comprend que el milagro resida en mi voluntad y en mis tentativas
frustradas, en que, a fuerza de tragar agua, haba aprendido a nadar (...). Creer profundamente en una
cosa nos permite a todos encontrar en nosotros mismos una fuerza inmensa, y superarnos".
Si nos hemos demorado en esta ancdota, no es tanto por su rareza sino porque ilustra de manera
divertida un principio fundamental del xito: la necesidad absoluta de la fe.
MI PRIMER MILLON
CHARLES ALBERT POISSANT CHRISTIAN GODEFROY 59
L L E G A R A S E R E L N A P O L E N D E L A M E C N I C A !
Un personaje ilustre iba a marcar considerablemente, al inspirarlo con su ejemplo, al joven Honda: Napolen.
Supo de su existencia gracias a su padre, pero no dispona de muchos detalles sobre el. "Fsicamente me lo
imaginaba como un hombre un grande y fuerte como su poder y su fama. Cuando, aos ms tarde, me enter,
leyendo libros de historia, de que era de baja estatura, no me decepcion. Yo mismo no era muy alto y me
resultaba evidente que no se mide la grandeza de un hombre por su estatura fsica, sino por sus actos,
por la huella que deja en la historia de los hombres.
"Supe que Napolen era de orgenes modestos, que quizs su familia viva de manera muy pobre (...). Por lo
tanto, no era necesario nacer noble o rico para triunfar en la vida. Haba otras cualidades que daban
derecho al xito. El coraje, la perseverancia, el gusto soador por la ambicin."
Adems, reforzando su admiracin por ese prestigioso modelo, y al mismo tiempo programndolo de manera
positiva (lo cual es raro), su padre le repeta constantemente: "Cuando seas grande, sers un hombre famoso y
poderoso... como Napolen". El joven Soichiro no tard en encontrar puntos en comn entre su hroe y l. El
gran general, como l, era bajo. Al igual que l, sus orgenes eran modestos. Adems, Napolen haba nacido
en una isla, como Honda, y haba conseguido conquistar un continente. "Lo que ms conserv de
ese hombre fue una suerte de moral, de filosofa, que gui todas sus orientaciones futuras; las
de pequeo estudiante de familia pobre que logr mofarse de los reyes y declarar la revolucin
para dominar al Occidente entero. Y yo tambin, algn da, iba a ser como Napolen, el modelo
de todas mis ambiciones infantiles, porque todos tenemos derecho a conservar nuestros
sueos locos."
Poco intelectual por naturaleza, Honda se dedicaba a la lectura de una sola cosa: una revista tcnica
llamada El mundo de las ruedas . Fue en una de las pginas de esa revista donde encontr un da un
pequeo aviso que peda los servicios de un aprendiz de mecnico para la compaa Hart Shokai, de
Tokyo. Se present al empleo. Unos das ms tarde recibi una respuesta positiva. A su padre le cost
un poco aceptar que abandonara sus estudios para partir hacia la capital. Soichiro tena 15 aos.
El puesto que se le confi al joven Honda no corresponda a sus ambiciones ni a sus expectativas. En
lugar de ser aprendiz de mecnico, se convirti de algn modo en baby-sitter del recin nacido de la
familia de su empleador. Es que su patrn consider que era demasiado joven para que se le confiara
la reparacin de un motor. " Qu humillacin! Estaba tan cerca de la meta, y sin embargo no poda
alcanzarla. Eso aument un voluntad. Habra sido muy torpe de mi parte plantar al beb y volver a mi
casa, desalentado haciendo desaparecer as toda esperanza de formacin mecnica. Dicen que en
cada hombre queda una 'huella' del cerebro de Dios. Yo creo que debo a esa huella, que me dio
paciencia y la determinacin de quedarme en Tokyo, hasta esperar que se presentara la
ocasin, el haber podido aguardar el momento propicio para empezar verdaderamente en lo
que me interesaba." Honda supo extraer provecho de la situacin. Mientras cuidaba al beb, que
llevaba a la espalda, Honda se paseaba por el taller de reparaciones, observando minuciosamente las
maniobras y operaciones que all se realizaban. As pudo adquirir un sentido general de la mecnica,
mucho ms vasto que si se hubiera visto limitado a ejecutar una tarea especfica.
El negocio prosperaba, y el seor Saka Kibara, el dueo, decidi que quiz era ya tiempo de enviar a
Soichiro a su primer puesto de trabajo, y se fue en verdad un gran da para Soichiro: entr en el
universo maravilloso de la mecnica. El joven aprendiz no tard en demostrarse un mecnico dotado.
Ni un ruido sospechoso, ni una prdida de aceite se le escapaban. Pas as seis aos de su vida
profundizando sus conocimientos de la mecnica. A los 20 aos, el patrn lo llam a su oficina para
preguntarle si no deseaba regresar a su pueblo natal. El joven crey al principio que el patrn quera
decirle con eso que ya no necesitaba sus servicios. Pero haba compredido mal las intenciones del
hombre. Kibara, que prevea para l un porvenir brillante, le propuso abrir una sucursal en la ciudad de
Hamamatsu, pues all iba creciendo una importante clientela. De ms est decir que el joven Honda
acept con entusiasmo ese desafo, sobre todo porque le permita regresar con su familia, de la que
viva separado desde haca tantos.
" Me convert al fin en un hombre independiente, un hombre de verdad, dueo de sus brazos, sus
piernas, su cerebro, su destino, sus horarios y de los riesgos que sabra correr." Esa sensacin de
libertad slo la sienten los que montan un negocio propio. El estudio de la vida de los diez hombres
ricos ha demostrado que ese sentimiento parece compensar con creces la inquietud que engendra el
hecho de quemar las naves. Sin embargo, parece que hace falta una disposicin de carcter especial
para "echarse al agua" sin quedar paralizado por la angustia de la incertidumbre material de los
principios.
Durante la larga ausencia de Honda muchas cosas haban cambiado en su apacible pueblo natal.
Entre otras, haban abierto sus puertas dos o tres talleres mecnicos. Honda crea que l iba a ser el
nico. Ahora iba tener que competir con sus rivales, encontrar un medio de ser y trabajar mejor que los
otros. Nuestro hombre no demor en comprender que, para triunfar con su taller, tena que hacer dos
cosas bien definidas: En primer lugar, aceptar las reparaciones difciles que desalentaban a los
mecnicos de otros talleres; despus proceder con la mayor rapidez posible, para que el cliente no
tuviera que privarse de su vehculo durante muchos das. Con mtodos semejante.. Honda no demor
en hacerse una slida reputacin. A veces no vacilaba en trabajar toda la noche para poder entregar
por la maana un trabajo urgente. Estaba dispuesto a pagar ese precio. Su genio inventivo, siempre
despierto, se manifest en esa poca de manera particular. En ese entonces los rayos de las ruedas
MI PRIMER MILLON
CHARLES ALBERT POISSANT CHRISTIAN GODEFROY 60
de los vehculos eran de maera, material que no resista bien las embestidas de Ios caminos. Honda
tuvo la idea de reemplazar la madera por metal. La ida era simple. Pero haba que tenerla.
A los 30 aos, Honda firmaba su primera matrcula de inventor. Sus rayos de acero conocieron gran
xito y se exportaron a todo el mundo. "Ese invento me hizo saborear los frutos de la paciencia
artesanal de la aventura industrial. Dirigir un taller o un negocio es como conducir un autobs. Hay que
parar en todos los pueblos y recoger la clientela local, pero no se puede ir ms al l , a grandes
distancias. Es cierto, se puede vivir feliz, de esa manera, pero yo tena la ambicin de ir ms lejos y a
ms velocidad".
Poco a poco fue germinando en su mente la idea de montar un negocio totalmente propio, romper con
su patrn de Tokyo para fundar su propia empresa. En qu campo? Los pistones parecan ofrecer
posibilidades interesantes. Pero sus socios, ms conservadores, no compartan el mismo entusiasmo.
Al fin los convenci. E invirti todos sus ahorros para fundar la Tokai Seiki, empresa industrial de
produccin de segmentos de pistn. Sin embargo, las primeras pruebas no fueron nada fructf eras,
pues el segmento que fabricaba Honda no posea la elasticidad necesaria y era invendible. Honda
recuerda la reaccin de sus amigos al respecto de tal fracaso: "Muchos de mis amigos Venan a
decirme que me convena quedarme en mi taller, ir agrandndolo de a poco y dedicarme a hacer
prosperar mi negocio en lugar de lanzarme aventuras as inciertas. En esa operacin haba invertido
todo el dinero que tena ahorrado. Me senta responsabl e de las personas a las que haba arrastrado
conmigo y me deca que, a los 30 aos, al cerrar el taller, tal vez haba dejado pasar mi oportunidad y
haba quemado ya todas mis naves". Bajo el peso del fracaso y la responsabilidad, Honda cay
gravemente enfermo. Pero al cabo de una convalecencia de dos meses volvi a la carga, resuelto a
superar el problema de sus pistones.
Como es de imaginar, las fundiciones de la regin se negaban a revelar sus secretos de fabricacin.
Honda tena que descubrirlos solo. Se empe noche y da en encontrar la solucin, pero sin xito: los
pistones que l produca seguan siendo duros como la piedra. Aun con la mayor determinacin del
mundo, Honda tuvo que rendirse a la evidencia: le faltaban conocimientos tcnicos para ir ms lejos.
Sin duda muchos, en el lugar de Honda, habran renunciado a esa altura, pero l, haciendo a un lado
su orgullo, acept volver a las aulas. Se inscribi en la universidad con el objeto de estudiar ingeniera.
Cada maana asista a clase y, en cuanto terminaban los cursos, volva apresuradamente al taller,
tratando de poner en prctica lo que haba aprendido. Su permanencia en la universidad dur dos
aos, y concluy con una expulsin. Es que, obstinado en lo suyo, Soichiro slo haba asistido a los
cursos que concernan a la fabricacin de segmentos, evitando todos los otros. "Yo era como un
hombre hambriento al que se le quiere explicar largamente las leyes generales de la diettica y sus
consecuencias y aplicaciones, en lugar de darle de comer." Honda trat en vano de explicarle su caso
al director. El no iba a buscar un diploma, sino conocimientos. Lo cual ofusc al director.
Honda regres a su fbrica, lleno de nuevos, conocimientos, y termin produciendo pistones con todas
las caractersticas requeridas. Haba ganado la partida. Gracias a los sostenidos esfuerzos de Honda,
la Tokai Seiki fue afirmando progresivamente su posicin en el mercado y comenz a disfrutar de una
excelente reputacin. Sin embargo, la Segunda Guerra fren el progreso de. la empresa. En efecto, en
junio de 1945 las fbricas de Honda fueron destruidas por las bombas estadounidenses.
En 1946, despus de la guerra, tras un ao sabtico que emple para elaborar diversos inventos, y
para reflexionar, Honda, siempre optimista pese a la morosidad general, decidi crear solo, para
salvaguardar su total independencia, el laboratorio de investigaciones tcnicas Honda. Tena una
pequea idea en la cabeza. La situacin del pas pareca desesperada para la mayor parte de los
industriales. Pero el diagnstico de Honda era muy otro. Los transportes comunitarios haban sido
prcticamente destruidos por los bombardeos. No quedaban, para asegurar el servicio, ms que
algunos trenes y autobuses, insuficientes. Los automviles eran escasos, como tambin la nafta, cuyo
precio haba subido mucho. Desde luego, los japoneses haban vuelto a la bicicleta, que era el medio
de transporte ms difundido. La idea de Honda era simple, pero brillante. Y, sobre todo, se adecuaba,
a una necesidad general de la poblacin: fabricar un motor que se adaptara a la bicicleta y se
convirtiera, con pocos gastos, en una suerte de ciclomotor.
Al principio Honda se content con transformar los motores revendidos a bajo precio por el ejercito. El
xito fue inmediato. Ante la creciente demanda, y como el ejrcito haba agotado todo su stock , Honda
debi elaborar su propio motor, el modelo A Honda. El recin nacido de Soichiro fue bautizado
enseguida "bike motor". El xito de esos motores fue en parte atribuible al hecho de que Honda haba
logrado desarrollar un medio ingenioso para reducir el consumo de nafta, mediante una mezcla de
resina y nafta y un carburante apto a recibirla.
Alentado por la buena marcha de sus negocios, Honda abri, en febrero de 1948, una fbrica ms
grande de montaje de motores. Pero no poda detenerse all. Tena que ir ms all: fabricar motos. El
proyecto pareca utpico, o insensato. Desde la derrota japonesa, no haba, por as decirlo, una sola
moto en el pas. Y el retraso tecnolgico de Japn era serio. No obstante, el 24 de septiembre de 1948,
Honda cre la Honda Motor Company. Las primeras pruebas fueron ms bien decepcionantes, pues
las estructuras de las motos no resistan el peso del motor. Pero en agosto de 1949 se hallaba en pie el
primer prototipo de moto. Se lo bautiz "Dream". La nueva moto tena slo 98 cc de cilindrada, una
potencia de 3 CV. Para Honda era, sin embargo, la moto de sus sueos. Responda a sus sueos de
velocidad de cuando era nio.
MI PRIMER MILLON
CHARLES ALBERT POISSANT CHRISTIAN GODEFROY 61
Empero, pese a este primer xito, la produccin de la moto "Dream" engendr numerosas dificultades
financieras. El mercado era inestable y limitado, sin contar la quiebra de varios distribuidores. Honda
sufri rpidamente graves prdidas que lo pusieron al borde de la bancarrota. El, que era
fundamentalmente un inventor, se revel un mal gestor. Su inteligencia le hizo comprender esa debi-
lidad de su personalidad. El mismo confesar despus: "Si yo hubiera debido cuidar solo de mi
empresa, muy rpidamente habra ido a la quiebra".
Pero uno de sus antiguos amigos fue a ver a Takeo Fujisawa, un gestionario de gran talento, que fue
quien de cierto modo salv a la sociedad Honda. Esta asociacin decisiva del genio soador y el genio
gestor es un buen ejemplo del principio que afirma que "el xito no se hace solo". Con respecto a la
importancia del factor humano, Honda dir: "Cuando hago el balance provisoriode una vida, mido
cunta importancia tienen las amistades y las relaciones, cunto ms valen que todos los inventos de
mquinas, pues ellas nos permiten multiplicar nuestra visin de las cosas y asociarnos a mil
experiencias diferentes que de otro modo no habramos conocido".
Lejos de desalentarse por el fracaso de la moto "Dream", Honda elabor un nuevo modelo revo-
lucionario, ms rpido y silencioso que el anterior. Diez aos ms tarde, ese mismo modelo iba a ser
copiado por todos los fabricantes del mundo. "En el fondo confesar Honda no lament las
primeras reacciones del pblico, pues ellas me obligaron a exigir ms a mis talentos e imaginar un
motor muy avanzado a su poca." Buena prueba de que en cada fracaso, por resonante que sea, se
encuentra el germen de un beneficio mayor, de que que no hay que dejarse abatir por el infortunio.
La mquina obtuvo un xito monstruo, y muy pronto se fabricaban 900 unidades por mes. Honda tuvo
que pensar en una produccin mayor, en modernizar la fbrica, hasta en abrir otras. Para ello de
hacan falta capitales, muchos yenes. Para alguien que no perteneca al establisbment japons, que
era un self-made man en todo el sentido de la palabra, no resultaba muy fcil convencer a los bancos
de que le prestaran dinero. Pero Honda se mostr convincente y finalmente los banqueros le otorgaron
el dinero necesario. Moderniz enseguida la fbrica y produjo masivamente un nuevo ciclomotor, a
razn de 25.000 unidades por mes, con una red de 13.000 concesionarios Honda. El hombre se volvi
pronto millonario, pues era dueo de cinco fbricas que llevaban su nombre.
A Honda le quedaba todava otro desafo, el de mostrar al mundo que Japn, por su intermedio, saba
construir motos tan fiables y rpidas como las europeas. "Part de la conviccin simple de que, si otros
llegaban a construir mquinas tan rpidas, no exista razn alguna para que yo no pudiera hacer lo
mismo."
Honda viaj a Europa y compr las mejores motos entonces disponibles en el mercado. De regreso en
su pas, las desarm, las estudi meticulosamente y cre a partir de ellas su propia moto de carrera.
Las motos Honda participaron muy pronto en competencias. No demoraron en ganar premios. En el
transcurso de algunos aos, la reputacin de la marca Honda franque todas las fronteras, y los
diferentes modelos, del scooter al de carrera, inundaron el mercado. Adems, con el correr de los aos
se establecieron filiales en todo el mundo, desde los Estados Unidos hasta Alemania, Francia,
Inglaterra, Suiza, Blgica, Australia, Canad, Brasil, Mxico, Per, Tailandia...
"Haba llegado el momento de lanzarme a la realizacin de otro sueo. Intentar la victoria en Frmula
1: era un poco como tentar lo imposible. Pero haba tomado mi decisin. Pondra en ello el tiempo que
hiciera falta, pero nada podra impedir me vencer." Lo que haba conseguido con las motos quiso
hacerlo con los automviles. Y, en 1962, la Sociedad Honda declar oficialmente que se lanzara al
mundo de la fabricacin de automviles. Al pequeo japons no le aguardaba una tarea fcil y, como
David, deba afrontar un duelo semejante: con el Goliat de los Estados Unidos, que dominaban el
mercado.
Tal como lo haba hecho con las motos, fue mediante las competencias como se instal en el mercado.
Eligi hacer su ingreso en el mundo hermtico de la Frmula 1. Pese a las innumerables dificultades
iniciales, el 24 de octubre de 1965 Honda vio que se cumpla su sueo: uno de sus autos obtena el
primer puesto en una gran competencia. Los autos Honda haban superado a rivales un prestigiosos
como los Ferrari y Lotus, que llevaban muchos aos de competencias e investigaciones.
Fortalecido por sus primeros xitos, Honda resolvi, en 1967, fabricar vehculos destinados al
gran pblico. Fiel a la inspiracin que le haba lucho construir motos de consumo econmico,
Honda se propuso fabricar vehculos pequeos. Su instinto le sirvi ms all de las expectativas, pues
La crisis del petrleo de los aos 1970, en ese momento todava imprevisible, le iba a dar al fabricante
japons una formidable ventaja sobre sus competidores, concentrados sobre todo en coches grandes.
En efecto, en el momento del shock petrolero sus rivales debieron repensar por entero sus vehculos
en funcin del ahorro de combustible.La industria estadounidense iba a tardar diez aos en repensar
toda su filosofa del automvil.
Mientras los rivales pensaban, Honda inund el mercado con un autito que los consumidores le
arrancaban de las manos: el Honda Civic. Adems, Honda fue uno de los primeros fabricantes en
munir a sus vehculos de un sistema anticontaminacin. As, cuando muchos gobiernos legislaban a
este respecto, l ya estaba listo a responder a las nuevas normas, mientras que sus rivales demoraron
en adaptar a todos sus vehculos a las nuevas reglamentaciones. Otro factor preponderante en el xito
espectacular de Honda fue, sin duda, la robotizacin precoz de sus fbricas, que maravill a todo el
mundo.
MI PRIMER MILLON
CHARLES ALBERT POISSANT CHRISTIAN GODEFROY 62
El xito espectacular de Honda es sobre todo instructivo en el sentido en que ilustra no slo el
principio de que se puede triunfar a partir de nada, sino sobre todo que se puede hacerlo en circunstan-
cias exteriores extremadamente precarias. Poco despus de la guerra, Japn era, en efecto, un pas
arruinado donde el salario medio era de unos 1000 dlares por ao. Fue gracias a individuos como
Honda que ocurri lo que se ha dado en llamar "el milagro japons". Recuerde el ejemplo de este
pequeo Napolen japons cuando ponga como excusa que las condiciones econmicas no son
propicias a su enriquecimiento.
A travs de los aos, Honda ha ido confesando los grandes principios de su xito, que consign
al fin en sus memorias. Para concluir el relato sorprendente de su vida, les presentamos su filosofa del
xito, que l ha resumido en cinco puntos:
LAS 5 REGLAS DEL XITO DE SOICHIRO HONDA
Actuar siempre con ambicin y juventud.
Respetar las teoras sanas, encontrar las ideas nuevas y emplear nuestro tiempo para el
mejor
rendimiento.
Encontrar placer en nuestro trabajo y hacerlo en condiciones agradables.
Buscar constantemente una cadencia armoniosa del trabajo.
Tener siempre presente el valor de la investigacin y el esfuerzo.
C A P T U L O 6
L a m ag i a d el o bjet i v o
Una vez que usted ha encontrado el campo de actividad en el que quiere destacarse y enriquecerse
-teniendo ya los medios, hay otra regla que debe seguir absolutamente. Como muchas de las reglas
del xito enunciadas antes, le parecer simple, o simplista. Pero permtanos citar, al respecto de la
simplicidad, un pasaje muy interesante del libro El precio de la excelencia. Dicen que el que puede
ms puede menos. Podramos parafrasear esta mxima diciendo que lo que vale para las grandes
compaas vale igualmente para los individuos. Pues no hay que olvidar que las grandes compaas
han sido pequeas al principio y, por regla general, las ha originado un individuo, uno slo, cuyos
valores, entusiasmo y sueos la han hecho posible. Cedamos la pluma a los autores Thomas Peters y
Robert Waterman, que hablan de la paradoja de la simplicidad:
"Concluiremos con una contradiccin en apariencia extraa. La llamaremos la regla del idiota
inteligente. Muchos administradores actuales, de formacin universitaria o equivalente, quizs sean
demasiado inteligentes. Son los que cambian de direccin todo el tiempo, los que hacen malabarismos
con modelos de cien variables, los que conciben sistemas estimulantes y complicados, los que
inventan las matrices. Los que tienen planes estratgicos de 200 pginas y documentos de 500 pgi-
nas para describir las necesidades del mercado, que no representan ms que una etapa en los
ejercicios de evolucin del producto.
"Nuestros amigos ms idiotas son diferentes. No llegan a comprender por qu todos los productos no
pueden ser de la mejor calidad. No llegan a comprender por qu cada cliente no puede obtener un
servicio personalizado, incluso en el campo de los chips. Toman una botella defectuosa como una
afrenta personal (recuerden la historia de Heineken). No llegan a comprender por qu es imposible
obtener un flujo continuo de nuevos productos, o por qu un obrero no puede hacer una sugerencia
cada quince das. Son los verdaderos simples mentales: los simplistas. S, la palabra simplista puede
tener una connotacin negativa, pero las personas que dirigen las mejores empresas son un poco
simplistas."
En verdad, esta conclusin no sorprender ms que a aquellos que no son lo bastante "simplistas" y
que, en general, por esa razn no han triunfado verdaderamente, o no ms all de cierto lmite. Para
creer que uno puede hacerse millonario, que se puede hacer tanto dinero como se desea, para creer
en los propios sueos, para hacer odos sordos a los sarcasmos de los otros, hace falta una buena
dosis de "ingenuidad", de "simplicidad". Las personas demasiado racionales, demasiado "inteligentes",
pueden triunfar. Pero a menudo su "inteligencia" limita su xito, que rara vez alcanza niveles
espectaculares.
Para comprender y creer en la regla que vamos a enunciar, hace falta simplicidad. Muchas de las
personas a las que les hemos hablado de ella han sonredo al escucharla, cuando no se han burlado
directamente. En cambio, mucha gente a la que hemos conocido en el curso de la redaccin de esta
obra nos ha confesado que comenz a hacer realmente mucho ms dinero a partir del momento en
que empez a seguir esta regla. Muchos de esos hombres, que por otra parte trabajaban en campos
de actividad por entero diferentes, se han vuelto varias veces millonarios. Adems, los diez hombres
ricos no han ido en contra de ella. Es la siguiente:
MI PRIMER MILLON
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H A Y Q U E F I J A R S E U N O B J E T I V O P R E C I S O ; U N M O N T O Y U N P L A Z O P A R A A L C A N Z A R L O .
Tal vez usted est sonriendo ya o est pensando que los autores de este libro le estn haciendo perder
el tiempo. Y sin embargo, lo que le ha impedido triunfar hasta ahora es el no haberse sometido a esta
regla. O, si su xito ha sido limitado, es porque usted no ha sabido utilizar correctamente el poder del
objetivo, limitndose subconscientemente.
No olvide esto: la gente que fracasa jams tiene objetivos precisos. O, ms secretamente, ms sutil-
mente, por todo tipo de razones a menudo subconscientes, se han fijado un objetivo muy bajo, y as lo
alcanzan. Constantemente. Ao tras ao. En otras palabras, y sin que ello sea una verdadera
paradoja, su fracaso es un xito. ()
Ese principio evoca en nuestra mente una ancdota ya muy citada por varios autores. Es la de un vendedor de
seguros que no llegaba nunca a vender ms de 5.000 dlares de primas por mes. Cuando se le asegur una
zona en la que el promedio de ventas era bajo, y muy inferior a esa suma, pudo, pese a todo, alcanzar ese
objetivo, que en ese caso era un xito. Pero cuando lo pusieron en una zona llena de potencial donde los otros
vendedores tenan desempeos ampliamente superiores, no pudo ni siquiera superar su promedio de 5.000
dlares, lo cual evidentemente era poco para esa zona. En realidad, el problema de ese hombre era un
problema de objetivo y de imagen (ya veremos, ms adelante, cmo ambos conceptos estn ntimamente
relacionados). No crea poder vender ms (o menos) de 5.000 dlares, y haba fijado en consecuencia su
objetivo inconsciente. Ello es una prueba espectacular del poder del subconsciente y del hecho de que es tan
difcil o tan fcil para l hacernos alcanzar cualquier objetivo.
Reflexione en su experiencia. Lo que a usted le ocurre, no est siempre directamente relacionado con su
objetivo? El que tiene un objetivo flojo, incierto, o no tiene objetivo en absoluto, obtiene resultados acordes. El
que tiene un objetivo preciso y pone en marcha un plan para alcanzarlo, siempre lo consigue.
Por qu? La teora del subconsciente nos da la solucin. En realidad, un objetivo es una manera, sin duda
la ms simple, la ms eficaz, de programar el subconsciente. Es una suerte de contrasea, indispensable, para
entrar en el mundo del xito. Y sabe usted lo mejor del asunto? Es que no slo usted no trabajar
necesariamente ms para alcanzar ese objetivo, sino que tal vez trabaje menos, sobre todo si es usted de esos
que trabajan mucho pero no tienen la impresin de recoger los frutos legtimos de sus esfuerzos.
Comprndanos bien. En general es necesario trabajar, a menudo mucho, para triunfar. Pero se puede
trabajar menos y obtener resultados superiores. Y se puede trabajar una cantidad de horas igual a la que se ha
trabajado siempre, pero multiplicando los resultados. Una vez ms, el secreto reside en el objetivo.
Una cosa es segura, incluso entre las personas trabajadoras y dotadas de todas las cualidades para triunfar: la
mayora de la gente no tiene objetivos precisos, cuantificados como es debido. La mayora se conforma con
desear una vaga mejora de su suerte, sin pensar nunca en atreverse en ponerle una cifra que la defina.
Piense en su propio caso. Cul es su objetivo para el ao prximo? Cunto quiere ganar? 20.000
dlares? 30.000? 50.000? 100.000? Medio milln? Un milln?
Si usted trabaja y es asalariado, sabe que, si la situacin sigue su curso normal y usted no hace nada especial
para cambiarla, tendr derecho a cierto aumento de sueldo, por lo general bastante magro. Si se conforma con
eso, mejor para usted. Pero si desea una mejora sustancial de lo ms legtima de su suerte, entonces
pregntese qu objetivo se ha fijado. Muchos empleados, que se quejan de sus pobres ingresos, afirman que su
situacin no tiene salida, que aunque se fijen un objetivo no tendran tiempo para encontrar los medios de
alcanzarlo. No es ms que una excusa.
Si la situacin o el puesto que usted ocupa notiene posibilidades tangibles de aumento o ascenso, y por lo
tanto se torna contradictoria con el objetivo que usted se ha fijado, hgase la firme resolucin, pese a sus
obligaciones familiares, de que, a partir de determinada hora (digamos cuando sale del trabajo), consagrar una
hora y media diaria a la bsqueda de nuevos caminos. Es la nica manera de salir. Y probablemente no sea tan
difcil como usted piensa. Pero si usted abandona todo esfuerzo y no dedica tiempo a esa bsqueda, tendr
pocas probabilidades de mejorar su suerte, por no decir ninguna.
Si desea una mejora sustancial, pregntese qu objetivo se ha fijado (y qu esfuerzos debe hacer para
alcanzarlo). Si no hace otra cosa que alimentar vagas ambiciones dicindose "si yo pudiera...", sin referirse con
precisin a un ascenso, un empleo mejor, etc., el "milagro" que usted espera no se producir.
U st ed v ale lo qu e c r ee qu e v ale!
Comencemos por un test muy simple. Tome un papel y, tras un instante de reflexin, anote la suma que le
gustara ganar el ao prximo. Lo hizo? Bien. Ahora, lea bien lo que sigue:
CUANDO USTED ESTABLECI SU OBJETIVO, LO HIZO NECESARIAMENTE EN FUNCIN DE LA
IMAGEN QUE TIENE DE USTED MISMO.
As, si usted gana 25.000 dlares por ao, tal vez haya comenzado por anotar que deseara gana r 40.000 el
ao prximo. Pero enseguida lo pens mejor y anot 30.000, quizs 32.000 si se encuentra en un da optimista.
El razonamiento que usted ha hecho de forma subconsciente es que usted no vale lo suficiente para ganar
40.000 dlares, pues no cuenta con las cualidades o el talento necesarios para semejante remuneracin, o que,
MI PRIMER MILLON
CHARLES ALBERT POISSANT CHRISTIAN GODEFROY 64
en su situacin, es imposible que las circunstancias lo lleven a alcanzar tamao objetivo. En otras palabras,
usted vale lo que cree que vale. Sin embargo, las razones que usted ha evocado en su mente han sido todas
aceptables y lgicas. No son ni lo uno ni lo otro. Son, lisa y llanamente, productos de la imagen que usted tiene
de usted mismo.
A p u n t e alt o !
Recuerde el gran principio que ya le hemos mencionado: El mayor lmite que puede imponerse un hombre es su
lmite mental. Ya hemos establecido que un hombre vale lo que cree valer. Por regla general, la mayora de la
gente se subestima aunque parezca tenerse confianza. Raras son las personas, que en el fondo de s mismas,
consideran que tienen un real valor. Cada uno sufre, ms o menos, de una suerte de complejo de inferioridad
que hace que crea que no merece el xito, la estima de los dems y el dinero en abundancia.
La mejor manera de aumentar su valor es aumentar su imagen de usted mismo. Ya hemos visto miles las
tcnicas necesarias para efectuar ese trabo capital en usted mismo. Una de las maneras decisivas de
completar ese trabajo es trabajar con un obj etivo monetario.
Haga el ejercicio siguiente. Usted ya se ha fijado un objetivo. Multiplquelo directamente por dos. Y evale con
honestidad su reaccin. Se haba usted fijado, digamos, 40.000 dlares por ao? Por qu no 80.000? Cmo
se siente frente a este objetivo? Lo considera totalmente descabellado? Irrealizable? Le parece demasiado?
En cierto sentido tiene usted razn, pues son muy pocos los que pueden disfrutar de semejantes ingresos. No
obstante, cada ao hay miles de personas en todo el mundo que llegan a millonadas. Y miles de personas con
ingresos ampliamente superiores a los 100.000 dlares.
Todos los hombres y las mujeres ricos han comenzado por tener de s mismos la imagen (y por lo tanto el valor)
de un millonario, antes de llegar a serlo. El primer ao, no se fije, sin embargo, una suma que le parezca
inalcanzable. Vaya por etapas. Pero fjese un objetivo ambicioso. Si usted apunta alto, aunque luego baje un
poco de todos modos obtendr un resultado satisfactorio. Pero si no apunta alto y adems no llega a la meta
fijada, se decepcionar y no obtendr ms que progreso dbil.
La utilizacin del objetivo cuantificado es una verdadera magia. La primera vez que uno aplica este
mtodo lo hace con una cierta dosis de escepticismo que limita sus ambiciones. Pero cuando se obtiene
una primera victoria, ya sabe que puede, y debe, fijarse metas ms elevadas. Y sabe usted qu es lo que, en
general, sorprende ms a los que se fijan un objetivo por primera vez? Que lo alcanzan. No slo lo alcanzan,
sino que a menudo lo sobrepasan! Hgase usted mismo el desafo de superar su objetivo. Es un juego
apasionante que en general da dividendos asombrosos. Tal vez lo alcance en seis meses cuando usted
esperaba hacerlo en un ao. Usted ser el primero en beneficiarse.
U S T E D V A L E M U C H O M S D E L O Q U E C R E E !
Usted vale infinitamente ms de lo que piensa. Lo que ocurre es que nunca se lo han dicho. Y quizs haya
quienes quisieran convencerlo de lo contrario. Recuerde bien esto: la inteligencia, el trabajo, la motivacin, la
imaginacin y la disciplina, adems de la experiencia, seguramente tienen gran importancia en el xito, pero
cunta gente contamos alrededor de nosotros que estn llenos de esas cualidades y sin embargo no triunfan o
no lo hacen en la medida de sus valores? Ser tal vez su caso? Pese a sus cualidades y esfuerzos, el xito le
rehye, inexplicablemente. En cambio, sin duda conoce usted a muchas personas, en su oficina o empresa, por
ejemplo, que no parecen dotados de cualidades particulares y que en realidad no las poseen y que sin
embargo obtienen ese aumento de sueldo que usted merece, o presentan a fin de ao un balance financiero que
hace estremecer de placer a sus socios y accionistas.
La verdadera razn no es la suerte ni el azar. Esas personas tienen una imagen de s mismas diferente y
se han fijado un objetivo preciso. Creen Moceramente, visceralmente, que merecen esos ingresos sustanciales.
No existe ninguna- duda en su mente a ese respecto. En cuanto a usted, es probable que en el fondo de usted
mismo, sin darse cuenta, no cree merecer ingresos importantes.
Rompa sus lmites mentales y redoble su valor apuntando lo ms alto posible! Y recuerde que, en realidad, no
es ms difcil para su subconsciente hacerle alcanzar un objetivo ms alto que uno bajo. De ese modo, dar un
paso adelante en su camino hacia el xito.
E sc r i ba su o bjet i v o
"La disciplina a la cual uno se entrega al escribir la cosas es el primer paso hacia la realizacin. En la
conversacin se pueden esquivar los problemas, a menudo sin darse cuenta. Pero cuando rene sus ideas en
un papel, debe atender todos los detalles. As es ms difcil abusarse... o abusar de los otros."
El que escribi estas lneas resonantes y plenas de fineza psicolgica fue Lee Lacocca.
Tmese el tiempo de releer el principio de esta cita, reflexin de un hombre que ha demostrado, en el curso de
los aos, cualidades excepcionales de dirigente y creador, pues, entre otras cosas, se lo considera el padre del
famoso Ford Mustang, que sedujo a toda una generacin.
"La disciplina a la cual uno se entrega al escrib r las cosas es el primer paso hacia la realizacin..." No se trata
de una afirmacin banal. Est llena de sentido. La verdad es que el hecho de escribir el objetivo lo torna
concreto. Ya no queda en el claroscuro de la conciencia. Escribir el objetivo equivale a hacer un primer gesto,
un acto: es verdaderamente el primer paso hacia la realizacin. Y como siempre hay que dar el primer paso
antes de poder dar los siguientes, juzgue usted la importancia de este acto en apariencia banal.
MI PRIMER MILLON
CHARLES ALBERT POISSANT CHRISTIAN GODEFROY 65
La segunda ventaja que explica Lee Lacocca es que al escribir el objetivo uno no puede abusarse, hacerse
trampas a s mismo. Del mismo modo, no tenga miedo de proclamar su objetivo, o al menos de confesarlo a sus
seres ms prximos. Por supuesto, corre el riesgo de exponerse a burlas y sarcasmos. Pero tranquilcese. Los
diez hombres ricos, sin excepcin, pasaron por eso en una u otra ocasin, as como todos los que alcanzaron el
xito financiero. Estos ltimos nunca se reirn de usted. Tal vez sonran, pero ser una sonrisa cmplice, porque
comprendern que tambin usted ha descubierto el secreto y que no tardar en unrseles, en el crculo de los
ganadores. En cuanto a los otros, reciba sus risas con indiferencia. Muy pronto ser usted quien ra... de ellos!
Usted conoce una verdad que ellos ignoran y que no quieren compartir;
U N A M E T A P R E C I S A E S E L P U N T O D E P A R T I D A D E T O D A R E A L I Z A C I N .
L a m ag n fi c a o bsesi n
Convierta su objetivo en una magnfica obsesin. Escrbala en diversos lugares. Mantngala a la vista. Y
sobre todo tngala siempre presente. Un gran principio de la mente afirma que la en er g a v a d o n d e v a el
p en sam i en t o . En virtud de este pri nci pi, y haciendo de l una suerte de idea fija, todas sus energas (y las
hay insospechadas) contribuirn para llevarlo al xito. Ms an: gracias al flujo misterioso de su subconsciente,
las circunstancias y las personas lo ayudarn de manera nueva, y al principio asombrosa, a realizar su objetivo.
El objetivo es como una lente de aumento. Focaliza sus energas en un punto. Y el fuego del xito no tardar en
arder.
Esta idea fija, que algunos autores denominan tambin monoidesmo (del griego "mono" e "idea", una sola
idea), permite no slo redoblar su energa y su coeficiente de xito, sino que le previene contra un mal tan grave
e infinitamente pernicioso como la dispersin. Todos los hombres ricos han sido habitados por una idea fija, y
ese objetivo los ha conducido infaliblemente al xito.
Otra ventaja de la magnfica obsesin es que permite orientar con mucho ms facilidad la vida profesional y la
vida en general. Cmo? Muy sencillo. Todo lo que contribuya a acercarlo a su objetivo debe ser alentado. Todo
lo que lo aleje debe ser rechazado. Cmo saber si algo lo aleja o lo acerca a su objetivo? En los casos
confusos, ser su subconsciente, que estar programado en este sentido, el que se lo indicar con
seguridad, a su modo habitual, gracias a una intuicin, una lectura, el consejo de un amigo o un
colaborador.
Uno de los hombres ricos que fue permanentemente animado por una magnfica obsesin fue Walt Disney,
como lo muestra su vida.
Walt D i sn ey
La magnfica obsesin de un hombre eternamente joven...
Quin de nosotros, jvenes o viejos, no ha visto Disneylandia en la televisin, y a ese seor de aspecto cordial
y un poco cndido, sentado en su escritorio, que nos habla de los animales o, con un libro en la mano, nos invita
a los universos fabulosos de sus personajes? Esa imagen de Disney, la que nos queda, es la de un hombre en
la cima de su gloria Pero quin puede decir si, para algunos, no fue slo el animador de un programa de
televisin?
Sin embargo, ambas imgenes tienen su parte de verdad, aunque ambas disfracen la audacia y la
perseverancia del gran innovador y del trabajador empeoso que l fue.
La vida de Disney puede resumirse en una tica que fue tambin la de los grandes nombres de las
finanzas o el arte: