Planeamiento Estrategico-Ceiduns Jurado

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA
FACULTAD DE INGENIERA

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE

INFORME DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALESPARA OPTAR
EL GRADO DE BACHILLER DESISTEMAS E INFORMTICA

ALUMNO: FREDDY SANTIAGO MOSQUEIRA GUILLN
ASESOR: ING. YIM ISAIAS APESTEGUI FLORENTINO

NUEVO CHIMBOTE PER
JULIO - 2013
ii


FACULTAD DE INGENIERA

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica

ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE

INFORME DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALESPARA OPTAR EL
GRADO DE BACHILLER DESISTEMAS E INFORMTICA

Revisada y aprobada por:

ING. YIM ISAIAS APESTEGUI FLORENTINO

iii

DEDICATORIA

A MIS PADRES,
Por ser los principales gestores de mi
formacin profesional, brindndome
su apoyo incondicional y confianza
frente a mis decisiones de ir
afrontando nuevos retos en mi vida.
A MIS DOCENTES,
Por la gua y el apoyo brindado para
el desarrollo de este proyecto
logrando alcanzar los objetivos
trazados.
A MI ABUELA,
Por su ayuda espiritual, guindome
con sus buenos deseos, siendo uno
de mis principales motores en la
obtencin de mis metas,
iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, por iluminar mis das, mostrndome el camino correcto junto a las personas ms
queridas en mi vida, brindndome la fe y las fuerzas necesarias de seguir adelante
A mi madre, por ser la fuente inspiradora y de apoyo incondicional en todas las metas
impuestas en mi vida.
A mi padre por su apoyo y su tiempo brindado en los momentos difciles, por sus sabios
consejos y poder hacerme ver la vida de una forma menos complicada y con ideas
positivas.

A la direccin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa que me brind
la informacin necesaria para cumplir con el presente proyecto.

A mi asesor de este proyecto, gracias por su apoyo, su paciencia y su tiempo brindado para
la culminacin de esta etapa.

v

PRESENTACIN

Seores miembros del jurado:

Haciendo uso del Reglamento General de Grados y Ttulos de la Universidad Nacional del
Santa, me permito presentar ante ustedes el Informe de Prcticas Pre-Profesionales titulado:
Con la finalidad de optar el grado de Bachiller de Sistemas e Informtica.
El presente trabajo ha sido elaborado con los conocimientos adquiridos en nuestra
institucin universitaria y est dirigido a todos los estudiantes que estn interesados en
ampliar los conocimientos en planeamiento estratgico y su aplicacin en las
organizaciones.
Por lo expuesto espero, sabrn dispensar las omisiones que se pueden cometer y solicito a
ustedes miembros del jurado, su dictamen de justicia y equidad, el que me permitir obtener
el grado de bachiller de Ingeniero de Sistemas e Informtica.

Nuevo Chimbote, Julio 2013
Atentamente

FREDDY SANTIAGO MOSQUEIRA GUILLEN

vi

RESUMEN

CEIDUNS, Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa, tiene como principal
actividad impartir conocimientos en diferentes idiomas: ingls, francs, portugus,
quechua, italiano y alemn. Siendo esta institucin un centro de produccin de la
Universidad Nacional del Santa.

Administrativamente, no cubre satisfactoriamente los procesos operativos internos y
externos; es decir, no cuenta con una planificacin administrativa para cubrir
favorablemente el mercado de Chimbote.

Se propone a la Institucin elaborar un correcto plan estratgico para aprovechar sus
oportunidades, disminuir sus debilidades y evitar sus amenazas y con eso mejorar la gestin
administrativa que es el principal objetivo de este proyecto.

vii

ABSTRACT

CEIDUNS, Language Centre, National University of Santa, its main activity is an
institution which imparts knowledge of different languages: English, French, Portuguese,
Quechua, Italian and German, this being a production facility of the National University of
Santa.

Administratively, it successfully covers internal and external business processes, ie not
have a successful business planning to meet market Chimbote.

It is proposed to develop a proper institution strategic plan to take advantage of
opportunities, reduce your weaknesses and avoid threats and thereby improve
administrative management which is the main objective of this project.

viii

INDICE

DEDICATORIA .................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... iv
PRESENTACIN ............................................................................................................................... v
RESUMEN .......................................................................................................................................... vi
ABSTRACT ....................................................................................................................................... vii
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. xi
DATOS GENERALES DEL ESTUDIO ............................................................................................ 1
1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN .................................................................. 3
1.1.1. Nombre o Razn Social ............................................................................................. 3
1.1.2. Resea Histrica ........................................................................................................ 3
1.1.3. Actividad de la Empresa ........................................................................................... 3
1.1.4. Ubicacin Geogrfica ................................................................................................ 4
1.1.5. Organigrama.............................................................................................................. 4
1.1.6. Funciones.................................................................................................................... 5
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA...................................................................................... 7
2.2. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 8
2.2.1. Objetivo General del proyecto: ................................................................................ 8
2.2.2. Objetivos Especficos del proyecto: ......................................................................... 8
2.3. JUSTIFICACIN ............................................................................................................. 9
2.3.1. Justificacin Social: ................................................................................................... 9
2.3.2. Justificacin de Viabilidad: ...................................................................................... 9
2.3.3. Justificacin Econmica: ........................................................................................ 10
2.3.4. Justificacin Operativa: .......................................................................................... 11
2.4. ANTECEDENTES .......................................................................................................... 11
2.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN .............................................................. 12
3.1. PLANEAMIENTO .............................................................................................................. 14
3.1.1 Definiciones ..................................................................................................................... 14
3.1.2 Elementos de la planificacin.......................................................................................... 15
3.1.3 Tipos de planes ................................................................................................................. 15
ix

3.2 ESTRATEGIA ....................................................................................................................... 16
3.2.1 Definicin de estrategia empresarial ................................................................................ 16
3.2.2 Niveles de estrategia ......................................................................................................... 17
3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA .................................................................................. 17
3.3.2 Importancia del Plan Estratgico ...................................................................................... 18
3.3.3 Objetivos del Plan Estratgico ......................................................................................... 18
3.4 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................. 19
3.5 MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ....................................... 21
3.5.1. Etapa de los insumos: ...................................................................................................... 21
3.5.2. Etapa de la adecuacin: ................................................................................................... 28
3.5.3. Etapa de la decisin: ........................................................................................................ 37
4.1. ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS ............................................................... 44
4.1.1 GRUPO DE INTERS EXTERNOS ............................................................................... 44
4.1.2 VARIABLES E INDICADORES .................................................................................... 44
4.1.3 ESTUDIO DE LA DINAMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS ............................. 45
4.1.4 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................. 45
4.1.5 OPORTUNIDADES ........................................................................................................ 46
4.1.6 AMENAZAS .................................................................................................................... 46
4.1.7 PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .......................................... 47
4.2 ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS .................................................................. 49
4.2.1 CADENA DE VALOR .................................................................................... 49
4.2.2 FORTALEZAS ................................................................................................................ 53
4.2.3 DEBILIDADES ............................................................................................................... 54
4.2.4 PRIORIZACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............................................. 55
4.3 LINEAMIENTO AL PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL SANTA ................................................................................................................................ 57
4.3.1 Misin de la Universidad Nacional del Santa .................................................................. 57
4.3.2 Visin de la Universidad Nacional del Santa .................................................................. 57
4.3.3 Estrategias de la Universidad Nacional del Santa ............................................................ 57
4.3.4 Elaboracin de la Misin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa . 59
4.3.5 Elaboracin de la Visin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa .. 59
5.1 MISIN ............................................................................................................................ 58
5.2 VISIN ............................................................................................................................. 58
x

5.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 58
5.3.1 Objetivo General: ........................................................................................................... 58
5.3.2 Objetivos Especficos: ...................................................................................................... 58
5.4. EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS ................................................................... 60
5.5. SELECCIN DE ESTRATEGIAS ............................................................................... 62
5.6. ORDEN DE IMPORTANCIA PARA LA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS68
6.1. ASPECTOS ECONMICOS DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA ............................................................................ 74
6.2. ANALISIS DE DEMANDA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA ......................................................................................................... 74
6.3. ANALISIS DE OFERTA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA ......................................................................................................... 76
6.4. ANALISIS DE RENTABILIDAD DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA ............................................................................ 76
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 79
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................. 82
LINK GRAFA ................................................................................................................................. 82

xi

INTRODUCCIN

La presente investigacin se realiz en el Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del
Santa, CEIDUNS, dedicada a la enseanza de diferentes idiomas como el Ingls, francs,
italiano, portugus, alemn y quechua, para la comunidad estudiantil de la ciudad.

Administrativamente no cubre satisfactoriamente todos los procesos operativos y de
enseanza, adems por la mejora y la apertura de nuevas competencias que se asoman al
mercado como amenazas, es por ello que se ve en la necesidad de desarrollarse un
planeamiento estratgico.

El presente trabajo consta de VI captulos all se describir el problema a estudiar, se
mencionaran las estrategias a aplicarse por orden prioridad, para as encontrar una solucin
y una competitividad acorde.

1

DATOS GENERALES DEL ESTUDIO

TTULO:

AUTOR:
Freddy Santiago Mosqueira Guilln

TIPO DE INVESTIGACION:
El tipo de investigacin que se emple fue la Aplicada, porque nos permiti resolver un
problema prctico de una manera eficiente.

RGIMEN DE LA INVESTIGACIN:
Es iniciativa del investigador, as que es Libre.

LUGAR DE INVESTIGACIN:
Universidad Nacional del Santa. Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas
e Informtica
Nuevo Chimbote Ancash Per.

2

Captulo I
LA EMPRESA

Captulo I La Empresa UNS

3

CAPTULO I
LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
1.1.1. Nombre o Razn Social
CEIDUNS. Centro de idiomas de la Universidad Nacional del Santa.
1.1.2. Resea Histrica
El Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de Santa naci en octubre de
1991, debido a la demanda insatisfecha de la enseanza del idioma ingls en
nuestra localidad
Inicialmente el Centro de Idiomas funcionaba en la Escuela de Posgrado. El
19 de diciembre del ao de 1995 fue inaugurada la construccin oficial del
Centro de Idiomas obra ejecutada por el Rector de la Universidad Nacional
del Santa Ms. Esteban Horna Bances, Vicerrector Ms. Pedro Moncada
Becerra.
1.1.3. Actividad de la Empresa
Actualmente CEIDUNS tienen al servicio de los alumnos laboratorios para las
clases prcticas y una plana
docente de primer nivel,
conformada por profesores
nacionales y extranjeros.
Asimismo, ofrece la
enseanza de idiomas como:
Ingls Britnico, ingls para
nios y pberes, adems de
cursos de postgrado en
Ingls y otros idiomas
como: Francs, Italiano, Portugus, Quechua en sus distintos niveles: bsico,
intermedio y avanzado, a estudiantes y pblico en general.
Ilustracin 1.
Vista exterior del Centro de Idiomas de la U.N.S

4

Con ms de quince aos de actividad, ha podido posicionarse en esta parte del
pas, debido a que ofrece una enseanza de calidad.
1.1.4. Ubicacin Geogrfica
El Centro de Idiomas de la Universidad del Santa se encuentra ubicado:
Departamento : Ancash
Provincia : Santa
Distrito : Nuevo Chimbote
Direccin : Av. Universitaria s/n. Urb.Bellamar- Central
Telfono : 311470

1.1.5. Organigrama

DIRECCIN
SECRETARIA
APOYO Y/O
PRACTICANTE DE
ING DE SISTEMAS
APOYO
ADMINISTRATIVO
PERSONAL
DOCENTES

5

1.1.6. Funciones
1.1.6.1. Direccin:
Dirigir, planificar, monitorear, evaluar los procesos en el Centro de
Idiomas como centro de produccin.
Mantener informado del desarrollo administrativo al decano de la
Facultad de Educacin y Humanidades.
Garantizar los procesos de mejora continua del Centro de Idiomas.
1.1.6.2. Secretaria:
Desarrollar el soporte secretarial, documentario.
Elaborar los registros de asistencia y permanencia docente.
Elaborar la documentacin, y mantener los archivos
correspondientes del CEIDUNS.
Comunicar a la direccin de imprevistos no resueltos.
Garantizar el mantenimiento, orden y limpieza del CEIDUNS
1.1.6.3. Apoyo y/o practicante de Ingeniera de Sistemas e
Informtica:
Elaboracin y presentacin mensual de Informes Econmicos y
acadmicos, de los ingresos, egresos y registros de los estudiantes.
Elaboracin mensual de Planilla de docentes
Elaboracin mensual de los descuentos de planillas de los hijos de
trabajadores y/o trabajadores que estudian en el centro de idiomas.
Manejo y administracin del sistema de matrculas y notas.
1.1.6.4. Docentes:
Participar en actividades integradoras pro CEIDUNS.
Aplicar correctas metodologas de enseanza.
Evaluar el proceso de enseanza de los alumnos.
Garantizar el correcto aprendizaje de los alumnos.
Respetar los horarios de clases establecidos por direccin.
Acatar a asignacin de grupos que direccin les propone.

6

Captulo II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Capitulo II- Planteamiento del problema UNS

7

CAPITULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA

El Centro de Idiomas de la Universidad del Santa, tiene como principal actividad
la enseanza de diferentes idiomas como; ingls, francs, italiano, portugus y
quechua.
Como institucin educadora la Universidad, oferta los servicios a la sociedad
Santea, en enseanza de idiomas y con ello una oportunidad para fortalecer las
competencias en los ciudadanos, externos e internos. Actualmente este centro de
Idiomas con las exigencias del mercado demanda implementar procesos de mejora
que le permita un mejor posicionamiento en el mercado; ya que, ante el incremento
de la oferta de nuevos centros similares a nivel local y la falta de innovacin
tecnolgica y mejor estrategias de marketing puede ir en deterioro y como
consecuencia el riesgo de obsolescencia o prdida del mercado. Muy a pesar de ser
una institucin que brinda costos accesibles, docentes competitivos, confianza;
est descrito que si las instituciones no articulan procesos de re-ingeniera, o
relanzamientos, conocidos como mejora; y auto sostenible, a corto, mediano o
largo plazo corre el riesgo de que pierda en el mercado, y que la demanda se
redistribuya o se dirija a otros ofertantes. Como tal, los estudiantes reales y los
potenciales podran alejarse, por lo que se necesita mejoras permanentes que
busquen o consigan fidelizarlos a CEIDUNS, y a la vez lo hagan auto-sostenible
Actualmente, administrativamente no cubre todos los procesos operativos y de
difusin; es decir, no cuenta asignacin en alguna partida presupuestal para estos
rubros, lo cual conlleva a que el nmero de clientes con que cuenta actualmente la
empresa se haya estabilizado tope de 800 a 850 estudiantes, con riesgos a decrecer.

8

Sumados a las deficiencias administrativas descritas se tiene la falta de presupuesto
para la inversin del desarrollo de la institucin, como consecuencia los clientes
podran migrar hacia los servicios que brinda la competencia.
Se propone, al Centro de Idiomas de la Universidad del Santa (CEIDUNS) elaborar
un plan estratgico para aprovechar sus oportunidades, disminuir sus debilidades y
evitar sus amenazas.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
De qu manera el desarrollo de un planeamiento estratgico mejorar la gestin
administrativa del Centro de Idiomas de la Universidad del Santa?

2.2. OBJETIVOS
2.2.1. Objetivo General del proyecto:
Desarrollar el planeamiento estratgico para lograr mejorar la gestin
administrativa de la Empresa, aplicando estrategias adecuadas en beneficio de
la gestin del Centro de Idiomas.

2.2.2. Objetivos Especficos del proyecto:
a. Formular una misin para el Centro de Idiomas.
b. Formular una visin para el Centro de Idiomas.
c. Desarrollar un anlisis externo para encontrar las oportunidades y
amenazas del Centro de Idiomas.
d. Desarrollar un anlisis interno para encontrar las fortalezas y debilidades
del Centro de Idiomas.
e. Elaborar una Matriz FODA como herramienta para generar las estrategias
y que permitan alcanzar la misin y la visin del Centro de Idiomas.
f. Evaluar y seleccionar las estrategias encontradas en la Matriz FODA.


9

2.3. JUSTIFICACIN
2.3.1. Justificacin Social:
Es muy importante que las instituciones pblicas cumplan el rol social para
lo que se establecen, la Universidad mediante sus centros de produccin
articula este fin. El Centro de Idiomas de la UNS, brinda a la sociedad,
Santea, Ancashina y Peruana interesada, la oportunidad de fortalecer las
competencias en idiomas extranjeros a costos accesibles en su lugar de
residencia en una zona accesible geogrficamente y econmica, con
credibilidad y reconocimiento, que har que el ciudadano, tcnico-
profesional est mejor preparado para el mundo globalizado y la sociedad
del conocimiento.
Con las tendencias actuales y futuras de desarrollo regional, el potencial
intercambio cultural econmico- social- comercial. turstico, internacional,
etc.; se demanda en el medio de recursos profesional preparados en aspectos
comunicacionales, que permita mejores intercambios. Por ello, desde este
Centro de proyeccin Social se preparan a la sociedad para estos nuevos
retos y fortalecer el desarrollo de la zona y el Pas. Es en ese contexto se
requiere mejorar la oferta, que permita a la comunidad contar con una
opcin de calidad en lo que respecta a la enseanza de diferentes idiomas
como ingls, francs, quechua, portugus, italiano y alemn
2.3.2. Justificacin de Viabilidad:
El proceso de mejora haciendo uso del planeamiento permite a la
organizacin o institucin dejar de improvisar, porque nos brinda una hoja
de ruta, que luego se puede monitorear y evaluar el avance de los mismos.
Esto para la institucin no demanda mayores gastos, sino inversin mnima;
permite ordenamiento, y establecimiento de productos o metas a alcanzar y
ser evaluables. El planeamiento es una herramienta que en toda gestin
moderna de desarrollo social econmico o poltico debe realizar; porque
est en el marco de la gestin moderna. Su elaboracin demanda de cierto
nivel de conocimiento de la realidad. Asimismo, es importante porque el

10

planeamiento estratgico proporcionar mayor seguridad y rapidez para la
toma de decisiones en esta entidad educativa.
2.3.3. Justificacin Econmica:
CEIDUNS, como centro de produccin est en la obligacin, de desarrollar
su auto-sostenibilidad y generar cierta rentabilidad sin perder su lado social
de toda institucin pblica, como lo es la universidad. Como centro de
desarrollo, genera rentabilidad humana en permitir calificar recursos de la
sociedad para el mundo global.
La mejora de sus procesos, mediante la planificacin de la gestin permitir,
en un primer momento evitar prdidas, luego mantener las ganancias y a
mediano y largo plazo crecimiento de la demanda consecuentemente mayor
captacin de recursos financieros, que permitiran fortalecer o desarrollar
mejora. Se grafica con un ejemplo terico, a partir de la aproximacin de la
rentabilidad tomando como base el ao 0 del Plan Grfico 1
Ilustracin 2. Grafica de aproximacin de rentabilidad

Esto significa que el nmero de estudiantes tiende a crecer o decrecer y los
costos no varan, salvo aquellos que puedan ocurrir producto del proceso
devaluativo por problemas de economa de pas.
El desarrollo de un Planeamiento Estratgico permitir brindar una mejor
gestin administrativa, con una adecuada administracin de personal y un

11

ptimo uso de los recursos financiero que le brinda la Universidad Nacional
del Santa.
El Centro de Idiomas de la UNS se consolida en el mercado por lo
consiguiente obtendr una mayor rentabilidad.
2.3.4. Justificacin Operativa:
El nivel de automatizacin de procesos del Centro de Idiomas conllevar a la
satisfaccin del cliente que tanto busca este tipo de empresas.
Existen actualmente procesos como el de matrcula, enseanza, adquisicin
de materiales, reportes de notas a alumnos y publicidad, crecimiento e
implementacin de laboratorios por mejorar.
La mejora se ver reflejada en mejorar aspectos de los procesos que no
satisfacen a los estudiantes y/o entorno laboral.
Se obtendr rapidez en matriculas, una mejor enseanza aprovechando las
tecnologas de informacin, rapidez en disponer de materiales de uso de
limpieza y oficina, rapidez en la entrega de notas para que su registro al
siguiente ciclo se realice de forma oportuna, una mejor publicidad para
atraer ms estudiantes que desconocen de la existencia del Centro de
Idiomas, y mejorar la infraestructura e implementacin para obtener ms
alumnos.
2.4. ANTECEDENTES
En este Centro de Idiomas no se ha desarrollado antes un planeamiento estratgico.
Todas las empresas deben de contar con un Plan Estratgico, sean grandes o
pequeas, ONGs e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan
define la direccin hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un
planeamiento estratgico, cada miembro de la organizacin va por su lado sin saber
las metas que se quieren alcanzar como organizacin.
Incluso, transnacionales como Coca Cola, Nike, Adidas entre otras, son las primeras
en contar con planes estratgicos ya que se fijan metas para ampliar mercados, para
diversificar productos, para introducir nuevos productos, para llegar a nuevos
mercados o ampliar sus operaciones hacia otras reas como la Responsabilidad
Social por ejemplo, cuando primero sus operaciones ya se han consolidado.

12

Dentro del pas tenemos Universidades que ya disearon su plan estratgico para
una mejora continua, encontramos proyectos como por ejemplo:
- La Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Derecho y Ciencia
Poltica, Plan estratgico Periodo 2011-2021
- Instituto Geofsico del Per, Plan estratgico Periodo 2011-2021
- Ministerio de educacin, Plan estratgico, 2007-2011
- Institucin Educativa Santiago Antnez de Mayolo-Santa, Planeamiento
estratgico, 2011
- Universidad Nacional del Santa, Plan estratgico Periodo 2012-2016

2.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
El presente trabajo va a contribuir a la implementacin de un planeamiento
estratgico, el cual permitir administrar de manera eficaz y eficiente una empresa
que se interese en implementarlo, los cuales permitirn tomar mejores decisiones.
Permitir crear las condiciones necesarias para lograr un trabajo eficaz y eficiente,
frente a las circunstancias del entorno. Puede influir en la estructuracin de la
organizacin, en la planificacin de las actividades, en la dotacin y gua de los
dirigidos y en el control de los resultados.
Este Plan Estratgico ayuda a que los lderes de una organizacin plasmen la
direccin que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia
toda la organizacin, sta generar sinergias en todo el personal para la obtencin
de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a
donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.
Adems servir como fuente de informacin para la realizacin de estudios
similares.
.

13

Captulo III
MARCO TEORICO

Captulo III Marco Terico UNS

14

CAPTULO III: MARCO TEORICO
3.1. PLANEAMIENTO
3.1.1 Definiciones
A continuacin se presentan diferentes definiciones de planificacin:
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto
de los fines (que hay que hacer), como de los medios (como debe hacerse)

"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo,
y cmo deber hacerse. Se forma como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir". (Murdick, 1994).
"La planificacin es un proceso de toma de decisin es para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos". (Jimnez, 1982).

"Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales". (Terry, 1987).

La planificacin es el proceso de forjar mediante la toma de decisiones un futuro
idneo para la organizacin, una empresa debe establecer objetivos a largo plazo,
que le permitan crecer y mantenerse en el mercado por mucho tiempo. El instaurar
en donde espera encontrarse la empresa en un futuro se conoce como visin y esta
es de gran ayuda para indicar las actividades que habrn de realizarse para llegar a
donde la organizacin espera


15

3.1.2 Elementos de la planificacin
En la planificacin de un proyecto hay elementos necesarios que se deben
considerar, los mismos que permitirn lograr cumplir con las metas propuestas, a
continuacin se describe los siguientes elementos:
a) La planificacin es un proceso que puede ser formal o informal.
b) La planificacin exige reflexin sobre nuestro entorno, sobre cul es la situacin
actual en relacin al tema que nos ocupa.
c) La planificacin supone, por otra parte, previsin de qu es lo que va pasar en el
futuro, antes de planificar se hace previsiones de futuro.
d) La planificacin es una toma de decisiones de las acciones o conjunto de
acciones de lo que se quiere hacer.
e) La planificacin implica una estrecha relacin con el tiempo
3.1.3 Tipos de planes
Existen varios tipos de planes, los cuales se detallan a continuacin:
Planes estratgicos: Dentro de estos planes, se establecen objetivos generales.
Planes operacionales: En este tipo de planes, se especifican los detalles de cmo
sern logrados los objetivos generales.
Planes a corto plazo: Estos planes, son los que cubren menos de un ao.
Planes a largo plazo: Son planes que van ms all de cinco aos.
Planes especficos: Este tipo de planes son los que estn claramente definidos y
no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guas generales.
Plan de uso nico: Planes que se crean como respuesta a decisiones no
programadas tomadas por los gerentes


16

3.2 ESTRATEGIA
Una Estrategia empresarial bien seleccionada y diseada permite a una organizacin
alcanzar sus objetivos planteados, por lo cual todos los integrantes de la entidad
deben saber qu es lo que la organizacin busca alcanzar y de qu manera lo va a
hacer, todo esto con la finalidad de obtener resultados positivos, ya que los mismos
sern muy beneficiosos para todos los colaboradores de la empresa. Una manera de
seleccionar una estrategia empresarial es por medio de un anlisis a organizaciones
con buena reputacin corporativa, rentabilidad y sobre todo que sean reconocidas a
nivel mundial por su crecimiento y por su buen posicionamiento, este anlisis va a
permitir obtener informacin sobre que estrategias le ha permitido a esta
organizacin tener este reconocimiento, de la misma manera se podr determinar
que estrategias se puede aplicar en nuestra organizacin de acuerdo a la funciones
que desempee la misma. Las organizaciones deben realizarse un anlisis previo, lo
cual le permitir seleccionar e implementar estrategias de acuerdo a las necesidades
que tenga la misma y a la vez para satisfacer las expectativas y necesidades tanto de
sus clientes actuales y futuros que se puedan captar mediante las estrategias
aplicadas. A continuacin se detalla conceptualmente algunos puntos sobre la
Estrategia empresarial, con el fin de dar una idea ms clara sobre el tema.
3.2.1 Definicin de estrategia empresarial
La estrategia empresarial es: disear, formular, desarrollar, reflexionar, asociar,
aplicar y monitorear los diferentes impulsadores de valor que permite construir un
modelo/concepto de la organizacin que asegure una ventaja competitiva a travs de
una propuesta nica de valor: alcanzando posiciones competitivas diferentes que
garantice retener clientes y generar una rentabilidad promedio superior a la media
del sector industrial, para la sostenibilidad del crecimiento empresarial


17

3.2.2 Niveles de estrategia
Los clientes cada vez son ms exigentes en medida que sus deseos y
expectativas van cambiando, es por ello que las organizaciones deben
formular e implementar estrategias que le permitan ser competitivos. En la
actualidad existen organizaciones que tienen productos diferentes es decir
tienen un portafolio de productos y de servicios diversos, por lo cual las
estrategias se deben formular de acuerdo a cada producto o servicio ofertado.
A continuacin se detallan los siguientes niveles de la estrategia:
Estrategia a nivel corporativo: Si una organizacin est en ms de dos
lneas de negocio, se debe determinar los papeles que desempean cada
unidad de negocios de la organizacin.
Estrategia a nivel de negocio: Las organizaciones con negocios mltiples
tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios.
Estrategia de nivel funcional: Los departamentos funcionales buscan
determinar cmo apoyar la estrategia a nivel de negocios
3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios, productos
y servicios de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y
utilidades satisfactorios. Tomando en cuenta que el mercado se encuentra en un
constante cambio, es necesario establecer objetivos estratgicos as como formular las
estrategias que habrn de seguirse para cumplir con dichos objetivos.
La planificacin estratgica tiene como propsitos principales, minimizar la
incertidumbre que existe en el mundo de los negocios estableciendo cules seran las
consecuencias de tomar determinadas decisiones administrativas. Como otro propsito
de la Planificacin estratgica se tiene el de garantizar el xito de una organizacin a lo
largo del tiempo.


18

La planificacin estratgica consiste principalmente en coordinar todos los elementos
conos cuales cuenta una organizacin para lograr el xito en el mercado, estableciendo
objetivos estratgicos que sean viables pero a la vez desafiantes para la organizacin;
definiendo cuales son las actividades necesarias para cumplir con los objetivos
propuestos.
3.3.2 Importancia del Plan Estratgico
El Plan Estratgico es importante para una empresa, porque contribuye a mejorar la
competitiva y a obtener una mejor rentabilidad. La formulacin del Plan Estratgico
depende de tener un conocimiento claro de la organizacin tanto de su situacin
actual y pasada, mediante este anlisis se podr establecer un objetivo general y
especficos los mismos que deben ser coherentes entre s, manera de la cual se podr
seleccionar estrategias idneas que permitan cumplir los objetivos planteados.
El Plan Estratgico expresa un sistema de valores, la filosofa del directivo de la
empresa, la situacin de partida, que permite mantener una coherencia entre
objetivos, facilitando el seguimiento de las acciones emprendidas. El Plan
Estratgico permite una organizacin y una gestin ms rigurosa, basada en normas,
en presupuestos, en un calendario y no en imprevisiones.
3.3.3 Objetivos del Plan Estratgico
Dentro de la formulacin de un Plan Estratgico se establece objetivos que quiere
perseguir la empresa, los mismos que permitan crecer, ser diferente y tener un buen
reconocimiento por parte de la ciudadana. Las acciones o estrategias que se realizan
en las organizaciones son con la finalidad de tener un modelo de negocio atractivo,
el mismo que permita poder retener clientes, logrando as superar a la competencia,
varios de los objetivos que se ha considerado tomar en cuenta son los siguientes:
a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo y sobre las estrategias
que permitan seguir los caminos ms adecuados para alcanzarlos.
b) Establecer y fijar, para toda la organizacin objetivos y estrategias
c) Implicar y motivar a los trabajadores y a todos los colaboradores de una
organizacin en relacin a las metas a alcanzar en la misma.

19

d) Estar preparado para el futuro, una reflexin y un anlisis de la situacin actual
y futura ayuda a fijar los objetivos de una organizacin y las estrategias para
desarrollarlos con un mayor conocimiento y menor riesgo.
Las organizaciones hoy en da para ser competitivas tanto a nivel local, regional, nacional e
internacional deben realizar una investigacin adecuada para posteriormente formular una
planificacin estratgica, la misma que est de acorde a las actividades que realiza
diariamente. La planificacin debe ajustarse de acuerdo a los cambios que se vaya dando en
el mercado y adems en la empresa.
3.4 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
El proceso de planeacin estratgica tiene, los siguientes componentes:
1. Declaracin de la visin: La visin es una declaracin que indica hacia donde se
dirige la empresa en el largo plazo, o que es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: Qu queremos ser?

2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores: La misin es una
declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa.
La misin responde a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser?
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de
los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

3. Anlisis externo de la empresa: El anlisis externo de la empresa consiste en
detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.
Para el anlisis eterno se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.


20

4. Anlisis interno de la empresa: El anlisis interno consiste en el estudio de los
diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin
de conocer el estado o la capacidad con que esta cuenta, y detectar sus fortalezas y
debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recuerdos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales: Los objetivos generales se refieren a
los objetivos que definen el rumbo de la empresa los cuales siempre son de largo
plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas y superar las amenazas externas y
debilidades internas.

6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias: Una vez que se han establecido los
objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las
estrategias que procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso de disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y a capacidad de la
empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los
objetivos y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.

21

3.5 MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de
tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los
instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamao y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Tabla 1 .Marco analtico para formular estrategias.
ETAPA 1: DE LOS INSUMOS
MATRIZ DE
EVALUACIN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
(EFE)
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO

(MPC)
MATRIZ DE EVALUCN
DE LOS FACTORES
INTERNOS
(EFI)

ETAPA 2: DE LA ADECUACIN
MATRIZ DE LAS
AMENAZAS,
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y
FORTALEZAS
(FODA)
MATRIZ DE BOSTON
CONSULTING GROUP

(BCG)
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA

ETAPA 3: DE LA DECISIN
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
(PCPE)

3.5.1. Etapa de los insumos:
Esta primera etapa conduce a la fijacin de la misin de la firma o empresa, que
conlleva a una investigacin, con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades, amenazas y fijar objetivos y estrategias para la
empresa. Las estrategias que se seleccionan deben aprovechar de forma efectiva
las fortalezas de la empresa, tratando de vencer las debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas.

22

La etapa de los insumos est constituida por la matriz EFE, matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo. Esta etapa resume la informacin bsica, que se
debe de considerar para formular estrategias.
3.5.1.1 Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE).
Los planificadores han ido desarrollando varias metodologas para poder
aprehender la dinmica del ambiente externo. Una primera necesidad para
abordarla es dividir los factores externos segn campos de la actividad
humana. Existen varias propuestas al respecto y probablemente nunca
ser posible tener una propuesta que tenga la aprobacin unnime. Esto se
debe a que estamos haciendo una divisin artificial de algo que es una
unidad integrada. Aun reconociendo esta unidad creemos que es necesario
hacer esta divisin por razones de abordaje operacional. Desarrollaremos
las siguientes metodologas:
1. Seleccionar los factores clave en cada campo externo.
Se evala el ambiente externo tomando en cuenta cinco campos:
Social, econmico, poltico-legal, tecnolgico, competencia sectorial.
2. Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su
dinmica
3. Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionados.
Se va evaluar mediante la construccin de escenarios mediante los
cuales vamos a describir posibles opciones futuras del entorno, los
escenarios deben incluir descripciones cualitativas y cuantitativas de
los aspectos sociales, econmicos, poltico- legal, tecnolgico,
competitivo y otras que son clave para la organizacin.
Deben describir las tendencias bsicas, las condiciones y la dinmica
que llevan del presente a esos futuros descritos por los escenarios,
deben incluir anlisis de las fuerzas claves que afectan directamente a
la organizacin y las decisiones estratgicas que en ella se desean
tomar.

23

4. Identificar oportunidades y amenazas
5. Priorizar las oportunidades y amenazas
Una vez ya identificado las oportunidades y amenazas se deben
priorizar cada una de ellas mediante las tcnicas de ponderacin de los
factores externos. En este caso se utiliza la matriz de evaluacin de
los factores externos, esta matriz se trabaja usando un juicio de tipo
subjetivo y clculos objetivos. El mecanismo a seguir es el presentado
a continuacin:
Ponderacin. Ponderar cada oportunidad y amenaza. Asigne
ponderaciones que se acerquen al 0.0 para lo que consideramos sin
importancia para el xito de la organizacin y que se acerquen al 1.0
si creemos que icho factor es muy importante. La suma de las
ponderaciones asignadas a todos los factores que se estn analizando
debe ser siempre 1.0
Clasificacin. Se clarificara cada oportunidad y riesgo utilizando una
escala del 1 al 4, segn las siguientes especificaciones:
- Amenaza mayor (clasificacin = 1 )
- Amenaza menor (clasificacin = 2 )
- Oportunidad menor (clasificacin = 3 )
- Oportunidad mayor (clasificacin = 4 )
Finalmente se suma los resultados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para la organizacin.
A continuacin se presenta un ejemplo

24

Tabla 2. Ejemplo didctico del modelo de una Matriz de evaluacin de factores externos.

* El resultado, mientras ms cerca de 4.0 indica que la organizacin dispone de gran
variedad de oportunidades, y mientras ms cerca de 1.0 significa que la organizacin
afronta o afrontara graves amenazas externas.
3.5.1.2 Matriz del perfil competitivo (MPC).
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores
de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en
relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio.
Los valores y puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz
EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes
para el xito en una MPC incluyen aspectos internos como aspectos
externos.

25

Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales e
comparan con los de la empresa en estudio, este anlisis comparativo
proporciona informacin estratgica interna relevante.
A continuacin se muestra un ejemplo de libreras.
Tabla 3. Ejemplo didctico de una Matriz de perfil competitivo en una librera.

3.5.1.3 Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI).
El anlisis interno (anlisis de la empresa u organizacin cuyo plan
estratgico se est formulando), posibilita fijar con exactitud, en un momento
dado, las fortalezas y debilidades de la organizacin. Este anlisis comprende la
identificacin y evaluacin de los recursos de los cuales la organizacin dispone.
En este componente de planeamiento estratgico, se analiza y evala las
interrelaciones entre las reas funcionales de una organizacin. Las debilidades y
fortalezas internas, combinadas con los factores externo clave y con una
formulacin de la misin. Dan bases para la formulacin de la visin y los
objetivos estratgicos y la generacin de estrategias para lograrlas.
La metodologa que desarrollaremos sern:

26

Ilustracin 3. Grafica de actividades o reas claves en una Matriz de evaluacin
de factores internos
1. Seleccin de las actividades o reas (o procesos) claves cuya dinmica se
analiza. En este caso se trabajar con la propuesta de Michael Porter
denominada la Cadena de Valores
Describe el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final

Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,
fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de
OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los
componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de
existencias y distribucin interna de materias primas y materiales
auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura
minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los
productos y distribucin del producto al consumidor.
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS

27

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al
producto.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de
mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin
del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de
costes y valor.2
2. Identificacin de las variables claves de cada actividad o rea seleccionada y
los indicadores que nos permitirn analizar su dinmica.
3. Realizar el anlisis de la dinmica interna segn las actividades o reas
seleccionadas.
4. Identificar cuales dinmicas constituyen fortalezas y cuales debilidades
5. Priorizar las fortalezas y debilidades.
Tabla 4. Matriz de incidencia
ALTA MEDIA BAJA
ALTA AA AM AB
MEDIA MA MM MB
BAJA BA BM BB


28

Realizando el procedimiento de la matriz de evaluacin n de los factores
internos
3.5.2. Etapa de la adecuacin:
Se procede a la ejecucin, es una etapa de accin, significa que debe movilizarse
todo el personal para llevar a cabo las estrategias ya formuladas
Esta etapa se cataloga como la ms difcil en el proceso ya que se requiere de la
disciplina del personal, se necesita un trabajo en equipo, que exista motivacin
que involucre a todos.
Es cuando se debe fijar metas, las polticas y la asignacin de recursos. Se
concentra en generar estrategias alternativas, alineando factores internos y
externos clave.
Las tcnicas a aplicar incluyes la matriz de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF), la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la
matriz de la gran estrategia.

Tabla 5. Ejemplo didctico de una Matriz de evaluacin de factores internos.

29

3.5.2.1. Matriz FODA:
Es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos
que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos
externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los
cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a
partir de sus fortalezas y debilidades internas.

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ada a
formular 4 tipos d estrategias: las estrategias FO, las estrategias DO, las
estrategias FA, y las estrategias DA.
Ilustracin 4.
Representacin de un anlisis FODA (Anlisis Interno y externo)

30

Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas
y evitar las amenazas del entorno.
Para desarrollar la matriz FODA se sigue el siguiente procedimiento:
a. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas evaluadas
anteriormente se enlistan en cada recuadro de la matriz.
b. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada. La formulacin de
las estrategias se realiza con la siguiente interrogante: En qu
medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la
oportunidad?
c. De igual modo para las estrategias restantes, tomando siempre en
cuenta las interrogantes respectivas para la formulacin de cada
estrategia mediante la interaccin de los factores internos y externos:
Las estrategias DA: En qu medida esta debilidad no nos permite
enfrentar tal amenaza?


31

PREGUNTAS A TENER EN CUENTA PARA LAS
ESTRATEGIAS:
Estrategias DO: En qu medida esta debilidad no nos permite
aprovechar tal oportunidad?
Estrategias FO: En qu medida esta fortaleza nos permite
aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta?
Tabla 6. Tabla de contenido en una Matriz FODA
OPORTUNIDADES
1.
2. Hacer lista de
oportunidades
3.
4.
AMENAZAS
1.
2. Hacer lista de
amenazas
3.
4.
FORTALEZAS
1.
2. Hacer lista de
fortalezas
3.
4.
Estrategias FO
1.
2. Uso de fortalezas para
aprovechar
oportunidades
3.
4.
Estrategias FA
1.
2. Uso de fortalezas
para evitar
amenazas
3.
4.
DEBILIDADES
1.
2. Hacer lista de
debilidades
3.
4.
Estrategias DO
1. Aprovechar las
oportunidades a pesar
de las debilidades o
vencer las debilidades
aprovechando las
oportunidades

Estrategias DA
1. Reducir las
amenazas a pesar de
las debilidades
evitando las
amenazas.

32

Resulta necesario aprovechar las Oportunidades que tiene la empresa
en el mercado, por lo cual se debe mejorar y potenciar las fortalezas e
ir buscando una mejora continua para que as las debilidades (que con
el tiempo se deben transformar en fortalezas) no lleguen a ser una
amenaza, que impida el desarrollo y mantenimiento de la empresa en
el mercado.
Este proceso nos llevara a la generacin de nuevas estrategias para
nuestra empresa.
3.5.2.2. Matriz BCG (Boston Consulting Group):
La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o tambin conocida
como la matriz de crecimiento o participacin. Es un mtodo grfico
desarrollado en la dcada de 1970 por The Boston Consulting Group, y
que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera de negocios, as
como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o
Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o
reas sobre todo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la
inversin o incluso abandonar.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la
matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de
mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro
cuadrantes en funcin de su valor estratgico.
Tales cuadrantes son:


33

Negocios Estrellas
Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado
con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores
de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace
que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.
Negocios Vacas
Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado,
pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los
negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante
rentabilidad y con bajas inversiones.
Negocios Signos de Interrogacin
Estos negocios tienen una baja participacin en el mercado y el
mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que
no se conoce exactamente qu pasar con ellos. Requieren de
constantes inversiones, las cuales se desconoce si sern rentables o no.

Ilustracin 5.
Representacin didctica- grafica de la matriz BCG

34

Negocios Perros
Se combina una baja participacin del mercado por parte de la
empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son
productos en su ltima etapa del ciclo de vida generalmente. En
algunos casos puede ser rentable participar en este estado.
3.5.2.3. Matriz de la Gran Estrategia:
Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratgicos
de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin
se pueden colocar en ella.
Dimensiones evaluativas:
1. La posicin competitiva
2. El crecimiento del mercado
Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:
a. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los
mercados y los productos presentes.
b. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
c. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia
atrs, hacia delante u horizontal podran ser convenientes.
d. Si est demasiado comprometida con un solo producto, la
diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una
lnea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas reas.

35

e. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
f. Suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en
defender la conservacin del ambiente.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:
a. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
b. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa
cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
c. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento.
La primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva.
d. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa
aconsejable.
e. La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima
instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan
para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:
a. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles.
b. Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin.
c. Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los
costos y del activo.

36

d. Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios
actuales para dirigirlos a otras reas.
e. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios
que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:
a. Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria
que registra un crecimiento lento.
b. Tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio.
c. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y, muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados.
d. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.

Ilustracin 6.
Tabla de contenido en los cuadrantes de la matriz de la gran estrategia

37

3.5.3. Etapa de la decisin:
Se trabajar con una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin que hemos obtenido en la
etapa 1 para as poder evaluar de forma objetiva las estrategias alternativas
viables identificadas en la etapa 2.
Una matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) revela el atractivo
relativo de estrategias alternativas ofreciendo una base objetiva para seleccionar
estrategias especficas.
3.5.3.1. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definicin, es la
tercera actividad la cual es requerida para el desarrollo del proceso de la
planificacin estratgica, esta es una tcnica que indica de forma
objetiva, cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta es la ms
actual de las tcnicas analticas de la formulacin de estrategias, esta
matriz utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los
resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2.
Es decir que la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 que es
la matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de perfil competitivo que
comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el anlisis PEYEA,
Ilustracin 7. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica.

38

la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que
constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para crear una
MCPE que representa el paso 3.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las
estrategias con base en limitaciones y capacidades organizativas
especficos y los factores crticos para el xito, internos y externos, que
son identificados con anterioridad, ya que este tipo de matriz requiere
que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz requiere de las otras herramientas analticas de formulacin
de estrategia, y requiere de decisiones subjetivas para la asignacin de
ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con
sabidura, no indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evala
estrategias dentro de un conjunto.
Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atraccin relativa de las
diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La
atraccin relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de
alternativas se calcula mediante la determinacin del impacto
acumulado de cada factor interno y externo, en esta se pueden incluir
cualquier nmero de conjuntos de estrategias alternativas y cualquier
nmero de estrategias pueden formar un conjunto dado, pero solo las
estrategias de un conjunto dado se pueden evaluar recprocamente.
Se debe realizar el siguiente procedimiento:
Hacer una lista de las oportunidades externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener de la
matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando
menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores
internos crticos para el xito.
Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz

39

EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna
contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos
para el xito.
Estudie las matrices (de la etapa de adecuacin) de la etapa 2 y
despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin
debera considerar la organizacin. En los cuadrados de opcin
(A,B,C, etc.) se consigna las opciones estratgicas (estrategias
alternativas) elegidas utilizando la matriz FODA.
El siguiente paso es evaluar cada fortaleza y debilidad, as como
cada una de las oportunidades y amenazas con relacin a cada
opcin, y asgnale un valor que puede variar de 1 a 4. La
pregunta central es Esta fortaleza/oportunidad/riesgo cun
importante es para la opcin A/B/etc.? Los valores a asignar y
que se anotan en la fila denominada valuacin, pueden ser los
siguientes:
Calcular los puntajes totales para cada fortaleza, debilidad,
oportunidad y amenaza en relacin con cada opcin analizada.
El puntaje total de cada una de ellas se obtiene multiplicando su
peso (ponderacin) por el valor asignado (valuacin)
Calcular el puntaje total de cada opcin. Para ello hay que sumar
los puntajes totales de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas pertinentes.
Finalmente, se selecciona las estrategias que en definitiva se
ejecutaran. Segn esta tcnica, las opciones que obtengan los
mayores puntajes totales sern las seleccionadas.


40

Tabla 7 Matriz cuantitativa de planificacin estratgica (MCPE).
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores criticos para el
xito
Peso Valor Valor
SOP
Valor Valor
SOP
Valor Valor
SOP
OPORTUNIDADES

Sub total
AMENAZAS

Sub total
FORTALEZAS

Sub total
DEBILIDADES

Sub total
TOTAL


41

3.5.3.1.1 Virtudes y limitaciones de la MCPE
Virtudes de la matriz MCPE
simultnea. Por ejemplo primero se podran analizar las estrategias a
nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por
ltimo a nivel de funciones.
usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad
de series estratgicas.
y externos pertinentes a cada decisin estratgica que se tome.
d una ponderacin inadecuada a los factores que intervienen en ella.
importantes que afecten las decisiones estratgicas. Lo que refleja
que pasar por alto las interrelaciones entre las reas funcionales de la
empresa puede conducir a decisiones estratgicas poco afectivas.
la toma de pequeas decisiones a lo largo del proceso acrecienta la
posibilidad de que las decisiones estratgicas definitivas sean la ms
adecuada para la organizacin.
grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prcticamente a cualquier tipo de organizacin.
ionales, la MCPE puede mejorar
mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar

42

muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha
aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas. Y esta ha
sido usada fructferamente por estudiantes de poltica empresarial que
preparan anlisis de casos.
Limitaciones de la matriz MCPE
conclusiones razonadas.
base
de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. Por
ejemplo una persona puede asignar un 3 (probablemente aceptable) a
la estrategia 1 y otro estratega puede obtener la conclusin de que se
debe dar un 4 (muy aceptable) a la misma estrategia.
todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de
una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas.
anlisis y la eleccin de
estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la
interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones.
la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.

43

Captulo IV
DESARROLLO DEL CASO

Captulo IV Desarrollo del caso UNS

44

DESARROLLO EL CASO
4.1. ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS
4.1.1 GRUPO DE INTERS
Docentes de Idiomas
Facultad de educacin y humanidades de la Universidad Nacional
del Santa
Administrativos de la Universidad Nacional del Santa
Estudiantes Universitarios de la Universidad Nacional del Santa
Autoridades polticas
Centro de Idiomas diversos.
4.1.2 VARIABLES E INDICADORES
SOCIAL
Accesibilidad geogrfica.
Inters de escolares, universitarios, tcnicos, y profesionales.
POLTICO-LEGAL
Inestabilidad poltica.
Conflictos laborales y potenciales huelgas (estudiantes/administrativos)
ECONMICO
Estabilidad monetaria.
Desarrollo econmico
Poltica laboral.
Existencia de potencial mercado para servicios afines.
Mercado cautivo (Estudiantes de la universidad).

45

COMPETENCIA SECTORIAL
Oferta diversa en enseanza de idiomas.
4.1.3 ESTUDIO DE LA DINAMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS
4.1.4 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
GRUPO DE INTERES SOCIAL ECONMICO POLTICO- SOCIAL TECNOLGICO
Docentes de Idiomas. Ingreso por evaluacin
curricular.
Compensacin
econmica
Satisfaccin laboral Manejo de tecnologa
Universidad Nacional
del santa.

Rol de
Responsabilidad social
con el desarrollo
Centro de
Produccin.
Proyeccin a la
comunidad
Desarrollo para uso de
tecnologas modernas de la
comunicacin
Facultad de Educacin
y Humanidades de la
UNS.

Busca la mejora
permanente y dirige el
CEIDUNS
Vigilancia
financiero-
administrativo.
Normas independientes
que desvincula de
problemas de personal
de la Universidad
Fomentando proyectos
para implementacin de
tecnologas.
Administrativos de la
UNS.

Gestionan dirigen y
publicitan los servicios
educativos
Convenios y Becas Normatividad
actualizada
Agilizan y viabilizan
procesos de inversin.
Estudiantes
Universitarios de la
UNS
Desarrollo de
competencias y
manejos de idiomas
en el marco de la
globalizacin
Mercado cautivo Profesionales del
desarrollo
Manejan tecnologas e
idiomas como valor
agregado.
Autoridades polticas Desarrollo de
propuestas de
inversin y
crecimiento
econmico
Oportunidad de
empleos,
competitivos y
mejor remunerados
Normas y reglamentos
para las inversiones

Centros de Idiomas
diversos
Diversifica la oferta,
mejora la
competitividad
Estabiliza costos.
Mejora la oferta a
docente
Mejora desarrollo
personal en la sociedad
del conocimiento
Innovando con tecnologas
modernas.
Tabla 9. Identificacin de las oportunidades y amenazas del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa
VARIABLES MUY PROBABLE PROBABLE POCO PROBABLE
SOCIALES
Accesibilidad geogrfica. Mejorar Se mantenga empeorar
Inters de Escolares, Universitarios, Tcnicos, y
profesionales.
Desinters Se fortalece o mejorar Empeore
POLTICO LEGAL
Estabilidad e inestabilidad poltica.
Conflictos laborales y potenciales Huelgas
(Estudiantiles/Administrativos).
Se mantenga Riesgo inminentes empeorar
ECONMICO
Estabilidad monetaria
Desarrollo econmico.
Poltica laboral
Existencia de potencial mercado para servicios
afines.
Mercado cautivo (estudiantes de la Universidad)
Se deteriore.
Se inestabilice
Mejore.
Mejore

Mejorar
Se mantenga
Se mantenga
Se mantenga.
Se mantenga.

Se mantenga
Empeorar
Empeorar
Empeorar
Empeorar

Empeorar
COMPETENCIA SECTORIAL
Oferta diversa en enseanza de idiomas Aperturarn Se mantendr Empeorar
Tabla 8. Estudio de la dinmica de factores del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa

46

4.1.5 OPORTUNIDADES
Accesibilidad Geogrfica.
Existencia de un mercado en crecimiento. (Expansin cultural)
Reconocimiento Institucional de la Universidad Nacional del Santa.
Desarrollo de uso de las TICs.
Crecimiento de la Economa local y Regional. (Agro-exportacin,
Megapuerto, Supermercados- Educacin y cultura).
Potencial crecimiento de diversas actividades econmicas.
Proyectos Regionales de Rutas de integracin regional e internacional
(macro Regin Interocenica), que incluye a la Provincia del Santa como
destino.
La globalizacin, demanda de plurilinges.
Desarrollo de las Tecnologas de la comunicacin e informacin como
herramienta que apoya significativamente la enseanza
4.1.6 AMENAZAS
Oferta de centros de Idiomas en otras Universidades Privadas.
Apertura de Institutos de Idiomas de reconocimiento Nacional.
Instituciones con mejor infraestructura tecnolgica para la enseanza.
Nuevos y gran variedad de horarios de estudios de otros Centros de Idiomas
(de das entre semana).
Inseguridad ciudadana nocturna y poca iluminacin en los alrededores del
local.


47

4.1.7 PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PERFIL DEL ANALISIS EXTERNO DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
CODIFICACION

FACTORES Y
VARIABLES

AMENAZAS OPORTUNIDADES
-3 -2 -1 1 2 3
ECONMICOS
Desarrollo y crecimiento econmico.
Nivel empleo
SOCIALES
Desarrollo de obras de integracin
social - comercial

Convenios para enseanza con
instituciones

Inseguridad y delincuencia
Otros competidores en la oferta
Conflictos laborales potenciales
La globalizacin
Escolares, estudiantes, profesionales
necesitan estudiar. (expansin
cultural)

POLTICA
Poco apoyo a desarrollar
instituciones pblicas por el estado

Inters intervencionista del estado en
la Universidad.

Propuesta para la creacin de la
Macro-regin.

TECNOLGICOS
Desarrollo de las tecnologas de la
comunicacin.

Competidores incorporando
Tecnologas de la comunicacin.

GEOGRFICOS
Accesibilidad y ubicacin
COMPETITIVAS
Aparicin de nuevos centros de
Idiomas.

TOTAL -9 -6 -1 1 10 9
Tabla 10. Perfil de anlisis externo del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa
El perfil de la OPORTUNIDADES superan a las AMENAZAS (20 - 16) = impacto + 4

48

Factor Externo Clave Peso Clasificacin Puntaje
Oportunidades
Ubicacin Geogrfica. 0,05 3 0,15
Existencia de un mercado en crecimiento. 0,1 4 0,4
Reconocimiento Institucional. 0,05 3 0,15
Proceso de incorporacin de Uso de las TICs. 0,1 4 0,4
Crecimiento de la Economa local y Regional. 0,05 4 0,2
Potencial crecimiento de diversas actividades econmicas. 0,05 4 0,2
Proyectos Regionales de Rutas de integracin regional e internacional
(macro Regin Interocenica), que incluye a la Provincia del Santa como
destino.
0,05 4 0,2
La globalizacin, demanda de plurilinges. 0,05 4 0,2
Desarrollo de las Tecnologas de la comunicacin e informacin como
herramienta que apoya significativamente la enseanza
0,1 4 0,4
Amenazas
Oferta de centros de Idiomas en otras Universidades Privadas. 0,1 1 0,1
Apertura de Institutos de Idiomas de reconocimiento Nacional. 0,1 1 0,1
Instituciones con mejor infraestructura tecnolgica para la enseanza. 0,1 1 0,1
Nuevos y variados horarios de estudios 0,05 2 0,1
Inseguridad ciudadano nocturna y poca iluminacin de cercanas del local 0,05 1 0,05
1 2,75
Tabla 11. Matriz de evaluacin de factores externos de CEIDUNS


49

4.2 ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS
4.2.1 CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR
Logstica Interna:
Control mensual de ingreso de materiales de oficina.
Control mensual de ingreso de materiales para alumnos (libros)
Propuesta formato1 de Control de ingresos y movimientos de materiales.
Tabla 12. Cuadro de Logstica Interna
Ingreso Consumo Saldo
Fecha U.M Descripcin Cantidad Fecha Cantidad Destino

Mediante dicho instrumento se podr gerenciar mejor los insumos que en el
CEIDUNS se utilizan o asignen.

ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Ilustracin 8. Contenido de cadena de valor a analizar de CEIDUNS

50

Operaciones:
Dictado de clases en horarios de Lunes a Viernes en horarios vespertinos-
nocturnos y en el horario maana y tarde sbados y maana domingos.
Matrcula de 4 tipos de alumnos:
o Alumnos de la misma universidad. (mercado cautivo).
o Alumnos externos o particulares, que pueden ser de colegios.
o Alumnos que provienen de otros centros de estudios superiores.
o Profesionales que demandan formacin en manejo de idiomas.
o Estudiantes hijos de trabajadores de instituciones que tienen
convenio.
Ventas:
Actualmente se tienen las siguientes modalidades
Descuentos a los estudiantes que son de la universidad: 50 % mensual en
ingls y quechua segn lo normado.
Descuentos a hijos de trabajadores nombrados de la Universidad: 50%
mensual en ingls y quechua segn lo normado.
Becas y medias beca a los hijos de trabajadores o trabajadores de
instituciones externas que tienen convenio con la Universidad.

Marketing y Publicidad:
Debera desarrollar, anuncios fijos permanentes en el mismo local
(Letrero visible), ello ayudara a que los transentes que no ingresen a la
Universidad desde afuera se enteren y con ello el efecto sobre las ventas
del producto, sera oportuno porque entre los que pasan o circulan personas
siempre existe un potencial comprador y ello implica la incorporacin de
un cliente nuevo.

51

Apertura de anuncios por internet haciendo usos de redes sociales, se
conoce que el incremento de uso de tecnologas y comunicacin en redes
hace que a bajo costo se pueda hacer conocido las ventas de los productos,
ello generara efectos como el indicado arriba.
Peridicamente, se debe dar conferencia de prensa para anunciar las
promociones que concluyen. (Mnimo 01 vez al ao)
Elaborar y difundir boletn informativo electrnico anualmente.
Colocar un panel carretero permanente; con mantenimiento peridico en
arteria PRINCIPAL DE la localidad, haciendo uso de los locales
estratgicos de la Universidad.
Infraestructura:
Elaboracin del POI anual
Elaboracin de informes econmicos mensuales para rendir estado de
cuenta.
Elaboracin de documentos de gestin para la adquisicin de bienes para la
implementacin en el Centro de Idiomas.
Pintado anual de las instalaciones del Centro de Idiomas.

Ilustracin 9. Movimiento econmico durante un periodo de 8 meses en CEIDUNS- durante el 2012.

52

Tabla 13. Movimiento econmico promedio mensual en CEIDUNS -2012
En la ilustracin 9 y la tabla 13 en la parte superior, se muestra el
movimiento econmico en un cohorte de 8 meses (Ilustracin 9), donde se
demuestra la utilidad que genera CEIDUNS, el mismo que es inestable
durante los meses del aos, demostrando una utilidad promedio mensual
(Tabla 13) sobre el 60% de lo recaudado, con aproximadamente 40% de
inversin en mantenimiento y servicios y RR.HH docente. De los egresos
casi el 3% corresponde a favorecer los servicios de agua, desage, luz,
telfono y mantenimiento que actualmente es un monto invariable, siendo el
diferencial el de pago docente que es la mayora y recurso de apoyo que
solo son 02 (Secretaria Apoyo en sistemas)

Tabla 14. Promedio de egresos mensual segn modalidad o destino de los recursos financieros invertidos- 2012
Lo indicado arriba nos demuestra que CEIDUNS, actualmente genera
utilidad, y demandara mantenerla y/o buscar estrategias para su crecimiento
de la oferta, debido a el potencial crecimiento interno de estudiantes en la
Universidad por la apertura de nuevas carreras profesionales, y en la
oportunidad externa lo ya explicado, por lo que ameritara que con una
reorientacin del gerente y con una herramienta vlida y til, como es un
plan estratgico, podra lograr ser ms estable durante el ao e iniciar un
crecimiento, para ello necesita las mejoras permanentes, y convencer a las
autoridades superiores generar la inversin para desarrollar infraestructura y
N %
Egresos 18718 36.9
Saldo 31999 63.1
Total Prom Mensual 50717 100.0
Mov Econ Prom Me
Frecuencia
N %
Mant y Servicios 388 2.1
Doc + Sec + Apoyo 18330 97.9
Modo de Egreso
Frecuencia

53

con ello contar con una oferta socialmente responsable, que se hace auto
sostenible y rentable cada en el tiempo.
Gestin de recursos humanos:
Registro de docentes de diferentes Idiomas.
Elaboracin y envo de planillas de los docentes y trabajadores del Centro de
Idiomas.
Recepcin y envo de contratos de nuevos docentes
Registro en cuadro de horas de docentes.
Compras:
Adquisicin de materiales de escritorio y de limpieza para la oficina e
institucin.
Adquisicin de libros para estudiantes de diferentes idiomas.
Las compras o materiales solicitados son solventados por la Universidad
Nacional del Santa, a travs de Almacn,
4.2.2 FORTALEZAS
Docentes calificados, certificados y experimentados,
Calidad de servicio
Nivel acadmico.
Credibilidad y respaldo acadmico avalado por ser centro de produccin y
servicio a la comunidad de la Universidad Nacional.
Precios mdicos y accesibles de matrcula y mensualidades en diferentes
idiomas.
Horarios de estudios adecuados a la demanda fines de semana.
Media Beca a estudiantes, trabajadores nombrados y/o hijos de trabajadores
nombrados de la Universidad Nacional del Santa.
Convenios y becas.
Tener un sistema de matrculas y notas.
Contar con Facebook oficial para difusin de anuncios y alertas

54

4.2.3 DEBILIDADES
Procesos de equipamiento lentos, para infra-estructura moderna
Deficiente inversin rpida para su crecimiento.
Deficiente infraestructura para el dictado de clases.
Laboratorios en desuso.
Disponibilidad de infraestructura para ofertar diversos idiomas que el
mundo global demanda.
Deficiente organizacin y marketing.
Retraso de entrega de informacin acadmica a fines de ciclo, promedios.
Falta de planes estratgicos.


55

4.2.4 PRIORIZACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ELABORACIN DEL PERFIL DE ANLISIS INTERNO DEL CENTRO DE
IDIOMAS DE LA UNIVERSIDADNACIONAL DEL SANTA
CODIFICACION

FACTORES Y
VARIABLES

DEBILIDADES FORTALEZAS
-3 -2 -1 1 2 3
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Calidad de servicio.
Convenios y becas
Proceso de equipamiento, para infraestructura moderna
Organizacin y marketing
Planes estratgicos.
Entrega rpida de informacin acadmica.
CAPACIDAD HUMANA
Docentes calificados, certificados y experimentados
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Disponibilidad de un sistema de matrculas y notas.
Disponibilidad de Facebook
CAPACIDAD FINANCIERA
Precios mdicos y accesibles de matrcula y mensualidad acorde al
mercado.

Media beca en mensualidad para alumnos, trabajadores y/o hijos
de trabajadores UNS

CAPACIDAD COMPETITIVA
Nivel acadmico
Credibilidad y respaldo acadmico avalado por la UNS
Infraestructura para dictado de clases
Laboratorios
TOTAL -9 -2 -1 1 8 12
Tabla 15. Perfil de anlisis interno del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa
INTERPRETACION: El perfil de la capacidad interna del Centro de Idiomas, muestra
que las FORTALEZAS (21) superan a las debilidades (-12), por lo tanto la capacidad
interna es positiva (21-12 = 9)


56

Factor Interno Clave Peso Clasifi
cacin
Puntaj
e
FORTALEZAS
Docentes calificados, certificados y experimentados, 0,01 3 0,03
Calidad de servicio 0,01 4 0,04
Nivel acadmico. 0,025 3 0,075
Credibilidad y respaldo acadmico avalado por ser centro de
produccin y servicio a la comunidad de la Universidad Nacional.
0,025 4 0,1
Precios mdicos y accesibles de matrcula y mensualidades en
diferentes idiomas.
0,025 3 0,075
Horarios de estudios adecuados a la demanda fines de semana. 0,05 3 0,15
Media Beca a estudiantes, trabajadores nombrados y/o hijos de
trabajadores nombrados de la Universidad Nacional del Santa.
0,01 3 0,03
Convenios y becas. 0,1 3 0,3
Tener un sistema de matrculas y notas. 0,01 3 0,03
Contar con Facebook oficial para difusin de anuncios y alertas 0,03 3 0,09
DEBILIDADES
Procesos de equipamiento lentos, para infra-estructura moderna 0,2 1 0,2
Deficiente Inversin rpida para su crecimiento. 0,1 1 0,1
Deficiente infraestructura para el dictado de clases. 0,1 1 0,1
Laboratorios en desuso. 0,1 1 0,1
Disponibilidad de infraestructura para ofertar diversos idiomas que
el mundo global demanda.
0,08 1 0,08
Deficiente organizacin y marketing. 0,01 2 0,02
Retraso de entrega de informacin acadmica a fines de ciclo. 0,01 2 0,02
Falta de planes estratgicos. 0,1 1 0,1
TOTAL 1 1,64
Tabla 16. Matriz de evaluacin de factores internos de CEIDUNS


57

4.3 LINEAMIENTO AL PLAN ESTRATEGICO DE LA

4.3.1 Misin de la Universidad Nacional del Santa

La Universidad Nacional del Santa es una comunidad acadmica, dedicada a
la formacin de profesionales competentes, emprendedores y con sentido
humano a travs de la creacin y transmisin de conocimientos, basados en la
investigacin cientfica y tecnolgica, en las actividades de extensin
universitaria y proyeccin social; comprometida con el desarrollo del pas
Fundamenta su accionar en: calidad, solidaridad, responsabilidad, respeto,
honestidad y cultura ambiental.

4.3.2 Visin de la Universidad Nacional del Santa

En el ao 2016 la UNS es una institucin lder que cuenta con sus Escuelas
de Pregrado y Postgrado acreditadas; participa en el desarrollo sostenible del
pas mediante la ciencia, la tecnologa, la innovacin y el sentido humano;
practica la movilidad acadmica nacional e internacional en la sociedad del
conocimiento; y sus egresados son profesionales lderes, competentes,
creativos, proactivos y con una actitud ambiental responsable.
4.3.3 Estrategias de la Universidad Nacional del Santa
Planificacin, organizacin, direccin y control
- Promocin de la generacin de propuestas para incrementar los ingresos de
la UNS a travs de la prestacin de servicios, capacitacin, etc.
Mediante la propuesta del plan estratgico de CEIDUNS, se busca mejora la
oferta para incrementar la demanda y posicionarlo en el mercado de la

58

enseanza de diversos idiomas, lo que generar mayor recaudacin que
favorecer a la UNS.
- Adecuacin de los documentos de gestin a las nuevas tendencias en la
gestin pblica.
El solo hecho de decidirse elaborar su Plan Estratgico, CEIDUNS,
contribuye a la UNS en su adecuacin de la nuevas tendencias de la Gestin
Pblica.
Infraestructura y equipamiento
- Aprovechamiento de los recursos de la UNS para la generacin de ms
ingresos que financien el Plan de Mejoras en Infraestructura y equipamiento.
Mediante la propuesta de elaboracin del plan de mejora de la
infraestructura, de CEIDUNS, se contribuye al mejoramiento que la UNS
busca para impulsar la prestacin de sus servicios, en este caso con la
enseanza de idiomas, y permita incrementar la recaudacin, contribuyendo
con recursos financieros a la Universidad para las mejoras que demande.
Recursos Financieros
- Promocin e incentivos para la generacin de proyectos de nuevos centros
de produccin y potenciamiento de las existentes.
El plan estratgico elaborado y como marco para el desarrollo de
CEIDUNS, sus planes de mejora de infraestructura y plan de publicidad,
implica bsqueda de potenciamiento de este centro de produccin.


59

4.3.4 Elaboracin de la Misin del Centro de Idiomas de la Universidad
Nacional del Santa
Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:
Quines somos? Centro de Idiomas
Qu buscamos? La promocin de los idiomas extranjeros en la
comunidad universitaria y externa
Qu hacemos? Proporcionamos conocimientos lingsticos.
Dnde lo hacemos? Ancash.
Por qu lo hacemos? Por la formacin personal, acadmica y profesional.
Para quin trabajamos? Para estudiantes universitarios y la comunidad.
4.3.5 Elaboracin de la Visin del Centro de Idiomas de la Universidad
Nacional del Santa
Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:
Cul es la imagen deseada de nuestro
negocio?
Centro de Idiomas lder en el medio
Cmo seremos en el futuro? Ser un centro lder y competitivo en la
enseanza de idiomas
Qu haremos en el futuro? Garantizar la excelencia acadmica y la
calidad en el servicio

57

Captulo V
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Captulo V Planeamiento Estratgico UNS

58

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

5.1 MISIN
El Centro de Idiomas tiene como misin la promocin de los idiomas
extranjeros en la comunidad universitaria y externa, proporcionando a sus
estudiantes los conocimientos lingsticos imprescindibles para una mejor
formacin personal, acadmica y profesional de la comunidad de Ancash.

5.2 VISIN
Al 2017 ser un centro lder y competitivo en la enseanza de idiomas,
comprometido con la excelencia acadmica y la calidad en el servicio,
destacando por su afn de mejora continua y por su papel relevante como
parte de una universidad que sea referente de calidad a nivel local, nacional e
internacional, contribuyendo a la formacin y desarrollo de nuestra sociedad.

5.3 OBJETIVOS
5.3.1 Objetivo General:
Favorecer acciones integradoras que contribuyan con la mejora de
infraestructura e imagen institucional del Centro de Idiomas de la
Universidad Nacional del Santa garantizando un Centro de Produccin
que alcance las expectativas de la Universidad y la demanda social con
una enseanza y atencin de calidad.
5.3.2 Objetivos Especficos:
Elaborar planes de publicidad y coordinar su ejecucin con la
oficina de Relaciones Pblicas de la misma institucin, para
mejorar la captacin de estudiantes y fortalecer la imagen
institucional.

59

Crear nuevas fuentes de ingreso como centro de produccin,
con propuestas de enseanza de nuevos idiomas con horarios
flexibles.
Desarrollar proyectos de inversin para mejorar la
infraestructura, referido a la ampliacin de aulas,
implementacin de aulas multimedia, mejoramiento de la
estructura interna.
Implantar un nuevo manual de organizacin y funciones,
adecundolo a las actividades que se realizan en la actualidad.
Implantar un sistema de evaluacin que nos garantice que las
actividades, enseanza y normas se cumplen correctamente.
Mejorar la rapidez de elaboracin de procesos internos,
elaboracin de planillas, descuentos por planillas, informes
econmicos para sustentarlos en los tiempos planificados a la
facultad de educacin, y a la oficina de fondos y presupuestos
para as alcanzar las expectativas de la Universidad Nacional
del Santa.
Adquirir nuevos materiales tecnolgicos para una mejor
enseanza.
Innovar la metodologa de enseanza, aplicando nuevos
mtodos de evaluacin y de aprendizaje.
Capacitar al personal que labora en la institucin, as
garantizar una mayor competitividad y brindar un
mejor servicio a la poblacin.

60

5.4. EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

U
b
i
c
a
c
i
n

G
e
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1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
A
N
A
L
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S
I
S

I
N
T
E
R
N
O

F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S

1
Docentes
calificados
1. Mejorar la calidad de servicio utilizando las TICS y/o
desarrollo de tecnologas de comunicacin e informacin
para captar el actual mercado de crecimiento por la demanda
plurilinge que existe. (F2, O2, O4, O8, O9)
2. Aperturar una nueva metodologa aprovechando la
tecnologa actual y docentes calificados, mediante una nueva
forma de enseanza virtual. (F1, F2, O4, O9).
3. Ampliar horarios de sbados y domingos, aprovechando la
existencia de mercado en aprendizaje de idiomas, docentes
calificados, calidad de servicio y el reconocimiento de la
institucin (F1, F2, F4, 02, 03).
4. Mantener los precios de matrcula y mensualidad, as
exista un crecimiento de la economa local y regional, para
poder captar ms alumnado en un mercado en crecimiento
1. Elevar el nivel acadmico, aplicar
nuevas metodologas de competencias
brindadas a nivel nacional y sobre pasar a
las Instituciones nuevas y privadas. (F3,
A1, A2).
2. Brindar ofertas de nuevos horarios, de
costos mdicos acorde al mercado actual
aprovechando el Facebook oficial de
CEIDUNS como herramienta de
captacin de alumnado.(F5, F6, A4)
3. Aumentar la cantidad de alumnos
becados por convenios, para as dar ms
oportunidad de reconocimiento ante otros
centros de idiomas (F8, A1, A2)
2 Calidad de servicio
3 Nivel acadmico
4
Credibilidad y
respaldo acadmico
avalado por la UNS
5
Precios mdicos y
accesibles al
mercado
6
Horarios de fin de
semana
7 Media Beca
8 Convenios y Becas
9
Sistema matrculas
y notas
10 Facebook oficial

61

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S

1
Equipamiento para
infraestructura
lento
1. Establecer y respetar planes estratgicos, como los de
mejora en infraestructura, ampliacin de servicios, desarrollo
en tecnologa, entre otras estrategias, de acuerdo al plan
estratgico. (D8).
2. Realizar el mejoramiento de los servicios que brinda
CEIDUNS con el crecimiento de la economa que se ve
evidenciada en el crecimiento de la UNS (D1, D2, D3, D4,
D5, D6, O5).
1. Cumplimiento de los planes
estratgicos a desarrollar (D8, D1, D2,
D3, A3, A5)
2. Adquisicin de equipos modernos para
la ambientacin de los laboratorios (D1,
D3, D4, A3, A2)
3. Elaboracin de proyectos de inversin
para la mejora y crecimiento de
infraestructura (D1, D2, D3, A1, A2, A3)
4. Mejores herramientas de publicidad y
marketing, difusin televisiva, difusin de
volantes a nivel distrital y provincial (D6,
A1, A2, A3, A4, A5)
5. Elaboracin de una pgina web
informativa (D7, A1, A2 A3).
2
Deficiente
inversion para su
crecimiento
3
Deficiente
infraestructura para
el dictado de clases
4
Laboratorios en
desuso
5
Disponibilidad de
infraestructura
6
Deficiente
organizacin y
marketing
7
Retraso de entrega
de informacin
acadmica
8
Falta de planes
estratgcos
Tabla 17. Evaluacin de estrategias del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa.


62

5.5. SELECCIN DE ESTRATEGIAS

1. Mejorar la calidad de
servicio utilizando las TICS y/o
desarrollo de tecnologas de
comunicacin e informacin
para captar el actual mercado
de crecimiento por la
demanda plurilinge que
existe
2. Aperturar una nueva
metodologa aprovechando
la tecnologa actual y
docentes calificados,
mediante una nueva forma
de enseanza virtual
3. Ampliar horarios de sbados y
domingos, aprovechando la
existencia de mercado en
aprendizaje de idiomas, docentes
calificados, calidad de servicio y el
reconocimiento de la institucin
4. Mantener los precios de
matrcula y mensualidad, as
exista un crecimiento de la
economa local y regional, para
poder captar ms alumnado en
un mercado en crecimiento

FACTORES CRITICOS
PARA EL XITO
PESO
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
FORTALEZAS

Docentes calificados 0,01 3 0,03 3 0,03 2 0,02 1 0,01
Calidad de servicio 0,01 4 0,04 3 0,03 3 0,03 2 0,02
Nivel acadmico 0,025 2 0,05 2 0,05 2 0,05 2 0,05
Credibilidad y respaldo acadmico
avalado por la UNS 0,025 1 0,025 1 0,03 2 0,05 3 0,08
Precios mdicos y accesibles al
mercado 0,025 1 0,025 1 0,03 1 0,03 4 0,10
Horarios de fin de semana 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,20 1 0,05
Media Beca 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Convenios y Becas 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10
Sistema matrculas y notas 0,010 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Facebook oficial 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06 1 0,03
DEBILIDADES

Equipamiento para infraestructura
lento 0,20 4 0,80 3 0,60 2 0,40 1 0,20
Deficiente inversion para su
crecimiento 0,10 4 0,40 3 0,30 1 0,10 1 0,10
Deficiente infraestructura para el
dictado de clases 0,10 4 0,40 1 0,10 2 0,20 1 0,10
Laboratorios en desuso 0,10 4 0,40 1 0,10 2 0,20 1 0,10

63

Disponibilidad de infraestructura 0,08 4 0,32 1 0,08 2 0,16 1 0,08
Deficiente organizacin y marketing 0,01 2 0,02 2 0,02 1 0,01 1 0,01
Retraso de entrega de informacin
acadmica 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Falta de planes estratgcos 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20 1 0,10
OPORTUNIDADES
Ubicacin geogrfica 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Mercado en crecimiento 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30 2 0,20
Reconocimiento Institucional 0,05 1 0,05 2 0,10 2 0,10 1 0,05
Uso de a TIC'S 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 1 0,10
Crecimiento de la economia 0,05 3 0,15 1 0,05 3 0,15 1 0,05
Potencial crecimiento de actividades
economicas 0,05 3 0,15 2 0,10 3 0,15 1 0,05
Proyectos de rutas de integracin 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Demanda de prulingues 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05
Desarrollo de tecnologias de
comunicacin e informacin 0,10 2 0,20 4 0,40 2 0,20 1 0,10
AMENAZAS
Centro de idiomas de Univ. Privadas 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Apertura de Institutos de idiomas 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Inst. con mejor infraestructura
tecnologica 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 2 0,20
Nuevos y variados horarios de
estudios 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,20 1 0,05
Inseguridad nocturna y poca
iluminacion 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05

5,65

4,60

4,29

2,76
Tabla 18. Seleccin y anlisis de las primeras 4 estrategias de CEIDUNS


64

5. Elevar el nivel
acadmico, aplicar
nuevas metodologas de
competencias brindadas
a nivel nacional y sobre
pasar a las Instituciones
nuevas y privadas.
6. Brindar ofertas de nuevos
horarios, de costos mdicos
acorde al mercado actual
aprovechando el Facebook
oficial de CEIDUNS como
herramienta de captacin de
alumnado.
7. Aumentar la
cantidad de alumnos
becados por convenios,
para as dar ms
oportunidad de
reconocimiento ante
otros centros de
idiomas
8. Establecer y
respetar planes
estratgicos, como
los de mejora en
infraestructura,
ampliacin de
servicios, desarrollo
en tecnologa,
entre otras
estrategias, de
acuerdo al plan
estratgico.

FACTORES CRITICOS
PARA EL XITO
PESO
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
FORTALEZAS

Docentes calificados 0,01 4 0,04 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Calidad de servicio 0,01 4 0,04 2 0,02 1 0,01 3 0,03
Nivel acadmico 0,025 4 0,10 2 0,05 1 0,03 1 0,03
Credibilidad y respaldo acadmico
avalado por la UNS
0,025 3 0,075 2 0,05 1 0,03 2 0,05
Precios mdicos y accesibles al
mercado
0,025 1 0,025 2 0,05 1 0,03 1 0,03
Horarios de fin de semana 0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05 1 0,05
Media Beca 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Convenios y Becas 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10
Sistema matrculas y notas 0,010 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Facebook oficial 0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 2 0,06
DEBILIDADES

Equipamiento para infraestructura
lento
0,20 2 0,40 1 0,20 1 0,20 3 0,60
Deficiente inversion para su
crecimiento
0,10 2 0,20 2 0,20 1 0,10 3 0,30
Deficiente infraestructura para el
dictado de clases
0,10 2 0,20 1 0,10 1 0,10 3 0,30
Laboratorios en desuso 0,10 2 0,20 1 0,10 1 0,10 3 0,30
Disponibilidad de infraestructura 0,08 2 0,16 1 0,08 1 0,08 3 0,24
Deficiente organizacin y marketing 0,01 2 0,02 3 0,03 2 0,02 3 0,03

65

acadmica
0,01 1 0,01 2 0,02 1 0,01 2 0,02
Falta de planes estratgcos 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40
OPORTUNIDADES

Ubicacin geogrfica 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Mercado en crecimiento 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20
Reconocimiento Institucional 0,05 3 0,15 2 0,10 1 0,05 1 0,05
Uso de a TIC'S 0,10 3 0,30 3 0,30 1 0,10 2 0,20
Crecimiento de la economia 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 2 0,10
economicas
0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 2 0,10
Proyectos de rutas de integracin 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Demanda de prulingues 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Desarrollo de tecnologias de
comunicacin e informacin
0,10 3 0,30 3 0,30 1 0,10 2 0,20
AMENAZAS
Centro de idiomas de Univ. Privadas 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 3 0,30
Apertura de Institutos de idiomas 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 3 0,30
Inst. con mejor infraestructura
tecnologica
0,10 2 0,20 1 0,10 2 0,20 3 0,30
Nuevos y variados horarios de
estudios
0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,10
Inseguridad nocturna y poca
iluminacion
0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05

4,47 3,70 2,61 4,61
Tabla 19. Seleccin y anlisis de las estrategia 5, 6, 7, 8 de CEIDUNS


66

9. Realizar el mejoramiento
de los servicios que brinda
CEIDUNS con el
crecimiento de la economa
que se ve evidenciada en el
crecimiento de la UNS
10.Cumplimient
o de los planes
estratgicos a
desarrollar
11. Adquisicin de
equipos modernos
para la
ambientacin de
los laboratorios
12. Elaboracin de
proyectos de
inversin para la
mejora y
crecimiento de
infraestructura
13. Mejores
herramientas de
publicidad y marketing,
difusin televisiva,
difusin de volantes a
nivel distrital y
provincial
14. Elaboracin de
una pgina web
informativa

FACTORES CRITICOS PARA EL
XITO
PESO
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
FORTALEZAS

Docentes calificados 0,01 1 0,01 2 0,02 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Calidad de servicio 0,01 3 0,03 2 0,02 3 0,03 4 0,04 3 0,03 3 0,03
Nivel acadmico 0,025 2 0,05 2 0,05 2 0,05 1 0,03 1 0,03 2 0,05
Credibilidad y respaldo acadmico avalado
por la UNS
0,025 2 0,050 2 0,05 1 0,03 1 0,03 2 0,05 1 0,03
Precios mdicos y accesibles al mercado 0,025 1 0,025 2 0,05 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03
Horarios de fin de semana 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05
Media Beca 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Convenios y Becas 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10
Sistema matrculas y notas 0,010 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
Facebook oficial 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 3 0,09
DEBILIDADES

Equipamiento para infraestructura lento 0,20 3 0,60 3 0,60 4 0,80 4 0,80 2 0,40 1 0,20
Deficiente inversion para su crecimiento 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40 1 0,10 2 0,20

67

Deficiente infraestructura para el dictado de
clases
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40 1 0,10 1 0,10
Laboratorios en desuso 0,10 3 0,30 2 0,20 4 0,40 4 0,40 1 0,10 1 0,10
Disponibilidad de infraestructura 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 4 0,32 1 0,08 1 0,08
Deficiente organizacin y marketing 0,01 2 0,02 2 0,02 3 0,03 2 0,02 4 0,04 4 0,04
acadmica
0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 3 0,03 4 0,04
Falta de planes estratgcos 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30 4 0,40 3 0,30 3 0,30
OPORTUNIDADES

Ubicacin geogrfica 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05
Mercado en crecimiento 0,10 1 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30 2 0,20 3 0,30
Reconocimiento Institucional 0,05 2 0,10 3 0,15 2 0,10 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Uso de a TIC'S 0,10 2 0,20 3 0,30 4 0,40 4 0,40 3 0,30 4 0,40
Crecimiento de la economia 0,05 3 0,15 2 0,10 2 0,10 3 0,15 2 0,10 2 0,10
economicas
0,05 3 0,15 2 0,10 2 0,10 3 0,15 2 0,10 2 0,10
Proyectos de rutas de integracin 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 2 0,10 3 0,15 1 0,05
Demanda de prulingues 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Desarrollo de tecnologias de comunicacin e
informacin
0,10 2 0,20 2 0,20 4 0,40 4 0,40 2 0,20 4 0,40
AMENAZAS
Centro de idiomas de Univ. Privadas 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Apertura de Institutos de idiomas 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Inst. con mejor infraestructura tecnologica 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40 4 0,40 2 0,20 1 0,10
Nuevos y variados horarios de estudios 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,20 1 0,05
Inseguridad nocturna y poca iluminacion 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05 1 0,05

4,59 4,58 5,57 6,28 4,15 3,86
Tabla 20. Seleccin y anlisis de las estrategia 9, 10, 11, 12, 13, 14 de CEIDUNS

68

5.6. ORDEN DE IMPORTANCIA PARA LA EJECUCIN
DE LAS ESTRATEGIAS
NIVEL DE
IMPORTANCIA
DESCRIPCION DELA ESTRATEGIA
PUNTAJE
1
Estrategia 12
Elaboracin de proyectos de inversin para la mejora y
crecimiento de infraestructura, para que sean analizados y
ejecutados por la Universidad Nacional del Santa.

6,28
2
Estrategia 1
Mejorar la calidad de servicio utilizando las TICS y/o
desarrollo de tecnologas de comunicacin e informacin para
captar el actual mercado de crecimiento por la demanda
plurilinge que existe
5,65
3
Estrategia 11
Adquisicin de equipos modernos para la ambientacin de los
laboratorios
5,57
4
Estrategia 8
Elaborar planes estratgicos, como los de mejora en
infraestructura, ampliacin de servicios, desarrollo en
tecnologa, entre otras estrategias, de acuerdo al plan
estratgico.
4,61
5
Estrategia 2
Aperturar una nueva metodologa aprovechando la tecnologa
actual y docentes calificados, mediante una nueva forma de
enseanza virtual
4,60
6
Estrategia 9
Realizar bsqueda de oportunidades de mejora de los
servicios que brinda CEIDUNS mediante encuestas de
Satisfaccin del usuario, buzn de sugerencias, atencin de
quejas
4,59

69

7
Estrategia 10
Cumplimiento del plan estratgico a desarrollar
4,58
8
Estrategia 5
Elevar el nivel acadmico, aplicar nuevas metodologas de
competencias brindadas a nivel nacional y sobre pasar a las
Instituciones nuevas y privadas.
4,47
9
Estrategia 3
Ampliar horarios de sbados y domingos, aprovechando la
existencia de mercado en aprendizaje de idiomas, docentes
calificados, calidad de servicio y el reconocimiento de la
institucin
4,29
10
Estrategia 13
Mejores herramientas de publicidad y marketing, difusin
televisiva, difusin de volantes a nivel distrital y provincial
4,15
11
Estrategia 14
Elaboracin de una pgina web informativa
3,86
12
Estrategia 6
Brindar ofertas de nuevos horarios, de costos mdicos acorde
al mercado actual aprovechando el Facebook oficial de
CEIDUNS como herramienta de captacin de alumnado
3,70
13
Estrategia 4
Mantener los precios de matrcula y mensualidad, as exista
un crecimiento de la economa local y regional, para poder
captar ms alumnado en un mercado en crecimiento
2,76
14
Estrategia 7
Aumentar la cantidad de alumnos becados por convenios,
para as dar ms oportunidad de reconocimiento ante otros
centros de idiomas
2,61
Tabla 21. Orden de importancia de estrategias para CEIDUNS

70

Aplicando las estrategias, a continuacin se pasar a describir los procesos internos y
externos que sea dan actualmente y como se mejoraran con la implementacin de las
estrategias.
A. PROCESO DE MATRICULAS.
Las matriculas para los alumnos que finalizan su ciclo normal de estudios, se
realizan al siguiente da que concluyen el ciclo. Esta establecido de la siguiente
manera:
Matriculas de alumnos continuadores:
Culminan Domingo 1 semana despus de concluido el ciclo
Lunes a viernes; Culminan mircoles: Das inmediatos: Jueves a lunes
Alumnos nuevos:
- Fechas coincidentes o contiguas a los antiguos. (No est definido)
Pasos.
Pago Banco de la Nacin-
Con 02 copias, dejan el original y 01 copia en la secretaria. 01 copia como cargo.
Casos nuevos, llenan 01 ficha de datos personales.
Datos son llenados en el Sistema
Lo descrito generan desorden, acumulo de personas, en la entrega de Boucher se
amontonamientos en caja, propician errores, porque se pegan los Boucher, no
llevan los Boucher o no se matriculan a pesar de dejar los Boucher.
Esto se puede desarrollar con mayor orden y fluidez, mediante la articulacin de la
tecnologa moderna, incorporar un nexo directo o buscar mecanismos para que el
Banco de la Nacin derive las cancelaciones electrnicas, y por intermedio de sus
cdigos(gestin), reducira las colas, satisfaccin del servidor y el estudiante,
porque solo se quedara los estudiantes que se matriculan por primera vez, a
quienes incluso se puede disponer, ya se le puede entregar una ficha impresa con su

71

nombre para que completen sus datos faltantes, que se necesiten en el Sistema de
CEIDUNS.
B. PROCESO DE CONVOCATORIA A NUEVOS ESTUDIANTES.
Como se puede evidenciar es una convocatoria pasiva, lo que se propones es que
sea ms activa y de acuerdo a la apertura de los ciclos haciendo uso de medios o
volantes, en puntos estratgicos de la localidad, e incluso haciendo uso de las
tecnologa modernas de la comunicacin, redes sociales y una pgina Web.
C. PROCESO D E INCORPORACIN DOCENTE.
En varios casos la incorporacin de docentes es a propuesta directa del decano,
otros ingresan por reemplazo, en incluso es a propuesta del director del CEIDUNS,
los mismos que se adscriben a la facultad de educacin. Este es un proceso que se
necesita adecuar, con la propuesta, que significara desarrollar concurso pblicos
para cobertura plazas docentes, con los beneficios actuales que se brinda.
D. PROCESO DE PAGO DE DOCENTE Y PERSONAL.
El pago es mensual segn horas laboradas se realiza dentro de la primera semana
del mes laborado, la renovacin contractual de aquellos docentes que son captados
del mercado externo, se genera imprevistos cada fin de contrato, que es
trimestralmente, ya que su proceso de formalizacin se realiza en Consejo
Universitario.
Las planillas de CEIDUNS, son remitidas a la Facultad de Educacin, de donde se
contina el proceso a personal, planificacin, contabilidad, y fondos, realizando
luego el pago mediante una cuenta bancaria asignada al docente o trabajador.
Situacin que para fines de control y regulacin de gastos, son necesarios y siendo
normas que se deben cumplir en este caso solo sera necesario reducir los tiempos
haciendo ms agiles y proactivos con el proceso y buscar mecanismos que los
contratos sean anuales con los docentes, o contar con docentes asignados, por
mayores periodos.

72

E. PROCESO DE ASIGNACIN DE RECURSOS MATERIALES.
Se desarrolla mediante el pedido desde El CEIDUNS, y se Tramita por la
Facultad de Educacin para que posteriormente continuar con el trmite de
autorizaciones y luego de que se apruebe poder hacer los trmites en logstica y
posteriormente el retiro de almacn. Los recursos asignados especficamente,
son materiales de oficina, limpieza, o mejoramiento de alguna parte de
CEIDUNS iluminacin, vidrios.
F. PROCESO DE ENSEANZA
Se desarrolla de manera presencial
Los alumnos trabajan con dos libros (de estudiante y de tareas) de acuerdo al
nivel e idioma
El apoyo tecnolgico que tienen los profesores es una radio grabadora y un
proyector multimedia el cual se tienen que separar con anticipacin, el uso del
proyector multimedia es condicionado a la falta de una Pc, por el cual los
docentes y/o alumnos deben proporcionar una computadora porttil.
Es un proceso que se mejorara, implementando nuevas TICS, y adquisicin de
nuevos materiales tecnolgicos, implementacin de aulas multimedia, y sobre
todo aadiendo la alternativa de la enseanza virtual.

73

CAPTULO VI
ANLISIS ECONMICO

ANLISIS ECONMICO- CEIDUNS UNS

74

6.1.ASPECTOS ECONMICOS DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
Con respecto a los aspectos econmicos el CEIDUNS, genera un ingreso anual
promedio a la Universidad alrededor de 650000 nuevos soles, de los cuales la
utilidad representa el 63% de lo recaudado, que esta sobre el milln de nuevos
soles. (Tabla 22)

Tabla 22. Promedio mensual de estudiantes segn su condicin de pago en CEIDUNS- 2012

6.2.ANALISIS DE DEMANDA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
Sobre la demanda a CEIDUNS los estudiantes proceden de las carreras
profesionales que la Universidad forma, ellos pagan beca, estudiantes de
familiares de trabajadores o de instituciones que tienen convenios con la
Universidad, los becados y los que no tienen ningn tipo de beneficios, segn lo
analizado se establece que en promedio casi de 79% son aquellos que proceden del
mercado externo, el 20% de los estudiantes del mercado interno y casi 1% son los
becados, lo que hace un promedio mensual de 800 estudiantes. (Grafico abajo)
N %
Egresos 18718 36.9
Saldo 31999 63.1
Mov Econ Prom Me
Frecuencia

75

Ilustracin 10. Comportamiento mensual de Abril Octubre de los estudiantes segn condicin de pago- CEIDUNS-
2012

Tabla 23. Promedio mensual de estudiantes segn su condicin de pago en CEIDUNS- 2012.

N %
Completo 523 65.1
1/2 Beca 276 34.4
Becados 4 0.5
Total 803 100.0
Condicin de pago
Frecuencia

76

6.3.ANALISIS DE OFERTA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
CEIDUNS, oferta al mercado local, regional y nacional con la enseanza de los
siguientes idiomas: Quechua Ingles Italiano. Portugus, Francs, para ello cuenta
con docentes calificados, con respecto al horario, estos son diversos durante toda la
semana por la maana y tarde. Asimismo se ofertan horarios de clases los sbados
y domingos por la maana; Cuenta con infraestructura insuficiente en aulas para el
dictado de clases que ya se experimenta reducido ante algunos ciclos que la
demanda aumenta. Cuenta con servicio de agua desage y Luz, telfono e
interconexin.
La enseanza est dividido por niveles, existiendo: Nivel bsico, intermedio y
avanzado, certificndose por nivel al estudiante que logre sus metas del nivel.
Los costos, son variables dependiendo de los meses que dure el nivel en el que se
encuentren los estudiantes la variacin es por las mensualidades; estando estas
entre 70 100 nuevos soles que hace un promedio de costo mensual de 88 nuevos
soles, asimismo estn los que pagan la mitad de este monto, por el derecho asistido,
ya sea por ser estudiantes o alumnos procedentes de convenio.
6.4.ANALISIS DE RENTABILIDAD DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
Sobre la rentabilidad CEIDUNS anualmente genera sobre los 300000 nuevos soles,
lo que lo hace un centro de produccin sostenible y con las tendencias si estas son
aprovechas por la gestin su crecimiento sera lgico.
Como se puede evidenciar y en varias partes del anlisis estratgico, se menciona la
importancia de que las gestiones modernas demandan contar con herramientas para
direccionar su desarrollo, se sabe que el PLAN ESTRATEGICO, es quien orienta
hacia estos fines a mediano y largo plazo; adems toda institucin u organizacin
socialmente responsables requiere que sus gerentes gestionen sus procesos con
herramientas convincentes, y asi poder posesionarse, para mantenerse y crecer.

77

CEIDUNS. tiene oportunidades prximas en el mercado interno, que har que la
demanda crezca (mayor nmero de estudiantes por nuevas carreras), ello sumado al
potencial crecimiento de la demanda del mercado externo, ya analizada, hace
imperioso que por intermedio de esta herramienta lo declare, para que oriente sus
procesos y acciones tendientes a las mejoras que se evidencien y asi, responder con
una oferta optima y ello genera un crecimiento lgico de los estudiantes y
consecuentemente aumento de la captacin financiera, de no hacerlo simplemente,
estacionar su oferta, o no orientar su crecimiento, y este podra resultar o inercial
al azar o no darse; y las consecuencias no seran favorables.

78

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

79

CONCLUSIONES
GENERALES
Luego de haber formulado el planeamiento estratgico en el Centro de Idiomas de la
Universidad Nacional del Santa y de analizar la situacin externa como interna, mediante el
uso de la matriz FODA, se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de CEIDUNS, concluyendo en lo siguiente:
1.- CEIDUNS, es el mejor Centro de Idiomas en Chimbote, evidencindose con la
preferencia de la poblacin y ha demostrado poder mantenerse en el mercado.
2.- En la actualidad las universidades privadas, orientan a su alumnado a llevar Idiomas, en
su respectivo centro de idiomas haciendo que el ndice de alumnado disminuyera para la
CEIDUNS.
3.- El mercado exige competitividad dado que algunas Universidades como es el caso de la
Universidad los ngeles de Chimbote, entre otros institutos privados estn inaugurando
institutos de idiomas reconocidos a nivel nacional, lo cual obliga a CEIDUNS mejorar los
aspectos de competitividad.
4.- CEIDUNS ha demostrado trabajar desordenadamente, solamente guindose de la rutina,
siendo evidente la necesidad de planificacin en sus actividades y desarrollo.
ESPECFICAS
5.- En el entorno externo, en la actualidad encontramos muchas oportunidades en lo que
compete a la mejora continua, tanto en las nuevas tecnologas empleadas para una mejor
enseanza y el mercado aun latente que busca indispensablemente conocimientos de
idiomas. Presentndose en este ltimo tiempo muchas amenazas ya mencionadas, como
centro de idiomas de universidades privadas, apertura de institutos reconocidos de idiomas.
6.- En el anlisis interno
No existe poltica de desarrollo

80

La burocracia en la Universidad Nacional del Santa para la ejecucin
de proyectos para la mejora tecnolgica y de infraestructura
7.- De acuerdo al anlisis se formul la visin, misin y objetivo principal del Centro de
Idiomas de la Universidad Nacional del Santa, para el periodo 2013-2017
Misin: El Centro de Idiomas tiene como misin la promocin de los idiomas
extranjeros en la comunidad universitaria y externa, proporcionando a sus
estudiantes los conocimientos lingsticos imprescindibles para una mejor
formacin personal, acadmica y profesional de la comunidad de Ancash.
Visin: Al 2017 ser un centro lder y competitivo en la enseanza de idiomas,
comprometido con la excelencia acadmica y la calidad en el servicio, destacando
por su afn de mejora continua y por su papel relevante como parte de una
universidad que sea referente de calidad a nivel local, nacional e internacional,
contribuyendo a la formacin y desarrollo de nuestra sociedad.
Objetivo, CEIDUNS realiza acciones integradoras que contribuye con la mejora de
infraestructura e imagen institucional del Centro de Idiomas de la Universidad
Nacional del Santa garantizando un Centro de Produccin alcanzar las expectativas
de la Universidad y la demanda social con una enseanza y atencin de calidad.

81

RECOMENDACIONES
Desarrollar las estrategias formuladas en el desarrollo del planeamiento estratgico, cumplir
con los objetivos trazados para el Centro de Idiomas.
A la direccin, obtener una capacitacin permanente en gestin empresarial con la finalidad
de realizar una mejor gestin y as poder aprovechar las oportunidades que el mercado
ofrece.
Implementar correctamente los laboratorios, para una mejor enseanza.
Adquirir e implementar equipos tecnolgicos, para que la enseanza sea didctica y
moderna, como lo es en la Universidad Nacional del Santa.
La ejecucin del plan estratgico debe formar parte del da a da del Centro de Idiomas.
Realizar proyectos de inversin para el desarrollo del Centro de Idiomas.
Implementar mejore campaas de publicidad, una de esas puede ser la difusin por medios
de comunicacin y un portal web aadido al Facebook ya existente.
Hacer partcipe al personal en la ejecucin del planeamiento estratgico, logrando su
sensibilizacin y compromiso para desarrollar las estrategias que se aplicaran en el centro
de idiomas.

82

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

A., T. A. (s.f.). Direccin y Administracion estrategica. EE.UU: ddison-Wesley Iberoamercana.
Montoya, Y. (2007). Proceso de elaboracin de un plan estratgico . Valencia: Comunidad
Valenciana.
Porter, M. (1995). Estrategia Competitiva, Tecnicas para el analisis de los sectores industriales y
de la competencia. Mexico: Continental.
Porter, M. (1998). Sobre la competencia. Boston: Harvard Bussiness School.
Salcedo, E. (1996). Manual de administracion de empresas. Peru: Rio Santa.

LINK GRAFA
http://www.slideshare.net/daiannareyes/tesis-formulacin-de-un-plan-estrategico.
Acceso en la fechas 20/04/2013
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/338.4791-C353p/338.4791-
C353p-Paaii.pdf. Acceso en la fechas 20/04/2013
http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/60/6/CAPITULO%20I.pdf.
http://propuestaciudadana.org.pe/red/apc-aa/archivos-
aa/068d5099c088d67686280321657b29ee/_19__10_tesis_sobre_CEPLAN.pdf.
http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/1104/1/Tesis.Dise%C3%B1o%
20de%20un%20Plan%20Estrat%C3%A9gico.pdf. Acceso en la fechas 22/04/2013
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml. Acceso en la fechas
20/04/2013
http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura-
01/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf. Acceso en la fechas 20/04/2013

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