Anda di halaman 1dari 22

Manajemen Stratejik

Analisis Lingkungan Internal



Dosen Pengajar:
Dr. Henny Rahyuda, SE., MM., Ak

Nama Kelompok 6:
Nayda Al-khowarizmi Ryiadi (1206205053)
I Made Weli Moksaoka (1206205083)
I Gede Oka Wijaya (1206205168)
I Kadek Dony Darma Putra Irawan (1206305132)
I Made Surya Dharma (1206305134)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
BUKIT JIMBARAN
2014
BAB I
Pendahuluan


Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun factor penentu keberhasilan
yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi kondisi, situasi, keadaan,
peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam maupun dari luar suatu organisasi
atau unit satuan wilayah baik pada level Negara, provinsi, kabupaten, dan kota. Lingkungan
internal dan eksternal mempunyai dampak pada kehidupan dan kinerja seluruh komponen yang
terlibat pada pembangunan, mencakup kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan
tantangan eksternal.
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya dengan
visi dan misi organisasi untuk memperoleh factor penentu keberhasilan.

A. Tujuan dan Peran Analisis lingkungan

Untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-faktor yang berada di luar
maupun di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah contoh tujuan analisis lingkungan dari beberapa
perusahaan :
- Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis dalam
lingkungan bagi manajemen perusahan.
- Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian
mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi.
- Untuk mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan
memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan sutau rencana
untuk menanganinya.
Secara khusus, peran atau fungsi analisis lingkungan bagi tiap perusahaan tentu saja berbeda-
beda. Namun secara umum jika kita mengacu kepada pendapat Certo dan Peter, maka ada tiga
peran utaman yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu:

a. Policy-Oriented Role
Yaitu peran analisis yang berorientasi pada kepada kebijakan manajemen tingkat atas dan
bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi
manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.


b. Integrated Strategic Planning Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat
atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan memiliki
implikasi langsung pada proses perencanaan.


c. Function Oriented Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan infomasi
lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tertentu.


B. Struktur Lingkungan

Pelaksanaan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen perencanaan
strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan organisasi pada posisi
strategis sehingga dalam perkembangannya akan selalu berada pada posisi yang
menguntungkan. Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi
- Analisis Lingkungan Eksternal
- Analisis Lingkungan Internal
BAB II
PEMBAHASAN

Lingkungan Internal yaitu berbagai hal atau pihak yang terkait langsung dengan kegiatan
sehari-hari dalam suatu pemasaran dan memepengaruhi langsung setiap program dan
kebijakan pemasaran.
Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam
menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan
akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional (David, 2006). Inti
dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang
dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana
perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang
secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan
internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan
peluang dan ancaman eksternal. Selanjutnya Pearce dan Robinson, Jr dalam Kotler (2005)
memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang nantinya akan
menghasilkan profit perusahaan terdiri dari :
Identifikasi faktor-faktor strategik internal dan kegiatan yang paling penting:
Identifikasi faktor internal kunci:
Pemasaran
Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi perusahaan yang
lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dsb, merupakan derivat, langsung atau tidak
langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari
perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa
dikembangkan tanpa pemasaran.
Keuangan dan akunting
Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambar dalam laporan keuangan
perusahaan.
Produksi, operasi,dan teknik
Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di pabrik
tetap terjaga sesuai rencana. pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakan barang
melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan pengiriman
produk jadi
Personalia
Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan staf yang
sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
Manajemen Mutu
Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk sehingga tetap
memenuhi standar yang diinginkan.
Teknologi Informasi
Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan keputusan
manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan
proses pengambilan keputusan perusahaan.
Organisasi dan Manajemen Umum

Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk mensinergikan kemampuan
dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.
Identifikasi kegiatan umum:
1. Logistik ke dalam
2. Operasi
3. Logistik ke luar
4. Pemasaran dan penjualan
5. Layanan

Identifikasi kegiatan penunjang:
1. Pembelian
2. Pengembangan teknologi
3. Manajemen sumber daya manusia
4. Infastruktur perusahaan; (a) Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini
dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan internal, (b) Evaluasi
faktor-faktor strategik intern dengan cara: Perbandingan dengan kinerja masa lalu,
Perbandingan dengan pesaing, Perbandingan dengan fator-faktor sukses dalam industri
PENDEKATAN TERHADAP PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL

Pendekatan ini dilakukan dengan cara membandingkan pengukuran variabel-variabel
faktor strategis internal dengan mengukur (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing kunci
perusahaan, dan (3) industri sebagai satu kesatuan.
Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal dengan
menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan yaitu :
1. Analisis PIMS
Institut perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan faktor-
faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha. Sampai saat ini, penelitian PIMS
telah mengidentifikasi 9 faktor strategis utama yang bertanggung jawab terhadap terjadinya 80
persen variasi dalam profitabilitas diantara perusahaan database.
2. Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai, salah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, di
antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan-kegiatan
induvidual dapat mendorong kepada pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
3. Analisis Fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan internal organisasi adalah
melalui analisis fungsional. Ansoff, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber daya
perusahaan dapat diatur dalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran,
keuangan, penelitian
dan pengembangan, dan operasi.

Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis PIMS ( Profit Impact of Marketing Strategy)
Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencari
tahu factor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment)
dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines
Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI mengemuka beberapa
hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu:
a. Intensitas investasi
b. Pangsa pasar
c. Pertumbuhan pasar
d. Daur kehudupan produk
e. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan



Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Rantai Nilai
Prinsip diragregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti
pendekatan yang di atas. Pendekatan ini digagas oleh Michel Porter pad. tahun 1980an atau
lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing. Pada pendekatan ini untuk memperoleh
tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas:
a. Aktifitas utama
b. Aktifitas peninjang
Aktifitas aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh
aktifitas penunjang. Dengan memperhatikan setiap aktifitas dan keketerkaitan antar masing-
masing, maka diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masing aktifitas dan
menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.

Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional
a. Struktur
Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam
perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang
diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Apabila sebaliknya
merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan
dengan benar.

Beberapa tipe dasar struktur yang mendominasi dalam organisasi, yaitu :

1. Struktur Sederhana, tidak ada kategori fungsional maupun produk ; tepat untuk
perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi pada ceruk pasar yag mudah diidentifikasi.
2. Struktur Fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting bagi
industri tersebut.
3. Struktur Divisonal, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional yang diatur
sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya.
4. Struktur Konglomerat, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
industri yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi dari struktur divisional( holding
company). Struktur semacam ini biasanya gabungan dari cabang atau perusahaan independen.
Apabila struktur perusahaan saat ini tidak dengan mudah mendukung strategi yang sedang
dipertimbangkan, maka manajemen puncak harus memutuskan apakah strategi yang diusulkan
layak, atau haruskah struktur diubah menjadi struktur yang lebih rumit.
b. Budaya
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya, yang mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan. Budaya
perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam suatu organisasi :
1. budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan
2. budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial
3. budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan sebagai pedoman
bagi perilaku yang tepat.
Budaya perusahaan membentuk perilaku manusia dalam perusahaan. Karena budaya sangat
kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap organisasi, maka budaya sangat
mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat
tidak hanya dapat membantu kelangsungan hidup, melainkan juga menciptakan dasar bagi
posisi bersaing yang superior.
c. Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan karakter
permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya.
Manajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada konsumen dan pada
pesaingnya karena itu manajer pemasaran harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan
dan bauran pemasarannya.
d. Keuangan
Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana, yaitu menentukan sumber dan penggunaan
dana yang terbaik (dari sumber internal maupun eksternal) dan mengendalikan penggunaanya.
Dari sudut pandang strategis bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat sebaik apa dan
yang ditangani. Konsep financial leverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat
berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi
pemegang saham.
Pengetahuan dan kegunaan teknik capital bugdeting ( penganggaran modal ) merupakan
sumber daya keuangan yang penting. Bagian keuangan harus memnganalisis dan membuat
peringkat investasi-investasi seperti tanah, bangunan, dan peralatan, ditinjau dari sudut
pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan penerimaan tambahan yang dihasilkan.

e. Penelitian dan Pengembangan (R&D)
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang dihadapi.
Manajer R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologi
perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas manajer
meliputi : (1) memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai
oleh perusahaan, (2) mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses
produksi, (3) menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi itu dapat
dilaksanakan dengan sukses.

f. Operasi (Pemanufakturan atau Jasa)
Tugas utama manajer pemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan
sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan
kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan. Dalam sistem intermiten (job shops) para
pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan dan urutan
proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continous
system) , proses disusun berurutan sehingga produk-produk dapat dirakit dan diproses dengan
berkelanjutan. Sistem berkelanjutan terbilang populer karena sistem itu memungkinkan
perusahaan mengambil manfaat dari operating leverage pemanufakturan. Menurut J.F Weston
dan T.E Copeland, operating leverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam volume
penjualan pada pendapatan operasional bersih.
g. Sumber Daya Manusia (SDM)
Tugas utama manjer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara invidu dengan pekerjaan-
pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan,
dan perputaran tenaga kerja. Departemen SDM yang baik seharusnya paham cara
menggunakan survai sikap dan alat-alat umpan balik yang lain untuk menilai kepuasan
karyawan terhadap pekerjaan dan perusahaan. Departemen SDM juga seharusnya
menggunakan Job analysis ( analisis jabatan) yaitu alat untuk mendapatkan informasi deskripsi
pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai oleh setiap pekerjaan dari segi kualitas dan
kuantitas.
h. Sistem Informasi
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam
organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan
keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam metode tertentu
sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan operasional dan strategis. Sistem
informasi perusahaan dapat berupa kekuatan atau kelemahan dalam ketiga aspek manajemen
strategis. Sistem informasi tidak hanya dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan
pengendalian berbagai kegiatan tetapi juga berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya
mendapatkan keunggulan kompetitif.
Penelitian yang dilakukan oleh sloan School of Management MIT menemukan empat tahap
berbeda dari pengembangan sistem informasi.
1. tahap pertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan
efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan, data dan penulisan
laporan. Dalam tahap ini, sistem informasi menolong perusahaan untuk menghemat
uang tetapi belum dapat digunakan menjadi suatu keunggulan kompetitif.
2. tahap kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dari pesaing lain dengan
menggunakan sistem informasinya yag sudah terpasang untuk memperkenalkan produk
dan jasa baru.
3. tahap ketiga, perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru.
4. tahap keempat, perusahaan mengembangkan produk dan jasa berbasis informasi yang
baru dan inovatif secara berkelanjutan.
Dimensi Analisa Lingkungan Internal
Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapan dengan
persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang
bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam
limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA).
Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang
penting yaitu :
1. Resource
2. Capabilities
3. Core Competencies
Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk
dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core
Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang
dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga
memperhatikan aspek ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh
perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas :
1. Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapal dilihat
pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitas fisik, peralatan dan lain-lain.
2. Intangibel resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti
teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas.
3. Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari
dalam bidang tersendiri.
Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu
secara integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini
seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang optimal akan
menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core Competencies adalah
sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat
perusahaan dapat berjalan dengar baik.

ANALISIS KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN
Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai variable
intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kemampuan
identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam membangun secara bertahap kompetensi.
Analisis SWOT merupakan teknik yang sering digunakan untuk mendapatkan gambaran dengan
cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis intern lain yang dapat dilakukan yaitu:
analisis value chain dan biaya strategis, analisis penilaian kekuatan persaingan dan anaisisis 7
S framework yang mencakup structure, strategy, staff, management style, system dan
procedures, skills dan shared values.
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau
kemampuan utamanya (core competency) sehingga memiliki kemampuan bersaing yang paling
kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan
pasar (market advantage). Sementara itu, kelemahan mrupakan sesuatu kekurangan yang
mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan
sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan.
Core Competencies Suatu perusahaan dianggap kompeten jika perusahaan mampu
melakukan usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Jika pesaing tidak
mempunyai kemampuan yang sama, akan butuh waktu dan biaya mahal bagi pesaing untuk
menandingi kemampuan perusahaan. Jadi, core competence merupakan asset yang bermanfaat
dan menjadi penyangga utama keberhsilan perusahaan.
Identifikasi Peluang dan Ancaman
Dalam setiap peluang, harus disadari bahwa ada ancaman yang selalu mengikutinya. Ancaman
dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih canggih, dikenalkannya produk baru yang
lebih baik, masuknya pesaing dengan modal kuat, adanya regulasi pemerintah, naiknya tingkat
bunga, fluktuasi kurs rupiah terhadap mata uang asing kuat, mudah keluarnya pendatang baru
yang mengacaukan prediksi pasar.
Analisis SWOT
Analisis terhadap suatu entity (umumnya perusahaan) yang dilakukan dengan
mempertimbangkan faktor lingkungan eksternal dan faktor lingkungan internal yang
mempengaruhi kinerja perusahaan.
Analisis SWOT mengidentifikasi faktor-faktor tersebut secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Analisis SWOT membandingkan faktor
eksternal yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal yaitu
kekuatan (Strenghts) dan kelemahan (Weaknesses).
Faktor lingkungan eksternal adalah faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dan
merupakan faktor yang memberikan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Terbagi
menjadi lima kategori: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial budaya; (3) kekuatan politik,
pemerintahan dan hukum;(4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan (Fred.R. David,
2003). Faktor-faktor tersebut harus: (1) penting bagi tujuan pencapaian jangka panjang dan
sasaran tahunan; (2) dapat diukur; (3) berlaku bagi semua perusahaan yan bersaing: (4) hirarki
dalam arti beberapa faktor akan berkaitan dengan keseluruhan perusahaan dan beberapa yang
lain akan terpusatkan pada bidang-bidang fungsional atau divisional. Faktor lingkungan
eksternal mempunyai pengaruh yang kuat dalam pembentukan industry attractiveness.
Sedangkan faktor lingkungan internal adalah faktor yang dapat dikendalikan oleh perusahaan,
yaitu aspek-aspek kunci perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan, seperti organisasi
dan manajemen, keuangan dan investasi, keunggulan bersaing, dan teknologi. Aspek kunci ini
menurut Pearce and Robinson (1997) disebut dengan strategic internal factors. Faktor
lingkungan internal menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Persiapan dalam melakukan analisis SWOT

Sebelum anda melakukan diagnosis terhadap organisasi anda, maka yakinkan dulu bahwa
seluruh informasi yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah anda dapatkan
(termasuk SDM anggota anda). Hal ini agar menghindari kesalahan dalam melakukan diagnosis
organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan dengan cara melibatkan seluruh pelaku
organisasi, sehingga para anggota organisasi pun terbuka terhadap segala kompetensi yang
mereka miliki, yang nantinya sangat bermanfaat bagi organisasi.
Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam mengambil data untuk didiagnosis. Karena jika
ada pemimpin yang otoriter dan tidak mampu menampilkan data yang otentik, maka akan
terjadi kesalahan dalam mendiagnosis yang berdampak pada kesalahan mengambil strategi
kedepan untuk organisasi. Untuk itu bersikap terbukalah dan demokratis terhadap seluruh
pelaku organisasi. Dan penting diketahui bahwa dalam melakukan analisis SWOT, pengetahuan
dan pemahaman akan visi / misi organisasi harus diketahui secara baik, sehingga analisis akan
mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.

Matriks SWOT

Yang anda lakukan selanjutnya yakni mendata seluruh indikasi organisasi secara jelas, sehingga
memudahkan dalam mencari strategi yang tepat dan efektif. Untuk memudahkan menganalisis
gunakanlah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis
organisasi yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal
yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Analisis ini dalam dunia kedokteran dimisalkan sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi
dan menemukan jenis penyakit pada pasien, dengan cara menampung/mendata terlebih
dahulu keluhan-keluhan yang diutarakan pasien.
Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh pelaku
organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau organisasi yang
mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana prasarana yang dimiliki.
Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang kelemahan-kelemahan internal organisasi yang
demikian itu. Sehingga Strengths dan Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang
dirasakan atau ditemukan saat ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi
(lingkungan masyarakat dan sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities), segera
anda tuliskan lalu data potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang mengusik eksistensi
lembaga anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda data. Untuk memudahkan anda
dalam pendataan, anda dapat menggunakan tabel diagnosis SWOT.

(Tabel Diagnosis SWOT)

Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal organisasi,
berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks SWOT, seluruh data dari
tabel diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks SWOT, untuk dicarikan strategi yang tepat.

(Matriks SWOT)

Setelah anda memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah menentukan strategi
dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah anda data. Adapun strategi-strategi
tersebut, yakni :
Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh
inisiatif dan terencana. Datalah program atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan
waktunya dan dimana dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara
terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari
luar dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi.
Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang
ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal ini perlu
dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan. Maksudnya, terkadang
anda harus mundur satu atau dua langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke
depan. Peluang eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan
internal atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk dicarikan
solusi, sehingga capaian peluang yang besar tadi perlu diturunkan skalanya sedikit.
Dalam hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya
untuk memperoleh peluang tersebut.
Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki
organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini dikenal dengan istilah
strategi diversifikasi atau strategi perbedaan. Maksudnya, seberapa besar pun ancaman
yang ada, kepanikan dan ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu
pahamilah bahwa organisasi anda memiliki kekuatan yang besar yang bersifat
independen dan dapat digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut.
Mulailah mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk mengurangi ancaman
dari luar.
Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Karena dalam kondisi ini, organisasi anda sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa
kondisi internal sedangan ancaman dari luar juga menyerang. Bila anda tidak mengambil
strategi yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi
organisasi kedepan, Yang perlu anda lakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi
merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi kelemahan organisasi, dan
menghindar dari ancaman eksternal.



Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS EFAS)
Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis
pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada
setiap faktor srtategis.
Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan
keuntungan bila dilakukan tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12).
Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan
dan kelemahan. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini
mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Menganalisis lingkungan
eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Masalah
strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat
mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang.
Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan
(forcasting) dan asumsi-asumsi secara internal. Adapun langkah-langkah penyusunannya dapat
dilihat pada sub bab berikut ini.

Langkah Penyusunan Tabel IFAS
a. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1. Susun 5 sampai
dengan 10 faktor dari kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi
dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan
pengaruh posisi strategis (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
c. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4
(sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi
kawasan pariwisata bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap rata-
rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan
besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai
kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.
d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom
4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi
mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan
bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan
pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok
wisata yang sama.

Tabel Model Analisis Faktor Strategi Internal (IFAS) dapat dilihat pada Tabel berikut :
Tabel
Model Analisis Faktor Strategis Internal (IFAS)
No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai
Kekuatan :

(faktor-faktor yang
menjadi kekuatan)

(Professional
Judgement)
(Professional
Judgement)

(Jumlah perkalian
bobot dengan nilai
pada setiap faktor
dari kekuatan)


Jumlah
(Jumlah
bobot
kekuatan)
(Jumlah nilai
kekuatan)
(Jumlah bobot X
nilai kekuatan)
Kelemahan :

(Professional
Judgement)
(Professional
Judgement)

(Jumlah perkalian
(faktor-faktor yang
menjadi kelemahan)

bobot dengan nilai
pada setiap faktor
dari kelemahan)


Jumlah
(Jumlah
bobot
kelemahan)
(Jumlah nilai
kelemahan)
(Jumlah bobot X
nilai kelemahan)

Anda mungkin juga menyukai