Anda di halaman 1dari 14

Enam Mitos Tentang Pay Berbahaya

Pertimbangkan dua kelompok minimills baja . Satu kelompok membayar upah per jam rata-rata $ 18,07 .
Kedua membayar rata-rata $ 21,52 per jam . Dengan asumsi bahwa biaya langsung -kerja lainnya ,
seperti manfaat , adalah sama untuk kedua kelompok , kelompok mana yang memiliki biaya tenaga kerja
yang lebih tinggi ?

Sebuah maskapai penerbangan berusaha untuk bersaing di murah , rendah embel-embel segmen pasar
AS di mana , untuk alasan yang jelas , produktivitas tenaga kerja dan efisiensi sangat penting untuk
keberhasilan kompetitif . Perusahaan membayar hampir tidak ada atas dasar prestasi atau kinerja
individu . Apakah itu memiliki kesempatan untuk sukses ?

Sebuah perusahaan yang beroperasi di segmen yang sangat kompetitif industri perangkat lunak tidak
membayar tenaga penjualan di komisi . Juga tidak membayar bonus individu atau menawarkan opsi
saham atau saham phantom , insentif umum dalam suatu industri sangat bergantung pada menarik dan
mempertahankan bakat pemrograman langka . Apakah Anda berinvestasi di perusahaan ini ?

Setiap hari , para pemimpin organisasi menghadapi keputusan tentang upah . Haruskah mereka
menyesuaikan sistem kompensasi perusahaan untuk mendorong beberapa set perilaku ? Haruskah
mereka mempertahankan konsultan untuk membantu mereka menerapkan sistem gaji berbasis kinerja
? Berapa besar kenaikan gaji yang harus mereka mengotorisasi ?

Secara umum , pertanyaan-pertanyaan datang ke empat keputusan tentang kompensasi :
berapa banyak untuk membayar karyawan ;
berapa banyak penekanan untuk ditempatkan di kompensasi finansial sebagai bagian dari sistem
reward keseluruhan ;
berapa banyak penekanan untuk ditempatkan di berusaha untuk menekan tingkat upah ; dan
apakah akan menerapkan sistem insentif individu untuk menghargai perbedaan dalam kinerja dan
produktivitas dan , jika demikian , berapa banyak penekanan untuk ditempatkan di insentif ini .

Bagi para pemimpin , tidak ada delegasi dari hal ini . Semua orang tahu keputusan tentang upah yang
penting . Untuk satu hal , mereka membantu membangun budaya perusahaan dengan penghargaan
kegiatan usaha , perilaku , dan nilai-nilai yang dijunjung manajer senior . Manajemen senior di Quantum
, produsen disk drive di Milpitas , California , misalnya , menunjukkan komitmennya untuk tim - kerja
dengan menempatkan semua karyawan , dari CEO untuk pekerja per jam , pada rencana bonus yang
sama , pelacakan semua orang dengan sama ukuran -in ini kasus , kembali pada jumlah modal.

Kompensasi juga merupakan konsep dan praktek sangat banyak berubah . Kompensasi menjadi lebih
bervariasi sebagai perusahaan mendasarkan proporsi yang lebih besar dari pada opsi saham dan bonus
dan proporsi yang lebih kecil pada gaji pokok , tidak hanya untuk eksekutif tetapi juga bagi orang-orang
lanjut dan lebih bawah hirarki . Sebagai manajer membuat keputusan organisasi mendefinisikan tentang
sistem gaji , mereka melakukannya dalam lanskap pergeseran sementara dibombardir dengan nasihat
tentang rute terbaik ke tanah stabil .

Sayangnya , banyak nasihat yang salah . Memang , banyak dari kebijaksanaan konvensional dan diskusi
publik tentang membayar hari ini adalah menyesatkan , tidak benar , atau kadang-kadang keduanya
pada waktu yang sama . Hasilnya adalah bahwa pengusaha akhirnya mengadopsi gagasan berkeras
kepala tentang bagaimana untuk membayar orang dan mengapa . Mereka percaya pada enam mitos
yang berbahaya tentang bayar - fiksi tentang kompensasi yang entah datang untuk dilihat sebagai
kebenaran .



Apakah Anda pikir Anda telah berhasil menghindari mitos-mitos ini ? Mari kita lihat bagaimana
Anda menjawab tiga pertanyaan yang membuka artikel ini . Jika Anda mengatakan set kedua
minimills baja memiliki biaya tenaga kerja yang lebih tinggi , Anda jatuh ke dalam perangkap
umum laborrates membingungkan dengan biaya tenaga kerja . Itulah Mitos # 1 : bahwa tingkat
tenaga kerja dan biaya tenaga kerja adalah hal yang sama . Tapi bagaimana mereka benar-benar
berbeda . Set kedua minimills dibayar pekerja pada tingkat $ 3,45 per jam lebih dari yang
pertama . Namun menurut data yang dikumpulkan oleh Fairfield University Profesor Jeffrey
Arthur , biaya tenaga kerja yang jauh lebih rendah karena produktivitas pabrik lebih tinggi . Set
kedua pabrik benar-benar dibutuhkan jam kerja 34 % lebih sedikit untuk menghasilkan satu ton
baja dari set pertama dan juga menghasilkan 63 % lebih sedikit scrap . Set kedua pabrik bisa
mengangkat tingkat upah pekerja sebesar 19 % dan masih memiliki biaya tenaga kerja lebih
rendah .

Terhubung dengan mitos pertama adalah tiga mitos yang menarik pada logika yang sama .
Ketika manajer percaya bahwa biaya tenaga kerja dan biaya tenaga kerja adalah hal yang sama ,
mereka juga cenderung percaya bahwa mereka dapat memotong biaya tenaga kerja dengan
memotong tingkat tenaga kerja . Itu Mitos # 2 . Sekali lagi , ini daun keluar hal yang penting
produktivitas . Saya dapat mengganti insinyur $ 2,000 -a - minggu saya dengan orang-orang
yang mendapatkan $ 500 seminggu, tetapi biaya saya bisa meroket karena baru , karyawan yang
dibayar lebih rendah tidak berpengalaman , lambat, dan kurang mampu . Dalam hal ini, saya
akan meningkatkan biaya saya dengan memangkas suku saya.

Manajer yang mencampur tingkat tenaga kerja dan biaya tenaga kerja juga cenderung untuk
menerima Mitos # 3 : bahwa biaya tenaga kerja adalah bagian yang signifikan dari total biaya .
Kadang-kadang , itu benar . Hal ini , misalnya , di perusahaan akuntansi dan konsultasi . Tapi
rasio biaya tenaga kerja terhadap total biaya bervariasi dalam industri yang berbeda dan
perusahaan . Dan meskipun hal ini benar, itu tidak sepenting banyak manajer percaya . Mereka
yang menelan Mitos # 4 - bahwa biaya tenaga kerja yang rendah adalah strategi mungkin
mengabaikan lainnya , cara yang lebih efektif ampuh kompetitif bersaing , seperti melalui
kualitas, pelayanan , pengiriman , dan inovasi . Pada kenyataannya , biaya tenaga kerja yang
rendah adalah cara licin untuk bersaing dan mungkin keuntungan kompetitif yang berkelanjutan
setidaknya ada .

Orang-orang yang percaya bahwa maskapai mencoba untuk bersaing di biaya rendah, rendah
embel-embel segmen pasar AS tidak akan berhasil tanpa menggunakan insentif individu
menyerah Mitos # 5 : bahwa cara yang paling efektif untuk memotivasi orang untuk bekerja
secara produktif adalah melalui kompensasi insentif individual . Tapi Southwest Airlines tidak
pernah menggunakan sistem seperti itu, dan itu adalah biaya dan produktivitas pemimpin dalam
industrinya . Southwest tidak sendirian , tapi masih dibutuhkan pintar , manajer informasi buck
tren menawarkan imbalan individu.

Apakah Anda telah berinvestasi di perusahaan perangkat lunak komputer yang tidak
menawarkan bonus rakyatnya , opsi saham , atau insentif keuangan lainnya yang bisa membuat
mereka jutawan ? Anda harus memiliki karena telah berhasil mati-matian , berkembang selama
21 tahun terakhir pada tingkat tahunan gabungan lebih dari 25 % . Perusahaan ini adalah SAS
Institute of Cary , North Carolina . Hari ini adalah perusahaan swasta terbesar di industri
perangkat lunak , dengan 1997 pendapatan dari beberapa $ 750.000.000 .

Daripada menekankan membayar , SAS telah mencapai tingkat turnover yang luar biasa rendah
di bawah 4 % - dalam industri di mana norma adalah lebih dekat ke 20 % - dengan menawarkan
pekerjaan intelektual menarik ; lingkungan ramah keluarga yang memiliki manfaat yang luar
biasa ; dan kesempatan untuk bekerja dengan menyenangkan , menarik orang menggunakan state
-of - the-art peralatan .

Singkatnya , SAS telah lolos Mitos # 6 : bahwa orang-orang bekerja terutama untuk uang . SAS ,
yang beroperasi di bawah asumsi yang berlawanan , menunjukkan sebaliknya. Dalam tiga tahun
terakhir , perusahaan telah kehilangan satu pun dari manajer penjualan di Amerika Utara 20
kabupaten . Berapa banyak perusahaan perangkat lunak yang Anda tahu bisa membuat
pernyataan itu , bahkan tentang tiga bulan terakhir ?

Setiap hari , saya melihat manajer merugikan organisasi mereka dengan percaya mitos ini
tentang membayar . Apa yang saya ingin lakukan dalam halaman-halaman berikut ini membahas
beberapa faktor yang membantu menjelaskan mengapa mitos yang begitu meluas , menyajikan
beberapa bukti untuk membantah asumsi yang mendasarinya , dan menyarankan bagaimana
pemimpin mungkin berpikir lebih produktif dan berguna tentang isu penting dari praktek
membayar dalam organisasi mereka .

Mengapa Mitos Exist

Pada tanggal 10 Oktober 1997, Wall Street Journal menerbitkan sebuah artikel yang menyatakan
terkejut bahwa " pelawan Motorola " telah memilih untuk membangun pabrik di Jerman untuk
membuat telepon seluler meskipun terkenal tinggi " biaya " dari tenaga kerja Jerman . The
Journal tidak sendirian dalam membingkai keputusan bisnis tentang membayar dengan cara ini .
The Economist juga menulis artikel tentang tenaga kerja yang tinggi Jerman " biaya , " mengutip
tingkat tenaga kerja bukti ( termasuk tunjangan ) lebih dari $ 30 per jam .

Kebingungan semantik tingkat tenaga kerja dengan biaya tenaga kerja , endemik di jurnalisme
bisnis dan diskusi sehari-hari , menyebabkan manajer untuk melihat dua sebagai setara . Dan
ketika kedua tampaknya setara , mitos terkait tentang biaya tenaga kerja tampaknya masuk akal
juga. Tapi, tentu saja , tingkat tenaga kerja dan biaya tenaga kerja hanya tidak hal yang sama .
Tingkat tenaga kerja total gaji dibagi dengan waktu bekerja . Tapi biaya tenaga kerja mengambil
produktivitas ke rekening. Itulah cara set kedua minimills berhasil memiliki biaya tenaga kerja
lebih rendah dari pabrik dengan upah yang lebih rendah . Mereka membuat lebih banyak baja ,
dan mereka membuatnya lebih cepat dan lebih baik .

Alasan lain mengapa kebingungan atas biaya dan tarif tetap adalah bahwa tingkat tenaga kerja
adalah target yang mudah bagi manajer yang ingin membuat dampak . Tingkat tenaga kerja
sangat terlihat , dan sangat mudah untuk membandingkan harga yang Anda bayar dengan yang
dibayarkan oleh pesaing Anda atau dengan yang dibayarkan di bagian lain dunia . Selain itu,
tingkat tenaga kerja sering muncul menjadi variabel keuangan yang paling lunak perusahaan .
Tampaknya jauh lebih cepat dan lebih mudah untuk memotong upah daripada untuk
mengendalikan biaya dengan cara lain , seperti konfigurasi ulang proses manufaktur , mengubah
budaya perusahaan , atau mengubah desain produk . Karena biaya tenaga kerja tampaknya tuas
terdekat di tangan , manajer keliru menganggap itu adalah salah satu yang memiliki paling
leverage.

Untuk mitos bahwa insentif individu membayar drive kreativitas dan produktivitas, dan bahwa
orang-orang terutama termotivasi oleh uang , kita punya teori ekonomi untuk disalahkan. Lebih
khusus lagi , kita bisa menyalahkan model ekonomi perilaku manusia banyak diajarkan di
sekolah-sekolah bisnis dan dianggap benar dalam pers populer . Model ini menganggap bahwa
perilaku rasional - didorong oleh keterangan terbaik tersedia waktu dan dirancang untuk
memaksimalkan kepentingan individu . Menurut model ini , orang mengambil pekerjaan dan
memutuskan berapa banyak usaha untuk mengeluarkan dalam pekerjaan-pekerjaan berdasarkan
keuntungan finansial mereka diharapkan . Jika gaji tidak bergantung pada kinerja , teori berjalan
, individu tidak akan mencurahkan perhatian dan energi untuk pekerjaan mereka .

Masalah tambahan muncul dari seperti konsep ekonomi populer sebagai teori keagenan ( yang
berpendapat bahwa ada perbedaan dalam preferensi dan perspektif antara pemilik dan orang-
orang yang bekerja untuk mereka ) dan ekonomi biaya transaksi ( yang mencoba untuk
mengidentifikasi transaksi terbaik yang diselenggarakan oleh pasar dan yang oleh hierarki ) .
Tertanam dalam kedua konsep adalah gagasan bahwa individu tidak hanya mengejar
kepentingan pribadi tetapi melakukannya pada kesempatan dengan tipu muslihat dan
oportunisme . Dengan demikian teori keagenan menunjukkan bahwa karyawan memiliki tujuan
yang berbeda dari majikan mereka dan, apalagi , memiliki kesempatan untuk menggambarkan
informasi dan mengalihkan sumber daya untuk penggunaan pribadi mereka. Teori biaya
transaksi menunjukkan bahwa orang-orang akan membuat ancaman palsu atau kosong dan janji-
janji untuk mendapatkan penawaran yang lebih baik dari satu sama lain .

Semua model ekonomi ini menggambarkan kerja keras dan permusuhan - menyiratkan bahwa
satu-satunya cara orang dapat didorong untuk bekerja adalah melalui beberapa kombinasi dari
penghargaan dan sanksi . Sebagai profesor James N. Baron dari Stanford Business School telah
menulis , " Citra pekerja dalam model ini agak mirip dengan hukum pertama Newton tentang
gerak : karyawan tetap dalam keadaan istirahat kecuali dipaksa untuk mengubah keadaan itu
dengan kekuatan yang lebih kuat terkesan pada mereka - yaitu , sebuah kontrak kerja yang
optimal . "

Demikian pula , bahasa ekonomi diisi dengan istilah-istilah seperti kelalaian dan menunggang
gratis . Bahasa sangat kuat , dan sebagai Robert Frank , dirinya seorang ekonom , telah mencatat
, teori-teori perilaku manusia menjadi self-fulfilling . Kami bertindak atas dasar teori ini , dan
melalui tindakan kita sendiri menghasilkan pada orang lain perilaku yang kita harapkan . Jika
kita percaya orang akan bekerja keras hanya jika secara khusus dihargai untuk melakukannya ,
kami akan memberikan imbalan kontingen dan dengan demikian kondisi orang untuk bekerja
hanya ketika mereka dihargai . Jika kita mengharapkan orang untuk dapat dipercaya , kami akan
memantau dan mengendalikan mereka dan dengan demikian akan sinyal bahwa mereka tidak
bisa dipercaya harapan bahwa mereka kemungkinan besar akan mengkonfirmasi untuk kita .

Jadi self-reinforcing adalah ide-ide ini bahwa Anda hampir harus menghindari bisnis utama
untuk menjauh dari mereka . Mungkin itu sebabnya beberapa perusahaan diketahui sangat
berkomitmen untuk mengelola melalui kepercayaan , saling menghormati , dan desentralisasi
sejati Listrik , Wearhouse Men , SAS Institute , ServiceMaster , Southwest Airlines , dan Whole
Foods Market - cenderung menghindari perekrutan di sekolah bisnis konvensional .

Ada satu faktor terakhir yang membantu mengabadikan semua mitos ini : industri kompensasi -
konsultasi . Sayangnya , industri yang memiliki sejumlah insentif untuk menjaga mitos ini hidup
.

Pertama , meskipun beberapa dari perusahaan konsultan baru-baru ini memperluas praktek
mereka , kompensasi tetap roti dan mentega . Menunjukkan bahwa kinerja organisasi dapat
ditingkatkan dalam beberapa cara lain selain dengan bermain-main dengan sistem membayar
mungkin secara empiris benar tapi mungkin terlalu mementingkan diri sendiri perilaku yang
diharapkan dari perusahaan-perusahaan ini .

Kedua , jika itu mudah bagi manajer untuk bermain-main dengan sistem kompensasi daripada
mengubah budaya organisasi , cara kerja yang terorganisir , dan tingkat kepercayaan dan
menghormati sistem display, akan lebih mudah bagi konsultan . Dengan demikian kedua
konsultan kompensasi dan klien mereka tergiur dengan kecepatan dan kemudahan dengan jelas
mana solusi reward - sistem dapat diimplementasikan .

Ketiga , sejauh bahwa perubahan dalam sistem bayar membawa predicaments baru mereka
sendiri , konsultan akan terus memiliki pekerjaan memecahkan masalah yang bermain-main telah
menyebabkan di tempat pertama .

Dari Mitos Realitas : Sebuah Lihatlah Bukti

Media dipenuhi dengan rekening perusahaan mencoba untuk mengurangi biaya tenaga kerja
mereka dengan merumahkan orang , memindahkan produksi ke tempat-tempat di mana tingkat
tenaga kerja lebih rendah , pembekuan upah , atau beberapa kombinasi di atas . Pada awal 1990-
an , misalnya , Ford memutuskan untuk tidak menimbulkan prestasi penghargaan untuk pekerja
kerah putih sebagai bagian dari program pemotongan biaya baru . Dan pada tahun 1997 , General
Motors mengalami serangkaian serangan yang dipublikasikan atas masalah outsourcing. GM
ingin bergerak lebih pekerjaan untuk nonunion , mungkin - upah yang lebih rendah , pemasok
untuk mengurangi biaya tenaga kerja dan menjadi lebih menguntungkan .

Keputusan Ford dan GM didorong oleh mitos bahwa tingkat tenaga kerja dan biaya tenaga kerja
adalah hal yang sama , dan bahwa biaya tenaga kerja merupakan bagian yang signifikan dari
total biaya . Namun bukti kuat untuk mendukung mereka perselisihan ramping . New United
Motor Manufacturing , perusahaan patungan antara Toyota dan General Motors yang berbasis di
Fremont , California , membayar upah tertinggi di industri otomotif saat mulai beroperasi pada
pertengahan 1980-an , dan juga menawarkan jaminan kerja yang aman . Dengan produktivitas
sekitar 50 % lebih tinggi dari pada yang sebanding , tanaman GM , usaha mampu membayar 10
% lebih dan masih keluar ke depan .

Namun General Motors tampaknya tidak mempelajari pelajaran bahwa yang penting tidak
membayar tingkat tetapi produktivitas. Pada bulan Mei 1996 , sebagai GM sedang
mempersiapkan untuk menghadapi serikat atas isu outsourcing, " Harbour Report , " Alkitab
industri otomotif efisiensi komparatif , menerbitkan beberapa data yang menarik yang
menunjukkan bahwa masalah General Motors ' memiliki sedikit hubungannya dengan tingkat
tenaga kerja . Sebagaimana dilaporkan dalam Wall Street Journal pada saat itu , laporan tersebut
menunjukkan bahwa butuh General Motors sekitar 46 jam untuk merakit mobil , sementara
butuh Ford hanya 37,92 jam , Toyota 29.44 , dan Nissan hanya 27.36 . Sebagai cara untuk
menyerang masalah biaya , pejabat di General Motors seharusnya bertanya mengapa mereka
membutuhkan 21 % lebih jam dari Ford untuk mencapai hal yang sama atau mengapa GM
beberapa 68 % lebih efisien dibandingkan Nissan .

Untuk lebih banyak bukti bagaimana realitas benar-benar terlihat , mempertimbangkan industri
alat mesin . Banyak manajer senior telah sangat prihatin dengan biaya rendah kompetisi asing ,
percaya bahwa keuntungan biaya telah datang dari tingkat tenaga kerja lebih rendah tersedia
lepas pantai . Tapi untuk alat mesin perusahaan yang berhenti terpaku pada tingkat tenaga kerja
dan berfokus pada sistem manajemen mereka secara keseluruhan dan proses manufaktur , ada
potensi keuntungan besar . Cincinnati Milacron , sebuah perusahaan yang telah hampir menyerah
pasar untuk peralatan mesin low-end pesaing Asia pada pertengahan 1980-an , dirombak proses
perakitan , dihapuskan gudang nya , dan mengurangi kategori pekerjaan 7-1 . Tanpa investasi
modal , perubahan-perubahan dalam proses produksi mengurangi jam kerja sebesar 50 % , dan
produktivitas perusahaan sekarang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya ' di Taiwan .

Bahkan produsen pakaian jadi AS memberikan dukungan terhadap argumen bahwa biaya tenaga
kerja bukan menjadi-semua dan akhir - semua profitabilitas . Perusahaan di industri ini umumnya
terobsesi dengan mencari tempat di mana upah per jam rendah . Tapi biaya tenaga kerja langsung
yang diperlukan untuk memproduksi celana jeans sebenarnya hanya sekitar 15 % dari total biaya
, dan bahkan tenaga kerja langsung yang terlibat dalam memproduksi jas pria adalah hanya $
12.50.1

Bukti kuat juga ada untuk membantah mitos bahwa bersaing pada biaya tenaga kerja akan
menciptakan keuntungan yang berkelanjutan apapun. Mari kita mulai dekat dengan rumah .
Suatu hari , saya tiba di toko diskon besar dengan daftar belanja . Memiliki nasib baik untuk
benar-benar menemukan sebuah asosiasi penjualan , saya bertanya kepadanya di mana saya bisa
menemukan item pertama pada daftar saya . " Saya tidak tahu , " jawabnya . Dia memberi
jawaban yang sama ketika ditanya tentang item kedua . Sebuah melirik daftar panjang saya
memegang membawa pengakuan bahwa karena perputaran karyawan yang tinggi , pemuda telah
di toko hanya beberapa jam sendiri . Apa itu karyawan senilai ke toko ? Tidak hanya dia tidak
bisa menjual barang dagangan , ia bahkan tidak dapat menemukannya ! Tak perlu dikatakan ,
saya tidak mampu untuk membeli semua yang ada di daftar saya karena saya bosan mencari dan
menyerah . Dan aku belum kembali sejak . Perusahaan yang bersaing pada biaya sendiri akhirnya
bertemu konsumen seperti saya . Bukan kebetulan bahwa Wal - Mart menggabungkan strategi
harga rendah dengan anggota staf yang ramah menyapa orang di pintu dan bekerja tekun untuk
menjaga omset rendah.

Contoh lain dari perusahaan yang memahami batas-batas bersaing hanya pada biaya tenaga kerja
adalah Wearhouse Pria , yang sangat sukses pengecer off - harga pakaian pria disesuaikan itu .
Perusahaan ini beroperasi dalam industri yang sangat kompetitif di mana pertumbuhan ini
dimungkinkan terutama dengan mengambil penjualan dari pesaing , dan perang harga yang
intens . Namun , kurang dari 15 % dari staf perusahaan adalah paruh waktu , upah lebih tinggi
dari rata-rata industri , dan perusahaan terlibat dalam pelatihan yang ekstensif . Semua kebijakan
ini menentang kebijaksanaan konvensional untuk industri ritel . Tapi masalahnya adalah bukan
apa biaya karyawan Pria Wear - rumah itu , itu apa yang bisa mereka lakukan : menjual sangat
efektif karena pengetahuan produk dan keterampilan penjualan . Selain itu, dengan menjaga
kerugian persediaan dan perputaran karyawan yang rendah , perusahaan menghemat uang pada
penyusutan dan perekrutan. Perusahaan yang kehilangan ini point- bahwa biaya , khususnya
biaya tenaga kerja , tidak semuanya - sering mengabaikan cara-cara untuk berhasil bahwa
pesaing tidak dapat dengan mudah menyalin .

Bukti juga ada yang menantang mitos tentang efektivitas insentif individu. Bukti ini,
bagaimanapun , telah berbuat banyak untuk membendung gelombang individu membayar jasa .
Sebuah survei dari praktek-praktek gaji Fortune 1.000 melaporkan bahwa antara tahun 1987 dan
1993 , proporsi perusahaan yang menggunakan insentif individu untuk setidaknya 20 % dari
tenaga kerja mereka meningkat dari 38 % menjadi 50 % sedangkan proporsi perusahaan yang
menggunakan pembagian - keuntungan yang lebih kolektif reward - menurun dari 45 % menjadi
43 % . Antara 1981 dan 1990, proporsi tenaga penjualan ritel yang dibayar hanya pada gaji lurus
, dengan tidak ada komisi , menurun dari 21 % menjadi 7 % . Dan tren ini terhadap kompensasi
insentif individu tidak terbatas pada Amerika Serikat . Sebuah studi praktek membayar di pabrik
di Inggris melaporkan bahwa proporsi menggunakan beberapa bentuk pembayaran merit telah
meningkat setiap tahun sejak tahun 1986 sehingga pada tahun 1990 telah mencapai 50 % .2

Meskipun popularitas jelas dari praktek ini , masalah dengan individu pembayaran merit banyak
dan terdokumentasi dengan baik . Ini telah ditunjukkan untuk merusak kerja sama tim ,
mendorong karyawan untuk fokus pada jangka pendek , dan memimpin orang-orang untuk
menghubungkan kompensasi kepada keterampilan politik dan kepribadian manis daripada
kinerja . Memang , mereka adalah salah satu alasan mengapa W. Edwards Deming dan ahli
berkualitas lainnya berpendapat keras terhadap menggunakan skema tersebut .

Mempertimbangkan hasil beberapa penelitian . Satu hati-hati dirancang studi rencana membayar
kinerja kontingen pada 20 kantor Social Security Administration menemukan bahwa pembayaran
merit itu tidak berpengaruh pada kinerja kantor . Meskipun rencana pembayaran merit itu
bergantung pada sejumlah indikator obyektif, seperti waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan klaim dan akurasi pengolahan klaim , karyawan tidak menunjukkan perbedaan
dalam kinerja setelah rencana pembayaran merit diperkenalkan sebagai bagian dari reformasi
sipil membayar praktek pelayanan . Kontras bahwa studi dengan yang lain yang diperiksa
penghapusan sistem piecework dan penggantian dengan sebuah kelompok yang lebih
berorientasi sistem kompensasi pada produsen komponen sistem pembuangan . Di sana, keluhan
menurun , kualitas produk meningkat hampir sepuluh kali lipat , dan persepsi kerja tim dan
kepedulian terhadap kinerja semua improved.3

Survei yang dilakukan oleh berbagai perusahaan konsultan yang mengkhususkan diri dalam
manajemen dan kompensasi juga mengungkapkan masalah dan ketidakpuasan dengan individu
membayar jasa . Misalnya , sebuah studi oleh perusahaan konsultan William M. Mercer
melaporkan 73 % bahwa perubahan besar untuk rencana kinerja manajemen mereka dalam dua
tahun sebelumnya , karena mereka bereksperimen dengan cara yang berbeda untuk mengikat
membayar untuk kinerja individu . Tapi 47 % melaporkan bahwa karyawan mereka menemukan
sistem tidak adil dan tidak masuk akal , dan 51 % dari karyawan mengatakan bahwa sistem
manajemen kinerja memberikan sedikit nilai bagi perusahaan . Tidak heran Mercer
menyimpulkan bahwa sebagian besar prestasi individu atau rencana gaji berbasis kinerja berbagi
dua atribut : mereka menyerap sejumlah besar waktu manajemen dan sumber daya , dan mereka
membuat semua orang bahagia .

Salah satu kekhawatiran tentang membayar pada kelompok yang lebih berorientasi dasar adalah
apa yang disebut masalah free rider , khawatir bahwa orang tidak akan bekerja keras karena
mereka tahu bahwa jika imbalan didasarkan pada kinerja kolektif dan rekan-rekan mereka
membuat upaya , mereka akan berbagi pada mereka penghargaan terlepas dari tingkat upaya
masing-masing . Tapi ada dua alasan mengapa organisasi tidak boleh enggan untuk merancang
sistem pembayaran kolektif tersebut.

Pertama , sangat mengejutkan orang-orang yang telah menghabiskan terlalu banyak waktu
membaca ekonomi, bukti empiris dari berbagai penelitian menunjukkan bahwa tingkat bebas
naik cukup sederhana . Sebagai contoh, satu kajian komprehensif melaporkan bahwa "di bawah
kondisi yang dijelaskan oleh teori sebagai pemimpin untuk naik gratis , orang sering bekerja
sama sebagai gantinya. " 4

Kedua , individu tidak membuat keputusan tentang berapa banyak usaha untuk mengeluarkan
dalam ruang hampa sosial; mereka dipengaruhi oleh tekanan teman sebaya dan hubungan sosial
yang mereka miliki dengan rekan kerja mereka . Pengaruh sosial ini kuat , dan meskipun
mungkin ada beberapa - apa lebih kuat dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil , itu bisa
menjadi kekuatan terhadap mitigasi bebas naik bahkan dalam organisasi besar . Seperti yang
diharapkan , maka , ada bukti bahwa organisasi membayar secara lebih kolektif , seperti melalui
bagi hasil atau keuntungan berbagi , mengungguli mereka yang tidak .

Kadang-kadang , skema gaji individu pergi sejauh untuk mempengaruhi pelanggan . Sears
dipaksa untuk menghilangkan sistem komisi di toko-toko perbaikan mobil di California ketika
para pejabat menemukan bukti luas penipuan konsumen . Karyawan , ingin memenuhi kuota dan
mendapatkan komisi penjualan perbaikan , menjual layanan yang tidak diperlukan untuk
pelanggan yang tidak curiga . Demikian pula , pada tahun 1992 , Wall Street Journal melaporkan
bahwa Highland Superstore , sebuah alat elektronik dan pengecer , dieliminasi komisi karena
mereka telah mendorong perilaku agresif seperti pada bagian dari penjual bahwa pelanggan
terasing .

Pesona dengan individu membayar jasa tidak hanya mencerminkan keyakinan bahwa orang tidak
akan bekerja secara efektif jika mereka tidak dihargai atas usaha mereka masing-masing , tetapi
juga pandangan terkait bahwa jalan untuk memecahkan masalah organisasi sebagian besar
beraspal dengan penyesuaian untuk membayar dan pengukuran praktek . Pertimbangkan lagi
data dari survei Mercer : hampir tiga - perempat dari semua perusahaan yang disurvei telah
membuat perubahan besar untuk rencana gaji mereka hanya dalam dua tahun terakhir . Itu
bermain-main dalam skala besar . Atau ambil kasus Air Products and Chemicals dari Allentown ,
Pennsylvania . Ketika pada tanggal 23 Oktober 1996, perusahaan melaporkan penjualan biasa-
biasa saja dan keuntungan , harga saham menurun dari rendah $ 60 ke $ 50-an tinggi. Delapan
hari kemudian , perusahaan mengumumkan satu set baru manajemen - kompensasi dan saham
kepemilikan inisiatif yang dirancang untuk meyakinkan Wall Street bahwa manajemen peduli
tentang pemegang saham dan menunjukkan kekhawatiran bahwa dengan mengubah pengaturan
kompensasi . Hasilnya dramatis . Pada hari pengumuman , harga saham pergi 1 poin , dan hari
berikutnya naik tambahan 4 poin . By November 29 , saham Air Products telah naik lebih dari
15 % . Menurut Value Line , kenaikan ini adalah reaksi antusias oleh investor dengan sistem
kompensasi yang baru . Tidak heran manajer begitu tergoda untuk mengutak-atik praktik
membayar !

Tapi seperti Bill Strusz , direktur hubungan industrial perusahaan di Xerox di Rochester , New
York , mengatakan , jika manajer berusaha untuk meningkatkan kinerja atau memecahkan
masalah organisasi menggunakan kompensasi sebagai satu-satunya tuas , mereka akan
mendapatkan dua hasil : tidak akan terjadi , dan mereka akan menghabiskan banyak uang . Itu
karena orang ingin lebih banyak dari pekerjaan mereka dari sekedar uang . Banyak survei -
bahkan dari tahun kedua mahasiswa MBA , yang sering lulus dengan jumlah besar utang -
menunjukkan bahwa uang adalah jauh dari faktor yang paling penting dalam memilih pekerjaan
atau tetap dalam satu .

Mengapa SAS Institute memiliki omset rendah seperti di industri perangkat lunak meskipun
pasar tenaga kerja yang ketat ? Ketika ditanya pertanyaan ini , karyawan mengatakan mereka
termotivasi oleh SAS unik tunjangan - banyak kesempatan untuk bekerja dengan peralatan paling
up - to-date terbaru dan dan kemudahan yang mereka bisa bergerak bolak-balik antara menjadi
manajer dan menjadi anggota . Mereka juga menyebutkan berapa banyak variasi ada dalam
proyek-proyek yang mereka kerjakan, bagaimana cerdas dan baik orang-orang yang bekerja
dengan itu , dan berapa banyak organisasi dirawat dan menghargai mereka . Tentu saja, SAS
membayar gaji yang kompetitif , tetapi dalam suatu industri di mana orang-orang memiliki
kesempatan untuk menjadi jutawan melalui opsi saham dengan pindah ke pesaing , kunci untuk
retensi adalah budaya SAS , bukan hadiah moneter .

Orang-orang mencari , dalam sebuah frase , lingkungan kerja yang menyenangkan . Itulah yang
AES , Wearhouse Men , SAS , dan Southwest memiliki kesamaan . Salah satu nilai inti di
masing-masing perusahaan adalah menyenangkan . Ketika seorang rekan dan saya menulis kasus
sekolah bisnis di South - barat , kami meminta beberapa karyawan , angka di antaranya telah
ditawarkan lebih banyak uang untuk bekerja di tempat lain , mengapa mereka tinggal . Jawaban
kami mendengar berulang kali adalah bahwa mereka tahu apa yang lingkungan lainnya seperti,
dan mereka lebih suka berada di tempat , sebagai salah satu karyawan mengatakan, di mana ini
tidak berarti pekerjaan harus mudah . Sebagai seorang karyawan AES mencatat , menyenangkan
berarti bekerja di tempat di mana orang-orang dapat menggunakan hadiah dan keterampilan
mereka dan dapat bekerja dengan orang lain dalam suasana saling menghormati .

Ada tubuh besar literatur tentang pengaruh imbalan eksternal yang besar pada motivasi intrinsik
individu . Literatur berpendapat bahwa imbalan ekstrinsik mengurangi motivasi intrinsik dan ,
apalagi, bahwa imbalan ekstrinsik yang besar benar-benar dapat menurunkan kinerja dalam
tugas-tugas yang membutuhkan kreativitas dan inovasi . Saya tidak perlu pergi terlalu jauh
dengan mengatakan bahwa penghargaan eksternal menjadi bumerang , tetapi mereka pasti
membuat masalah mereka sendiri . Pertama , orang yang menerima penghargaan tersebut dapat
mengurangi motivasi mereka sendiri melalui trik dari persepsi diri , mencari , " Saya tidak harus
seperti pekerjaan jika saya harus membayar begitu banyak untuk melakukannya " atau "Saya
membuat begitu banyak , saya harus melakukannya untuk uang . " Kedua , mereka merusak
kesetiaan mereka sendiri atau kinerja dengan mereaksikan terhadap rasa dikendalikan , berpikir
sesuatu seperti , " saya akan menunjukkan perusahaan bahwa saya tidak dapat dikontrol hanya
melalui uang . "

Namun yang paling penting , menurut saya, adalah logika dalam gagasan bahwa setiap
organisasi percaya itu dapat memecahkan masalah tarik , retensi , dan motivasinya semata-mata
oleh sistem kompensasi yang mungkin tidak menghabiskan banyak waktu dan usaha
sebagaimana mestinya pada lingkungan kerja - pada mendefinisikan pekerjaan mereka , untuk
menciptakan budaya, dan mengolok-olok kerja dan bermakna . Ini adalah soal waktu dan
perhatian , sumber daya yang langka manajerial . Waktu dan perhatian yang dihabiskan
mengelola sistem reward tidak tersedia untuk mengabdikan untuk aspek-aspek lain dari
lingkungan kerja yang pada akhirnya mungkin jauh lebih penting bagi keberhasilan .

Beberapa Saran Tentang Pay

Karena saya telah traipsed Anda melalui diskusi tentang apa yang salah dengan cara yang paling
mendekati perusahaan kompensasi , biarkan aku sekarang menawarkan beberapa saran tentang
bagaimana untuk bisa melakukannya dengan benar .

Yang pertama , dan mungkin yang paling jelas , saran adalah bahwa manajer akan melakukannya
dengan baik untuk menjaga perbedaan antara tingkat tenaga kerja dan biaya tenaga kerja
langsung . Dengan demikian , ingatlah bahwa hanya biaya dan tenaga kerja - tenaga kerja tidak
tarif - merupakan dasar untuk kompetisi , dan bahwa biaya tenaga kerja mungkin tidak menjadi
komponen utama dari total biaya . Dalam hal apapun , manajer harus ingat bahwa masalah ini
bukan hanya apa yang Anda membayar orang , tetapi juga apa yang mereka hasilkan .

Untuk memerangi mitos tentang efektivitas kinerja individu membayar , manajer harus melihat
apa yang terjadi ketika mereka termasuk dosis besar penghargaan kolektif dalam paket
kompensasi karyawan mereka . Semakin agregat unit yang digunakan untuk mengukur kinerja ,
semakin andal kinerja dapat dinilai . Satu dapat mengatakan cukup akurat seberapa baik suatu
organisasi , atau bahkan subunit , telah dilakukan sehubungan dengan penjualan, keuntungan ,
kualitas , produktivitas , dan sejenisnya . Mencoba untuk membagi- siapa , khususnya ,
bertanggung jawab untuk persis berapa banyak produktivitas itu, kualitas, atau penjualan
seringkali jauh lebih sulit atau bahkan tidak mungkin . Sebagai Herbert Simon , Nobel - ekonom
pemenang hadiah , telah mengakui , orang dalam organisasi yang saling tergantung , dan karena
itu hasil organisasi adalah konsekuensi dari perilaku kolektif dan kinerja . Jika Anda andal dan
bisa dengan mudah mengukur dan menghargai kontribusi individu, Anda mungkin tidak akan
membutuhkan sebuah organisasi sama sekali karena semua orang akan memasuki pasar semata-
mata sebagai individu .

Dalam kebaikan sistem bayar khas berbasis individu , bos bekerja dengan anggaran kenaikan gaji
itu beberapa persentase dari anggaran total gaji untuk unit . Ini majalah inheren proses zero-sum :
semakin saya mendapatkan kenaikan gaji saya , semakin sedikit yang tersisa untuk rekan-rekan
saya . Jadi buruk rekan kerja saya melakukan , semakin bahagia saya karena saya tahu saya akan
terlihat lebih baik dengan perbandingan. Sebuah dinamika yang serupa dapat terjadi di seluruh
unit organisasi di mana kompetisi untuk bonus kolam tetap menghambat orang dari berbagi
praktik terbaik dan belajar dari karyawan di bagian lain dari organisasi . Pada bulan November
1995, misalnya , majalah Fortune melaporkan bahwa pada Lantech , produsen mesin kemasan di
Louisville , Kentucky , insentif individual yang menyebabkan seperti persaingan sengit bahwa
ketua perusahaan , Pat Lancaster , mengatakan , "Saya menghabiskan 95 % dari saya waktu pada
resolusi konflik bukan pada bagaimana melayani pelanggan kami . "

Manajer dapat melawan mitos bahwa orang terutama dimotivasi oleh uang dengan de -
menekankan membayar dan tidak menggambarkan hal itu sebagai hal yang utama yang Anda
dapatkan dari bekerja di sebuah perusahaan tertentu . Bagaimana ? Perhatikan contoh Tandem
Computer yang , pada tahun-tahun sebelum diakuisisi oleh Compaq , bahkan tidak akan
memberitahu Anda gaji Anda sebelum mengharapkan Anda untuk menerima pekerjaan . Jika
Anda bertanya, Anda akan diberitahu bahwa Tandem dibayar baik , gaji yang kompetitif .
Perusahaan ini memiliki filosofi sederhana - jika Anda datang untuk uang , Anda akan
meninggalkan uang , dan Tandem ingin karyawan yang berada di sana karena mereka menyukai
pekerjaan , budaya , dan orang-orang , bukan sesuatu - uang - bahwa setiap perusahaan dapat
menawarkan . Menekankan membayar sebagai imbalan utama mendorong orang untuk datang
dan tinggal untuk alasan yang salah . AES , produsen listrik independen global dalam Arlington ,
Virginia , memiliki masa vesting relatif singkat untuk kontribusi pensiun - rencana dan mencoba
untuk tidak membayar gaji tertinggi untuk pekerjaan di pasar tenaga kerja lokal . Dengan
demikian , ia berusaha untuk memastikan bahwa orang tidak terkunci dalam bekerja di tempat di
mana mereka tidak ingin hanya untuk uang .

Manajer juga harus menyadari bahwa membayar memiliki komponen substantif dan simbolis .
Dalam sinyal apa dan siapa dalam organisasi dihargai , membayar baik mencerminkan dan
membantu menentukan budaya organisasi . Oleh karena itu , manajer harus memastikan bahwa
pesan yang dikirim oleh praktek berbayar dimaksudkan . Berbicara tentang kerja tim dan kerja
sama dan kemudian tidak memiliki komponen berbasis kelompok untuk hal-hal sistem gaji
karena membayar hanya pada sinyal secara individual apa organisasi percaya sebenarnya
perilaku penting - individu dan kinerja . Berbicara tentang pentingnya semua orang dalam
organisasi dan kemudian membayar beberapa proporsional lebih dari yang lain memungkiri
pesan itu. Satu tidak perlu pergi ke ekstrim dari Whole Foods Market , yang membayar tidak ada
yang lebih dari delapan kali rata-rata gaji perusahaan (hasilnya menjadi hampir $ 1 miliar dalam
penjualan di sebuah perusahaan di mana CEO membuat kurang dari $ 200.000 per tahun ) . Tapi
membayar bonus eksekutif besar sementara merumahkan orang dan meminta upah membeku ,
seperti General Motors lakukan pada 1980-an , mungkin tidak mengirimkan pesan yang tepat ,
baik . Ketika Southwest Airlines meminta pilot untuk membekukan upah lima tahun , CEO Herb
Kelleher sukarela meminta komite kompensasi untuk membekukan gajinya selama setidaknya
empat tahun juga. Pesan dari bersama, senasib kuat dalam suatu organisasi yang benar-benar
berusaha untuk membangun budaya kerja sama tim .

Membuat praktek membayar masyarakat juga mengirim pesan simbolik yang kuat . Beberapa
organisasi mengungkapkan distribusi membayar dengan posisi atau tingkat . Beberapa organisasi
, seperti Whole Foods Market , benar-benar membuat data tentang gaji individu tersedia untuk
semua anggota yang tertarik . Organisasi-organisasi lain mencoba untuk mempertahankan
tingkat tinggi kerahasiaan tentang membayar . Pesan apa yang organisasi-organisasi kirim ?
Menjaga gaji rahasia menunjukkan bahwa organisasi memiliki sesuatu untuk menyembunyikan
atau bahwa ia tidak percaya orang-orang dengan informasi. Selain itu, menjaga hal-hal rahasia
hanya mendorong orang untuk mengungkap rahasia - jika ada sesuatu yang layak bersembunyi ,
itu harus penting dan cukup menarik untuk mengeluarkan usaha menemukan . Bayar sistem yang
lebih terbuka dan transparan mengirim pesan positif tentang ekuitas sistem dan kepercayaan
bahwa tempat-tempat perusahaan pada masyarakat .

Manajer juga harus mempertimbangkan menggunakan metode lain selain membayar untuk sinyal
nilai perusahaan dan fokus perilaku . Kepala penjualan dan operasi di Amerika Utara untuk SAS
Institute memiliki perspektif yang berguna tentang masalah ini . Dia tidak berpikir dia cukup
pintar untuk merancang sistem insentif yang tidak dapat gamed . Alih-alih menggunakan sistem
gaji untuk sinyal apa yang penting , ia dan manajer lain SAS hanya mengatakan orang-orang apa
yang penting bagi perusahaan dan mengapa . Yang mengakibatkan banyak perubahan yang lebih
bernuansa dan cepat dalam perilaku karena perusahaan tidak harus mengubah sistem kompensasi
setiap kali prioritas bisnis diubah sedikit . Apa novel ide - benar berbicara dengan orang tentang
apa yang penting , dan mengapa , daripada mencoba untuk mengirim beberapa sinyal halus
melalui sistem kompensasi !

Mungkin yang paling penting , pemimpin harus datang untuk melihat membayar untuk apa itu :
hanya satu elemen dalam satu set praktek manajemen yang baik dapat membangun atau
mengurangi komitmen , kerja sama tim , dan kinerja . Dengan demikian bagian akhir saya
nasihat tentang membayar adalah untuk memastikan bahwa praktek membayar kongruen dengan
praktek manajemen lain dan memperkuat daripada menentang efek mereka .

Melanggar dengan Konvensi Untuk Break Mitos

Banyak organisasi mencurahkan sejumlah besar waktu dan energi untuk sistem gaji mereka , tapi
orang-orang , dari manajer senior untuk pekerja per jam , tetap tidak senang dengan mereka .
Organisasi yang terjebak dalam cara yang tidak produktif mendekati gaji , yang mereka
menemukan sulit untuk melarikan diri . Alasannya , saya akan menyarankan , adalah bahwa
orang takut untuk menantang mitos tentang kompensasi . Lebih mudah dan kurang kontroversial
untuk melihat apa yang orang lain lakukan dan kemudian melakukan hal yang sama . Bahkan,
ketika saya berbicara dengan para eksekutif di perusahaan-perusahaan tentang menginstal sistem
gaji yang benar-benar bekerja , saya biasanya mendengar , " Tapi itu berbeda dari apa yang
dikatakan kebanyakan perusahaan lain dan lakukan. "

Ini tentu harus menjadi kasus bahwa perusahaan tidak bisa mendapatkan "abnormal " kembali
dengan mengikuti kerumunan. Itu benar tentang strategi pasar , dan itu benar tentang kompensasi
. Perusahaan yang benar-benar luar biasa tidak terjebak oleh konvensi melainkan melihat dan
mengejar model bisnis yang lebih baik .

Perusahaan yang telah berhasil melampaui mitos tentang upah tahu gaji yang tidak bisa
menggantikan lingkungan kerja yang tinggi pada kepercayaan , menyenangkan , dan pekerjaan
yang berarti . Mereka juga tahu bahwa lebih penting untuk khawatir tentang apa yang orang
lakukan daripada apa yang mereka biaya , dan bahwa rencana membayar zero-sum dapat
memicu kompetisi internal yang membuat belajar dari orang lain , kerja sama tim , dan
kerjasama lintas - fungsional mimpi daripada jalan tempat bekerja pada dasar sehari-hari .

Ada paradoks yang menarik dalam mencapai kinerja tinggi organisasi melalui inovatif
membayar praktek - olah itu mudah dilakukan , hal itu tidak akan memberikan pengaruh
sebanyak kompetitif yang sebenarnya . Jadi sementara saya bisa meninjau logika dan bukti-bukti
dan menawarkan beberapa alternatif cara berpikir tentang membayar , itu adalah tugas pemimpin
untuk latihan baik penghakiman dan keberanian yang diperlukan untuk istirahat dengan praktek
umum . Mereka yang akan mengembangkan organisasi di mana membayar praktek benar-benar
berkontribusi daripada mengurangi membangun sistem manajemen kinerja tinggi . Mereka yang
terjebak di masa lalu mungkin ditakdirkan untuk bermain-main tanpa henti dengan membayar ;
pada akhir hari , mereka tidak akan telah mencapai banyak, tapi mereka akan telah dikeluarkan
banyak waktu dan uang melakukannya .

John T. Dunlop dan David Weil , " Difusi dan Kinerja Produksi Modular di Industri Pakaian AS
, " 1 . Hubungan Industrial , Juli 1996, hal.337 .

2 . Untuk survei dari praktek membayar Fortune 1.000 perusahaan , lihat Gerald E. Ledford , Jr ,
Edward E. Lawler III , dan Susan A. Mohrman , " Inovasi Reward Fortune 1.000 perusahaan , "
Kompensasi dan Manfaat Review, April 1995, hlm . 76 ; untuk data gaji dan komisi , lihat
Gregory A. Patterson , " Shoppers Tertekan , Pekerja puas Toko Prompt ke Alter Komisi
Penjualan , " Wall Street Journal , 1 Juli 1992, hal . B1 ; untuk studi praktek membayar Inggris ,
lihat Stephen Wood , "High Komitmen Manajemen dan Sistem Pembayaran , " Jurnal Studi
Manajemen , Januari 1996 , hlm . 53 .

. 3 Untuk studi Administrasi Keamanan Sosial , lihat Jone L. Pearce , William B. Stevenson , dan
James L. Perry , " Kompensasi Manajerial Berdasarkan Kinerja Organisasi : A Series Waktu
Analisis Pengaruh Merit Pay , " Academy of Management Journal , Juni 1985 , hal. 261 ; untuk
studi kompensasi berorientasi kelompok , lihat Larry Hatcher dan Timothy L. Ross , " Dari
Insentif individu untuk Rencana Gain -sharing Organisasi - Lebar : Efek pada Teamwork dan
Kualitas Produk , " Jurnal Perilaku Organisasi , Mei 1991, hal. 169 .

4 . Gerald Marwell , " Altruisme dan Masalah Aksi Kolektif , " di VJ . Derlega dan J. Grzelak ,
eds , Kerjasama dan Perilaku Membantu : Teori dan Penelitian ( New York : Academic Press ,
1982) , p . 208 .


Jeffrey Pfeffer adalah Profesor Thomas D. Dee Perilaku Organisasi di Stanford Graduate School
of Business di Stanford , California . Dia adalah penulis The Human Equation : Building Profits
oleh Menempatkan Orang Pertama ( Harvard Business School Press, 1998 ) .