El propsito de esta prctica es la integracin de todos los temas vistos a lo largo

del curso por lo que debemos comenzar definiendo la palabra consultora, que es
una entidad que se dedica profesionalmente a aconsejar. Pero, por qu
empezamos definiendo la palabra consultora? Esto es porque dentro de la
consultora existen diferentes modelos, tales como el modelo de adquisicin de
servicio experto, el modelo mdico-paciente y el de consultora de procesos, el
cual adoptaremos como motivo de estudio.
La consultora de procesos cuenta con algunas premisas fundamentales, las
cuales mencionaremos enseguida.
1.- Los clientes/gerentes no saben lo que est mal y necesitan ayuda especial
para diagnosticar sus problemas reales.
2.- Los clientes/gerentes no saben qu tipo de ayuda pueden proporcionar los
consultores.
3.- La mayora de los clientes/gerentes tienen la intencin constructiva de mejorar
las cosas, pero necesitan ayuda de cmo hacerlo.
4.- Las organizaciones pueden ser ms efectivas si aprenden a diagnosticar y
manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma organizacional es
perfecta, por lo tanto habr que encontrar mecanismos compensatorios para las
debilidades.
5.- Sin un estudio exhaustivo o sin la participacin activa en la organizacin del
cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la
cultura de la organizacin para sugerir nuevos cursos de accin.
6.- Si el cliente no aprende a percibir el problema por s mismo y si no busca el
remedio, no estar dispuesto ni ser capaz de llevar a cabo la solucin y ms
importante an, no aprender a resolver estos problemas en caso que se
resolvieran.
7.- La funcin principal de la consultora de procesos consiste en transmitir las
habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin
de que el cliente mismo sea capaz de continuar manejando la organizacin.
Teniendo en cuenta las premisas mencionadas, podemos definir la consultora de
procesos como un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a
percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su
entorno, con el fin de mejorar la situacin segn el deseo del propio cliente.

Para comenzar el anlisis de consultora de procesos debemos mencionar el caso
de una organizacin; todo comenz cuando una persona perteneciente a la
organizacin experiment un problema en su empresa y se comunic por telfono
y a travs de cartas con un consultor, ya sea porque lo escucha dar una pltica
sobre algn tema relacionado con el tema que percibe; ha ledo alguno de sus
libros o de sus artculos; lo conoci durante un programa de capacitacin en el
cual fue el instructor; uno de sus colega lo envi; una persona dentro de la
organizacin lo recomend, u otra causa con lo que se origin el contacto inicial.
Es difcil enterarse desde el primer contacto del verdadero problema, aunque este
punto es importante ya que a partir de este podremos predecir la posibilidad de
lograr una buena relacin de consultora; entonces se evala el grado de
franqueza, el espritu de indagacin y la autenticidad de la comunicacin del
cliente.
Debido a que el cliente no mostr estar muy seguro de saber qu es lo que
andaba mal, ni asign el papel de experto al consultor, este ltimo acept
convocar a una reunin exploratoria, a lo que el cliente pregunt Quin debe
asistir a esa reunin?
El consultor sugiri que las mejores opciones son que asista alguna persona
dentro de la organizacin cuya posicin sea lo suficientemente elevada como para
influir sobre los dems si ella recibe alguna influencia, alguna persona que en
general est de acuerdo con la idea de llamar a un consultor para solucionar los
problemas de la organizacin, alguien que perciba una serie especifica de
problemas quien est familiarizado con consultores del rea de las ciencias
comportamiento y con la idea general de que el cliente debe desempear un papel
activo durante el proceso de la consultora.
De igual manera habr que tomar en cuenta los escenarios y mtodos de trabajo,
en base a criterios como sobre qu y cundo observar, lo cual deber pactarse
entre consultor y cliente.
Una vez efectundose el proceso de consultora, se encontr un problema dentro
de la organizacin en la cual no se est llegando a la mayor eficacia, debido a
algunos problemas de comunicacin entre la figura de autoridad con los
subordinados, dicho problema se encuentra por que el supuesto lder no cumple
con las caractersticas necesarias para serlo, y solo lo ven como una figura de
autoridad, dado que es una persona autoritaria porque a pesar de convocar a
reuniones solo se manejan aportaciones que l hace, de tal modo que los
subordinados no tenan poder de palabra, aunque lo hacan no eran tomados en
cuenta.
De igual manera los integrantes de ese grupo de trabajo no tenan un estilo de
comunicacin idneo, ya que no efectuaban un relacin entre ser abierto-ser
abierto, teniendo muchas veces algunos problemas de actitud como la alteracin,
el no comprometerse y el pesimismo.
Despus de descubrir este problema se indag con ayuda del cliente para conocer
ms sobre este asunto, dndose a conocer que este problema se dio a partir de
una competencia con otro grupo que desempeaba las mismas tareas.
Esta accin fue tomada por el gerente, con el fin de incentivar el trabajo, sin tener
en cuenta lo que posteriormente ocurri.
Ambos grupos comenzaron a verse como enemigos y se gener cierto conflicto
por quien sera mejor y ms productivo. Despus de cierto tiempo haba que
decidir de grupo se haba desempeado mejor; ciertamente un grupo se mostr
ms eficaz que el otro, el grupo ganador se volvi ms unido y se estructur y
organiz mejor, ya que a diferencia del grupo perdedor, formul un manejo de
agenda para as dirigir la atencin a haca cosas que no estaban realizando
correctamente mediante reuniones semanales dedicadas a los problemas del
proceso.
Dado esto los subordinados de daban una comunicacin entre ser abierto-ser
abierto, y el gerente creaba concesiones con los mismos. El gerente presentaba
los problemas y obtena sugerencias para posteriormente tomar decisiones,
dndoles ms libertad a sus subordinados que su competidor, llegando con su
experiencia, personalidad y carisma a los subordinados aceptndolo como lder.
Ya analizado esto, el consultor convoc a una reunin con el gerente encargado
de ambas partes, para instruirle y sugerir que este tipo de competencia tenia
beneficios a corto plazo pero dificultades a largo plazo a partir de la primera
designacin de ganador y perdedor, a lo que sugiri crear un solo grupo unido.
El cliente acept y se enfrent a un problema pstumo, las personas que haban
pertenecido al grupo ganador tenan una autoimagen muy alta y tenan una
imagen de las otras personas muy mala, ya que crean y se sentan ms expertos.
El consultor detect que otro problema era el Quin y qu voy a ser en este
grupo? y Ser aceptado en el grupo nuevo?
Despus lamentablemente se dio un patrn negativo a la conjuncin de un solo
grupo, teniendo una respuesta agresiva que se reflej como contradependencia, o
bien resistencia a la autoridad. Para lo cual el consultor se reuni una vez ms con
el gerente para comentarle acerca de los ciclos del modelo de solucin de
problemas.
Primeramente el gerente con su grupo formul el problema que estaban teniendo,
despus los subordinados generaron propuestas para la solucin de dicho
problema, y se pronostico las consecuencias de las soluciones y se evaluaron
antes de efectuarlas.
Una vez que el grupo hizo lo anterior mencionado y tomo una decisin formal
sobre lo que habra de hacerse entr en el ciclo dos, en el cual se plane la accin
y tomaron medidas de accin, para finalmente evaluar los resultados.
Al estar un largo tiempo conjuntamente tanto consultor como cliente, el consultor
evala tanto valores que se modificaron, y tambin habilidades como la
diagnosticacin de sus propios problemas y trabajar en ellos, teniendo en cuenta
las intervenciones en procesos humanos como el liderazgo, comunicacin y
dinmica de grupo, as como intervenciones tecno-estructurales como el mtodo y
flujo de trabajo y jerarqua, entre otras.

Una vez que se evalu las habilidades comenz la reduccin de la participacin
con el cliente, quien en conjunto con el consultor deciden esto, sin llegar a cero,
teniendo reuniones a determinado tiempo para ver el progreso que se ha tenido y
estar a disposicin de algn otro trabajo con el cliente.