Bab 7

6/9/2014 translate.googleusercontent.
com/translate_f
http://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/12
Informasi
Proyek Teknologi
Pengelolaan

oleh Jack T. Marchewka

Power Point Slides oleh Jack T. Marchewka, Northern Illinois University

Copyright 2006 John Wiley & Sons, Inc All rights reserved. Reproduksi atau penerjemahan karya ini di luar yang diizinkan dalam Pasal 117 dari 1976
Amerika Serikat Copyright Act tanpa ijin dari pemilik hak cipta adalah melanggar hukum. Permintaan informasi lebih lanjut informasi harus ditujukan
kepada Departemen Permissions, John Wiley & Sons, Inc Pembeli dapat membuat salinan cadangan untuk / penggunaan sendiri-nya saja dan tidak
untuk distribusi atau dijual kembali. Penerbit tidak bertanggung jawab atas kesalahan, kelalaian, atau kerusakan yang disebabkan oleh penggunaan
program ini atau dari penggunaan informasi yang terkandung di sini.

Bab 7
Jadwal Proyek dan
Anggaran belanja
Tujuan Pembelajaran

Jelaskan Manajemen Proyek Badan Knowledge (PMBOK )
disebut Manajemen Biaya Proyek.
Mengembangkan grafik Gantt.
Mengembangkan diagram jaringan proyek menggunakan aktivitas pada node
(AON) teknik.
Identifikasi jalur kritis proyek dan mantan polos mengapa harus dikendalikan
dan dikelola.
Mengembangkan diagram PERT.
Jelaskan konsep diutamakan diagram dan mengidentifikasi
selesai-to-start, start-to-start, finish-ke-akhir, dan mulai-ke-akhir hubungan
aktivitas.
Jelaskan biaya ous variabel untuk menentukan anggaran proyek.
Tentukan apa yang dimaksud dengan rencana proyek awal.
6/9/2014 translate.googleusercontent.com/translate_f
Perencanaan Proyek
Kerangka

PMBOK
Manajemen Biaya Proyek

Perencanaan sumber daya
Estimasi biaya
Biaya penganggaran
Pengendalian biaya
- 0.0 Hus k y A ir Pr o j dll
+ 1.0 Conce p t u l i z e & Dalam i t i a l i z e P r oject
+ 2.0 Deve l op Cha r t e r & P l an
+ 3.0 l Ana y s i s
+ 4,0 Des i gn
+ 5.0 Con s t r SLT
+ 6.0 Te s t
+ 6.1 Te s t P l a n
- 6.2 Uji Resu l ts Laporan
6.2.1 Rev i ew tes p l sebuah wi t hc l i e nt
6.2.2 Mobil r y di luar t e st p l an
6.2.3 Ana l y ze r es u l t s
6.2.4 P r epa r et e st re s u l ts rep o rt dan p r e n t es t i o n
6.2.5 P r es e nt te s t r es u l t s t oc l i e nt
6.2.6 M i l e s t satu: Cl i ent s i GNS lepas pada t est re s u l ts
6,3 M i l e s t satu: T i n g Tes co pleted m
+ 7.0 I m p l e m e n t t i pada
+ 8,0 C l o s e r P oject
+ 9.0 Eva l ua t e r P oject Succ e ss
Pengembangan Jadwal

Menempatkan semuanya bersama-sama untuk
menentukan awal dan akhir tanggal untuk proyek
Iterasi mungkin diperlukan
Sebuah jadwal proyek yang realistis adalah tujuan!
Mengembangkan Proyek
Jadwal
Manajemen Proyek Alat
- G antt Charts
- Proyek Jaringan Diagram
Kegiatan pada Node (AON)
Analisis Metode Kritis
Evaluasi Program dan Review Teknik
(PERT)
Precedence Diagram Method (PDM)
Gantt Chart untuk Perencanaan

Gantt Chart Pelaporan
Proj ect 's Progress

Kegiatan Analisis AON
Aktivitas Deskripsi Perkiraan
Durasi (hari)
Pendahulu
A
Mengevaluasi platform teknologi saat ini
2 Tak
satupun
B Tentukan kebutuhan pengguna 5 A
C Desain W eb halaman layout 4 B
D Set-up Server 3 B
E Perkiraan W eb tra f fic 1 B
F Test halaman W eb dan link 4 C,
D
G
Memindahkan halaman web ke lingkungan
produksi
3 D,
E
H
Pengumuman ritus B dari intranet untuk corp.
laporan berkala
2 F,
G
Saya Pengguna hujan T 5 G
J Laporan ritus W kepada manajemen 1 H,
I
Kegiatan pada Node (AON)
Diagram Jaringan

Kemungkinan Jalan Kegiatan
Critical Path

Jalan terpanjang
Proyek waktu singkat dapat diselesaikan
- Nol slack (atau float)
Jumlah waktu suatu kegiatan dapat ditunda sebelum penundaan proyek
Harus dipantau dan dikelola!
- Manajer ject Pro dapat mempercepat atau crash dengan
menambahkan sumber daya
- Cepat pelacakan - kegiatan secara paralel yang awalnya
direncanakan sebagai berurutan berjalan
- CP bisa berubah
- Dapat memiliki beberapa CPs
PERT

Evaluasi Program dan Ulasan
Teknik
Dev kawin lari di tahun 1950-an untuk membantu
mengelola
Proyek Submarine Polaris
Dikembangkan sekitar waktu yang sama sebagai
Metode Jalur Kritis
- Sering dikombinasikan sebagai PERT / CPM
Mempekerjakan baik diagram jaringan proyek
dengan distribusi statistik
Kegiatan Analisis PERT
Aktivitas Pendahulu
Perkiraan
Optimis
(Hari)
Kebanyakan
Perkiraan
Kemungkinan (Hari)
Perkiraan
pesimis
(Hari)
Diharapkan
Lamanya
(A +4 b +
c)
6
A Tak
satupun
1 2 4 2.2
B A 3 5 8 5.2
C B 2 4 5 3.8
D B 2 3 6 3.3
E B 1 1 1 1.0
F C,
D
2 4 6 4.0
G D,
E
2 3 4 3.0
H F,
G
1 2 5 2.3
Saya G 4 5 9 5.5
J H,
I
.5 1 3 1.3
Kemungkinan PERT Kegiatan Paths

Kemungkinan Jalan Jalur Total
Jalur 1 A + B + C + F + H + J 18,8
2,2 +5,2 +3,8 +4,0 +2,3 +1,3
Jalur 2 A + B + D + F + H + J 18.3
2,2 +5,2 +3,3 +4,0 +2,3 +1,3
Jalur 3 A + B + D + G + H + J 18.6
2,2 +5,2 +3,3 +3,0 +2,3 + 1,3
Jalur 4 A + B + D + G+ I + J 20,5 *
2,2 +5,2 +3,3 +3,0 +5,5 +1,3
Jalur 5 A + B + E + G + I + J 18.2
2,2 +5,2 +1,0 +3,0 +5,5 +1,3
Precedence Diagram
Metode - PDM

Berdasarkan 4 hubungan fundamental
- Finish-To-Start (FS)
- Start-To-Start (SS)
- Nish Finish-To-Fi (FF)
- Start-To-Finish (SF)
Hubungan PDM

Memimpin dan Lag kali

Timbal mulai tugas berikutnya sebelum tugas
pertama selesai
Contoh: Mulailah menginstal sistem operasi ketika setengah
dari PC ditetapkan
Lag (atau negativ e lead) adalah penambahan
buffer waktu sebelum tugas berikutnya dimulai
Contoh: Setelah dinding telah dicat, tunggu satu hari sebelum
peletakan karpet sehingga dinding memiliki kesempatan untuk
kering
Mengembangkan Anggaran Proyek

1. Menentukan sumber daya apa yang akan
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
2. Menentukan jumlah sumber daya yang dibutuhkan
3. Tentukan biaya menggunakan setiap sumber daya
4. Hitung biaya tugas atau kegiatan
5. Memastikan bahwa sumber daya yang diratakan,
yaitu, sumber daya belum dialokasikan lebih
ditugaskan untuk lebih dari satu tugas yang
dijadwalkan pada waktu yang sama
Perangkat Lunak Manajemen Proyek
Alat

Sejumlah perangkat lunak manajemen proyek yang
tersedia untuk merencanakan dan melacak
kemajuan proyek Anda
Namun, memiliki pemahaman dasar teknik
manajemen proyek ini penting untuk membuat
sebagian besar perangkat lunak ini
Microsoft Project 2003
Gantt Chart View

PERT Bagan View
Lihat Kalender
Menambahkan Resources untuk proyek A

Status Proyek

Biaya Lain-lain

Biaya Langsung
- Biaya tenaga kerja langsung atau sumber daya lainnya
Biaya Tidak Langsung
- Biaya untuk menutupi hal-hal seperti sewa, utilitas, asuransi, dll
Biaya Sunk
- Biaya yang terjadi sebelum proyek seperti proyek yang telah dimulai kembali
setelah upaya gagal
Curve Belajar
- Sering harus "membangun satu dan membuangnya"
untuk memahami
masalah atau teknologi baru
Biaya prorata
- Gagasan bahwa ada biaya yang terkait dengan penggunaan sumber daya
Cadangan
- Dana darurat yang akan digunakan pada kebijaksanaan manajer proyek

Menyelesaikan Jadwal Proyek dan
Anggaran
belanja

Jadwal proyek dan anggaran mungkin
memerlukan beberapa iterasi sebelum diterima
oleh sponsor, manajer proyek, dan tim proyek
Setelah jadwal proyek dan rencana proyek yang
diterima, rencana proyek menjadi rencana awal.
Setelah diterima, manajer proyek dan tim proyek
memiliki wewenang untuk mengeksekusi atau
melaksanakan rencana tersebut.

Bab 7

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 7

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

6/9/2014 translate.googleusercontent.

Anda mungkin juga menyukai