BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuhan bagi
perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya manusia
mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Walaupun didukung
dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa
dukungan sumber daya manusia yang andal kegiatan perusahaan tidak akan
terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia
merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya.
Sebagai kunci pokok, sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan
pelaksanaan kegiatan perusahaan. Tuntutan perusahaan untuk memperoleh,
mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas
semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu berubah.
Perubahan perlu mendapat dukungan manajemen puncak sebagai langkah
pertama yang penting untuk dilakukan bukan hanya sekedar lip service saja.
Pemimpin harus dapat memobilisasi sebuah tim, proses pekerjaan harus dapat
dikembangkan dan proses sumber daya manusia harus menjadi fokus utama.
Perubahan dan peningkatan peran fungsi sumber daya manusia sangat esensial untuk
mendukung keberhasilan organisasi.
Pengelolaan sumber daya manusia terkait dan mempengaruhi kinerja
organisassional dengan cara menciptakan nilai atau menggunakan keahlian sumber
daya manusia yang berkaitan dengan praktek manajemen dan sasarannya cukup luas,
tidak hanya terbatas karyawan oiperasional semata, namun juga meliputi tingkatan
manajerial. Sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi banyak dipengaruhi
oleh perilaku para pesertanya (partisipannya) atau aktornya. Keikutsertaan sumber
daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya pemberian wewenang dan
tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai
karyawan dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan dan disepakati oleh
karyawan dan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan
sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang
sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu.
Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja
sumbar daya manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan
produktifitas.
Berdasarkan uraian di atas menunjukkan penilaian kinerja merupakan suatu hal
yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang
berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang
memadai sebagai sarana untuk memudahkan pencapaian tujuan yang ingin dicapai
dalam pendampingan, bimbingan, pelatihan serta pengembangan akan lebih
mempermudah penilaian kinerja yang obyektif.
Faktor penilaian obyektif memfokuskan pada fakta yang bersifat nyata dan
hasilnya dapat diukur,misalnya kuantitas, kualitas, kehadiran dan sebagainya.
Sedangkan faktor-faktor subyektif cenderung berupa opini seperti menyerupai sikap,
kepribadian, penyesuaian diri dan sebagainya. Faktor-faktor subyektif seperti
pendapat dinilai dengan meyakinkan bila didukung oleh kejadian-kejadian yang
terdokumentasi. Dengan pertimbangan faktor-faktor tersebut diatas maka dalam
penilaian kinerja harus benar-benar obyektif yaitu dengan mengukur kinerja
karyawan yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang mencerminkan
keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja yang obyektif akan
memberikan feed back yang tepat terhadap perubahan perilaku ke arah peningkatan
produktivitas kinerja yang diharapkan. Penilaian kinerja dengan berbagai bentuk
seperti key performance indicator atau key performance Index pada dasarnya
merupakan suatu sasaran dan proses sistimatis untuk mengumpulkan, menganalisa
dan menggunakan informasi untuk menentukan efisiensi dan efektivitas tugas-tugas
karyawan serta pencapaian sasaran. Menurut Armstrong (1998 ), penilaian kinerja
didasarkan pada pengertian knowledge, Skill, expertise dan behavior yang diperlukan
untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik dan analisa lebih luas terhadap attributes
dan perilaku individu. Dalam manajemen kinerja kompetensi lebih berperan pada
dimensi perilaku individu dalam menyesuaikan suatu pekerjaan dengan baik.
Attributes terdiri dari knowledge, skill dan expertise.
Dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, maka perusahaan dituntut
untuk memberdayakan dan mengoptimalkan seluruh sumber daya yang dimiliki,
termasuk Sumber Daya Manusia. Mengelola Sumber Daya Manusia di organisasi
perusahaan dengan berbagai ragam sifat, sikap dan kemampuan manusia agar mereka
dapat bekerja menuju satu tujuan yang direncanakan perusahaan. Sumber Daya
Manusia sebagai pelaku organisasi mempunyai perbedaan dalam sikap (attitude) dan
pengalaman (experimen). Perbedaan tersebut menyebabkan tiap individu yang
melakukan kegiatan dalam organisasi mempunyai kemampuan kerja atau kinerja
(performance) yang masing-masing berbeda juga.
Zweig dalam Prawirosentono (1999), menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah
proses penilaian hasil kerja yang akan digunakan oleh pihak manajemen untuk
memberi informasi kepada para karyawan secara individual, tentang mutu hasil
pekerjaannya dipandang dari sudut kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, seorang
karyawan harus diberitahu tentang hasil pekerjaannya, dalam arti baik, sedang atau
kurang. Karyawan akan terdorong untuk berperilaku baik atau memperbaiki serta
mengikis kinerja (prestasi) dibawah standar. Sumber daya manusia yang berbakat,
berkualitas, bermotivasi tinggi dan mau bekerja sama dalam team akan menjadi kunci
keberhasialn organisasi. Karena itu pimpinan harus dapat menetapkan sasaran kerja
yang akan menghasilkan karyawan yang berkualitas tinggi, bermotivasi tinggi dan
produktif. Penetapan target-target spesifik dalam kurun waktu tertentu tidak hanya
bersifat kuantitatif tetapi juga bersifat kualitatif misalnya, dengan pengembangan diri
untuk menguasai pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk pekerjaan dengan
tingkat kompetensi yang makin baik.
Penilaian kinerja karyawan sebagai pelaku dalam organisasi dengan membuat
ukuran kinerja yang sesuai dengan tujuan organisasi. Standar penilaian kinerja suatu
organisasi harus dapat diproyeksikan kedalam standar kinerja para karyawan sesuai
dengan unit kerjanya. Evaluasi kinerja harus dilakukan secara terus menerus agar
tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien.
Untuk itu perlu dilakukan kegiatan penilaian kinerja secara periodik yang
berorientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Perusahaan perlu
mengetahui berbagai kelemahan atau kelebihan karyawan sebagai landasan untuk
memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan dalam rangka meningkatkan
produktivitas karyawan.
Indikator penilaian kinerja di perusahaan ini meliputi empat kelompok yaitu hasil
kerja yang berhubungan dengan keuntungan perusahaan, kemampuan karyawan
,pelayanan pelanggan dan peningkatan karyawan. Penilaian kinerja yang sudah ada
perlu dilengkapi dengan kompetensi yang berhubungan dengan skill dan knowledge
yaitu, komunikasi, kerjasama kelompok, kepemimpinan dan pengambilan keputusan
secara analitis. Penambahan kompetensi dalam penilaian kinerja diharapkan dapat
memperbaiki proses penilaian kinerja karyawan. Bagi perusahaan ini karyawan
merupakan pelaksana manajemen puncak yang mampu berinteraksi dengan worker
dan manajemen puncak.






BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pertama, hal itu mungkin dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang
tidak termasuk dalam kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar
tekanan untuk mencapai tingkat laba tertentu, semakin besar kemungkinan manajer
unit bisnis mengambil tindakan jangka panjang pendek yang mungkin salah dalam
jangka panjang. Untuk ilustrasi, manajer bisa saja mengirimkan produk berkualitas
rendah pada konsumen untuk memenuhi target penjualan, dimana hal ini dapat
menurunkan citra perusahaan serta penjulan masa depan.
Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek. Manajer mungkin
tidak melakukan investasi yang menjanjikan laba jangka panjang karena akan
menurunkan hasil finansial jangka pendek.
Ketiga, menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior. Jika unit
bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran profit mereka, mereka mungkin mencoba
menyusun strategi agar mudah dilampaui, membuat data perencanaan untuk seluruh
perusahaan karena laba anggaran bisa saja lebih rendah dari yang seharusnya bisa
dicapai. Selain itu, manajer mungkin segan mengakui seandainya mereka gagal
mencapai laba anggaran.
Keempat, pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk
memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat,
manajer bisa saja memakai metode akuntansi yang meminjam penerimaan masa
datang untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manajer mungkin
mengubah data yang berakibat informasi yang tidak akurat.
Perusahaan menggunakan penilaian finansial dan non finansial di masa lalu.
Mereka cenderung untuk menggunakan penilaian non finansial pada tingkat bawah
dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian finansial pada tingkat yang
lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari penilaian finansial dan
non finansial sebenarnya diperlukan pada tiap level dalam organisasi. Penting bagi
eksekutif senior untuk tidak hanya melihat penilaian finansial saja, yang merupakan
indicator untuk kinerja masa datang.
2.2 Pertimbangan Umum
Sistem penilaian kinerja seperti dashboard memiliki serangkaian pengukur
yang memberikan informasi mengenai banyak proses berbeda. Beberapa pengukur
memberikan informasi untuk yang lainnya.
2.3 Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Menurut
para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya
dari empat persepektif yaitu:
Finansial
Pelanggan
Pihak Internal
Inovasi dan Pembelajaran
Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian strategi yang
berbeda dalam usaha mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan
agar bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang
membantu fokus perusahaan, menyusun tujuan organisasi, serta memberikan
feedback dari strategi.
Tiap pengukuran pada balance scorecard menunjukkan suatu bagian dari
strategi perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, pihak eksekutif harus
memilih campuran dari penilaian yang mencerminkan dengan tepat faktor kritis yang
akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan, menunjukkan hubungan antar
pengukur dalam hubungan sebab-akibat, memperkirakan bagaiamana penilaian
nonfinansial mempengaruhi hasil finansial dalam jangka panjang serta memberikan
pandangan luas dari kondisi perusahaan saat ini.
2.4 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak-
pihak yang terkait dengan perusahaan dengan campuran penilaian strategi, ukuran
hasil dan pembangkit, ukuran finansial dan nonfinansial, serta ukuran internal dan
eksternal.
2.4.1 Ukuran Hasil dan Pembangkitnya
Pengukur hasil hanya menunjukkan hasil akhir, pengukur pembangkit dapat
digunakan pada tingkat bawah dan mengindikasikan bahwa perubahan-perubahan
akan sangat mempengaruhi hasil.
Pengukur pembangkit dapat mempengaruhi sikap dalam organisasi, jika unit
bisnis ingin memperbaiki waktu pemasaran, fokus pada waktu siklus akan
memudahkan manajemen untuk mengetahui sebaik apa tujuan ini terpenuhi, yang
akan mendorong karyawan untuk memperbaiki pengukur ini.
Jika ukuran hasil menunjukkan adanya masalah namun ukuran pembangkit
menunjukkan strategi tersebut telah dilaksanakan dengan baik, kemungkinan besar
perlu ada perubahan strategi.
2.4.2 Ukuran Finansial dan Nonfinansial
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat memuaskan untuk
mengukur kinerja keuangan seperti kualitas dan kepuasan pelanggan yang sering
mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
Banyak organisasi yang gagal menyatukannya dengan tinjauan kinerja tingkat
eksekutif karena ukuran ini dianggap kurang memuaskan dibanding ukuran finansial
dan para manajer senior kurang ahli memanfaatkannya.
2.4.3 Ukuran Internal dan Eksternal
Keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasaan pelanggan,
dengan ukuran pada proses usaha internal, seperti hasil pabrikasi.
2.5 Perubahan Pendorong Penilaian
Aspek yang penting dari sistem penilaian kinerja adalah kemampuannya
untuk mengukur hasil dan pembangkit sekaligus yang menyebabkan organisasi
bertindak sesuai dengan strateginya. Perusahaan mencapai tujuan yang sesuai dengan
mengkaitkan setiap tujuan finansial dan strategisnya dengan tujuan di tingkat bawah
yang dapat dipantau dan berpengaruh pada tingkat berbeda dalam organisasi.
Karena ukurn-ukuran ini secara ekplisit terikat dengan strategi organisasi,
ukuran dalam scorecard harus menunjukkan strategi tertentu dari organisasi tertentu,
ada kerangka penilaian kinerja genetik maka tidak ada scorecard generik.
2.6 Faktor Kunci Keberhasilan
Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan. Variabel kunci di bawah ini
fokus pada pelanggan:
Pemesanan
Penurunan pada variabel ini menandakan perlunya penyesuaian pada aktivitas
pemasaran dengan harapan ada peningkatan penjualan atau aktivitas produksi
atau keduanya di tingkat operasional.
Pembatalan Pesanan
Indikasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pembatalan
pesanan dapat berarti ketidakpuasaan konsumen.
Pangsa Pasar
Posisi kompetitif dari unit bisnis bisa menjadi tidak jelas akibat peningkatan
volume penjualan akibat pertumbuhan seluruh industri.
Pesanan Dari Pemain Kunci
Untuk unit bisnis yang menjual produknya pada pengecer, pesanan dari pihak
penting tertentu department store besar, toko diskon, dll.
Kepuasaan Pelanggan
Hal ini dapat diukur dengan survey konsumen, pendekatan dan jumlah surat
keluhan.
Ingatan Pelanggan
Hal ini dapat diukur dengan lamanya hubungan dengan pelanggan.
Kesetiaan Konsumen
Hal ini dapat diukur dari pembelian ulang, penyerahan pelanggan dll.
Variabel kunci yang berkaitan pada proses internal bisnis yaitu:
Pemanfaatan Kapasitas
Tingkat pemanfaatan kapasitas sangat penting dalam bisnis karena biaya tetap
yang tinggi.
Pengiriman Tepat Waktu
Perputaran Persediaan
Kualitas
Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit yang rusak dari tiap pemasok,
jumlah dan frekuensi penerimaan yang terlambat, dll.
Waktu Siklus
2.7 Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja
Pelaksanaan sistem penilaian kinerja mencakup empat langkah umum:
1. Mendefinisikan Strategi
2. Mendefinisikan pengukur dari strategi
3. Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen
4. Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering
2.8 Kesulitan Dalam Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja
Manfaat dari sistem penilaian kinerja dapat terbatasi yaitu:
1. Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya
2. Penetepan hasil finansial
3. Ukuran tidak diperbaharui
4. Terlalu banyak penilaian
5. Kesulitan dalam menetapkan pertukaran
2.9 Praktik Penilaian
1. Jenis ukuran
2. Kualitas dari ukuran
3. Hubungan ukuran dengan kompensasi






BAB III
KESIMPULAN
Sebuah sistem penilaian kinerja memberikan mekanisme yang
menghubungkan strategi dengan kegiatan. Asumsi yang dipegang adalah bahwa
penilaian finansial saja tidak cukup untuk menjalankan perusahaan, dan perhatian
khusus harus diberikan pada pengembangan penilaian nonfinansial yang baik.
Scorecard menggunakan berbagai jenis pengukuran, termasuk hasil dari
pembangkitnya, finansial dan nonfinansial, serta eksternal dan internal. Keyakinan
kunci dibalik scorecard ini adalah bahwa penilaian yang dibuat akan mendorong
perubahan terhadap apa yang dinilai. Banyak kesulitan yang dihadapi perusahaan
ketika mencoba menerapkan scorecard, korelasi yang bruk antara hasil dan
pembangkit, ketetapan pada hasil finansial, tidak ada mekanisme untuk melakukan
perbaikan, kegagalan untuk memperbaharui ukuran, terlalu banyak ukuran serta
kesulitan membuat pertukaran
Peran utama pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan
strategi yang dipilih. Pada industry di mana lingkungan sangat cepat berubah,
informasi pengendalian manajemen juga dapat memberikan alat bagi manajer untuk
berpikir mengenai strategi baru. Pengendalian interaktif bukan bagian yang terpisah
tetepi menyatu dengan sistem pegendalian manajemen, informasi pengendalian
manajemen cenderung berupa nonfinansial.