KAJIAN SUMBER DAYA MANUSIA JEPANG

Pandangan Masyarakat Bukan Orang Jepang:

Dtuntut untuk Bersang!
Maka"a#
Adasr Putr Pur$a %&'&(()*+,-.
Nuray"a Arnas Nasut/n %&'&(()*+*&.
Pr/gra0 Stud Ka1an 2"aya# Jepang
Pr/gra0 Pas3asar1ana
UNI4ERSI5AS INDONESIA
Dep/k
6&,&
Pandangan Masyarakat Bukan Orang Jepang:
Dtuntut untuk Bersang!
I7 Penda#u"uan
Berbicara mengenai adanya pendangan bahwa orang Jepang adalah orang-
orang yang selalu merasa dituntut untuk bersaing, maka hal ini dapat dikaitkan
dengan beberapa konsep yang digunakan untuk menggambarkan spirit atau
semangat orang Jepang. Dalam buku Japanese Culture and Behaviour, dapat
ditemukan beberapa penulis yang berusaha menabarkan dan menadi landasan
beberapa nilai semangat yang tertanam dalam diri individu masyarakat Jepang,
terutama dalam menelaskan proses interaksi atau hubungan yang teralin antara
individu yang satu dengan individu yang lain.
II7 Pe0$a#asan
N"a8N"a yang danut Ind9du Jepang
Dalam upanya menelaskan kondisi masyarakat di Jepang, terdapat suatu
kerangka model yang disebut group model. !ecara kasar, berdasarkan model
tersebut, masyarakat di Jepang diasumsikan sebagai suatu masyarakat dimana
orang"individu memilih untuk bertindak dalam suatu kerangka kelompok atau
grup yang kemudian akan diorganisir secara hirarki dan dipimpin oleh seorang
pemimpin yang paternalistik.
#
$spek psikologis yang dianggap dapat menadi
dasar proses tersebut dinamakan amae atau kasih sayang.
%
&onsep amae
berasal dari amaeru yang berarti untuk bergantung dan mempercayakan pada
kemurahan hati orang lain.
'

(enurut )owland *#++%,%'- kata amai disamakan dengan kebaikan, hasil
perlindungan seorang ibu terhadap bayinya sekaligus ketergantungan si bayi
terhadap bayinya. .ubungan semacam ini uga cukup dikenal di negara-negara
Barat, yaitu hubungan yang dianggap sangat diperlukan bagi pertumbuhan
emosional dan kesehatan. !ebenarnya Amae berasal dari kata amai yang berarti
#
!ugiyama /ebra, 0akie dan 1illiam 2. /ebra. #+34. Japanese Culture and Behaviour,
.onolulu, 5niversity o6 .awaii 2ress. .al. 74.
%
Ibid.
'
Ibid. .al. #%#.
%
manis. 2erbedaannya, di dunia Barat, ketergantungan semacam ini tidak
mendorong seseorang untuk bisa bertumbuh menadi lebih dewasa, sedangkan di
Jepang, ustru hal yang sebaliknyalah yang teradi.
$mae dan ketergantungan ustru dianurkan sampai pada tingkat di mana
kebanyakan orang Jepang harus mempertahankan seumlah bentuk hubungan
semacam ini. !eperti ungkapan seorang sosiolog Chie 8akane, yang menandaskan
bahwa Jepang adalah masyarakat vertical, maka berbagai hubungan ustru
berlangsung antara kelompok atau individu superior dengan kelompok atau
individu in6erior yang elas sangat berbeda dengan apa yang umumnya
berlangsung di tengah-tengah masyarakat hori9ontal, dimana kebanyakan
hubungan kental ustru berlangsung antara orang-orang yang sederaat. &arena
struktur hierarki masyarakat Jepang, maka dapat dengan mudah menentukan
peranan seseorang dalam hubungan amae *)owland,#++%,%'-.
&etika perasaan amae ini berkembang menadi suatu interaksi yang
bersi6at saling bergantung, maka munculah konsep lain yang dinamakan giri,
yang dapat ditemukan misalnya pada interaksi antara atasan dan bawahan.
4
Berdasarkan model ini pula, anggota dari grup atau kelompok akan
mengedepankan suatu bentuk kerasama satu dengan yang lain untuk menghindari
adanya suatu kon6lik terbuka dan kompetisi.
:
Jadi, penekanannya berada pada
suatu harmoni.
0etapi kemudian, model tersebut dianggap gagal untuk menelaskan
beberapa paradoks, seperti pemimpin paternalistik yang tidak memperhatikan
bawahannya ataupun bawahan yang dianggap tidak loyal pada atasannya.
7
;deologi harmoni tidak dapat menelaskan kon6lik dan berbagai macam
persaingan yang muncul dalam masyarakat Jepang.
3
(enurut Be6u *#+<=,#3+-,
>model grup? tersebut tidak mencakup mengenai adanya perbedaan ideologi dan
tingkah laku, dan uga gagal menelaskan mengenai bagaimana suatu kelompok
berinteraksi secara eksternal dengan kelompok lain karena model tersebut hanya
6okus kepada struktur internal.
<
!olusinya adalah menerima bahwa >model grup?
4
Ibid. .al 74
:
Ibid.
7
Ibid. hal. 74.
3
Ibid.
<
Ibid. .al 7:.
'
adalah >ideologi tingkah laku? dan memasukkan suatu ide mengenai >model social
exchange? dan konsep >seishin? sebagai alan alternati6 untuk menelaskan
paradoks-paradoks tersebut.
+
$sumsinya adalah individu memiliki beberapa
sumber daya tertentu seperti keseahteraan, pengetahuan, skil, dan teman-teman
yang berpengaruh, yang dapat ditukar dengan sumber daya lain yang tidak
dimiliki.
#=
;ndividu cenderung untuk memaksimalisasi kesempatannya melalui
pengalokasian sumber dayanya secara strategis, dan mendistribusikannya kepada
individu-individu lain yang sangat membutuhkan dan dapat memberikan
keuntungan balik kepada mereka.
##
!ingkatnya individu memiliki kemampuan
untuk berusaha mendapatkan hal yang lebih bagi diri mereka sendiri. Bentuk
>model social exchange? ini didasarkan pada adanya self interest atau
>kepentingan?.
#%
Dalam menganalisis mengenai masyarakat Jepang, model >model social
exchange? ini digunakan oleh Be6u. (enurutnya, dengan menggunakan model ini,
maka kita dapat menelaskan mengenai peran >role network? *tsukiai-, yang tidak
dapat dielaskan oleh >model grup?. Be6u uga menyarankan penggunaan >seishin?
sebagai konsep analitis yang dapat digunakan untuk menelaskan secara obyekti6
mengenai organisasi sosial Jepang. &onsep ini dikaitkan dengan individu sebagai
individu tanpa terkait dengan kewaiban sosial mereka.
#'

eishin secara kasar dapat diartikan sebagai Japanese pirit. !ecara
esensial, >seishin? mengacu kepada iwa seseorang dimana menadi tempat asal
pembentukan disiplin diri secara spiritual.
#4
!eorang bernama Dore, dalam
bukunya yang berudul Cit! "ife in Japan menyatakan bahwa, kaum tua
Jepang percaya bahwa >seishin? *atau spirit atau will power- dapat mengalahkan
apapun.
#:

Dalam buku ini dicontohkan mengenai >seishin? dalam sebuah turnamen
6inal pertandingan baseball, yang muncul di dalam sikap seorang pemain. !ikap
seorang pemain yang tidak mudah menyerah dianggap berasal dari adanya tingkah
+
Ibid.
#=
Ibid.
##
Ibid.
#%
Ibid.
#'
Ibid.
#4
Ibid.
#:
Ibid. .al. 7+.
4
laku spiritual dan kekuatan yang dapat mendorongnya ketika berada dalam posisi
genting *o#ume o mukaeru-.
#7
0im-tim yang masuk ke putaran 6inal turnamen
baseball dianggap sebagai tim yang telah mampu menunukkan adanya semangat
mental tidak ingin melarikan diri *nigeru kimochi nai-.
#3
&onsep-konsep yang menggambarkan mengenai semangat orang Jepang
yang dapat dilihat dari analogi turnamen baseball, adalah, strenght, fortitude,
dan preseverance *nebari$ shimbo$ gaman$ nintai$ kuro$ ganbaru$ dll-@ single%
mindedness *omoikitte, sei&itsu, makoto-@ dan group spirit *dantai ishiki, minna
to isho-. Dan di saat yang bersamaan, konsep >seishin? uga mencakup ide >self
discipline? *enr!o-, >lo!alt!? dan >devotion? *giri$ on$ chu$ ko-.
#<
Dari penabaran tersebut, maka secara kasar dapat dilihat bahwa dalam
konteks persaingan antar individu ataupun perasaan >dituntut untuk bersaing?
maka terdapat suatu dua konteks yaitu, #- dalam konteks individu Jepang sebagai
seorang individu yang ingin bersaing dengan individu lain dan@ %- >persaingan?
yang dilakukan antar kelompok individu yang satu dengan kelompok individu
yang lain. !emangat untuk memacu diri dan memperoleh hal yang lebih dapat
ditemukan dalam iwa individu masyarakat Jepang seperti yang dicontohkan dari
suatu turnamen baseball. /ebih lanut contoh adanya tuntutan untuk bersaing ini
dapat ditemukan pada suatu organisasi perusahaan Jepang.
Art se$ua# K/0pets $ag Perusa#aan Jepang %Japanese Firm.
,'
Bagian ini membahas mengenai adanya suatu kompetisi"persaingan yang
dapat teradi dalam suatu perusahaan Jepang. &etika kita melakukan pembahasan
mengenai sumber daya manusia di Jepang, maka pembahasan tersebut secara
tidak langsung akan terkait dengan pembahasan mengenai perusahaan dimana
sumber daya manusia tersebut digunakan. Bila, kita berusaha menabarkan
mengenai perusahaan, maka salah satu apsek yang sangat berperan adalah aspek
pertumbuhan *growth- dan persaingan *competition-.
#7
Ibid. .al. 7<.
#3
Ibid. .al. 7+.
#<
Ibid. .al 3=.
#+
Bagian ini diambil dari Adagiri .iroyuki, #++%, 'rowth (hrough Competition$ Competition
(hrough 'rowth) trategic *anagement and the +conom! in Japan. AB6ord 5niversity 2ress,
8ew Cork, 5nited !tates. .al. '-4.
:
&etika seseorang bekera dalam satu perusahaan selama hidupnya, maka
masa depan perusahaan tersebut *termasuk seberapa besar dan tingkat
kemakmuran perusahaan tersebut- secara tidak langsung menadi perhatiannya.
/ebih lanut, ketika terdapat suatu penawaran promosi internal, adanya ekspansi
akan membawa peningkatan peluang bagi pekera untuk mendapatkan
penghasilan yang lebih tinggi, naiknya status sosial dan kepuasan psikologis dari
promosi tersebut.
2ertumbuhan *growth- menciptakan peluang untuk mengutilisasi sumber
daya manusia dari suatu perusahaan sepenuhnya dan untuk mengeksplorasinya,
karena hanya perusahaan yang sedang mengalami pertumbuhan yang dapat
menciptakan pekeraan yang menantang, yang memaksa para pekera untuk
memperluas pengetahuan dan pengalaman mereka. !umber daya-sumber daya
manusia tersebut kemudian terakumulasi dalam suatu pertumbuhan perusahaan
yang sukses dan kemudian menadi basis bagi pertumbuhan perusahaan tersebut
selanutnya, dan menciptakan peluang lebih lanut bagi pegawai-pegawai untuk
memperoleh pencapaian-pencapaian ekonomi, sosial, dan psikologi.
Dalam suatu usaha pencapaian pertumbuhan maksimal *maximum growth-
suatu perusahaan, terdapat konsekuensi serius baik secara industrial maupun
makro ekonomi. !elain itu uga akan mempengaruhin kompetisi antar-perusahaan
*inter%firm- dan intra-perusahaan *intra%firm-. &etika suatu perusahaan berencana
untuk melakukan pertumbuhan, maka ia harus memperluas bisnisnya, baik secara
horisontal, vertikal, maupun dengan melakukan diversi6ikasi. /angkah manapun
yang dipilih akan beruung pada suatu kon6rontasi dengan perusahaan lain, baik
perusahaan-perusahaan lama maupun perusahaan-perusahaan baru, yang
kemudian menuu pada suatu bentuk kompetisi. &ompetisi berkembang tidak
hanya di level pasar, tetapi uga dalam perusahaan itu sendiri. Dalam suatu sistem
kepegawaian yang si6atnya seumur hidup dan promosi internal, keseahteraan
pegawai secara langsung terkait dengan prospek promosinya dan akan beruang
keras untuk dapat terseleksi"terpilih dalam promosi tersebut dan akan
menghasilkan suatu kompetisi atau persaingan internal.
&ompetisi internal ini dapat menadi lebih intens dibandingkan kompetisi
eksternal di level pasar. Di level pasar, diasumsikan bahwa kompetisi yang teradi
7
didasarkan pada peranan sentral teori neo-klasik, dimana segala sesuatunya
ditentukan oleh penawaran harga *wages offers-. !edangkan di level persaingan
internal, para pekera lebih sadar akan kehadiran rival. &ompetisi internal lebih
lanut dituukan sebagai suatu evolusi yang berkelanutan dalam wuud pemberian
promosi ataupun relokasi. .al-hal tersebutlah yang menurut Adagiri merupakan
kondisi umum perusahaan Jepang.
Berikut ini adalah bagan yang ada di dalam buku yang ditulis oleh
Adagiri,
Bagan ini menunukkan hubungan antara sumber daya manusia,
perusahaan, dan sumber daya 6inansial, dan kaitannya dengan persaingan dan
pertumbuhan perusahaan.
Contohya, seperti yang diperlihatkan oleh slogan berkelakar kelompok
(itsubishi Drom 8oodle to $tomic 2ower, atau dengan kata lain, tiap
kelompok berusaha menelaah segala segi industri atau untuk membuat segala
produk . oleh karenanya, sesuai dengan umlah kelompok industri, paling sedikit
3
tiga perusahaan besar termasuk dalam satu industri. &eenam perusahaan dengan
giat bersaing berbekal semangat kelompok. Eambar %, menunukkan semangat
tersebut. 0idak terlalu dapat diharapkan bahwa semua subkontraktor dan
pensuplai suku-cadang memiliki kesadaran dan kebanggaan yang sama karena
mereka terbilang dalam suatu kelompok industri, tetapi pada perusahaan-
perusahaan besar yang merupakan eselon puncak dari kelompok-kelompok,
seperti diperlihatkan pada Eambar % ini, para manaer memang merasa bangga
atas kenyataan bahwa perusahaan mereka adalah anggota dari kelompok induk
yang sama dengan induk perusahaan mereka sangat tinggi persentasinya *lihat
Eambar '-. Cang lebih mengesankan lagi ialah, umpamanya dalam kelompok
(itsubishi, hampir 4=F dari para manaer menginginkan agar anak-anaknya
mendapat pekeraan dari sesuatu perusahaan di dalam kelompok yang sama. 2ada
tahun #+3% kelompok (itsubishi mendirikan organisasi yang bernama Diamond
Damily Club yang mengatur dan mendorong perkawinan-perkawinan antar
seorang wanita dan seorang pria dari grup yang sama.
%=
Eambar %. 2ara manaer yang merasa bangga bahwa mereka tergabung dalam
sebuah kelompok industri
%#
%=
!hin &igyo !hudan *&elompok-kelompok ;ndustri Baru-, Japan Gconomic Journal, #++3.
%#
Japan Gconomic Journal, %% Aktober #+37 dalam !asaki.
<
!emangat kelompok atau rasa keanggotaan ini membuat kekuatan
pemilikan saham bersama lebih kuat daripada yang kelihatan. &enyataannya
bahwa adanya sidang presiden di dalam setiap kelompok menimbulkan suatu
kumpulan in6ormasi umum yang diperlukan bagi konsensus umum, memperbesar
potensi kekuatan yang terintegrasi pada kelompok-kelompok industri. Eabungan
kekuatan ini merupakan tenaga yang mendorong persaingan yang terlalu taam
di antara perusahaan-perusahaan di dalam bidang industri yang seenis, tapi
tergabung dalam kelompok-kelompok industri yang berbeda. Contoh terbalik
dalam hal ini adalah perlombaan penualan-penualan tahunan antara (itsubishi
Corporation dan (itsuiHCo, dimana yang kedua perusahaan tersebut adalah
perusahaan dagang biasa. 2ersaingan antara dua perusahaan yang berbeda seperti
ini menanak menadi persaingan menyeluruh di antara kelompok-kelompok
industri yaitu bahwa 6aktor terbesar dalam lau pemulihan kembali dan
bertumbuhnya ekonomi Jepang terutama setelah perang Dunia ;; adalah
persaingan ketat antar-kelompok ini. 2ersaingan ini hampir selalu demi volume
penualan, dan oleh karena itu usaha memaksimumkan penualan telah
mengungguli usaha pemaksimuman laba dan kadang-kadang mengakibatkan
persaingan gorok leher yang menual barang dengan harga di bawah biaya
produksi.
%%
Eambar '. (anaemen yang ingin pertama membeli barang dari para rekan
anggota mereka dari kelompok yang sama.
%'
%%
!asaki, 8aoto. #+<:. (anaemen H !truktur ;ndustri Jepang. .al ##4-##7
%'
;bid.
+
Jadi, secara singkat dalam suatu perusahaan Jepang, yang dimaksud
dengan tuntutan untuk bersaing, dapat teradi di dua level. Cang pertama,
persaingan di level pasar dan teradi antara perusahaan yang satu dengan
perusahaan yang lain. Cang kedua adalah kompetisi atau persaingan di level intra-
perusahaan yang teradi saat para pegawai dituntut untuk bersaing satu dengan
yang lain demi kepentingannya masing-masing untuk mendapatkan promosi.
III7 Kes0pu"an
Berdasarkan beberapa literature yang telah diuraikan tersebut, pandangan
orang yang bukan berasal dari Jepang, yang menyatakan bahwa orang Jepang
dituntut untuk ketat bersaing itu memang sesuai dengan yang teradi di Jepang
baik itu secara individu ataupun kelompok. .al tersebut disebabkan orang Jepang
memiliki kemauan untuk memperbaiki diri dan kreativitas yang tinggi baik secara
individu maupun kelompok sehingga menghasilkan kualitas kera yang lebih baik
sehingga hal tersebut menunukkan bahwa orang Jepang terlihat dituntut untuk
bersaing secara ketat baik yang teradi di antara individu maupun kelompok.
Da:tar Pustaka
)owland, Diana. #++%. Gtika Bisnis Jepang. Jakarta, Bumi $kasara
!asaki, 8aoto. #+<:. (anaemen H !truktur ;ndustri Jepang. Jakarta, 20. (idas
!urya Era6indo.
!ugiyama /ebra, 0akie dan 1illiam 2. /ebra. #+34. Japanese Culture and
Behaviour, .onolulu, 5niversity o6 .awaii 2ress.
#=