THE PROCESS OF

ORGANIZATION DEVELOPMENT
Entering and Contracting
By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 4)
Diagnosing Organizations
By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 5)
Diagnosing Groups and Jobs
By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development Change, Chapter 6)
Change Throught Persuasion
By: David A. Garvin and Michael A. Roberto (Harvard Business Review 2005)
Entering dan Contracting merupakan kegiatan awal dari proses OD. Keduanya merupakan parameter
dalam menetapkan tahan perubahan yang terencana sebagai berikut: diagnosis, perencanaan dan
pelaksanaan perubahan, dan mengevaluasi dan kelembagaan. Entri organisasi melibatkan klarifikasi
organisasi atau masalah yang diajukan, menentukan klien yang relevan dan memilih seorang praktisi OD.
Pengembangan suatu kontrak OD haruslah mampu untuk membuat keputusan yang baik mengenai
apakah untuk melanjutkan dan memungkinkan baik klien dan praktisi OD untuk mengklarifikasi
ekspektasi tentang bagaimana proses perubahan akan berkembang. Persetujuan melibatkan pengaturan
secara bersama, adanya waktu negosiasi dan sumber daya, dan mengembangkan aturan-aturan dasar
untuk bekerja bersama-sama.
Diagnosis adalah sebuah proses kolaboratif, melibatkan manajer dan konsultan dalam pengumpulan data
yang terkait, melakukan proses menganalisis, dan kemudian menarik kesimpulan untuk perencanaan dan
tindakan intervensi. Tujuan diagnosis untuk menemukan penyebab dari permasalahan-permasalahan
tertentu, atau terkadang diarahkan untuk pengembangan lebih lanjut organisasi secara keseluruhan atau
departemen di dalam organisasi. Diagnosis memberikan pemahaman praktis yang diperlukan untuk
merancang intervensi dalam memecahkan permasalahan dan meningkatkan organisasi agar lebih efektif.
Diagnosis didasarkan pada kerangka konseptual tentang bagaimana fungsi organisasi. Seperti model
diagnostik berfungsi sebagai sebuah peta jalan dengan mengidentifikasi pemeriksanaan area dan
menjawab untuk menjawab pertanyaan dalam menentukan bagaimana sebuah organisasi atau
departemen beroperasi.
Model yang komprehensif yang disajikan di sini adalah pandangan organisasi sebagai sistem yang
terbuka. Organisasi berfungsi untuk mengkoordinasikan perilaku dari departemen. Organisasi yang
terbuka dalam menanggapi perubahan lingkungan dan perubahan karena pengaruh dari luar. Sebagai
sistem yang terbuka, hierarkis organisasi terdiri dari beberapa hal, yakni terdiri dari beberapa kelompok,
yang pada akhirnya setiap kelompok terdapat pekerjaan secara individu. Organisasi juga menampilkan
lima sistem kunci, yakni: input, transformasi, dan output; batas; umpan balik; equifinality (batas akhir);
dan keselarasan.
Pada level organisasi dilakukan proses diagnostik dan kemudian diterapkan. Lingkungan terdiri dari input;
satu set komponen desain yang berorientasi secara strategis,adanya variasi outputs, seperti kinerja,
produktivitas, dan kepuasan stakeholder. Diagnosis melibatkan pemahaman masing-masing bagian
dalam suatu model kemudian menilai bagaimana unsur-unsur orientasi yang strategis sejajar satu sama
lain dengan input. Efektivitas organisasi cenderung tinggi ketika adanya saluing terkait (berpadu) secara
baik.
Model diagnostik mencakup input, desain komponen (proses transformasi), dan dimensi output yang
diperlukan untuk memahami pekerjaan tiap kelompok dan individu.
Group diagnostic models mengambil desain organisasi sebagai primary input; memeriksa kejelasan
tujuan, struktur tugas, komposisi kelompok, norma-norma kinerja, dan kelompok yang berfungsi sebagai
komponen kunci desain dan daftar anggota performa grup dan quality of work life sebagai output. Seperti
halnya model sistem terbuka, jajaran dari bagian ini adalah kunci untuk memahami efektivitas.
Pada tingkat pekerjaan individu, desain organisasi, desain kelompok, dan karakteristik dari setiap
pekerjaan adalah input yang menonjol. Berbagai tugas, tugas yang signifikan, identitas tugas, otonomi
dan umpan balik saling bekerja sama untuk menghasilkan output dari kepuasan kerja dan kualitas kerja.
Seorang peminmpin dapat membuat suatu perubahan jika mereka memiliki strategi yang koheren
persuasion (membujuk). Perubahan bukanlah suatu hal yang mudah, kebanyakan orang enggan untuk
untuk mengubah kebiasaan mereka. Apa yang menurut mereka di masa lalu cukup baik, tidak adanya
ancaman maka seorang karyawan akan tetap melakukan apa yang selalu mereka lakukan. Ketika
organisasi mengalami suksesi pemimpin, perlawanan terhadap perubahan dari sang pemimpin sangan
kuat. Adanya warisan kekecewaan dan ketidakpercayaan menciptakan suatu lingkungan dimana
karyawan secara otomatis tidak sependapat dengan kebijakan-kebijakan pemimpin, adanya asumsi
bahwa sama seperti yang dulu-dulu.
Penelitian tentang transformasi organisasi baik dalam perusahaan multinasional, lembaga pemerintahan,
organisasi nirlaba dan lembaga dengan kinerja yang tinggi seperti pemadam kebakadan dan tim
ekspedisi, ditemukan bahwa seorang pemimpin harus mendesain dan menjalankan kampanye persuasi
(bujukan) yang efektif, dibutuhkan waktu berminggu-minggu atau berbulan-bulan sebelum rencana
strategi akan dicanangkan. Seorang manajer harus memastikan bahwa karyawan akan benar-benar mau
mendengarkan pesan yang akan disampaikan, adanya pertanyaan-pertanyaan yang memiliki banyak
asumsi dan mempertimbangkan dengan matang strategi tersebut.
Seperti halnya dengan kampanye politik, sebuah kampanye persuasi sebagian besar berbeda dengan
masa lalu. Salah satu trik dari seorang pemimpin adalah dengan menunjukkan bahwa rencana mereka
berbeda dengan rencana yang terdaulu, pemimpin harus mampu meyakinkan seluruh anggota organisasi
bahwa perusahaan benar benar sekarat, dalam ambang kehancuran, setidaknya diperlukan perubahan
radikal jika ingin bertahan hidup dan berkembang. Seorang pemimpin juga harus mendapatkan
kepceryaaan dengan menunjukkan melalui kata dan perbuatan.
Terdapat banyak trik bisa dilakukan oleh seorang pemimpin, salah satu triknya bisa dengan ebrkeliling
untuk makan siang bersama staf di kantin, bercakap-cakaop secara spontan, dan mengusahakan
berbicara atau berkomuniasi langsung dengan para karywana baik melalui email maupun perantar.
Pemimpin harus mampu membantu karyawan dalam menafsirkan proposal perubahan. Rencana yang
komplekspun dapat diinterpretasikan dalam banyak cara, selain itu juga pemimpin harus terampil
menggunakan frame untuk menyediakan kongteks dan perspektif dalam menghadapi rencana proposal
yang baru tersebut. Pemimpin harus membantu mencerna ide-ide dan cara-cara tertentu.
Terdapat 6 hal yang harus diperhatikan dalam menetapkan perubahan di dalam organisasi. Pertama,
Sebuah budaya tidak. Dalam organisasi yang didominasi oleh orang orang yang sinis dan kritikus,
selalu ada alasan untuk tidak melakukan sesuatu. Melakukan kritikan adalah hal yang mudah untuk
menghindari permasalahan dan resiko. Kedua, Baik Anjing dan kuda acara harus terus berjalan,
Beberapa organisasi mengfokuskan pada proses yang tidak begotu penting, seperti bentuk dan isi
proposal, padahal yang lebih penting adalah apa yang kita usulkan. Ketiga, Rumput selalu lebih hijau.
Untuk menghindari dan menghadapi tantangan dalam core bussinessnya, beberapa manajer mengambil
produk baru, layanan baru, dan lain-lain. Keempat, Setelah pertemuan berakhir, perdebatan dilanjutkan.
Setelah meeting, seringkali anggota rapat masih belum puas dengan rencana strategi yang baru saja
didiskusikan. Kelima, Siap, tujuan, tujuan, Dalam hal ini adalah ketidakmampuan organisasi untuk
menetapkan tindakan yang definitive. Manajer berulang kali bermain-main pilihan one fine-tuning tanpa
pernah membuat decision. Hak tersebut dinamakan analysis paralysis (analisis kelumpuhan). Keenam,
Semuanya akan berlalu, Didalam organisasi dimana para yang sebelumnya berulang kali menyatakan
keadaan krisi tetapi kemudian membuat beberapa perubahan substantif, karyawan cenderung letih.
Sehingga karyawan akan enggan untuk menanggapi arahan manajemen. Sebagian besar percaya
bahwa tindakan paling bijaksana adalah mengabaikan inisiatif baru.
Terdapat 4 phase dalam kampanye persuasi. Phase 1, Meyakinkan karyawan bahwa perubahan radikal
adalah suatu keharusan menunjukkan mengapa arah baru yang benar. Phase 2, Posisi dan kerangka
rencana awal; mengumpulkan umpan balik; menumumkan rencana terakhir. Phase 3, Karyawan
mengelola mood (suasana hati) melalui komunikasi yang konstan. Phase 4, Pedoman perilaku
memperkuat dan menghindari kemunduran.
Karyawan yang mendukung perubahan perlu membantu dengan menjaga perilaku yang baru tersebut,
terutama ketika cara lama mereka bekerja sudah mendarah daging dan merusak. Pemimpin yang efektif
menyediakan kesempatan bagi karyawan untuk mencoba berperilaku yang benar berulangkali,
sementara secara pribadi menggunakan permodelam cara kerja yang baru serta adanya dulungan dan
pembinaan.
Beri rating:






Rate This
Dengan kaitkata By: Thomas G. Cummings and Cristopher G. Worley (Organization Development
Change, Change Throught Persuasion, Chapter 4), Chapter 5), Chapter 6), Cristopher G. Worley,David
A. Garvin, David A. Garvin and Michael A. Roberto, Diagnosing Groups and Jobs, Diagnosing
Organizations, Entering nad Contracting, Michael A. Roberto, Organization Development Change,The
Process of Organization Development, Thomas G. Cummings, Thomas G. Cummings and Cristopher G.
Worley