Anda di halaman 1dari 20

BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Persaingan bisnis yang kian ketat membuat para pengambil keputusan
dalam bisnis untuk mencari dan menggunakan strategi yang tepat demi
meraih kesuksesan. Dalam situasi seperti ini, terdapat pebisnis yang berhasil
mentransformasikan strategi militer untuk diaplikasikan dalam strategi
bisnisnya. Telah banyak perusahaan-perusahaan kelas dunia yang
menerapkan strategi militer dalam bisnisnya. Pola persaingan, situasi, dan
tujuan yang hampir sama dengan militer ini membuat para ekonom,
pebisnis, dan penstudi strategi bisnis untuk melakukan transformasi dan
diterapkan dalam strategi bisnis.
Pebisnis, baik seorang manajer maupun pemilik perusahaan telah
banyak mengaplikasikan strategi militer ke dalam sistem persaingan bisnis.
Sekilas, hal ini sangat mustahil untuk dilakukan, banyak nilai dasar dan
elemen-elemen yang berbeda pada aspek militer dan bisnis. Namun,
kenyataannya pemikiran Sun Tzu dan lause!itz menjadi terkemuka dan
banyak diaplikasikan dalam dunia bisnis. Penjelasan transformasi strategi
militer menuju bisnis pertama kali menjadi objek kajian studi di "ar#ard
$usiness Study pada era %&'(an. Salah satu teoritisinya adalah )ichael
Porter, yang dikenal dengan teori positioning-nya, yakni menerapkan nilai-
nilai strategi militer ke dalam ranah bisnis. $eliau berhasil menguak adanya
kesamaan yang terdapat pada strategi militer dan strategi militer yakni
dalam filosofi manajemen, yang memuat nilai-nilai untuk membuat
keputusan yang tepat dan meraih kemenangan dalam situasi persaingan.
Dalam artikel ini penulis tidak menjelaskan secara rinci tentang cara-
cara penerapan strategi militer menuju kesuksesan bisnis, akan tetapi
memberikan pemahaman mengenai transformasi nilai dalam strategi militer
yang telah banyak diterapkan dalam ranah bisnis.
1
*umusan masalahnya adalah bagaimana transformasi strategi militer
menuju strategi bisnis. +andasan teori yang digunakan adalah penerapan
pemikiran Sun Tzu dan lause!itz serta teori positioning dari )ichael
Porter. Pemikiran itu sangat mendominasi pada transformasi ini, yakni
tentang strategi mengalahkan musuh dalam perang. ,ntuk studi kasus,
penulis akan membandingkan konsep strategi bisnis dengan strategi militer,
yakni strategi bisnis )ichael Porter dengan Sun Tzu dan strategi bisnis
)cD dengan Sun Tzu. Dalam setiap transformasi, tentunya terdapat nilai
yang diubah. Seperti contohnya medan pertempuran, pola persaingan,
instrumen yang digunakan, dan lain sebagainya. "al inilah yang kemudian
dijadikan indikator dari adanya transformasi strategi militer menuju strategi
bisnis. Sebelum menjelaskan indikator tersebut, terdapat penjelasan singkat
mengenai nilai-nilai yang terdapat dalam strategi militer maupun bisnis.
B. Rumusan Masalah
%. -pa pengertian strategi militer dan strategi bisnis.
/. $agaimana dinamika pengertian strategi bisnis.
0. $agaimana transformasi dari strategi militer.
1. -pa strategi bisnis michael porter.
2. $agaimana positioning strategi sun tzu.
3. $agaimana studi komparasi 4 strategi bisnis mcd dengan strategi
militer sun tzu.
'. -pa kelemahan teori positioning dalam mentransformasikan strategi
militer.
C. Tujuan Penulisan
%. ,ntuk mengetahui pengertian strategi militer dan strategi bisnis
/. ,ntuk mengetahui dinamika pengertian strategi bisnis
0. ,ntuk mengetahui transformasi dari strategi militer
1. ,ntuk mengetahui strategi bisnis michael porter
2
2. ,ntuk mengetahui a positioning strategi sun tzu
3. ,ntuk mengetahui studi komparasi 4 strategi bisnis mcd dengan
strategi militer sun tzu
'. ,ntuk mengetahui kelemahan teori positioning dalam
mentransformasikan strategi militer
3
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Strategi Militer an Strategi Bisnis
a. Pengertian Strategi Militer
Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan
sebuah peperangan, yang didalamnya termasuk penyusunan bala
tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk
meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik
militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit
militer untuk mengalahkan la!an dalam pertempuran.
Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah
kemenangan. 5emenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh.
Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan
kelemahan musuh. Sun Tzu telah mendorong munculnya kesadaran
terhadap lingkungan eksternal maupun internal dalam mengalahkan
la!an. Sun Tzu meyakinkan arti penting faktor fundamental dan
dimensi yang akan dibandingkan untuk membangun suatu strategi
yang kuat. 6aktor fundamental tersebut adalah pengaruh moral, iklim,
arena, kepemimpinan, dan doktrin. Sedangkan dimensi yang dimaksud
adalah pengaruh moral sang penguasa, kemampuan sang jendral,
keunggulan iklim dan lapangan, pelaksanaan hukum dan instruksi,
jumlah kekuatan pasukan, pelatihan per!ira dan prajurit, administrasi
penghargaan dan hukuman. Dari indikator ini jika ditransformasikan
dalam dunia bisnis adalah management, manpower, machines, money,
materials, methods, dan markets.
Sedangkan ahli strategi militer seperti lause!itz mencermati
bah!a terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir
semua negara, yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termoti#asi dan
dipimpin oleh aristokrat. Dalam berperang mereka menggunakan
kerangka kerja 7framework8 yang relatif sama dan taktik yang serupa
4
pula. 9leh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam
suatu peperangan menjadi relatif kecil. Napoleon telah mengubah
semua konsep tersebut dan menjadikan kemenangan bukan semata
pada kekuatan militer, tetapi juga kekuatan intelektual. )enurut
lause!itz, dalam memastikan keberhasilan suatu strategi adalah
sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu
rantai komando formal 7formal chain of command8 sehingga setiap
perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. )enurut lause!itz,
suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan
dalam menyerang, bertahan, dan melakukan manu#er. 5ombinasi atas
elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia, teknologi dan organisasi.
Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah
produksi, teknologi, dan sumber daya yang ada untuk meraih
keuntungan.
!. Strategi Bisnis
5onsep dasar strategi bisnis berasal dari strategi militer untuk
memenangkan perang. Dalam bisnis tujuan adalah untuk
memenangkan bisnis dari persaingan, merebut pasar dan
meningkatkan pertumbuhan. :ika dalam kemiliteran menaklukkan
musuh, mempertahankan posisi, memperluas teritori 7daerah8 sebagai
misi utama, dalam bisnis yang dikejar adalah mengalahkan pesaing,
mempertahankan dan memperluas pangsa pasar merupakan tujuan
utama.
Pada masa a!al, analogi antara bisnis dan militer memang sangat
berdekatan, top management perusahaan dalam menyiapkan strategi
bisnis berperilaku seperti per!ira tinggi militer dalam menyiapkan
strategi perang. )anajer bisnis mengadopsi tingkah laku per!ira
militer. ,ntuk mempertahankan pasar, perusahaan harus ;berperang<.
:ika untuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau di#isi
dengan fungsinya seperti di#isi personil, di#isi intelijen dan
perencanaan operasi, di#isi operasi, di#isi logistik, maka dalam
5
organisasi bisnis dikenal adanya departemen, bagian atau di#isi SD),
*=D, produksi, keuangan, logistik dan lain-lain.
Dalam kemiliteran, prosedur operasi pada umumnya telah
dibakukan 7standardisasi8. Dalam bisnis kita mengenal S9P 7Standard
Operating Procedures8. Demikian pula, bahasa yang dipakai dalam
strategi militer juga diadopsi dalam bisnis, seperti penggunaan
terminologi strategi, misi, kampanye, sales force, perang harga dll.
B. Dinamika Pengertian Strategi Bisnis
)unculnya strategi bisnis ini tidak lain adalah karena adanya
taylorisme, yang memisahkan antara decision dengan execution.
Pengambilan keputusan dipisah antara pemilik modal 7>9, 9!ner8 dan
functional manager. Pemilik modal bertanggung ja!ab atas kinerja
seluruh organisasi atau bagian organisasi yang mandiri, sedangkan
functional manager bertanggung ja!ab atas fungsi tertentu dengan
!e!enang melaksanakan kegiatan tertentu. "al ini berbeda dengan
strategi militer yang lebih mengutamakan dominasi jenderal dalam
pengambilan keputusan. ?ni berarti bah!a dalam strategi bisnis efisiensi
sangat dibutuhkan daripada prudensi. Strategi bisnis tidak dalam tataran
hidup dan mati seperti strategi militer, namun lebih kepada kompetisi.
Pandangan dan analogi militer mulai ditinggalkan pada dekade
%&2(an, karena jika kita menjual produk sebanyak mungkin tidaklah sama
dengan mengalahkan la!an. :ika perang ada pemenang tunggal, dalam
persaingan bisnis yang dituju adalah mengungguli pesaing yang belum
tentu kalah bersaing terhadap pesaing yang lain atau dalam bisnis lain,
sehingga bisa terdapat pemenang ganda 7!in-!in8. Dekade %&3(an
ditandai dengan strategi sebagai rencana kerja yang rumit dan disusun
berdasarkan prediksi yang rinci. @ejolak tahun %&3(an dengan suksesnya
perusahaan :epang, krisis ekonomi karena kenaikan harga $$) dunia
tahun %&'(an mendorong berkembangnya teori menajemen strategik,
6
yakni pembagian struktur kinerja tentang pengambilan keputusan dan
fungsi tertentu.
Dekade %&A(an muncul teori ompetiti#e Strategy 7Strategi $ersaing8
)ichael Porter, yang dikenal dengan 6i#e 6orces )odel yang
menjabarkan 2 elemen yang harus dicermati dalam melakukan analisis
industri, yaitu4 potensi pemain baru, pemasok, pembeli, substitut
7pengganti8, dan kompetitor dalam industri 7biasanya segmen, pasar
sasaran, dan positioning yang sama8. Dekade %&&(an konsep )ichael
Porter mulai mendapat kritik karena dianggap kurang operasional. )uncul
@ary "amel dan .5. Prahalad yang menekankan bah!a strategi bisnis
harus didasarkan pada sumberdaya dan lingkungan bisnis BnantiB atau
yang diantisipasi, bukan BsekarangB.
C. Trans"#rmasi ari Strategi Militer
Pudarnya nilai-nilai yang diadopsi dari strategi militer dari dekade ke
dekade selanjutnya bukan berarti strategi bisnis de!asa ini menghilangkan
seluruh aspek strategi militer. Di dalam sebuah transformasi terdapat
beberapa aspek utama yang tidak hilang, namun hanya berubah secara
epistemologi saja. -spek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti
bah!a strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer.
?ndikator tersebut menurut penulis antara lain 4 arena, pola persaingan,
instrumen, aktor, dan tujuan.
Ta!el $.$
Inikat#r Strategi Militer Strategi Bisnis
-rena )edan Pertempuran Pasar
Pola
Persaingan
Pada tataran hidup-mati 5ompetisi 7mengungguli
pesaing8
?nstrumen Prajurit, senjata, sumber
daya alam.
5arya!an, produk dagang,
teknologi produksi, sumber
daya alam.
-ktor :enderal, aristocrat. >9, @eneral )anager,
)anager.
7
Tujuan Cictory, subduing to the
enemy
,nggul dalam persaingan,
memperluas pangsa pasar.
Secara epistemologi, terdapat perbedaan yang mendasar antara strategi
militer dengan strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi
arena, sedangkan strategi bisnis pada pasar. Pola persaingan pada strategi militer
berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama,
sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar
cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin.
Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang
mempunyai kedudukan tertinggi, sedangkan pada strategi bisnis terpisah
dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional, ini terkait dengan efisiensi
tersebut. Namun, adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti
menghilangkan indikator yang ada. "al inilah yang disebut dengan transformasi
strategi militer menuju strategi bisnis. -spek utama masih tetap dipakai dan hanya
digeser secara epistemologis untuk dapat diaplikasikan dalam ranah bisnis.
Transformasi strategi militer menuju strategi bisnis mulai menjadi objek
kajian studi pada dekade %&A(an melalui tokoh sentralnya, )ichael Porter. -liran
ini disebut dengan teori positioning, yakni meyakini strategi perusahaan
merupakan alat untuk mencapai keunggulan kompetitif 7menghasilkan
keuntungan di atas rata-rata8 dalam persaingan industri yang sangat ketat seperti
halnya pertarungan pada ranah militer.
Strategi/ yang diterapkan dalam bisnis berasal dari dunia militer.
-da sebelas prinsip/ peperangan yang penting=umum berlaku al4
8
%. Tujuan D sasaran E harus jelas =dapat dicapai.
/. )enyerang E kemenangan memerlukan penyerangan, karena bertahan
hanyalah mencegah kekalahan.
0. 5esatuan perintah E paukan haruslah dalam satu koando dengan kekuasaan
dan tanggung ja!ab penuh.
1. )assa E kemenangan hanya dapat dicapai yang mempunyai kekuatan
superior.
2. Pengalokasian kekuatan secara ekonomis E pemilihan daerah yang penting
untuk suatu kekuatan.
3. )anu#er E kekuaatan harus dikelola dengan seksama dan menyeluruh pada
!aktu dan tempat yang tepat.
'. 5ejutan E dengan cara yang tidak diduga oleh musuh, tanpa adanya reaksi
dari la!an.
A. 5eamanan E kejutan tidak akan bisa dilakukan tanpa adanya keamanan
dalam menjaga rahasia.
&. Sederhana E tujuan, sasaran, strategi, rencana dan perintah harus jelas,
singkat dan sederhana.
%(. Pemeliharaan moral E pihak yang mempunyai moral tinggi akan
memenangkan pertempuran.
%%. -dministrasi E peralatan, sumber daya dll haruslah diadministrasikan
secara efektif dan efisien, tersedia ketika dibutuhkan.
Sun %au mengatakan <kenali medan dan cuaca maka akan
mendapatkan kemenangan total<. Ries & Tr#ut E tempat itu adalah didalam
benak setiap konsumen.
Variasi strategi dibagi menjadi dua kelompok yaitu :
$. Strategi Bertahan 'De"ensi(e Strategies).
*. Strategi Men+erang ',""ensi(e Strategies).
a) Strategi Bertahan
9
Strategi bertahan cocok dipakai oleh perusahaan yang menjadi
leader dalam suatu industri untuk memperkuat posisi pasar,
mengurangi serangan, mengalihkan serangan dll.
Karakteristik Pemimpin pasar / market leader adalah :
%. )emiliki pangsa pasar yang terbesar, dalam pasar produk
yang rele#an.
/. +ebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan
produk baru, promosi, distribusi dll.
0. )erupakan pusat orientasi para pesaing 7untuk ditiru,
diserang,dijahui8.
Ries & Tr#ut mengatakan dalam bertahan,, penguasa pasar harus
selalu !aspada serta memblokir setiap serangan penantang pasar yang
membahayakan posisinya. ontoh perusahaan pemimpin pasar 4 coca
cola, unile#er, )c. D, 5odak, ?$), FeroG, @illette, dll.
Menurut Kotler ada enam strategi bertahan yang dapat digunakan
pemimpin pasar al :
%. Pertahanan -#sisi E membangun benteng yang kokoh,
seperti rinso, unile#er, panadol, microsoft.
/. Pertahanan sisi E menjaga posisi dan membangun pos pos
pertahanan diluar daerah kekuaaannya, antisipasi serangan balik.
ontoh "ero, -Hua dll.
0. Pertahanan akti" menahului E pertahanan yang lebih
agresif adalah menyerang la!an sebelum diserang. ontoh Sony,
citi bank dll.
1. Pertahanan serangan !alik E melakukan serangan balik
sambil mempertahankan posisinya atau dengan cara masuk
kedaerah utama la!an. *inso, mencuci tanpa mengucek, sebagai
reaksi atas serangan attack, mencuci dengan sedikit mengucek.
2. Pertahanan Bergerak E perusahaan lebih agresif=proaktif
engan perluasan pasar baru dengan produk yang berbeda.
ontoh 4 P=@, yamaha.
10
3. Pertahanan melalui -en.iutan E adakalanya market leader
tidak lagi mempertahankan daerah kekuasaannya tetapi
mengkonsentrasikan dirinya kepada daerah lain yang lebih
menguntungkan. ontoh 4 unile#er gagal dengan produk signal /
sehingga harus melikuidasinya.
!) Strategi Men+erang
,rutan kedua setelah pemimpin pasar adalah penantang pasar.
Penantang pasar berhadapan secara terbuka dan langsung dengan
pemimpin pasar.
Karakteristik Penantang pasar / market Challenger adalah :
%. $iasanya merupakan perusahaan besar, dilihat dari omzet
penjualan dan keuntungan.
/. Selalu mencari kelemahan fihak pemimpin pasar.
0. )ngambil alih perusahaan yang lemah.
1. )engetahui kelebihan/ la!an, dan enyerang kelemahan
la!an.
Ada dua hal yang perlu direncanakan oleh penantang pasar :
%. )enentukan la!an dan sasaran strategi.
/. )emilih strategi penyerangan.
ontoh penentang pasar 4 P=@, 6uji, Pepsi ola, olgate dll.
Lima macam strategi penyerangan yaitu :
%. Pen+erangan langsung / dia lebih suka menyerang
kekuatan la!an dari pada kelemahan la!an. Siapa yang
mempunyai sumber daya yang kuat dan besar akan menang.
)enurut Sun Tzu untuk bisa menang perbndingan kekuatan 2 4 %,
menurut Napoleon 0 4 % kalau tidak itu merupakan tindakan
bunuh diri. ontoh Politron, layar lebarIbazzoke, pepsi cola
menyerang coa cola dengan bintang )ichaeel :acksen dll.
11
/. Men+erang sisi 0 kesam-ing / pura pura menyerang
bagian yang kuat tetapi sebetulnya dia ingin menyerang bagian
samping D belakang yang kurang kuat.
0. Pen+erangan Menge-ung E menembus daerah pemasaran
la!an. Sun Tzu perbandingan ideal %( 4 %. ontoh -pple
computer, kopi kapal api dll.
1. Pen+erangan -intas E penyerangan tidak langsung
terhadap posisi pemimpin pasar, penyerangan melintasi la!an dan
pasar yang lebih lemah. ontoh P=@ gagal dalam rejoice / in %
karena terburu dengan unileer dimension / in %.
2. Pen+erangan geril+a E penantang pasar berskala kecil dan
tidak memiliki sumber daya yang cukup. ontoh standard
chartered, serangan kecil yang terus menerus sangat efektif untuk
mengacaukan la!an melalui "it and *un.
12
D. Strategi Bisnis Mi.hael P#rter
5eunggulan strategi bisnis dari Porter adalah kemampuannya untuk
mendominasi diskursus tentang manajemen strategik seperti taylorism,
fordism, dll, sejak pertengahan %&'(an dan mencapai puncaknya pada
dekade %&A(an. Porter yang memotori era ini mengintrodusir pemanfaatan
pendekatan aliran desain untuk dijadikan analisis lingkungan. ?a berhasil
memadukan pendekatan internal 7resource-based #ie!8 dengan analisis
eksternal dan menghasilkan model yang sangat terkenal, yakni competitive
analysis, generic strategies, dan value chain.
ompetitive Analysis, menjelaskan iklim kompetisi perusahaan di
tengah industrinya. Pemikiran Porter ini disebut juga sebagai Porter!s "ive
"orces yang menjabarkan 2 elemen yang harus dicermati dalam melakukan
analisis industri, yaitu4 potensi pemain baru, pemasok, pembeli, substitut
7pengganti8, dan kompetitor dalam industri 7biasanya segmen, pasar sasaran,
dan positioning yang sama8.
#eneric Strategies, strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri
atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi, yakni cost leadership,
differentiation, dan focus. Strategi penekanan harga menitikberatkan pada
upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin
sebagai basis persaingan. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan
pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda
dibanding kompetitornya. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan
perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu
sehingga pasar sasarannya relatif sempit.
$alue hain, konsep ini dilandasi dengan pemikiran bah!a
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan posisi saingnya dipengaruhi
oleh pemahamannya tentang proses yang terjadi dalam perusahaan itu
sendiri 7bandingkan dengan konsep Sun Tzu8. )odel ini mendiagnosa
keunggulan kompetitif suatu perusahaan berdasarkan efisiensi dan
efekti#itas setiap tahapan proses rantai nilai yang dilaluinya. Dengan
demikian, maka dapat dipahami bah!a setiap langkah yang diambil pada
13
suatu segmen proses tertentu akan berdampak pada keseluruhan proses yang
terjadi pada perusahaan. 9leh karenanya terdapat kondisi interdependensi
saling bergantungan. Terdapat lima kelompok akti#itas utama, yakni
in%ound logistics, operations, out%ound logistics, marketing & sales, dan
serviceE dan terdapat empat akti#itas penunjang, yakni firm infrastructure,
human resource management, technology development, dan procurement.
E. P#siti#ning Strategi Sun T1u
$eberapa opini yang diutarakan oleh )ichael Porter sekilas mirip
dengan strategi yang pernah dijelaskan Sun Tzu. :ika disederhanakan,
strategi yang dijelaskan Sun Tzu dalam buku 'he Art of (ar mengandung
tiga prinsip dasar, yakni commitment, o%servation dan preparation.
ommitment, perusahaan hendaknya tetap konsisten terhadap maksud
dan tujuan perusahaan itu didirikan. Dalam ilmu manajemen modern,
pegangan para eksekutif adalah -nggaran Dasar perusahaan, dimana
maksud dan tujuan perusahaan dituangkan. Sun Tzu mengajarkan bah!a
bila eksekutif berhasil memba!a semua personil dalam organisasinya dalam
komitmen pada sasaran yang sama, maka tidak ada satupun musuh dapat
mengalahkannya.
O%servation, Sun Tzu mengajarkan bah!a organisasi haruslah
menumbuhkan kebiasaan untuk selalu melakukan pengamatan atas tindakan
la!an maupun situasi, sekalipun kita tidak dalam posisi terancam.
Pengamatan yang tajam atas akan menghasilkan informasi mengenai situasi
yang terjadi. Sebaliknya, kita harus mampu mengaburkan pengamatan
la!an atas kita. )enurut Sun Tzu setiap gerakan besar la!an, hampir selalu
ditandai dengan gerakan kecil terlebih dahulu, sehingga pengamatan yang
terus menerus membuat kita !aspada atas setiap tanda perubahan dari
la!an.
14
Preparation adalah strategi ketiga dari ajaran seni perang Sun Tzu.
Persiapan adalah landasan yang sangat penting untuk memanfaatkan action
pada saat kesempatan datang. Pemimpin tidak akan mampu untuk
melakukan tindakan guna memanfaatkan kesempatan yang muncul, bila dia
tidak siap. Siap dalam arti mencakup struktur organisasinya,
penyederhanaan prosesnya, penempatan sumber dayanya, kelenturan
organisasi dan pelatihan personil organisasi. Pada hakikatnya, pelatihan
adalah persiapan untuk menyambut kesempatan yang akan muncul.
%. Stui 2#m-arasi 3 Strategi Bisnis M.D engan Strategi Militer Sun
T1u
,ntuk lebih memeperjelas adanya transformasi dari nilai-nilai yang
ada pada strategi militer menuju strategi bisnis, maka penulis akan
memberikan pemaparan tentang strategi bisnis salah satu perusahaan besar
dunia dan mengkaitkannya dengan strategi militer. $erikut adalah strategi
bisnis )cD yang penulis kutip dari )ajalah )arketing, >disi / tahun /((A4
)erek )cDonaldJs tidak bisa lepas dari nama *ay 5roc, tokoh yang
punya mental kuat dan strategi jitu. Dia bukan hanya terkenal sebagai raja
burger, tetapi juga pebisnis real estate yang sukses. Seperti pebisnis
-merika lainnya, 5roc bukanlah seorang pencipta. Pasalnya, makanan fast
food itu sudah ada sejak lama serta tersedia dalam berbagai bentuk dan rasa.
Tetapi, ia punya kemampuan untuk mencerna suatu konsep pemasaran, lalu
mengaplikasikan dengan cara yang jitu.
?a adalah pebisnis pertama yang mampu menerapkan prinsip-prinsip
produksi massal dalam industri jasa. )eski tidak tamat sekolah, 5roc
pia!ai menciptakan merek yang abadi, )cDonaldJs. )erek ini juga bisa
menjadi pelajaran bagi banyak perusahaan tentang bagaimana mengelola
bisnis dan mengembangkan merek.
-!al %&1(-an, 5roc menjadi distributor eksklusif untuk produk mixer.
Pelanggan terbaiknya adalah )cDonald bersaudara, *ichard dan )aurice,
yang membeli A miGer untuk restoran mereka. Dua bersaudara ini
15
membangun restoran )cDonaldJs dengan logo Bgaris lengkung keemasanB
yang terkenal itu dirancang oleh *ichard )cDonald.
Dari sinilah kisah ini berkembang. Se!aktu berkeliling dunia, 5roc
sadar bah!a salah satu bisnis yang berpeluang besar untuk berkembang
adalah restoran yang berbasis di alifornia dan dimiliki oleh )cDonald
bersaudara tersebut. ?a juga tahu bah!a mereka menggunakan sistem lini
produksi massal untuk membuat hamburger dan sand!ich.
Namun, sang pemilik tidak tertarik untuk mengembangkan bisnis
lebih jauh. )ereka sudah puas dengan performance saat itu. *ay 5roc yang
berji!a bisnis rupanya pantang menyerah. ?a lalu membujuk kedua
bersaudara tersebut untuk menjadikannya agen eksklusif mereka. Pada
tahun %&21, 5roc membuka restoran )cDonaldJs-nya sendiri di Des
Plaines, ?llinois. +angkah ini merupakan a!al dari re#olusi bisnis restoran
fast food di dunia.
5roc berhasil meyakinkan dua bersaudara untuk menjual perusahaan
tersebut padanya. "arga yang harus dibayar 5roc adalah /,' juta dolar.
Pembelian itu adalah hasil dari keahlian berdagangnya selama ini. Setelah
mengelola )cDonaldJs, 5roc paham betul bah!a hasil keuntungan terbesar
ternyata berasal dari daerah tempat !aralaba itu didirikan. 5arena itu, tahun
%&23, ia mendirikan 6ranchise *ealty orporation, di mana ia membeli
tanah lalu menye!akannya kepada orang lain.
Pada akhir %&3%, 5roc telah mampu merekrut banyak franchisee.
5euntungan yang didapat perusahaan dari para franchisee ini
mempermudah 5roc untuk menaikkan modalnya di pasar. ?a juga
menggunakan sebagian uangnya untuk menggelar kampanye iklan yang
berfokus pada maskot perusahaan yang sangat digemari anak-anak hingga
saat ini, yakni *onald )cDonald.
Sebanyak % miliar hamburger berhasil dijual sampai tahun %&30.
Dengan cerdik ia memajang angka itu pada %ill%oard di setiap restorannya.
Pada tahun yang sama ia membangun outlet )cDonaldJs yang ke-2((, dan
dimulailah pula debut si badut *onald )cDonald itu. *onald langsung
16
terkenal di kalangan anak-anak. )ereka jadi sangat kritis dalam
menentukan tempat makan bersama keluarga. )enurut :ohn )ariani dalam
America )ats Out, berkat ditayangkan dalam iklan TC selama enam tahun,
badut *onald )cDonald dikenal oleh &3K anak-anak -merika pada tahun
%&32. +ucunya, angka ini melebihi ketenaran presiden -S.
Dalam mengembangkan usahanya, 5roc tidak pernah berkompromi
terhadap kualitas. ?a sangat ketat menjaga kualitas hamburger, pelayanan,
kebersihan dan manfaat yang diberikan pada pelanggan. 5ualitas yang
diberikan selalu nomor satu dan konsisten di tiap outletnya. 5onsistensi
dalam mutu ini membangun kepercayaan pasar terhadap semua makanan
dan pelayanan yang disajikan oleh !aralaba kelas dunia ini.
?a juga ingin makanan bisa disajikan dalam !aktu singkat, namun
tetap berkualitas tinggi. 9leh sebab itu, para manajer !aralaba )cDonaldJs
!ajib mengikuti pendidikan di "amburger ,ni#ersity yang didirikannya di
?llinoisE dan akan menerima gelar $- di bidang ;hamburgerology<. $egitu
pasar domestik sudah berhasil digarap, 5roc mengalihkan perhatiannya ke
luar negeri. Sejak %&3' )cDonald memperluas operasinya ke negara-negara
di luar -S. Pada tahun %&&1, perusahaan tersebut telah memiliki /0.(((
restoran )cDonaldJs di %%( negara dan menghasilkan 01 miliar dolar per
tahun. ,niknya, 5roc berprinsip untuk menghormati masyarakat dan
budaya tempat outletnya didirikan. Supaya rantai bisnisnya lebih mudah
untuk diucapkan oleh konsumen di :epang, ia bahkan mengganti mereknya
menjadi )akudonaldo. ?a pun tidak menyediakan daging babi di ?ndia dan
Timur Tengah. Sementara di ?rlandia ia membuat promosi yang
menyatakan, ;9ur name maybe -merican, but !eJre all ?rish.<
Di ?ndonesia, restoran !aralaba ini mempekerjakan karya!an lokal
dan memperkenalkan menu #ariasi yang diadaptasi dari makanan daerah,
seperti bubur ayam, ayam goreng, dan sambal. Pembauran dengan budaya
masyarakat setempat, menyebabkan )cDonaldJs mudah mendapat hati
penduduk sekitar. -kibatnya, restoran pun cepat berkembang.
17
Suksesnya ekspansi )cDonaldJs ke pasar internasional, membuat
perusahaan ini menjadi simbol dari globalisasi dan penyebaran gaya hidup
-merika. 5endati demikian, banyak debat dan opini publik mengenai isu
obesitas dan diabetes yang dikaitkan dengan restoran siap saji ini.
5ekayaannya 7sekitar 2(( juta dolar -S8 ditaksir tidak berasal dari
hamburger semata, tapi juga dari semua real estate sekaligus tanah di
lokasi-lokasi strategis yang dimilikinya. :umlah kekayaannya dalam bentuk
properti dan tanah saja sudah sangat fenomenal. :adi, cukup beralasan bila
banyak pihak yang mengatakan bah!a *ay 5roc sebenarnya pengusaha
real estate yang sukses dengan kedok restoran burger di depannya.L%1M
:ika dibandingkan dengan strategi militer Sun Tzu, strategi bisnis
)cD juga memiliki persamaan seperti pemikiran Sun Tzu. Petuah Sun Tzu
yang sangat terkenal adalah *+enalilah musuhmu dan kenalilah dirimu,
niscaya Anda akan %er,aya dalam ratusan pertempuran.- -gar bisa tahu
dan mengeksploitasi kelemahan la!an, butuh pemahaman mendalam
tentang strategi, kapabilitas, pemikiran, dan hasrat para pemimpinnya
seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita
sendiri. 5roc juga telah melakukan ini dengan mengetahui kelebihan
restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut, untuk itulah 5roc
mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis. 5roc
juga mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara, untuk
itulah ia berhasil mengembangkan ino#asi dengan membuat menu makanan
lokal.
5roc bisa disebut berhasil ;memenangkan perang<. ,ntuk mencegah
pesaingnya meniru produknya, 5roc telah mematenkan )cD dan
merahasiakan resep kualitas produknya. Saat ini co.marketing dan co.
%randing populer digunakan untuk menaikan marketing relationship,
pelengkap produk dan pengalaman yang lain. )enurut Sun Tzu,
membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung
gerakan aktratif la!an.
18
4. 2elemahan Te#ri P#siti#ning alam Mentrans"#rmasikan Strategi
Militer
)ichael Porter telah sukses men-diskursus tentang manajemen
strategik dan melakukan positioning strategi militer untuk diterapkan pada
bisnis. $eliau mengambil teori pada strategi militer seperti halnya Sun Tzu,
lause!itz, dll untuk diaplikasikan dalam dunia bisnis. Namun, masih
terdapat kelemahan dalam teori positioning itu sendiri. "enry )intzberg,
yang juga alumni "ar#ard $usiness School, melihat kelemahan teori dari
Porter. )intzberg menilai dalam aliran positioning Porter, fokus strategi
menjadi ;sempit<. -liran ini mengarahkan strategi pada solusi generik dan
bukan pada perspektif yang unik. Nilai strategi sebagai seni dan kreatifitas
yang unik cenderung diabaikan oleh Porter. "al ini seringkali bermuara
pada kegagalan mengembangkan kreati#itas, terutama dalam menghadapi
berbagai ketidakpastian dunia bisnis.
6okus aliran positioning terlalu sempit sehingga hanya menekankan
pada persoalan ekonomi dan data kuantitatif dibanding persoalan sosial dan
politik atau bahkan data ekonomi yang bersifat kualitatif. 5onteks kajian
yang dipersempit, sebagaimana ditunjukkan oleh berbagai matriks yang ada,
aliran positioning mengalami beragam bias seperti tentang bisnis besar yang
secara tradisional biasanya paling tidak efektif dalam bersaing. :uga bias
tentang kondisi eksternal perusahaan, terutama tentang industri dan
kompetisi, yang menjadi semakin tajam akibat kebijakan internal
perusahaan. Pada prosesnya, aliran ini lebih banyak melibatkan perhitungan
di belakang meja dan menjauhkan analis dari lapangan. :elas proses seperti
ini bisa menjadi tidak sehat karena kurang menghargai keterlibatan
emosional dalam proses pengembangan strategi perusahaan.
19
BAB III
PENUTUP
A. 2esim-ulan
Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan
sebuah peperangan, yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara,
pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk meraih
kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik militer merupakan
teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan
la!an dalam pertempuran.
5onsep dasar strategi bisnis berasal dari strategi militer untuk
memenangkan perang. Dalam bisnis tujuan adalah untuk memenangkan
bisnis dari persaingan, merebut pasar dan meningkatkan pertumbuhan.
Teori positioning dari Porter telah menjadi bukti adanya transformasi
dari strategi militer menuju strategi bisnis. ara yang dilakukan untuk
mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai
utama dari strategi militer yang dijadikan indikator, seperti arena, pola
persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan, kemudian dirubah dan
diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. "al serupa juga dilakukan *ay 5roc
dalam memperluas pangsa pasar )cD, !alaupun tidak sepenuhnya ia
menyadari hal itu.
20