MANAJEMEN STRATEGIK

UntukBisnisdanOrganisasiNonProfit

BahanPerkuliahan

Oleh:Prof.Dr.H.Suryana,M.Si

PROGRAMPASCASARJANA
UNIVERSITASGALUHCIAMIS
TAHUN2010

DAFTAR ISI
BABIRUANGLINGKUPDANPERKEMBANGANMANAJEMENSTRATEGIK
1. RuangLingkupManajemenStrategi
2. PengertiandanKonsepManajemenStrategi
3. PendekatanManajemenStrategi
4. TugasManajemenStrategi.
5. PrinsipPrinsipManajemenStrategi
6. MacammacamStrategidanPeruntukannya
7. ModelModelManajemenStrategi
8. ManajemenStrategidanPersaingan

BABIIPROSESDANTAHAPANMANAJEMENSTRATEGI
2.1Visi,MisidanTujuanOrganisasi
2.2PeluangdanAncamanEksternal(LingkunganEksternal)
2.3KekuatandanKelemahanInternal(LingkunganInternal)
2.4AnalisisIndustridanPesaing
2.5PengembanganKompetensidanKapabilitas
2.6FormulasiStrategidanPemilihanAlternatifStrategi

BABIIIFORMULASISTRATEGI
4.1Misi
4.2AsessmentInternal
4.3AssesmentEksternal
4.4AnalisisdanAlternatifPemilihanStrategi

BABIVIMPLEMENTASISTRATEGI
5.1IsuisuManajemenDalamMengimplementasikanStrategi
5.2IsuisuFinansial,R&D

BABVEVALUASISTRATEGI
6.1ProsesEvaluasiStrategis
6.2KerangkaKerjaEvaluasiStrategi
6.3SumbersumberEvaluasiStrategi

BABVISTRATEGIDALAMPRAKTEK(INACTION)
3.1MacammacamStrategi:StartegiIntegrasi,StrategiIntensive,
StrategiDiversifikasi,StrategiDevensif,StrategiGenerikPorter.
3.2ManajemenStrategiDalamOrganisasiNonProfit
3.3ManajemenStrategiDalamOrganisasiPemerintahan
3.4ManajemenStrategiDalamPerusahaanKecil

BABVIIISUISUGLOBALDALAMMANAJEMENSTRATEJIK
7.1CiriciriPersainganGlobal
7.2TantanganGlobal
7.3PetunjukMenujuSuksesSebagaiPesaingGlobal
BABI
RUANGLINGKUPDANPERKEMBANGAN
MANAJEMENSTRATEGI

1.1RuangLingkupManajemenStrategi
Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer,
yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk
mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi
konflik. Pada tahun 6070 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua
konsep dugunakan dalam manajemen stratejik seperti Misi (Mission), tujuan
(Goal) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia
militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan
perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk
memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer
muapun bisnis tidak dikehedaki adanya konflik/pertempuran, tetapi mereka
bertujuan untuk mendapatkan daerah kekuasaan (territory) dan pangsa
pasar(marketshare).
Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan
militer, tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi
pencarilabamaupunorganisasinirlaba,swastaataupunpemerintah.
Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi
baik yang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu,
strategi dapat diartikan sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends).
Tujuan adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut
Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas)
organisasi,yaitu:
a.Efektivitasjangkapendek:production,efficiency,andsatisfaction.
b.Efektivitasjangkamenengah:adaptivenessanddevelopment.
c.Efektivitasjangkapanjang:survival

Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaransasaran

(objectives). Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai
yang biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife,
hakekat,ruanglingkupkepentingandanukurankeberhasilanlainnya.
Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki
sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi
lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat
terhadap peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness)
dan tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan
bergejolakuntukmencapaitujuanjangkapanjang.
Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap
peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan
kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki
dayatahanlama.

1.2.PengertiandanKonsepManajemenStrategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani: Strategos (Stratos = militer dan
ag = memimpin) yang berarti generalship atau sesautu yang dikerjakan oleh para
jenderaldalammembuatrencanauntukmemenangkanperang.
Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5 P
yang sama artinya dengan strategi, yaitu: perencanaan (plan), pola (patern),
posisi(position),perspektif(perspective),danpermainanatautaktik(play).

1. StrategiadalahPerencanaan(Plan)
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan
gerak langkah organisasi untuk mencapai suatu tujuan di masa depan.
Strategi tidak selamanya merupakan perencanaan ke masa depan yang
belum dilaksanakan, akan tetapi strategi juga menyangkut segala sesuatu
yang telah dilakukan di masa lampau, misalnya pola prilaku bisnis yang telah
dilakukan dimasa lampau. Contoh: McDonals yang memegang teguh dan
melaksanakan secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan dan kebersihan,
dan itulah strategi perusahaan McDonalds. Contoh lain yang sejak awal
secara konsisten menjual mobil mahal atau disebut dengan Highend
strategy,sepertiMercedesBenzdanBMW.

2. StrategiadalahPola(Patern)
Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy is patern) yang
selanjutnya disebut sebagai intended strategy , karena belum terlaksana
dan beroorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realized
strategykarenatelahdilakukanolehorganisasi.

3. StrategiadalahPosisi(Position)
Strategy is position, yaitu menempatkan produk tertentu ke pasar
tertentu yang dituju. Contoh, Perusahaan Rokok Gudang Garam dan Jarum
Filter merupakan perusahaan rokok yang paling serius mempromosikan
produknya di Indonesia. Strategi sebagai posisi menurut Mintzberg
cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk
tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau
berbagaiaspeklingkunganeksternal.

4. StrategiadalahPerspektif(perspective)
Jika dalam P ke dua dan ke tiga cenderung melihat ke bawah dan ke
luar, maka sebailiknya dalam persepektif cenderung lebih melihat ke dalam
yaitu ke dalam organisasi dan ke atas yaitu melihat grand vision dari
perusahaanatauorganisasi.

(5)StrategiadalahPermainan(Play)
Ke empat definisi strategi di atas nampak saling berlawanan. Definisi
yang kelima adalah lebih independen, yaitu strategy is play. Strategi adalah
manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merk ,
misalnya meluncurkan merk kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak
tersentuh, karena merkmerk pesaing akan sibuk berperang melawan merk
keduatadi.
Dalam dunia bisnis, konsep strategi dikemukakan Thomson Strickland
(1996),: Strategy is a commitment to undertake one set of actions rather than
other (Sharon M. Oster). Strategi adalah suatu komitmen untuk melakukan
seperangkat tindakan yang melebihi yang lain. Strategi adalah rencana
tindakan manajemen untuk memperkuat posisi organisasi, memuaskan
pelanggan dan mencapai targettarget kinerja organisasi (A strategy, in
effect, is managements game plan for strenghtening the organizations position,
pleasing customers and achieving performance targets). Menurutnya, strategi
adalahmanagementsgameplanyangberfungsiuntuk:
Memperkuatposisiorganisasi(strengtheningorganizationposision).
MenyenangkanPelanggan(pleasingcustomer)stakeholdersatisfaction.
Mencapaitargettargetkinerja(achievingperformancetargets).

Ketiga game plan di atas dalam stuktur organisasi dilakukan oleh

semua fungsi dan bagian atau departemen, misalnya bagian pucrhasing,
production, marketing, human resources, research and development, dan
lainlain.
Dalam struktur organisasi dunia militer misalnya kita mengenal
fungsifungsidanbagianbagian:
a. Divisi personil, yang berfungsi mengalokasikan dan menempatkan
tentaradalamsuatuoperasi,
b. Divisi intelejen, berfungsi memberi informasi mengenai kekuatan
lawandankeadaanmedanpertempuran,
c. Divisi operasi dan perencanaan, bertugas membuat dan
mengembangkanpencanastrategik,
d. Divisi logistik dan transfortasi, berfungsi memasok semua
kebutuhan militer (makanan, persenjataan, dan peralatan) dan
angkutan.

Demikianjugadalamstrukturorganisasibisniskitamengenal:
(a)DivisiandministrasidanSumberdayaManusia,
(b)DivisiRisetdanPengembangan,
(c)Divisioperasi,produksidanpemasaran,
(d)Divisikeuangan,pembeliandanpengangkutan.

Menurut David (1999) Strategic management can be defined as the art and
science of formulating, implementing, and evaluating crossfunctional decisions
that enable organization to achieve its objective. Manajemen strategi
didefinisikan sebagai seni dan ilmu tentang formulasi, implementasi, dan
pengevaluasian keputusankeputusan secara fungsional yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi memfokuskan
pada manajemen terintegrasi (integrating management), karena mencakup
semua aspek, seperti aspek pemasaran (marketing), keuangan/ akunting,
produksi/operasi, penelitianpengembangan, dan sistem informasi komputer
untukmencapaikeberhasilanorganisasi.
Dari definisi di atas, tampak bahwa kunci manajemen strategi adalah
seni dan tindakan bagaimana memenangkan persaingan. Untuk mencapai
tujuan keberhasilan tersebut, suatu organisasi harus mengembangkan
kompetensi tertentu berupa kapabilitas inti, yang meliputi sumberdaya
kongkrit (tangible) seperti sumberdaya fisik dan keuangan, dan seumberdaya
nonfisik (intangible) seperti reputasi, keunggulan teknologi, inovasi produk,
dan lain sebagainya. Sumberdaya tersebut ditransformasi menjadi kapabilitas
inti (core capability) yang unik agar memiliki daya cipta kompetensi untuk
menjawabtantangandanmemilikikemampuanbersaing.

1. PendekatandalamManajemenStrategi
1. BerpikirStrategi
Salah satu kapabilitas yang unik dalam strategi adalah kemampuan
berfikir strategik (strategic thingking). Berfikir strategik adalah kemampuan
organisasi untuk menjawab permasalahan yang berkenaan dengan
pertanyaan:
1. Sebaikapayangtelahkitalakukanbagiorganisasi?
2. Mengapadanbagaimanaorganisasimampumengembangkannya?

Untukmenjawabpertanyaanpokoktersebutperludayanalarsebagiberikut:
1. Identifikasifaktorfaktorkunciyangmenyebabkankeberhasilan.
2. Kemampuan analisis output organisasi dan menginformasikannya kepada
stakeholder/masyarakat.
3. Pengukurandananalisiskeunggulandibandingyanglain.
4. Antisipasi terhadap respon yang lain dan perubahan lingkungan
sepanjangmasa.
5. Mengekspoitasisesuatuyangbarudanberbedaketimbangpesaing.
6. Mengutamakan atau memprioritaskan investasi dalam usaha yang
meningkatkankeunggulan.
Pada dasarnya berpikir strategik adalah berpikir nalar tentang
perkembangan organisasi berdasarkan keunggulankeunggulan kapabilitas
organisasi untuk menghadapi tantangan, ancaman, dan misi organisasi
(Thomson,J.L,1985.HaxdanMajluf,1986).

(2)KeterampilanStrategik
Seorang Top Manajer (manajer Senior) memerlukan keterampilan
strategik(strastegicskill):
a. AnalisisStrategi(strategicanalysis),yangterdiriatas:
1. Organization healt audit, yaitu mengadakan penelitian/ pemeriksaan
(analisis) secara cermat terhadap kesehatan organisassi sendiri, baik
terhadap kelemahankelemahan/kekurangankekurangan maupun
terhadapkekuatankekuatanataukelebihankelebihannya.

2. Environmental scanning, yaitu meneliti, memeriksa, menganlisis

secara mendalam situasi dan kondisi lingkungan yang dapat
mempengaruhiorganisasi.

b. PerencanaanStrategik(strategicplanning),yangterdiriatas:
1. Scenario profiling, yaitu membuat suatu jalan cerita atau
menggambarkan peristita atau halhal yang mungkin terjadi pada masa
yang akan datang (waktu tertentu) yang dihadapi dengan berfokus
kepadafaktorfaktorperubahanyangpokok.

2. Perencanaan program (program planning) yaitu membuat suatu

perencanaan strategik dengan melalui langkahlangkah secara
berurutan dengan melihat perubahan yang terjadi, dimulai dari
menetapkan tujuan/enpoint, prioritas, dan penentuan cara bertindak,
sampai pda langkah pengecekan (monitoring) sejauhmana keberhasilan
daripelaksanaanperencanaantersebut.

c. ManajemenStratejik(StrategicManagemenent),yangterdiridari:

1. Translation Process, yaitu proses penjabaran yang dimulai dari

adanya keinginan dari pimpinan yang lebih tinggi dijabarkan menjadi
kebijaksanan dan aplikasi di lapangan, yaitu pembuatan rencana
kepala dan urutan kegiatan, sampai kepada bagaimana melayani
masayarakatdilapangan.

2. Management audit, yaitu mengecek atau memeriksa bagaimana

manajemen suatu organisasi denga melihat hasil (result) dan
prosesnyabagaimanamanajemenituberjalan.

2. TugasManajemenStrategi
MenurutMichaelA.Hitt(1997)adalimatugasmanajemenstrategi:
1. Memutuskan kegiatan (bisnis) apa yang akan dilakukan oleh
badan/oraganisasidanmenentukansuatuvisistrategi.
2. Mengkonversi visi dan misi strategi kedalam bentuk kinerja yang telah
ditargetkandengansasaranyangterukur.
3. Menentapkanstrategiuntukmencapaihasilyangdiharapkan(crafting).
4. Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah dipilih secara
efisiendanefektif.
5. Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing) pengembangan baru, memulai melakukan
penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk, tujuan, strategi atau implementasi
dalam bentuk pengalaman yang betulbetul nyata, kondisi yang berubah, ide
barudanpeluangbaru.
Kelima tugas tersebut oleh Hitt (1997), secara berurutan digambarkan sebagai
berikut:

TUGAS 5
Evaluasikinerja&mereviewpengembanganbarusertakoreksiawal
TUGAS 2

Menentukantujuan
TUGAS 1
Mengembangkanvisistrategidanmisiorganisasi
TUGAS 4
Implementasidanmenjalankanstrategi
TUGAS 3
Menciptakanstrategiuntukmencapaitujuan

Revisisebagaikebutuhan
Revisisebagaikebutuhan
Siklusketugas1,2,3atau4kebutuhan
Perubahanperbaaikansebagaikebutuhan
Perubahanperbaikansebagaikebutuhan

Sumber:Hit.Hal

GAMBAR1.1TUGASMANAJEMENSTRATEGI

Pada bagan di atas, ada lima tugas manajemen strategi. Kelima tugas
tersebutsecararincidapatdijelaskansebegaiberikut:

1).MengembangkanVisiStrategidanMisiOrganisi
*Apayangmenjadivisioragnisasianda?
*Apayangdapatdilakukandanuntukdibuatapa?
Visi
Visi adalah wawasan dan harapan ke depan. Visi adalah untuk menjawab
pertanyaan tentang apa harapan ke depan. Contoh suatu visi diantaranya:
Untuk menjadi organisasi/perusahaan yang unggul dalam kualitas pelayanan
sepanjangmasa.Contohvisiyanglebihpendek,misalnyaRCTIOK.

Misi
Sedangkan pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan menyangkut misi
yang diemban untuk mencapai visi, misalnya: mengutamakan kepuasan
stakeholder. Jadi misi merupakan penjabaran dan tindakan untuk mencapai
visi.

2).MenetapkanTujuan
Agar misi dapat dilakukan dengan mudah maka perlu dubuat
targettarget tertentu. Oleh sebab itu, tentukan targettarget atau
sasaransaran organisasi tersebut secara terukur. Tetapkan perkembangan
atau kemajuan organisasi (baik kinerja maupun kemajuannya) secara
terukur. Misalnya, Target penjualan tahun ini 15000 unit terjual pada
segmengolongankonsumenpendapatanmenengah.

3).MenentukanStrategiYangTepat
Tujuan merupakan sasaran akhir, dan strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan tersebut. Persoalannya adalah bagaimana untuk mencapai
tujuan tersebut dan prospek apa yang mungkin timbul. Manajer dan
karyawan harus proaktif, reaktif dan adaptif. Strategi adalah tindakan dan
pendekatan usaha manajemen untuk mencapai kinerja organisasi yang telah
ditargetkan.

4.ImplementasidanPelaksanaan
Setelah visi, misi, dan tujuannya ditetapkan maka langkah berikutnya
adalah mengimplementasikan strategi dengan langkahlangkah sebagai
berikut:
Membangunkemampuanorganisasiuntukkeberhasilanstrategi.
Mengembangkananggaranuntukmengendalikansumbersumber.
Memantapkankebijakanstrategiyangsuporif.
Memotivasiparakaryawan.
Ciptakanbudayadaniklimorganisasiyangkondusif.
Ciptakanmotivasiinternal.
Lembagakan praktekpraktek dan programprogram terbaik untuk
perbaikanyangberkelanjutan.

Membangun organisasi adalah membuat strutruk organisasi dengan

menempatkan orang dan tugas serta tanggungjawabnya masingmasing
secara tepat dalam rangka mencapai tujuan tadi. Organisasi yang dibangun
harus dalam kerangka pelaksanaan misi yang tegas. Artinya struktur
organisasi dan penempatan tugas harus sesuai dengan kebutuhan misi yang
harus dilakukannya. Organisasi yang baik selalu dilengkapi dengan SOTK
(Struktur Organisasi dan Tata Kerja) dan TUFOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi)
yangjelas.

Setelah struktur organisasi dan penugasannya jelas, maka langkah

selanjutnya adalah menentukan anggaran. Anggaran disusun sesuai dengan
kemampuan sumberdaya yang dimiliki organisasi/ institusi dn dalam rangka
pengendaliansumberdaya.

Langkah berikutnya, setelah anggaran tersusun adalah menetapkan

kebijakan (policy). Kebijakan adalah pedomanpedoman atau aturanaturan
untuk melakukan seperangkat tindakan. Kebijakan sangat penting sebagai
pegangan para pelaksana tindakan dalam melakukan tindakannya. Untuk
memperoleh sertifikasi ISO (International Standard Organization), organisasi
yang baik selalu membuat SOP (Standar Operational Procedur), untuk
mengendalikandanmengarahkantugastugas.

Menetapkan kebijakan tidak cukup efektif bila tida diikuti dengan

tindakan memotivasi. Tindakan memotivasi sangat penting agar strategi yang
telah disusun tercapai dengan baik. Seperti dikemukakan Maslow abhwa
tindakan memotivasi harus dalam kerangka untuk memenuhi lima kebutuhan,
yaitu kebutuhan psiologis, psikologis, sosiologis, self actualization, dan
jaminankeamanan.

Apabila semua sistem dan prosedur serta iklim kerja telah tercipta, maka
budayakan dan kembangan semua sistem tersebut sehingga menjadi brand
image perusahaan atau organisasi tercipta. Jadi, brand image oraganisasi
terciptadariiklimdanbuayayangberkembangdalamorganisasitersebut.

1. PrinsipPrinsipManajemenStrategi
Prinsip manajemen strategi adalah Building a stronger longterm
competitvie position benefits shareholders more lastingly than improving short
term profitability. (Hitt (1997) . Membangun suatu kekuatan posisi bersaing
jangka panjang yang lebih bermanfaat ketimbang memperbaiki profit
jangka pendek. Dengan manajemen strategi harus membangun kekuatan
bersaing yang lebih kuat untuk jangka panjang sehingga menghasilkan
manfaatyanglebihbesardibandingkanlabajangkapendek.

Untuk membangun prinsip manajemen strategi tersebut diperlukan

duastrategi,yaitu:

1. TujuanStrategi(straegicobjective),
2. Tujuanfinansial(financialobjective).

Kedua strategi tersebut dikenal dengan Strategic objective versus financial

objective,serptitampakpadatable1.1berikutdibawahini.

Tabel1.1StrategicObjectiveversusFinancialobjective

FinancialObjectiveVersusStrategicObjective

*Pertumbuhanpenjualanyanglebih*Pangsapasaryanglebihbesar.
cepat
*Perolehanyanglebihcepat*Rankingstrukturindustriyanglebihtinggi

*Dividenyanglebihtinggi*Kualitasprodukyanglebihtinggi
*Marginkeuntunganyanglebihluas*Biayarendahsebagaikuncibersaing
*Returnoninvesmentyanglebih*Produkyanglebihmenarikdanlebihluas
besar
*Penilaiankreditdannilaiobligasi*Reputasiyanglebihkuatdenganparapelang
yanglebihbesar.gan.
*Cahflowyanglebihbesar.*Pelayananpadakonsmenyanglebihistimewa
(superior).
*Stockpriceyanglebihmeningkat*Memperkenalkansebagaialeaderdalam
teknologidaninovasiproduk.
*Mengenalkansebagaibluechip*Meningkatkankemampuanbersaingdipasar
perusahaaninternasional.
*Berbasisrevenueyanglebihdiver*Memperluaspeluangpertumbuhan
sifikasi.
*Perolehan(earning)yg.lebihstabil*Kepuasanpelanggansecaratotal.
selamakrisis.

Sumber:ArthurThomson(1996),StrategicManagement:Concept&Cases.IrwinUSA.

1.6MacammacamStrategiDilihatDariPeruntukannya

(1)UsahaDiversifikasi(DiversifiedEnterprises)

CORPORATESTRATEGY

Ialahsuatustrategibagisemua
bisnissebagaikeseluruhan.

UNIT/BUSINESSSTRATEGY
Ialahstrategibagisetiapunitbisnis
(secaraterpisah)yangtelahdidiversi
fikasidalamperusahaan.

FUNCTIONALSTRATEGY.
Ialahsuatustrategiuntuksetiapunit
fungsionalyangspesifikdalambisnis,
misalnyastrategiproduksi,strategi
pemasaran,strategikeuangandan
sebagainya.

OPERATINGSTRATEGY

Ialahstrategiyanglebihsempituntuk
unitunitoperasidasar,misalnyastrategi
perencanaanuntukdaerahdanwilayah
penjualandanstrategibagidepartemen
dalamwilayahfungsional.

Gambar 1.3 The StrategyMaking Pyramid Perusahaan yang Diversifikasi

ResponsibilityofCor
Corporatelevelporate
ManagersStrategy

Twoway Influence
Responsibilityof
BusinesslevelBusinessStrategies
GeneralManagers
TwowayInfluence
Responsibilityofheads
ofmajorFuctionalFunctionalStrategies(R&D
areaswithinmanufacturing,marketing
aBusinessunitfinane,humanresoure,etc.)
ordivision
TwowayInfluence
Responsibilityofplan
Managers,geografhicOperatingStrategies
Unitmanages,and(Regionsanddistricts,plans
Lowerleveldepartementswithfuncionalareas)
supervisors

Sumber:ArthurThomson(1996),StrategicManagement:Concept&Cases.IrwinUSA.Hal38.

(2)UsahaBisnisTunggal(SingleBusinessEnterprises)

BUSINESSSTRATEGY

FUNCTIONALSTRATEGY

OPERATINGSTRATEGY

Gambar1.4TheStrategyMakingPyramid
PerusahaandenganBisnisTunggal

Responsibilityof
ExecutivelevelBu
Managerssiness
Starategy

TwowayInfluence

Responsibilityofheads
ofmajorFuctionalFunctionalStrategies
areaswithinR&D,manufacturing,mar
aBusinessketing,finane,humanresoure,etc.)

TwowayInfluence

Responsibilityofplant
managers,geografhicOperatingStrategies
unitmanages,and(Regionsanddistricts,plans
lowerleveldepartementswithfuncionalareas)
supervisors

Sumber:ArthurThomson(1996),StrategicManagement:Concept&Cases.IrwinUSA.Hal38.

(1)STRATEGIPERUSAHAAN(COMPANYSTRATEGIES)
CompanyStrategiesbersangkutpautdenganHOW,yaitu:
Bagaimanamenumbuhkanorganisasi/bisnis,
Bagaimanamemuaskanpelanggan,
Bagaimanabersaingdenganlawan(rival)luar,
Bagaimanameresponperubahankondisipasar,
Bagaimanameminijsetiapfungsifungsiunitbisnis,
Bagaimanamencapaistrategidantujuanfinansial.
Menurut Arthur Thomson (1996: 10) ,Company Strategies are partly visible and
partly hidden to outside view. Strategi Perusahaan adalah sebagian nyata dan
sebagiantersembunyidiluarpandangan.
Perusahaan dapat memperluas dan mempersmpit strategi (baik yang
berhubungan langsung atau tidak langsung dengan industri) melalui: akuisi
(acquisition), kerjasama permodalan (joint venure), aliansi strategi (strategic
alliance),atauinternalstartup.
Bagi perusahaan yang berkonsentrasi pada usaha bisnis tunggal, pada kondisi
pasar yang berlaku, biasanya menyediakan strategi yang luas yang dekat pada para
pesaing sehingga mudah menghindari duplikasi (tiruan) strategi, bahkan banyak yang
mengejar lowcost leadership, dan lebih menekankan pada kombinasi atributatribut
produkbarangdanjasa.

GAMBAR1.5UNDERSTANDINGCOMPANYSTRATEGY:WHATTOLOOKFOR
Movetodiversifythecompanysrevenuebaseandenteraltogethernewindustriesorbusinesess.
Actiontoresponthechangingindustryconditions(shiftingdemandpaterns,newgovernmentregulations,
theglobalizationofcompetition,exchangerateinstabilityentryorexitofnewcompetitor.

Actiontoimproveshorttermprofitability

Freshoffensivemovestostrenghtenthecompanyslongtermcompetitivepositionaandscurea
competitiveadvantage

THE PATERN OF ACTION AND APPROACHES THAT DEFINE A COMPANIES STRATEGY

Moveandapproachesthedefinehowkeyfuctionandactionsofcompetitorsanddefendagaints

Efforttobroaden/narrowtheproductlinealterproductquality,ormodifycustomerservice

Defensivemovetocountertheactionsofcompetitorsanddefensagaintsexternalthreats

Efforttoaltergeograficcoveragepurchasearivalcompany

Actiontocapitalizeonnewopportunities(newtechnologyproductinnovation)achancetonewtrade
agreementthatopennewtradeagreements.

Efforttointegratebackwardorforward

Sumber:ArthurThomson(1996),StrategicManagement:Concept&Cases.IrwinUSA.Hal10
(2)STRATEGIBADANUSAHA(CORPORATESTRATEGY)

Strategi Badan Usaha adalah rencana permainan secara menyeluruh yang

dijadikan sebagai suatu payung bagi keseluruhan badan usaha (Is overall
managerial game plan for a diversified company atau an umbrella over all
adiversifiedcopany,business(ArthurThomson,1996).

Adaempatmacaminisiatifyangharusdilakukan,yaitu:
a. Makingthemovesforaccomplishdiversification
b. Initiating actions to boast the combined performance of the business the firm
hasdiversificationinto.
c. Finding ways to capture the synergy among related business unit and turn into
cooperativeadvantages.
d. Establishing invesment priorities and steering corporate resources into the most
actractivebusinessunits.

GAMBAR1.6UNDERSTANDINGCORPORATESTRATEGY
FORDIVERSIFIEDCOMPANY(BADANUSAHA)

What kind of
diversification
(related or
unrelated or both)

How much diversification
(based narrowly in a few
industries or broadly in
many industries)
Efforttotiediversification
Toatthemethatcreatesa
Strongcorporate identity
Via related diversification





CORPORATE STRATEGY
(The Action Plan for Managing Diversified Company)

Effort to build a cor-
porate level compe-
titive advantage via related diversification

Approach to allocating
invesment capita acros
business units ( how thecompany is investing its
capitals resurces)





Recent moves to strenghten the competetive positions
and profitability of existing business


Move to civest weak
or unattractives business units


Moves to added new
business to the portofolio and to built new positions in attractive industries

Sumber:ArthurThomson(1996),StrategicManagement:Concept&Cases.IrwinUSA.Hal40

(3)STRATEGIUNITBISNIS(BUSINESSSTRATEGY)

Business strategy adalah managerial game plan untuk bisnis tunggal.

Konsep dasar strategi bisnis ini berkenaan dengan tindakan dan pendekatan
yang digunakan oleh manajemen untuk menghasilkan keberhasilan kinerja
pada suatu bisnis khusus isu sentral strategy bisnis adalah bagaimana
membangun posisi kekuatan bersaing dalam jangka panjang. Jadi salah satu
daya dorong (thrust) strategi bisnis adalah bagaimana membangun dan
memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka panjang di arena
pasar.

GAMBAR1.7UNDERSTANDINGSTRATEGY
FORSINGLEBUSINESSCOMPANY

Moves made to deal

with changing industry conditions and other emerging developments in the external environment



Approach to vertical integration (full partial, none) and other moves to establish the companys
competitives scope within the industry
BASIC COMPETITIVE
APPROACH
1. Low cost/low price?
2. Differentiation
(What kind?)
3. Focus on specific market niche.





BUSINESS STRATEGY
(The action plan for managing a single line of businesses)


Move to scure a compettitive advantage

Manufacturing
and operation

Marketing promotion and distribution
Recent moves to strengten competition position and improve performance

KEY
FUNC
R & D
Technolocy
TIONAL
Financial approaches
STRATEGIES

Human resources labor relatiosn

Sumber:ArthurThomson(1996),StrategicManagement:Concept&Cases.IrwinUSA.Hal41

1.7ModelModelStrategiPerusahaanBerdasrkanTujuannya

1)ModelOrganisasiIndustri(I/O)DiatasLabaRatarata
Merupakan kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal sebagai input
utama perusahaan dan penentuan strategi untuk memperoleh laba di atas
ratarata. Sejak tahun 1960 sampai tahun 1980an , lingkungan eksternal
telah dipertimbangkan sebagai penentu utama strategi perusahaan yang
dipilih untuk mencapai keberhasilan. Model I/O menjelaskan tentang
pengaruh lingkungan eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan ( Hitt
1921).
Strategi Perusahaan dengan model Organisasi Industri untuk
profitabilitastinggidapatdikemukakansebagaiberikut:

Gambar1.8TheI/OModelofSuperiorReturns

Lingkungan Eksternal :
1. LingkunganUmum
2. Lingkunganindustri
3. Lingkunganpersaingan
Mempelajari Lingkungan Eksternal
(Lingkungan industri)

Lingkungan yang Menarik:

Industriyangkarakteritikstrukturnyamensyaratkankeuntungan
Mengidentifikasi industri dengan potensi
profitabilitas tinggi.

Pemilihan Strategi:
Serangkaiantindakanyangberhubungandg.profitabilitastinggi
Mengidentifikasi strategi yang cocok
dengan industri untuk memperoleh
laba diatas ratarata.

Aktiva dan Keahlian:

Aktivadankeahlianuntukmene
rapkanstrategiyangdipilih.

Mengembangkan aktiva dan keahlian

untuk menerapkan strategi.

Penerapan Strategi:
Tindakanyangdiambiluntukme
Nerapkanstrategi
Menggunakan kekuatan perusahaan
(aktiva dan keahlian) untuk menerapkan
strategi.

Profitabilitas Tinggi:
Memperolehlabadiatasratarata

Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization,
ThirdEdition,Ohio:SouthWsternCollegePublishing.hal.20.
2)ModelProfitabilitasTinggiBerbasisSumberDaya(TheResource
BasedModelofSuperirReturns)
Kemampuan dan sumbedaya perusahaan merupakan dasar bagi
pengembangan strategi untuk penciptaan nilai. Sumberdaya merupakan
input yang masuk ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan
modal, keterampilan individu para karyawan, hak paten, keuangan, dan
kecakapan manajer. Pada umumnya sumberdaya perusahaan diklasifikasikan
ke dalam tiga kategori, yaitu phisik (physical resource), manusia (human
resource),danmodalorganisasi(organizationalcapitalresource).
Sedangkan kapabilitas (Capability) adalah kapasitas dari seperangkat
sumberdaya yang secara integratif mampu melaksanakan tugas atau
kegiatan (a capability is the capacity for a set of resources to integratively a task
or an activity) (Michael Hitt, 1999: 22). Melalui penggunaan yang terus
menerus, maka kapilitas akan semakin kuat dan semakin sulit bagi pesaing
untukmemahamidanmeniru.

Gambar1.9ModelPengembalianBerbasisSumberdaya(The
ResourceBasedModelofSuperiorReturs)
Sumberdaya:
*Inputinput untuk proses produksi

1.Mengidentifikasisumbersumber
perusahaan.Mempelajarikekuatan
dankelemahanuntukdibandingkan
denganpesaing.
Kapabilitas:
*Kapasitasdariseperangkatsumberdayayangsecaraintegralmembentuktugasatau
kegiatan.

2.Menentukankapabilitasperusahaan.
Apayangdilakukanmelaluiikapabi
litasagarperusahaanbekerjalebih
baikdaripadapesaing?

Keunggulan Bersaing:
*Kemampuanperusahaanuntukoutprrformitsrivals.
3.Menentukansumberdayadankapa
bilitaspotensialperusahaandalam
bentukkeunggulanbersaing.

Formulasi &Implementasi Strategi

Strategitindakanyangdiambiluntukmemperolehpengembalianditas
ratarata.

4.Memeilihsuaatustrategiterbaik
yangmembawaperusahaanmeng
eksploitasisumberdayadankapa
bilitasrelatifterhadappeluangpe
luangdalamlingkunganeksternal.
Pengembalian Superior:
*Pendapatandiataspengembalianratarata.

Sumber:Hitt(1996)hal23

Tidak semua sumber daya dan kapabiltas memiliki potensi basis

keunggulan bersaing. Sumberdaya bernilai apabila sumberdaya tersebut
menyediakan perusahaan untuk menggali peluang dan atau menawarkan
atau menetralisir tantangan dari lingkungan eksternal. Apabila keempat
kriteria (physical, human, organization capital and capability) bertemu, maka
menjadikompetensiinti(corecompetencies).

Core competencies adalah sumber daya dan kabilitas yang tersedia sebagai
sumber keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan yang melebihi
pesaingnya. Biasanya sering berhubungan dengan keterampilan fungsional
perusahaan (seperti fungsi marketing adalah core competensinya pada Philip
Morris), pengembangan, pemeliharaan, dan penerapan seluruh kompetensi
intiperusahaanyangberhubunganlebihtinggidengankeunggulanbersaing.

Kompetensi manajerial sangat penting dalam perusahaan untuk memasuki

pasar luar negeri. Kompetensi tersebut termasuk kapabilitas untuk
mengefektifkan organisasi dan kapabilitas untuk menciptakan dan
mengkomunikasikan suatu visi strategi. Kompetensi lain yang tidak kalah
pentingnyaadalahberhubungandenganproduk.Yangtermasukkedalam

kompetensi produk diantaranya adalah kapabilitas untuk mengembangkan

inovasi produk baru dan merekayasa produk yang sudah ada untuk
memuaskan selera konsumen yang selalu berubah. Kompetensi ini harus
selalu dikembangkan dan memeliharanya secara uptodate. Hal terseebut
memerlukan suatu program yang sistematis bagi pembaharuan skill yang
sudah lama (old skils) dan belajar sesuatu yang baru. Kompetensi inti dinamis
(dynamic corecompetencies) adalah sangat penting dalam menghadapi
perubahan lingkungan seperti yang muncul pada industri bereteknologi
tinggi.

Oleh sebab itu, model berbasissumberdaya menjelaskan bahwa kompetensi

intimerupakan:
1. Basisbagikeunggulanbersaingperusahaan,
2. Strategibersaingperusahaan,dan
3. Kemampuanuntukmemperolehpengembaliandiatasratarata.

3. ModelPerusahaanDenganStrategicIntentdanStrategicMission

Strategi intent dan strategi misi keduaduanya terkait dengan

strategi bersaing. Strategi intent merupakan daya pengungkit sumber daya
internal perusahaan, kapabilitas dan komtensi inti untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam lingkungan persaingan. Strategi inten ada (eksis) apabila
semua pengusaha dan tingkatan perusahaan memiliki komitmen untuk
mengejar suatu kriteria kinerja secara siginfikan (khusus). Strategi ini efektif
apabila semua orang meyakini dengan seyakinyakinnya terhadap produk dan
indsutri, serta apabila meka secara total memfokuskan terhadap kemampuan
perusahaan mereka untuk memperdaya pesaingnya. Jadi strategi inten
berkenaan dengan kemenangan perjuangan bersaing dan perolehan
kepemimpinan global dalam persaingan. Sepeti diuraiakan di atas, strategi
intent difokuskan kedalam, dan secara khusus berhubungan dengan
identifikasi sumbersumber, kapabilitas dan kompetmsi inti. Strategi inten
menggambarkan apakah suatu perusahaan kapable untuk melakukan
persaingan melalui core competencynya dan caracara yang unik yang dapat
digunakanuntukmenggalikeunggulanbersaaing.

Strategic mision mengalir dari stragi intent dan memfokuskan pada
eksternal. Stratei mission adalah suatu pernyataan yang unik terntang
tujuan dan skup operasional perusahaan dalam bentuk produk dan
lingkungan pasar. Misi strategi menyajikan tentang gambaran
produkprodukperusahaanberdasarkankompetensiinti.

Gambar1.10KeterkaitanAntaraMisiStrategidan
IntentStrategy

Strategicintent:
Winningcompetitivebattlesthroughdecidinghowtoleverageresources,capabilities
andcorecompetencies

StrategicMission:
Anapplicationofstrategicintentintermsoftheproductstobeofferedandmarketsto
beserved

Sumber:MichaelAHitt.Strategicmanagement,CompetitivenessandGlobalization,Th.1999.hal25.

1.8ManajemenStrategidanPersainganStrategi

Persaingan strategi dicapai apabila perusahaan berhasil

memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang
menciptakan nilai (a valuecreating strategy). Apabila perusahaan dapat
mengimplementasikan suatu strategi penciptaan nilai, sedangkan
perusahaan lain tidak dapat menduplikasi manfaat atau menemukan
pembiayaan yang dapat ditiru, maka perusahan berada dalam sustained or
sustainable competetive advantage. Jadi, menurut Michael A Hiit (1999: 5), A
sustained or sustainable competitive advantage occurs when a firm implements a
valuecreating strategy of which other companies are unable to duplicate the
benefits or find it too costly to imitate. Perhatikanlah alam persaingan baru
dalambaganberikutini.

Gambar1.11TheNewCompetetiveLandscape

TechnologyandTechnological
Changes
a. Rapidtechnologicalchanges
b.Rapidtenchnologicaldiffusions
c.Dramaticchangeininformation
technologies
d.Increasingimportanceofknowledge

THECOMPETITIVE
LANDSCAPE

TheGlobalEconomy
a. People,goods,services,andideasfreelyaccrosgeographicborders.
b.Significantapportunitiesemergeinmultipleglobalmarkets.
c.Marketsanindustriesbecome
moreinternaationaalize.

Ekonomi Global ialah salah satu bentuk dimana barang, sumberdaya

manusia, ketermapilan, jasajasa dan ideide bebas bergerak melewati batas
negara (A Global Economy is one in which goods, people, skills, services, and ideas
morefreelyacrossgeograhicborders).

Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third
Edition,Ohio:SouthWsternCollegePublishing.hal.11

BABII
PROSES,MODELDANTAHAPAN
MANAJEMENSTRATEGI

2.1ProsesStrategi
Untuk melaksanakan keterampilan strategi, seorang manajer pelu terlebih
dahulu memahami Proses manajemen Stratejik, yaitu suatu kegiatan bagaimana
iamengendalikanorganisasinya(prosesmanajemen).

Adaduaduniaprosesmanajemenstrategik,yaitu:

1. Dunia strategik, yaitu seorang senior manajer harus berbicara tentang

strategydanpolicy.

2. Dunia Operasional, yaitu berbicara bagaimana jalannya atau

operasionalnya pencajabaran dari policy dan strategy tersebut sampai
denganactionplan.

Dalam proses manajemen yang bersifat strategik, kita mengenal penjabaran

mulai dari vission, policy, strategy, objective, action plan sampai dengan delivery
of service. Disamping itu, dikenal juga manajemen audit (memeriksa atau
mengamatisuatumanajemen).

Dalam proses tersebut, seorang senior manajer, perlu mengamati halhal

sebagaiberikut:

1. Bagaimana membuat atau merumuskan suatu policy strategy dan seterusnya

sampaidenganactionplan.
2. Bagaimanamenjabarkanpolicydanstrategiktersebut.
3. Bagaimana accountability pada setiap tahap penjabarannya ( a whole
seriesofeccountability).

Menurut Michael A Hitt (1999:5), proses menejemen strategi adalah

seperangkat komitment, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu
organisasi/perusahaan untuk mencapai persaingan stratejik dan pendapatan
(perolehan) di atas ratarata pengembalian investasi ( earn aboveaverage
returns).

Earn aboveaverage returns adalah kelebihan pengembalian (returns) dari

pada perolehan yang diharapkan investor dari investasi lain yang memiliki
jumlahrisikoyangsama.
Dalam suatu bagan, proses manajemen stratejik oleh Hitt (1999: 6)
diggambarkannyasebagaiberikut.

BAGAN2.1.PROSESMANAJEMENSTRATEJIK
(MenurutMichaelA.Hitt,1999)
EXTERNAL
ENVIRONMENT

STRATEGICINPUTS

STRATEGICINTENT
STRATEGICMISSION

INTERNALENVIRONMENT

STRATEGIC
ACTION

STRATEGYFORMULATIONSTRAT.IMPLEMENTATION

BusinesslevelCompetetiveCorporateCorporateOrganizational
StrategydynamicslevelstrategyGovernancestructureand
controls
AcquisitionandInternationalCooperativeStrategicCorporateEn
restructuringstrategystrategyleadershiptrepreneurship
strategiesandinnovation


Feddback
STRATEGIC
OUTCOMES

STRATEGIC
Competitiveness
AboveAverage
Returns

Sumber: Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third
Edition,Ohio:SouthWsternCollegePublishing.hal6

BAGAN2.2PROSESSTRATEGI
(MenurutWhollen&Hunger)

Formulasi Implementasi Evaluasidan

pengawasan
Lingk
Ekster

Ling Tugas
Ling Sosial
Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan
Lingk Intern

Struktur. Budaya,
Pola pikir
Fasiliast
Manajemen








Anggaran

Jadwal

Prosedur

Implementsi
SDM
Finansial

UmpanBalik

2.2 Tahapan Manajemen Strstejik

Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni
dan ilmu tentang pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan
evaluasi (valuating) keputusankeputusan strategis antar fungsifungsi yang
memungkinkansuatuorganisasimencapaitujuannyadimasadatang.
Menurut David (1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga
tahap,yakni:
(1)FormulasiStrategi,
(2)ImplementasiStrategi,dan
(3)EvaluasiStrategi

(1)Tahapformulasi

Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi

yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi,
mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk
menghasilkanstrategialternatifdanstrategiterpilihyangberkelanjutan.

Isuisu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga

pertanyaantentang:
Usahaapayangakandilakukan?
Bagaimanamengalokasikansumbersumberdaya?
Apakahperluasanoperasiperusahaanataukahdiversifikasi?
Apakahmemasukipasarinternasionalatautidak?
Apakahmergerataukahmembentuksuatujointventure?
Bagaimanamenghindaripengambilalihan?

Keputusankeputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau
produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan
teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan
keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam keadaan baik maupun
buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga
manajer puncak (top manager) harus betulbetul memiliki perspektif terbaik
untukmemahamisepenuhnyakeputusankeputusanformulasi.

(2)TahapImplementasiStrategi
Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi
operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki
tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumbersumber
sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk
tindakan. Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan
strategi budaya suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif,
pengalihan jurusjurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran,
pengembangan dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan
konpensasi pekerja dengan kinerja organisasi. Tahapan strategi
Implementasi sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari
manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi
karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan
(action). Karena merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin
personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses tidaknya implemantasi
strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi
para karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakan seni
ketimbangilmu.

(3)TahapanEvaluasistrategi
Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer
ingin mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan
dengan baik. Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa
yangakandatang,sebablingkungansecarakonstanakanselaluberubah.

Adatigaaktivitasevaluasistrategiyangfundamental,yaitu:
1. Pengamatan faktorfaktor internal dan eksternal yang menjadi dasar
untukstrategisaatini.
2. UkuranKinerja(performance).
3. Adanyatindakankorektif

Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak

menjamin sukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan
berbeda. Ketiga aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi,
implementasi dan aktivitas evaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan
hierarkhi organisasi besar, seperti tingkat corporate, divisi atau unitunit
bisnisstrategi,danlevelfungsional.

Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan

manajemenstratejikmeliputikegiatansebagaiberikut:
1. Pembuatansrategi((strategyFormulation),yangmeliputikegiatan:
a. Pengembanganvisi,misidantujuanjangkapanjang,
b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan
kelemahandaridalamorganisasi,
c. Mengembangkanalternatifstrategi,
d. Penentuanstrategiyangpalingsesuaiuntukdiadopsi.

2. PerenarapanStratagi(Strategyimplementation),meliputikegiatan:
a. Penentuansasaranoperasionaltahunan
b. Kebijakan(policy)organsasi/perusahaan,
c. Memotivasikaryawan,dan
d. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan
dapatdiimplementasikan.

(3)EvaluasiStrategi(StrategyEvaluation),yangmeliputikegiatan:
a. Usahausaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi
danpenerapanstrategi,termasuk
b. Mengukurkinerjaindividudanorganisasi/perusahaan,serta
c. Mengambillangkahlangkahperbaikanjikadiperlukan.

2.3ModelModelManajemenStratejik
GAMBAR2.3MODELMANAJEMENSTRATEGI(SECARAKOMPREHENSIP)

DevelopedMissionStatement

S
PerformExternalAudit
PerformInternalAudit

T
R
A
EstablishLongtermObjectives

F
O
R
M
U
L
Generate,Evaluate,andSelectStrategies
AF
TE
IE
OD
NB
A
SC
EstablishPoliciesandAnnualObjective
TK
R
A

I
M
P

Allocateresources
L
E
M
E
N

STRA.
MeasureandEvaluatePerformance
EVALUATION

Sumber:David R Fred.1999. Strategic Management : Conc epts & Cases. Sevent Edit. New Jersey:
prenticeHall.Hal217

GAMBAR2.4MODELMODELMANAJEMENSTRATEJIK

VISIDANMISI

ANALISIS INTERNAL
ANALISIS EKSTERNAL

ANALISIS
SWOT

TUJUAN DAN SASARAN

STRATEGI VARIASI
STRATEGI GENERIK






PEMBUATAN STRATEGI

APLIKASI RENCANA ORGANISASI/BISNIS

EVALUASI DAN KONTROL RENCANA ORGANISASI/BISNIS

Sumber:A.SriWahyudi.1996.ManajemenStratejikhal32.
GAMBAR3.5POLAPENGEMBANGANSTRATEGI

JATIDIRI/MANDAT
VISIMISI/TUJUAN

PODPOA

Sumberdaya

StrukturdanIklimOerganisasi

KepemimpinadanPolaManajemen
KECENDERUNGAN:
IPTEK
SOSBUD
GLOBALISASI

STAKEHOLDER

PENYERAPANHASIL:
PASARKERJA
PASARINFORMASI
PASARJASA
PENGABDIAN
EVALUASIDIRI
ANALISISINTERPRESTASI
LL
II
NN
GG
KK
UDefinisiSituasiU
NN
GG
STAKEHOLDERASAA
NWLN
OY
ETSI
KIN
SST
TE
ER
ALTERNATIFPENYELESAIAN
PENINGKATANKINERJAPROGRAM
RN
NA
AL
L

RENEWALPROCESS:
SYNTHESIS

Sumber:
IdochiAnwar.2001.LokakaryaPembentukanProgramStudiManajemen.Bandung:Pend.EkonomiUPI.

2.4FormulasiStrategi(StrageyFormulation)
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy
Formulation),adabeberapakegiatan:
1. Pengembanganvisi,misidantujuanjangkapanjang,
2. Mengidentifikasipeluangdanancamandariluar,sertakekuatandan
kelemahandaridalamorganisasi,
3. Mengembangkanalternatifstrategi,
4. Penentuanstrategiyangpalingsesuaiuntukdiadopsi.

2..4.1VisiOrganisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang
menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus
dinginkanolehseseorangataukelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar
memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai
bersamasamaolehsemuaanggotaorganisasi,karena:
a. Mungkindicapai
b. Mempunyaikeunggulandalamjangkapanjang.

* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat
loncatan awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta
(kecakapan),danberbagaisumberdayauntukmewujudkannya.
Dengandemikianvisimemilikimaknasebagaiberikut:
Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat
komitmen,membangkitkantenagadansemangat.
Visimenciptakanmaknabagikehidupanorganisasi.
Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur
keberhasilanprogram.
Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat
program(yangkitamiliki)bagimasyarakatluar.
Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang
denganapayangdingindiwujudkanolehprogramuntukmasadepan.
Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu,
denganvisiyangbenarmissionstatementdapatdirumuskan.

*Visiyangbenarmemilikibeberapakriteriadasar:
BerorientasikedepanbukansekedarproyeksidariStatusquo.
Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemungkinan untuk
menujukeadaanyanglebihbaikbagiorganisasi.
Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan
nilainilaiorganisasi.
Menetapkanstandarkeunggulandanmerefleksikancitacitayangtinggi.
Memperjelasarahdantujuan.
Merangsanginspirasi,antusiasme,dankomitmen.
Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi
diperjuangkan.
Merefleksikanambisiyangkuat.

ProsesPengembanganVisi:
Pengembangavisidilakukanmelalui4(empat)fase,yakni:

1. AuditVisi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar
organisasi,metodekerjadanarahyangsedangditujupadasaatini.

2. LingkupVisi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang
dilayani untuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur
keberhasilanpengamalanvisi.

3. KonteksVisi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai
kemungkinan perkembangan di masa depan dari segisegi : ekonomi,
teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan
mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh
organisasi.

4)PemilihanVisi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan
diperbandingkan satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat
formulasipernyataanvisiyangbarudisetujuibersama.

5)DariVisikeMisi
Visidanmisiadalahacuanuntukmengadakanperubahan.

1. Perubahan adalah suatu proses: Change is a journey, yang dalam

suatuperjalananada:
a. Pointofdeparture(POD)
b. Pointofarrival(POA)
c. Dari POD ke POA diperlukan suatu strategic approach yang:
Sistematik,dispassionate,danterstruktur.

2. Itulah prinsip menterjemahkan visi ke misi, dimana visi menjadi

action.Selanjuitnya,yangdiperlukanadalah:
a. Interprestasivisiyangtepat,kemudian
b. Diterjemahkankedalamprogramyangmenjaminpencapaianvisi.
3. Untuk menjamin pencapaian visi diperlukan tujuan (POA), yang akan
mengguide executive actions dimasa yang akan datang dan ini
adalahMission.

2.4.2Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan
sebagaiberikut:
1. Siapakitasebagaiorganisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal
yang perlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu
kitaatasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan
menanggapikebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimanamenanggapistakeholderutamakita
5. Sepertiapakahfalsafahdannilaiintikita.
6. Apayangmembuatkitabeda/unik.

OrganizationMissionandGoal
Menurut Drucker, Mission statetement merupakan pernyataan
(declaration) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang
sangatpentinguntukmencapaitujuansefektifmungkin.

(1) Misi disebut juga pern yataan keyakinan, pernyataan suatu maksud,
pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau
pernyataankepercayaan

(2)Misisuatuorganisasiadalahdasar:
a. Untukmenentukanprioritas
b. Untukmenentukanstrategi
c. Untukmenentukanperencanaan
d. Untukmembuatpenilaian

(3)Misiyangbaikmenggambarkan:
a.Maksudorganisasi,
b.Pelanggan,
c.Produkataujasa,
d.Pasar,
e.Philosofidan
e. Basisteknologi.

3. Misiyangbaik,menurutVernMcGinnismemuattentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi
organisasiybs.
b. Batasiberspekulasidancukuplonggaruntukberkreativitas.
c. Untukmembedakandenganorganisasilainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini
maupuyangakandatang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah
dipahami.

(5)PentingnyaMisi
a. Untukmenjaminkebulatanmaksudsuatuorganisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya
organisai.
c. Memeliharaiklimorganisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi
maksud,tujuandanarahpetunjukorganisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama
yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam
organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam
bentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin
dicapaiyangdapatdiperiksadandikontrol.

(6) Pernyataanpernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan

misi(Hitt:1999:88):
a. Offermeattractivelooks:
*Sajikaapayangpalingmenarikuntukdilihat.
b. Offermecomfortandpleasure:
*Sajikanapaapasajayangnyamandanmenyenangkan.
c. Offermesecurity,comfort,cleanandhappy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan,
kebersihandankegembiraan.
d. Offermepleasureandbenefit:
*Sajikaapayangdapatmenyengangkanhatidanmemberimanfaat.
e. Offermeleisureandsound:
*Sajikanwaktuluangdanhalhalyangmasukakal.
f. Offermebenefitandpleasureofmakingbeautifulthings:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala
sesuatunyaindah.
g. Offermeideas,emotions,ambience,feelingsandbenefit:
*Sajikan ideide apa yang menarik, yang memberikan emosional,
memberikandayatarik,danmanfaat.

(7)KomponenKomponenMisi:
a.Pelanggan/Masyarakat:
Siapapelangankita?
b.Produkataujasa:
Bidangapayangpalingutama:produkataupelayanan?
c.Pasar:
Secarageografissiapapesaingkita?
d.Technologi:
Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar
apayangdignakan?
e.Konsenterhadapkelangsungan,pertumbuhan,dankeuntungan:
Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan
jangkapanjang?
f.Philosofi:
Kepercayaan, nilainilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas
organisasikita?
g.Selfconcept:
Keunggulanbersaingutamaapayangdimiliki?
h.Perhatianterhadapimagepublik:
Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan
lingkungan?
i.Perhatianterhadapkaryawan:
Bagaimanaperlakuanperusahaantehadapkaryawan?

2.4.3AnalisisLinjgkunganCorporate
(1)AnalisisEksternal(Theexternalasessment)
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang
berpengaruhterhadapperusahaan.
Adatigamacamlingkunganekternal,yaitu:
a. LingkunganUmum(GeneralEnvironment):
1) Naik turunnya perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis,
inflasi,kebijakanmoneter,neracapembayaran.
2. Perubahaniklimsosialpolitik.
3. Perubahanteknologi.
4. Perubahankebijakanpemerintah.

b. Lingkunganindustri(industryenvironment):
1. HambatanMasuk
2. Kekuatanpemasok
3. KekuatanPembeli/Pelanggan
4. Ketersediaansubstitusi
5. Persainganantarperusahaan

c. LingkunganGlobal(Globalenvironment):
Yang termasuk lingungan global contohnya bahasa, kultur, politik,
ekonomi, campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset
pasar, periklanan, transportasi dan komunikas, kerjasama,
kontrakkontrakdansebagainya.

BeberapagambarankondisilingkunganGlobal:
1)LingkunganStrategisAbad21
Globalisasi, Era Informas dan keterbukaan mengakibatkan Kompetesi
GlobaldanAksesGlobal.
PerkembanganTeknologi
InformationBaseEconomiy
LiberalisasiPerdagangaBebas,AFTA,APEC,WTO.
PeningkatanPeranSwasta
RestrukturisasiKegiatanEkonomi
Jumlahpendudukyangbesardenganpencarikerjayangmeningkat.
PerkembanganTeknologimengakibatkanperubahanperubahanmendasar.

2)TantangandanKecenderunganEkonomiDunia

Gambar2.6TantangandanKecenderunganEkonomiDunia

WorldEconomy

Digital
Economy
Global
Economi
Service
Economiy
Industrial
Economy
Agricultural
Economyyear

19001910192019301940195019601970198019901995

Sumber:ATKearney

Beberapaciridigitaleconomy,adalah:
Digitalisasicontent(informasi)
Penggunaandigitalcashataucyberwallet
Kegiatanekonomiberimigrasikeinternet,yaituecommerce.

Gambar2.7TekananTekananDuniaUsaha

PerubahanRegulasiGlobal
KopetisiDesakanPemainGlobal
PERBAIKANKINERJAKEUANGAN

PermintaanPelangganCenderungBerlebihan
DUNIAUSAHA

Tuntutanuntukmenurunkanbiayainventorydanproduksi

PerubahanTeknologiKomunikasidaninformasi
PERUBAHANSTRUKTURINTERNALDANPRAKTEKBISNIS
PenurunanN
PRODUCTLIFECYCLE

Dalam anailisis faktor eksternal ada 5 kategori yang perlu diperhatikan,

yaitu:
1. Economicforces
2. Social,cultural,demographicandenvironmentalforces.
3. Political,Govermental,andlegalforces.
4. Technologicalforces
5. Competitiveforces

Dari linglkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan

ancaman/tantangan muncul. Peluang adalah kondisi yang ada pada
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi
mencapai persaingan strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi
yang terdapat dalam lingkungan umum yang dapat merintangi
usaha-usaha perusahaan untuk mencapai persaingan strategi.
Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang
dapat dipergunakan di antaranya alat cetak (publikasi perdeaagangan,
publikasi perusahaan/bisnis, surat kabar, hassil penelitian secara akademis
dan hail poling), menghadiri dan mengunjungi pameran, hasil wawancara
dengansupplier,customer,karyawansektorpublik,danrealasibisnislainnya.

Sedangkan cara untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit, 1999:48):

dapatdilakukansebagaiberikut:
a. Scanning: Mengidentifikasi tandatanda perubahan dan kecenderungan
lingkungansebelumnya.

b. Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan

kecenderunganlingkungansecaraterusmenerus.

c. Forecasting: mengembangkan proyeksi tentang antisipasi outcomes

berdasarkanperubahandankecenderunganyangtelahdimonitor.

d. Assessing: menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan

kecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi strategi perusahaan
danmanajemennya.

(2)AnalisisInternal(TheInternalAssessment)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu
diidentifikasikekuatandankelemahannya,yangmeliputi:
1. Relationshipsamongthefunctionalareasofbusiness
2. Management
3. Marketing
4. Finance/Acounting
5. Production/operation
6. Researchanddevelopment
7. Computerinformationsystem
8. HumanResources

Disamping faktorfaktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya

organisasi,yangmeliputi:

1. Menjunjung nilainila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan

profesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan
pendidikanmaupunamsyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan
serta menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu
diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai
falsafahhidup.
4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia
tanpamembedakanagamadansukubangsa.
5. Memperlakukanmanusiasesuaidenganmartabatdanharkatnya.

2.4.2AnalisisSWOT
Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan analisis
SWOT. Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi
faktorfaktordanstrategiyangpalingcocok.

Tujuannya adalah untuk memaksimumkan kekuatan dan peluang dan

meminimalkankelemahandanancaman.

Peluang(Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
organisasi/perusahaan. Kecenderungankecenderungan penting merupakan
peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk
menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat
pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang
investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih
menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan
pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta
membaiknyahubngandenganpembeliataupemasok.

Ancaman(Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing
baru, lambatnya pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat,
perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan
menggunakanpromosibesarbesaran.dll.

Kekuatan(Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulankeunggulan lain yang
relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang
semakinmeningkatingindilayaniolehperusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang
memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya,
kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembelipemasok, memiliki teknologi
canggih misalnya online system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi
R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembagalembaga
keuangan,adanyabudayakerjayangtelahdihayatiolehkaryawan.
Kelemahan(Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan,
dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya
keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum
adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar
dancitramerupakansumberkelemahan.

Gambar2.8DiagramAnalisisSWOT

Peluang
Ekternal

Sel:1StrategiAgresif
Sel:3Strategi
BebenahDiri

KelemahanKekuatan
Sel:4StrategiDefensif
Sel2:StrategiDiversifikasi
InternalInternal

Ancaman
Eksternal
Sumber:Pearce&Robinson.1977:234.ManajemenStratejik.

Ada tiga langkah untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan

interna:
LangkahPertama:
Manajer menelaah aspekaspek kunci dari operasi perusahaan, dan membidik
bidangbiodang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidangbidang yang
dipandangpentingbagiarahstratejik(strategicinternfactor).

LangkahKedua:
Manajer mengevaluasi keadaan faktorfaktor intern perusahaan dengan
membandingkankondisisekarangdengankondisiyanglalu.

Langkahketiga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor
strategismerupakankelemahanataukekuatan.

Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau

kelemahanmanajermenggunakantigaperspektif,yaitu:
1. Persyaratankuncisuksespadaberbagaitahapperubahan.
2. Kapabilitaskunciparapesaing
3. Persyaratansukses

Apakahketigafaktortersebutmerupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan
bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan
faktoryangmenjadilandasanstrategisbagiperusahaan.
2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) ,
yaitu faktorfaktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan
dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial
keunggulanstrategik.
3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan
organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan,
atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif).
Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada
faktorfaktor ini, dan memandang faktorfaktor ini sebagai faktor
yangmemerlukanperbaikan.

BentukBentukAnalisis:
1. AnalisisProduk
Dalam buku Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses yang dikemukakan
olehpenulis(2001:142)bersangkutpautdengan:
a. Lokasioperasi
b. VolumeOperasi
c. MesindanPeralatan
d. BahanBakudanBahanpenolong
e. TenagaKerja
f. Layout
2. AnalisisPasar
a. KebutuhandanKeinginanKonsumen
b. SegmentasipasardanTargetpasar
c. NilaiTambah
d. MasaHidupProduk
e. Strukturpasar
f. PesaingdanStrategiPesaing
g. UkuranPasar
h. PertumbuhanPasar
i. Labakotor
j. Pangsapasar
3. AnalisisPelanggan,yaitupelangganpotensialdanpelangganriil
4. AnalisisKeuangan
a. KebutuhanDana
b. Sumberdana
c. ProyeksiNeraca
d. ProyeksiRugi&Laba
e. ProyeksiAlirankas(Cashflow)
5. AnalisisPersaingan:
Adalimakekuatan(FiveCompetitiveForce):
a. Ancamanpendatangbaru(threatsofnewentrancs)
b. Ancamanbarangpengganti(threatsofsubstitutesproducts)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of
suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of
customer)
e. Pesaingperuashaansejenisdalamindustri(rivalryamongexistingfirm).
6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities
Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya
adalah mencoba menggali suatu Keunggulan Bersaing (Competitive
Advantages) dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki
dalamrangkamemanfaatkankelemahanpesaing.

GAMBAR2.9KERANGKAKERJAUNTUKMENGANALISIS
SUMBERDAYADANKEMAMPUAN

1.IdentifikasisumberDayaOrganisasidantempatkankekuatandankelemahan relatiftanpa
pesaing
SUMBER DAYA

KEMAMPUAN
2.Mengidentifikasikemampuanorganisaisi(apayangdapatorganisasikerjakan).

5.Identifikasikesenjangansumberdayayangmemerlukantambahaninvestasipadapenggantian
danpenambahansumberdasarorganisasi

Potensi tuk keunggulan besaing yang tahan lama

3.Menilaisumberdaya/kemampuankemampuanyangpotensial,menciptakan,
mempertahankan,danmengggalikeunggulanbersaing.

4.Pilihsebuahstategiyangdapatmenggalikemampuanorganisasirealatifterhadap
peluangpeluangeksternal

STRATEGI

Sumber:RobertGrant.1995.ContemporaryStrategySnalysis.Massachusetts.

GAMBAR2.10HUBUNGANSUMBERDAYAKEMAMPUANDANKEUNGGULAN
BERSAING
FAKTORFAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

STRATEGI
KEUNGGULAN BERSAING






KEMAMPUAN ORGANISASI







SUMBERSUMBER DAYA




MANUSIA
NYATA
TIDAKNYATA

FISIK
KEUANGAN
KETERAMPILAN&PENGET.KHUSUS.
KEMAMPUANBERKOMUNIKASIDANBERINTERAKSI
MOTIVASI
TEKNOLOGI
REPUTASI
BUDAYA

Sumber:RobertGrant.1995.ContemporaryStrategySnalysis.Massachusetts.

Kemampuan mengelola sumbersumber daya di atas oleh Hamel dan pr

ahalad disebut Kemampuan Inti ( Core Competence). Untuk mendapatkan
kemampuan tersebut, lorganisasi/perusahaan harus dibagi menjadi
beberapa kelompok aktivitas, dan setiap kelompoknya mencari dan
mengembangkan kompetensi inti. Pengembangan infrastruktur, manajemen
sumberdaya manusia, pengembanga teknologi, dan fungsifungsi dalam
organisasi merupakan aktiviats utama dalam mengembangkan kemampuan
inti.

Gambar2.11LangkahLangkahAnalisisIntern
DalamPengembanganOrganisasi
Identifikasi faktorfaktor intern dan kegiatan yang penting

Langkah1:

Bagaimana faktorfaktor dan kegiatankegiatan ini dibandingkan dengan informasi

historis dan standar keunggulan intern

Langkah2

BaikTidakbaik

Kekuatankelemahan
Yangmungkinyangmungkin

Bagaimana kekeuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan masalahmaslah pokok

ditahaptahap evolusi produk yang relevan

Langkah3

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan kapabilitas dan sumberdaya
para pesaing





Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan persyaratan sukses kunci
dalam bidang yang digarap





MemilikiKeahlianyangkeahlianyang
Keunggulandibutuhkandibutuhkantdkada

KeunggulanPeryaratanKerentanan
Bersaingbisnispokokutama
Profil Organisasi menjadi masukan dalam proses formulasi strategi
Langkah4

Sumber:Pearce&Robinson(KaryaLeslieRue&PhyllisHolland)StrategicManagement1989.,

Langkah1:IdentifikasifaktorfaktorStrategikIntern

Apa saja faktorfaktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana
yang perlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan
kelemahandansebagailandasanbagistrategiy.a.d.

Faktorfaktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson

(1997:238230),mencakup:
g. Pemasaran
h. KeuangandanAkunting
i. Produksi,OperasidanTeknik
j. Personalia
k. ManajemenMutu
l. SistemInformasi
m. OrganisasidanManajemenUmum
n. Layanan
o. PengembanganTeknologi
p. ManajemenSumberdayaManusia
q. Logistikkedalam

Langkah23:EvaluasiFaktorfaktorStrategikIntern
1. Membandingkankinerjadenganmasalalu
2. Perubahandalamtahaptahapevolusiorganisaisi/perusahaan
3. Perbandingandenganpesaing
4. Perbandingandenganfakgtorfaktorkuncisuksesdalamindustri

MenganalisisdanMemilihStrategi(StrategyAnalysisandChoice)
(lihatDavid,174200).

MATRIK THE THREATSOPPORTUNITIESWEAKNESSES STRENGHTS

(TOWS)(Hitt,182)
SO Strategi yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan
peluang eksternal (dari kejadiankejadian dan
kecenderungankecenderungan).

WO strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan untuk memanfaatkan

peluangeksternal.

ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan

eksternal.

WT strategi merupakan taktik defensip yang langsung dimaksudkan untuk

mengurangikelemahandanmenghindaritantanganlingkungan.

Tabel2.1MatrikTOWS
PerhatikanMatrikTOWSberikut:

STRENGHTSS
1.FasilitasKurang
2.
3.
4.
5.listStrenghts(tentukan
kekuataninternal)
7.
8.
9.
10.
WEAKNESSESW
1.
2.
3.
4.
5.listWeaknesses(tentu
6.kan kelemahan
internal)
7.
8.
9.
10.
OPPORTUNITIESO SOSTRATEGIES WOSTRATEGIES
1.
2.
3.
4.
5.listOpportunities
6.
7.
8.
9.
10.
1.
2.
3.Usestrengthstotake
advantageof
opportunities(strategi
yangmenggunakan
kekuatanuntuk
memanfaatkanpeluang
6.
10.
1.
2.
3.Overcome weaknesses
to take advantage of
opportunities (Strategi
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkanpeluang)
9.
10.
THREATST
1.
2.
3.
4.
5.listthreats
6.
7.
8.
9.
10.
STSTRATEGIES
1.
2.
3. Use strengths to avoid
threats (Strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi
tantangan)
8.
9.
10.
WTSTRATEGIES
1.
2.
3.Minimize weaknesses
and avoid threats
(Strategi meminimalkan
kelemahan untuk
menghindariancaman.
8.
9.
10.
Sumber:DavidHitt,182.

Untuk menentukan dan memilih setrategi yang paling tepat perlu dilakukan
analisissituasisebagaiberiktu:

GAMBAR2.2SITUATIONANALYSIS
1. EksternalSituationAnalisys

External
Strategic
Factors
Weighted Rating Weighted
Score
Comments
OPPORTUNITY
1.Partisipasi
tinggi
2.
3.
4.
Dst.

10 1 10 Karena yang
palinbvg
mudah
dilakukan
THEREATS
1.
2.
3.
4.
Dst.

2. InternalSituationAnalisys

Internal
Strategic
Factors
Weighted Rating Weighted
Score
Comments
STRENGHT
1.
2.
3.
4.
Dst.

WEAKNESS
1.
2.
3.
4.
Dst.

3. ExternaInternalSituationAnalisys

ExternalSituation

I987654321
I

II III
IV

V VI

VII

VIII IX
n
t8
e
r7
n
a6
l
5
S
i4
t
u3
a
t2
i
o1
n

Selain analisis SWOT perlu dibuat matrik evaluasi strategic position dan
evaluasiterhadapaksi(actionevaluation)sebagaiberikut:

Gambar 2.12 The SPACE Matrix (The Strategic Position and Action
Evaluation)
FS(FinancialStrenght)
+6
Conservative+5
+4
+3
+2
CA+1IS(industry
(Competitive6543210+1+2+3+4+5+6Strenght)
advantages)1
2
3
4
5
6
ES
(EnvironmentalStability)

Tabel2.3FaktorFaktorYangMembangunTheSPACEMatrixAxes
Contoh:

INTERNALSTRATEGICPOSITION EXTERNALSTRATEGICPOSITION

FinancialStrenght(FS):
Returnoninvestment
Leverage
Liquidity
Workingcapital
Cashflow
Easeofexitfrommarket
Riskinvolvedinbusiness

CompetitiveAdvantages(CA)
Marketshare
ProductQuality
Productlifecycle
Customerloyalty
Competitivescapacityutilization
Technologicalknowhow
Controloversuppliersanddistributors

EnviromentalStability(ES):
Technologicalchanges
Rateofinflation
Demandvariability
Pricerangeofcompetingproducts
Barrierstoentryintomarket
Compettitivepressure
PriceElasticytyofdemand

IndustryStrenght(IS):
Growthpotential
Profitpotential
Financialstability
Technologicalknowhow
Resorurceutilization
Capitalintensity
Easeofentryintomarket
Productivity,capacityutilization

Langkahselanjutnyaadalah:
1. Pilih salah seperangkat variable yang merupakan kekuatan fianancial (FS)
Competitive Advantages (CA) , environmental stability (ES) dan Industry
strength(IS).
2. Berikan tanda rangking dari +1 (Worst/buruk) sampai dengan +6
(best/baik) pada setiap dimensi dari variabel FS dan IS. Dan berikan
rangking 1 (best) sampai dengan 6 (worst) pada setiap dimensi pada
variableESdanCA.
3. HitungrataratascoreFS,CA,ISdanES.
4. PlotrataratascoreFS,CA,IS,danESpadasumbupadaSPACEmatrix.
5. Gambardihalaman186.

1. PelaksanaanStrategi(StrategyImplementation)
Pelaksanaan atau perenarapan Stratagi (Strategy implementation), seperti
telahdikemukakanmeliputikegiatan:
a. Penentuansasaranoperasionaltahunan
b. Kebijakan(policy)organsasi/perusahaan,
c. Memotivasikaryawan,dan
d. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan
dapatdiimplementasikan.
1. MenentukanTujuan(Goal)
Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan/hasil
yangingindicapaidimasayangakandatang.
PertimbanganPertimbanganDalamMenentukanTujuan:
1. Sumber dana yang tersedia (Pendapatan) ,(2) Kebutuhan
Masyarakat stakeholder (Pangsa Pasar),(3) Biaya Terendah, (4)
Pelayanan terhadap pelanggan, (5) Benefit (manfaat) atau Keuntungan,
(6) Innovasi yang tinggi, (7) Tanggung jawab sosial dan amsyarakatr,
(8)Efisiensi
PrinsipPrinsipdalampenentuanTujuan
1. Sesuai/cocok,yaitusesuaidenganmisi
2. Layak/dapatdicapai,harusdapatdicapaidengansumberdaya.
3. Fleksibel,harusdapatdisesuaikandenganperubahanlingkungan
4. Memotivasi,harusmemotivasikaryawanuntukmencapainya.
5. Mudah dimengerti, supaya dalam mengimplementasikannya mudah
tidakbingung.
6. Terkait,tujuanharuskonsistendanmendukungmisioraganisasi.
7. Dapat diukur, tujuan harus dapat diukur jelas dan kongkret apa yang
akan dicapai, kapan harus dicapai, sehingga mudah diterjemahkan
dalamsasaranoperasional.
2. MenentukanSasaranTahunan(AnnualObjective)
Membuat sasaran tahunan merupakan suatu pendelegasian kegiatan
kepadasemuamanajerdalamorganisasi.
Tujuan yang masih bersifat luas tersebut perlu diterjemahkan menjadi
ukuran kinerja pada suatu unit/dinas/departemen, group, tim, individu
dalamorganisasi.
Sasarantahunanpentingbagiorganisasisebab:
a. Menggambarkandasaruntukpengalokasiansumberdaya.
b. Merupakanmekanismeutamauntukevaluasibagimanajer.
c. Merupakan instrumen untuk memonitor perkembangan kearah
pencapaiantujuanjangkapanjang.
d. Menentukanprioritassetiapdinasdandepartemen.
Sasaransebaiknyabersifat:
1. Lebihspesifikdaripadatujuan,
2. Dibatasiwaktu,
3. Dapatdiukur,
4. Dapatdikuantifikasi.

Contoh:Gambar2.13ImplementasiStrategy:

TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:

Meningkatkanpendapatanmelaluipengembangandanpenetrasipasar

TUJUAN TAHUNAN DIVISI C

Meningkatkanpendaapatan50%tahuninidan50%tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVISI B:
Meningkatkanpendaapatan40%tahuninidan40%tahunberikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVISI A

Meningkatkanpendaapatan40%tahuninidan40%tahunberikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIANSDM:

Mengurangiabsensikaryawandari5%menjadi2%

TUJUAN TAHUNAN BAGIANPEMSAARAN:

Meningkatkanjjumlahpenjualansekitar40%tahunini.
TUJUAN TAHUNANN BAGIANKEUANGAN:

Memperolehkeuangan$..dalamwaktu6bulan.
TUJUAN TAHUNAN BAGIANPRODUKSI:

Meningkatkanefisiensisekitar30%tahunini
TUJUAN TAHUNAN
BAGIANPENELITIANDANPENGEMBANGAN:
Mengembangkanduajenisproduktahuniniyangsuksesdipasarkan

Motivating
Insentives

Auditing
Accounting
Invesments
Collection
Advertising
Promotion
Riset
Publicrelation
Penjualan
Pengapalan
Kontrolkualitas
Disainproduk
Risetproduk

Sumber:MichaelA.Hitt(1999:220)
Dalam dunia pendidikan implementasi stataejik tsb dapat digambarkan
sebagaiberikut:
Contoh:Gamabar2.14ImplementasiStrategy:

TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:
Meningkatkanprestasisekolahmelaluipengembangansumberdayayangada

TUJUAN TAHUNAN DIVISI C (Kesiswaan)

Meningkatkanjumlahkegiatanekstrakuriluler10macamkegiatanpertahun
TUJUAN TAHUNAN DIVISI B(Keuangan dan kesejahteraan:
MeningkatkanRAPBSsekolah40%tahuninidan40%tahunberikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVIS A (Akademik)

Meningkatkanpprestasisiswamniml6.5tahuninidan7.tahunberikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIANKEUANGAN:

Meningkatkanjjumlahdanayangbersumberdariorangtuasiswadanmasyarakatlainnya10%
TUJUANTAHUNANBAGIANKESISWAAN
Meningkatkanjumlahkegiatanekstrakurikuler10kegiatantahuninidan10kegiatantahun
depanaanengurangiabsensikaryawandari5%menjadi2%

TUJUAN TAHUNAN BAGIANSUMBERDAYASEKOLAH:

MenikatkankualifikasigurumenjadiS180%tahunini.
TUJUAN TAHUNAN
BAGIANACADEMIKDANCURRICULUM:
Meningkatkannilaiuandannilaibelajarsiswatahuniniyangsuksesdipasarkan
TUJUAN TAHUNANN BAGIANKesejahteraan:

Memberikantunjanganliburanminimal1kalisatutahun..

Motivating
Insentives

Mencarisumberpendanaanon
Rapatorangtuasiswa
menyekolahkanguru.
DisainPBM
Perbaikanmateriajar

Sumber:MichaelA.Hitt(1999:220)

3. Kebijakan(Policies)
Kebijakan merupakan arahan (guidelines), metode, prosedur, aturan,
format, dan praktek administratif yang ditentukan untuk membantu
dan mendorong karayawan kearah pencapaian tujuan. Jadi kebijakan
merupakaninstrumentuntukpelaksanaanstrategy.

4. AlokasiSumberdaya(ResourcesAllocation)
Dalamorganisasipalingsedikitadaempatmacamsumberdaya,yaitu:
a. Financialresources
b. Physicalresources
c. Humanresources
d. TechnologicalResources

5. PengelolanKonflik(Managingconflict)
Konflik diartikan sebagai ketidak sepakatan antara dua atau lebih
kelompok/karyawan dalam menghadapi masalah. Dalam menentukan
tujuan tahunan biasanya sering menimbulkan konflik, sebab setiap
individumemilikiharapandanpersepsiyangberbeda.
Adatigapendekatanpengelolankonflikdalamorganisasi,yaitu:
1. Avoidance
2. Defusion
3. Confrontation

2. EvaluasiStrategi(StrategyEvaluation)
EvaluasiStrategi(StrategyEvaluation),yangmeliputikegiatan:
a. Usahausaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi
danpenerapanstrategi,termasuk
b. Mengukurkinerjaindividudanorganisasi/perusahaan,serta
c. Mengambillangkahlangkahperbaikanjikadiperlukan.

1. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation

Framework)
Adatigakegiatanutamadalamevalausistrategi,yaitu:
1. Memeriksa/mengujibasisstrategiorganisasiyangtelahdigariskan.
2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya.
3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai
denganrencana.

Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah

meningkat, pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat,
perekonomian meningkat, kesejahteraan meningkat, pendidikan
meningkat,transfortassimeningkat,kesehatanmeningkatdll.
PerhatikanKerangkakerjaEvaluasiStrategiHitthal286.sbb:
Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internal
perubahannyaharusdievaluasidandimonitoringsecarakontinyu:
1. Apakahkekuataninternalmasihkuat?
2. Apakahmemilikitambahankekuataninternallainnya?Bilaada,apa?
3. Apakahkelemahaninternalmasihlemah?
4. Apakahmasihadakelemahaninternallainnya?Jikaada,apa?
5. Apakahpeluangeksternalmasihadapeluang?
6. Apakahadapeluangeksternalyanglain?Bilaada,apa?
7. Apakahancamaneksternalmasihmengancam?
8. Apakahadaancamaneksternallainnya?Bilaada,apa?
9. Apakahkitamudahmenyerangmusuhyangakanmengambilalih?

(2)KemungkinanKemungkinanImplementasiStrategi

Tabel2.4KemungkinanKemunkinanImplementasiStrategi

IM
PLE
MEN
TASI

FORMULASI
STRATEGI

BAIK BURUK
BAIK Success Roulete
BURUK Trouble Failure

Sukses:Bilaformulasidanimplementasikeduaduanyabaik.
Roulete : bila formulsi jelek, implementasi tidak terlalu mengecewakan,
karenaberdasarkanpengalaman.
Trouble:Bilaformulasibaik,implementasikacau
Failure:Bilaformulasidanimplementasisamasamajelek.

Gambar2.15ModelsederhanaImplementasiStratejik:
MenganalisisPerubahan

AnalisisKepemimpinan
MengenalisisBudayaOrganisasi
MenganalisisStruktur

ImplementasidanEvaluasiStrategi

AnalisisiPerubahan:
1. Tidakadaperubahan
2. Adaperubahanrutin
3. Perubahanterbatas
4. Perubahanradikal

1)AnalisisStrukturOrganisasi:
Apakahstrukturmeningkatkan/merintangikeberhasilanorganisasi.
Apakahpersonalaakanbertangungjawabdalamimplementsistrategi.
Strukturorganisasibiasanyamenjelaskanduahal:
1. Bagaimanakebijakanakndisusun?
2. Bagaimanasumberdayaakandialokasikan?

3. AnalisisBudayaOrganisasi:
Budayaorganisasiadalah:
Seperanglkatkebiasaan
Polapikir(mindset)
Sikapdannilainilai
Gayamanajemen
Kebiasaanmengambilkeputusan
Perasaandanreaksiyangmempengaruhikeputusan.
Posisi dan Peran budaya organisasi Mckinsey menggambarkannya dalam
TheSevenSModel,yaitu:
1. Superordinate golas, yaitu arah konsep, nilai dan aspirsi untuk
mencapaitujuan.
2. Shotsaying(Tujuan)
3. Sistem
4. Style
5. Staff
6. Skill
7. Strategy

Bedabudayaorganisasidaniklimorganisasi:
Iklim organisasi mengukur apakah harapan dari orangorang sudah sesuai
atau belum terpenuhi, sedangkan budaya organisasi merupakan
pembentukanharapanitusendiri.
Iklim organiasi bersifat taktik dan dapat dikendalikan dalam jangka waktu
pendek, sedangkan budaya organisasi bersifat strategis dan dapat
dikendalikandalamjangkawaktuyangrelatifpanjang.
Agarrisikoduayaorganiasaiditolak,makabeberapapilihan:
1. Tidakmenghiraukanbdaya
2. Mengubahbudayaorganisasiagarsesuaidenganstrategi
3. Mengubahstrategiagarsesuaidenganbudayaorganisasi.

4. AnalisisGayaKepemimpinan:
1. GayaKepemimpinanAdministrator,cirinya:
a. Kakupadaaturandankuranginovatif.
b. Sikap konserpatif dan takut mengambil risiko dengan tujuan mencari
aman.
Gaya ini cocok pada situasi continuation, raoutine change, and limited
change.
2. GayaKepemimpinanAnalitis,cirinya:
a. Keputusandidasarkanpadaanalisislogikadariinformasidiperoleh.
b. Berorientasi pada hasil dan menekankan rencanarencana yang rinci
berdimensijangkapanjang.
c. Menekankan logika dengan pendekatan yang masuk akal dan
kuantitatif.

3. Gayakepemimpinanasertif,cirinya:
a. Lebih agresif dan memiliki perhatian yang sangat besar terhadap
personil
b. Terbukaterhadapkritikdalampengambilankeputusan.

4. GayaKepemimpinanentrepreneur,cirinya:
a. Menekankanpadahasilakhir
b. Menekankanpadaperubahanperubahansebagainilaitambah
c. Lebihterbukadantidakkakuterhadapaturan.

4. Untuk mencapai keberhasilan implementasi strategi menurut

Thomas V. Bonoma, seorang manajer perlu membisakan diri dengan
empatkeahlian:
1. Kemampuan berinteraksi (interacting skill), yaitu kemampuan
berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang
lainuntukmencapaitujuan.
2. Kemampuan mengalokasikan (allocating skills), yaitu kemampuan yang
diperlukan untuk menunjang manajemen dalam menjadwalkan
tugastugas,anggaran,waktudansumberdayalainnyasecaraefisien.
3. Kemampuan memonitor (monitoring skills), yaitu kemampuan
menggunakan informasi secara efisien untuk menyelesaikan masalah
yangtimbuldalamimplementasi.
4. Kemampuan mengorganisir (organizing skills) yaitu kemampuan
menciptakan jaringan atau organisai informal dalam rangka
menyesuaikandiridenganberbagaimasalahyangmungkinterjadi.

5. Apakah strategi yang diformulasikan itu sesuai dengan

implementasi,perluevaluasidanpengendalianstrategi:
a. Mengukurkinerjaorganisasi
b. Membandingkanhasilpengukurankinerjadenganstandaryangada.
c. Melakukantindakanyangdianggapperlu.

6. AkhirdariPengendalian:
a. Apakahimplementasikonsistendenganformulasistrategi?
b. Apakah hasil analisis lingkungan merefleksikan keadaan
sebenarnya?
c. Apakaharahyangdinginkanorganisasitercapai?
d. Apakahstartegiyangtelahdilakukanditeruskan?

7. PendekatanDalampengendalianstrategi
a. Mengukurkinerjaorganisasi
b. Membandingkankinerjastandardantujuan
c. Mengambiltindakankorektifyangdiperlukan

8. KriteriaEvaluasiStrategi
a. Konsisten:Sasarandankebijakanharuskonsisten
b. Kesesuaikan : Harus adaptif terhadap lingkungan internal dan
eskternal.
c. Kelayakan : Layak dengan sumberdaya fisik, keuangan dan
sumberdayamanusia.
d. Keunggulan:Keunggulansumberdaya,keterampilandanposisi.

BABIV
PEMEBELAJARANSTRATEGI
LimaKunciPelajaranStrategicSkill(FiveKeyLesson)
1. Resistancetochange,
yaitu Kecenderungan Menolak Adanya Perubahan). Hal ini terjadi karena
organisasi diisi oleh banyak orang yang sudah lama terbiasa. Manajer
dituntut untuk menghasilkan penkerjaan baru yang lebih meningkatkan
kinerjanyadanuntukditerapkansampaimanajemertingkatbawah.

2. Accountability,
yaitu harus meperhatikan cara pertanggung awaban. Setiap bawahan atau
anggota harus mengetahui kepada siapa, dan untuk apa anggota/bagian
bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya. Haru ada suatu
pertanggungjawaban yang jelas. Caranya adalah dengan acountability
conversation, yaitu melaksanakan suatu dialog tentang
pertanggungjawaban terhadap anggota secara orang perorangan dalam
penjabarandanpelaksanaantugas.

3. LingkingPin,
yaitu menyadari bahwa dirinya sebagai jembatan anatara kecakapan
(kemampuan ) untuk bekerja secara efektif diantara dua tuga s yang
sifatnya berbeda, yaitu dunia strategik dan dunia operasional, serta
mampu menterjemahkan kebijaksan yang bersifat strategik kedalam
objektif atau sasaran yang dirasakan manfaatnya dan kepda
programprogram pekerjaan. Jadi manajer senior harus mempunyai dua
fungsi yaitu, ke atas mamapu menyampaikan keadaan sebenarnya di bawah
(lapangan), dan ke bawah dia harus mampu menjabarkan kebijaksanaan
dariatasdenganjelas.

4. HowtoMakaePolicy,
yaitu halhal yang harus diperhatikan dalam membuat atau Merumuskan
Policy.Manajerharuspekaterhadapmacammacamsumberdata

a. Masyarakat:
Perubahan dan perkembangan masyarakat akan mengakibatkan pula
perubahanterhadaptuntutandanharapanharapannya.

b. DalamTubuhOrganisasi:
Seorang manajer harus sensitif/ peka terhadap segala sesuatu yang
ada dan terjadai di dalam organisasi tersebut (pendapat,
persepsi,keinginandanharapanharapannya).

c. AnalisisdibidangPolitik:
Manajemer senior tidak boleh berfikir sempit/ terbatas pada organisasi
saja, tetapi harus memperhatikan halhal yang lebih luas, yaitu semua
kebijakan pemerintah pusat, pendapat teknokrat, dan harus
memperhatikankeigandanharapanmasyarakat.

5)Need to Learn to Think Differently to Ask A Different Level of

Question)
Yaitu mamapu untuk belajar untuk berpikir dan bertanya dalam dua dunia
yang berbeda. Seorang manajer senior harus mampu berfikir secara
berbeda dalam membuat suatu bentuk pertanyaan yang berbeda.
Pertanyaan untuk organisasi tingkat operasional berbeda dengan
pertanyaan yang diberikan kepada tingkat organisasi tingkat strategik.
Contohpertanyaanstategik:
a. Apa yang telah kita capai, didalam usaha kita untuk mencapai suatu
tujuanyangtelahditetapkan?
b. Bagaimanakan tuntutan masa sekarang dan kemungkinan di amsa yang
akandatanguntukpelaksanaantugasorganisasi?
c. Perubahan besar apa yang telah terjadi dalam masyarakat dan perlu
sertamembutuhkanpelayanandanperhatianpemerintah?
d. Dengan cara bagai mana kita harus mengorganisasi diri sendiri yang
lebihbaikgunamengantisipasiperubahanlingkungansecaraefektif?
e. Dari keseluruhan tuntutan masyarakat, mana yang lebih diprioritaskan
danmengapa?
f. Dengan cara bagaimana kita menyusun kembali sumberdaya yang
terbatas?
g. Sampaisejauhmanakesehatanorganisasikitadalamhal:

1. Menetapkansuatupekerjaanyangberkualitas.
2. Menggunakansumberdayakitaseefisienmungkin
3. Mengembangkan ras simpatik, berkomunikasi dan mengikutsertakan
amsyarakat.
4. Mengembangan dan meningkatkan kemampuan dan keterampilan
stafdalammelaksakantugasdenganpenampilanyanglebihbaik.
5. Selaluselarasdansejalandengankebutuhanmasyarakat.

BABV
STRATEGIDALAMPRAKTEK(INACTION)
5.1MacammacamStrategi(Generik):StartegiIntegrasi,StrategiIntensive,
StrategiDiversifikasi,StrategiDevensif,StrategiGenerikPorter

1. StrategiIntegrasi
a. Strategi Intergasi ke depan, bertujuan untuk menjamin kelancaran
penjualan
b. Strategi Integrasi ke belakang, untuk menjamin kelancaran bahan
mentahdansupply.

2. Strategi Diversifikasi, yaitu diversifikasi kegiatan melalui segmentasi

produk
Ada3macamstrategidiversfikasi
a. Strategi Diverssifikasi konsentrik: Perusahaan melakukan ekspansi
usaha dengan menambah produk baru yang saling berhubungan untuk
pasar yang sama. Caranya: Menggabungkan perusahaan menjadi satu
(merger) atau membeli aset perusahaan lain kemudian
menggabungkannyadenganoperasinya(akuisisi).
b. Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu perusahaan melakukan
ekspansi usaha dengan membentuk unit usaha baru pada berbagai
bidang usaha yang sama sekali tidak ada keterkaitan dengan usaha
yangdimilikki.
c. Strategi Diversifikasi horizontal yaitu dengan menambah produk baru
yangtidakberkaitan,dengantujuanmemuaskanpelangganyangsama.
3. StrategiIntesifikasi
4. Strategi Benchmarking, menurut Jauch dan Uvterhoven : Strategi
benchmaking adalah suatu stsrategi mengadaptasi perusahaan dengan
perusahaanperusahaan lain ynag memikiki kinerja unggul dan produktivits
tinggi. Adaptasi disini tidak diartikan adopsi, karena unsur modifikasi tetap
harus ada. (Watson (1993:2) Westung House Productivity and Quality
Center.
Bechmarking is a continuous search for and application of significantly better
practiesthatleadstosuperiorcompetitiveperformance.
Bedchmarking is systematic and continuous measurement process a process of
continuously measuring and comparing an organization business proccesses
against business process leader anywhere in the world to gain information
whichwillhelptheorganizationtakeactiontoimproveitsperformance.
Bechmarking saat ini meurut Watson (1993:6) telah berkembang
sampai generasi ke lima, yaitu rekayasa terbalik, bechmarking competitive,
bechmarkingprocess,bencmarkingstrategidanbechmarkingglobal.
Sedangkan menurut Winardi (1996:1516) benchmarking secara umum
dapatdiklasifiksikanmenjaditigamacamtipe:
a. Bechmarking internal, yaitu kegiatan benchmarking denga
operasiorasi internal, misalnya pada perusahaan yang memiliki
macammacamdivisdanmultinasional.
b. Bechmarking industry atau benchmarking competitive yaitu
melakukan benchmarking terhdap perusahanperusahaan lain
yangadadalamindustriyangsama.
c. Benchmarkinggenerikataubechmarkingprocess.

5.2ManajemenStrategiDalamOrganisasiNonProfit
5.3ManajemenStrategiDalamOrganisasiPemerintahan
5.4ManajemenStrategiDalamPerusahaanKecil