Capitolul II

Contraria contrariis curantur. Similia similibus curantur

*
.


Fundamentele
managementului comparat internaional


CUPRINS

2.1 Conceptul de management comparat
internaional
2.2 Orientri (abordri) de management
comparat internaional
2.3 Modele de management comparat
internaional
2.4 Utilitatea managementului comparat
internaional
2.5 Transferul internaional de cunotinele
manageriale
2.6 Orientri moderne n domeniul
managementului organizaiei


OBIECTIVE
nelegerea conceptului de management
comparat
nelegerea conceptului de management
internaional
nelegerea conceptului de management
comparat internaional
Cunoaterea evoluiei istorice i de coninut a
domeniului de cercetare a managementului
comparat internaional
Prezentarea principalelor coli de management
comparat internaional conturate n decursul
evoluiei acestei discipline tiinifice

*
Le Petit Larousse compact 2005, 100
e
dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII
Management comparat


Explicarea unor modele de management
comparat internaional prin intermediul
variabilelor care le determin
nelegerea rolului managementului comparat
internaional
Prezentarea transferului internaional
de cunotine manageriale
nelegerea orientrilor moderne
care se manifest pe plan mondial
n domeniul managementului organizaiei


CONCEPTE PREZENTATE

= Management comparat
= Management internaional
= Management comparat internaional
= Abordare de management comparat
internaional
= Model de management comparat internaional
= Contingency
= Transfer internaional de cunotine
manageriale
= Variabile de influen
= Orientri moderne n domeniul
managementului organizaiei

PROBLEME ABORDATE


Tipologia abordrilor de management comparat
internaional: abordarea dezvoltrii economice,
abordarea mediului, abordarea
comportamentului abordarea sistemelor
deschise, abordarea axat pe rolul central al
culturii

Modele de management comparat internaional:
modelul Richman-Farmer, modelul
Negandhi-Prasad, modelul Child, modelul
Koontz, modelul Tung


Fundamentele managementului comparat internaional


Savanii, nelepi tcui au disprut,
Despre om i neant nimic nepricepnd.
Frai ignorani, s bem voioi i-att,
Lsnd pe cei dinti la cina lor de vnt
*
.




2.1 Conceptul de management comparat internaional

E. Burdu consider c managementul comparat internaional const n
studiul conceptelor, proceselor, metodelor i tehnicilor de management din
mai multe ri, regiuni economice i sociale sau mai multe culturi, realizat n
scopul identificrii, interpretrii, sesizrii, studierii i caracterizrii
asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a universaliti lor i a
posibilitilor pentru transferul cunotinelor de management ntre aceste ri,
regiuni sau culturi n vederea creterii eficacitii muncii managerilor (1).

Managementul internaional const n exercitarea ansamblului funciilor
managementului ntr-un mediu multinaional, multicultural sau transcultural.

O. Nicolescu apreciaz c managementul comparat reprezint tiina care
se ocup cu studiul proceselor de management i al relaiilor de
management derulate n organizaii care funcioneaz n contexte culturale
diferite, urmrind identificarea i analiza asemnrilor i deosebirilor
manageriale, n vederea facilitrii transferul internaional de cunotine
manageriale i pentru creterea funcionalitii i performanelor
organizaiilor (10).

E. Miller consider c managementul comparat se ocup cu studierea
fenomenelor de management pe o baz multinaional, urmrind
sesizarea, identificarea, clasificarea, msurarea i interpretarea
asemnrilor i deosebirilor referitoare la elemente precum procesele,
sistemele, instrumentele de management.


*
Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureti, Casa de Producie i Editur
Corifeu, 2004
Management comparat


I. Popa i R. Filip apreciaz c managementul situaional face trecerea de
la interpretarea problemelor managementului n termeni absolui la o tratare
a acestora n termeni relativi. Aceasta nseamn c ceea ce realizeaz
managerii depinde de situaia de fapt, de context, de circumstane. Ca
atare, nu mai exist reguli pentru activitatea managerial, ci doar decizii i
aciuni raionale i oportune, bazate pe tiina managementului pentru
situaii concrete. n acest context, managementul este unul care ine cont
de schimbrile de natur cultural produse n mediu (11).

Managementul intercultural, ca i managementul comparat, interpreteaz
caracterul contextual al activitilor manageriale, al specificului mediului n
care acioneaz organizaia. El studiaz caracteristicile managementului n
cazul n care se produce un contact urmat de o comunicare permanent
ntre dou sau mai multe culturi. Managementul intercultural consider
cultura ca o variabil ce poate explica elemente particulare ale
managementului din ara, regiunea sau cultura naional studiat.

n concepia noastr (A. Istocescu) managementul comparat internaional
const n studierea proceselor i a relaiilor de management, a
instrumentelor manageriale utilizate n organizaii din diverse ri, regiuni
economice i sociale, n scopul sesizrii, identificrii, analizrii i valorificrii
asemnrilor i deosebirilor dintre acestea (pe plan managerial i deci
cultural) i pentru asigurarea premiselor necesare realizrii transferului
reciproc internaional de cunotine manageriale i avnd ca efect final
creterea performanelor economice i manageriale ale organizaiilor (3).


2.2 Orientri (abordri) de management comparat internaional

n evoluia de circa cinci decenii a managementului comparat internaional
s-au conturat mai multe curente de gndire, care au dat natere unor
orientrii n interpretarea disciplinei i au condus la cristalizarea unor
abordri de management comparat internaional. Principalul element de
difereniere a acestor orientri l reprezint ansamblul variabilelor care
explic modul n care managementul este influenat de context,
conjunctur, mediu.


Fundamentele managementului comparat internaional


Dintre numeroasele grupri i caracterizri ale orientrilor n abordarea
managementului comparat internaional le amintim pe cele realizate de
H. Schollhamer, E. Miller i R. Nath. Clasificarea realizat de acesta din
urm este cea mai semnificativ, fiind acceptat i utilizat de majoritatea
cercettorilor acestui domeniu, motiv pentru care o prezentm n
continuare (8).
Orientarea (abordarea) dezvoltrii economice a fost conturat n
perioada 1950-1960 i are ca principali reprezentani pe F. Harbinson i
C. Myers. Are o viziune macroeconomic n care se apreciaz influena
hotrtoare i constant a managementului asupra dezvoltrii
economice, iar aceast influen s-a modificat n decursul istoriei, odat
cu evoluia societii. Aceast abordare este prima observat n
domeniul managementului comparat internaional i a valorificat rolul
diviziunii internaionale a muncii, creterea interdependenelor dintre ri
i economii naionale. Cu toate acestea, orientarea dezvoltrii
economice are i unele minusuri, ntruct a tratat unilateral
managementul, doar prin prisma factorilor economici ai mediului, a
neglijat managementul la nivel microeconomic, avnd aplicabilitate
redus n cadrul cercetrilor de management comparat internaional.
Orientarea (abordarea) mediului a fost conturat n perioada 1960-1970
i are ca principali reprezentani pe R. Farmer i B. Richman. A tratat
managementul comparat internaional la nivel macroeconomic, avnd
drept caracteristic faptul c eficiena i eficacitatea managementului
sunt dependente de mediu, context, conjunctur. Ca atare, cercetrile
evideniaz asemnri i deosebiri n ceea ce privete managementul
prin prisma influenelor exercitate de mediul exogen asupra
organizaiilor. Chiar dac aceast orientare are avantajul major c
interpreteaz mediul ca element de difereniere n domeniul
managementului, se limiteaz totui la nivel macrosocial, ignornd
managementul concret realizat la nivelul organizaiilor, dar i unele
variabile endogene care l pot influena. n fond, realitatea arat c i
managementul influeneaz unele dintre elementele mediului exogen,
prin deciziile i aciunile managerilor, dar i prin performanele
organizaiilor.
Orientarea (abordarea) comportamentului, prima care analizeaz nivelul
microeconomic, al organizaiilor i firmelor, a fost conturat n perioada
1965-1975 i are ca principali reprezentani pe M. Davis, D. Narain,
M. Porter, R. Nath. A adus n primul plan al cercetrilor de management
Management comparat


comparat internaional variabilele comportamentale, adic atitudinile,
credinele, sistemele de valori, modelele comportamentale. Aceast
abordare a demonstrat nu numai faptul c exist diferene ntre culturi,
dar i faptul c acestea se explic prin intermediul atitudinilor,
credinelor, sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de
management. Implicaiile acestei orientri sunt sesizate i n rigoarea
recomandat pentru transferul practicilor manageriale ntre culturi. n
schimb, abordarea comportamentului a ignorat preocuprile privind
eficiena i eficacitatea organizaiei, nu a explicat noiunea de cultur i
nu a adaptat instrumentele folosite i pentru cercetri transnaionale.
Orientarea (abordarea) sistemelor deschise analizeaz, ca i
precedenta, nivelul microeconomic i a fost conturat n perioada
1970-1980, avnd ca principali reprezentani pe A. Negandhi,
S. Prasad, R. Tung, H. Koontz. Conform acestei abordri organizaia
este un sistem deschis, organic, adaptiv, avnd multiple conexiuni cu
mediul exogen. Fiind ea nsi component a mediului, eficiena
organizaiei depinde de interaciunea dintre variabilele mediului, context
i conjunctur pe de o parte i activitile desfurate n cadrul acesteia,
i asupra crora intervine managementul, pe de alt parte. Cu toate
acestea, orientarea nu a definit integral variabilele considerate i mai
ales pe cele culturale, ceea ce a generat o credibilitate redus a
rezultatelor puse la dispoziie de ctre specialitii organizaiilor.
Orientarea (abordarea) axat pe rolul central al culturii analizeaz
managementul la nivel microeconomic i a aprut dup 1980, ca urmare
a cercetrilor realizate de G. Hofstede, F. Trompenaars, J. Child.
Conform acestei orientri cultura, ca structur de gndire i ca
modalitate de aciune, influeneaz comportamentul organizaional i,
prin urmare, managementul i performanele organizaiei. Cu toate
acestea, nsui conceptul de cultur nu este riguros definit, el fiind
asociat fie cu coninutul su clasic, fie cu termenul de naiune, ar sau
societate. Orientarea axat pe rolul central al culturii a reprezentat,
totui, timp de peste dou decenii, cea mai complex abordare a
managementului comparat internaional. Ea st la baza celor mai
cunoscute cercetri n domeniu: abordarea managementului structurilor
multiculturale, elaborat de G. Hofstede i abordarea diferenelor
culturale, elaborat de F. Trompenaars.
Fundamentele managementului comparat internaional


Orientarea (abordarea) axat pe rolul esenial al cunotinelor n general
i al valorificrii superioare a informaiilor n special, n realizarea
managementului comparat internaional, care se manifest pregnant n
ultimul deceniu mai ales n rile dezvoltate din punct de vedere
economic i n regiunile n care ritmurile de dezvoltare economic i
social sunt foarte avansate, graie globalizrii i internaionalizrii
activitilor organizaiilor.

2.3 Modele de management comparat internaional

Orientrile (abordrile) de management comparat internaional conturate n
decursul timpului i punctele de vedere exprimate n diverse cercetri de
ctre specialiti n domeniu au fost nsoite de elemente de analiz a
fenomenelor de management cuantificate fie sub forma unor metodologii,
fie sub forma unor modele de management comparat internaional.
Cunoaterea i utilizarea n cercetri a acestor modele de management
comparat internaional explic rolul i influena diverselor categorii de
variabile care influeneaz managementul organizaiei. Prezentm n
continuare cele mai cunoscute cinci modele de management comparat
internaional recomandate pentru cercetrile desfurate n acest
domeniu.


2.3.1 Modelul elaborat de R. Farmer i B. Richmann

Modelul elaborat de R. Farmer i B. Richmann este un rezultat al cercetrilor
realizate pe baza orientrii (abordrii) mediului, fiind prima ncercare de
formalizare a unei teorii coerente privind managementul comparat
internaional. Modelul analizeaz patru concepte: eficiena managerial,
particularitile managementului, constrngerile mediului i eficiena rezultat
din activitatea managerial. Premisa modelului o reprezint considerarea
managementului ca o variabil dependent, iar a mediului ca o variabil
independent, n funcie de care evolueaz particularitile managementului,
dar i eficiena rezultat din activitatea managerial. Aceasta din urm
influeneaz eficiena de ansamblu a organizaiei i ulterior eficiena sistemului
economic i social. Aceast viziune a celor doi autori consider managementul
element pasiv i doar mediul element activ, ceea ce conduce la subaprecierea
Management comparat


rolului managementului. Aceasta este i principala limit a modelului (figura
2.1) (6).

Figura 2.1 Modelul realizat de R. Farmer i B. Richmann (adaptare)


















2.3.2 Modelul elaborat de A. Negandhi i S. Prasad

Modelul elaborat de A. Negandhi i S. Prasad este un rezultat al
cercetrilor realizate pe baza orientrii (abordrii) sistemelor deschise, cei
doi autori ncercnd s elimine limitele modelului precedent care aborda n
mod pasiv managementul. Modelul analizeaz urmtoarele patru
concepte: filosofia managementului, apreciat ca variabil independent;
mediul ambiant al organizaiei, considerat de asemenea o variabil
independent i intrnd n multiple interaciuni cu organizaia; categoriile
mediului ambiant, urmare a abordrii difereniate a acestuia, ca mediu
organizaional, instrumental i societal; funciile managementului, n
complexitatea lor. Filosofia managementului se refer la atitudinea acestuia
fa de deintorii de interese ai organizaiei. Mediul ambiant este abordat
n complexitatea sa, cu toate elementele determinante. Mediul
organizaional cuprinde toate elementele de caracterizare a organizaiei,
Constrngeri exogene:
educaionale
sociologice
juridice
politice
economice
Elemente
ale procesului
de management:
- planificare
- organizare
- coordonare
- angajare
- control
- adoptarea
deciziilor
Eficiena
managerial
Eficiena
organizaiei
Eficiena
sistemului

Fundamentele managementului comparat internaional


mediul instrumental se refer la atitudinea managementului fa de
deintorii de interese ai organizaiei, iar mediul societal reprezint
macromediul, cu aceleai elemente determinante precum micromediul, dar
tratate la o alt scar, adic la nivelul rii, naiunii, societii n ansamblu.
Managementul organizaiei este influenat direct de atitudinea organizaiei
fa de deintorii de interese i de mediul ambiant n ansamblu. mpreun
cu acetia determin ulterior eficiena propriei activiti, dar i eficiena
organizaiei n ansamblu (figura 2.2) (9).

Figura 2.2 Modelul elaborat de A. Negandhi i S. Prasad (adaptare)

















2.3.3 Modelul elaborat de R. Tung

Modelul elaborat de R. Tung este un rezultat al cercetrilor realizate pe
baza orientrii (abordrii) sistemelor deschise i a fost generat de
ncercarea autoarei de a depi limitele modelelor anterioare: exagerarea
rolului anumitor categorii de variabile i minimizarea rolului altora; limitarea
excesiv a categoriilor de variabile luate n considerare. Modelul utilizeaz
urmtoarele patru concepte (categorii de variabile): variabile
extraorganizaionale, de mediu, puternic contextualizate i deci
conjuncturale; variabile intraorganizaionale, specifice mediului intern i
care genereaz procesele de management i de execuie desfurate
Filosofia managementului
Atitudinea managerilor fa de:
salariai
consumatori
furnizori
acionari
guvern
comunitate
Practicile
manageriale:
planificare
organizare
ncadrare
motivare
control
decizie
E
f
i
c
i
e
n

a

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l
u
i

E
f
i
c
i
e
n

a

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e
i

Factorii de mediu:
sociali
economici
educaionali
politici
juridici
Management comparat


n cadrul organizaiei; variabile de personal, specifice resursei umane din
organizaii, inclusiv climatul organizaional i motivaia salariailor n
activitile desfurate; variabile de rezultat, care includ evaluarea
economic a eficienei i eficacitii organizaiei, dar i evaluarea
neeconomic a finalitii activitii organizaiei. Variabilele organizaionale
influeneaz direct celelalte trei categorii, iar acestea din urm se
influeneaz succesiv, de la mediul intern, prin intermediul resursei umane
spre rezultatul activitii organizaiei. Modelul surprinde i influene indirecte
ale unor variabile care pot influena comportamentul resursei umane.
Prezint importan deosebit climatul organizaional, variabil n mod
concomitent independent de celelalte, dar i dependent de procesele de
management i de execuie. Acest model este unul dintre cele mai
complexe, fiind ntrebuinat frecvent n cercetrile de management
comparat internaional, ntruct faciliteaz transferul internaional de
cunotine manageriale (figura 2.3) (12).

Figura 2. 3 Modelul elaborat de R. Tung (adaptare)






















Variabile extraorganizaionale
(cultural-educaionale, economico-sociale, juridice, politice etc.)
Variabile
intraorganizaionale
Variabile de personal Variabile de rezultate
P
r
o
c
e
s
e

Tehnologii
Obiective
Structuri
Strategii
Percepia asupra
climatului
organizaional
Atribute
personale:
- atitudini
- motivaii
- structura
nevoilor
- aptitudini
- etc.
M
o
t
i
v
a

i
e
Evaluri economice:

cifra de afaceri

procent din pia

ctig pe aciune
Evaluri
neeconomice:
satisfacia pe post
ncrederea
n organizaie
absenteism
Fundamentele managementului comparat internaional


2.3.4 Modelul elaborat de H. Koontz

Modelul elaborat de H. Koontz este un alt rezultat al cercetrilor realizate
pe baza orientrii (abordrii) sistemelor deschise. Autorul consider c
activitile unei organizaii sunt manageriale, dac mbrac forma unor
strategii, politici, planuri, dar i nonmanageriale dac iau forma activitilor
de reproiectare, ntreinere i reparaii sau financiare. Ambele categorii de
activiti sunt considerate variabile dependente de: tiina
managementului, funciunile i activitile organizaiei, resursele complexe
ale organizaiei i ansamblul factorilor mediului ambiant contextual.
Influena acestora este direct asupra practicilor manageriale i indirect
asupra practicilor nonmanageriale. Eficiena organizaiei rezult din
combinarea celor dou tipuri de practici i este la rndul su generat de
factori de management i de factori nonmanageriali. Numrul mare de
variabile considerate atest valoarea modelului, care este utilizat frecvent
n cercetrile de management comparat internaional (figura 2.4) (7).

Figura 2.4 Modelul elaborat de H. Koontz (adaptare)



















tiina
managementului:
(concepte, principii,
teorii)
Funciunile
ntreprinderii:
(producie, financiar,
comercial)
Resurse umane
i financiare
Constrngerile
de mediu:
(educaionale,
economice, tehnice
E
f
i
c
i
e
n

a

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e
i

D
a
t
o
r
a
t

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r

d
e

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t

D
a
t
o
r
a
t

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r


n
o
n
m
a
n
a
g
e
r
i
a
l
i

Practicile
manageriale:

strategii
tactici
programe

Practici
nonmanageriale:

engineering
finane
reparaii

Management comparat


2.3.5 Modelul elaborat de J. Child

Modelul elaborat de J. Child este un rezultat al cercetrilor realizate pe baza
orientrii (abordrii) axate pe rolul central al culturii i a fost generat de
absena unei viziuni comune a specialitilor n privina modului n care trebuie
abordat cultura n cercetrile de management comparat internaional.
Principalele probleme identificate de autorul modelului au fost reprezentate
de: definirea fr rigoare tiinific a conceptului de cultur; nesuprapunerea
frontierelor culturale cu graniele naionale; tratarea elementelor culturale doar
ca variabile care influeneaz managementul organizaiei; interpretarea culturii
ca surs de explicare a evoluiilor manageriale. n privina teoriei contingecy,
J. Child a considerat c poate s reprezinte o frontier destul de larg n
privina opiunilor organizaiei. Aceast teorie genereaz modaliti specifice
de organizare a activitii managementului, iar, ca urmare a convergenei cu
mediul ambiant, induce i anumite caracteristici sistemului de management n
ansamblu, dar mai ales componentei organizatorice. Cultura este privit din
punct de vedere civic i social, aceasta influennd relaia individului cu
colectivitatea. Sistemul economic este alctuit din instituii i din mecanisme de
influenare economic a managementului, ceea ce poate genera particulariti
n privina realizrii obiectivelor organizaiei. Modelul este complex, nu uor de
neles i adesea chiar de aplicat, datorit numrului mare de variabile, nc
insuficient definite, pe care le conine (figura 2.4) (4).

Figura 2.5 Modelul elaborat de J. Child (adaptare)
















Contingency
Nivel de industrializare
Contingencies contextuale
(mrimea unitilor
productive, nivelul
tehnologic, stadiul
organizatoric,
interdependenele etc.)
Modaliti manageriale i
organizare a muncii; de la
funcional la eficacitate
(teoria contingency)
Caracteristicile structurii organizatorice
(n special, structurile de control, rolul
comportamentelor interpersonale etc.)
Cultura
Dezvoltarea instituiilor sociale
(proces democratic, recrutarea
elitei, micrile sindicale etc.)
Cultura civic i social
Ateptrile i normele
privind relaia individului
cu colectivitatea (autoritatea,
participarea etc.)
Sistemul economic
Proprietatea asupra
mijloacelor de producie
(vezi de ex. diferena
capitalism/socialism)
Instuii i mecanisme de
direcionare economic
(piaa, birocraia statal
etc.)
Centralizarea/
descentralizarea
conducerii economice;
natura obiectivelor
manageriale
Participarea la stabilirea politicilor
ntreprinderii; natura modalitilor de
operaionalizare a obiectivelor manageriale
modereaz modereaz
Fundamentele managementului comparat internaional


2.4 Utilitatea managementului comparat internaional

Dezvoltarea managementului comparat internaional din ultimele cinci
decenii se explic parial i ca urmare a utilitii sale deosebite. Aceasta se
poate analiza din dou puncte de vedere: din punct de vedere teoretic,
dar i din punct de vedere pragmatic, al practicii manageriale.

Din punct de vedere teoretic, apariia i dezvoltarea managementului
comparat internaional a reprezentat un pas nainte n domeniul tiinelor
care i propuneau s explice evoluiile culturale i economice din rile
dezvoltate din punct de vedere economic. Fiind o disciplin comparativ,
managementul comparat internaional a evideniat existena i rolul
asemnrilor i deosebirilor din managementul practicat n diverse ri, a
identificat variabile comune sau diferite care reprezint factori de influen
pentru management, a evideniat rolul culturii n economie i n
management i a propus metodologii pentru analiza variabilelor. Ca
urmare, managementul comparat internaional se manifest ca o tiin
concret, cu o proprie contribuie la dezvoltarea economic i social a
rilor i regiunilor lumii.

Din punct de vedere pragmatic utilitatea managementul comparat
internaional este i mai evident i mai cuprinztoare. Aceasta se
manifest n toate domeniile vieii economice i sociale: managerial,
educaional, social, economic, politic, administrativ-instituional.

Pe plan managerial, conceptele de management comparat internaional
reprezint n ansamblu un set de informaii necesare care pot modifica
practica managerial din rile care i propun s participe la circuitul
mondial de valori culturale i economice. Practica managerial a diferitelor
sisteme sociale sau economice poate prelua creator elemente dovedite ca
viabile n alte sisteme asemntoare, le poate adapta i le poate folosi n
mod performant.






Management comparat


Pe plan educaional, conceptele moderne de management comparat
internaional contribuie la dezvoltarea nivelului de pregtire a managerilor i
a specialitilor att din punct de vedere teoretic, ct i aplicativ. Acetia
nva s interpreteze fenomene complexe de management, s identifice
factorii locali de influen, s colaboreze cu personal de specialitate din alte
ri, s transmit propria experien managerial.

Pe plan social, managementul comparat internaional propune concepte
care pot contribui la un climat de munc i de activitate economic i
social adecvate unor realiti n continu schimbare, generate de
globalizare i de liberul schimb. Adaptarea creatoare a unor elemente
culturale i manageriale din alte sisteme i ri genereaz i pe plan social
o alt performan.

Pe plan economic, managementul comparat internaional conduce n mod
firesc la creterea eficienei i a eficacitii activitilor economice din rile
n care transferul de cunotine manageriale este nu numai permis, dar i
ncurajat. Toate aspectele economice concrete sesizeaz influena
elementelor de management comparat internaional, cu condiia existenei
unor manageri deschii i capabili s le adapteze la realitile concrete din
ara sau din organizaia care accept transferul de concepte de
management comparat internaional.

Pe plan politic, managementul comparat internaional influeneaz mai ales
la nivelul superior al managementului, concepiile i aciunile factorilor de
decizie politic din diverse ri sau regiuni sociale sau economice. Se pot
astfel elimina disfuncionaliti din comerul internaional, dezechilibre
majore de natur social sau politic, iar influenele negative ale acestora
asupra populaiei sau asupra sistemului economic al unei ri pot fi
cunoscute, anticipate i ca atare diminuate sau chiar evitate.

Pe plan administrativ-instituional, managementul comparat internaional
ofer posibilitatea crerii unor instituii ale statului de drept sau dezvoltrii
funcionalitii acelora care deja exist s foloseasc elemente de
management dovedite deja ca viabile n democraii stabile, puternice i
eficiente. Pe acest plan se manifest din ce n ce mai mult n momentul
actual utilitatea managementului comparat internaional.
Fundamentele managementului comparat internaional


2.5 Transferul internaional de cunotine manageriale

Exemplele, informaiile i de dat mai recent cunotinele, cele care
genereaz cunoaterea, au n societatea contemporan un rol esenial pe
planul dezvoltrii economice i sociale. Progresul unor ri sau regiuni este
marcat profund de maniera i viteza cu care factorii de decizie identific,
neleg, analizeaz, preiau, adapteaz i pun n practic, prin intermediul
transferului contient i asumat de cunotine manageriale, concepte
teoretice i aspecte pragmatice de management din alte ri sau regiuni
culturale, economice sau sociale. Ca atare, transferul internaional de
cunotine manageriale reprezint astzi, n viziunea cercettorilor din
acest cmp tiinific extrem de generos, cea mai important menire a
managementului comparat internaional, chiar esena acestuia.

Aceast aseriune se explic prin faptul c, pe de o parte, informaiile i
cunotinele eseniale, relevante, care pot genera progres economic i
social nu sunt disponibile, din diverse motive, tuturor rilor, societilor sau
organizaiilor care au nevoie de ele, iar, pe de alt parte, din diverse raiuni,
nici membrii unei ri, unei societi sau ai unei organizaii nu utilizeaz
informaiile deinute n mod creator, performant, pentru progres i eficien.
Ca urmare apar certe i puternice diferene n privina informaiilor eseniale
de care ar avea nevoie rile, societile, organizaiile sau membrii
acestora. Atenuarea, chiar i numai parial a acestor diferene se poate
realiza prin intermediul transferului internaional de cunotine manageriale.

Fr a fi deloc facil de realizat, ca urmare a unui numr mare de bariere, de
natur educaional, social, cultural, economic sau politic ori
administrativ, acesta reprezint totui cea mai rapid i performant
modalitate de depire a unor dezechilibre istorice, economice sau de
mentalitate, de ctre rile aflate nc n tranziie spre economia de pia
sau pentru cele slab sau subdezvoltate din punct de vedere economic i
social. Fr a se realiza n acelai ritm, cu aceeai vitez i cu aceleai
efecte, transferul internaional de cunotine manageriale dinspre ri,
societi sau organizaii dezvoltate spre ri, societi sau organizaii mai
puin dezvoltate depinde n mod necesar de mai multe variabile, pe care le
dezvoltm n continuare (10).
Management comparat


Gradul de deschidere a rii, societii, organizaiei spre informaii de
orice natur, spre rezultatele cercetrilor tiinifice sau tehnice, spre
cunotine evoluate permite progresul economic i social, dialogul ntre
culturi i persoane, crearea unei mentaliti de tip nou care s evite
inhibarea, naionalismul, xenofobia.

Nivelul general de pregtire i de instruire cultural i profesional a
populaiei unei ri sau societi sau a membrilor unei organizaii asigur
acceptarea i utilizarea mai rapid i cu efecte sesizabile imediat a
informaiilor i cunotinelor provenite din alte sisteme sociale sau
economice.

Stilul de management practicat n mod dominant i gradul de control i
chiar de supunere a populaiei sau a membrilor unui grup influeneaz
viteza cu care se realizeaz transferul i efectele sale pe termen mediu i
lung.

Limbile strine cunoscute i folosite n activitatea economic i social
curent de ctre partea activ a populaiei unei ri sau de ctre membrii
unei organizaii faciliteaz nelegerea i interpretarea adecvat, corect a
informaiilor i a cunotinelor care pot fi considerate ca reprezentnd
transfer internaional de cunotine manageriale. Conteaz n fond nu att
numrul de limbi strine cunoscute, ct gradul lor de universalitate i de
relevan n lumea afacerilor.

Mobilitatea, libertatea de micare, asumarea responsabil de ctre
fiecare membru al unei naiuni a viitorului personal, neacceptarea cenzurii
economice sau ideologice permit realizarea i n manier informal,
nestandardizat a transferului de cunotine manageriale pe plan
internaional.

Dimensiunea organizaiilor confirm viabilitatea transferului de
cunotine manageriale mai ales n rile cu o populaie nu foarte
numeroas, respectiv n organizaii de dimensiune mic sau mijlocie, care
sunt mai flexibile, pe de o parte, dar i n organizaii de dimensiune mare,
care anticipeaz i se adapteaz atent pentru a permite acest transfer, pe
de alt parte.
Fundamentele managementului comparat internaional


2.6 Orientri moderne n domeniul managementului organizaiei

Pe plan mondial, n domeniul managementului organizaiilor, s-au conturat n
ultimul deceniu cteva orientri moderne, care reprezint n fond modaliti
prin care se poate amplifica impactul transferului internaional de
cunotine manageriale provenit din rile, societile sau organizaiile
dezvoltate i performante i orientat spre rile, societile sau organizaiile
aflate n tranziie, slab sau subdezvoltate din punct de vedere social sau
economic. Le prezentm n continuare, ntruct reprezint i n prezent i vor
reprezenta i n urmtorii ani modaliti prin care societile i organizaiile
pot deveni mai performante pe termen lung i n condiiile ascuirii
concurenei internaionale i a rolului n cretere al avantajului concurenial la
nivel de economie naional sau de societate (10).

+
Creterea rolului previziunilor i a rolului anticipativ al managementului
n contextul exercitrii n ansamblu a funciilor managementului la fiecare
nivel: de ar, de societate, de organizaie sau de grup. Aceast orientare
urmrete fundamentarea ansamblului de activiti derulate n cadrul
societilor sau organizaiilor pe prognoze, planuri i programe, de regul
pe termen mediu sau lung i evaluarea final a rezultatelor n funcie de
aceste previziuni coerente, logice, n concordan cu elementele de natur
contextual.

Aceast orientare se manifest prin mai multe forme, dintre care le reinem
pe urmtoarele: nfiinarea n structura organizatoric a firmelor i a
instituiilor a unor compartimente distincte de planificare, strategii,
dezvoltare; utilizarea pe scar larg n activitatea previzional-anticipativ a
strategiilor i a politicilor; schimbarea modului de a gndi i de a reaciona
a managerilor, dar i a salariailor n sensul dezvoltrii unei mentaliti de
tip previzional, de anticipare a evoluiilor posibile, fie ele pozitive sau
negative; dezvoltarea sistemului de management n ansamblu i a celui
informaional, n special ntr-o manier anticipativ; axarea organizaiilor pe
construirea i meninerea pe termen lung a unui cert avantaj competitiv.


Management comparat


+
Dezvoltarea caracterului inovaional al managementului ca urmare a
faptului c inovarea i schimbarea au devenit atotcuprinztoare i
omniprezente n viaa economic i social a societilor sau a
organizaiilor, urmare fireasc a amplificrii concurenei i a efectelor
pozitive ale evoluiilor de natur tiinific i tehnic la nivel mondial.
Aceast orientare const n manifestarea n fond a unui spirit inovaional i
a unei tendine permanente de schimbare a ansamblului de activiti de
natur managerial, inclusiv a coninutului i a formelor de manifestare a
managementului microeconomic.

Aceast orientare se manifest n prezent prin mai multe forme concrete,
dintre care le reinem n continuare pe urmtoarele: utilizarea n mod
consecvent a tehnicilor de stimulare a creativitii personalului din
organizaii de ctre managementul de nivel mediu i inferior, la care
efectele posibil de obinut sunt maxime; dezvoltarea la manageri a unui
comportament care s valorizeze inovaia, creativitatea i schimbarea;
schimbarea metodelor i tehnicilor de management utilizate n cadrul
organizaiilor i alegerea acestora n concordan cu rolul lor n inovarea
organizaional; realizarea de strategii i politici cu o evident dimensiune
inovaional.

+
Creterea flexibilitii abordrilor manageriale i a sistemelor de
management n ansamblu permite racordarea i adaptarea mai rapid, mai
adecvat a organizaiei la elementele contextuale aflate de regul n
continu evoluie. Aceast orientare const n modificarea continu a
parametrilor sistemului de management al organizaiei la cerinele mediului,
ale deintorilor de interese, ceea ce poate crea necesarul dinamism al
activitilor derulate de manageri.

Aceast orientare se manifest prin urmtoarele forme concrete: adaptarea
n sens de diminuare a dimensiunii echipei manageriale la dimensiunea
de regul mic sau mijlocie a organizaiei; crearea n cadrul organizaiilor
a unor compartimente cu caracter funcional sau de stat major; creterea
vitezei cu care se modific dimensiunea i structura sistemului de
management al organizaiei; realizarea unei planificri n evoluie, glisant,
pentru a prentmpina i evita ocurile.

Fundamentele managementului comparat internaional


+
Dezvoltarea managementului de tip motivaional i amplificarea funciei
de antrenare a managementului este o consecin pozitiv a practicii
manageriale din ultimul deceniu. Aceast orientare const n adoptarea
permanent a unor decizii i a unor aciuni care urmresc asigurarea
realizrii intereselor membrilor organizaiei prin utilizarea de ctre
managementul acesteia a unor modaliti concrete de motivare complex,
difereniat i gradual, care s se reflecte direct i imediat n creterea
potenialului i a performanelor organizaiei.

Aceast orientare se poate realiza prin acionarea contient i constant
de ctre management prin mai multe modaliti, dintre care le reinem pe
urmtoarele: acceptarea ideii ca motivare n sens restrns, dar i ca
motivare n sens larg trebuie s fac obiectul unor strategii i politici
speciale; crearea n organizaii a unor compartimente de natur s
analizeze profilul psihologic i sociologic al salariailor; pregtirea, prin
cursuri adecvate, a managerilor i n domeniul psiho-sociologic; utilizarea
acelor sisteme, metode i tehnici de management care pot valorifica n mod
creator, complex, potenialul resurselor umane din organizaii; includerea n
sfera celor motivai de ctre management a deintorilor de interese ai
organizaiei; nfiinarea de societi de consultan n domeniul
managementului resurselor umane.

+
Utilizarea pe scar larg a managementului participativ poate genera
efecte pozitive n msura n care se coreleaz cu forma de proprietate, cu
interesele acionarilor i cu gradul de mrime. Aceast orientare surprinde
aciunea constant a managementului de implicare direct sau prin
reprezentani a membrilor organizaiei n analizarea i n soluionarea
complexelor, variatelor i importantelor probleme cu care se confrunt
organizaia. n acest mod, se valorific n mod superior, integral, resursele
umane din cadrul organizaiei, ceea ce poate genera performan social i
economic superioar.

Aceast orientare se poate realiza prin mai multe modaliti, dintre care le
reinem pe urmtoarele: crearea i asigurarea funcionrii n cadrul
organizaiilor de organisme participative de management, fie de natur
consultativ, fie de natur deliberativ; luarea n considerare a intereselor
materiale i emoionale ale partenerilor de afaceri ai organizaiei, pe baza
Management comparat


unei metodologii specifice; utilizarea de ctre manageri a unui stil
participativ de management, a leadershipului adecvat pentru valorificarea
elementelor motivaionale de natura informal, a unui climat organizaional
favorizant implicrii salariailor n stabilirea obiectivelor, dar i n gsirea
modalitilor pentru realizarea acestora, a unei culturi organizaionale care
s stimuleze comunicarea i munca eficient n echip; utilizarea unor
sisteme, tehnici i metode de management cu caracter participativ sau cel
puin consultativ.

+
Conturarea i dezvoltarea societii bazat pe cunoatere este o
orientare de dat recent, ale crei modaliti de manifestare se vor
modifica radical n ani care vin. Aceast orientare const n obinerea,
stpnirea i valorificarea superioar a informaiilor indiferent de
provenien, dar mai ales a cunotinelor, n scopul realizrii unei valori
adugate mai mari.

Aceast orientare necesit realizarea ctorva msuri, dintre care le reinem
pe urmtoarele: accelerarea ritmului inovrilor de noi produse sau servicii,
proliferarea larg a acestora, precum i modificarea ritmului n care se
produc schimbrile de natur cultural, social, economic i politic;
implicarea organismelor statului n realizarea unei societi a cunoaterii;
descentralizarea n continuare a activitilor economice i sociale; creterea
rolului autoritilor publice locale n utilizarea cunotinelor oportune;
plasarea resursei umane n prim-planul procesului de realizare a
cunotinelor, prin valorificarea superioar a informaiilor; contientizarea
necesitii de a soluiona complexele probleme ecologice generate de
activitatea economic i social.

+
Dezvoltarea abordrilor manageriale de tip holistic este rezultatul
multiplei determinri a managementului care este influenat de o gam
larg de variabile. Aceast orientare semnific faptul c abordarea i
rezolvarea problemelor variate cu care se confrunt organizaiile trebuie
realizate unitar, acordndu-se atenia necesar variabilelor endogene i
exogene, n scopul realizrii unor performane ridicate.



Fundamentele managementului comparat internaional


Aceast orientare se manifest prin mai multe modaliti, dintre care le
reinem pe urmtoarele: utilizarea de instrumente manageriale de tip
sistemic, holistic, multidisciplinare; elaborarea i punerea n practic
de strategii globale, care trateaz organizaia ca sistem; preponderena
generalitilor n raport cu specialitii n cadrul ansamblului resurselor
umane din organizaii; conceperea, pentru organizaiile nou nfiinate,
respectiv reconceperea, pentru organizaiile care funcioneaz, a sistemului
de management n ansamblu.

+
Utilizarea pe scar larg a metodologiilor, a modelrii, a procedurilor i
standardelor care confer un caracter tiinific evident muncii de
management. Aceast orientare reprezint tendina recent de a realiza
activitile manageriale preponderent cu ajutorul instrumentelor
manageriale, a procedurilor i a metodologiilor.

Aceast orientare se manifest prin mai multe forme, dintre care le reinem
pe urmtoarele: fundamentarea n mare msur a activitilor de
management pe metodologii i elemente standardizate; utilizarea
metodologiilor pentru proiectarea de strategii i politici; utilizarea n
pregtirea managerilor i a specialitilor de programe n care elementele de
tip metodologic sunt predominante.

+
Intensificarea preocuprilor pentru asigurarea pregtirii managerilor i
specialitilor din organizaii prin intermediul educaiei permanente. Aceast
orientare se refer la creterea nivelului de pregtire de specialitate a
managerilor i a altor specialiti, aceasta reprezentnd sursa cert pentru
abordri manageriale creative.

Aceast orientare se poate realiza prin mai multe modaliti, dintre care le
reinem pe urmtoarele: preocuparea constant pentru ridicarea continu a
nivelului general de pregtire a specialitilor, a salariailor, dar mai ales a
managerilor; includerea n strategia de ansamblu a organizaiei a unei
opiuni de educare i de pregtire a salariailor; nfiinarea de
compartimente de pregtire i de perfecionare a pregtirii salariailor;
utilizarea unor instrumente specifice de management care s conduc la
efecte pozitive asupra salariailor i a capacitii acestora de a contribui la
performanele organizaiei.
Management comparat


+
Intensificarea preocuprilor pentru informatizarea managementului
organizaiilor, ca urmare a folosirii mijloacelor moderne de calcul, generat
fiind de informatizarea rapid a tuturor laturilor vieii economice i sociale.
Aceast orientare semnific utilizarea de ctre managementul
organizaiilor, pe scar larg, a mijloacelor moderne de tratare a
informaiilor, astfel nct s se obin o cretere evident a performanelor.

Aceast orientare se poate realiza i prin urmtoarele modaliti: folosirea
informaticienilor ca o categorie distinct de colaboratori moderni ai
managementului; folosirea unor instrumente manageriale bazate pe
utilizarea constant a computerelor; creterea permanent a
performanelor computerelor; adaptarea stilului de munc al managerilor la
noile cerine impuse de utilizarea computerelor.

+
Profesionalizarea managementului ca o activitate distinct n cadrul
organizaiilor, ceea ce reprezint n fond dublarea capacitilor profesionale
ale managerilor de cele manageriale, strict necesare pentru exercitarea
acestei profesii. Aceast orientare reprezint exercitarea activitilor
manageriale de ctre persoane selecionate atent i care folosesc n mod
curent n activitatea pe care o deruleaz concepte oferite de tiina
managementului, n scopul creterii performanelor organizaiei.

Profesionalizarea managementului reprezint o rezultant a orientrilor
anterioare privite n ansamblu, n mod sistemic.

+
Dezvoltarea dimensiunii internaionale a managementului generat de
internaionalizarea i globalizarea fr precedent n istorie a activitilor
economice i sociale. Aceast orientare se caracterizeaz prin
fundamentarea, adoptarea, punerea n practic i evaluarea de soluii
manageriale pe baza folosirii de informaii privind tendinele care se
manifest pe plan mondial n diverse domenii economic, fiscal, bancar,
tehnic, tehnologic, dar i prin valorificare avantajelor oferite de transferul
internaional de cunotine manageriale.



Fundamentele managementului comparat internaional


Aceast orientare se manifest, ntre altele, i prin urmtoarele forme:
utilizarea de instrumente manageriale rezultate din transferul internaional
de cunotine manageriale; valorificarea conceptelor furnizate de
managementul comparat internaional; realizarea de strategii i de politici
care s valorifice evoluiile internaionale care pot asigura un avantaj
competitiv la nivel de ar, societate sau organizaie; extinderea firmelor
internaionale sau mondiale n care se ntlnesc resurse umane provenite
din diverse ri sau culturi; pregtirea prin programe adecvate a unor
specialiti sau manageri care s poat realiza activiti internaionale.

Numrat, cntrit, mprit!
(Daniel, 5: 25)




ntrebri
i probleme recapitulative

: Cum explicai conturarea n decursul a circa
cinci decenii (aproximativ 1960 - 2005) a mai
multor orientri de management comparat
internaional?
: Explicai rolul modelelor de management
comparat internaional.

: Explicai legtura i influenele reciproce dintre abordrile de
management comparat internaional i modelele de management
comparat internaional.
: Cum interpretai diferenele majore dintre orientrile (abordrile) de
management comparat internaional?
: Cum interpretai diferenele majore dintre modelele de management
comparat internaional?
: Explicai, n contextul oferit de managementul comparat internaional,
conceptele urmtoare: orientare (abordare) de management comparat
internaional, model de management comparat internaional, variabile
de influen, transfer internaional de cunotine manageriale.
Management comparat




Activiti aplicative

+ Analizai comparativ orientrile
(abordrile) de management comparat
internaional.
+ Analizai comparativ modelele de
management comparat internaional.
+ Explicai utilitatea managementului
comparat internaional pentru organizaiile
din Romnia, insistnd asupra
caracterului pragmatic al acesteia.
+ Particularizai pentru Romnia n general i la nivelul organizaiilor
economice variabilele care influeneaz managementul.
+ Artai caracterul specific al transferului de cunotine manageriale din
alte ri n Romnia n general i din organizaii din alte ri n
organizaii din Romnia.
+ Particularizai pentru organizaiile romneti orientrile moderne care
se manifest pe plan mondial n domeniul managementului
organizaiei.
+ Interpretai mutaiile produse n cultura naional din ara noastr n
general i a unor organizaii romneti n special ca urmare a prezenei
dup 1990 a unor organizaii multinaionale, internaionale, mondiale i
transnaionale.


Studiu de caz
Gheorghiu versus Petrescu

Andrei Gheorghiu mplinise n 1997 vrsta de
49 ani. Dup mai multe ncercri personale de
a nfiina o firm i dup o colaborare nu
tocmai fructuoas cu un fost coleg de
facultate, decisese c trebuie s ncerce s
profite de experiena societilor comerciale
cu profil de comer exterior nfiinate n
Romnia n perioada precedent i s se
lanseze n acest domeniu.
Fundamentele managementului comparat internaional


Condiiile erau create, deoarece tocmai apruse sub egida CCIRMB
*
un
ghid de nfiinare a acestora i o anex care prezenta performanele
firmelor de comer exterior din Romnia n comparaie cu altele similare ca
activitate din ECE

. n toi aceti ani citise mult literatur din domeniul

conducerii societilor comerciale i chiar urmase n perioada 2003 2004
un curs postuniversitar de specializare n Management comparat
internaional organizat de Departamentul de Formare Permanent din
cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti.

mpreun cu fiul su i cu ali doi prieteni a nfiinat rapid firma,
nregistrnd-o, n mai 2005, la RC

. Importul de mic mobilier decorativ

pentru cas i grdin i exportul de produse textile a fost ales ca obiect de
activitate. Cei patru erau convini c n funcie de situaie puteau s
modifice orict activitatea firmei. Au stabilit i modalitile prin care s-i
fundamenteze relaiile cu furnizorii i clienii: prin tatonare, ncercri i
convingerea acestora. Considerau c instrumentele tradiionale precum
atenia, plicul, eludarea parial a legilor puteau fi de un real folos. Presa
i cunotinele aveau s le furnizeze informaiile necesare n legtur cu
domeniul n care acionau, iar negocierile urmau, n mod necesar, s se
finalizeze n avantajul major al propriei societi. Ceilali puteau s piard.

Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit i unele modaliti de control al
personalului, mai ales prin metode de sancionare i a hotrt de
asemenea c deciziile importante i aparineau. Cei patru sau ase salariai
pe care dorea s-i angajeze prin cunoscui urmau s respecte ntocmai,
sub ameninarea sanciunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, n
funcie de moment, managerul societii comerciale.

Cnd totul prea gata de lansare, spre marea sa surpriz, domnul
Andrei Gheorghiu i-a revzut ntmpltor un fost coleg de facultate,
Bogdan Petrescu. Acesta avea o firm cu obiect de activitate similar cu al
firmei sale. nfiinat n 1992, cu zece filiale n ar, opt n ri din Europa i
dou n Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai important
societate comercial din Romnia n domeniul exportului de produse textile
i se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria
ntreprinderilor mijlocii.

*
Camera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti

Europa Central i de Est

Registrul Comerului
Management comparat


Dei interesat s afle ceva din experiena fostului coleg de facultate, domnul
Andrei Gheorghiu i-a alocat cu greu dou ore pentru discuie. Era grbit s
ajung la primul su client. Cei doi s-au ntlnit la Bistro Atheneu n jurul orei
patru dup-amiaza. Spre ora nou, cnd domnul Bogdan Petrescu a plecat la
aeroport, deoarece atepta un partener de afaceri, managerul Andrei
Gheorghiu a nceput s neleag c se grbise cu firma lui i c lucrurile nu
stteau chiar att de bine precum le planificase el.

Subiecte propuse pentru discuie:

1. Identificai orientrile moderne manifestate n majoritatea firmelor pe
plan mondial care nu au fost luate n considerare de ctre domnul
Andrei Gheorghiu.
2. Care considerai c sunt cauzele care au generat aceast atitudine
non-managerial?
3. Care credei c ar fi primele trei recomandri pe care domnul Bogdan
Petrescu le-ar putea face fostului su coleg de facultate Andrei
Gheorghiu chiar n momentul demarrii firmei acestuia din urm?


Anex

Afacerile internaionale

Compania multinaional reprezint o
federaie descentralizat de capitaluri,
capaciti i responsabiliti, cu un sistem de
management caracterizat printr-un control
financiar simplu, coordonare personal
predominant informal i o viziune strategic
corespunztor creia activitile sale
internaionale reprezint, de fapt, un portofoliu
de afaceri naionale (1).
Compania internaional reprezint o federaie coordonat de ctre o
echip profesionist de management, prin delegarea larg de sarcini,
competene i responsabiliti, prin meninerea unui control de ansamblu,
realizat prin intermediul unor instrumente evoluate i complexe, dar i prin
existena la nivel central a unor echipe de foarte buni specialiti.
Fundamentele managementului comparat internaional


Compania mondial const dintr-un nucleu central care concentreaz
capitalurile, capacitile i responsabilitile i din activiti desfurate n
alte ri, pentru lansarea unor produse sau servicii specifice, urmrindu-se
creterea cantitii de produse sau servicii realizate, dar i competitivitatea
acestora pe o pia concurenial.

Compania transnaional este alctuit din uniti structurale foarte diferite,
din ce n ce mai specializate, amplasate n diferite ri, corelate printr-o
reea de activiti care permite realizarea obiectivelor lor strategice, inclusiv
a celor care vizeaz flexibilitatea, inovarea, schimbarea.

Figura 2.6 prezint relaiile care se stabilesc ntre organizaiile naionale,
mediul n care acestea funcioneaz i afacerile internaionale. Tabelul 2.1
prezint o analiz comparativ, pe baza a trei seturi de caracteristici
organizaionale, ntre companiile multinaionale, internaionale, mondiale i
transnaionale.

Figura 2.6 Relaiile dintre organizaiile naionale, mediul n care acestea
funcioneaz i afacerile internaionale



















Mediul de afaceri internaional

Mediul de afaceri naional

Mediul de afaceri al organizaiei:
- cultur;
- climat;
- responsabilitate social;
- strategie;
- etic;
- management;
- regulamente interne;
- legislaie naional economic.
C
o
m
p
e
t
i

i
e

m
o
n
d
i
a
l

C
o
m
p
e
t
i

i
e

n
a

i
o
n
a
l

C
a
t
e
g
o
r
i
i

a
l
e

m
e
d
i
u
l
u
i

e
x
o
g
e
n

T
e
n
d
i
n

e
l
e

m
a
n
i
f
e
s
t
a
t
e

p
e

p
l
a
n

m
o
n
d
i
a
l

n

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l

o
r
g
a
n
i
z
a

i
i
l
o
r

Tabelul 2.1 Analiz comparativ: companii multinaionale, internaionale, mondiale, transnaionale


Caracteristici
organizaionale
Companii
multinaionale
Companii
internaionale
Companii
mondiale
Companii
transnaionale
Capitaluri,
capaciti
descentralizare;
autonomie
pe plan
naional.
centralizare a
competenelor
eseniale la nivel
mondial;
descentralizarea
competenelor
operaionale.
centralizare
la nivel mondial.
dispersare;
independen;
specializare.
Rolul activitilor
desfurate
n strintate
cercetare
i exploatare
a oportunitilor
naionale.
adaptarea
i utilizarea
competenelor
organizaiei-mam
la specificul
naional.
aplicarea
strategiilor
propuse de
organizaia-
mam.
filialele naionale
contribuie
la activitile
mondiale integrate
conform avantajului
concurenial
(sub forma unei
aliane strategice).
Cercetare,
inovare,
schimbare,
utilizarea
informaiilor
i a cunotinelor
utilizarea
informaiilor
i a cunotinelor
din fiecare filial
naional.
dezvoltarea
informaiilor
i a cunotinelor
n cadrul
organizaiei-mam;
transferul
informaiilor
i a cunotinelor
spre filialele
naionale.
dezvoltarea
i utilizarea
informaiilor
i a cunotinelor
provenite
de la organizaia-
mam.
complementaritatea
informaiilor
i a cunotinelor;
utilizarea
informaiilor
i a cunotinelor
n toate filialele
naionale.

Fundamentele managementului comparat internaional



Teme de cercetare
/ Concepei, avnd n vedere particularitile
modelelor cunoscute, un model personal
de management comparat internaional
posibil de utilizat n realizarea unor studii de
management comparat care s includ i
cercetarea culturii i a managementului
organizaional din Romnia.
/ Abordai necesitatea i rolul transferului
de cunotine manageriale pentru
organizaiile din Romnia.


Teste

Testele urmtoare i propun s v ajute n
verificarea cunotinelor dobndite ca urmare
a parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot
avea unul sau mai multe rspunsuri corecte.
Alegei, prin ncercuire, acele variante de
rspuns pe care le considerai corecte,
argumentai alegerea realizat i verificai-v
n final cunotinele, prin comparare cu cele
propuse n continuare.

1. Din punct de vedere pragmatic, utilitatea managementului comparat
internaional poate fi analizat pe urmtoarele planuri:
a. administrativ-instituional;
b. politic;
c. cultural;
d. social;
e. educaional;
f. economic.

2. Dintre factorii care influeneaz intensitatea transferului internaional
de cunotine manageriale fac parte i urmtorii:
a. dimensiunea organizaiilor;
b. limbile strine cunoscute;
c. nivelul general de pregtire i instruire a populaiei;
d. forma de proprietate a organizaiilor;
e. stilul de management practicat;
f. gradul de deschidere spre noutate managerial.
Management comparat


3. Orientri moderne n domeniul managementului organizaiilor sunt i
urmtoarele:
a. informatizarea managementului;
b. profesionalizarea managementului;
c. internaionalizarea managementului;
d. viziunea fragmentar a managementului;
e. caracterul autoritar al managementului.

4. Managementul comparat internaional se ocup cu:
a. studiul conceptelor;
b. studiul proceselor;
c. studierea fenomenelor;
d. studierea proceselor;
e. interpretarea caracterului contextual.

5. Abordrile de management comparat sunt:
a. abordarea contingency;
b. abordarea dezvoltrii economice;
c. abordarea axat pe rolul culturii;
d. abordarea mediului;
e. abordarea comportamentului;
f. abordarea sistemelor deschise.

6. Modelele de management comparat cele mai cunoscute au fost elaborate de:
a. F. Trompenaars;
b. R. Farmer i B. Richman;
c. G. Hofstede;
d. A. Negandhi i S. Prasad;
e. R. Tung;
f. H. Koontz;
g. J. Child;
h. N. Adler.



Rspunsuri la teste

1.: a, b, d, e, f
2.: a, b, c, f
3.: a, b, c
4.: a, b, c, d, e
5.: b, c, d, e, f
6.: b, d, e, f, g

Fundamentele managementului comparat internaional




Concluzii

> Managementul comparat internaional
asigur premisele necesare realizrii
transferului reciproc internaional de
cunotine manageriale, avnd ca efect final
creterea performanelor economice i
manageriale ale organizaiilor.
> Curentele de gndire conturate n ultimii 60 de ani au generat cinci
orientri: orientarea dezvoltrii economice, orientarea mediului,
orientarea comportamentului, orientarea sistemelor deschise,
orientarea axat pe rolul central al culturii.
> Analiza fenomenelor de management se poate realiza cu ajutorul
unor metodologii sau prin intermediul unor modele de management
comparat internaional: modelul elaborat de R. Farmer i B.
Richmann, modelul realizat de A. Negandhi i S. Prasad, modelul
elaborat de R. Tung, modelul realizat de H. Koontz, modelul elaborat
de J. Child.
> Utilitatea managementului comparat internaional se poate analiza din
punct de vedere teoretic i din punct de vedere pragmatic, pe mai
multe planuri.
> Transferul internaional de cunotine manageriale depinde de mai
multe variabile.
> n ultimul deceniu s-au conturat 12 orientri moderne, reprezentnd
modaliti prin care se poate amplifica impactul transferului
internaional de cunotine manageriale provenit din rile, societile,
organizaiile dezvoltate i performante i orientat spre rile,
societile aflate n tranziie, slab sau subdezvoltate din punct de
vedere social sau economic.



Management comparat




Bibliografie
1. Burdu, Eugen Management comparat
internaional, Bucureti, Editura
Economic, 2001
2. Istocescu, Amedeo Managementul
organizaiei - o abordare contextualizat.
Studii de caz, Bucureti, Editura ASE, 2004
3. Istocescu, Amedeo Management comparat internaional, Bucureti,
Editura ASE, 2005
4. Child, John Culture, Contingency and Capitalism in the Cross
National study of Organizations, Research in Organizational Behavior,
Vol. 3, Greenwich, CT, JAI Press, 1981
5. Constantinescu, Dan Anghel Management comparat, Bucureti,
Editura Semne 94, 1999
6. Farmer, Richard, Richman, Barry Comparative Management and
Economic Progress, Irwin, Homewood, 1965
7. Koontz, H., ODonnell, C. Management A Systems and
Contingency Analysis of Managerial Functions, New York, Mc. Graw-
Hill Book Company, 1976
8. Nath, Raghu Comparative Management, a Regional View,
Cambridge, Bollinger Publishing Company, MA, 1988
9. Negandhi, A. R., Prasad, S. B. Comparative Management, Appleton,
New York, Century Crofts, 1971
10. Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Bucureti, Editura
Economic, 2001
11. Popa, Ioan, Filip, Radu Managementul internaional, Bucureti,
Editura Economic, 2000
12 Tung, Rosalie Toward a Systems Model of Comparative
Management, n volumul Advances in International Comparative
Management, coordonat de R. Farmer, Greenwich, CT, JAI Press,
1986