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EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

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Mg. DCO, Mara Carolina del Ro-Rivero,
MBA, Carolina Cisternas Ramrez.



Ao 6, N 13, diciembre de 2010.


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EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

Mg. DCO, Mara Carolina del Ro-Rivero (*), Carolina Cisternas Ramrez (**)

(*)
Autor para correspondencia. Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de
Talca, Chile. Casilla 721, Talca, Chile. Telfono: 56-71-20 03 21. Fax: 56-71-20 15 29.
E-mail: cdelrio@utalca.cl

(**)
MBA, Profesional Asistente del Centro de Gestin de Instituciones de Salud de la
facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de Talca.

Resumen

Contar con equipo y no grupos de trabajo constituye una posicin ventajosa para la
organizacin, donde la construccin y comprensin de la misin se torna fundamental
frente a los desafos que implica el futuro, relevando de esta forma el dinamismo natural
que resulta del accionar de los diversos integrantes de una organizacin compleja. Son
los equipos los que facilitan mediante actuaciones conjuntas de sus integrantes, la
instalacin e internalizacin de competencias cognitivas y procedimentales, al mismo
tiempo que desarrolla las capacidades individuales que de forma colectiva dan forma a
la organizacin.

1. Pasos para la constitucin de equipos de trabajo

Para comenzar, existen tres planteamientos centrales, los cuales se desarrollarn paso
a paso para la constitucin de equipos, comenzando con el primer planteamiento
central segn el cual, los equipos se constituyen por la declaracin que hace un
conjunto de personas comprometidas con una misin comn y propuesta por un lder.
El segundo planteamiento central prev que el equipo es un conjunto recurrente de
conversaciones que cumplen con todas y cada una de las etapas del Ciclo de Accin o
Ciclo de Trabajo. El cumplimiento de estas etapas aseguran la coordinacin de
acciones tendientes a llevar a cabo la misin. Por ltimo, el tercer planteamiento central
plantea que el liderazgo es un fenmeno conversacional, y no una cualidad esencial de
un individuo. Es un fenmeno que ocurre en las conversaciones de un equipo. Por su


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parte, el lder es la persona responsable de ejecutar acciones para que estas
conversaciones se realicen y sean evaluadas positivamente por su equipo de trabajo. El
lder es, en consecuencia, la persona a la cual el equipo le da autoridad para que se
haga cargo de llevar a cabo estas conversaciones de manera continua eficaz y
permanente en el tiempo.

De estos tres planteamientos se puede concluir acerca de la importancia de declarar un
compromiso con una misin, lo cual implica que todos los integrantes del equipo la
conozcan y entiendan de la misma manera y que cada palabra de la misin tenga el
mismo significado para todas las personas del equipo, siendo un compromiso de cada
uno de ellos llevarla a cabo. Adems cada conversacin que tengan las personas
dentro de su equipo de trabajo, como tambin fuera de ste, deben completar todas y
cada una de las etapas del Ciclo de Trabajo o Ciclo de Accin. Otra consideracin
importante es que el fenmeno de la conversacin es fundamental para llevar a cabo
las acciones que deben producirse dentro del equipo, siendo la conversacin es un acto
lingstico propio de los seres humanos que nos sirven para realizar acciones
coordinadamente.

2. Conduccin y liderazgo de equipos de trabajo

La autoridad del lder (gerente, jefe de rea, etc.) de una empresa es dada por la propia
organizacin para la cual trabaja (es designado), la autoridad del lder es facilitada por
la comunidad que se es liderada
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.

Cabe considerar, que el gerente no siempre es precisamente el mejor, no necesita ser
perfecto, ni ser competente en todos los dominios, ni que tenga las respuestas a todo,
sino que deber ser capaz de unir y orquestar a su equipo, ser competente y valiente en
pedir ayuda, competente en evaluar desempeos, en pedir compromisos para formar
alianzas y traer ayuda cuando se necesitan otras competencias que su equipo no
posee. Es a causa de esto que es vital para un gerente, director o lder ejecutar

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Para los efectos de este artculo, se considera a la autoridad formal designada con el mismo rol de lder.


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coherentemente a lo menos cuatros pasos que resultan vitales para la conformacin de
equipos de trabajo eficientes y eficaces en una organizacin.

2.1. El primer paso, Compromiso de coordinar acciones tendientes a llevar a
cabo una misin comn.

Al respecto, el lder debe pedir, persuasivamente a cada miembro del equipo, que se
comprometa a jugar el mismo juego y asegurar que dicho juego siga siendo jugado
permanentemente en pos del logro de los objetivos de toda la organizacin.

Para pedir seductoramente, el lder debe mostrar a cada uno de los integrantes del
equipo lo que ganarn al comprometerse con la misin, sin olvidar que siempre debe
usar explcitamente el verbo pedir para hacer y solicitar el compromiso del otro para
efectivo dicho acuerdo.

Un aspecto importante a considerar, es que se debe compartir la misin, es decir, se
debe construir una misin comn, lo cual significa que cada integrante del equipo podr
comprobar este entendimiento cuando evale que las acciones realizadas por los otros
miembros le parezcan consistentes con el entendimiento que l tiene de la misin.

En orden a asegurar que la misin sea compartida, el lder debe pedir a cada miembro
un compromiso pblico con ella, es decir, un compromiso frente a sus compaeros de
equipo. En las reuniones con el equipo, el gerente, director o lder, debe hacer
evaluaciones del desempeo del equipo en el cumplimiento de la misin. El gerente
debe hacer explcita.la misin, segn como l evale las acciones de los miembros,
est contribuyendo o arriesgando el desempeo del equipo. El gerente se debe
asegurar tambin que su evaluacin personal al respecto, sea compartida por todo el
equipo.





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2.2. El segundo paso, Compromiso de hacer ma la misin comn.

Esta fase implica que el lder o gerente debe hacerse cargo y tomar acciones acerca de
las preocupaciones, quiebres y oportunidades que se produzcan dentro del equipo con
relacin al entendimiento y/o compromiso con la misin.

Este punto merece una breve detencin para hablar de las excusas por el cual no
puede cumplir con el compromiso contrado. Si bien las excusas pueden servir para
mostrar sentido de pertenencia y sinceridad, ellas no son justificacin para fallar en el
logro de la misin, las excusas no cancelan ni neutralizan el compromiso de un
miembro con el equipo. Comprometerse con la misin significa administrar nuestras
promesas en nuestro equipo, an cuando no podamos cumplirlas personalmente, se
puede pedir ayuda, sugerir alternativas, es decir negociar con otro. Para este fin, se
realizan Ciclos Continuos o Conversaciones permanentes para la Accin en la forma
de: pedidos, ofertas, promesas, etc. Al actuar de esta manera, se genera una identidad
personal, en la cual la dignidad y la autoestima estn en juego a efectos de cumplir y
hacer cumplir, de acuerdo con las promesas hechas y los compromisos contrados en
el equipo. La falta de compromiso con la misin, se evala por el resto del equipo, como
negligencia, falta de pasin y resignacin.

2.3. El tercer paso, Compromiso de cumplir con nuestro rol en la divisin del
trabajo.

Consiste en llevar a cabo la misin, reconociendo que el trabajo del equipo ser dividido
en dominios, donde cada integrante debe comprometerse y hacerse cargo de llevar a
cabo la accin que le corresponde y debe cumplir con el compromiso contrado en ese
dominio particular. Cada integrante del equipo tendr una identidad personal, sta
depender de la evaluacin que su equipo haga del cumplimiento de ese dominio
particular que l asumi responsablemente. Sin embargo, esto no significa que un
miembro del equipo actuar solo en su dominio particular, sino en sinerga con el resto
del equipo.



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Ser responsable de un dominio significa asegurarse que: a) las acciones a las cuales
se comprometa un integrante estn en funcin de la misin general de la organizacin;
b) que las acciones tomadas en otros dominios sean consistentes con aquellas tomadas
en el suyo; c) que las acciones tomadas en su dominio sean consistentes y no
perjudiquen a las acciones tomadas en los otros dominios.

Esto podra relacionarse comnmente con una divisin del trabajo, pero es ms que
eso. Es una divisin de responsabilidades ya que todos y cada uno de los miembros del
equipo son responsables del cumplimiento y del xito de la misin. El rol del gerente o
lder es clave, ya que de l dependen, como antes se dijo, que se produzcan las
conversaciones necesarias, en lo posible, utilizando siempre el Ciclo de Accin.

Dentro del rol del gerente est el cuidar que a cada miembro le quede absolutamente
claro de qu es responsable y para ello el gerente debe hacer declaraciones iniciales
claras de roles, y las debe clarificar o modificar cada vez que las interpretaciones
divergen de lo que inicialmente se acord.

2.4. El cuarto paso Compromisos que debe solicitar el lder a su equipo de
trabajo.

Esta fase se hace parte de un proceso continuo que involucra a las personas. Una vez
formado el quipo debe pretender desarrollarse y cuidarse. Para ello el gerente debe
pedir a sus compaeros de equipo ciertos compromisos que deben ser llevados a la
prctica.

El Compromiso de planificar previamente las acciones para que una vez que se
realicen, puedan ser evaluadas segn el grado de cumplimiento con lo planificado. En
el caso en que estas acciones no fueran las esperadas por el equipo, entonces permitir
el abrir nuevas conversaciones, nuevos Ciclos de Accin, que abran la opcin a nuevas
posibilidades, enfrentar quiebres y, eventualmente, sugerir otras acciones.



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El denominado, Compromiso con la poltica bajo la cual se regir ese equipo y con su
lder, se refiere a las normas internas que cada equipo disee para su funcionamiento.
Esto significa que cada miembro del equipo debe cumplir con esas normas y el no
cumplimiento de stas por parte de algn integrante implicar que, en un futuro
cercano, ocurrir el quiebre del equipo. Con respeto al compromiso con su lder, cada
integrante debe respetarlo como autoridad poltica del equipo, incluyendo el
compromiso que cada uno de ellos ha adquirido en cuanto a ejecutar sus declaraciones.
Es decir, los integrantes del equipo se comprometen con quin desempea el rol del
lder.

El Compromiso de sinceridad, de competencia y de responsabilidad implica que, cada
miembro del equipo, incluyendo el lder, deben comprometerse a actuar con sinceridad,
es decir que sus conversaciones sean lo que realmente siente, comprometerse a actuar
slo si sus competencias lo permiten, con lo cual, no deber tomar compromisos en los
cuales no tiene los conocimientos y/o las habilidades para ejecutarlos segn el
estndar pedido y, por ltimo, comprometerse a ser responsables con los compromisos
adquiridos. El gerente tiene la responsabilidad de asegurar que los compromisos sean
administrados rigurosamente. Cuando las personas son incompetentes o no sinceras o
irresponsables, el gerente debe tomar una accin rpida para redefinir roles o
responsabilidades dentro del equipo y/o dar entrenamiento.

Cuando el gerente tiene un miembro de su equipo que es evaluado como falto de
sinceridad por el resto, debe exigir una disculpa y una reparacin por el dao hecho a la
identidad del equipo. No se puede olvidar que, al igual que las personas, los equipos de
trabajo tambin poseen una identidad frente a otras personas ajenas a l y que deben
cuidar. La falta de sinceridad reiterada deber necesariamente terminar con la
separacin de esa persona del equipo. Se debe hacer hincapi en que esto no es una
evaluacin moral; una persona no sincera trae consigo problemas de gestin al equipo,
porque ste no puede contar con ese integrante para realizar la misin del equipo, es
slo en este contexto.



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El llamado Compromiso con el estado de nimo para trabajar con agrado en el equipo,
se refiere a que, cada miembro del equipo debe comprometerse a evocar y disear un
estado de nimo que le permita trabajar. Estos estados de nimo son la base de la
ambicin, es decir, la capacidad de sentirse capaz de que lograrn, entre todos, cumplir
la misin. Del mismo modo, la aceptacin, implica que cada uno debe aceptar al otro
como legtimo y ponerse en su lugar, en sus preocupaciones generando con ello las
bases de desarrollo de otros factores clave; la serenidad y el respeto que, en conjunto,
producen un estado de nimo que permite escuchar al otro. Por su parte, la
pertenencia, la camaradera y la celebracin, junto al estado de nimo permiten dar
nuevas fuerzas al equipo por las ideas del otro a lograrlo en forma colectiva.

Por supuesto que los estados de nimo negativos tales como la resignacin que se
expresa en sentimientos de que esto no tiene remedio, no hay nada que hacer,
estamos amarrados... y el resentimiento, la ira, la arrogancia, entre otros, pueden
sucederle a cualquiera de los miembros del equipo, entonces el compromiso que debe
hacer cada uno de los miembros es estar alerta y constantemente observando y cuando
se empiece a generar alguno (s) de estos estados de nimo, intervenir para poner al
equipo en estado de alerta.

En este nivel del anlisis la pregunta evidente es entonces, y cmo se hace? La
respuesta aunque simple, requiere de entrenamiento mental riguroso que permita estar
en atencin de lo que sucede al equipo. Es por ello que, aunque slo sea una mnima
seal, cuando slo se anuncia en el ambiente que se est generando un cierto estado
de nimo, se invita a los miembros del equipo a generar un nuevo estado de nimo o,
en su defecto, se insta a los miembros a lidiar con las causas del actual estado y
finalmente, se inician nuevas conversaciones para la accin que permita cambiar,
eventualmente, las causas que propician dichos estados de nimo. En sntesis, se trata
de no permitir que estos estados de nimo dominen al equipo. Al respecto, el rol del
gerente es el de guardin del estado de nimo del equipo. Si el gerente cree no tener
la competencia para esto, puede pedir ayuda a otro miembro del equipo que tenga la
competencia para que realice esta funcin de guardin.


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Finalmente, el Compromiso con el futuro de la organizacin, orienta al equipo y la
carrera de las personas. Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de
sus miembros ms all de la fecha de trmino de un proyecto en particular. Los equipos
no sobreviven cuando sus integrantes se comportan como mercenarios, es decir
manteniendo compromisos slo con una tarea en particular y su fecha de trmino.
Cuando eso sucede slo se est hablando de un grupo de trabajo y no de equipo.

3. Conclusiones

Se presenta un enfoque diferente a la gestin de equipos sobre la base de una
interpretacin compleja de lo que son y cmo se forman y mantienen los equipos de
trabajo.

En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del
equipo y desarrollan inters por la permanencia futura de ese equipo, todo lo cual se
relaciona con la permanencia en el tiempo de la organizacin y con el cuidado de cada
uno por su carrera.

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