UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de ciencias administrativas, econmicas y financieras

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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
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CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA: IDEA DE NEGOCIO

DOCENTE: MARCIAL SALAZAR LOMBARDI

ALUMNO(A): OMAYRA LILIAMA, HOYOS TAPIA

CICLO: CUARTO

TURNO: MAANA- SECCION 1

INTRODUCCIN

El presente trabajo denominado Idea de negocio corresponde al curso de Contabilidad Gerencial
que tiene a bien dictar el profesor Marcial Salazar Lombardi, en cual el desarrollare un plan de
negocio aplicado a una peluquera para hombres y nios ya que son los dos sectores de mercado
menos desarrollados y con mas tendencia de crecimiento y demanda, brindando entretenimiento
y comodidad a los clientes.

A lo largo de toda la idea de negocio se desarrollarn los pasos necesarios para crear un negocio,
estadsticas y estudios de mercado, encuestas y cuestionarios con sus respectivos resultados, el
planeamiento estratgico de la empresa, anlisis foda, plan de desarrollo organizacional,
infraestructura fsica, administracin financiera y resultados esperados.

De esta manera, se espera crear una empresa acorde con las exigencias y necesidades del
mercado, competitiva estable, que perdure en el tiempo y contribuya con del desarrollo de la
economa nacional.

PLAN DE NEGOCIOS

1. IDENTIFICACION DE LA LINEA DE NEGOCIO Y/O PEQUEA EMPRESA.

La empresa que ser desarrollada en el presente plan de negocios es Establecimiento de
Peluquera para caballeros y nios

Se entiende como aquellos locales abiertos al pblico en los que se prestan servicios consistentes
en actividades de lavado, corte, peinado, teido, ondulacin y actuaciones similares en el cabello
de las personas, as tambin los servicios complementarios como masajes faciales, manicura,
pedicura, maquillaje y otros tratamientos semejantes. La actividad que llevan a cabo las
peluqueras es considerada artesanal ya que el servicio se ejecuta manualmente.

Dentro de la tipologa del servicio de peluqueras existentes, cabe destacar que actualmente
las peluqueras ofrecen servicios unisex, aunque siguen teniendo aceptacin los establecimientos
diferenciados por sexos. Adems, las empresas del sector poseen
caractersticas que permiten diferenciarlas en varios tipos:

- Peluqueras tradicionales: Ofrecen servicios de peluquera complementados
con manicura y servicios sencillos de esttica (maquillaje, depilaciones,
etc.).

- Nuevas peluqueras: Suelen ofrecer un mayor abanico de servicios e
incorporan las ltimas tendencias. Adems, le conceden una gran
importancia al diseo y al estilo del establecimiento (decoracin, msica,
luz, etc.) porque les ayuda a transmitir imagen de profesionalidad y calidad.

El servicio de brindara el presente negocio es mas orientado a la tipologa tradicional por el tipo de
servicios que se brindan.

A. CONSTITUCIN JURDICA DEL NEGOCIO.

El presente negocio ser establecido como una persona natural con capacidad de adquirir
derechos, deberes y obligaciones, es decir persona fsica o individual siendo considerada como tal
para efectos tributarios.

A.1. Inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes - RUC
Si el propio contribuyente o su representante legal es quien realiza el trmite, podr prescindir de
la utilizacin de los formularios requeridos para este trmite .

-Debe acercarse a las oficinas de SUNAT y exhibir:
Original de su documento de identidad.
Original de uno de los siguientes documentos: recibo de agua, telefona fija, luz, televisin por
cable cuya fecha de vencimiento de pago se encuentre comprendida en los ltimos dos meses; o la
ltima declaracin jurada o autoavalo del local donde funcionar el establecimiento.

Si por diversos motivos el titular no puede inscribirse personalmente, dicho trmite podr ser
efectuado por una persona autorizada, la cual adicionalmente a los requisitos del titular, deber:
Exhibir el original y presentar una copia de su documento de identidad.
Presentar una carta poder legalizada ante notario pblico o autenticada por un fedatario de la
SUNAT (Especificando que es para inscribir AL TITULAR en el registro nico de contribuyentes)
Presentar los siguientes formularios:
Formulario N 2119, Solicitud de inscripcin o comunicacin de afectacin de tributos.
Formulario N 2046, Establecimientos Anexos (slo en el caso de contar con establecimiento
anexo distinto al sealado como domicilio Fiscal y debidamente sustentado). Firmados por el
titular y el Tercero.

-Establecimiento del Rgimen tributario
Por ser persona natural la empresa se acoger al Nuevo Regimen nico simplificado
Nuevo RUS.
Tramite para acogerse a la categora especial del nuevo RUS
Para que el contribuyente pueda acogerse debe presentar el Formulario N 2004 - Comunicacin de
ubicacin en la Categora Especial del Nuevo Rgimen nico Simplificado, en las agencias y
sucursales bancarias autorizadas por la SUNAT.
Primero, deber de conocer cules son los requisitos para acogerse al Nuevo Rgimen nico
Simplificado - Nuevo RUS,
Que a continuacin se detallan:
1. Deber tener Ingresos Brutos hasta S/. 80,000.00 nuevos soles en alguno de los cuatrimestres
establecidos:
a. 1er cuatrimestre: comprende los meses de enero, febrero, marzo y abril.
b. 2do cuatrimestre: comprende los meses de mayo, junio, julio y agosto.
c. 3er cuatrimestre: comprende los meses de septiembre, octubre, noviembre y diciembre.
2. NO tener ms de 5 personas involucradas con la actividad, includo el dueo, por turno de
Trabajo. Las personas que desarrollan un ofcio no pueden tener personal a su cargo.
3. NO desarrollar sus actividades en ms de un local de 100 m2.
4. El precio unitario de los productos que vende no debe superar los S/.500.00.

5. El valor de los activos jos afectos a la actividad (con excepcin de los predios) no debe superar
las 10 UIT (33,000.00 nuevos soles para el ao 2005).
6. Su consumo de servicio telefnico no exceda de 4,000 nuevos soles en un cuatrimestre. Su
consumo de energa elctrica no exceda de 4,000.00 nuevos soles en un cuatrimestre.
7. El total de adquisiciones sea hasta S/. 80,000.00 en actividades de comercio y/o industria y S/.
40,000.00 en servicios y/u oficios, en un cuatrimestre calendario.
8. En casos de oficios, prestar sus servicios en forma personal.
Obligaciones del contribuyente que debe cumplir por estar comprendido en el Rgimen
Rgimen nico Simplificado RUS
Emitir y entregar slo boletas de venta y/o ticket por ventas mayores a cinco nuevos soles, en
caso sea por montos menores se emitir cuando el comprador lo solicite. Por las ventas menores a
dichos montos, emitir una boleta de venta al final del da.
Sustentar su mercadera mediante facturas, tickets, etc.
Pagar la cuotas mensuales hasta la fecha de vencimiento, segn el cronograma de Obligaciones
Tributarias establecido por SUNAT.
Archivar cronolgicamente los comprobantes de pago que sustentan sus compras y ventas
(copia SUNAT).
Comunicar la suspensin de actividades y mantener actualizado su RUC (cambio de domicilio
etc).
Comunicar el cese de actividades por cierre definitiva del negocio.

Libros de Contabilidad Legalizados
No se encuentran obligados a llevar libros contables, pero deben de tener ordenado los
comprobantes de pago que sustentan el crdito deducible.
Se debe considerar, que si se tiene trabajadores dependientes, deber llevar Libro de Planillas de
Sueldos y Salarios.

A.2.Inscripcin de trabajadores en ESSALUD
Luego de la inscripcin de la empresa en el Registro nico de Contribuyentes, se deber registrar a
los trabajadores dependientes; y con dicho registro los trabajadores podrn acceder a las
prestaciones que brinda ESSALUD.
Los empleados declaran la informacin de la siguiente forma:
Presentando el PDT Remuneraciones, considerando todos los datos de identificacin del
trabajador. Se presenta en forma mensual y considera la Contribucin a ESSALUD (9% que paga el
empleador).
Para el registro de los derechohabientes los documentos se deben presentar en ESSALUD.
-Esposa(o) o Concubina(o)
Copia del D.N.I. de ambos.
Partida de matrimonio civil o certificado de convivencia original.
Formulario 6052.
-Hijos menores de edad o mayores con discapacidad;
Partida de nacimiento original.
Formulario 6052.

Se denomina adscripcin a la asignacin de centro asistencial basndose en el domicilio del
asegurado.
Por otro lado, el periodo de carencia es el tiempo que debe esperar un asegurado para tener
derecho a las prestaciones que brinda ESSALUD. En el caso de asegurados nuevos el tiempo de
espera es de tres (3) meses. Pgina Web: www.Essalud.gob.pe.
A3 Autorizacin del libro de planillas en el MTPE
Los empleadores cuyos trabajadores se encuentran sujetos al rgimen laboral de la actividad
privada y cooperativas de trabajadores, estn obligados a llevar Planillas de pago u hojas sueltas,
debidamente autorizadas por la Autoridad Administrativa de Trabajo del lugar donde se encuentre
ubicado el centro de trabajo. Los requisitos para la autorizacin son los siguientes:
Primera planilla
Solicitud segn formato RG. 7A. Si es para una obra de Construccin Civil usar el Formato RG.
7B.
Libro u Hojas sueltas. Las hojas sueltas deben estar numeradas y el formato contendr
conceptos de acuerdo al art. 14 del D.S. N 001-98-TR.
Copia del comprobante de informacin registrada del RUC (con 11 dgitos).
Comprobante de pago de la tasa de S/ 34.00 (1% UIT) por cada 100 hojas, en el Banco de la
Nacin (Tributo 5517).
Segunda Planilla y siguientes
Todos los requisitos de la primera planilla ms:
Planilla anterior. En caso de hojas sueltas: Autorizacin anterior (copia), ltima hoja usada y
hojas sobrantes (originales).
Dependencia donde se inicia el trmite: Oficina de trmite documentario.
Autoridad competente en 1era instancia: Sub direccin de Registros generales.
Autoridad que resuelve el recurso de impugnacin: Direccin de Prevencin y Solucin de
conflictos.
Formulario N 2046: Siempre y cuando tuviera locales adicionales al domicilio fiscal.

A.4.Autorizacin de impresin de Comprobantes de Pago.

Luego de obtenido su nmero de RUC y de la verificacin de su domicilio fiscal por parte de la
SUNAT, solicitar la autorizacin para imprimir sus comprobantes de pago con el Formulario N
806 en las oficinas de SUNAT o con el Formulario N 816 en las imprentas conectadas en lnea con
la SUNAT.

Si va a emitir tickets o cintas de mquina registradora, debe solicitar la inscripcin de la mquina
con el Formulario N 809.

A.5. Legalizacin de libros de contabilidad
Tambin debe adquirir y legalizar ante Notario Pblico o Juez de Paz los libros que est obligado a
llevar segn el rgimen tributario en el que se hubiera inscrito.

A.6.Licencia Municipal de Funcionamiento

La municipalidad es la autoridad competente para otorgar la autorizacin de apertura de los
establecimientos comerciales, industriales y de actividades profesionales.

- LICENCIA PROVISIONAL

Es una medida de promocin a favor de las MYPES, establecida en la Ley de Promocin y
Formalizacin de la Micro y Pequea empresa (Art. 35 Reglamento de la Ley 28015)(03-07-
2003).
La municipalidad tiene hasta 7 das hbiles para otorgar esta licencia, si no se pronunciara en este
plazo, se entender otorgada la Licencia Provisional; posee una vigencia de 12 meses, contados a
partir de la fecha de presentacin de la solicitud.
Previa conformidad de la zoni cacin y compatibilidad de uso; la solicitud de Licencia de
Funcionamiento Provisional estar acompaada nicamente de lo siguiente:
Copia del CIR o Ficha RUC.
Declaracin Jurada simple de ser micro o pequea empresa.
Recibo de pago por derecho de trmite.

LICENCIA DEFINITIVA

Es aquella otorgada por la Municipalidad de manera definitiva, cuando no se haya encontrado
ninguna irregularidad durante la Licencia Provisional. Otorgada esta licencia, la municipalidad
no podr cobrar tasas por concepto de renovacin, fiscalizacin o control y actualizacin de datos,
con excepcin de los cambios de uso (Art. 39 Ley 28015).

Los requisitos generales que debe presentar el interesado son:
Certificado de Zonificacin
Certificado de Compatibilidad de uso.
Formato de solicitud de Declaracin Jurada.
Copia del CIR o cha RUC.
Copia de la Escritura de Constitucin.
Copia del contrato de alquiler.
Pago por derecho de trmite.
Algn otro documento requerido por la municipalidad.

A.7. Legalizacin de Libros
Los libros contables debern ser legalizados por un Notario Pblico o Juez de Paz Letrado, hasta 10
das despus de haber iniciado actividades. Los Libros Societarios debern ser legalizados por un
Notario Pblico o Juez de Paz Letrado, desde el inicio de sus actividades. El libro Planillas (Laboral)
o las hojas sueltas numeradas debern ser autorizados por el MTPE desde la contratacin de
trabajadores dependientes.
Libros Contables:
Registro de Compras
Registro de Ventas
Libro Inventario y Balances
Libro Caja Bancos
Libro Diario
Libro Mayor
Libro de Retenciones
Libros Societarios:
Libro de Actas
Libro de Matrcula de acciones (slo sociedades annimas)
Libro Laboral:
Libro de Planillas (hojas sueltas)

2. FUNDEMANTACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO.

2.1 Justificacin de la Idea de Proyecto o la Idea de Negocio

Actualmente y no solo a nivel nacional existe una clara tendencia de desaparicin de las
peluqueras exclusivas para caballeros, dominadas casi por completo por las peluqueras unisex en
las cuales predomina el ambiente EJEMPLO PRCTICO DE PERFIL DE PROYECTO
EDUCATIVO

Nombre del Proyecto:
Instalacin de la Juguera La Miel en el Distrito y Provincia de Chepn,
Departamento de La Libertad.

Antecedentes:
Un grupo de madres de la comunidad de Chepn se unieron para iniciar una
accin productiva cuya labor era la de colaborar y preparar jugos para el pblico
en general.

Descripcin del Proyecto:

Para realizar este Proyecto se va a trabajar con componentes naturales que son
las frutas de primera calidad, usando la tecnologa moderna como es la licuadora
(industrial) para poder brindar el servicio y necesidad al pblico en
general. El rea de trabajo es de solo 3 x 3 m2, de material noble, revestido de
maylica.

Localizacin del Proyecto:
El Proyecto est localizado en un puesto del mercado principal del Distrito de
Chepn. Contaremos con el apoyo de la Municipalidad para el acceso a los
servicios de agua y desage.

Justificacin del Proyecto:
Para conocer la demanda de nuestro producto se ha desarrollado un Estudio de
Mercado, identificando una demanda insatisfecha que quiere comprar jugos en el
mercado. Con nuestro Proyecto Productivo: Juguera La Miel, pretendemos
cubrir esa demanda que ha crecido con el aumento de la poblacin en el Distrito
de Chepn. Se anexa el Estudio de Mercado.

Objetivos:

Objetivo General:
Convertirnos en una Juguera lder, reconocida en el Distrito por la calidad de los
jugos y la Atencin al cliente.

Objetivos Especficos:
1. Lograr reconocimiento social y econmico de la mujer en el Distrito.
2. Capacitarnos en manejo empresarial y elaboracin de jugos para garantizar la
calidad de nuestro producto.

Metas:
Vender 3,000 vasos de jugo mensuales.

Forma de organizacin y administracin del proyecto:
Horario de atencin: 8.00 a. A 3.00 p.m.
Presentacin del personal: Uniformada
El personal (Nosotras) estarn debidamente capacitadas para brindar
buen servicio a la clientela, dividiendo el trabajo de la siguiente forma:
01 cajera
01 encargada de la preparacin del jugo
01 persona encargada del lavado del servicio, vigilante de la higiene.


Los Beneficiarios o Mercado Meta:
Pblico en general dispuesto a consumir nuestro producto, de preferencia
trabajadores pblicos y privados que no cuentan con un lugar donde acceder a un
desayuno y/o merienda.

Quin est financiando el Proyecto
Hemos identificado 3 agentes que nos Cofinanciarn este Proyecto Productivo:
La ADS Lestonnac, La Municipalidad va Presupuesto participativo y Cementos
Pacasmayo S.A.A.
Costo aproximado del Proyecto:
El costo total de nuestro Proyecto asciende a S/. 3,500 nuevos soles.

Comercializacin:
Se atender y vender en el mercado para el pblico en general a S/. 0.50
cntimos el vaso de jugo, teniendo como base 100 jugos diarios y 3000
mensuales.

Rentabilidad:
La rentabilidad de nuestro Proyecto ser de 92.83%









Resolviendo un caso prctico:

EL FLUJO DE CAJA DE MI PROYECTO PRODUCTIVO

INGRESOS S/. 1500.00
COSTOS S/. 777.90
_________________________________
GANACIAS S/. 722.00
As tambin es importante conocer nuestra rentabilidad:
Rentabilidad = (Ganancia / Costos) X 100
722 / 777.90 = 0.9283
0.9283 X 100 = 92.83 (de rentabilidad)
Qu es el flujo de caja?
Es el movimiento constante de Ingresos y Egresos de dinero en Efectivo que el
proyecto estima cada mes, teniendo como inicio el Capital inicial invertido en el
proyecto.

Ingresos.-

Son las entradas de dinero en efectivo producto de las ventas y el
Capital inicial de trabajo.

Egresos.-

Son las salidas de dinero en efectivo producto de las compras de
Insumos y los gastos por pago de los servicios bsicos incluyendo tambin los
gastos pre operativos (maquinas e instrumentos necesarios para el
funcionamiento del proyecto).











As tambin debemos tener en cuenta la compra de activos

Qu es el flujo de caja?

Activos:
Es la compra de todo el mobiliario y equipo que necesita mi negocio para la
produccin diaria.

E
q
u
i
p
o
s

CANTIDAD ARTCULO VALOR
(S/.)
1 unidad Licuadora 250.00
2 unidades Tazn de acero 150.00
3 unidades Frascos 45.00
12 unidades Vasos de vidrio 10.00
3 unidades Cucharones 30.00
1 juego Coladores 6.00
1 unidades Cuchillo 4.00
6 unidades Cucharas 10.00
TOTAL 505 .00

CANTIDAD ARTCULO VALOR (S/.)
M
U
E
B
L
E
S


01 unidad Mesa grande 100.00
06 unidades Mesa pequea 180.00
12 unidades Bancos 240.00
3 unidades Manteles 15.00
3 unidades Servilleteros 3.00
06 unidades Secadores de tela 6.00
3 unidades Ventilador 120.00
TOTAL 544 .00

Pero cmo se obtiene?:


FLUJO DE CAJA PROYECTADO DE JUGUERA LA MIEL

CONCEPT
O
INICIO 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes
INGRESOS
Capital
inicial
3500.00
Ventas 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00 1500.00
TOTAL
INGRESOS
3500.00 750.00 75 0.00 75 0.00 75 0.00 75 0.00 75 0.00
EGRESOS
Compra de
activos
869.00
Compra de
insumos
408.00 408.00 408.00 408.00 408.00 408.00
Gast.
Administra
30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00
Gast.
Comercializ
a
69.90 69.90 69.90 69.90 69.90 69.90
TOTAL
EGRESOS
869.00 507.90 507.90 507.90 507.90 507.90 507.90
FLUJO
ECONOMI
CO
2631.00 992.10 992.10 992.10 992.10 992.10 992.10

FLUJO
ACUMULA
DO
2631.00 992.10 1984.20 2976.30 3968.40 4960.50 5952.60

Nuestro flujo acumulado para el segundo mes, resulta de la sumatoria del flujo
acumulado del primer mes ms nuestro flujo econmico del segundo mes, Para el
tercer mes mi flujo acumulado, ser la suma del flujo acumulado del segundo mes
ms el flujo econmico del tercer mes. Y as sucesivamente con los
siguientes meses

, y por lo general el caballero tiene la impresin de ser un turista o extranjero en un medio ajeno
donde el servicio no esta centrado enteramente en sus necesidades.
Es por ello que muchas veces de dices que las peluqueras unisex son peluqueras de seoras
donde se admiten hombres, por lo que las del primer tipo absorben al segundo.

Es por ello teniendo en cuenta la creciente necesidad de peluqueras exclusivamente masculinas
en el mercado decid establecer como tema del presente plan de negocios el rubro de:
Peluqueria para caballeros y nios, intentando satisfacer la creciente necesidad de cuidado
personal exclusivo y especializado en lo hombres.

2.1.1 MERCADO DE PELUQUERIAS

A. PERCEPCIN DE MEJORA ECONMICA.

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CENCO 2007. IPSOS APOYO OPINION Y MERCADO 2007

B. BANCARIZACION

-Bancarizacion
|Acepta tarjetas de crdito |5.9% |
|Acepta tarjetas de debito |4.4% |
|Trabaja con algn banco |11% |
|Trabaja con Mi Banco |35% |
|BCP |14% |
|Ha solicitado prestamos antes (entre los no bancarizados) |4.2% |
|Producto bancario mas utilizado: Prestamos |46% |

C. TENENCIA DE EQUIPOS Y ENSERES.

|Telfono fijo |29% |
|Computadoras |3% |
|Caja registradora |1% |

CENCO 2007. IPSOS APOYO OPINION Y MERCADO 2007

D. PROPIEDAD

[pic]
CENCO 2007. IPSOS APOYO OPINION Y MERCADO.2007

E. NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS, SEGUN GIRO DEL NEGOCIO,
EN LIMA METROPOLITANA, 2006
|GIRO DEL |ESTABLECIMIENTO |
|NEGOCIO | |
| |NUMERO |% |
|T O T A L |180 585 |100,00 |
|BODEGAS |39 896 |22,09 |
|RESTAURANTES |7 639 |4,23 |
|PELUQUERIAS |3 975 |2,20 |
|TALLERES DE MECANICA |3 950 |2,19 |
|BOUTIQUES |4 092 |2,27 |
|BAZARES Y REGALOS |6 589 |3,65 |
|CONFECCION DE ROPA PARA DAMAS |2 640 |1,46 |
|PANADERIAS Y SIMILARES |2 219 |1,23 |
|FARMACIAS Y BOTICAS |3 702 |2,05 |
|OTROS |105 883 |58,63 |
|FUENTE: INTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA. |
|Encuesta de Actualizacin del Marco Censal y Establecimientos de Lima Metropolitana, 2006. |

[pic]

FUENTE: INTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA.
Encuesta de Actualizacin del Marco Censal y Establecimientos de Lima Metropolitana, 2006

F. DISTRITOS CON MENOS DE 200 PELUQUERIAS

|Jess Maria |195 |
|Puente piedra |185 |
|La victoria |176 |
|Ventanilla |164 |
|San miguel |157 |
|Surquillo |149 |
|Lince |147 |
|Rmac |141 |
|Magdalena del Mar |120 |
|El Agustino |116 |
|Lurigancho |106 |
|Pueblo Libre |106 |
|San isidro |105 |
|Brea |104 |
|San Luis |82 |
|Bellavista |55 |
|Lurin |54 |
|Pachacamac |48 |
|Barranco |45 |
|Carmen de la Legua |44 |
|La Perla |43 |
|Chaclacayo |38 |
|Ancn |28 |
|Cieneguilla |9 |
|Santa Rosa |7 |
|San Bartolo |5 |
|Pucusana |5 |
|Punta hermosa |2 |
|Punta Negra |2 |
|La Punta |2 |

Fuente: Censo de Negocios de La gran Lima. CENCO 2007

G. PELUQUERIAS POR DISTRITO EN LIMA

|Independencia |210 |
|Comas |506 |
|San Martin |662 |
|Callao |320 |
|Los Olivos |478 |
|Lima |382 |
|Miraflores |224 |
|Santiago de Surco |511 |
|Chorrillos |229 |
|San Juan de Miraflores |370 |
|Villa El Salvador |332 |
|Villa Maria del Triunfo |286 |
|Carabaillo |208 |
|San Juan de Lurigancho |842 |
|Santa Anita |236 |
|Ate Vitarte |509 |
|La Molina |240 |
|San Borja |203 |

Fuente: Censo de Negocios de La gran Lima. CENCO 2007

H. PUBLICIDAD A TRAVES DE INTERNET:

[pic]
FUENTE: Elaboracin propia a partir de los datos estadsticos de el INEI y
Paginas amarillas.com .pe.

I. ANLISIS DE LOS CLIENTES

Los servicios de peluquera son demandados por todo tipo de clientes,
independientemente de su sexo o edad. Esa es la razn por la que las peluqueras
que se crean en la actualidad tiendan a dirigirse a todo tipo de clientes, aunque
siguen existiendo, con cierta aceptacin, peluqueras especializadas, sobre todo las
de caballeros, como es nuestro caso.

Como se vera a continuacin, no hay diferencias sensibles entre el nmero de hombres y mujeres
que utilizan los servicios de peluquera (actualmente el 100 y el 99 % respectivamente), aunque no
lo hagan con la misma frecuencia.
Segn las entrevistas realizadas, el nmero de clientes masculinos es muy similar al de clientes
femeninos, aunque vara notablemente el nmero de visitas, ya que las visitas femeninas suponen
alrededor de un 70% del total. Segn los tramos de
edad, aunque no se aprecian grandes diferencias, la mayor utilizacin corresponde
a personas a partir de 40 aos. En general, el nmero de clientes de las
peluqueras ha aumentado en los ltimos aos.

La mayor diferencia segn el sexo se encuentra en el gasto medio por cliente. En el
siguiente cuadro puedes consultar las cifras:

Cuadro 11: Gasto medio segn sexo,
|2001 2002 INCREMENTO |
|HOMBRES 8,41 10,22 21,52% |
|MUJERES 25,25 27,05 7,13% |
|TOTAL 17,43 21,28 22.09 |
| |

Como de puede comprobar, el gasto medio de las mujeres si bien es mnayor al de los hombres, se
ha mantenido estable en los ltimos aos, mientras que el de los hombres presenta un gran
crecimiento.

A continuacin puedes observar el porcentaje de personas que utilizan los servicios de peluquera
segn el sexo y la edad:

Grfica de la utilizacin de servicios de peluquera por sexo y
edad, 2000-2002 (%)
[pic]
Fuente: Barmetro Cosmobelleza

J. ANLISIS DE LA COMPETENCIA.

Actualmente el rubro de las peluqueras de ha vuelto sumamente comercial, por lo que seria muy
difcil establecer el numero exacto de competidores que tiene el negocio, por ello a continuacin
detallare las caractersticas de las principales empresas dedicadas al rubro de caballeros que es el
que menos explotado esta actualmente as como el de los nios (varones) las cuales en algunos
casos tambin brinda servicios para dama no por ello dejando de ser una competencia para el
presente proyecto.

A. Para caballeros y nios:

A.1. Dandy Club

Esta peluquera se orienta al mercado exclusivo de los caballeros, el cuanto a corte y por otro lado
de enfoca en el sector exclusivo de las nias en el rea de Manicure, Pedicure, Limpieza de Cutis.
Es una de las peluqueras de que mas competencia directa ejerce sobre al presente proyecto.

B. Para caballeros damas y nios:

B.1 Todos Barbera

Esta empresa se orienta hacia los caballeros, damas y nios, por lo que ofrecera ms servicios que
nuestro proyecto pero a la vez de forma diversificada menos exclusiva lo cual puede ser una
ventaja en nuestro caso.

B2.Adan & Eva Peluqueria

Es un centro de estetica que brinda servicios de corte y tratamiento de cabello para damas,
caballeros y nios con ms de 30 aos de experiencia. Es una empresa que ha ampliado sus
mercados al extranjero Estados Unidos (New Jersey y North Caroline), Espaa y Japn.

Los principales servicios que brinda son: cambio de look, diagnostico del color por sistema
computarizado, waves(ondulaciones naturales), rizos, Peinados , alizados permanentes y
temporales. Maquillaje de toda ocasin . Quinceaeras, Novias , etc.

Como se puede observar, esta empresa esta mas enfocada a desarrollar el sector femenino de
cuidado personal.

B.3. Peluqueria unisex sagitario.

Es un saln de Belleza Unisex orientado hacia el rubro de caballeros, damas y nios
Brinda servicios de: Cortes de cabellos , tintes, mechones as como implementos de uso personal.
Al igual que los anteriores, esta muy diversificado y no ofrece exclusividad para los caballeros.

B.4.Todos Barberia

Centra su atencin hacia Caballeros, Damas y Nios.

B.5 Peluquera Las vegas

Es una saln de belleza que se dirige hacia damas, caballeros y nios. Ofreciendo peinados,
depilacin en cera tintes, mechitas, manicure, pedicure, limpieza de cutis.

Como podemos ver el servicio que ha sido ms desarrollado es el de la belleza femenina y el sector
masculino es ms accesorio.

B.6 Giovanny

Se orienta hacia el pblico de Damas - Caballeros y Nios. Ofrece: Cortes, peinados, tintes
Maquillaje de novias, Maquillaje permanente, Tratamientos faciales, corporales, Rizado de
pestaas. As se ha especializado mas en el servicio de damas.

C Para damas y caballeros:

C.1-Peluqueria Almeyda's

Es una empresa que ofrece servicios para damas y caballeros, a diferencia de la anteriores brinda 2
ambientes separados por lo q la atencin se torna mas especializada y exclusiva para cada tipo de
cliente.
Servicios que brinda: Corte, afeitada, peinados, tintes, manicure , pedicure , masajes y otros.

A diferencia de las nuestro proyecto, esta peluquera no ofrece servicios a nios.

C.2-Le rouge spa

Es Es un centro mas orientado hacia la medicina, belleza y la salud integral orientada hacia la
Endermologa , e incursin de forma accesoria y complementaria en el corte de cabello de
caballeros y damas, no dirige sus servicios a nios.

Brinda: instalaciones altamente funcionales, productos con formulaciones especficas para cada
tratamiento, aparatologa en perfectas condiciones de calidad y seguridad segn estndares
internacionales, supervisados por profesionales de la medicina.

Es mas una competencia indirecta porque su rubro principal no es el de la peluqueria.

d. Peluqueras exclusivas de nios:

D.1 Peluquera Scarlet

Es una peluquera que brinda cortes de cabello exclusivamente a nios, ofreciendo juegos, diseos
infantiles, televisin msica y dems. Tambin ofrece caritas pintadas.
Si bien la empresa abarca tanto nios como a nias, no da servicios a ninguno de los padres que
seguramente aceptaran gustosos hacerse un corte de cabello conjuntamente con sus nios.

D.2 Safari Kids

Esta peluquera se ha especializado exclusivamente en el publico infantil. Brindando Corte para
Nios y Rapados para Bebes, asimismo Cortes de Cabello, Rapado para Bebes ,Peinados para Nias
Saln Ambientado y Entretenimientos. Posee 10 aos de experiencia en tratamiento a nios.

D.3 Pelukids

Es una peluqueria que a diferencia de las anteriores esta orientada no so lo a los nios si no a los
adultos ( en este caso los padres).

O frece una peluquera con un ambiente entretenido para los nios cuenta con equipamiento
adecuado y esterilizado.Servicios que ofrece: cortes actuales, rapado de beb, peinados arreglos
para bodas, fiestas y actuaciones, maquillaje y manicure infantil: social y fantasa.

Para los adultos brinda cortes, tintes, iluminaciones, cepillados, tratamiento faciales y capilares
entre otros.

La peluqueria no es una competencia directa para nuestro proyecto por motivos de distancia y
ubicacin (Arequipa) pero a nivel de servicios es bastante similar a la empresa motivo del trabajo.

2.2 Encuesta.

Resultados de las encuesta realizada en Lima , distrito de Santiago de Surco a una muestra de
poblacin conformada por 20 personas.

El orden est de acuerdo a las preguntas realizadas.

1)
[pic]

|Si |No |N/A |
|50% |40% |10% |

2)
[pic]

|Si |No |N/A |
|20% |65% |15% |

3)
[pic]

|Si |No |N/A |
|35% |50% |15% |

4) [pic]

|Si |No |N/A |
|85% |5% |10% |

5)

[pic]

|Si |No |N/A |
|95% |0% |5% |

6)

[pic]

|Buena |Mala |Regular |
|60% |20% |30% |

7)

[pic]
|Si |No |N/A |
|5% |55% |40% |

8)
[pic]

|Si |No |N/A |
|65% |20% |15% |

9)

[pic]
|Si |No |N/A |
|80% |15% |5% |

10)
[pic]

|Si |No |N/A |
|50% |30% |20% |

11)

[pic]

|Si |No |N/A |
|25% |65% |10% |

12)

[pic]

|Si |No |N/A |
|80% |20% |0% |

13)

[pic]

|Si |No |N/A |
|70% |20% |10% |

14)

[pic]

|Si |No |N/A |
|40% |45% |15% |

15)

[pic]

|Si |No |N/A |
|65% |20% |15% |

16)

[pic]

|Si |No |N/A |
|60% |20% |20% |

17)

[pic] |Si |No |N/A |
|50% |45% |5% |

2.2 VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A. Misin

Brindar servicios de corte, lavado y peinado de cabello a caballeros y nios con una excelente
calidad, personal altamente calificado, productos de alto prestigio, distintivo servicio al cliente con
eficiencia y eficacia promoviendo la satisfaccin plena de nuestros clientes.

B. Visin

Ser la empresa lder en el mercado de peluqueras del Per siendo altamente competitiva,
sostenible, con creatividad e innovacin constante, alta tecnologa, solidez, respeto al medio
ambiente promoviendo el crecimiento y desarrollo de la economa peruana.

C. Objetivos organizacionales.

Alcanzar altos y mantener los ms altos estndares de satisfaccin al cliente en nuestra empresa
a travs de productos y servicios innovadores.

Asegurar una slida posicin competitiva en nuestros mercados relevantes, a travs de un
diseo creativo de productos y excelencia operacional.

Ser auto sostenible en el tiempo logrando una base slida a partir de la cual se de un crecimiento
continuo.

Ser reconocidos como la empresa lder en el rubro.

Crear un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo personal y profesional, adems de una
cultura que respete la individualidad de las personas y recompense la iniciativa propia y el trabajo
en equipo.

Crear nuevos establecimientos que superen en infraestructura y comodidad a los originales.

Nuestro objetivo es tener un desempeo financiero a largo plazo, y ser la organizacin ms
recomendada en nuestro rubro.

Contar con una slida administracin y crecimiento continuo a travs de una inversin
responsable y a largo plazo en nuevos mercados.

2.3 COMPROMISO DE LA EMPRESA CON LOS USUARIOS (SOCIEDAD EN GENERAL)

2.3.1 Servicios que prestan

- Lavado.
- Peinado.
- Corte.

2.3.2. Productos que se ofrecen.

- Shampoo
- Lacas, tratamientos, etc.
- Otros anexos a la cosmtica capilar.

2.3.3. Administracin econmica y financiera.

Toda organizacin, incluyendo la nuestra por formar parte de un sistema social, adems de
producir servicios como en nuestro caso, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento;
deben cumplir objetivos sociales.

As, no cabe duda que el aspecto social incide en la planificacin estratgica y en las decisiones de
las empresas, en el marco de los procesos sociolgicos y culturales, los cuales se dan en dos
sentidos: los cambios de la sociedad penetran en la empresa y el accionar de ella afecta los
cambios de la sociedad.

De este modo, al tener las empresas un rol definido por el conjunto de obligaciones que se derivan
de su funcin en la sociedad, es decir, un rol eminentemente econmico, stas slo debern
asumir, desde mi particular punto de vista, un conjunto de obligaciones econmicas.

Una adecuada administracin econmica y financiera orientada hacia el compromiso con la
sociedad, en primer lugar, permite que las empresas desarrollen una visin integral de futuro que
incluya la comunidad donde acta y la sociedad en general. En segundo lugar, implica nuevas
formas de organizacin con mecanismos reales de eficiencia y productividad para sus
trabajadores, todo lo cual redunda en ganancias/utilidades presentes y futuras. En tercer lugar,
implica que su proyeccin interna y externa promueva no solo la dotacin de dinero y equipos,
sino la participacin activa de sus trabajadores en las actividades que desarrolla la sociedad.
Siendo as un inversin y no un gasto y a la vez cumpliendo con los objetivos principales de
competitividad y productividad y sostenibilidad presente, actual y futura.

De esta manera la administracin econmica y financiera de la empresa estar orientada hacia:

Generacin de empleo

Bsqueda de la innovacin y adaptacin de tecnologas productivas y orientadas a los servicios.

Estructuracin en redes y/o cadenas productivas para el ciclo completo produccin-
comercializacin

Usar sus recursos humanos y materiales para maximizar sus utilidades en un juego competitivo
limpio, con tica y respeto a la ley

Hacer inversiones socialmente responsables con respeto al medio ambiente y contribuyendo al
desarrollo sostenible

Definir polticas, valores y normas de actuacin interna

Identificacin y aprovechamiento de oportunidades de negocios

Creacin de organizaciones inteligentes

Desarrollo de tecnologas acordes a los requerimientos del mundo globalizado
Bsqueda de la competitividad global del pas y sus regiones

Aportes al diseo e implementacin de polticas pblicas

Compatibilizacin de intereses de los factores de produccin (capital, trabajo, sociedad)

Financiacin de programas de educacin, capacitacin y entrenamiento

Financiacin de programas de salud e infraestructura productiva en general

Apoyando labores del Estado en la implementacin de sus polticas pblicas

Realizar alianzas estratgicas con la comunidad para buscar objetivos comunes

Contribuir a la creacin de confianzas de la gente y al fortalecimiento de valores

2.3.4. Recursos humanos de calidad.

El personal que colabora en nuestro proyecto deber tener las siguientes caractersticas que
garanticen su alto rendimiento:

a) Fuerte orientacin hacia las metas.

Las personas con alto rendimiento usualmente se fijan metas claras y definidas desde temprano
en su vida (desean ser directores de cine, escritores, deportistas, cientficos, etc.) y todos los
elementos de sus vidas lo dirigen hacia esa meta.

b) Constancia y persistencia

Las personas con alto rendimiento no se doblegan ante la derrota usualmente siguen adelante y
persisten hasta lograr su meta. Los mayores exitos pueden ser obtenidos luego de sufrir grandes
fracasos. Pareciera que los fracasos permiten que las personas puedan adquirir valiosa experiencia
que le permite afinar las acciones que les conduzca hacia el xito.

c) Destrezas interpersonales.

Las personas con mximo rendimiento usualmente se llevan bien con los dems lo que les
permite, en un momento determinado, obtener ayuda y colaboracin de los dems hacia el logro
de la meta.

d) Personas caracterizadas por:
Ser inteligentes, creativas, proactivas y con agilidad mental que puedan dar soluciones, que
decidan y aporten beneficios a los procesos, al sistema en general y por ende al resultado.

d) Correr riesgos

Las personas con alto rendimiento usualmente corren riesgos con el fin de romper con lo
establecido permitiendo obtener resultados positivos que los aproxima hacia la meta.

e) Administracin del tiempo

Usualmente las personas con alto rendimiento, en especial aqullos que se desempean en el rea
de negocios, dominan a la perfeccin el arte de administrar su tiempo para poder dedicar todo su
esfuerzo a alcanzar su meta. Sin embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar en lo
posible las interrupciones (reuniones, las visitas y el telfono) lo cual muchas veces no resulta fcil.

f) El manejo del estrs

Las personas de alto rendimiento confiesan que a pesar de estar sometidos constantemente a
situaciones estresantes para alcanzar sus metas, mantienen adems de una dieta balanceada, un
medio que les ayuda a relajarse evitando as los efectos nocivos del estrs.

Ejemplos de medios que ayudan a reducir e[ estrs son e[ desarrollar un ejercicio diario como salir
a caminar, meditar, leer, darse un bao de tina caliente, etc. Lo importante es hacerlo todos los
das.

g) La bsqueda de desafo

Las personas de un mximo rendimiento no se sienten conformes con lo que tienen buscan
desafos que les acerque a sus metas.

h) Visualizacin de la meta

Muchas personas de mximo rendimiento informaron que visualizaban en sus mentes hasta los
ms mnimos detalles sobre su meta particular. Esta tcnica ayuda a la mente a crea un mapa
mental que permite seguir la misma.

i) Creer firmemente en su causa.

Para ser una persona de alto rendimiento que logra sus metas es necesario lgicamente creer en
uno mismo y en las metas. Si usted no cree en usted mismo lo ms probable que no pueda
alcanzar a su meta porque le faltar la energa necesaria para ello.

j) Comunicacin.

Escuchar se considera tanto o ms importante que hablar. Se valora positivamente las opiniones
diferentes.

k) Confianza e iniciativa.

Deben tener respeto mutuo, ser capaces de compartir responsabilidades, tomar iniciativas, y
afrontar retos conjuntos e individuales.

l) Sinceridad.

Los colaboradores de la empresa deben ser conscientes de sus fortalezas y debilidades,
promoviendo una retroalimentacin honesta.

ll) Flexibilidad.

Cada empleado debe ser capaz de desempear distintas tareas segn las necesidades en cada
momento.

2.3.5 Administracin racional de los recursos

La empresa motivo de nuestro proyecto no busca solamente a producir resultados basados en las
teoras de producir y vender ms con el mnimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo
del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad.

Por ello la administracin racional de recursos no solo abarca aspectos internos si no externos y
pretende tener un impacto no solo en la rentabilidad de le empresa si no tambin su ambiente
externo

Para ello la empresa realizara las siguientes acciones:

Tener una poltica de uso racional de los recursos que evite el derroche, minimiza los problemas
de basura e impacto ambiental.
Crear cultura del reciclaje, merma el impacto ambiental y retorna inversin por la venta de esos
desechos para otro sistema productivo.
Respetar el espacio pblico, permite apoyo de su vecindario y repercute en que ellos mismos
sern sus aliados y vigilantes.
Mantener limpio y lucir con altura el establecimiento o empresa en su fachada y entorno.
Participar con la junta de vecinos o la accin comunal en los temas y acciones de inters del
sector o comunidad a la que se pertenece.
Ser solidario con sus vecinos
Apoyar establecimientos comerciales de su vecindario o empresas del sector creando un vinculo
ms favorable: Tiendas, papelearas, transporte, banquetes y otros.
Servir a las entidades educativas, policiales y diferentes grupos comunitarios en la medida que
sea posible.
Contratar limitados fsicos o personas excluidas laboralmente, que en el caso de ciertas
empresas puedan desempear una funcin. Ejemplo: Sordos mundos para trabajos de
manufactura, alguna invalidez que no impida funciones de asiento, personas con ciertas
deformaciones y limitaciones pero que estn en capacidad de prestar un servicio en el cual su
limitacin no sea un impedimento.
No patrocinar eventos y actos pblicos o privados que atenten contra la moral, el orden jurdico,
lo legal y en ltimas que estimulen conductas no sanas para las personas o que afecten a los
grupos familiares y repercutan en el bienestar social.
Regalar a su comunidad o a ciertos grupos algunos desechos no tiles que van a la basura:
Recortes de material y similares. Regalar a la comunidad o grupos utensilios, muebles y equipos de
no uso en vez de embodegarlos y ocupar espacios intilmente.
En la comunicacin publicitaria no prometer lo que no se puede cumplir, y no crear falsas
expectativas que siembran el desconsuelo.
Cada decisin interna y externa es estudiada tambin bajo consideraciones ticas, ambientales y
dems aspectos que han sido objeto de este documento.
Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de relacin, sean favorables.
Hacer campaas de proteccin al medio ambiente.
Fomentar el ahorro y preocuparse por la educacin en sistemas de control y manejo del
presupuesto y de inversiones.

2.4 SISTEMA DE VALORES.

2.4.1. Valores personales

Los colaboradores que de desarrollen en la organizacin motivo del presente trabajo contaran con
valores personales que se orienten hacia el desarrollo personal y el adecuado cumplimiento de las
tareas y responsabilidades para con ello lograr adecuadamente los objetivos y el xito de la
organizacin.

De esta manera, encontramos asi las actitudes bsicas de integracin, lealtad y compromiso en la
relacin hombre organizacin productividad. Estn sealando a la energa emocional,
entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como el contenido humano
afectivo esencial para la verdadera eficacia y productividad humana, Goleman (1999).

Existe un tercer elemento complementario que es la dimensin tico social trascendente que
toda organizacin debe tener en su visin de negocio y en su contribucin al bien comn social.

Estos tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso tico social
trascendente, suman toda la energa humana, y advierten que es sin duda el hombre quien genera
el fenmeno productivo.

v Los valores personales (instrumentales) ms importantes para el lder son: la honestidad, la
responsabilidad y el respeto, coincidiendo con los que tienen asumidos.

v Existen las siguientes relaciones:

1. La responsabilidad, conlleva a la autonoma y sta a su vez a la libertad.
2. La honestidad, implica veracidad y coherencia y sta a una armona interior.
3. Y el respeto, a ser corts a tratar con delicadeza humana, que conllevara a la prudencia (virtud
cardinal), templanza, moderacin y discernimiento. Se llega a la sabidura, conducta prudente en
la vida.

Lo anterior conlleva a lo que he denominado un tringulo:

a) Un tringulo de valores finales, que conllevan a los lderes en sus actitudes y comportamientos a
ser respetuosos, responsables y honestos. Basado todo ello en un centro de energa de un valor
final realizacin personal (autorrealizado) y los otros tres directamente conectados entre si, la
libertad, la armona interior y la sabidura:

VALORES PERSONALES

[pic]

b) El tringulo de valores finales con su centro la realizacin personal del lder, irradia sus valores
instrumentales de la responsabilidad, el respeto y la honestidad. Detrs de todos ellos tenemos la
conciencia. Como dice Covey (1993), la clave para obrar de adentro hacia fuera, el paradigma de la
grandeza primaria, consiste en educar y obedecer a nuestra conciencia, ese don humano exclusivo
que distingue la congruencia y la disparidad con los principios (valores) correctos y nos eleva hacia
ellos. Tambin Maslow (1970) dice: esta conciencia se manifiesta en una percepcin eficiente de
la realidad. Los autorrealizado son precisos en su percepcin del mundo, sintindose cmodos
con ste. Pueden ver a travs de la falsedad y evaluar los motivos reales de otras personas.
Tienen una percepcin ms clara de la realidad y el realismo, en reas tales como la poltica
y la religin, lo cual les permite pasar a travs de las cuestiones extraas y reconocer las
verdaderas. Tienen una agudeza de percepcin mayor. Los colores les parecen ms
brillantes y vibrantes que a la mayora de las personas. Tienen un sentido del olfato ms
eficiente. Su audicin es ms precisa.
Cuidado, responsabilidad, respeto y conocimiento son mutuamente interdependientes.

De lo anteriormente expuesto tenemos las potencialidades de la Confianza y la Creatividad
que inciden directamente en el rendimiento de un equipo humano para alcanzar su mxima
calidad. Pero no puede haber creatividad sin libertad, las personas y sus talentos crecen al
ritmo que marcan los sones de la libertad y de su reverso, la responsabilidad. La confianza
sola es ganada con verdad que nace de la honestidad y con ello la armona interior que
implica paz interior de la cual se deriva la seguridad.

2.4.2. Valores organizacionales

Los empleados o colaboradores que se desempeen en la empresa motivo del trabajo
deberan contar con valores organizacionales que cohesionen a la empresa hacia objetivos
comunes y hacia el xito para ello es necesaria la predisposicin, comprensin y
aprendizaje de los colaboradores as como una adecuada transmisin de valores en la
empresa.

Para ello la empresa realizara acciones de difusin de valores a travs de un Programa de
Desarrollo, el que incluya las siguientes Acciones:

- Publicacin de Afiches en todos los ficheros de la Organizacin, difundiendo los valores
concensuados y operacionalizados, salvo en el Grupo Control.

- Entrega de un dptico informativo a todos los trabajadores del laboratorio,
salvo al Grupo Control.

- Incorporacin de los Valores Organizacionales a todos los medios
promocionales del laboratorio (Mes del Trabajador, Salud Ocupacional,
Prevencin de Riesgos, etc.)

- Realizacin de un Taller de Desarrollo de Valores Laborales, a todas las
reas, salvo al Grupo Control.

Finalmente, se incorporaron al instrumento de evaluacin de desempeo, los
factores y sub-factores valricos relacionados con la difusin, cuyo proceso se
compar con el logro de los Compromisos de Gestin Asociados.

En este contexto, hemos clasificando los valores organizacionales dentro de un sistema de
valores, es decir, en una jerarqua que se identifica en razn de la importancia comparativa
que se les conceda a valores dentro del medio laboral. A travs de un programa de
reuniones que abarcaron a todo el Universo laboral de la Empresa (y que denominamos
Estudio de Cultura BAG), se pudo concensuar un Sistema Grupal de Valores Laborales,
de esta manera tenemos:

1. Valores Relacionales : Lealtad, Compaerismo y Honestidad.
2. Valores Formales: Compromiso, Honradez, tica e Integridad.
3. Valores Organizacionales: Transparencia, Confianza, Iniciativa, Apoyo.

De esta manera, los valores organizacionales que compartirn los miembros de la empresa
sern los siguientes.

1. Valores sociales.

a. Solidaridad

Valor orientado al desarrollo de conductas laborales donde los intereses de los dems son
tanto o ms importantes como los propios, cuanto en situaciones crticas como normales.

b. Compaerismo

Valor social que desarrolla conductas orientadas hacia la convivencia mejorada entre los
miembros del equipo de trabajo inmediato y el apoyo entre los compaeros.

c. Objetivos Grupales.

Se refiere a aquel valor organizacional orientado a la priorizacin de los objetivos grupales
por sobre los personales, en lo referido a las tareas y
ambiente laboral del equipo de trabajo. Son: Transparencia, Confianza, Iniciativa, Apoyo.

2. Valores organizacionales.

a. Identificacin Corporativa

Se refiere al valor organizacional que se traduce en conductas explcitas de identificacin,
pertenencia y referencia hacia la empresa, independiente de factores externos intervinientes.

b. Lealtad con la Empresa

Conducta laboral cotidiana orientada a analizar y decidir, a travs de juicios de valor,
acciones donde se priorizan los intereses de la Empresa y sus trabajadores, por sobre los
personales.

3. Valores de la tarea

a. Responsabilidad

Valor laboral orientado al cumplimiento adecuado y confiable de los compromisos
organizacionales adquiridos, y de la resolucin eficaz de los
problemas enfrentados.

b. Puntualidad

Valor laboral cuya conducta refiere al cumplimiento de los plazos asignados a las tareas,
resolucin de problemas y/o atribuciones, y de la retroalimentacin peridica del avance de
dichos procesos.

c. Iniciativa

Valor organizacional que caracteriza aquellas conductas de incentivo permanente de la
innovacin, la voluntad de servicio y el mejoramiento contnuo de las tareas asignadas.

4. Valores personales

a. Honestidad

Valor trascendente orientado al desarrollo de conductas laborales transparentes y
congruentes con los principios de la empresa, priorizando el
bueno uso de los recursos asignados.

b. Integridad tica

Valor trascendente que desarrolla las conductas personales hacia acciones ticas,
permanentes y congruentes con los principios valricos de la
organizacin.

2.5 CULTURA DE LA ORGANIZACIN

La cultura organizacional es definida como el conjunto de creencias, valores,
suposiciones, smbolos, normas y modos de pensar compartidos por los miembros de la
organizacin.

En el caso de la empresa motivo de estudio, contara con la siguientes caracteristicas:

1) Identidad de sus miembros.

El personal refleja su identidad con ella, asimismo, constata en su comportamiento lleno de
entusiasmo y satisfaccin, que ser reflejado a lo largo de las instalaciones y reas de
trabajo,
La empresa tiene un profundo respeto por los recursos humanos, a las personas se les tiene
un respeto integral y se da una gran importancia a las tradiciones del personal.

2) Enfoque hacia sistemas de calidad.

Utiliza productos de alta calidad y reconocidos mundialmente en el tratamiento y mejora de
el cabello, tanto en adultos como en nios. Asimismo, cuenta con herramientas optimas que
permiten un excelente trabajo y satisfaccin absoluta de cliente
.
3) Enfoque hacia la capacitacin.

Los empleados anualmente son capacitados con cursos de especializacin e innovacin de las
nuevas tendencias de corte, tratamiento y dems conocimientos necesarios para perfeccionar
progresivamente su desempeo y la calidad de su trabajo.
Se capacita de manera constante al personal en programas de desarrollo humano orientados hacia
el trabajo en equipo, el liderazgo, el anlisis y solucin de problemas y de actitud
de calidad.

4) Enfoque de valores.

Buscan la congruencia en sus valores como:

a) Respeto integral de la persona:
lockers limpios; baos impecables; instalaciones; ropas de trabajo; equipos de seguridad;
exmenes mdicos
peridicos de vista, calidad y viabilidad de las herramientas utilizadas, etc.
b) Trabajo en equipo:
As como fomento de la colaboracin entre los miembros de la empresa.
c) Seguridad:
A travs de la estrategia de crear conciencia en el personal y por
medio de la capacitacin para prevenir incidentes. Asimismo, en la empresa
existe una Comisin Mixta de Seguridad que se encarga de medir el ndice
de siniestralidad y la efectividad de la seguridad. Se cuenta con un sistema
de alarmas. Por lo que respecta a la materia prima, tiene un sistema de
seguridad y su nivel de intensidad depende del nivel de agresin de la
materia prima.

5) Enfoque orientacin o induccin al personal de nuevo ingreso.

Se busca que el personal de nuevo ingreso se identifique con la empresa y se adapte rpidamente
a las labores propias de la misma para lo cual debera contar con la colaboracin de sus
compaeros que lo guiaran y ayudaran en este proceso.
Asimismo, se aplica un programa de induccin a travs de un manual que tiene cada rea y que
puede ser de tres das, cuando se trata de puesto operativo, o de hasta dos semanas cuando se
trata de puesto de alto nivel.

6) Enfoque hacia el cliente.
Este enfoque se da en dos sentidos: en el sentido de cliente interno, tomando como interno a las
personas que dependen de nosotros como cliente externo, es decir de los cuales la empresa
depende para su supervivencia

b) Trabajo en equipo:
A travs de celdas periodicas por tripulaciones o por celdas de
manufactura de 2 a 5 personas.

c) Seguridad:
A travs de la estrategia de crear conciencia en el personal y por medio de la capacitacin para
prevenir incidentes. Asimismo, en la empresa se cuenta con un sistema de alarmas. Por lo que
respecta a la materia prima, tiene un sistema de seguridad y su nivel de intensidad depende del
nivel de agresin de la materia prima.
7) Enfoque hacia el cuidado del medio ambiente.

La empresa cuida especialmente sus productos de tal manera que estos no perjudiquen la salud de
lo ususarios y asimismo respeten y protejan con su inocuidad al bienestar medioambiental.
Para ello pone especial nfasis en la calidad de sus proveedores.

8) Enfoque hacia la innovacin y toma de riesgos.

Se busca fomentar y cultivar en los miembros de la empresa a travs de valores, como la confianza
o la creatividad, donde el rendimiento profesional alcanza su mxima calidad. As, la direccin por
valores representa una propuesta de evolucin desde una cultura organizativa convencional de
valores de orientacin al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo.

TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL SEGN EL MODELO DE LA DOBLE S
(Fuente: Greenberg y Baron)

Segn este modelo, nuestra empresa se ubica dentro del modelo ideal de organizacin, que
procura un equilibrio entre sociabilidad y solidaridad.
As, posee una cultura comunal, tipo de cultura organizacin al caracterizado por una alta
sociabilidad y un alto nivel de solidaridad.

2.6 MONITOREO DEL ENTORNO

Se encuentra ubicado dentro de el control estratgico de la empresa,

El Monitoreo del entorno en un proceso permanente en nuestra organizacin, en el cual se
registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en estos
monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience o termine el
monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del
proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a
toda la empresa, acerca de lo que est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte
las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin.

2.6.1 Proceso y alcance del monitoreo del entorno

Desde el proceso de planeacin de la estructura general de la empresa se confrontan dos aspectos
esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de informacin obtenida y la
forma como se debe utilizar sta. (Hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se
relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, Almacenamiento, procesamiento,
integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La
informacin, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego,
identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este
monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la
organizacin: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte
del proceso de planeacin.

2.6.1.1. MACRO ENTORNO

En nuestro caso el entorno es fundamentalmente cambiante y dinmico, basado en la moda y las
tendencias, por ello, se deben tomar en cuenta los cambios en la economa, en los avances
tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayora
de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos cambios son: Cambio de una
sociedad industrial, caracterizada por la informtica. Desarrollo da un requerimiento de alta
tecnologa y alto contacto, Cambio de economa nacional a mundial Un desplazamiento de la
centralizacin a la descentralizacin Las organizaciones que monitorean los grandes cambios
sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, poseen una ventaja competitiva sobre
otras empresas. Es por ello, que se deben considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos,
polticos y sociales del macro entorno, como parte del proceso. Aspectos econmicos.- La fase
actual del ciclo del negocio, los cambios en las tasas de inters y las condiciones generales de los
negocios. Aspectos tecnolgicos.- El creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de la
robtica, la utilizacin de compuestos y la transmisin electrnica de informacin. Aspectos
polticos.- Los cambios en la regulacin gubernamental, el cambio de polticas tributarias.
Aspectos sociales.- Los cambios demogrficos, en particular, la edad y la creciente diversidad de la
fuerza laboral, la proteccin e informacin a los consumidores, proteccin ambiental y en la
calidad y los costos de la atencin. mdica y la educacin.

2.6.1.2. ENTORNO INDUSTRIAL

Actualmente, existe un apoyo sostenible por parte de gobierno hacia las pequeas industrias,
asimismo, existen cambios constantes en la estructura de la industria, en la forma como sta se
financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos
tpicos utilizados all y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de
peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de
un proceso total de monitoreo, implica revisar informacin disponible y que la informacin
compilada, llegue a la organizacin con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis.

2.6.1.3. ENTORNO COMPETITIVO

En el rubro de atencin exclusiva para caballeros hay poca competencia, la cual es absorbida por
las peluqueras unisex donde hay mas desarrollo de las especialidades femeninas. En relacin a la
atencin de nios hay poca competencia exclusiva siendo muy poca las empresas que de
concentran en ese mercado. Por ello el proyecto actual ha apuntado a los dos segmentos menos
explotados pero que poseen gran potencial de crecimiento.

2.6.1.4 ENTORNO INTERNO ORGANIZACIONAL

La empresa por ser un proyecto que aun esta en sus inicios, todava no se encuentra consolidada y
esta em proceso de construir su propia historia, en la cual se debe enfrentar las
debilidades que posee: entre las cuales podemos mencionar :escasez de personal con formacin
adecuada, rotacin en el empleo, inexperiencia en el rubro, y el hecho de aun poseer
una estructura bsica que limita la posibilidades de ofrecer un mayor valor agregado al servicio.

Entre sus fortalezas podemos sealar : constancia y perseverancia, personal con alto nivel de
iniciativa, alta adaptacin a los cambios y demandas de medio ambiente, instalaciones adecuadas
a las exigencias infantiles y adultas, herramientas y productos de alta calidad, buen servicio al
cliente, las cuales a la larga sern desarrolladas para enfrentar y contrarrestar las debilidades y
hacer frente a las amenazas del entorno.

2.7. ANALISIS FODA

2.7.1. AMENAZAS

Alta competencia. Elevado nmero de establecimientos.

Incremento de la presencia de cadenas de establecimientos.

Dependencia de la coyuntura econmica

Estacionalidad en la prestacin de servicios

2.7.2. OPORTUNIDADES

Cambio en los hbitos de consumo.

Incremento del gasto en todo aquello relacionado con la imagen.

Segmentacin del cliente.

Acceder a mercados an sin explotar

Progresiva evolucin del sector

Alta fidelidad de los clientes

Posibilidad de crecimiento a travs de la diversificacin de los servicios.

2.7.3 DEBILIDADES

Escasez de personal con formacin adecuada.

Rotacin en el empleo.

Inexperiencia en el rubro.

Infraestructura bsica.

2.7.4. FORTALEZAS.

Constancia y perseverancia.

Personal con alto nivel de iniciativa

Alta adaptacin a los cambios y demandas de medio ambiente.

Instalaciones adecuadas a las exigencias infantiles y adultas.

Herramientas y productos de alta calidad.

Buen servicio al cliente.

Dentro de las amenazas, la ms importante de todas ellas es la elevada
competencia que existe en el sector, existen un gran nmero de establecimientos
que prestan servicios similares, que supone una gran rivalidad entre ellas.
El incremento de la presencia de cadenas de establecimientos es otras de las
amenazas, ya que pueden ofrecer servicios a precios ms bajos, junto con una
imagen ms cuidada. Adems de un saber hacer y la posibilidad de acceder de una
forma ms rpida a las nuevas tendencias.
La ltima de las amenazas es la coyuntura econmica, ya que pocas de crisis en
los presupuestos familiares el gasto en estos servicios se reduce. Sin embargo,
existen determinados tipos de clientes que acuden a las peluqueras de una forma
regular, semanalmente por ejemplo, y que no se ven afectados por la coyuntura
econmica.

En cuanto a las oportunidades, la primera de ellas son los cambios que se estn
produciendo en los hbitos de consumo y el incremento del gasto en todo aquello
relacionado con la imagen personal. Existen mayores posibilidades de incrementar
nuestra cartera de servicios, ya que cada vez stos son demandados en un mayor
nmero de personas. No solamente es importante la cartera de servicios que se
presten, sino que tambin la forma de hacerlo, ya con los cambios en los hbitos de
vida, existe la posibilidad de adaptarse a estos cambios y acceder a diferentes tipos
de clientes: ampliando el horario de apertura, incorporando un pequeo servicio de
cafetera, etc.

Se puede encontrar una oportunidad en segmentar la clientela. Existen nuevos
segmentos del mercado que no estn suficientemente explotados, como pueden ser
los servicios masculinos, como en nuestro caso,que cada vez se preocupan ms por su imagen
personal e invierten mayores cantidades de dinero, demandado los servicios que hasta ahora eran
exclusivos de las mujeres. Otro segmento sin explotar es la tercera edad, que requiere servicios a
domicilio y hospitalarios o en residencias. Tambin el segmento de poblacin entre 16 y 30 aos
podra ser ms explotado, ya que se ve mucho ms influenciado por las modas y son ms
receptivos hacia las tendencias innovadoras.

-ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Barreras a la entrada: Medio-baja
Inversiones no demasiado elevadas. Abundancia de personal cualificado, pero con
formacin inadecuada.

Barreras a la salida: Baja
Relativa facilidad para el traspaso del negocio
Venta de maquinaria en el mercado de segunda mano.

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

Alta
Oferta atomizada.Gran nmero de empresas operando en el
mercado.El producto no se percibe como diferenciado.

PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Media
Baja calidad de los productos sustitutivos existentes.

PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES

Baja
No hay negociacin del precio entre clientes y propietario.

PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES

Media
Amplia oferta de proveedores. Algunos realizan descuentos o promociones
al alcanzar

3. PLAN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (PDO)

3.1 rea del producto o servicio

El establecimiento motivo del presente trabajo se desenvuelve en el rea de servicios,
relacionados con el cuidado y la salud del cabello tanto en caballeros como en nios, ofreciendo
los siguientes:

Lavado.
Peinado.
Corte.

Asimismo, se realiza la venta de productos cosmticos anexos al cuidado capilar, como:

champs,
lacas,
tratamientos capilares, etc.
Productos especiales para el cuidado de el cabello de nios.
Etc.

- Costo del Servicio

Concepto Costo total S/.

Costo del servicio 0.10

Energa elctrica 0.35

Mquinas (costo de desgaste) 1.00

Mano de obra 2.30

Alcohol, talco, algodn 1.00

Hoja de afeitar 0.25

Costo Total 0.50

Shampoo (con lavado) 0.70
Agua 0.15
Costo total 5.85

-COSTO DEL SERVICIO (POR PERSONA)

Los siguientes costos estn basados en una demanda promedio de 18 personas por da en los
primeros 5 aos, por lo cual en la realidad puede variar ligeramente.

a. Materia prima.

Mquinas (costo de desgaste) 1.00

Shampoo 0.70

Hoja de afeitar 0.25

Costo del servicio 0.10

Alcohol, talco, algodn 1.00

TOTAL 3.05

b. Mano de obra directa.

Remuneraciones al personal operativo 2.30

TOTAL 2.30

c. Cotos indirectos de produccin

1. Materiales indirectos

Material de limpieza 0.13

TOTAL 0.13

3. Otros gastos indirectos

Agua y desage 0.41

Luz 0.44

Telfono 0.41

Rus 0.13

Arbitrios municipales 66.67

Alquiler 3.33

TOTAL 10.38

UTILIDAD 14.62

3.2 AREA PERSONAL DIRECTIVO, EJECUTIVO, GERENCIAL, ADMINISTRATIVO,
TECNICOS AUXILIARES Y/O DE SERVICIOS

Por tratarse de una microempresa, las plazas de personal son limitadas, en este caso son
solo cuatro plazas, incluido el dueo de el establecimiento.

a. Gerente General.

Tiene las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades laborales,
financieras y dems que se desarrollan en la empresa.
Asimismo motivacin, orientacin, capacitacin, guiar a los trabajadores para que cumplan
adecuadamente sus funciones en la organizacin.

b. Personal

En este caso son 3 y cada uno tiene las funciones de cortar, lavar y/o peinar a los clientes
segn las exigencias de lo mismos.
Asimismo requiere de conocimientos previos en corte, Peluquera Masculina y nios. De
preferencia con experiencia previa.
Tambin se incluye en sus caraceristicas y labores una adecuado servicio al cliente como
parte del valor agregado que ofrece la empresa.
En el rea de peluquera Realizan trabajos de cuidado del cabello: lavar, cortar,peinar,
afeitar, decolorar, ondular y aplicar diversos tratamientos al cuero cabelludo. Las categoras
que se distinguen en este perfil son la de Oficial de Peluquera, a quien corresponde la
realizacin de trabajos tcnicos (cortes, tintes,...), y la de Ayudante o Auxiliar de
Peluquera, que realiza
labores que no precisan tcnica especfica: lavar, peinar, recoger, etc. Para la contratacin
se les exige generalmente experiencia y realizar pruebas prcticas y de desempeo. Las
contrataciones requieren un perodo de prueba tras el que se ofrece una continuidad segn se
adapten al puesto. Su formacin se adquiere en ciclos formativos de formacin profesional,
especialidad Peluquera y Esttica, o en mdulos profesionales en centros privados. El perfil
corresponde a una persona joven con capacidad para atender a los/as clientes. Tambin se valora
su capacidad comercial. Dentro de este perfil se encuentran tambin los Estilistas, que deben
dominar todas las reas de la peluquera y maquillaje, adems de conocer las tendencias en moda,
en vestuario y mostrar capacidad de comunicacin y creatividad, teniendo en cuenta la forma de
ser del cliente para definir su estilo.

ORGANIGRAMA

[pic]4. INFRAESTRUSCTURA FISICA

4.1. DESCRIPCION GENERAL

El establecimiento donde se llevaran a cabo todas la actividades inherentes del negocio, se
encuentra situada en un primer piso de una avenida concurrida o zonas urbanas comerciales o
zonas residenciales cuya poblacin est en crecimiento.

La superficie que ocupa es de 50 m2. Dividida en varias estancias comunes a todas las peluqueras:

- Recepcin.
- Zona de espera.
- Cabinas de esttica.
- Cuarto de bao.
- Zona de peluquera.
- Almacn.

El terreno por tratarse de un negocio en sus inicios y con poco capital inicial es alquilado y ser
detallado mas adelante.

4.2. AMBIENTES

4.2.1 Numero de ambientes:

Cuenta con 6 ambientes claramente diferenciados.

- Recepcin.
- Zona de espera.
- Cabinas de esttica.
- Cuarto de bao.
- Zona de peluquera.
- Almacn.

4.2.3. rea construida expresada en m2

- Recepcin + zona de espera: 10 m2.
- Una cabina de esttica: 5 m2.
- Cuarto de bao: 5 m2.
- Zona de peluquera con cuatro tocadores y dos lavacabezas: 25 m2 .
- Almacn con zona de lavadora y secadora: 5m2.

4.2.4. CAPACIDAD DE PERSONAS POR AMBIENTE

El rea total posee una capacidad mxima de 12 personas en todo el ambiente. Dividido en:

- Recepcin + zona de espera: 3 personas
- Una cabina de esttica: 2 personas
- Cuarto de bao: 1 personas
- Zona de peluquera con cuatro tocadores y dos lavacabezas: 5 personas
- Almacn con zona de lavadora y secadora: 1 personas

4.2.5. PROGRAMAS DE INVERSION PERVISTO A 5 AOS EN CONSTRUCCION EQUIPAMIENTO Y
MOBILIARIO

4.3. LABORATORIOS Y TALLERES

Debido al giro del negocio y el rubro correspondiente no existen laboratorios en el presante
proyecto.

5. ADMIMISTRACION FINANIERA

A. INGRESOS

5.1.1. Costos de los productos y/o servicios. Establecer y proyectar a 5 aos.

-Costos del sercicio

a. Materia prima.

Mquinas (costo de desgaste) 1.00

Shampoo 0.70

Hoja de afeitar 0.25

Costo del servicio 0.10

Alcohol, talco, algodn 1.00

TOTAL 3.05

b. Mano de obra directa.

Remuneraciones al personal operativo 2.30

TOTAL 2.30

c. Cotos indirectos de produccin

1. Materiales indirectos

Material de limpieza 0.13

TOTAL 0.13

3. Otros gastos indirectos

Agua y desage 0.41

Luz 0.44

Telfono 0.41

Rus 0.13

Arbitrios municipales 66.67

Alquiler 3.33

TOTAL 10.38

UTILIDAD 14.62

Proyeccin de los costos del servicio a 5 aos

| |2008 |2009 |2010 |2011 |2012 |
|AOS |S/. |S/. |S/. |S/. |S/. |
| | | | | | |
| | | | | | |
|Costo total |2,133 |2,133 |4,266 |4,266 |4,266 |

5.1.2. Fuentes de financiamiento.

La fuente de financiamiento sobre la cual ser desarrollado esta idea de negocio esta basado en
recursos propios.

5.2. EGRESOS

5.2.1. Remuneraciones.

CONCEPTO MONTO S/.

Gerente General 2,000.00

Personal Operativo 1,000.00 c/u. 3,000.00

Cursos de actualizacin 300.00 c/u anual 25.00 mes 75.00

Cursos de especialiacin 300.00 c/u anual 25.00 mes 75.00

Bonificaciones 5,000.00

Egresos proyectados a 5 aos
|2008 |2009 |2010 |2011 |2012 |
|5,000.00 |5,000.00 |8,000.00 |8,000.00 |8,000.00 |

5.2.2. Bienes y servicios

a. Gastos en operacin y funcionamiento.

Por mes:

|CONCEPTO MONTO S/. |
|Remuneraciones 5,000.00 |
| Agua y desage 150.00 |
|Luz 160.00 |
| Telfono 150.00 |
| Sunat RUS 50.00 |
| Arbitrios municipales 66.67 |
| Licencia de funcionamiento |
| TOTAL 6,000.00 |

b. Materiales, insumos, mercaderas

|CONCEPTO MONTOS/. |
|Galonera de shampoo 80.00 |
|Productos de tratamiento capilar 240.00 |
|Material de limpieza 50.00 |
|TOTAL 370.00 |

c. Publicidad y difusin

|CONCEPTO MONTO S/. |
|Panel 900.00 |
|Tarjetas y volantes 300.00 |
|Lapiceros 750.00 |
|TOTAL 1,950.00 |

d. Alquiler de immuebles

|CONCEPTO MONTO S/. |
| Establecimiento 1,200.00 |
|TOTAL 1,200.00 |

d. Gastos previstos para la evaluacin del negocio.

|CONCEPTO MONTO S/. |
|Anlisis e investigacin de mercado 700.00 |
|Encuestas 170.00 |
|TOTAL 240.00 |

5.3.2. INVERSION

a. Inmuebles.

En este caso el establecimiento es alquilado.

b. Equipamiento

|CONCEPTO MONTO S/. |
|Tijeras 1,200.00 |
|Degrafiladoras 1,200.00 |
|Navajas 150.00 |
|Maquinas cortadoras elctricas 1,200.00 |
|Secadoras de cabello 1,200.00 |
|Peines 48.00 |
|Cepillos 480.00 |
|Limpiadoras de nuca 100.00 |
|Capas de cortar 1,120.00 |
|TOTAL 6,698.00 |

c. Mobiliario

|CONCEPTO MONTO S/. |
|Sillas de espera 2,000.00 |
|Sillas para corte c/u 1,350 x 4 5,400.00 |
|Repisas de madera 4,500.00 |
|Espejos de pared 6,000.00 |
|Sillas para corte de nios 600.00 |
| TOTAL 18,500.00 |

5.2.4 OTROS EGRESOS NO FINANCIEROS

|CONCEPTO MONTO S/. |
|Proveedores 240.00 |
|Programas de capacitacin y perfeccionamiento (anual) 2,400.00 |
|Asesor contable (mensual) 300.00 |
|Investigacin y Desarrollo 500.00 |
|TOTAL 3,440.00 |

5.2.5. Servicios de la deuda.

El presente proyecto ha optado por un financiamiento propio, por lo que no hay amortizaciones a
ninguna entidad, el cual a su vez se recuperar con los ingresos percibidos.
5.2.6. Resumen de egresos proyectados a 5 aos.

| | | | | | |
| | | | | | |
| |2008 |2009 |2 010 |2011 |2012 |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | || |
|Remuneraciones |60,000.00 |60,000.00 |96,000.00 |96,000.00 |96,000.00 |
| | | | | | |
|Gastos operativos |10,932.00 |10,932.00 |12.780.00 |12.780.00 |12.780.00 |
| | | | | | |
|Inversin |19,960.00 |- |19,960.00 |N/A |N/A |
|(G. de capital) | | | | | |
| | | | | | |
|Deuda |N/A |N/A |N/A |N/A |N/A |
| | | | | | |
|TOTAL |90,892.00 |70,932.00 |127,280.00 |108,780.00 |108,780.00 |
| | | | | | |

5.3 FLUJO DECAJA PROYECTADO

FLUJO DE CAJA

| | | | | | |
| | | | | | |
| |2008 |2009 |2010 |2011 |2012 |
| | | || | |
|Ingresos |135,000.00 |135,000.00 |225,000.00 |225,000.00 |225,000.00 |
| | | | | | |
| | | | | | |
|Costos |56,700.00 |56,700.00 |94,500.00 |94,500.00 |94,500.00 |
| | | | | | |
|Egresos op. |90,892.00 |70,932.00 |127,280.00 |108,780.00 |108,780.00 |
| | | | | | |
|Saldos |-12,592.00 |7,368.00 |10,588.00 |32,300.00 |54,020.00 |
| | | | | | |
| | | | | | |
|Rec. Propios |-12,592.00 |0.00 |0.00 |0.00 |0.00 |
| | | | | | |
| | | | | | |
|Saldo caja. |0 |7,368.00 |10,588.00 |32,300.00 |54,020.00 |

INVERSION DE RECURSOS PROYECTADA

| | || | | |
| | | | | | |
| |2008 |2009 |2010 |2011 |2012 |
| | | | | | |
|Ingresos |135,000.00 |135,000.00 |225,000.00 |225,000.00 |225,000.00 |
| | | | | | |
| | | | | | |
|Costos |56,700.00 |56,700.00 |94,500.00 |94,500.00 |94,500.00 |
| | | | | | |
|Egresos op. |90,892.00 |70,932.00 |127,280.00 |108,780.00 |108,780.00 |
| | | | | | |
| | | | | | |
|Saldos |-12,592.00 | |47,588.00 |98,380.00 |152,408.00 |
| | |37,00.00 | | | |
| | | | | | |
|Rec. Propios |18,500.00 | |18,500.00 |- |- |
| | |- | | | |
| |31,092.00 | |66,098.00 |98,380.00 |152,408.00 |
|Saldo | |37,000.00 | | | |

6. RESULTADOS ESPERADOS.

6.1. Al quinto aos se deber especificar que porcentajes esta previsto para Gastos corrientes
(remuneraciones, bienes y servicios).

| | | | | |
|2008 |2009 |2010 |2011 |2012 |
| | | | | |
|52% |52% |48% |48% |48% |

6.2 . Al quinto ao se deber especificar que porcentaje esta previsto para gastos de capital,
construccin, remodelacin, de inmuebles, equipamiento, mobiliario, otros egresos financieros e
imprevistos.

| | | | | |
|2008 |2009 |2010 |2011 |2012 |
| | | | | |
|42% |28% |25% |37% |37% |

6. 3 Servicio de la deuda ( endeudamiento).

En el caso desarrollado en el plan no hay endeudamiento ya que esta financiado con recursos
propios.

CONCLUSIONES

El segmento masculino registra un crecimiento continuo en el gasto promedio mientras que el
femenino permanece estable.

Existen pocas peluqueras que ofrezcan un ambiente exclusivo para el pblico masculino, debido
a la proliferacin de establecimientos orientados al pblico femenino y unisex.

La amenaza ms importante de la actividad de la peluquera es la elevada competencia y la
oportunidad ms destacada el cambio de hbitos en la sociedad.

Las inversiones para el inicio de la actividad no son demasiado elevadas. La partida ms
elevada es el acondicionamiento del local y las vas de financiacin a las que se recurre son
capital propio y financiacin bancaria.

Hay abundancia de personal cualificado en el sector, pero la formacin no se corresponde
con los requerimientos del mercado.

Los productos sustitutivos ms importantes de las peluqueras lo constituyenlas academias
de peluquera, los productos de aplicacin casera y las peluqueras a domicilio.

Las tarifas de las peluqueras son fijas y se establecen en funcin de diferentes factores.

El boca a boca es la herramienta promocional ms efectiva, aunque es comn el uso de
otras como la creacin de imagen corporativa.

La actividad es estacional, por lo que la obtencin de ingresos y las necesidades de
contratacin varan a lo largo del ao, el mes e incluso la semana.

Normalmente la partida ms elevada para iniciarse en la actividad es el
acondicionamiento del local, los instrumentos de trabajo y muebles y el alquiler o compra
del establecimiento.

El negocio de peluquera por lo general puede generar egresos el el primer ao debido a el
equipamiento inicial, pero el los siguientes el crecimiento es continuo y el gasto
visiblemente menor, por lo que es un negocio a largo plazo.

BIBLIOGRAFA

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la administracion publica" Ediciones cooperativas 2002 mtox

Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008

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eficiencia en la empresa. Gestin financiera . http://www.gestiopolis.com/finanzas-
contaduria/administracion-financiera-y-su-eficiencia.htm.

Tito Gonzlez S.La responsabilidad social de la empresa, Un buen Negocio.
http://www.propyme.com/trabajos13/bune/bune2.shtml.

v Bolivar, C. Y Sanchez, E. (2002): Direccion por valores:caso practico, Harvard-
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v Covey, R. Stephen (1993): El Liderazgo Centrado en Principios, Edit. Paidos, Ibrica.

v Garca del Junco, J., Baena, C. y Ganazas, J. (2001): La Necesidad de Potenciar como Recurso
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Teresa Espinoza B. Monitoreo del entorno y consideraciones para su
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http://estudiocontablesanchez.blogspot.com/2007/11/requisitos-para-constituir-una-
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Bergh Romero Edgard Van Den. Como crear su propia empresa. Edit. Peisa. 1992

Adalberto Chiavennato .Introduccin a la teora general de la administracin. Edit. Mc Graw-
Hill.2006.



ANEXOS

ENCUESTA

1) Considera Ud. que hay suficientes peluqueras exclusivas para hombres en Lima?

Si

No

N/A

2) Cree Ud que existen suficientes peluqueras especializadas en el servicio infantil?

Si

No

N/A

3) Considera Ud que las peluqueras infantiles actuales ofrecen un ambiente agradable y
divertido?

Si

No

N/A

4) Esta de acuerdo con que instalen consolas de juegos para hacer mas entretenida la espera de
los nios?

Si

No

N/A

5) Se interesa en mantenerse al tanto de las nuevas tendencias de corte y peinado?

Si

No

N/A

6) Calificara la atencin de la peluquera como:

Buena

Regular

Mala

7) Considera que hubo demora en la atencin?

Si

No

N/A

8) El servicio brindado correspondi con los requerimientos a sus necesidades?

Si

No

N/A

9) Esta Ud de acuerdo con el trabajo del visajista en el establecimiento?

Si

No

N/A

10) La calidad de los productos usados en su servicio la califica como:

Buena

Regular

Mala

11) Estuvo cmodo durante el tiempo de espera?

Si

No

N/A

12) Son de agrado de sus hijos los videos, pelculas y juegos presentados durante el
tiempo de espera?

Si

No

N/A

13) Observa una actitud positiva en sus hijos para un futuro retorno al local?

Si

No

N/A

14) Es fcil y accesible para usted y sus conocidos llegar al establecimiento?

Si

No

N/A

15) Las personas que lo ven muestran inters por acudir al local?

Si

No

N/A

16) Esta de acuerdo con las sugerencias en cuanto a estilo actual que le ofrecemos?

Si

No

N/A

17) Compra usted los productos ofrecidos en la peluquera?

Si

No

ESTRUCTURA DE LA CLASIFICACION NACIONAL DE ACTIVIDADES
ECONOMICAS DEL PER
(ClaNAE-Per) 2005

|
|S |D |G |C |SB |DESCRIPCIN |
|C |VS |R |L | | |

8319 Otras actividades deportivas
831901 Organizacin y direccin de actividades deportivas para profesionales o
aficionados por clubs deportivos sin instalaciones
831902 Actividades de deportistas independientes (atletas, jueces, cronometradores etc.)
831903 Actividades de caza recreacional y pesca
831904 Actividades relacionadas con promocin de acontecimientos deportivos
831999 Otras actividades deportivas n.c.p.
832 Actividades de diversin y esparcimiento
8321 Actividades de parques de atracciones y parques temticos
832100 Actividades de parques de atracciones y parques temticos
8329 Otras actividades de diversin y esparcimiento
832901 Discotecas y clubes nocturnos
832903 Actividades de ferias y espectaculos de caracter recreativo
832999 Actividades de diversin y esparcimiento n.c.p.
S Otras actividades de servicios
84 Actividades de asociaciones
841 Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y de empleadores
8411 Actividades de organizaciones empresariales y de empleadores
841101 Cmaras de comercio,
841102 Actividades de gremios empresariales
841199 Actividades de otras organizaciones empresariales y de empleadores n.c.p.
8412 Actividades de organizaciones profesionales
841201 Actividades de organizaciones cientficas, profesionales o tcnicas
841202 Asociaciones culturales (escritores, pintores, artistas periodistas, etc)
841203 Asociaciones de vendedores, agentes de seguros, etc.

842 Actividades de sindicatos
8420 Actividades de sindicatos
842001 Centrales generales, Confederaciones y federaciones de trabajadores
842002 Sindicatos de empleados pblicos
842003 Sindicatos de empresas
842004 Sindicatos de profesionales y tcnicos
842007 Sindicatos de trabajadores rurales
849 Actividades de otras asociaciones
8491 Actividades de organizaciones religiosas
849101 Actividades de organizaciones religiosas
849102 Actividades de retiro religioso
8492 Actividades de organizaciones polticas
849200 Actividades de organizaciones polticas
8493 Actividades de organizaciones y clubes de viajes
849300 Actividades de asociaciones automovilisticas, clubes tursticos o clubes de viajes

8499 Actividades de otras asociaciones n.c.p.
849901 Actividades de asociaciones como club rotarios, logias masnicas, asociaciones cristianas o
hebreos de jovenes
849902 Actividades de prestacion de apoyo a servicios comunales y educativos (Comedores
populares)
849903 Actividades de proteccion y el mejoramiento de grupos etnicos o minoritarios
849904 Asociaciones clubes y organizaciones de estudiantes
849905 Asociaciones con fines patrioticos
849906 Asociaciones de scouts
849907 Asociaciones con fines culturales recreativos o artesanales (clubes de historia, musica,
arte, etc.)
849908 Clubes departamentales
849999 Otras asociaciones n.c.p.

85 Reparacin de computadoras y enseres de uso personal y domstico
851 Reparacin y mantenimiento de computadoras y equipo de comunicaciones
8511 Reparacin y mantenimiento de computadoras y equipo perifrico
851101 Reparacin y mantenimiento de computadoras y equipo perifrico
851102 Cajeros automticos y terminales de venta
8512 Reparacin de equipo de comunicaciones
851200 Reparacin y el mantenimiento de equipo de comunicaciones como: telfonos
inalmbricos, telfonos celulares, mdems de ordenador internos/externos,
mquinas de fax, equipo de transmisin de comunicaciones,cmaras de vdeo etc.

852 Reparacin de enseres de uso personal y domstico
8521 Reparacin y mantenimiento de aparatos electrnicos para el hogar
852100 Reparacin de aparatos electrnicos del uso domstico (televisin, radio, grabador de
videos, lectores de discos compactos, cmaras de vdeo de tipo
de casa etc.)
8522 Reparacin y mantenimiento de aparatos domsticos y equipo de hogar y jardn
852201 Reparacin y mantenimiento de aparatos domsticos (refrigeradores, estufas, lavadoras,
secadoras, acondicionadores de aire etc.)
852202 Reparacin y mantenimiento de equipos de jardn y hogar (cortacspedes, edgers, nieve
etc.)
8523 Reparacin y mantenimiento de calzado y artculos de cuero
852300 Reparacin y el mantenimiento de calzado y artculos (mercancas) de cuero (zapatos,
botas, artculos de viajes y similares)
8524 Reparacin de muebles y accesorios para el hogar
852400 Reparacin de muebles y accesorios para el hogar
8529 Reparacin y mantenimiento de enseres de uso personal y domstico no incluidos en otras
categoras
852901 Reparacin de bicicletas
852902 Reparacin de relojes, cronmetros y reparacin de joyera
852903 Reparacin de artculos de deporte (excepto de armas)
852999 Reparacin de otros enseres personales y domstico (instrumentos musicales, artculos de
aficin, libros etc.)
86 Otras actividades de servicios
860 Otras actividades de servicios
8601 Lavado y limpieza de prendas de tela y de piel, incluso la limpieza en seco
860101 Actividades de lavado, limpieza en seco y planchado de todo tipo de prendas de vestir y
articulos de tela (a mquina o a mano)
860102 Servicio de lavado de alfombras y tapices con champu y limpieza de cortinas a domicilio
860104 Lavado y limpieza de prendas de tela y de piel n.c.p.
8602 Peluquera y otros tratamientos de belleza
860201 Peluquerias (actividades de lavado, corte, recorte, peinado, teido, coloracin, ondulacin
y alisado del cabello para hombres
y mujeres)
860202 Servicio de maquillaje y otros tratamientos de belleza
860203 Servicio de masajes faciales arreglos de manos y pies
860299 Tratamientos de belleza n.c.p.
8603 Pompas fnebres y actividades conexas
860301 Actividades de agencias funerarias
860399 Actividades conexas relacionadas con las pompas fnebres (alquiler y ventas de tumbas,
conservacion y mantenimiento de tumbas y
mausoleos, etc.)
8609 Otras actividades de servicios n.c.p.
860901 Servicio de baos turcos, sauna, baos de vapor, salones de adelgazamiento y masaje etc.
860902 Gimnasio
860903 Actividades de astrologa y espiritismo
860904 Servicio genealgicos
860905 Servicios de cuidado y entrenamiento de animales domsticos
860906 Servicio de mquinas operadas por fichas (fotografa, peso y estatura, tensin arterial)
860907 Servicios de acompaantes
860908 Agencias matrimoniales
860909 Servicio de asistentes de compras, porteadores de maletas, aparcadores de vehculos y
lavadores de carros
860910 Servicio de lustrado de calzado (limpiabotas)
860911 Casas de cita
860999 Otras actividades de servicios n.c.p.
T Administracin pblica y defensa; planes de seguridad social de afiliacin obligatoria
87 Administracin pblica y defensa; planes de seguridad social de afiliacin obligatoria
871 Administracin del Estado y aplicacin de la poltica econmica y social de la comunidad
8711 Actividades de la administracin pblica en general
871101 Administracin impositiva sobre recaudacin de derechos o impuestos sobre bienes y la
evasin de impuestos
871102 Administracion de aduanas
871103 Administracion de la hacienda y deuda publica
871104 Administracion de servicios de planificacin econmica y social y de estadistica
871105 Administracin y supervisin de asuntos financieros y fiscales
871106 aplicacin de sistemas de impuestos
871107 Desempeo de funciones administrativas de ministerios y demas organos, organismos y
dependencias administrativas en el plano central, regional local
foncodes, promudeh, ministerio de la mujer, coopop.
871108 Estadios municipales
871109 Bibliotecas municipales

Nota:En la estructura de la ClaNAE-Per 2005, se ha considerado las modificaciones que ha
realizado la Oficina de Estadstica de Naciones Unidas a agosto 2005 de la CIIU Rev.4, en
los sectores:A. Agricultura, ganadera, silvicultura y pesca; B. Explotacin de minas y canteras y C:
Industrias Manufactureras, en tanto que los sectores restantes mantienen la
presentacin de la primera versin de la CIIU Rev. 4, al mes de mayo del 2004. Cabe indicar que la
letra "I" y las divisiones 04, 49 y 58 no se han incluido en el modelo de codificacin
presentado por Naciones Unidas en la versin mayo del 2004.
Elaboracin: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - Direccin Nacional de Cuentas
Nacionales.