PERBEDAAN ANTARA TOYOTA MANUFACTURING SISTEM (TPS) DENGAN

LEAN MANUFACTURING SISTEM (LMS) DAN PENERAPANNYA PADA

PERUSAHAAN
Rahmat
(1)
Program Magister Teknik Mesin, Universitas Pancasila Jakarta


ABSTRAK

Negara Jepang dan Negara Barat sedikit banyak telah memberikan kontribusi yang besar
bagi strategi manufaktur yang berbeda berdasarkan praktek mereka sendiri yang unik dan
budaya. Penulisan artikel ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan membedakan
pendekatan-pendekatan terhadap strategi manufaktur Jepang dari orang-orang Barat, yang
dapat memberikan implikasi penting untuk praktek manufaktur dan kinerja perusahaan.
Faktor-faktor yang dibandingkan untuk kedua pendekatan Jepang dan Barat meliputi
strategi manufaktur, dasar, fokus, metode produksi, lini produksi, operasi, peralatan, tenaga
kerja, kualitas, filosofi organisasi, strategi bisnis, perbaikan, dan tujuan keseluruhan.
Perusahaan manufaktur Jepang dan Barat juga dibandingkan dalam hal budaya, personel,
organisasi, manajemen, dan penilaian. Memadukan kelebihan antara Jepang dan Barat akan
menjadi sebuah awal perjuangan yang jika berhasil, akan berakhir dalam peningkatan
strategi manufaktur untuk mengejar daya saing yang lebih kompetitif.

Kata kunci: Perbandingan; Jepang; strategi manufaktur; Barat






BAB I
PENDAHULUAN


Manufaktur dimulai dengan konsep memproduksi sesuatu menggunakan para
pengrajin terampil, dan akhirnya berakhir dengan konsep produksi massal. Meskipun
produksi massal telah menggantikan industri kerajinan sebagai pendekatan lebih disukai
produksi, dua filosofi, yakni : Toyota Production System (TPS) dan Lean Manufacturing
(LM) telah muncul dari Jepang untuk menggantikan praktek produksi massal di Barat
(Worley & Doolen 2006; Dettmer 2011). Praktek kerja yang unik dan budaya dari kedua
negara Jepang dan negara Barat telah mengakibatkan pengembangan strategi manufaktur
yang berbeda pula.
Perusahaan manufaktur Jepang dikatakan menekankan pendekatan jangka panjang,
dan saat ini memimpin industri manufaktur di seluruh dunia. Sebaliknya, pendekatan
jangka pendek yang diadopsi oleh perusahaan-perusahaan Barat menyebabkan mereka
menderita dalam hal daya saing manufaktur . Perbedaan dalam pendekatan adalah salah
satu di antara perbedaan utama antara Jepang dan Barat (Hayes & Wheelwright 1985;
Abegglen & Stalk 1985; Hayes et al 1988; Voss & Blackmon 1998).
Meskipun munculnya kekuatan ekonomi yang baru seperti China dan Korea Selatan
di benua asia, dilaporkan memiliki kontribusi yang signifikan dari perkembangan ekonomi
dunia sejak tahun 2009 (United Nations 2011), upaya utama untuk meningkatkan sistem
manufaktur dan strategi terkait dengan TPS dan LM (khususnya, Jepang dan Amerika
Serikat) ( Nordin et al . 2010). Oleh karena itu, mengidentifikasi perbedaan antara
pendekatan J epang dan Barat dapat membantu praktisi dan peneliti mendapatkan pelajaran
dan masukan untuk pengembangan lebih lanjut dari strategi manufaktur yang lebih baik .





1.1 METODOLOGI
Metode yang digunakan pada analisa perbedaan antara toyota manufacturing
sistem (TPS) dengan lean manufacturing sistem (LMS) dan penerapannya pada
perusahaan adalah :
1. Tahap pertama yaitu menggunakan data sekunder review dan analisis. Membaca
beberapa buku referensi dan jurnal ilmiah yang berkaitan dengan strategi
manufaktur telah diidentifikasi sebagai sumber pustaka.
2. Tahap kedua menggunakan data yang terdapat dalam jurnal ilimiah baik nasional
maupun internasional.
3. Tahap ketiga melakukan teknik pengumpulan data dengan cara melakukan
interview terhadap beberapa karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut.


1.2 TUJUAN PENELITIAN
Sesuai dengan permasalahan yang ditampilkan, maka tujuan penelitian ini dapat
diuraikan sebagai berikut :
1. Membedakan kedua system yang di pakai pada perusahaan J epang dan perusahaan
manufaktur Barat terhadap strategi manufaktur dalam hal berbagai aspek.
2. Mengetahui implikasi dari pendekatan yang berbeda pada praktek manufaktur juga
bertujuan untuk lebih memahami kedua pendekatan tersebut.
3. Mengetahui perusahaan-perusahaan dari kedua negara terebut yang menggunakan
kedua system manufaktur tersebut.

1.3 RUANG LINGKUP PENELITIAN
Untuk mencapai tujuan tersebut, peneitian akan dilakukan pada perusahaan yang
menerapkan Lean manufacturing system (LMS) dan Toyota production system (TPS).


BAB II
TEORI DASAR


2.1. Sejarah Singkat Manufaktur
Istilah manufaktur dimulai dengan pengrajin, pekerja terampil yang membuat apa
yang orang butuhkan. Pada awal 1900-an, Fred Taylor dan Henry Ford bekerja sama untuk
mengatasi kekurangan produksi pabrik yaitu : produktivitas rendah dan biaya operasi yang
tinggi . Taylor memperkenalkan beberapa metode, seperti : standarisasi kerja, pengurangan
waktu siklus, motion study, dan studi waktu. Sementara itu, Ford berinovasi dengan
penggunaan jalur perakitan, gerakan berulang, dan pembagian kerja untuk membuat pabrik-
pabriknya seefisien mungkin. Baru pada tahun 1960, Toyota Motor Corporation
memfokuskan pada mengurangi limbah dan meningkatkan keterlibatan karyawan untuk
meningkatkan strategi manufaktur yang diperoleh dari Henry Ford ( Krafcik 1988; Worley
& Doolen 2006 , Dennis 2007 ).
Sakichi Toyoda dan putranya Kiichiro Toyoda adalah pendiri Toyota Motor
Corporation, yang memulai dengan produksi mesin jahit dan kemudian mengunjungi
perusahaan yang memproduksi mobil pada tahun 1930 (McCarthy & Kaya 2004). Kiichiro
Toyoda mengunjungi Ford Motor Company di Detroit untuk belajar dan mendapatkan
pengalaman dari industri otomotif Amerika. Akhirnya, Kiichiro kembali ke Jepang dengan
pengetahuan dasar yang komprehensif dari sistem produksi Ford, di mana dirinya sudah
siap untuk memodifikasi sistem tersebut untuk membuatnya lebih cocok untuk produksi
skala kecil ( Becker 2006).
Setelah Kiichiro Toyoda meninggal pada tahun 1952, Taiichi Ohno terus meneliti
dan mengembangkan TPS berdasarkan dua visi berikut yaitu : Kiichiros untuk memberikan
produk "just in time" dan untuk memberdayakan karyawan sehingga membuat perubahan
untuk mengembangkan dan memastikan kualitas produk dalam proses manufaktur (Bocock
& Martin 2011; Poppendieck & Poppendieck 2006). Konsep pertama berasal dari buku
Henry Ford Hari Ini dan Besok, yang membangun dasar dari sistem manufaktur.
Sedangkan konsep kedua berasal dari sistem supermarket penggantian produk di rak-rak,
yang merupakan dasar dari memasok bahan terus menerus (Becker 2006). Toyota
mempraktikkan sistem tarik untuk produksi, yang tergantung pada permintaan dari masing-
masing departemen daripada peramalan, untuk mengatasi masalah kurangnya sumber daya
setelah Perang Dunia II ( Ohno 1988 ).
Pada tahun 1982, Toyota menandatangani perjanjian usaha patungan dengan
General Motors untuk mengoperasikan pabrik di Fremont, California, bernama New United
Motor Manufacturing Inc (NUMMI) ( Hallam et al 2010; . Shah & Ward 2007). John
Krafcik menjabat sebagai insinyur berkualitas di NUMMI sebelum mengejar gelar Master
di Massachusetts Institute of Technology (MIT). Pada tahun 1988, Krafcik sebagai anggota
tim Program Kendaraan Bermotor Internasional (IMVP) di MIT, menciptakan istilah "
bersandar " dalam tesis Master untuk menggambarkan sistem manufaktur yang digunakan
oleh Toyota (Shah & Ward 2007).
Penelitian Krafcik dilanjutkan oleh anggota IMVP di MIT dan menerbitkan sebuah
buku best seller internasional bertajuk The Machine yang Mengubah Dunia bekerja sama
dengan penulis, seperti J im Womack, Daniel Jones, dan Daniel Roos (Holweg 2007). Buku
ini memperkenalkan Lean Manufacturing (LM), menjelaskan secara rinci sistem
manufaktur Toyota tanpa memberikan definisi yang spesifik. Setelah penerbitan buku pada
tahun 1990, konsep LM mulai dipraktekkan di seluruh dunia .
Selama masa pengembangan LM , sejumlah besar istilah yang merujuk pada objek
atau ide yang sama diciptakan . Istilah-istilah ini termasuk TPS, Sistem Produksi Jepang,
Zero Inventory, stockless System, Waktu berbasis manufaktur , World Class Manufacturing
(WCM), dan Manufacturing Practices Terbaik . Dalam penelitian berikutnya, istilah-istilah
ini mengadopsi arti yang mirip dengan LM (Holweg 2007; Shah & Ward 2007).


2.2. Sejarah Singkat Manufaktur Jepang
Setelah akhir Perang Dunia II, Jepang dilarang memproduksi senjata militer.
Dengan tak kenal lelah, Jepang mengubah dirinya ke negara adidaya ekonomi. Pemerintah
Jepang dan industri manufaktur mengadopsi inisiatif untuk meningkatkan strategi
manufaktur dan teknologi. Kepemilikan ekonomi yang kuat berasal dari ketekunan dan
kemampuan perusahaan Jepang, sementara keahlian teknologi dikembangkan dengan
belajar dan meningkatkan mesin industri yang diimpor dari Barat dengan kesabaran dan
tekad. Karakteristik industri manufaktur Jepang adalah sebagai berikut (Balai 1983;
Bolwijn & Brinkman 1987; Voss & Blackmon 1998; Frohlich & Dixon 2001) :
1. Sebagian besar perusahaan Jepang memproduksi produk sejenis dengan yang
dihasilkan oleh perusahaan Barat, tetapi produk Jepang itu murah, handal, dan tahan
lama.
2. Keunggulan manufaktur Jepang dapat dikaitkan dengan ajaran tradisional dalam
strategi manufaktur.
3. Jepang telah mengadopsi kebijakan yang konsisten dalam mengejar efisiensi tinggi
dan kualitas, penekanan pada manufaktur berulang, produksi just-in-time, alur kerja
halus, serta perbaikan terus-menerus.
4. Pabrik-pabrik J epang berlatih LM telah secara bersamaan mencapai biaya yang
lebih rendah, kualitas yang lebih baik, fleksibilitas yang lebih tinggi, dan perkenalan
produk baru lebih cepat.
5. Perusahaan Jepang menekankan kecepatan dan fleksibilitas daripada volume dan
biaya ditekankan oleh perusahaan Barat.

2.2.1 Sejarah Toyota Production System (TPS)
TPS merupakan cara berpikir Toyota untuk membuat mobil dengan kualitas yang
lebih baik, harga reasonable bagi masyarakat luas dan tersedia sesuai permintaan. Filosofi
dasarnya adalah kepuasan pelanggan, kualitas bagus, kaizen (perbaikan terus-menerus),
dan tidak boros. Berbicara sejarah TPS tidak akan lepas dari penemuan atau munculnya
ide-ide penggunaan tools dalam TPS. Tools itu adalah: just-in-time, kanban, jidoka, multi
function worker, dan standarisasi kerja. TPS merupakan filosofi manufaktur yang
dikembangkan oleh Taiichi Ohno, Vice-President Executive Toyota, di tahun 1950-an yang
terinspirasi oleh semangat kaizen. KAIZEN; atau penyempurnaan kecil yang terus-
menerus, telah membuat Toyota berevolusi di mana dalam jangka panjang tampak
membuahkan hasil yang revolusioner. Praktek kaizen berakar dari ide Sakichi Toyoda
(1867-1930), pendiri grup Toyota. Pada 1890, tanpa bantuan pihak ketiga melakukan upaya
penyempurnaan mesin pintal varian dari sistem flying shuttle hasil penemuan 150 tahun
sebelumnya di Lancashire, Inggris. Dalam jangka waktu 35 tahun, dengan praktik kaizen-
nya terhadap temuan pertama ia menyalip kepemimpinan teknologi Eropa selama 150
tahun dengan keberhasilannya menciptakan mesin pintal fully automatic pertama di dunia.
Hak patennya dijual ke Platt Brothers, pabrik tekstil terkemuka Lancashire, Inggris. Di
masa ini juga ia menguraikan pemikiran tentang perlunya sistem menghentikan proses
produksi saat ada masalah atau istilahnya JIDOKA, istilah dalam bahasa Jepang yang
berarti otomasi.
Pada tahun 1926 berdiri Toyoda Automatic Loom Works Ltd. (sekarang Toyota
Industries Co. Ltd.), di bulan September 1933 mengembangkan divisi otomotif. Berkat
gen kaizen yang diturunkan, perkembangan awalnya begitu cepat sehingga diputuskan
menjadi perusahaan independen. Di sini Sakichi Toyoda mengadakan sayembara untuk
nama baru perusahaan otomotif yang siap dikibarkannya. Syaratnya, nama itu harus sebuah
kata yang sama sekali baru dan gampang disebut. Nama Toyota dipilih karena masih
mendekati nama lama, walau tak ada artinya dalam bahasa Jepang (sehingga tak dapat
ditulis dalam Hiragana). Toyota juga dianggap lebih hoki ketimbang Toyoda karena
penulisannya dalam Katakana terdiri dari 8 goresan kuas (seperti dalam kebudayaan Cina,
8 adalah angka mujur).
Sakichi Toyoda menunjuk putra tertuanya Kiichiro Toyoda (1894-1952) sebagai
bos Toyota Motor Co. Ltd. Sebagai salah satu persiapan, pada awal 1930-an, Kiichiro
Toyoda diutus ke AS mempelajari sistem produksi massal yang dikembangkan Henry Ford
(1883-1947). Menyesuaikan diri dengan pasar Jepang yang kecil, Kiichiro Toyoda; yang
mewarisi kejeniusan ayahnya, menciptakan sistem yang dia namakan JUST-IN-TIME
(JIT). JIT merupakan sistem produksi tepat waktu, di mana setiap proses hanya
memproduksi sejumlah komponen yang diperlukan pada langkah selanjutnya dalam lini
produksi, sesaat sebelum diperlukan dengan tepat waktu.
Pada 1956, Taiichi Ohno ke AS mengunjungi The Big Three (GM, Ford, dan
Chrysler). Tujuannya, seperti Kiichiro Toyoda untuk menyadap secara selektif teknologi
dan praktek terbaik dari industri otomotif yang telah mapan (bukan mendapatkan transfer
teknologi langsung sehingga bisa tetap independen). Yang menarik, ide TPS itu justru
bukan berasal dari pengamatannya terhadap pabrik otomotif tersebut. VP Executive Toyota
ini mendapatkan inspirasi dari supermarket yang sejak lama telah bertebaran di AS.
Terkesan pada kenyataan betapa konsumen bebas memilih apa dan berapa yang
mereka inginkan, timbul idenya mengembangkan PULL SYSTEM. Dalam sistem ini,
setiap lini produksi menjadi supermarket bagi lini produksi berikutnya. Setiap lini hanya
akan mengganti item yang diperlukan atau dipilih oleh lini berikutnya sehingga sistemnya
sangat ramping (secara umum disebut sistem LEAN PRODUCTION). Ia juga menciptakan
sistem KANBAN (kartu penanda) untuk pengisian stok komponen atau hasil rakitan yang
belum jadi (sub-rakitan).
Untuk menunjang sistem yang perlu akurasi tinggi tersebut, dibentuk jaringan
pemasok kelas dunia. Koordinasi erat dengan jaringan pemasok ini memungkinkan sistem
inventori JIT yang super-efisien dan efektif. Dan, ketika disertai kemajuan teknologi,
dikembangkanlah sistem perakitan super-canggih yang antara lain menggunakan robot.
Namun, yang membuat Toyota number one adalah sistem manajemen SDM-nya
yang efektif dan efisien, memiliki loyalitas tinggi dan komitmen kuat terhadap kualitas.
TPS yang berkembang secara evolusioner di tengah segala kekurangan dan kendala pada
dasawarsa awal membuat sistem yang dikembangkan secara organik itu meresap kuat
kedalam budaya perusahaan. Dengan kata lain, di Toyota, TPS bukan lagi sekadar sistem
produksi melainkan falsafah perusahaan.
Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan inti TPS
adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan hanya produsen
otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang pendiri), diperkaya oleh
Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya terhadap sistem produksi massal
Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP Eksekutif di era Kiichiro) yang mengambil
ide dari supermarket di AS.
2.2.2 Prinsip Toyota Production System
Konsistensi kinerja Toyota yang luar biasa adalah hasil dari keunggulan operasional
(operational excellence). Toyota telah mengubah keunggulan operasional menjadi senjata
strategis. Keunggulan yang didasarkan pada alat-alat dan metoda peningkatan kualitas
seperti: Just in time, Kaizen, One piece flow dan Heijunka. Teknik-teknik tersebut telah
melahirkan revolusi LEAN Manufacturing. Keberhasilan Toyota yang terus menerus
dalam mengimplementasikan Best Practices secara berkesinambungan, tiada henti, fokus,
disiplin dan mentransformasikannya kedalam budaya kerja hingga merasuk kepada setiap
pekerja dan oraganisasi didalamnya. Bahkan mereka bersedia menghentikan kegiatan
penghematan atau improvement bila memang bertentangan dengan prinsip kualitas,
pelanggan dan keselamatan kerja. Beberapa prinsip yang membuat Toyota menjadi
perusahaan kelas dunia adalah sebagai berikut :
1. Prinsip Ke 1 : Filosofi Jangka Panjang
Toyota berusaha mengambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka
panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek. Memiliki misi
filosofi yang mengantikan pengambilan keputusan jangka pendek. Bekerja, tumbuh dan
selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari
sekedar menghasilkan uang. Pahami tempat dalam sejarah perusahaan dan bekerja
untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi. Misi filosofi Toyota
merupakan dasar semua prinsip-prinsip lainnya. Ciptakan nilai bagi pelanggan,
masyarakat dan perekonomian; ini adalah titik awal anda. Evaluasi kemampuan setiap
fungsi dalam perusahaan untuk meraihhal ini. Bertanggung jawablah. Usahakan
memutuskan nasib sendiri. Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan
sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan, pelihara dan tingkatkan kemampuan
ketrampilan yang memungkinkan menambah nilai.
Bagi mereka SAVING bukan berarti mengorbankan Keselematan dan
Pelanggan. Mereka berfikir panjang dan demi tujuan jangka panjangnya, sesuai dengan
filosofi dan misi Toyoda Family dalam setiap tapak perkembangan bisnisnya.
Bertumbuh bersama dengan semua komponen organisasi, dan manusia adalah faktor
utama sebagai pembeda. Pembelajaran adalah hal yang utama. Tumbuhnya pengertian
menghasilkan daya cipta kreasi yang dasyat, menghalau hadangan masalah dengan
tingginya motivasi kerja dan terbentuknya hasil dari sikap kesungguhan dan
kepercayaan akan tujuan.










Gambar 1. Four Points Toyota Way

2. Proses Yang Benar Akan Memberikan Hasil Yang Benar
Mereka menciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat
permasalahan kepermukaan. Mendesain ulang proses kerja agar mengalir secara
kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu
kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk
mengerjakannya.
Ciptakan aliran untuk mengerakan material dan informasi dengan cepat serta
mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat segera
diangkat kepermukaan. Buat proses mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya
organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-
benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Gambar 2. Production Line Toyota Way
Sebagian besar proses bisnis terdiri dari 90% Pemborosan dan 10% Pekerjaan
bernilai tambah. Mengejutkan? Pekerjaan yang bernilai tambah artinya suatu pekerjaan
yang benar-benar dihargai dan dibayar oleh pelanggan. Bila pekerjaan tersebut tidak
memberikan dampak nilai jual artinya adalah pemborosan, sebab pelanggan atau
pembeli tidak mau tahu atau menghargai segala pemborosan yang dilakukan pemasok.
Pelanggan tidak peduli akan forklift mondar-mandir terlalu banyak pergerakan atau
kelebihan dalam print out kertas atau waktu tunggu change over. Pembeli inginkan:
Kualitas, Harga dan Ketersediaan.



Gambar 3. Pemborosan Ditempat Kerja
Dalam TPS dikenal adanya istilah 3M (Muda, Mura, Muri) yang harus
dihilangkan. MUDA artinya aktifitas yang mubazir atau tidak memberikan nilai
tambah. MURA artinya melakukan pekerjaan tidak sesuai prosedur atau semrawut.
MURI artinya bekerja tidak sesuai beban seharusnya. Dalam upaya tersebut juga, TPS
berprinsip JIT agar tersedianya produk saat dibutuhkan. Artinya TPS hanya
memproduksi barang sesuai kebutuhan, dalam jumlah yang diperlukan dan waktu yang
ditentukan. Ini menguntungkan karena menjaga minimum stok, kualitas terjaga, hemat
dan motivasi karyawan terjaga.

Gambar 4. Konsep 3 M
Pengertian yang sederhana tentang MURA + MURI + MUDA
Bila kita memindahkan 6,000 Kg XLPE (@ 1,000 Kg/Pallet) dengan forklift kapasitas
2,000 Kg maka:
1. MUDA adalah 6 Trips x 1,000 Kg ==>Pemborosan trasportasi.
2. MURA adalah 2 trips x angkut 2 pallets +2 trips x angkut 1 pallets ==>Tidak
konsisten dan pemborosan transportasi.
3. MURI adalah 2 trips x angkut 3 pallets ==> Mengangkut berlebihan dan
menyebabkan kerusakan forklift.
Yang terbaik adalah ==>3 trips x angkut 2 pallets aman dan produktif.
3. Gunakan SISTEM TARIK untuk Menghindari Produksi Berlebih
SISTEM TARIK atau PULL memiliki pengertian yang sama. Perilaku sistem
tarik secara pasti diperuntukan bagi barang pemakaian rutin atau fast moving.
Sementara untuk slow moving atau barang dengan kriteria tertentu (sulit didapat atau
tingkat kemahalannya) maka didasarkan atas perencanaan sesaat. Sistem Tarik ini
berdampak langsung bagi rendahnya titik inventory (buffer stock) dan pencegahan
terjadinya over-production dan over stock. Karena dikendalikan atas pesanan, maka
seorang tukang Nasi Goreng secara nalar tidak akan memproduksi lebih atau dengan
kata lain Pembuatannya pun digerakan atas perintah Order.
Mengapa anda perlu membeli atau menyimpan barang, bila dengan angkat
telepon dan dalam waktu 4 jam barang tersebut telah ada dimeja anda dan siap
digunakan? Bandingkan, seberapa murah anda membeli 1 dengan membeli 10? Berapa
resiko rusak atau kadaluwarsa atau resiko hilang? Ada banyak alasan karena
kekawatiran dan ketakutan (ditakut-takuti pemasok Barang habis atau stock terakhir
atau akan naik setelah tanggal... atau selepas ini tidak diproduksi lagi... dst). Apabila
itu uang Anda apakah akan Anda beli hanya untuk disimpan?
Kanban adalah istilah dalam Just In Time yang artinya Kartu yang dapat
memberikan tanda Tarik atau Dorong tergantung sistem yang dipakai. Pada umumnya
yang dimaksud disini adalah Tarik, meski di Toyota ada beberapa proses yang
mengunakan sistem dorong karena keunikan proses dan pertimbangan produktivitasnya.
Kanban adalah satu sistem yang mengorganisasikan sistem penyangga (buffer stock).
Dan buffer stock itu adalah pemborosan. Bila mungkin ~NOL. Jadi Kanban adalah
adalah sesuatu yang Anda usahakan untuk dengan kerja keras tim kerja untuk
dihilangkan.

Gambar 5. Kanban System
Bila sebuah lini proses memiliki 4 kartu Kanban, masing-masing terhubung
dengan satu kotak komponen atau item. Aturannya adalah, Kotak tidak bisa bergerak
tanpa disertai kartu Kanban. Apa yang terjadi bila satu kartu Kanban dihilangkan? 25%
perputaran WIP berkurang dan akibatnya adalah munculnya masalah. Bagaimana
dengan masalah tersebut? Masalah harus dihadapi dan dicarikan jalan keluar yang
solutif dan produktif, hasilnya 25% pemborosan pada WIP atau penumpukan stock
dihilangkan (Dikisahkan oleh Taiichi Ohno).
Prinsip ke 2 dalam Just in Time dan Kanban dapat Anda lihat pada kegiatan
supermarket. Satu lokasi hanya diperuntukan oleh produk tertentu dengan luasan
tertentu (~sama dengan jumlah tertentu). Apabila Anda berbelanja dan mengambil 6
kotak susu, maka pramuniaga akan mengantinya dengan 6 kotak susu pula. Dan pada
saat itu pula pramuniaga akan melakukan transaksi sistem yang memerintahkan untuk
melakukan pengantian sejumlah yang sama.
Secara sederhana JUST IN TIME ataupun KANBAN memiliki prinsip
yaitu: Buatlah kecepatan input mengalir sesuai dengan tarikan output (bila mungkin
didasarkan atas Pembelian pelanggan).

4. Meratakan Beban Kerja (Heijunka), Bekerja Seperti Kura-Kura Dan Tidak
Seperti Kelinci
Heijunka adalah meratakan produksi baik dari segi volume maupun bauran
(mix) produk. Memproduksi tidak berdasarkan urutan actual dari pemesanan pelanggan,
yang naik dan turun secara tajam, tetapi mengambil jumlah total pesanan dalam satu
periode dan meratakannya sehingga dibuat dalam jumlah dan bauran setiap hari.
Pendekatan TPS sejak semula adalah untuk mempertahankan ukuran batch yang kecil
dan membuat apa yang diinginkan oleh pelanggan (eksternal maupun internal).
Pada aktivitas produksi, Persediaan diisi ulang dengan mengunakan system
KANBAN. Aliran informasi dimulai dengan pesanan pelanggan dan berjalan mundur
disepanjang lini produksi (operasi). Kartu disimpan di tempat tertentu dan dikirim ke
sel produksi. Kartu-kartu ini menginstruksikan pad sel produksi, apa yang harus dibuat
dan menentukan kecepatan kerja dari sel tersebut. Ketika sel mengunakan material
(parts), sebuah KANBAN dikirimkan kembali ke sel produksi sebelumnya meminta
untuk membuatnya lagi. Sistim tarik ini telah diciptakan sepanjang proses sampai
dengan ke Pemasok.
Membawa serta pihak pemasok untuk memberi dukungan bagi Just in time serta
menemukan titik temu bagi kedua kepentingan adalah solusi penting bagi terciptanya
system produksi one-piece-flow dengan beban rata. Setiap proses dibuat menjadi aliran
tidak terputus, setiap bagian diperusahaan mendukungnya. Heijunka akan melibas
segala pemborosan dengan melakukan pembauran (mix produk) baik jumlah maupun
volume, yang terpenting adalah bekerja sesuai dengan permintaan pasar berdasar pada
kemampuan pekerja, kapasitas mesin dan kemampuan pemasok. Ini akan menjadikan
tempat kerja yang harmoni dan produktif. Kelihatannya mudah, tetapi tidak, Heijunka
memerlukan kerja keras dan disiplin.

Gambar 6. Zero Downtime Konsep
Dengan study-time untuk menganalisa change-over, setup time dan cycle time
serta membakukan procedure kerja, akan didapat satuan waktu yang ideal dan logis
untuk membalance (meratakan) beban alur proses dengan baik.
5. Membangun Budaya Berhenti Untuk Memperbaiki Masalah, Dengan Tujuan
Memperoleh Kualitas Yang Baik Sejak Awal
Semua pabrikan memiliki masalah. Anda tidak bisa menyembunyikannya. Coba
periksa sejumlah persediaan sehingga masalah terungkap (re-work, re-make, over stock,
kedatangan lebih awal, permintaan berlebihan, cadangan berlebihan,...). Anda akan
menghentikan proses produksi untuk perbaikan dan pencegahan, akan lebih baik
dibanding munculnya masalah yang berulang karena Anda membiarkannya terjadi. Bila
sistem diberhentikan, akan mendorong tim kerja untuk memecahkan masalah hingga
tuntas, dan ini akan berdampak bagi kinerja yang efisien dan produktif, dan mutu
adalah menjadi target utamanya.
J idoka adalah pilar ke-2 dalam rumah Toyota Production System. Ide ini
ditemukan dan dikembangkan oleh Sakichi Toyoda (masih ingat alat pintal otomatis?),
sebuah alat yang dapat mendeteksi adanya benang yang terputus dan mesin dengan
otomatis akan berhenti. J idoka sering disebut sebagai autonomation, peralatan
dilengkapi dengan inteligensia manusia untuk menghentikan dirinya sendiri ketika ia
memiliki masalah. Kualitas dalam proses (mencegah masalah untuk dilakjutkan ke
proses berikutnya) jauh lebih efektif dan lebih murah daripada memeriksa dan
memperbaiki setelah masalah kualitas terjadi.
J idoka didefinisikan dalam 4 tahapan proses ketika muncul ketidak-normalan,
yaitu :
1. Mendeteksi adanya ketidak-normalan sedari awal.
2. Stop. Berhenti, menghentikan.
3. Tindak lanjut perbaikan dengan segera.
4. Investigasi terhadap akar masalah/penyebab dan ukur tingkat keberhasilan tindakan.
Dibanyak perusahaan, seorang operator tidak diberikan kewenangan untuk
menghentikan proses produksi, bahkan malah seorang manajerlah yang tetap
memaksakan kehendaknya untuk menabrak rambu kualitas.
Di Toyota, hal itu tidak mungkin terjadi. Waktu dan biaya yang dibutuhkan
bagi pemborosan (reject/scrap) dan re-work (pengerjaan ulang) adalah 2 kali atau lebih
besar disamping hilangnya atas kesempatan waktu untuk menghasilkan produk.
Mengapa harus kompromi?.
Kuncinya adalah PELATIHAN +KEPATUHAN +KEDISIPLINAN dimulai
dari hal kecil, oleh pimpinan hingga operator. Semua itu adalah rangkaian proses dan
perjalanan panjang, pembakuan sistem kerja, kejelasan dan perbaikan setiap hari
menjadikan cara kerja baru yang lebih baik dan mendorong mental budaya kerja
disiplin dan handal. Budaya MALU untuk melepas kesalahan atau barang reject ke
seksi berikutnya adalah awal dari perbaikan kualitas. Setiap pekerja dalam rantai
proses, seharusnya memeriksanya sebelum produk itu sampai pada seksi kerja
berikutnya. Sebagai pekerja dan anggota lini, seharusnya Malu ketika kesalahan itu
ditemukan pada proses berikutnya.
Buatlah cara yang sederhana bagi operator untuk dapat mendeteksi jika
kesalahana itu terjadi, libatkan seluruh komponen tim untuk menjadi pekerja bagi
perbaikan. Keterlibatan meningkatkan kemampuan dan kemahiran dalam trouble-
shooting. Dan itu artinya kualitas. 4 alat kualitas adalah:
1. Pergi dan lihat kesalahan dan masalah yang terjadi.
2. Analisa situasi ditempat kejadian.
3. Gunakan One-piece-flow (alur kerja kontinu) dan Andon (lampu peringatan)
untuk mengungkap masalah.
4. Bertanyalah Mengapa sebanyak lima kali untuk setiap kondisi sebelum
menyimpulkan.
Membangun kualitas adalah Prinsip, bukan teknologi. Apa gunanya bendera 3
warna (Merah, Kuning dan Hijau) yang disediakan disebuah mesin?
Itulah tanda visual. Merah artinya mereka memerlukan bantuan Anda segera untuk
menyelesaikan masalah kualitas. Andon atau lampu tanda peringatan dan visual control,
sangat membantu dan memotivasi pekerja untuk menghasilkan produk yang berkualitas.

Gambar 7. Konsep JIDOKA

6. Standar Kerja Merupakan Fondasi Bagi Peningkatan Berkesinambungan Dan
Pemberdayaan Karyawan
Standarkan apa yang Anda kerjakan hari ini. Standar tersebut merupakan
fondasi yang diperlukan yang akan menjadi dasar peningkatan hari esok. J ika Anda
menganggap standardisasi sebagai hal terbaik yang Anda ketahui hari ini, tetapi
masih dapat ditingkatkan di hari esok, Anda akan maju. Namun jika Anda berfikir
bahwa standar adalah sesuatu yang membatasi, maka kemajuan akan berhenti.
Standar yang kaku hanya akan menghasilkan batasan, dan akhirnya melahirkan
birokrasi baru. Birokrasi yang akan membuat organisasi Anda, berhenti dan kemudian
tertinggal. Prinsip penting, bahwa standarisasi adalah dasar dari Peningkatan
Berkesinambungan dan Kualitas Produk.
Adalah sebuah kesalahan bagi para Manajer yang menyatakan bahwa
standardisasi adalah melakukan sesuatu menurut prinsip ilmiah dan pembuktiannya,
cara yang terbaik dan ideal, kemudian membakukannya. Salah. Ini-lah yang
menyebabkan kekakuan dan kebuntuan dalam mengali potensi kreativitas yang hidup
ditempat kerja. Bukan-kah tempat kerja adalah sesuatu yang Dinamis?

Gambar 8. Konsep Proses Standarisasi
Cara pertama untuk mengetahui sebuah kesalahan dalam kualitas adalah
bertanya Apakah standar kerja telah diikuti dengan baik dan benar?. Bila jawabannya
IYA, maka yang perlu diperbaiki diubah diganti adalah standar kerjanya. Namun
apa yang biasanya terjadi? Menyalahkan atau mencari penyebab lain sebelum
melakukan peninjauan ulang terhadap sistem standar kerja yang ada saat ini.
Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah menemukan
keseimbangan antara menyediakan prosedur kaku agar diikuti karyawan dan
menyediakan kebebasan untuk berinovasi dan menjadi kreatif untuk memenuhi target
yang menantang secara konsisten dalam hal biaya, kualitas dan pengiriman. Kuncinya
adalah terletak pada tugas orang (pekerja/operator/pihak yang sangat berkaitan dalam
pekerjaan tersebut) untuk menulis standar kerja.


7. Gunakan Pengendalian Visual Agar Tidak Ada Masalah Yang Tersembunyi

Kendali Visual adalah setiap alat komunikasi yang digunakan dalam lingkungan
kerja untuk menunjukan dalam waktu sekejap bagaimana pekerjaan seharusnya
dilakukan dan apakah terjadi penyimpangan terhadap standar.
Pengendalian visual lebih dari sekedar mengungkapkan penyimpangan dari target
melalui bagan, grafik, penandaan dan menempatkannya di tempat yang mudah
ditemukan, tempat berkumpulnya atau lalu-lalangnya orang banyak. Visual
berarti dapat melihat:
1. Proses apakah berjalan sesuai rencana.
2. Apakah proses dalam kendali kualitas.
3. Apakah persediaan atau tumpukan WIP melebihi batas minimum atau maximum.
4. Apakah peralatan itu tersedia, mudah ditemukan dan mengetahui bila alat tidak
ditempat atau hilang.
5. Visual berarti memotivasi untuk menjadi lebih baik.
6. Visual berarti pencegahan
Intinya adalah Visual Control =Visual Management =Visual Factory =Glass
Management = Transparent System diciptakan untuk dapat mengendalikan proses
kerja agar pemborosan dan penyimpangan ditempat kerja dapat dihilangkan. Dan
terlebih lagi adalah membuat suasana kerja menjadi semakin terukur dan memotivasi.
Bagan manajemen visual atau sering disebut visual board harus memungkinkan
komunikasi dan berbagi komunikasi, dan yang lebih penting lagi adalah yang
ditampilkan pada visual board adalah hal-hal:
1. Hal-hal yang critical untuk pencapaian hasil hari ini dan minggu ini yang
berhubungan dengan harapan pelanggan atas produk kita (Mutu, Biaya, Waktu
pengiriman).
2. Hal-hal yang memotivasi untuk berbuat lebih, mencapai hasil optimal dan menjadi
lebih baik.
3. Hal-hal yang membimbing pekerja untuk dapat menemukan informasi dengan
mudah dan informasi itu dapat membantunya untuk berprestasi dalam memproduksi
mutu, biaya dan percepatan produksi.


Gambar 9. Contoh Pengendalian Visual
8. Gunakan Hanya Teknologi Handal Yang Sudah Benar-benar Teruji Untuk
Membantu Orang-orang dan Proses Anda
Kita sering bersikukuh membela apa yang kita ketahui dan yakini sebagai hal
yang benar. Sehingga hanya membatasi diri pada pilihan-pilihan yang langsung terdapat
didepan kita dan gagal memikirkan apa yang sesungguhnya mungkin (dan mungkin
lebih dahsyat). Memang yang ideal adalah menerima masukan dari suara pelanggan
(Voice of Customer) dan mentransformasikan kedalam kemampuan (keungulan) dari
proses dan manusia yang dimiliki, sehingga dapat menghasilkan produk yang
berkualitas, waktu serta hasil produktif dan biaya atau harga yang bersaing.

Gambar 10.Konsep Teknologi handal Dengan Skill Teruji
Penyiapan sumber daya manusia harus menjadi target utama dalam jangka
pendek maupun jangkan panjang. Peralatan dan proses didesign sedemikian hingga
membangun keunggulan organisasi, sekaligus menyakinkan setiap orang dalam
organisasinya untuk menjadi percaya akan keunggulan dan kekuatan yang dimiliki
organisasi tersebut. Lucunya, justru anggota team dan manusia dalam organisasi tidak
mempercayainya. Inilah peran leader sangat penting dalam melakukan Visioning &
Directing. Never weaken your organization untuk mencapai hasil yang Dahsyat, hanya
karena keraguan kecil yang dibicarakan setiap hari di kantin atau di pantry.
Di Toyota, solusi elegan dikenali dari perbandingan antara kesederhanaan dan
kekuatan. Solusi yang mencapai hasil optimal atau yang diinginkan dengan upaya yang
sedikit mungkin. Adalah upaya untuk melakukan sesuatu yang lebih baik dari
sebelumnya. Keeleganan adalah gabungan antara Ketrajaman +Penghematan +Mutu.
Keleganan adalah menemukan solusi, bertemakan kesederhanaan, melibatkan
kreatifitas, mempergunakan kecerdasan. Dimulai dari hal-hal kecil ditempat kerja
hingga produk yang benar-benar diinginkan pelanggan.
Pelajari keunggulan dan lakukan perbaikan bagi kelemahan. Tetap focus dan
meningkatkan daya saing dengan menghilangkan pemborosan di lini proses. Rekayasa
Industri di departemen Engineering, focus pada Manufacturing design, Process
Engineering, Maintenance Design, Quality Design, Environment dan Reliability
Design. Inilah tantangan dan peran utama.
1. Mudahkanlah pekerja untuk bekerja untuk mengasilkan produktivitas dan mutu
2. Hilangkan factor variasi pada input, proses dan hasil
3. Deteksi dini bagi variasi dan kesalahan
4. Standardisasi bagi sistem kerja (work instruction), tahapan proses dan proses
control yang mudah dilakukan pekerja dan menghilangkan variasi
5. Multi skill operator dan kemudahan pengulangan pekerjaan dengan sedikit variasi
atas hasil
Dan yang sering muncul dalam assumsi pemikiran yang menjebak
adalah membodohkan pekerja atau pekerja manja, namun bila ditilik lebih
dalam, memang itu yang seharusnya terjadi yaitu kemudahan bagi pekerja dalam
mengasilkan produk dan mutu dengan cara mudah dan rendah variasi, meski extrimnya
pekerja bekerja dengan mata tertutup. Dan disitulah letak keunggulan sebuah rekayasa
proses. Bukankan letak produktivitas ada pada Hasil dan Mutu?
Semua bagian mengambil peran ini, yaitu peran Standardisasi dan hilangnya
variasi hasil kerja. DFSS (Design for Six Sigma) mendorong terciptanya hasil elegan
dengan jaminan mutu dan bersaingnya harga.

Gambar 11. Konsep Design for Six Sigma
Bekerja dalam Kaizen adalah bekerja memperbaiki keadaan yang ada saat ini
dengan dukungan inovasi dan kreatifitas untuk meningkatkan performa pencapaian.
Pengembangan dan modifikasi dari proses yang ada dengan sumber daya yang tersedia
dengan pilihan terakhir pada investasi teknologi.Investasi Kapital adalah pilihan
terakhir.
Memulai dengan hal-hal kecil ditempat kerja, merubah kebiasaan baik menjadi
lebih baik. Menyempurnakan proses yang masih menghasilkan variasi. Melakukan
inovasi engineering untuk mendeteksi sebelum terjadinya variasi dan lebih penting lagi
memudahkan problem solving dan tindakan pencegahan.

9. Kembangkan Pemimpin yang Benar-benar Memahami Pekerjaan, Menjiwai
Filosofi dan Mengajarkan kepada Orang Lain
Sering kali perusahaan sebagai organisasi lupa, bahwa suksesi dan
pengembangan ketrampilan jangka panjang adalah sangat penting bagi kekuatan sebuah
organisasi, apalagi untuk proses yang unik.
Contohnya adalah pada bagian penerimaan karyawan (Recruiting Department),
mereka mengunakan metoda seleksi dan bahkan mau membayar lebih bagi para Head-
hunter. Ini adalah perekrutan cara tradisional. Ada cara lain dari pada mencari atau
seleksi trasional, yaitu dengan metoda menjaring. Menjaring artinya akan mendapatkan
lebih banyak calon, dibutuhkan atau tidak bagian Recruitment harus menyediakan talent
Stock yang handal, karena jumlah kandidat yang ada dalam data stock tidak-lah
terbatas.
Dibanyak perusahaan Jobs Description dan Intruksi Kerja (Work Instruction),
bentuknya naratif dan lebih parah lagi adalah ke dua form tersebut diketik dan
diterbitkan hanya untuk keperluan Audit Quality. Pernahkah terpikirkan, bahwa dari
sini-lah awal Qualitas itu ada. Pertanyaannya mengapa ke dua form tidak masuk dalam
daftar pelatihan? Dibuat visual, singkat dan mudah?
Intruksi kerja adalah landasan untuk mengembangkan bakat. Hal ini sulit untuk
dimengerti dan disadari. Kemudian, Mengapa mempersulit pekerja untuk menghasilkan
produktivitas yang artinya prestasi? Bila bentuk Intruksi kerja yang naratif, sulit
dimengerti, diberikan tanpa pelatihan... artinya hanya pemborosan. Karena intruksi
kerja yang ada tidak membimbing pekerja untuk berprestasi.
Apalagi bila kenyataannya untuk menyelesaikan satu masalah saja, mesti harus
menunggu seseorang. Bagaimana kalau seseorang itu berhalangan? Bisakah digantikan
dengan selembar kertas yang bernama OPL atau Instruksi Kerja atau Panduan Trouble
Shooting?

Gambar 12. OPL Konsep
10. Kembangkan Orang dan Kelompok Yang Memiliki Kemampuan Istimewa,
Dan Yang Menganut Filosofi Perusahaan Anda
Keseimbangan yang ideal antara kemampuan individual dan kerja kelompok
antara peran individual yang berkualitas dan kerja team yang efektif adalah dambaan
setiap organisasi. Dan inilah yang diupayakan di perusahaan yang bernama TOYOTA.
Kinerja kelompok adalah sangat penting, namun peran individu yang brilian
sekaligus cemerlang adalah pondasi penting bagi keefektifan kinerja kelompok.
Kelompok kerja semestinya bisa melaju dengan lebih efektif dan kencang jika tidak
terbebani oleh beberapa individu yang memberatkan langkahnya.
Pengembangan Kerja Individual yang sangat baik adalah sambil
mempromosikan kerja tim yang efektif. Dengan sendirinya, bahwa tim yang hebat,
tentu diisi oleh anggota tim yang handal. Dan untuk membentuk sebuah tim yang
handal tidak dalam satu malam, apalagi untuk membuat seorang individu yang
cemerlang dalam kerja kelompok.
Membangun budaya kerja kelompok memerlukan waktu bertahun-tahun dengan
harus konsisten menerapkan pendekatan dan prinsip budaya sesuai visi dan misi
perusahaan.

Gambar 13. Piramida Kinerja Kelompok

Gambar 14. Tujuan Team Work

11. Hormati Jaringan Mitra Dan Pemasok Anda Dengan Memberi Tantangan
Dan Membantu Mereka Untuk Meningkatkan Diri
Beberapa Industri bersikap arogan terhadap pemasoknya (mereka merasa
sebagai Pelanggan yang harus dilayani sebagai raja), bahkan mereka membebani
pemasok dengan biaya. Biaya-biaya itu ada yang ilegal hingga yang dilegalkan seperti
wajib mengikuti pelatihan, pemenuhan persyaratan. Bila demikian bukan-kah
unjungnya adalah berkurangnya daya saing bagi perusahaan tersebut? Aneh... Namun
terjadi. Bagaimana dengan perusahaan tempat anda bekerja?
Ringankah beban pemasok, mudahkan mereka sehingga mereka dapat
bertumbuh bersama dan memberikan servis prima yang berujung pada daya saing dan
konsistensi mutu. Temukan mitra kerja yang solid dan berkembang bersama demi
keuntungan kedua belah pihak, ini sering disebut sebagai pola MUTUAL BENEFIT.
Di TOYOTA ada program yang disebut dengan nama SIC (Supplier
Improvement Commitee) atau lebih dikenal dikalang pemasok sebagai Sick Supplier
Club (pemasok yang sakit). Itu mungkin dianggap lucu, namun benar. Banyak
perusahaan yang membaik dan bahkan menjadi hebat oleh tanggan-tangan ahli TPS
(Toyota Production System) yang secara khusus didirikan oleh Taiici Ohno untuk
menjadikan mitra kerja pemasok yang handal. Organisasi ini dinamakan OMCD ~
Operation Management Consulting Division.

Gambar 15. Konsep Suplier & Vendor Mutual Benefit

12. Pergi Dan Lihat Sendiri Untuk Memahami Situasi Sebenarnya (Genchi
Genbutsu)
Amati lantai produksi tanpa prasangka dan dengan pikiran kosong. Ulangi
pertanyaan MENGAPA sebanyak lima kali pada setiap permasalahan. Selesaikan
masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara
pribadi mengamati dan memverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa
yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukan layar komputer.
Berfikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi
sendiri. Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat
sendiri masalah yang ada, sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Gambar 16. Konsep Go & Study

13. Buat Keputusan Secara Perlahan-Lahan Melalui Konsensus, Pertimbangkan
Semua Pilihan Dengan Seksama; Kemudian Implementasikan Keputusan
Dengan Sangat Cepat
J ika Anda mendapat proyek yang direncanakan untuk diterapkan secara penuh
dalam waktu satu tahun, menurut saya, perusahaan Amerika pada umumnya akan
menghabiskan waktu tiga bulan untuk perencanaan, lalu mereka akan
mengimplementasikannya. Namun mereka akan menghadapi berbagai masalah
setelah implementasi tersebut dan mereka menghabiskan sisa tahun itu untuk
mengoreksi masalah-masalah yang ada. Namun, untuk jangka waktu proyek yang
sama, TOYOTA akan menghabiskan sembilan bulan sampai 10 bulan untuk
melakukan perencanaan dan mengimplementasikan secara perlahan misalnya
produksi percontohan (pilot product) dan menerapkannya secara penuh pada akhir
tahun dengan hampir tidak ada masalah lagi.
Di TOYOTA, Analisis Strategi dan taktik adalah sangat penting. Tidak ada
hal yang diasumsikan. Segala sesuatunya diverifikasi. Tujuannya adalah melakukan
semuanya dengan benar. Bagaimana Anda sampai pada suatu keputusan itu sama
pentingnya dengan kualitas keputusan itu sendiri. Lima elemen dalam memutuskan
dengan seksama:
1. Menemukan apa yang sebenarnya terjadi (Genchi Genbutsu).
2. Memahami penyebab yang mendasarinya, yang menjelaskan hal-hal yang
terlihat di atas permukaan dengan menanyakan 5 x MENGAPA.
3. Mempertimbangkan solusi alternatif seluas-luasnya dan mengembangkan
penjelasan secara rinci untuk solusi yang dipilih.
4. Membangun consensus di dalam kelompok, termasuk karyawan dan mitra kerja
(pemasok).
5. Menggunakan alat komunikasi yang sangat efisien untuk melakukan satu
sampai empat, sebaiknya dalam satu sisi dari selembar kertas secara visual.


Gambar 17. Konsep Plan, Do Check & Action
14. Menjadi Organisasi Pembelajar Melalui Refleksi Diri Tanpa Kompromi
(Hansei) Dan Peningkatan Berkesinambungan (Kaizen)
Di Toyota, mereka tiada hentinya mempelajari OPL (one point lesson); dari
yang kecil dan sedikit hingga menjadi Leason Learned yang luar biasa. Mereka
catat, mereka buku-kan; mereka sebar luaskan hingga seluruh level terkait. Tiada
henti dan penuh semangat perbaikan di tempat kerja.
Setiap kegiatannya adalah untuk menghapuskan pemborosan di semua lini
kerja dengan satu tujuan menurunkan biaya dan meningkatkan daya saing perusahaan.
Setiap individu di dalam oraganisasi tahu benar tentang itu, dan telah menjadi The
Way Of Working Live.
Pekerja, para supervisor, manajer dan hingga level eksekutif benar
menjalankan organisasi seperti tidak ubahnya pemilik modal. Mereka merasa tidak
dapat hidup tanpa kepuasan pelanggan, hasil kerja yang bermutu, berdaya saing dan
hidup dalam pelayanan.
Dalam setiap permasalahan yang muncul, selalu bersama-sama dengan fikiran
positif untuk dapat menyelesaikan masalah dengan mengungkapkan kejadian yang
sebenarnya, akar masalah yang sebenarnya tanpa bertujuan menyalahkan atau
menghakimi. Mereka sadar, bila akar penyebab dimatikan, maka efektifitas kerja
dapat ditingkatkan, suatu kesalahan hanya untuk sekali saja, dan tidak berulang.
Melakukan diskusi, brainstorming, mengamati proses, mendeteksi
penyimpangan, mencari tahu sumber penyebab permasalahan, melibatkan lintas
fungsi department; seakan-akan semua merasa bersalah dan wajib memperbaikinya.
Sehingga esok pagi, segala sesuatunya dapat diketahui jawabannya,
distandardisasikan proses/kerja, disebar luaskan dan menjadi bagian pencegahan
masalah yang sama muncul kembali.
Kesadaran pekerja benar-benar diatas rata-rata; Bekerja sebagai ibadah ;
Bekerja dengan loyalitas dan integritas Tinggi. Untuk Perusahaan dan masa depan
Pekerjanya. Inilah pendekatan Toyota dalam problem solving approach mencari akar
penyebab.

Gambar 18. Konsep Lean Thinking

2.2.3 Perusahaan Yang Menerapkan TPS
Denso adalah anggota dari Toyota Group, salah satu cabangnya di Indonesia adalah
PT Denso Indonesia (DNIA). Berkat TPS, DNIA memproduksi sekitar 1.200 unit filter
udara mobil berbagai tipe per hari di Pabrik Sunter. Produknya itu dipasok ke industri-
industri mobil terkemuka, lokal dan Asia Tenggara. Proses produksi dimulai dari tempat
menurunkan komponen dari pemasok, baik lokal maupun impor. Komponen ini ada yang
langsung dikirim ke assembly line, ada pula yang mampir dulu ke bagian machining.
Di assembly line, setiap operator memeriksa part yang diterimanya. Bila cacat,
disisihkan dan diberi catatan (hasil kerja operator sebelumnya harus diperiksa). Perakitan
dilakukan oleh 3 operator dan 1 mesin otomatis sederhana. Operator mengerjakan tugasnya
dengan cekatan dan terukur, rapi, dan sesuai standar menggunakan peralatan handal-
sederhana yang hemat biaya. Penyusunan stasiun kerja (workstations) diusahakan saling
berhadapan atau membentuk huruf U; U-LAYOUT, hal ini bertujuan agar tata letak
menjadi kompak (padat) dan saling berdekatan sehingga memudahkan pekerja untuk saling
berinteraksi dan memudahkan rotasi pekerjaan.
Setelah perakitan selesai, sub-rakitan memasuki oven conveyor untuk proses
pengeringan lem besi. Sub-rakitan akan berjalan di atas konveyor berkecepatan 20
cm/menit memasuki oven sepanjang 2,5 meter; atau selama 23 menit, dengan semburan
blower dan suhu 90C. Di ujung konveyor dipasang kawat portal dengan alarm agar ada
isyarat jika produk akan jatuh ke lantai. Kawat ini adalah salah satu POKA-YOKE, yaitu:
suatu peralatan hasil inovasi di lantai produksi yang mempunyai keandalan tinggi dan
berbiaya rendah untuk digunakan dalam sistem J IDOKA sehingga mengurangi kesalahan
dalam setiap proses.
Setelah proses pengeringan, produk diproses oleh 2 operator; operator printing dan
packing. Di depan operator printing digantungkan DEKI-DAKA (lembar kendali hasil)
yang harus dicatat setiap jamnya oleh operator printing mengenai jumlah produksi aktual
per jam berbanding target produksi per jam. Di depan operator paling hilir (downstream);
operator packing, digantungkan jadwal perintah produksi tiap tipe yang harus diselesaikan
pada hari itu. Hal ini menandakan bahwa sistem produksi berjalan berdasarkan tarikan
operator sebelumnya (PULL SYSTEM).
Dalam sistem produksi di tempat ini tidak ada gudang untuk produk jadi, produk
jadi hanya menunggu di shooter finish goods dan staging area. Tidak ada barang yang
mengalir tanpa KANBAN. Kanban produk jadi oleh operator packing dipindai dengan
fasilitas komputer untuk data ke bagian inventori.
Di depan setiap operator digantungkan lembar standarisasi kerja yang berisi hal-hal
penting apa saja yang harus diperhatikan, tangan mana yang harus bergerak, dan langkah
apa selanjutnya. Lembar ini mencegah terjadinya penyimpangan sehingga membantu
membangun kualitas dalam prosesBuild in Quality (BiQ).
Di lantai produksi tampak terdapat lampu sirene berwarna kuning. Ini disebut
ANDON, yaitu isyarat untuk menunjukkan bahwa di unit itu ada masalah dan butuh
bantuan. Selain andon kuning, terdapat juga andon hijau dan andon merah. Kuning
menandakan ada masalah kekurangan bahan, hijau berarti sistem berjalan normal, dan
merah menandakan lini/mesin berhenti karena ada masalah. Bila andon kuning dinyalakan
maka MIZUSUMASHI (operator penanganan bahan dan kanban) akan datang untuk
membantu di mana proses tetap berjalan.
Dengan TPS yang begitu efisien, teliti dan komprehensif, produk-produk Denso
terkenal memiliki kualitas tinggi. Kualitas tinggi adalah berkat diterapkan Build in Quality
(BiQ) di mana diterapkan konsep operator adalah inspektor, seperti halnya supermarket
operator selanjutnya adalah konsumen yang berhak menerima kualitas dan kuantitas terbaik
dari kerja operator sebelumnya dan berhak komplain. Hasilnya kualitas terjaga, perbaikan
hanya pada proses awal, bukan di tengah atau di akhir. Kualitas dibangun di dalam proses,
bukan melalui repair atau perbaikan di proses selanjutnya. Dan tentu saja ada SOP
(standard operation procedure) yang jelas. Untuk mencapai sasaran harga yang
reasonable, TPS memilih mengurangi pemborosan untuk meningkatkan keuntungan.
Dalam buku The Toyota Way, hasil penelitian Jeffrey K. Liker selama 20 tahun, ada
delapan pemborosan yang didentifikasikan TPS dan selalu terus menerus dicari untuk
dikeluarkan dari prosesnya, yaitu:
1. produksi berlebih (over-production);
2. waktu menunggu;
3. transport yang tidak diperlukan;
4. pemrosesan berlebih (inefficient processes);
5. inventori berlebih,
6. gerakan yang tidak diperlukan (unnecessary motion);
7. produk defect; dan
8. kreativitas karyawan yang tidak digunakan.
Dalam TPS dikenal adanya istilah 3M (Muda, Mura, Muri) yang harus dihilangkan.
MUDA artinya aktifitas yang mubazir atau tidak memberikan nilai tambah. MURA artinya
melakukan pekerjaan tidak sesuai prosedur atau semrawut. MURI artinya bekerja tidak
sesuai beban seharusnya. Dalam upaya tersebut juga, TPS berprinsip JIT agar tersedianya
produk saat dibutuhkan. Artinya TPS hanya memproduksi barang sesuai kebutuhan, dalam
jumlah yang diperlukan dan waktu yang ditentukan. Ini menguntungkan karena menjaga
minimum stok, kualitas terjaga, hemat dan motivasi karyawan terjaga.
2.3. Sejarah Singkat Manufaktur Barat
Manufaktur di Amerika tidak sepenuhnya berkembang sampai setelah perang tahun
1812 dengan Inggris. Terlebih pabrik dan industri yang dikembangkan di Amerika setelah
perang untuk memastikan bahwa mereka memiliki akses ke produk yang diperlukan
mereka sendiri tanpa bergantung pada negara lain. Sektor manufaktur kemudian
berkembang menjadi skala yang lebih besar selama Perang Dunia II karena permintaan
mesin meningkat .
Perang memaksa produsen untuk memastikan cara untuk menghasilkan mesin
otomotif dan peralatan tersedia cepat dengan jumlah besar, dengan tetap menjaga kualitas
produk. Frederick Taylor memperkenalkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, yang
bertujuan untuk mengoptimalkan dan menyederhanakan pekerjaan, dan akhirnya
meningkatkan produktivitas pekerja (Taylor 1996). Menurut pandangan Taylor (Taylor
1996), optimasi lebih penting daripada bekerja keras untuk menghindari usaha yang sia-sia.
Kolaborasi antara pekerja dan manajer juga memiliki peran penting dalam keberhasilan
bisnis (Taylor 1996). Secara keseluruhan, revolusi manufaktur di Amerika melibatkan pasar
massal, desain standar, dan pemanfaatan bagian dipertukarkan untuk mencapai volume
tinggi produksi (Drejer et al. 2000).

2.3.1 Sejarah Lean Manufakturing
Lean manufacturing atau lean production atau dikenal sebagai lean, merupakan
metode optimal untuk memproduksi barang melalui peniadaan waste (pemborosan) dan
penerapan flow (aliran), sebagai ganti batch dan antrian. Lean manufacturing adalah
filosofi manajemen proses yang berasal dari Toyota Production System (TPS), yang
terkenal karena menitikberatkan pada peniadaan seven waste dengan tujuan peningkatan
kepuasan konsumen seccara keseluruhan.
Karakteristik dari lean meliputi struktur lantai produksi yang aktif melakukan
pemecahan masalah dengan penerapan kaizen dan continuous improvement, serta
pelaksanaan lean manufacturing melalui tingkat inventory yang rendah, manajemen
kualitas yang mengutamakan tindakan preventif (pencegahan) dibandingkan tindakan
corretive (perbaikan), penggunaan pekerja yang sedikit, ukuran lot yang kecil serta
penerapan konsep Just in Time (JIT).
Lean manufacturing adalah strategi pencapaian yang signifikan, perbaikan yang
berkesinambungan melalui eliminasi seluruh pemborosan waktu dan sumberdaya pada
seluruh proses. Adapun yang dimaksud dengan pemborosan di sini meliputi 7 hal, yaitu:
1. Transportasi
2. Inventarisasi
3. Pergerakan (proses)
4. Waktu tunggu
5. Produksi yang berlebihan
6. Proses yang berlebihan
7. Kerusakan produk
Kunci sukses Lean Manufacturing ada pada point-point seperti :
1. Mengurangi pengaturan biaya dan waktu
2. Small lot production
3. Keterlibatan karyawan dan pemberdayaan
4. Fokus kualitas pada sumbernya
5. Pull production atau just in time
6. Perawatan equipment yang berkesinambungan
7. Tenaga kerja yang multi-skill
8. Keterlibatan supplier
Sedangkan elemen utama dari lean production adalah sebagai berikut :
1. Produksi just in time (JIT), adalah suatu metode produksi yang membawa semua
bahan baku dan suku cadang yang dibutuhkan dalam setiap produksi tepat pada saat
dibutuhkan. Tujuan dari JIT adalah persediaan yang nol dengan kualitas 100%.
2. Pengawasan kualitas yang ketat, dimana penghematan biaya maksimum dari JIT
akan tercapai jika pembeli menerima barang yang sempurna dari pemasok. Dengan
demikian pemasok harus menerapkan prosedur pengawasan yang sangat ketat
sebelum barang tersebut diserahkan kepada pabrikan.
3. Penyerahan beulang kali dan dapat diandalkan, dimana pengiriman ini sebaiknya
dilakukan setaip hari untuk menghindari penumpukan persediaan. Bilamana terjadi
keterlambatan akan pengiriman atau tidak memenuhi pemasokan maka pemasok
dikenakan denda atau pemutusan kontrak kerja.
4. Lokasi yang lebih dekat, dengan adanya lokasi yang berdekatan dengan pelanggan
utama, maka penyerahan dapat diandalkan sehingga akan timbul komitmen yang
besar dengan pelanggan utama.
5. Telekomunikasi, dengan adanya perkembangan teknologi yang semakin pesat, maka
pemasok dapat membangun sistem penyerahan yang lebih baik lagi.
6. Jadwal produksi yang stabil, dimana pelanggan menyerahkan jadwal produksinya
pada pemasok sehingga pemasok dapat menyerahkan barang sesuai dengan jadwal
produksi pelanggan.
7. Sumber tunggal dan keterlibatan awal pemasok, dimana dengan adanya JIT ini baik
pemasok maupun pelanggan sudah terlibat dalam penyusunan kontrak kerja dan
syarat-syarat lainnya.
Lean Manufacturing bisa didefinisikan sebagai : Pendekatan sistematis untuk
mengidentifikasikan dan mengeliminasi pemborosan/waste melalui perbaikan
berkesinambungan dengan aliran produk berdasarkan kehendak konsumen (pulll system)
dalam mengejar kesempurnaan. Pull System dikenal juga dengan Just In Time ( JIT ) atau
Produksi Tepat waktu.
Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya (resources)
yang tidak memberikan nilai tambah (value added) pada produk. Pada dasarnya
semua waste yang terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada
8 jenis waste yang tidak memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain
adalah sebagai berikut (Liker, 2006):
1. Produksi berlebihan (overproduction)
Memproduksi lebih banyak dari yang permintaan, atau memproduksi sebelum
diinginkan. Hal ini terlihat pada simpanan material. Ini adalah akibat dari produksi
berdasarkan permintaan spekulatif.
Produksi berlebihan juga berarti membuat lebih banyak dari yang dibutuhkan oleh
proses berikutnya, membuat sebelum diinginkan oleh proses berikutnya, atau membuat
lebih cepat dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya.
Penyebab over produksi : Logika just-in-case (untuk jaga-jaga), Penggunaan
otomatisasi yang salah, Proses setup yang lama, Penjadwalan yang salah,
Ketidakseimbangan beban kerja, Rekayasa berlebihan, Inspeksi berlebihan, dll.

2. Menunggu (Waiting)
Waktu menunggu dalam proses harus dihilangkan. Prinsipnya adalah memaksimalkan
penggunaan / efisiensi pekerja daripada memaksimalkan penggunaan mesin-mesin.
Penyebab menunggu termasuk: Ketidakseimbangan beban kerja, Pemeliharaan yang
tidak terencana, Waktu setup yang lama, Penggunaan otomatisasi yang salah, Masalah
kualitas yang tidak selesai, Penjadwalan yang salah, dll.
3. Transportasi (transportation)
Tidak ada nilai tambah pada produk. Daripada memperbaiki transportasi, akan lebih
baik bila dikurangi atau dihilangkan. Beberapa penyebab transportasi tinggi: Layout
pabrik yang buruk, Pemahaman yang buruk terhadap aliran proses produksi, Ukuran lot
besar, lead time besar, dan area penyimpanan yang besar.
4. Memproses secara keliru/berlebihan (Inefficient Process)
Harus dihilangkan dengan cara bertanya mengapa sebuah proses diperlukan dan
mengapa sebuah produk diproduksi. Semua langkah proses yang tidak diperlukan harus
dihilangkan. Beberapa penyebabnya: Perubahan produk tanpa perubahan proses,
Logika just-in-case, Keinginan konsumen yang sebenarnya tidak jelas, Proses
berlebihan untuk menutupi downtime, Kurang komunikasi.
5. Work In Process (WIP)
Material antar operasi yang timbul karena lot produksi yang besar atau proses-proses
dengan waktu siklus yang panjang. Penyebab inventory berlebihan: Melindungi
perusahaan dari inefisiensi dan masalah-masalah tak terduga, Kompleksitas produk,
Penjadwalan yang salah, Peramalan pasar yang buruk, Beban kerja tidak seimbang,
Supplier yang tidak bisa diandalkan, Kesalahan komunikasi.
6. Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion)
Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar akan
membuat proses memakan waktu lebih lama. Daripada melakukan otomatisasi terhadap
gerakan sia-sia, operasionalnya sendiri yang seharusnya diperbaiki. Penyebabnya antara
lain: efektifitas manusia/mesin yang buruk, metode kerja yang tidak konsisten, layout
fasilitas yang buruk, pemeliharaan dan organisasi tempat kerja yang buruk, gerakan
tambahan saat menunggu
7. Produk cacat (defective product)
Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau bahkan
dibuang karena tidak bisa diperbaiki. J elas ini merupakan pemborosan pemakaian
bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang lain. Aktivitas ini merupakan kesia-
siaan yang sempurna. Mencegah timbulnya cacat lebih baik daripada mencari dan
memperbaiki cacat. Penyebabnya antara lain: Kontrol proses yang lemah, Kualitas
buruk, Tingkat inventory tidak seimbang, Perencanaan maintenance yang buruk,
Kurangnya pendidikan / training / instruksi kerja, Desain produk, Keinginan konsumen
tidak dimengerti.
8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan (Underutilizing People)
Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena
tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan. Penyebabnya antara lain: Budaya
bisnis, politik, Perekrutan yang buruk, Rendah / tidak adanya investasi untuk training,
Strategi upah rendah, turnover tinggi. Sehingga dengan kata lain tidak ada perbedaan
yang signifikan antara JIT dengan lean manufacturing. Hal demikian dikarenakan just
in time merupakan elemen utama dari lean manufacturing. Dan lean manufacturing
melakukan penerapan konsep just in time.
2.3.2 Perusahaan Yang Menerapkan Lean Manufakturing
General Motors (GM) adalah salah satu produsen mobil terbesar di dunia. Mereka
mengadopsi dan menerapkan metode Lean Manufacturing yang digagas oleh Toyota sejak
awal dekade 80-an. Pada tahun 1994, GM dan Toyota membentuk joint venture yang
disebut New United Motor Manufacturing Inc., sebagai pionir yang mengimplementasikan
metode Lean dalam perusahaan manufaktur otomotif untuk pertama kalinya di Amerika
Serikat.
Hingga kini, GM terus menerapkan dan mengembangkan metode-metode Lean
Manufacturing untuk membuat proses operasional mereka tetap efisien dan cost-effective.
Salah satunya adalah implementasi pada bagian administrasi di departemen purchasing,
untuk efisiensi proses administratif.
Aplikasi Metode Lean dalam Proses Administratif di Bagian Purchasing
Sebagai bagian dari budaya Lean di proses manufaktur GM, perusahaan tersebut
kemudian menerapkannya untuk mengefisienkan proses administratifnya. Salah satu
kasusnya, tim purchasing GM mengedepankan persoalan mengenai proses Request for
Quote (RFQ) yang dikirimkan kepada para supplier. Karea setiap RFQ harus memiliki
daftar yang mendetail mengenai system requirement, RFQ yang dibuat tercetak memakan
sangat banyak kertas, yang ketebalannya kira-kira mencapai hingga 6 inci.
Dengan menggunakan analisa value stream mapping (VSM), GM mengidentifikasi
beberapa cara untuk mengurangi pemakaian kertas untuk keperluan RFQ. Pemakaian kertas
berlebihan memang telah menimbulkan waste bagi GM. Bukan hanya biaya yang
dikeluarkan untuk membeli lebih banyak kertas, tapi juga biaya yang dikeluarkan untuk
keperluan printing dan packaging, misalnya tinta dan karton, juga energi yang digunakan
untuk mengantarkan setiap dokumen RFQ kepada supplier potensial.
Solusi yang dikemukakan GM adalah mengubah proses RFQ kepada sistem yang
berbasis elektronik. Sistem baru tersebut bukan hanya paperless dan ramah lingkungan, tapi
juga menyelamatkan GM dari berbagai biaya tambahan dan waste yang ditimbulkan oleh
pencetakan, pengemasan, dan biaya pengiriman untuk setiap dokumen RFQ. Dengan
menggunakan sistem berbasis internet, GM mampu meningkatkan efisiensi pada
procurement sekaligus menurunkan biaya, menghemat waktu, serta mengeliminasi waste.
Dengan mendistribusikan RFQ secara elektronik, GM mengestimasi bahwa
perusahaan akan mampu berhemat sekitar 2 ton kertas pertahunnya. Disamping keuntungan
finansial, hal ini juga akan meningkatkan sustainability dalam proses administrasi GM.

2.4. Definisi Dan Model Konseptual Strategi Manufaktur
Beberapa peneliti telah mengusulkan definisi masing-masing dan penjelasan
dalam menggambarkan strategi manufaktur. Definisi strategi manufaktur
disederhanakan dalam Tabel 1 (Dangayach & Deshmukh 2001). Secara singkat, strategi
manufaktur dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan untuk meningkatkan kinerja
saat ini perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan panjang.
Aktivitas manufaktur memiliki potensi untuk mempengaruhi kemampuan
kompetitif perusahaan (Rho et al. 2000). Strategi manufaktur sebagai komponen
fungsional yang penting dari strategi bisnis diusulkan oleh Skinner (1969). Ward &
Duray (2000) telah menyarankan manufaktur model strategi, merekomendasikan bahwa
strategi kompetitif dan manufaktur dipengaruhi oleh dinamika lingkungan, dimana
strategi manufaktur secara langsung dipengaruhi oleh strategi bersaing. Model
konseptual strategi manufaktur disajikan pada gambar 1.






Tabel 1. Definisi strategi manufaktur

Peneliti Definisi
Skinner (1969) Exploiting certain properties of the manufacturing functions
as a competitive weapon.
Hayes & Wheelwright (1985) Consistent pattern of decision making in the manufacturing
function that is linked to the business strategy.
Hill (1987) Coordinated approach which strives to achieve consistency
between functional capabilities and policies for success
in the marketplace.
Swamidass & Newell (1987) A tool for effective use of manufacturing strength as a
competitive weapon for achievement of business and
corporate goals.
Swink & Way (1995) A decision and plan affecting resources and policies
Sumber : Dangayach & Deshmukh 2001













Gambar 19. Model konseptual strategi manufaktur
Sumber: Ward & Duray 2000
Ada dua unsur inti dalam strategi manufaktur, yaitu : tugas manufaktur dan pola
pilihan manufaktur seperti yang disarankan oleh Miller & Roth (1994). Pilihan
manufaktur merupakan prioritas kompetitif, seperti kualitas, biaya, pengiriman, dan
fleksibilitas, bahwa struktur keprihatinan manufaktur dan infrastruktur yang dibuat oleh
perusahaan untuk menyelesaikan tugas-tugas manufaktur yang telah ditentukan (Rho et
al. 2000). Tiga pendekatan yang luas telah digunakan dalam studi manufaktur, yaitu,
kemampuan manufaktur, pilihan strategis, dan praktik terbaik (Miller & Roth 1994).






















KESIMPULAN


Seiring berkembangnya Lean manufacturing, akhirnya muncul beberapa hal yang
membedakan Lean dari TPS dalam implementasinya.
1. Seeking profit
Mengejar profit adalah suatu fokus target utama yang dilakukan perusahaan Toyota
secara intens dengan prinsip pemaksimalan profit (price cost = profit) dan
kebutuhan mereka. Oleh karena itu, mereka melakukan pengujian cost reduction
sistematik untuk menghitung keuntungan. Pada implementasinya, Lean dapat
melakukan penurunan pada pengukuran tersebut dan melakukan tindakan fiksasi
dari hal tersebut dengan konsep improvement flow atau pull. Namun pada
akhirnya kemunculan value curve analysis cukup menjanjikan lean improvement
untuk mencapai ukuran performansi bottom-line.
2. Tool orientation
Kecenderungan pada beberapa program untuk hanya menggunakan tool seperti
standardisasi kerja, value stream mapping, visual control, dll. untuk menyelesaikan
masalah yang ada di luar kendali mereka sendiri. Tools hanyalah sebuah cara lain
untuk bekerja di berbagai tipe masalah, tetapi tools tidak dapat menyelesaikan
masalah maupun memperlihatkan akar dari suatu masalah dengan sendirinya tanpa
tindakan dari Anda. Tools yang dipekerjakan pada Toyota lebih sering digunakan
untuk memperjelas suatu masalah dibanding menyelesaikannya. Hal ini terjadi
karena adanya limit ataupun blind spot dari tool itu sendiri. Sebagai contoh, Value
Stream Mapping memfokuskan pada material dan informasi dari masalah flow
tetapi tidak memiliki kekuatan untuk mengatasi masalah seputar Metrics, Man,
maupun Methods. Untuk menyelesaikan masalah secara tuntas kita harus melihat
dan menganalisis semua waste atau segala masalah yang terkait dengan kualitas,
downtime, personnel development, masalah terkait cross training, capacity
bottlenecks, atau hal yang berkaitan dengan profit, keamanan, metrics atau moral,
dll. Tidak ada tools yang dapat melakukan hal tersebut sekaligus. Untuk
memunculkan masalah, Anda membutuhkan tools lain yang mungkin lebih luas
cakupannya dan lebih efektif.

3. Management technique rather than change agents

Hal ini telah menjadi suatu prinsip bagi Toyota sejak awal tahun 1950an ketika
mereka memilai untuk membesar-besarkan pengembangan dari skill set production
manager dan supervisor dalam mengarahkan natural team work dan tidak
memperhatikan bagaimana pengembangan yang terjadi pada level staff. Dalam
konteks Lean, hal ini menunjukkan bahwa terjadi implementasi push
dibandingkan dengan implementasi pull dari suatu tim itu sendiri. Pengembangan
skill ini tidak terjadi pada level atau area yang mencakup para specialist dari suatu
pekerjaan itu sendiri. TPS sendiri menganggap pengembangan skill set untuk para
specialist tidak efektif karena jumlah specialist itu sendiri yang sangat banyak jauh
melebihi jumlah manager maupun supervisor. Di beberapa perusahaan yang
mengaplikasikan Lean, banyak dari mereka yang membalikkan prioritas dari TPS
dalam hal ini. Mereka memperbesar upaya pengembangan mereka di tahap para
staff specialist dimana tingkatan skill dari para supervisor mereka diharapkan dapat
meningkat dengan sendirinya seiring dengan waktu dan pengalaman kerja yang
dilakukan oleh mereka mengingat bahwa supervisor memang orang-orang yang
terlatih untuk itu. Lean sendiri telah mengalami perkembangan sejak
kemunculannya dari TPS. Secara prinsipal keduanya bisa dibilang sama namun
diorganisir dengan cara yang berbeda dan tidak selalu identik. TPS sendiri lebih dari
sekedar salah satu set dari Lean tools. TPS dan Lean adalah suatu teknik yang luar
biasa dan pendekatan holistik adalah kunci sukses dari implementasi keduanya.
DAFTAR PUSTAKA

1. Mohd Irwan Bin Salleh. Lean Manufacturing, Total Quality Management and Six
Sigma : What are difeerences and similarities?, Faculty Of Manufacturing
Engineering, Universiti Teknikal Malaysia Melaka, May 2007.
2. Mohd Nizam Ab Rahman, Chan Kien Ho, Rahim Jamian,Norhidayah Fathirah
Ramli and Neo Ming Cherng. Journal Comparative Study of Manufacturing
Strategy between Japanese and Western Approaches: An Overview, Malaysia, May
2012.
3. Becker, R. M. 2006. Lean Manufacturing and the Toyota Production System.
http://www.bxlnc.com . Accessed on: 05
th
April 2014.
4. Ohno, Taiichi), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,
Productivity Press, March 1998.
5. Toyota Globa Site. Toyota Production System. http://www.toyota-global.com.
Accesed on: 14
th
March 2014.
6. Liker, J. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer. 2004.