Abstrak: Tingkat pariwisata yang masuk di Republik Ceko telah memburuk sejak 2008 tidak hanya

karena krisis keuangan dan ekonomi, tetapi juga sebagai akibat dari implementasi tidak cukup
konsep manajemen tujuan pemasaran dan strategi pemasaran. Tulisan ini tidak benar-benar
berurusan dengan strategi itu sendiri, tetapi dengan faktor pelaksanaannya. Model 7-S-McKinsey
yang diterapkan pada Republik Ceko sebagai tujuan wisata yang masuk dengan tujuan menganalisa
peran faktor lunak dan keras dalam implementasi strategi pemasaran. Tujuan dari 2004 - 2010
strategi pemasaran dan pemenuhannya ditelaah secara singkat, menggunakan hasil penelitian
kualitatif antara Eropa, dengan fokus pada persepsi dan posisi Republik Ceko. Poin dasar strategi
pemasaran baru disajikan dengan menggunakan matriks Ansoff dan Tourist Area model siklus Life.
Interkoneksi antara reposisi, rebranding dan faktor-faktor yang lembut dari model 7-S digarisbawahi.
Strategi pemasaran perlu didukung oleh sistem manajemen pemasaran tujuan dan struktur, yang
harus dibentuk lebih atau kurang dalam undang-undang tindakan yang direncanakan pada dukungan
pariwisata. Apa yang tidak bisa diatur oleh hukum atau alat keras lainnya adalah gaya, nilai-nilai
bersama, staf dan keterampilan. Situasi di Republik Ceko menunjukkan kurang menghargai faktor
lembut. Proposal mengenai interkoneksi yang lebih baik dan dukungan dari faktor-faktor yang
lembut disarankan, dengan fokus utama pada tingkat nasional.

1 PENDAHULUAN-THE CEKO REPUBLIK SEBAGAI TUJUAN WISATA
Selama 20 tahun terakhir, pariwisata di Republik Ceko telah melalui sejumlah perubahan kualitatif
dan kuantitatif. Di tahun 90-an pariwisata masuk dan keluar menunjukkan pertumbuhan yang sangat
besar. Permintaan domestik yang pulih pada paruh kedua tahun 90-an, tetapi potensi pembangunan
yang kuat terbatas, seperti Ceko lebih memilih untuk membelanjakan lebih banyak pada perjalanan
keluar dari liburan domestik. Permintaan yang masuk dan kubah-tic dalam hal jumlah malam telah
melambat dalam 3 terakhir - 5 tahun. Menurut Czech National Bank (CNB), penerimaan masuk turun
sebesar 34% sejak 2008 dan melebihi USD 5 milyar pada tahun 2010. Seperti digambarkan dalam
gambar. 1 (Tourist Area Life Cycle dari Republik Ceko), perkembangan permintaan yang masuk dan
domestik belum halus; ada beberapa fluktuasi, diikuti oleh perlambatan dan bahkan penurunan
pada tahun 2008 - 2010.
Meskipun pariwisata bukanlah cabang strategis ekonomi Czech (tabel 1), ketergantungan beberapa
daerah pariwisata berkaitan dengan PDB, pekerjaan atau efek fiskal, adalah signifikan. Posisi relatif
pariwisata dalam perekonomian nasional Ceko telah melemah dalam dekade terakhir dalam hal
pangsa terhadap PDB, lapangan kerja, penerimaan devisa, ekspor jasa dan indikator lainnya.
Alasannya bukan penurunan mutlak dari semua indikator, tetapi dinamis yang lebih tinggi dari
sektor-sektor lain dari ekonomi nasional (misalnya industri otomotif).
Masalahnya adalah bagaimana untuk menghentikan tren negatif dari periode terakhir dan
bagaimana untuk memulai pemulihan bisnis pariwisata di-kedatangan dan domestik dalam situasi
kesulitan ekonomi di pasar sumber inti. Idenya adalah untuk merumuskan kebijakan pariwisata yang
berbeda dan strategi pemasaran baru untuk Republik Ceko sebagai tujuan wisata, yang
bertentangan dengan kebijakan dan strategi saat ini. Konsep manajemen tujuan pemasaran adalah
alat penting ketika "mengelola" tujuan dan mencapai hasil ekonomi.
MANAJEMEN 2 TUJUAN PEMASARAN DAN 7-S-McKinsey MODEL - KONSEP TEORITIS



2,1 manajemen pemasaran Destination

Sebuah tujuan dapat didefinisikan dengan cara yang berbeda [1], [3], [12], [15], tetapi untuk tujuan
tulisan ini tujuan dapat dipahami sebagai sistem yang holistik dari mata pelajaran yang berbeda di
sektor publik dan swasta, menawarkan produk dan jasa. Manajemen pemasaran tujuan wisata
diarahkan pada penerapan prinsip-prinsip dan alat-alat yang digunakan dalam manajemen
perusahaan, meskipun beberapa keterbatasan. Dengan demikian, tujuan menjadi entitas yang
kompetitif di pasar pariwisata. Daya saing berarti kemampuan tujuan untuk menyelesaikan jasa
pariwisata di pasar, dengan tujuan untuk meningkatkan kekayaan warganya 'di bawah persyaratan
perdagangan bebas [9, hal. 33-37]. Pada dasarnya, dua metode membandingkan tujuan wisata dapat
diterapkan ketika memeriksa daya saing mereka. Pertama, kita dapat menggunakan metode yang
didasarkan pada kuantifikasi permintaan, penawaran dan parameter keras lainnya dan kedua,
metode yang lebih subyektif (kualitatif) berdasarkan survei terhadap sikap dan persepsi antara
(calon) pengunjung dapat digunakan.
Manajemen pemasaran tujuan merupakan tren yang signifikan dalam dua puluh tahun terakhir di
Eropa Barat, Amerika Utara dan negara-negara lain (misalnya Australia). Prinsip manajemen tujuan
pemasaran adalah untuk mempengaruhi atau bahkan untuk mengelola proses yang berbeda dalam
tujuan wisata untuk mempengaruhi permintaan wisatawan yang datang dan domestik mengenai
kuantitas, kualitas, waktu atau penyebaran regional. Manajemen pemasaran tujuan membuat upaya
untuk menghilangkan efek negatif dari pariwisata di tujuan.
Konsep ini didasarkan pada intervensi publik, public private partnership dan implementasi kebijakan
pariwisata nasional, regional atau lokal dengan tujuan meningkatkan tingkat destinasi daya saing.
Manajemen pemasaran tujuan adalah proses analisis, perencanaan, penetapan tujuan dan
mengembangkan strategi komunikasi, menetapkan bauran pemasaran, strategi mewujudkan,
mengevaluasi dan mengendalikan mereka. Manajemen pemasaran tujuan harus memenuhi
kebutuhan pengunjung serta kepentingan pihak yang terlibat, termasuk upaya terus menerus untuk
meningkatkan kualitas hidup warga di tujuan.
2.2 Model 7-S-McKinsey

Model 7-S-McKinsey dapat digunakan ketika menerapkan konsep manajemen tujuan pemasaran dan
strategi pemasaran tujuan. Model 7-S-McKinsey dikembangkan pada awal 80-an dan masih relevan
saat ini, yang digunakan untuk meningkatkan tingkat keberhasilan organisasi. Penerapan model ini
membantu meningkatkan efektivitas dan efisiensi suatu organisasi atau dapat membantu ketika
memeriksa calon efek perubahan masa depan dalam sebuah organisasi. Model ini sangat berguna
untuk menerapkan strategi yang diusulkan, karena menggabungkan tujuh faktor saling terkait
seperti yang digambarkan dalam gambar 2. Tiga elemen keras (hijau) merupakan strategi, struktur
dan sistem dan empat elemen lunak (kuning dan pink) merupakan keterampilan, staf , gaya dan
nilai-nilai bersama. Dalam rangka mencapai (tujuan) tujuan organisasi, interkoneksi dari setiap
elemen dengan yang lain diperlukan.
Penerapan model yang digunakan dalam perusahaan dapat diimplementasikan dalam tujuan.
Sebuah tujuan harus diperlakukan sebagai holding atau perusahaan meskipun beberapa perbedaan.
Jumlah subyek dengan variabel-ous kepentingan, hirarki tujuan manajemen, pangsa sektor publik
dan swasta dalam pengelolaan tujuan dan faktor lain yang berbeda dan lebih kompleks daripada di
sebuah perusahaan. The 7-S-model yang dapat diterapkan untuk tujuan, serta organisasi manajemen
pemasaran tujuan (misalnya Republik Pariwisata sebagai organisasi wisata nasional).
3 RUMUSAN MASALAH

Kecenderungan penurunan pariwisata yang masuk di Republik Ceko berarti masalah serius. Sebuah
implementasi insuf-mencukupi tujuan pemasaran manusia pengelolaan dan strategi pemasaran yang
dianggap menjadi penyebab masalah saat ini.

3.1 Pelaksanaan konsep manajemen pemasaran di Republik Ceko
Konsep manajemen pemasaran tujuan di Republik Ceko belum sepenuhnya diterima belum. Sebuah
sistem manajemen pemasaran, yang terdiri dari lembaga-lembaga, hubungan mereka dan kerangka
hukum dan keuangan dari sistem belum dikembangkan belum. Sistem ini agak terfragmentasi dan
tidak efisien. Mengenai kegiatan manajemen pemasaran, organisasi nasional, regional dan lokal
manajemen-ing pasar menyediakan kegiatan terutama promosi. Ada kekurangan serius di bidang
tahap analisis, penetapan tujuan atau mengembangkan strategi pemasaran dan mengevaluasi itu.

3.2 Strategi komunikasi
2004 - 2010

Kegiatan promosi dari Republik Ceko mengikuti nasional 2004 baru-baru ini - 2010 strategi
communication [18] Ceko Pariwisata (organisasi pariwisata nasional). Strategi ini sangat bermanfaat
meskipun beberapa kekurangan seperti yang "kesederhanaan", fokus umum, visi dan misi yang
sangat samar-samar, tidak adanya tujuan SMART, kurangnya strategi branding, segmentasi dan
targeting atau kelalaian prosedur penilaian dan kontrol. Menurut tujuan positioning didefinisikan
dalam 2004 - 2010 strategi promosi (tabel 2), pada tahun 2010 setiap orang Eropa harus memikirkan
Republik Ceko sebagai tujuan wisata yang penuh ketenangan dan kedamaian.
Pada tahun 2010, sebuah penelitian kualitatif didasarkan pada diskusi kelompok terfokus telah
dilakukan, bertujuan mencari-ing keluar persepsi dan posisi Republik Ceko sebagai tujuan wisata
antara orang-orang di sepuluh negara Eropa: Austria, Perancis, Jerman, Hun-gary , Italia, Belanda,
Polandia, Slovakia, Spanyol dan Inggris.
Menurut hasil penelitian yang disebutkan di atas, Republik Ceko dikaitkan primar-ily dengan Praha
sebagai tujuan untuk tetap pendek (1 - 3 malam). Pengunjung dari Belanda adalah satu-satunya
akrab dengan wilayah Ceko, bersepeda atau kemungkinan agrowisata di daerah-daerah. Potensi
pengunjung dari negara-negara non tetangga merasakan Republik Ceko sebagai bagian dari bekas
blok komunis. Setelah mengunjungi Republik Ceko, mereka biasanya mengubah sudut pandang
mereka dan memandang Republik Ceko sebagai salah satu dari "standar" negara-negara Eropa. Ceko
dianggap sebagai tenang dan melindungi privasi mereka dan nilai-nilai nasional, tetapi mereka tidak
dianggap sebagai ekstremis. Ceko dihargai untuk tidak menarik perhatian mereka. Para responden
menduga bahwa Republik Ceko tidak mempromosikan dirinya banyak. Mereka menyebutkan bahwa
atribut kunci seperti normal, tingkat perkembangan dan kemajuan ekonomi suatu negara harus
dikomunikasikan. [20]
Baik visi maupun tujuan dari strategi itu tercapai, karena faktor-faktor lunak dan keras yang tidak
dipertimbangkan dalam tahap implementasi. Implementasi strategi tidak mendapatkan dukungan
yang cukup dari seluruh tingkat regional dan lokal, sektor swasta, warga dan mata pelajaran lain di
tempat tujuan. Tidak ada sistem yang stabil yang ada manajemen tujuan pemasaran dan undang-
undang menegakkan kompetensi terkait dengan pembiayaan dan daerah lainnya masih absen.
4 Masalah Solusi - 7-S usulan model untuk Republik Ceko
Hal ini dapat diasumsikan bahwa kompleks Model 7-S-McKinsey diterapkan untuk memecahkan atau
sedang kesulitan. Faktor keras dan lunak harus diusulkan dan dilaksanakan, dengan
mempertimbangkan Republik Ceko sebagai tujuan wisata.

4.1 Strategi

Strategi biasanya merupakan elemen penting untuk mencapai tujuan SMART diidentifikasi dari
tujuan. Tujuan manajemen pemasaran strategis berarti semua mengelola seluruh kegiatan dari
tujuan, termasuk segmentasi, targeting, positioning, dan pemilihan produk. Sebuah organisasi
manajemen tujuan pemasaran harus mengalokasikan keuangan, pribadi, waktu dan sumber daya
lainnya dalam rangka mencapai efektifitas dan efisiensi. Menurut Johnson, Scholes dan Whittington
(2005), strategi adalah "arah dan ruang lingkup organisasi dalam jangka panjang, yang mencapai
keuntungan bagi organisasi melalui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan yang berubah dan
untuk memenuhi harapan stakeholder." [ 2, p. 204] Pandangan sempit strategi dipresentasikan oleh
Coulter (2002), sebagai satu set tujuan diarahkan keputusan dan tindakan yang interkoneksi
(destinasi) keterampilan perusahaan dan sumber daya dengan peluang dan ancaman dalam
lingkungannya [2, p . 205]. Daftar berbagai definisi strategi bisa diperpanjang oleh konsep Stacey
strategi (2003), yang memahami strategi sebagai munculnya identitas organisasi [2, hal. 205].
Strategi biasanya didefinisikan sebagai strategi faktual (pilihan produk dan sumber pasar) atau
strategi untuk manajemen eksogen atau endogen (metode, alat dan langkah-langkah untuk
pelaksanaan strategi subjek). [19, hal. 385]
Pada tahun 2011, Pariwisata Republik berencana untuk meluncurkan strategi pemasaran baru 2013-
2015, ditujukan pada perubahan posisi dan rebranding dari Republik Ceko dan mencapai tujuan
kuantitatif.

4.1.1 Konsentrat dan strategi pemasaran diferensiasi
Langkah pertama dalam strategi tujuan adalah pilihan salah satu strategi generik Porter. Sementara
di 90-an Republik Ceko mampu bersaing di tingkat harga, dalam dekade terakhir situasi telah
berubah. Daya saing harga tidak dapat dianggap sebagai luar biasa, keunggulan kompetitif dalam
jangka panjang. Itulah sebabnya Republik Ceko harus memilih strategi diferensiasi, alternatif strategi
niche di beberapa pasar. Strategi diferensiasi membutuhkan fokus yang sangat kuat pada kualitas
dan memberikan penekanan terhadap faktor-faktor diferensiasi, e. g. Praha, istana, kota-kota
bersejarah, Republik kepribadian, lanskap budaya, dll elemen diferensiasi harus diproyeksikan dalam
strategi komunikasi untuk mengubah dan mengatur Republik Ceko terpisah dari tujuan kompetitif
lain. Dengan demikian, menentukan strategi generik sangat penting untuk positioning, branding dan
alat komunikasi (iklan, PR, promosi penjualan, pemasaran buzz, dll).
Sebuah analisis SWOT, segmentasi, daerah wisata analisis siklus hidup (gambar 1), analisis portofolio
pasar (versi yang disederhanakan dalam tabel 3) dan akhirnya, sebuah Ansoff (tabel 4) matriks dapat
menjadi yang paling membantu alat-alat analisis untuk membantu kami mengidentifikasi yang tepat
kombinasi pasar dan produk. Sebuah strategi faktual dari Republik Ceko harus dibuat dalam bentuk
strategi pemasaran terkonsentrasi, berdasarkan pemilihan pasar (segmen pasar) dan produk-produk
yang akan ditawarkan di pasar ini. Sebuah strategi pemasaran terkonsentrasi berusaha untuk alokasi
keuangan yang efektif di pasar yang dipilih dan produk yang dipilih.
Pasar inti tradisional terdiri dari sembilan pasar geografis dengan pangsa yang kuat dalam portofolio
pasar - Jerman, Inggris, Polandia, Italia, Rusia, Amerika Serikat, Perancis, Spanyol dan Jepang. Sebuah
strategi yang sangat serupa dapat diterapkan di pasar aktif, yang berarti pasar dengan pangsa yang
signifikan dalam portofolio pasar, tapi kurang proyeksi dinamis di masa depan (Austria, Belanda,
pasar Skandinavia, Belgia, Hungaria, Slowakia). Perbedaan antara pasar inti dan aktif dalam volume
sumber yang dialokasikan dalam mendukung pasar inti. Kelompok pasar strategis diwakili terutama
oleh pasar Asia dan Amerika Latin yang sedang berkembang seperti China, India, Korea Selatan,
Brazil dan Timur Tengah. Dalam semua pasar ini, segmen pasar baru dan niche diidentifikasi dan
dilayani, e. g. keluarga dengan anak-anak sekolah, orang-orang yang sadar budaya, kelestarian sadar
pengunjung, gay & lesbian segmen.
Lebih pengalaman, orientasi bisnis yang lebih baik, produk dapat dipesan khusus dipasang untuk
kebutuhan pengunjung dan pengunjung potensial harus siap di semua tiga kelompok produk (yang
ada, dimodifikasi dan produk baru).

4.1.2 strategi branding dari Republik Ceko

Sejak tahun 90-an merek telah menjadi differentiators unik antara perusahaan serta tujuan. Ekuitas
merek merupakan aset yang sangat penting dari tujuan. Peran merek adalah untuk memenuhi
harapan pengunjung destinasi; mereka mewakili janji yang telah disimpan. Merek membantu untuk
menjaga hubungan positif antara tujuan dan konsumen dan mereka mampu meningkatkan loyalitas
pengunjung ke tujuan. Pedoman untuk manajemen merek yang sukses merekomendasikan
melindungi merek, menghormati para pemangku kepentingan, untuk memperlakukan merek
sebagai investasi (bukan sebagai biaya), memanfaatkan potensi keuangan dari merek dan
pemahaman bahwa manajemen merek yang sukses adalah tugas yang kompleks [4, p . 23-25].
Ada puluhan definisi brand dan branding, baik umum maupun khusus untuk tujuan manajemen
pemasaran. Menurut Keller (1998) "merek A adalah produk tapi satu yang menambahkan dimensi
lain membedakan dalam beberapa cara dari produk lain yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan
yang sama. Perbedaan-perbedaan ini mungkin rasional dan nyata - yang berkaitan dengan kinerja
produk dari merek - atau lebih simbolis, emosional, atau tidak berwujud - relatif terhadap apa yang
mewakili merek. Merek sendiri adalah aset berwujud yang berharga yang harus ditangani dengan
hati-hati. "[8, hal. 8]
Strategi rebranding dari Republik Ceko didasarkan pada mendefinisikan identitas tujuan dan citra
tujuan. Untuk menentukan identitas tujuan yang jelas merupakan tugas yang sangat sulit karena
banyak pendapat dan kepentingan yang terlibat. Identitas tujuan mengungkapkan bagaimana Ceko
ingin menyajikan tujuan dan mengubah posisi. Citra tujuan berarti bagaimana tujuan dianggap dan
diposisikan dalam pendapat (potensial) pengunjung. Penelitian yang disebutkan di atas (2010)
menunjukkan gambar dari Republik Ceko di luar negeri. Untuk menentukan identitas, suatu
kesesuaian internal nilai-nilai bersama yang diperlukan. Identitas tujuan saling berhubungan dengan
bagian-bagian lain dari 7-S model, terutama staf (sumber daya manusia) dan gaya (gaya komunikasi,
manajemen). Rebranding tidak berarti mengubah logotype sebagai salah satu bagian dari portofolio
merek, tetapi terutama mengubah strategi komunikasi dengan tujuan untuk menekankan identitas
tujuan dan memodifikasi gambar destinasi.
4.2 Sistem manajemen tujuan pemasaran dan strukturnya
Meskipun strategi harus diterapkan dalam rangka kita untuk mencapai tujuan, unsur-unsur lain dari
7-S-model yang harus dipertimbangkan juga. Sebuah tujuan dapat diakui sebagai sistem tingkat
tertentu manajemen pemasaran (nasional,, tingkat lokal regional) atau sebagai sistem pelajaran dan
hubungan antara sektor swasta, publik dan non-pemerintah dan warga. Sebuah tujuan adalah sistem
sosio-ekonomi yang kompleks yang terdiri dari berbagai mata pelajaran yang menciptakan struktur
sistem dan hubungan ekonomi, budaya, sosial dan lainnya.
Sistem ini terhubung dengan struktur, karena mencakup proses internal untuk mendukung dan
menerapkan strategi pemasaran tujuan dan mengelola urusan ad-hoc apapun. Dalam tujuan,
struktur berarti hirarki tingkat nasional, regional dan lokal manajemen tujuan pemasaran. Struktur
dan hubungan antara tingkat yang disebutkan di atas yang menentukan untuk operasi dan kinerja
tujuan. Adanya sistem manajemen pemasaran tujuan didukung oleh lembaga-lembaga (organisasi
manajemen pemasaran tujuan), kompetensi (otoritas) dan kerangka kerja keuangan. (Misalnya [1],
[3], [12]) A sistem bawahan dalam tujuan mewakili sistem keuangan, informasi dan reservasi sistem,
sistem manajemen mutu, sistem riset pemasaran, dll [16]
Salah satu isu implementasi berhasil dari 2004 - 2010 strategi komunikasi adalah sistem manajemen
pemasaran tujuan dan strukturnya sendiri. Sistem kontemporer dan struktur manajemen tujuan
pemasaran di Republik Ceko (gambar 3) tidak sesuai dengan pelaksanaan strategi disiapkan.
Penyusunan undang-undang tindakan baru pada dukungan pariwisata dapat dianggap sebagai solusi
yang mungkin dari situasi. Tindakan itu harus menetapkan sistem perusahaan lembaga, hubungan
(kekuasaan, kompetensi, tanggung jawab) dan keuangan (pajak) mengalir dalam sistem. Sebuah
penghalang utama untuk menegakkan perbuatan itu penerimaan politik yang rendah tentang
pentingnya tindakan dan pariwisata secara keseluruhan dan perubahan yang diperlukan calon dalam
sistem administrasi publik.

Kementerian pembangunan daerah mencoba untuk menegakkan tidak hanya tindakan undang-
undang, tetapi juga bagian lain dari sistem manajemen pemasaran tujuan, di atas semua sistem
manajemen mutu dan informasi dan reservasi sistem nasional. Hambatan umum untuk mewujudkan
sistem tidak adanya pembiayaan, tetapi prioritas rendah dari pariwisata di Republik Ceko.
Sejauh ini, sistem tujuan telah dijelaskan, namun perhatian kita juga harus beralih ke sistem dan
struktur organisasi wisata nasional, regional dan lokal. Struktur dan sistem organisasi manajemen
tujuan pemasaran memainkan peranan penting dalam proses menerapkan strategi pemasaran. Ada
dua perubahan yang paling penting bagi struktur saat ini dan sistem Pariwisata Republik yang dapat
direkomendasikan. Pertama, staf, sumber daya keuangan dan kompetensi di representasi asing di
luar negeri harus diperkuat (sekitar 25 pasar sumber) dengan mengorbankan sumber daya pribadi
dan keuangan di kantor pusat di Praha. Kedua, posisi yang diperlukan untuk manajemen pemasaran
inovasi, didukung oleh teknologi informasi (misalnya manajemen konten, manajemen eCRM) harus
dikembangkan
.
4.3 Staf dan keterampilan
Sektor jasa, dan esp. pariwisata, adalah semua tentang orang-orang. Layanan tidak dapat diberikan
tanpa orang-orang dan itulah alasan mengapa tujuan progresif (Austria, Swiss, Inggris, dll) fokus
pada kualifikasi dan pelatihan orang yang bekerja di cabang pariwisata yang berbeda. Di Republik
Ceko, staf merupakan ancaman serius terhadap implementasi strategi pemasaran tujuan. Para
karyawan di organisasi regional dan lokal manajemen tujuan pemasaran atau di pusat-pusat
informasi wisatawan sering tidak berpengetahuan dan terampil. Masalah lain adalah karyawan di
bidang jasa di sektor swasta (hotel, restoran, transportasi, jasa budaya dan lainnya), yang dianggap
tidak sopan, tidak mau membantu, jarang tersenyum atau acuh tak acuh oleh tamu asing. [13], [20]
Dukungan keuangan Uni Eropa pendidikan di bidang pariwisata telah sangat murah hati, tapi
ternyata tidak cukup digunakan oleh karyawan dan majikan mereka baik di sektor swasta dan publik.
Namun baik dalam hal konsep, alokasi sumber atau menargetkan segmen yang tepat strategi
pemasaran dari Republik Ceko mungkin, kesan akhir dan persepsi pengunjung di saat kebenaran
dapat memburuk. Jika Republik Ceko bertujuan untuk diposisikan sebagai tujuan kualitas tinggi,
maka pelatihan, mentoring dukungan dan memotivasi para karyawan untuk mencapai keunggulan
dalam penyediaan layanan harus ditekankan. Itu bisa menjadi keuntungan yang sangat kompetitif
dari Republik Ceko dalam masyarakat berbasis pengetahuan semakin.
4.4 Style
Seluruh tujuan dan organisasi manajemen pemasaran tujuan spesifik memiliki kultur dan
manajemen (kepemimpinan) gaya mereka sendiri. Budaya tujuan diyakini menjadi elemen perekat
yang memegang mata pelajaran di tujuan bersama berkat nilai-nilai dan harapan masa depan.
Budaya Sebuah tujuan terdiri dari nilai-nilai yang dominan (yang baik dan yang salah), sikap, norma
dan keyakinan, milieu dan hubungan antara karyawan dan manajemen, serta antara berbagai mata
pelajaran di tujuan, penerimaan aturan dan proses formal dan informal. Bahasa, tradisi, ritual,
upacara atau mitos adalah atribut lain dari budaya tujuan. Berbeda dengan sistem manajemen
pemasaran tujuan dan struktur, budaya tujuan tidak dapat diarahkan oleh hukum pariwisata.
Mengembangkan dan mengintegrasikan budaya tujuan merupakan jangka panjang dan tugas yang
luar biasa.
Budaya Destination (atau budaya organisasi manajemen tujuan pemasaran) dan strategi tujuan yang
tercermin dalam kepribadian destinasi. Berdasarkan kepribadian tujuan, identitas destinasi dapat
dibentuk. [7, p. 33] posisi tujuan Sukses hampir tidak dapat diwujudkan tanpa identitas tujuan yang
kuat, sehingga interkoneksi antara strategi pemasaran tujuan dan gaya (tujuan budaya dan gaya
manajemen) jelas. Identitas Tujuan biasanya dinyatakan dalam simbol-simbol, komunikasi strategi
incl. merek atau perilaku orang-orang dalam layanan wisata.
Gaya dipraktekkan di pariwisata mencerminkan gaya dan nilai-nilai umum, sehingga sayangnya
budaya tujuan di Republik Ceko tidak dapat didefinisikan secara positif tanpa ambiguitas tertentu.
Orientasi pada keuntungan jangka pendek, ketidakpercayaan tertentu otoritas publik, keengganan
untuk berbagi informasi atau untuk bekerja sama tidak memberikan kontribusi terhadap budaya
tujuan yang kuat dan positif. Gaya manajemen sebelumnya dan hadir di Republik Ceko sebagai
tujuan dapat dicirikan sebagai sangat kacau, tidak stabil dan terfokus pada urusan ad-hoc. Efisiensi
dari "resmi" lembaga atau kelompok, seperti National Collegium Pariwisata, Pariwisata Komisi
Asosiasi Daerah dan beberapa organisasi manajemen destinasi daerah (gambar 3) yang bermasalah.
Pelaksanaan elemen yang lebih informal dan terfokus secara komersial dalam gaya manajemen
dapat direkomendasikan. Sebuah strategi pemasaran tujuan dapat hampir tidak dilaksanakan tanpa
budaya tujuan yang kuat dan, inovatif, gaya manajemen tujuan ramah dan informal terbuka dan
kepemimpinan yang kuat.

4.5 Nilai Bersama
Nilai-nilai bersama dalam manajemen pemasaran tujuan yang terkait dengan visi dan misi dari
tujuan. Nilai-nilai sebagai bagian dari budaya tujuan (gaya) sangat penting untuk pelaksanaan
strategi pemasaran tujuan. Tujuan dengan nilai-nilai tidak ada atau lemah, dan tanpa tujuan
superordinate umum risiko realisasi gagal dari strategi. Namun demikian, untuk berbagi dan
menginspirasi semua mata pelajaran di tujuan dengan nilai-nilai dan tujuan bersama adalah tugas
yang sangat sulit. Manajer tujuan tidak memiliki kompetensi atau alat untuk memaksakan nilai-nilai
bersama pada pengusaha swasta. Peran organisasi manajemen tujuan pemasaran adalah untuk
menciptakan lingkungan kepercayaan dan keyakinan dalam visi dan tujuan bersama.
Di Republik Ceko, organisasi manajemen tujuan pemasaran memainkan peran "nilai merger" sampai
batas tertentu saja. Organisasi, termasuk Pariwisata Ceko, sebagian besar mata pelajaran publik
yang dibiayai oleh anggaran publik dan kesenjangan antara sektor publik dan swasta dan penduduk
di Republik Ceko masih sangat luas. Penerapan strategi pemasaran baru dikondisikan dengan
berbagi beberapa ide dasar atau konsep yang umum.
5 DISKUSI DAN PROPOSAL

Demikian pula untuk sebuah perusahaan, 7-S-model yang berlaku di tujuan. Realisasi efisien konsep
manajemen tujuan pemasaran dan strategi pemasaran tujuan tergantung pada kerja faktor keras
dan lunak dari 7-S model.
Seperti digambarkan dalam tabel 5, yang sesuai sangat rendah dapat diidentifikasi antara faktor-
faktor lembut model (tidak ada kesesuaian atau lemah). Ada evaluasi yang lebih baik dari hubungan
antara faktor-faktor yang sulit, yang lemah atau parsial. Gaya, staf, keterampilan dan nilai-nilai
bersama merupakan unsur yang sangat miskin dalam pengelolaan tujuan pemasaran dan pada saat
yang sama risiko nyata untuk pelaksanaan strategi pemasaran. Perubahan dan perkembangan faktor
lembut bukan masalah uang, tapi komunikasi sangat teliti dan berhati-hati dalam tujuan dan
perubahan pendapat umum. Rekomendasi untuk Republik Ceko dapat diringkas sebagai berikut.

Nilai Bersama
Definisi nilai-nilai inti - e. g. keramahan, keramahan, kualitas, humor, ketenangan, pengalaman,
budaya, keramahtamahan, emosi, sejarah.
Harmonisasi dari nilai-nilai bersama dengan visi dan misi (strategi) dan gaya (budaya tujuan,
identitas dan gaya manajemen).
Peran Pariwisata Republik harus mengilhami subjek dalam sektor swasta dan publik dan warga
untuk berbagi dan mendorong nilai-nilai.
Menetapkan tugas jangka panjang, berdasarkan komunikasi internal dan kesadaran rakyat.

Strategi
Visi dan misi yang jelas, didefinisikan sehingga semua mata pelajaran di tujuan dapat
mengikutinya.
Analisis situasi dan tujuan SMART diatur sesuai dengan perkembangan pasar.
Menghubungkan strategi untuk strategi regional dan lokal.
Pekerjaan alat-alat analisis strategis dan hasil riset pemasaran.
Reposisi dan rebranding Republik Ceko.
Segmentasi dan penargetan dalam inti, pasar aktif dan strategis.
Konsentrat strategi pemasaran.
Menetapkan prosedur penilaian dan kontrol.

Struktur dan sistem
Tindakan legislatif pada dukungan pariwisata harus membuat kerangka dasar.
Koordinasi regional, kebijakan dan kegiatan lokal dan nasional di luar negeri.
Mengembangkan sistem keuangan dan manajemen mutu, serta informasi dan reservasi sistem
nasional sehubungan dengan nilai-nilai bersama.

Staf dan keterampilan
Program pelatihan, pembelajaran dan pendidikan mutlak diperlukan, tetapi tidak gratis, seperti
dalam kasus proyek Eropa. Orang-orang tidak menghargai program gratis, karena mereka tidak perlu
berinvestasi ke dalamnya.
Posisi Republik Ceko sebagai tujuan kualitas (strategi) harus didukung oleh terampil, berkualitas,
berpengetahuan, tetapi juga akomodatif, ramah dan menyenangkan orang.
Perhatian khusus harus diberikan kepada penduduk dan afinitas mereka untuk pariwisata dan
pengunjung.
Gaya
Elemen yang lebih informal dan terfokus secara komersial dalam gaya manajemen dapat
direkomendasikan. Memilih kepemimpinan untuk arahan.
Keterlibatan aktif dari sektor swasta (misalnya public private partnership) dalam pengelolaan dan
kepemimpinan.
Lebih percaya diri dan penjelasan sangat penting dalam rangka untuk menekankan unsur-unsur
positif dari budaya tujuan.
Peran Ceko Pariwisata dan organisasi lain dari manajemen pemasaran tujuan menciptakan
lingkungan kepercayaan dan kerjasama, dengan menggunakan nilai-nilai bersama, visi yang jelas dan
motivasi positif dalam komunikasi internal.

6 KESIMPULAN
Model 7-S-McKinsey dapat diterapkan tidak hanya untuk perusahaan swasta, tetapi juga dalam
destinasi atau organisasi manajemen tujuan pemasaran. Kasus Republik Ceko mengungkapkan
kelemahan substansial dalam pelaksanaan strategi pemasaran, yang diwakili oleh unsur-unsur
lembut dari model. Pada 2004 - 2010 strategi komunikasi untuk Republik Ceko dianalisis,
sehubungan dengan manajemen pemasaran tujuan dan tujuan strategi. Sebuah penelitian kualitatif,
yang dilakukan pada tahun 2010, dengan fokus pada Eropa dan persepsi mereka dari Republik Ceko,
telah digunakan untuk mengevaluasi pemenuhan tujuan. Selain itu, faktor-faktor lunak dan keras
dari model tersebut diterapkan pada Republik Ceko sebagai tujuan wisata. Karena organisasi wisata
nasional berencana untuk meluncurkan strategi pemasaran baru untuk reposisi dan mengubah citra
Republik Ceko, mengambil faktor-faktor lembut diperhatikan adalah sangat penting. Faktor-faktor
yang lembut menimbulkan risiko yang signifikan dalam pelaksanaan strategi pemasaran berikutnya.
Sistem manajemen tujuan menderita kurang menghargai dari unsur-unsur yang lembut, serta isolasi
faktor keras dan lunak. Rekomendasi sulit untuk menyadari tanpa perubahan umum dari lingkungan
ekonomi dan sosial.