Prof. Dr. Laurence A.

Manullang, DBA
Guru Besar Universitas Timbul Nusantara



2

MANAJEMEN DAN LEADERSHIP

Oleh Prof Dr Laurence A Manullang
Guru Besar Universitas Timbul Nusantara
Ketua Dewan Pembina Persatuan Guru Besar Indonesia


Organisasi
Organisasi merupakan artikulasi dari bagian-bagian yang merupakan suatu
kesatuan fungsional.
(1)
Kebutuhan manajemen timbul dari ide yang
berkembang dalam organisasi.
Organisasi adalah suatu kelompok orang yang beranggotakan lebih satu
orang bekerja bersama-sama sebagai tim untuk mencapai suatu tujuan
tertentu dimana tidak mungkin bagi seseorang mencapainya . Organization is
deliberate arrangement of people to accomplish specific purpose.
(2)


Organisasi itu bukan hanya semata mata mengoleksi manusia-manusia
secara fisik belaka tetapi kenyataannya manusia-manusia itu mempunyai
karakter sifat bukan statis dan mobilisasi aktifitas sangat tinggi dan dinamis,
dimana mereka harus diatur dan diadakan pembagian kerja menurut tingkat
kepandaian, karisma dan keterampilan. Untuk pengaturan ini diperlukan
manajemen.
(3)


Definisi Manajemen
Manajemen adalah seni ( art ). Art is the know how to accomplish a desire
result
(4)
Seni adalah pengetahuan bagaimana mewujudkan hasil yang
diharapkan.
Manajemen juga disebut ilmu atau science. Science explains
phenomena. Science is systematized in the sense that relationships between
variable and limit, have been accertained and underlying principles have been
discovered
(5)

Manajemen menjelaskan gejala dan peristiwa, mensistemisasikan hubungan
variabel dengan batasan-batasan dengan pasti, mendasari prinsip-prinsip yang
telah ditemukan.
Manajemen disebut Seni dan Ilmu sebab dengan ilmu dan pengetahuan
itu dapat dikembangkan seni bagaimana mencapainya, misalnya seorang
dokter dengan ilmu pengetahuan kedokteran dapat dikembangkan seni untuk
menjadi ahli bedah yang bekas sayatan pisau bedah itu hampir tidak
kelihatan, hanya terlihat bekasnya merupakan garis yang kecil. Misalnya ahli
3

bedah gondok tidak terlihat bekas pisau bedah itu menonjol yang dapat
merusak keindahan leher si penderita.
Manajemen sebagai ilmu pengetahuan karena berdasarkan observasi
yang berulang-ulang atas kejadian dapat ditemukan keakuratan suatu fakta
dan dengan observasi terus menerus para ahli ilmu pengetahuan dapat
menemukan hubungan sebab dan akibat yang membuat mereka percaya atas
hasil observasi tersebut.
Manajemen adalah ilmu pengetahuan sosial berbeda dengan ilmu fisik
yang bersifat pasti. Juga Management is getting work done through other.
(6)
Manajemen mengerjakan pekerjaan itu melalui tangan orang lain.
Sebagai mantan Finance Director Richard - Merrell,dari pengalaman
(voice of experience) telah membuktikan bahwa manajemen dapat
didefinisikan juga: is the science and art on how to make maximized potential
resources such as people, capital, cxpert and coordinate their effort and
utilize them to achieve the predetermined objective and goal. Manajemen
adalah ilmu dan seni dalam memaksimalkan potensi sumber yang ada seperti
manusia, modal, keahlian, dana dan sumberdaya yang lain, mengkoordinasikan
usaha mereka dan mendayagunakannya mencapai tujuan dan sasaran yang
telah ditentukan sebelumnya.
Lebih komprehensif dari definisi oleh Bill Gore mantan Manajer Du
Pont yang terakhir memimpin perusahaan Konsultan GL. Gores & Associates
menguraikan bahwa management adalah: to maximize the potential of their
people and coordinate their effort to attain some predetermined goal.
(7)

Bill Gore nampaknya memfokuskan pada pengoptimalan usaha manusia
mencapai goals, sedangkan menurut pengalaman (voice of experience) penulis
dapat menyimpulkan semua potensi sumberdaya harus dimanfaatkan untuk
mencapai sasaran (objective) dan tujuan (goals).
Objective dan Goals mempunyai arti dan bobot yang berbeda bilamana
kita melihat dari kacamata manajemen strategi, ini, sedangkan Bill Gore tidak
mendefinisikannya.

MANAJEMEN ADALAH PRINSIP, TEORI DAN KONSEP

Manajemen adalah Prinsip
Manajemen adalah suatu prinsip, konsep dan teori. Principles are
fundamental truth, or what are believed to the truth it a given time,
explaining relationship between two or more sets of variable.
(8)

Prinsip adalah merupakan fundamental kebenaran yang diyakini dalam
waktu tertentu, menjelaskan hubungan antara dua atau lebih variabel ,
4

misalnya dalam teori gravity menjelaskan bahwa sesuatu yang mempunyai
berat itu harus jatuh kebawah. Tidak perlu dibuktikan bahwa seorang naik
ke bangunan tinggi dan melompat kebawah, membuktikan bahwa dia yang
mempunyai berat apakah memang jatuh kebawah. Disini ada hubungannya
beberapa variabel yaitu antara berat, tinggi, jatuh. Tetapi teori itu hanya
berlaku pada waktu dan tempat tertentu, sebab kemudian diketahui yang
mempunyai berat diangkasa luar tidak juga jatuh.

Manajemen adalah Teori
Theory is a systematic, grouping in of interelated principles, its task is to
the together significant knowledge to give it a frame work. Any system of
principles or theory requires clarity concepts. Concepts are the building
block of theory and principles, concepts are clear meaningful to those who
use them and used consistently, what may be said by one person who
attempts to explain knowledge will not transfer to another in the same way
(8)

Suatu prinsip atau teori membutuhkan konsep yang jelas, sebab konsep
adalah suatu bangunan dari teori dan prinsip. Kecuali konsep jelas dan
berarti pada orang yang menggunakannya dan konsisten, dimana untuk
menyampaikan pengetahuan yang tekandung didalamnya tidak disampaikan
pada orang lain dengan cara yang sama.

Manajemen adalah Konsep
Prinsip adalah merupakan deskriptif, preskritif dan normative. Menjelaskan
apa yang harus dilakukan . Kebutuhan akan konsep yang jelas terbingkai
hubungan dengan teori dan prinsip telah dijelaskan oleh pendekar Manajemen
seperti Henry Fayol, Frederick Taylor dan lain-lain
Nilai mengetahui prinsip atau teori dapat diilustrasikan sebagai
berikut: Seorang individu yang ditunjuk sebagai Manajer yang dituntut
mencapai goal tertentu dan melaporkan hasil kinerja kepada beberapa orang
atau dewan maka konsep harus jelas yang dibangun dari beberapa variabel
yaitu, 1) Kekuasaan apa yang telah diberikan kepadanya. (2) Perencanaan yang
matang, bagaimana dia mencapai goal itu. (3) Keterbatasan apa yang harus
dipatuhi seperti menghitung biaya-biaya. (4) Imbalan (Reward) yang akan
diberikan padanya jika dia berhasil mencapai goal tersebut.

Manajemen adalah Proses
Robert Kreitner menguraikan bahwa management is the process of working
with and through other to achive organizational objective and changing
5

environment. Central to this prosses is the effective and efficient use of
limited a sources.
(9)

Robert Kreitner mengedepankan lima kata kunci dalam tesis itu yaitu:
Working with and through other bekerja dengan dan melalui orang lain.
Achieving Organizational Objective-Mencapai sasaran organisasi. Balancing
effectiveness and efficiency-Menyeimbangkan efektifitas dan efisiensi.
Making the most limited a sources-Menjadikan sumberdaya yang sangat
terbatas. Copying with changing environment-mampu merubah lingkungan.
Namun Robert L. Trewatha and M. Gene Newport langsung menimpali
bahwa Management is the process of Planning, Organizing, Actuating and
Controling and organizations operations in order to achieve coordination of
the human and material resources esensial and efficient attainment of
objectives.
(10)

Aktifitas dalam proses ini mereka telah langsung menjalankan fungsi
manajemen yaitu, Planning (perencanaan), Organizing (pengorganisasian),
Actuating dan Controling (Pengawasan dan Pengendalian.)
Dampak proses manajemen ini dapat mempengaruhi badan usaha
dalam, (1) Input kuantitas dan kualitas, (2) pengetahuan melalui pengalaman
dan kewenangan dan power para manajer-manajer. (3) peningkatan
pengembangan, (4) Dan faktor-faktor lingkungan, seperti peraturan
pemerintah, kondisi ekonomi, aktifitas para pesaing dan keinginan para
konsumen, dimana manajer akan lebih peka dan tajam.

Manajemen adalah Disiplin
Ilmu manajemen termasuk baru kalau boleh dikatakan disiplin ilmu termuda
dibandingkan dengan disiplin ilmu yang lain seperti matematika, kedokteran,
sosiologi, ekonomi dan lain-lain
Sebelum perang dunia ke II, buku manajemen hanya sebagai pajangan
sederhana yang ditaruh dalam rak buku tanpa ada motivasi untuk
membacanya. Tapi sekarang semua Perguruan Tinggi yang mengelola disiplin
ilmu sosial mempelajari manajemen malah sebagian besar studi eksakta
memberikan mata kuliah manajemen yang harus ditempuh oleh para
mahasiswa. Bahkan para eksekutif, industriawan, entrepreneur, para
manajer muda telah merasakan keharusan mendalami buku manajemen.
Menurut studi yang kami lakukan dalam kelompok usaha yang tergabung
dalam asosiasi manajer eksekutif ditemukan bahwa tak ada orang yang
mencapai tangga top eksekutif yang belum pernah mendalami dan membaca
buku manajemen. Itulah sebabnya penulis mengusahakan menulis buku
manajamen yang memuat pengalaman, case study, approaches (pendekatan
6

pendidikan) serta alternative strategy yang diperlukan untuk para eksekutif
dan manajer.
Ilmu manajemen ini sudah sangat meluas dimana bukan hanya atasan
diarahkan untuk menilai kinerja bawahannya akan tetapi diberikan juga
petunjuk menilai diri sendiri dan mengarahkan evaluasi mengenai ciri-ciri
manajerial para boss.
Seperti Steven Flax menerbitkan suatu penilaian bawahan terhadap
bossnya seperti di muat dalam majalah Fortune pada tanggal 6 Agustus 1984.
(11)

Tabel 1.1

Penelitian Terhadap Boss di beberapa perusahaan
di Amerika Serikat yang bekerja sebagai bawahan mereka
No Nama Tittle / Company Selected comment

1 John Welsh Chairman, General Electric Abrasive, creative,
Ketua Dewan Direktur extra ordinary, bright
Kasar, kreatif, sangat pintar
2 Richard Snyder President Simons Securities Brilliant, a quick temper
difficult to work for
Sangat pintar, cepat marah
Sulit untuk bekerja untuknya
3 Andrew Grove President Intel Corp Blunt, merciless with people
who not honest
Terus terang, tak ada ampun
bagi orang yang tidak jujur
4 Robert Malott Chairman FMC Corp A bully, brigth, moody and
abnoxious
Suka menggertak, cerdas,
pemurung, menjijikan
5 Fred Dekman Chairman, Supkrion Oil Throw his around, cant
tolerate disagrement
Berlebihan kalau memuji
tapi tidak ada toleransi pada
ketidaksetujuan
6 William Klopman Chairman Burlington Industries Smart, Cold, to poor
interpersonal skill, autocratic
Cerdas, dingin, rendah
Pemahaman antar individu
dan otoriter
7 Richard Rosenthal Chairman Citizens Utility Egomaniac, Cold, Self
proclaimed genius
Sangat konsentrasi pada
keakuan, dingin, memproklamir
kan diri sebagai jenius
8 Martin Davis CEO, Gulf and Western A master of intimidation
Raja pengintimidasi
9 Joel Smilow Senior executive Beatrice Fire people, aristocracy no
Company trust in people
Kalau memecat orang sesuai
dengan kesepakatan, tidak
percaya pada orang, dan
aristrokat
10 John Johnson President Johnson Company Runs his firm like plantation
Memimpin perusahaannya
seperti perkebunan




Fungsi Manajemen
7

Seperti telah disentuh dalam Management is the proccess bahwa fungsi
manajemen terdiri dari empat sebagaimana ditulis dalam hampir semua text
books manajemen.
Keempat elemen itu adalah planning, organizing, actuating dan
controlling. Tapi Kinard Jerry menulis 5 (lima) fungsi Manajemen yaitu:
Planning, Organizing, Staffing, Leading dan Controling
Planning adalah menyusun, memilih dan menentukan rencana yang
komprehensive akan semua kegiatan yang akan ditempuh untuk mencapai
tujuan dan sasaran. Semua potensi sumberdaya diidentifikasikan dipilih
sesuai dengan batasan-batasan dan ditentukan mana yang akan dilaksanakan
lebih dulu. Rencana itu berdasarkan asumsi, dimana asumsi itu berdasarkan
informasi kemudian diputuskan perencanaan yang menjadi commitment untuk
semua perusahan.
Organizing. Organisasi Rencana di evaluasi khususnya bilamana ada
rencana untuk ekspansi. Tentu ada beberapa posisi yang terbuka dalam
struktur organisasi . Agar tercapai efektifitas dan efesiensi struktur
organisasi harus disusun dengan rapi dan lowongan yang terbuka diisi.
Actuating. Tidak ada orang yang terus pintar dalam satu malam.
Walaupun karyawan/staff pindah dari perusahaan lain dan telah
berpengalaman tetap dia memerlukan waktu untuk mempelajari pekerjaan,
muatan (load) yang akan dia tanggung jawabi. Oleh sebab itu penyuluhan,
bimbingan diperlukan yang disebut actuating.
Dari pekerjaan mengoperasionalkan alat-alat kantor, seperti saat ini
mesin network perlu waktu untuk lebih mahir dalam computer database yang
ada tersimpan dalam memori computer tersebut.
Controlling. Mengecek hasil kinerja dengan standar yang ditentukan
dan disepakati sebelumnya.

Kinard menyusun fungsi management terdiri dari 5 (lima) unsur seperti
dijelaskan diatas, Planning, Organizing, Staffing, Leading, Controlling.
Planning, Organizing, Controlling, tidak berbeda seperti yang ditulis hampir
semua text books management, namun Kinard menambah staffing, mencakup
recruitment, seleksi, pengembangan dan mempertahankan staff dan posisi
berdasarkan kualifikasi tertentu dalam posisi manajemen.
Kinard menguraikan staffing usually is systematic and includes many of
following activities. (1) Human Resources Planning-Perencanaan staff baru,
(2) Receiving applications-menerima lamaran.
(3) Preliminacy and final interviewing-pendahulu dan wawancara akhir.
8

(4) Testing-Ujian saringan. (5) Medical of examinating (6) Final selection
and orientation - seleksi akhir dan orientasi.
Sedang leading, yaitu mempengaruhi orang lain untuk bekerja mencapai
sasaran Oleh sebab itu Manajer harus mengembangkan bimbingan dengan
staff agar mengerti melakukannya, untuk dapat memilih corak atau model
motivasi apa yang tepat untuk yang bersangkutan.
Namun sesuai dengan penelitian penulis dilapangan dan pernah di
applikasikan menjalankan 7 (tujuh) fungsi manajemen yaitu: Planning,
Organizing, Actuating, Leading Communication, Motivating dan Controlling.
Ketujuh fungsi ini diuraikan dalam buku yang sedang dalam process
penyelsaian, walaupun didalam hampir semua text book dikemukakan, fungsi
manajemen ada empat yaitu: Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling.
Tidak berbeda dengan penjelasan Jerry Kinard dan dengan semua
penulis Manajemen tentang Planning, Organizing, Actuating dan Controlling,
penulis melihat pentingnya Leading sebagai alat dorong motivasi diluar
actuating dengan mempunyai peran untuk Leading management bertindak
sebagai leader dan menghayati arti dari ilmu leadership dengan baik.
Sedangkan Communicating sebagaimana dialami dan di praktekkan
dalam managerial position, penulis melihat communicating ini sudah naik ke
peringkat yang sangat vital dalam manajemen. Sebab melalui ilmu komunikasi
semua fungsi-fungsi yang lain itu dapat di dorong untuk terlaksana dengan
baik.
Karena pentingnya fungsi communicating ini, penulis menilai fungsi ini
sebagai driver yang akan memicu fungsi lain.
Apabila juga diperas ketujuh fungsi manajemen itu menjadi 3 fungsi
maka dapat di formulasikan:
1. Seting up the objective- menyusun sasaran, waktu manajemen
menyusun sasaran ini tidak lebih menjadi 15%.
2. To manage the things done through other people- Mengerjakan
pekerjaan itu melalui tangan orang lain- waktu manajemen jangan
lebih 35% untuk fungsi kedua ini.
3. To manage the risk and uncertainty - Mengelola ketidakpastian
yang penuh dengan resiko, fungsi membutuhkan 50% waktu
management

Apabila seorang manajer menerima remunerasi Rp 1 Milyar satu tahun,
dan disusun sebarannya: Rp 150 juta untuk menyusun sasaran perusahaan, Rp
350 juta untuk menggerakan dan mengerjakan pekerjaan melalui tangan orang
lain dan Rp 500 juta mengelola resiko yang penuh ketidakpastian.
9

Fungsi yang ketiga ini adalah yang paling sulit untuk seorang manajer
dan dia harus menguasai pengumpulan informasi untuk dijadikan asumsi dan
mengembangkan variasi strategi serta memilih strategi yang tepat untuk
organisasi yang dia pimpin.
Tugas memilih adalah yang paling sulit bagi kehidupan apapun termasuk
untuk manajemen, sebab salah memilih usaha yang dibangun akan mati dan
kalau benar pilihan maka usaha yang dibangun akan berkembang.
Untuk memahami strategi ini penulis juga menyediakan beberapa
alternative strategi sebagai paket Buku Manajemen itu nanti dimana agak lain
dengan berbagai metode penyuguhan beberapa buku manajemen yang telah
beredar.
Didalam manajemen strategi itu akan disinggung mengenai art of war
(seni perang) dan gerakan intelligent suatu spionase, karena mengenai kedua
faktor ini sangat mendukung untuk formulasi strategi mengembangkan
alternatif serta memilih yang tepat untuk badan usaha yang dipimpinnya.
Dengan demikian sempurnalah pelaksanaan manajemen itu yang
dilimpahkan kepadanya jika responsibility (tanggung jawab) authority (kuasa)
dan accountability (pertanggungjawaban) pada pemilik perusahaan yang
dilimpahkan padanya.

HEARARCHI MANAJEMEN
Manajemen terdiri dari manajemen puncak (top management), manajemen
tengah (middle management) dan manajemen garis pertama (first line
management), seperti digambarkan dalam piramida berikut:



Gambar 1.1



Top Management

Middle Management

First Management or Operating Management







80:20
50:50
20:80
10

Gambar 1.2
Dapat dikembangkan dalam struktur organisasi


Gambar 1.3
Atau digambarkan dibagian Finance


President
Vice President
Finance
Vice President
Manufacturing
Vice President
HRD
Vice President
Marketing
General Acc Manager Budget &
Control Manager
Credit
Manager
Cost Acc
Manager
Internal
Audit
Compliance
Manager
Top
Management
Middle
Management
First Line
Management
General
Accountant
Payroll
Accountant
Account Receiveble
Accountant
Cashier
Receiving
President
Vice President
Manufacturing
Vice President
Marketing
Vice President
Finance
Vice President Human
Resourcers
West Indonesia
Regional
Manager
Central Indonesia
Regional Manager
East Indonesia
Regional Manager

Area Manager
Sumatera Bagian
Selatan
Area Manager
Jawa Barat
Area Manager
Jawa
Tengah/Timur
Middle
Management
Area manager
Sumatera
Bagian Utara

First Line
Management
Top Management
11

Top Management 80 : 20
Ruang Lingkup dari Top Management adalah mengelola perusahaan secara
keseluruhan. Top Management menyusun kebijakan perusahaan dalam jangka
panjang sekaligus mengevaluasi kinerja middle management. Top Management
juga menetapkan tujuan (goal) dan untuk sasaran yang dicapai oleh
perusahaan, juga menjalin kemitraan, rencana investasi dalam rangka
menengembangkan perusahaan serta menetapkan SOP (Standard Operating
Prosedures) perusahaan.
Level ini lebih banyak waktunya untuk berfikir, menimbang, review
analisa dan test, oleh sebab itu mereka dijuluki 80:20 yaitu menggunakan
80% waktunya untuk berfikir, merumuskan kebijakan strategi dan hanya
20% waktunya digunakan untuk mengerjakan pekerjaan sebagai manifestasi
dari kebijakan strategi itu dan mengontrol kinerja middle management yang
bekerja dibawah mereka.

Middle Management
Middle Management disebut 50 : 50 karena 50% waktunya dipakai untuk
menterjemahkan kebijakan strategis yang dikeluarkan oleh Top Management,
dan 50% waktunya untuk menerapkannya melalui First Line Management.
Dengan demikian juga tingkatan inilah memiliki tanggung jawab untuk
memonitor hasil dari setiap plan (rencana) dan mengusulkan penyesuaian
(adjustment) yang diperlukan untuk memastikan goal atau sasaran tercapai.

First Line of Management
Level ini menyusun jadwal dari setiap karyawan/staff serta prosedur kerja di
lapangan. Juga level ini bertanggung jawab untuk memonitor setiap individu
bekerja sebagaimana mestinya dan memastikan bahwa individu bekerja fit,
antusias dan disiplin mematuhi date line dan target individu. Fungsi ini
disebut 20 : 80 menggunakan waktu 20% untuk berfikir dan 80%
mengerjakannya.
Apabila dibuat suatu bagan dan waktu digunakan setiap level of
management dalam menyatukan fungsi manajemen, maka dapat digambarkan
sebagai berikut:
Gambaran dari waktu yang digunakan oleh setiap level of management
melaksanakan fungsi management dalam planning, organizing, actuating,
controlling, communicating



12

Gambar 1.4
Fungsi Manajemen setiap tingkat











Wilayah Manajemen

AdministrativeFinanceManufacturPersonnellQCStrategicInternalCompliance
ManagementManagementManagementManagementManagementManagementAuditManagement

ORGANIZING
TOP MA
Middle
MA NA GE
First
MA NA GE
MENT
NA GE MENT
ORGANIZING ACTUATING CONTROLLING COMMUNICATION
Top Management
Middle Management
First Line
PLANNING
MENT
Gambar 1.5
13

Finance Management
Manajemen ini berfungsi mengelola keuangan. Menyelenggarakan fungsi
Akuntansi yaitu mencatat mengklarifikasi melaporkan semua transaksi
ekonomi,menurut prinsip akuntansi dan diserahkan kepada Top Management
sebagai alat untuk mengambil keputusan.

Administrative Management
Wilayah ini yang menangani masalah yang bersifat umum. Yang banyak
menggunakan Administrative Management adalah Perusahan Perkebunan,
Rumah Sakit, Klinik besar.
Di beberapa perusahaan perkebunan, payroll (penggajian) semua staff
ditangani oleh Administrative Manager, sedang penggajian dari seluruh
pekerja yang di golongkan workers (karyawan/buruh) ditangani oleh Personnel
Manager.
Yang dimaksud dengan staff adalah dari Supervisor s/d General
Manager, juga liason (penghubung) pimpinan perusahaan yaitu President dan
General Manager dengan departemen pemerintah tertentu adalah termasuk
ruang lingkup tugas/wilayah Administrative Manager.

Compliance Management
Akhir-akhir ini perusahaan membuka suatu fungsi manajemen yang sangat
vital yaitu Compliance Management atau bisa disebut manajemen kepatuhan.
Manajemen ini memonitor sampai bagaimana perusahaan melaksanakan
kepatuhan
Setiap unit perusahan melibatkan kepatuhan untuk mengikuti SOP
(Standard Operating Prosedures). Mencakup semua fungsi, misalnya sampai
dimana bagian keuangan SOP Keuangan, apakah general account receivable
reconcile dengan subsidiary ledger receivable. Apakah Bank Reconciliation
dilaksanakan setiap bulan. Dibagian marketing, apakah menjual barang-barang
yang sudah absolete (kadaluarsa). Bagian manufacturing, apakah departemen
ini melakukan good manufacturing practice, apakah Personnel Management
memperkerjakan personalia yang dilarang oleh undang-undang dan QC
Management, apakah QC management bekerjasama dengan manufacturing
management meloloskan produk yang dibawah standard quality yang
ditentukan oleh perusahaan mengutilisasikan semua fasilitas dalam pabrik dan
alat-alat produksi, manajemen manufactur mempunyai konsep atau skill yang
canggih membuat system dan proses produksi effective dan efisien.
Memproduksi produk zero defect (sangat minimum rusak) adalah
merupakan fungsi manufacturing management yang sangat esensial dan
14

mampu menjadikan barang jadi (finished goods) yang berkualitas tinggi,
tepat waktu dan tepat kualitas.

Personnel Management
Manajemen personalia terlibat dalam menyusun perencana kebutuhan sumber
manusia seluruh lini perusahaan, recruitment, seleksi, serta pelatihan dan
pengembangan karyawan, juga management personalia ,meyusun penggajian,
pemberian reward dan punishment (pemberian hadiah dan hukuman, sampai
menyusun kebijakan dalam rangka memformulasikan jenjang kepangkatan dan
menyusun prosedur, menampung complaint dan bertindak sebagai penghubung
perusahaan dengan department tenaga kerja pemerintah.

Quality Control management berfungsi untuk mengetest yield (nilai) barang
jadi apakah sesuai dengan standard quality yang ditentukan sebelum produk
itu dijual ke pasar.

Strategic & Planning Management
Walaupun fungsi ini pada umumnya ditangani oleh unsur top management,
tetapi siapa yang bertanggung jawab untuk penyusun strategi harus jelas. Di
perusahaan besar adakalanya diangkat seorang top management dengan posisi
Direktur Planning & Strategy, Namun ada juga perusahaan yang menangani
Strategy dipegang rangkap oleh salah satu anggota top management yang lain,
dan yang paling sering dirangkap oleh Vice President Finance.

Marketing Management- Manajemen Pemasaran
Khusus mengelola pemasaran, mengidentifikasi strata pasar, peluang pasar
yang ada, strata konsumen bauran pasar, alat-alat promosi seperti iklan
elektronik maupun cetak, serta alat distribusi menyampaikan produk ke final
destination. Manajemen pemasaran ini juga tajam dalam menganalisa 4P yang
disebut marketing mix, terdiri dari Product, Price, Promotion & Place
Menganalisa pilihan konsumen sampai memutuskan membeli yang
prosesnya melelui AIDA- Attention, Interest, Desire and Action tidak luput
dari ketajaman analisanya.


Manufacturing Management
Manajemen pabrik dan produksi merupakan cabang manajemen yang sangat
vital. Proses dari pengadaan bahan baku, memperkerjakan direct labour dan
15

menyediakan overhead Juga manufacturing management harus cakap dan
cekatan.
Peranan Manajemen (Role of Management)
Mintzberg telah berhasil menyusun 3 macam peranan besar (Major
Management Roles) yang didukung oleh 10 sub dari ketika peranan ini seperti
di gambarkan dalam gambar ini
Gambar 1.6







.




Sumber: H. Mintzberg, nature of managerial work
Interpersonal Role Management
Sangat intensive berhubungan dengan manusia. Sebagian besar manager
menghabiskan 2/3 atau 4/5 dari waktunya untuk bertemu muka dengan muka
dengan orang lain sebagai pengejawentahan hubungan antar manusia .
Management (interpersonal role) ini manajer berperan sebagai figure
head role, fungsi seremonial misalnya membuka pertemuan management
meeting, memperkenalkan product baru, mempersembahkan sumbangan
perusahaaan pada komunitas misalnya mendirikan rumah ibadah, management
bertindak sebagai figure head. Yang kedua adalah leader role management
bertindak sebagai motivator untuk para karyawan agar dapat mencapai goal.
mempromosikan semboyan misalnya, We are paid based on performance.
Sesuai dengan kinerja. Ketiga adalah liason role, peranan ini adalah
berhubungan dengan organisasi atau kelompok atau klub bisnis diluar
perusahaan: Misalnya, suatu perusahaan otomotif berhasil mereb suatu
komponen produksi yang berdampak meningkatkan efisiensi dengan
pemotongan biaya yang sangat significant, maka perusahaan itu mendirikan
klub teknik terkait dimana dalam pertemuan klub itu manajemen menjelaskan
kepada seluruh anggota klub yang terdiri dari para teknisi dari perusahaan
yang lain, sebagai bagian kampanye produk yang baru ini.
Enterpreneur
- Handler
-Resourced
Allocation
-Negotiator


Figurehead
Leader
Liason
Monitor
Disseminator
Spokes person

Roles of Management
(12)



16

Informational Roles
Peran yang kedua adalah menghubungi lembaga atau orang diluar perusahaan,
membagi informasi. Menurut Mitzberg dalam surveinya menelaah bahwa 40%
para manajer mendapatkan informasi dengan berhubungan dengan orang atau
lembaga diluar perusahaannya. Tetapi peranan besar kedua ini didukung 5
(lima) sub peran yaitu:
Monitor Role, Manajemen harus memonitor sumber informasi yang paling
dapat dipercaya seperti Business Journal, Website, dan surat kabar dan
majalah yang memiliki kredibilitas untuk dijadikan sebagai sumber informasi.
Disseminator role, alat peran penyebaran informasi dengan menjawab
pertanyaan yang ditujukan melalui surat, telephone, email atau via facebook.
Sub peran yang ketiga adalah Spokesman role-juru bicara atas nama
perusahaan dalam menjelaskan kinerja perusahaan melalui rapat pemegang
saham, tentang penggantian pemimpin perusahaan dan pemberhentian pegawai
dalam menghadapi resesi ekonomi

Decisional Role
Memanfaatkan informasi dalam peluang-peluang yang ada dan berani
memutuskan. Untuk mendukung ini manajer harus memiliki 4 sub peran
antara lain (a). Entrepreneur- Keberanian mengambil keputusan adalah jiwa
entrepreneur, cepat menghitung peluang dan biaya dan mengambil resiko, sub
peran kedua adalah (b). Disturbance role - Management harus cepat
merespons terutama dari masalah yang mengganggu kelangsungan hidup
perusahaan dan berani untuk menghadapi masalah itu serta memformulasi
jalan keluar untuk mengatasinya.
Sub peran keempat: Resources Allocation Role
Manajemen memutuskan siapa akan mendapat sumber daya dan berapa
banyak sumber-sumber yang tersedia, misalnya saat scoth paper menyusun
langkah alokasi sumber ketika perusahaan ini mengalami kerugian 300 juta
U$. Perusahaan mengambil 4 langkah atau step untuk di tempuh:
1) Determine what business you are- Diidentifikasi business apakah
Scoth Paper berada, jawabannya adalah Scoth Paper adalah produser
tissue terbesar di dunia.
2) Keep those resources sell off other assets like a coated paper
business and power Plant adalah untuk bertahan dalam tissue dan
pertahankan sumberdaya untuk itu, dan jual kertas berlapis dan juga
pabriknya.
3) Make one time magic cuts Pemotong biaya yang tidak berhubungnan
pada tissue. Maka Scoth Paper memberhentikan 4 dari 11 top manager,
17

kantor pusat perusahan seluas 750.000 kaki (250.000 m) diatas 55 are
dijual dan diganti dengan bangunan seluas 300.000 kaki (10.000 m) dan
berarti dikurangi sejumlah 20 %.
4) Invest resources in the right business strategy Investasikan
sumberdaya pada bisnis yang tepat dan dengan strategy yang tepat pula.
Within a year, Scoth and Paper emerged as a very different allocation 8
resources and record a profit.
(13)
Negotiation role Mengadakankan negosiasi dengan buruh dan
memperbaharui kontrak kerja dengan serikat buruh. Menegosiasi kembali
mengenai jadwal project, perekruitan pegawai baru, merevisi goal dan
alokasi sumber day



Tabel 1.2
Management Skill
Conceptual
Conceptional Conceptional
Skills
Skills
Skills
Interpersonal Interpersonal
Interpersonal
Skills
Skills
Communication
Skills
Diagnostic Skills

Diagnostic
Skills Diagnostic

Analytical Skills
Skills
Skills Analitical
Analitical
Teknical Skills
Skills
Skills Teknikal
Teknik
Skills Skills
First Line Middle Top
(14)
Management Management Management





18

Technical skill
Technical skill adalah keahlian teknik khusus untuk melaksanakan sesuatu.
Keahlian ini diperoleh dari kombinasi pendidikan dan pengalaman. Seorang
sarjana marketing dari universitas memulai karirnya dari sales
representative, kedua ke sales manager sampai meraih vice president
marketing. Juga pemakaian computer untuk mengakses informasi data pada
saat ini tidak juga dapat dilewatkan para manager

Interpersonal skill Seorang manager menghabiskan banyak waktu
berhubungan dengan orang-orang diluar organisasi. Menurut Mintzberg top
manager menghabiskan 69% waktunya untuk menghadiri rapat, 6% berbicara
melalui telephone dan 3% keliling (tour). Hanya 12% mengerjakan yang
lain.
(15)
Ada beberapa Top Manager seperti Harold Geene , CEO dari ITT
kurang bijak dalam interpersonal skill ini sehingga banyak staff tersinggung
mengakibatkan Personel Turn over di ITT sangat tinggi karena banyaknya
yang keluar masuk.
Manajemen dituntut mempelajari keahlian (skill) berkomunikasi dengan
team, kelompok para individu dan kelompok dalam perusahaan atau organisasi
dimana dia berperan.

Conceptial skill
Keahlian konseptional ini tergantung pada kecukupan mental seorang manajer
mengerti berbagai masalah sebab dan akibat. Sering terjadi argumentasi
yang panjang antar bagian produksi dan bagian pemasaran.
Manajer produksi menginginkan inventory level ditambah agar biaya
produksi per unit rendah. Pemasaran menginginkan agar dibangun inventory
level agar mengoptimalkan penjualan namun harus meminimalkan production
cost
Top management menciptakan suatu konsep bagaimana memaksimalkan
keuntungannya (profit) dengan jalan mengoptimalkan sales dan mengendalikan
production cost.

Diagnostic skill
Perusahaan dapat diumpamakan sebagai tubuh manusia, ada otak, jantung,
paru-paru, ginjal, hati, lambung, usus, pembuluh darah dimana setiap organ
tubuh ini mempunyai fungsi dan peranan masing-masing.
Apabila salah satu organ anggota organ itu sakit maka seluruh tubuh merasa
sakit, mungkin ginjal sakit, atau jantung, atau paru yang sakit, namun dokter
19

yang pertama dikunjungi adalah dokter yang bisa mendiagnosa. Menurut hasil
diagnosanya mengkalkulasikan bahwa jantung yang bermasalah.
Dokter ini tidak harus yang mengobati penyakit jantung itu karena dia
mungkin bukan ahlinya, tapi dia dapat memberikan arahan agar pasien itu
mendatangi ahli penyakit jantung, tetapi karena diagnosa itu dokter tersebut
tahu langkah penanggulangannya dan pengobatan penyakit itu oleh dokter
spesialisasi yang ahli khusus jantung.
Demikian juga perusahaan, didalam tubuh perusahaan itu ada kepala
yaitu Presiden Direkur, ada jantung mungkin manajer keuangan, ada paru-paru
mungkin manajer pemasaran, ada kidney, ginjal departemen personalia, ada
lambung, mungkin manajer distribusi ada pula hati dimana manager quality
control bertindak sebagai hati, usus mungkin manajer penjualan, pembuluh
darah mungkin manager Piutang (account receivable) bertindak sebagai
pembuluh darah dan jaringan perusahaan yang diperani oleh Spinald Cord
(tulang punggung yang mengandung dan memproduksi jaringan syaraf)
berperan sebagai network system.
Salah satu diantara organ ini sakit atau tidak berfungsi sebagaimana
semestinya, seluruh tubuh akan merasakan sakit. Seorang bertindak sebagai
Top management harus mampu mendiagnosa dengan ketrampilan
(kesanggupan) diagnosa ini dengan tepat, maka dia dapat mengarahkan siapa
diantara fungsionaris itu harus mengatasinya (mengobatinya). Kalau ahlinya
dalam perusahaan tidak mampu, dia dapat meminta bantuan berupa konsultan,
atau semua fungsionaris perusahaan sama-sama merumuskan secara koheren
formulasi pengobatannya/penanggulangannya sebab satupun organ tubuh itu
sakit misalnya kidney (ginjal) sakit akan berdampak ke seluruh tubuh itu
akan sakit. Jelaslah bahwa manajemen dituntut memiliki kemampuan untuk
membuat diagnosa (diagnostic skill)

Analytical skills
Keahlian analisia ini akan mengantar manajemen pada penentuan keputusan.
Jika conceptional skill, dapat mengidentifikasi sebab dan akibat, diagnostic
skill dapat mengidentifikasi variable-variabel kunci dari setiap situasi diluar
dan bagaimana variabel-variabel ini saling terkait, analytical skill ini dapat
memutuskan masalah dimana yang pertama yang harus diperhatikan paling
prioritas dan atas kemampuan analytical skill dapat memutuskan langkah apa
yang harus diambil.
Analitycal skill ini dapat memutuskan langkah apa yang harus diambil.
Diagnostic skill ini short enable managers to understand a situation, wheras
analytical skill enable manager to determine what to do in this situation.
(16)

20

Melalui ketrampilan diagnosa manajer dapat menentukan apa yang harus
dikerjakan dalam setiap situasi.



Communication skill
Effective communication the written and oral transmission of common
understanding is vital for effective managerial performance.
(17)
Manager
dituntut memiliki ketrampilan berkomunikasi baik verbal communication
maupun non verbal communication. Dalam pencatatan saya atas kadar
komunikasi saya lakukan dalam menunaikan fungsi saya sebagai seorang top
executive saya mencatat bahwa 23% saya lakukan dengan verbal dan 77 %
dengan non verbal. Oleh sebab itu dalam buku ini saya mengedepankan bahwa
fungsi yang kelima dari manajemen adalah communicating yang akan
dibentangkan lebih luas, scope, efektifitas, rintangan (barriers) yang
ditemukan dalam komunikasi baik verbal maupun non verbal.

Mitos Management
Profesor Henry Mintzberg (1975) mengkaji dampak dari kinerja yang
bertambah timbul yang disebut multidimentional demand diharapkan dari
manajemen. Dia melukiskan 3 mitos mengenai manajemen dan dibandingkan
dengan realita.
Mitos 1 : Manajer itu adalah reflektif. Perencana yang berdasarkan
metode secara sistematis dan bekerja sepanjang hari.

Realita : Dalam melaksanakan tugasnya sebagai manajer terlalu banyak
dia mendapat gangguan walaupun setiap kali hanya memakan waktu 9 menit
sehingga dia mempunyai sedikit waktu untuk reflektif.

Mitos 2 : Manajer efektif tidak mempunyai tanggung jawab regular
untuk bertindak. Manajer menentukan satu tanggung jawabnya kemudian
rileks melihat orang lain bekerja.
Realita : Walaupun mereka mendapat gangguan kritis (Interupted by
crisis) manager masih memiliki waktu melakukan tugasnya secara teratur.
Mereka harus menghadiri rapat, menerima tamu dan secara terus menerus
memproses informasi.

Mitos 3 : Fungsi manajemen adalah berdasarkan ilmu pengetahuan,
dimana dia menentukan program dan prosedur scara sistematis dan analitikal.
Relita : Fungsi manajemen sebenarnya dibawah seni dan ilmu
pengetahuan. Manager sebenarnya lebih berat condong menggunakan lebih
21

banyak intuisi dan pemikiran pribadi daripada mematuhi sistematika dan
prosedur.
(18)
Clinton Hongenecker dan Dennis Gioia (1991) menambah 3 mitos lagi
menyambung mitos Minzberg menjadi 4,5,6.

Mitos 4 : Manajer adalah self starting, self directing and otonomous or
they would not be managers - Manajer adalah pemula sendiri, pengarah
sendiri dan berdiri sendiri, kalau tidak dia bukan manager.
Realita : Manajer yang baik adalah pengelola sendiri (self managing) dan
jarang jadi lain dari yang lain. Mereka tahu menghargai dan menerima otonomi
tetapi mereka menginginkan juga input, saran dan perhatian khusus dari para
senior mereka.

Mitos 5 : Good managers seek for information they need - Manajer
mencari sendiri informasi yang mereka butuhkan.
Realitas : Good manager are active information seekers Sosok manajer
yang baik adalah pencari informasi yang aktif. Manajer memang pencari
informasi tetapi sering mereka terbentur pada kelangkaan sumber informasi
yang tersedia.

Mitos 6 : Competition among manager are good for business Kompetisi
antar manajer baik untuk bisnis.
Realitas : Kompetisi sangat efektif diantara organisasi tetapi tidak
untuk bisnis secara keseluruhan. Kolaborasi dan Kooperasi didalam organisasi
jauh lebih baik dalam menaikkan harkat bisnis dari berkompetisi didalam
bisnis.

Ruang Lingkup Manajemen
Manajemen kini sudah digunakan dimana-mana seperti: Manajemen
perusahaan bisnis besar, menengah dan usaha kecil. Juga dibidang nirlaba
seperti Rumah Sakit, Pendidikan Dasar, Menengah dan Universitas, Asosiasi
sosial buruh dan Asosiasi Professional. Pandangan manajemen nampaknya
sudah merupakan keharusan.
Manajemen juga sudah merupakan ilmu pengetahuan universal dan
saling mengisi antar Negara, khususnya dibawa oleh Multinational Company
dari Negara asal ke Negara dimana mereka melakukan investasi. Pada saat ini
pengetahuan para Manajemen Internasional sudah dipertajam mengandung
pengalaman dan pendekatan yang dilakukan oleh perusahaan yang bergerak
22

dalam scope Internasional. Take and give antar Negara tentang manajemen
pada saat ini sedang membudaya.
Sumber Pembelajaran Manajemen
Sumber pembelajaran manajemen adalah lembaga-lembaga yang
menyelenggarakan pelatihan dalam manajemen. Lembaga-lembaga ini biasanya
disebut lembaga Manajemen.
Juga di universitas, hampir semua universitas di dunia memberikan
pembelajaran mengenai manajemen. Bukan hanya di program studi
manajemen diberikan kuliah mengenai manajemen, juga pada program studi
lainnya seperti MIPA dan lain-lain diwajibkan.
Seperti di Universitas Timbul Nusantara yang dulunya STIE IBEK
mewajibkan seluruh mahasiswa mengambil manajemen sebagai mata kuliah
wajib, walaupun program studi Ilmu Hukum, Akuntansi, Teknik Informatika,
Sastra Inggris, Ilmu Perikanan dan Kelautan, Teknik Sipil, Arsitektur bahkan
Biologi dan Matematika diwajibkan mengambil mata kuliah tersebut. Bertolak
dari konsep pemikiran bahwa kelak mereka akan jadi leader atau pemimpin
setelah lulus, ilmu ini mereka perlukan.
Banyak universitas maupun pemimpin yang ternama menekankan
leadership bukan manajemen, namun perbedaan antara leadership dan
management sangat tipis, sering orang mencampur baurkan.

Seperti Bill Gate peringatkan pada akhir ke 20 dengan pola untuk
ditempuh dalam permulaan abad ke 21













23

Tabel 1.3
(19)

ANALISA DAN PROPOSAL BILL GATE TENTANG MASA DEPAN LEADERSHIP

LATE TWENTIETH CENTURY EARLY TWENTIETH CENTURY

I ORGANIZATIONAL CULTURE ORGANIZATIONAL CULTURE
BUDAYA ORGANISASI BUDAYA ORGANISASI

1 Focussed in Internal for process 1 Focus in results and customers
Fokus pada proses Internal Fokus pada hasil dan konsumen

2 Hierachiral Centralized Boundaries 2 Flat distributed no functional stove pipes
Berdasarkan Hierachi sentralisasi dan Datar, tersebar, tidak terpaku pada pipa
penuh pembatasan yang tidak berfungsi

3 Inwardly focused 3 Focus in Customers, environment
Fokus pada masalah internal perusahaan Fokus pada pelanggan dan lingkungan



4

Slow to change, long cycle times,

4

Quick to adapt , encourages appropritae
risk adverse risk
Lambat berubah, siklus waktu panjang, Cepat menyesuaikan , mendorong untuk
takut menghadapi resiko menghadapi resiko yang wajar

5 Follow prosedur 5 Innovative, enterpreneur
Ikut Prosedur Inovatif dan memilih semangat
kewirausahan

II PEOPLE PEOPLE
MANUSIA MANUSIA

1 Executive management profesionalize 1 Leaders at all levels everyone solves
Berorientasi pada eksekutif, manajemen problem
profesional Pemimpin di semua tingkat, setiap orang
mampu mengatasi masalah sendiri

2
Top down the thinking, the General
Manager 2 Everyone strategic thinks, leading
Berfikir jalur atas ke bawah tertumpu and doing
pada general manager Setiap orang berfikir strategis, memimpin
dan melakukan

3 Individuals working in a coordinated way 3 Teams with joint accountibility for result
Setiap individu bekerja dalam cara yang Berkarya dengan tim sama-sama
terkoordinasi akuntabel untuk hasil



24



4

Job description and roles

4

Project description roles and accountability

Terikat pada job deskripsi dan peran Berdasarkan project, peran dan
akuntabilitas

5 Production workers 5 Knowledge workers
Pekerja produksi Pekerja yang berpengetahuan



6 Long term career loyality 6 Project based employment
kerja jangka panjang dan setia Bekerja berdasarkan project

III SYSTEM SYSTEM





1 Bureaucratic 1 Think of the whole system, think
Di bangun dalam birokratik yang ketat systematically
Dapat memahami seluruh system dan
berfikir sistematis

2 Few performance system 2 Multiple performance system measurement
Kurang memiliki sistem kinerja Memiliki multi sistem dalam mengukur
kinerja

3 Lots of middle tier 3 Multiple independencies
Terlalu banyak rantai pengikat untuk Memiliki independensi majemuk
menghambat

4 Policies and procedures 4 Values, principles, targets accountabilities
Banyak kebijakan prosedur Lebih mementingkan nilai, prinsip target
dan akuntabilitas

5 Control based production based 5 Value based, quality based
Berdasarkan pengendalian dan kuantitas Berorientasi nilai dan kualitas

6 Large inventory and long lead times 6
Just in time inventories, delivery and
learning
Tingkat persediaan yang tinggi dan waktu
Persediaan tiba tepat waktu, pengiriman
yang
penyampaian yang lama cepat dan terus menerus belajar






25

IV INFORMATIONS INFORMATIONS





1 Less time dependent controlled 1 Real time, multiple and widely shared
Sedikit waktu untuk dipercayakan, Waktu dapat dimanfaatkan dengan benar
karena sangat ketat dikendalikan dan saling membagi

2 Paper based processes and tools 2 Digital based procces and tools
Terlalu berdasarkan yang tertulis, proses Berdasarkan proses dan alat digital
yang jelas dan alat yang jelas pula (teknologi tinggi)

3 Practical information used for personnel 3 Open and candid widespred information
power sharing
Menggunakan informasi politik untuk Terbuka dan jujur membagi penyebaran
meraih kekuasaan informasi

4 Face to face teams only 4 Use of digital tools greats virtual team
Tim muka dengan muka saja Menggunakan alat digital menciptakan tim
yang sebenarnya

5 Business at the speed of talk and paper 5 Business at the speed of thougt and light
Bisnis secepat berbicara dan tertulis Bisnis secepat pikiran dan cahaya
V LEADERSHIP STYLE LEADERSHIP STYLE



1 Individual work and reward 1 Team work and team reward
Individu bekerja dan dapat penghargaan Tim bekerja dan tim mendapat penghargaan

2 Management knows best 2 Everyone is the leader
Manajemen paling banyak tahu Setiap orang adalah pemimpin

3 Doing things right 3 Doing the right things
Mengerjakannya dengan benar Mengerjakan yang benar

4 Content 4 Context (hypertext) and processes
Kandungan Hubungan dan proses

5 Risk avoidance 5 Taking appropriate risk
Menghindar dari resiko Berani mengambil resiko yang pantas

6 Telling & selling 6 Coaching and delegating
Beritakan dan jual Bimbing dan delegasikan


26

VI JOB DESCRIPTION JOB DESCRIPTION

1 Single task job 1 Whole Job
Pekerjaan dan tanggung jawab tunggal pekerjaan secara lengkap

2 Management defines problem and selection 2 Everyone is problem solver
Manajemen mendefinisikan masalah dan Setiap orang adalah pemecah masalah
solusinya

3 Most isolated from customer 3 Everyone serving customer or client
Mengisolasi diri dari konsumen Setiap orang melayani konsumen atau
pelanggan

4 Work in office, with your function 4 Cross functional project teams
Bekerja di kantor dengan fungsi Fungsi lintas project
masing-masing

5 Paper, pen, pencil and telephone 5 Computer monitor and devices
Kertas, pulpen, pencil dan telephone Monitor komputer dan alat perlengkapannya

6 Sparse feedback system 6
Multiple performance system &
measurement
Jarang membangun sistem umpan balik
Sistem multi kinerja dan alat ukur yang
jelas



Bill Gate berfokus pada leadership, menurutnya leadership adalah
universal dan memilihnya sebagai ilmu untuk memacu leader memimpin bisnis
atau organisasi apapun.













27

Tabel 1.4
Kepemimpinan Ala Susilo Bambang Yudhoyono Menurut Dr Dino P Djalal. 20)






































1
















2







3






4




Dalam Krisis Pemimpin Harus Berada di
Depan
Tanggal 25 Desember 2004, Presiden dan Ibu
Ani tidur di tenda di Nabire Papua, memberi
bantuan kepada para korban gempa bumi.
Pemda dan rakyat sedang mempersiapkan
perayaan Natal malamnya bersama Presiden.
Pada tanggal 26 Desember 2004 Aceh dilanda
musibah tsunami. Presiden langsung mengambil
keputusan, ini keadaan yang serius dan bisa
menjadi krisis nasional, oleh karena itu saya
harus segera kedepan





Merespons Masalah Secara Real Time
Dalam masa kritis situasi bergulir dengan
cepat, satu elemen yang sangat penting adalah
respon yang real time, tepat waktu.
Keterlambatan dalam merespons yang biasanya
dan sikap mengulur-ulur waktu dapat berakibat
fatal dalam situasi krisis

Mengobah Krisis Menjadi Peluang
Setiap krisis mengandung peluang, setiap
masalah ada solusinya. Dalam mencari peluang
dan solusi, yang membedakan pemimpin dari
pengikut adalah kemampuan untuk
menghubungkan nalar dengan naluri.

Thinking outside the box mampu
berfikir diluar kelaziman
Dalam situasi luar biasa, aturan-aturan yang
berlaku dalam situasi normal tidak lagi relevan.

Panglima Besar Jenderal
Besar Sudirman
Tempat saya yang terbaik
adalah ditengah-tengah anak
buah. Saya akan meneruskan
perjuangan.

Raja Sisingamangaraja XII
Pada saat aku didepan untuk
menuntun anak buahku, dan
pada saat ditengah berfungsi
merawat dan memelihara
semangat anak buahku dan
pada saat aku dibelakang untuk
memotivasi dan mendo
rong anak buahku.

William Shakespeare
Defer no time, delays have
dangerous ends.





Soesilo Bambang Yoedhiyono
Setiap masalah ada jalan keluar
nya, setiap konflik ada
solusinya. Setiap krisis
mengandung peluang


Anwar el-Sadat
He who cannot change the very
fabric of his thought will never
be able to change reality, and

No

Pemimpin Remark
28














































5









6




















7
Dalam situasi seperti itu suatu kualitas yang
paling penting dalam sosok seorang pemimpin
adalah kemampuan untuk Seorang pemimpin
adalah kemampuan untuk berfikir diluar
kelaziman

Pemimpin harus berani mengambil Resiko
Karakter seorang pemimpin dapat diukur dari
kemampuannya membuat keputusan yang berani .
Keberanian seseorang pemimpin dapat diukur dari
resiko yang diambilnya. Kalau resikonya kecil
maka keputusannya biasa-biasa saja, kalau
resikonya besar baru keputusan itu dianggap
berani. Pemimpin yang tidak pernah mengambil
resiko tidak akan mencapai prestasi besar

Do the Right Thing
Peristiwa penculikan Raisya langsung menjadi
berita nasional seluruh media cetak dan
elektronik menyorot berita itu. Presiden
menginstruksikan Kapolri agar memprioritaskan
kasus Raisya dengan mengatakan Raisya harus
segera kembali ke pangkuan keluarganya.
Keesokan harinya polisi berhasil meringkus
penculik dan membebaskan Raisya, ia kembali ke
orang tuanya. Permohonan untuk bertemu
Presiden dilayangkan agar bisa bertemu di istana
untuk mengucapkan terima kasih. Presiden
mengatakan: waktunya belum pas untuk Raisya
dibawa ketemu saya. Dia pasti masih trauma,
yang paling penting Raisya sekarang harus
bersama orang tuanya, harus dipeluk ayah dan
ibunya. Dia tidak boleh diparade, harus
dilindungi dari sirkus media
Dalam hal ini publisitas bukanlah segalanya
Sometimes you just have to do the right thing

Dobrak Birokrasi
Di Indonesia birokrasi bisa menjadi masalah
karena berbagai hal:
Will never, therefore, make
any progress




Kahlil Gibran
During the first period of a
mans life the greatest danger
is not to take the risk.When
once the rist has really been
taken, then the then the
greatest danger is to risk too
much


Mahatma Gandhi
The main prpose of live rightly,
think rightly, act rightlyt


















Soesilo Bambang Yoedhiono
Penyakit bangsa kita yang
paling parah adalah mentalitas
29





























































8













9
Kecenderungan untuk memelihara masalah
ketimbang menyelesaikannya
Lebatnya kepentingan pribadi dalam
sistem birokrasi yang praktis
memenjarakan masalah dari solusi
Kecenderungan birokrat untuk cari
selamat (safety player) sehingga mereka
cenderung lari, menguburkan kepala atau
mengacuhkan masalah
Lemahnya innovasi. Banyak birokrat yang
tenggelam dalam rutinitas yang
menjemukan, yang menjadikan birokrat
seperti robot, benda mati yang berjalan
Lemahnya sistem rekruitmen dan promosi
Masih marak tipe aparat yang ingin
dilayani ketimbang melayani masyarakat
sehingga dalam setiap situasi ia selalu
mempertimbangkan: Saya dapat apa?
Cenderung berfikir, kalau dapat dipersulit
kenapa harus dipermudah

Pemimpin Harus Bisa Melakukan Transformasi
Diri
Semua orang apapun pendidikan dan
pekerjaannya dapat menjadi pemimpin. Namun
begitu jadi pemimpin ia harus beradaptasi
terhadap tuntutan tugas barunya. Contoh adalah
Jenderal Besar Soedirman yang mengalami
transformasi diri, dari seorang guru dan Dai,
menjadi Tokoh Kepemudaan, menjadi Daiancho
PETA dan kemudian menjadi Panglima Besar
Tentara Keamanan Rakyat, pemimpin gerilya yang
sangat ulung dan akhirnya menjadi pahlawan
nasional yang abadi

Pemimpin Harus Selalu Bisa Berimprovisasi
Semua orang yang belajar organisasi pasti tahu
bahwa tidak ada rencana yang selalu mulus dari A
sampai Z, pasti akan ada faktor yang tidak
terduga, yang timbul ditengah perjalanan.

kalau bisa dipersulit kenapa
dipermudah



















Nelson Mandela
It was (this) desire for the
freedom of my people to live
their live with dignity and
self respect that animated
my life that transformed a
frightened young man into a
bold one,that drove a law
abiding attorney to become
criminal,that turned a family
loving husband into a man
without a home.


Gurindam ke tujuh Raja Ali
Haji
Apabila kita kurang siasat,
itulah
tanda pekerjaan hendak
sesat.
30












































10












11
















11




Pemimpin yang baik harus selalu siap menghadapi
segala kemungkinan, ia harus pandai beradaptasi
dan berimprovisasi

Memimpin = Menghormati Para Pendahulu
Khususnya di Indonesia selalu terjadi
Indonesians tend to be dismissive of their
fallen leader, demikian yang pernah disampaikan
Prof. Juwono Sudarsono. Kalau disimak sejarah
kepresidenan Indonesia memang ditemukan
bahwa pemimpin yang sedang berkuasa disanjung
dan dikerumuni, sementara pemimpin yang
lengser cenderung dijauhi bahkan dicemoohkan.
Pola ini diperbaiki Soesilo Bambang Yoedhiyono
begitu jadi Presiden. Menjelekkan para
pendahulu tidak membuat diri kita lebih bagus

Energi Negatif dan Energi Positif
Energi negatif adalah energi yang memancarkan
aura buruk dan gelap, kebencian, negativisme,
rasialisme, pemaksaan kehendak, arogansi, iri
hati, dengki, sikap tidak perduli dan fasilistis
malas, paranoia, feodalisme, ekslusifisme,
ekstriminisme, fitnah, KKN, Apatis, pesimisme.
Energi positif adalah energi yang memancarkan
aura sehat dan terang, positifisme, optimisme,
idealisme,, menghargai pendapat orang,
altruisme, good governace, gotong royong, politik
santun, sikap moderat, sikap inklusif, pluralisme,
multikulturisme, filantropi, sikap sportif,
toleransi, harmoni. Energi positif ini harus lebih
ditunjukkan dan mampu mengalahkan energi
negatif.

Pemimpin Harus Rasional
Presiden SBY biasanya akan mendengar semua
saran dengan santun, namun selalu menolak
dengan bijak nasehat, anjuran, permintaan yang
tidak rasional. Misalnya saat hendak
mengunjungi para pengungsi di kaki gunung Kelud.







Lakhdar Brachini
Be modest, respectfull of
others,try to understand.










Norman Vincent Peale
When you wholeheartedly
negative adopt a with all
your heart attitude and go
out with the positive
principle,you can do
incredible things.










Panglima besar Jenderal
Soedirman
Bahwa segenap persoalan
hen daknya dihadapi dengan
iman.
Jangan menjatuhkan
martabat
mu sendiri karena gila harta,
menyalahgunakan kekuasaan
31








































Presiden mendapat peringatan untuk tidak
datang ke Kediri, karena menurut orang pintar,
dengan datang ke Kediri berarti SBY merelakan
amanah yang sedang diembannya jatuh. Sudah
menjadi legenda di daerah itu setiap penguasa
yang datang ke Kediri akan jatuh dari tampuk
kepemimpinannya, tetapi SBY tetap datang ke
Kediri, beliau bahkan bermalam di tenda bersama
masyarakat yang mengungsi di kaki gunung Kelud
yang hampir meletus. Pemimpin jangan mau
dihanyutkan kepercayaan yang berbau mistik
tetapi pemimpin harus rasional.


Taat Sistem dan Peraturan
Konsistensi dan ketaatan seorang pemimpin pada
sistem dan peraturan. Misalnya dalam pemilihan
pemimpin BUMN, SBY selalu memberlakukan
sistem yang ketat dan akuntabel. Kandidat
akhirnya diputuskan oleh TPA (Tim Penilai Akhir)
dimana melalui fit profer test kandidat itu
adalah benar-benar mencerminkan figur yang
tepat, kompeten dan memiliki integritas tinggi.


Pemimpin Harus Mencari Solusi Masalah
Banyak orang pintar berteori, jago bepidato,
mahir berkomentar, lihai berdebat dan pandai
mencari popularitas. Namun tidak banyak orang
bisa menyelesaikan konflik, merancang kebijakan,
mencari solusi, menangani masalah-masalah besar
yang kompleks. Pemimpin harus bisa jadi
problem solver atau trouble shooter. Mencari
solusi ini biasanya didapati melalui pertanyaan
yang memaksa pemimpin mencari jawaban sebagai
solusi yaitu: What if? Why Not? What Else,
What More?
















12










13












(tahta) dan tidak mengendali
kan nafsu, maka insya Allah
(tentara Indonesia) pasti akan
berhasil dengan gemilang
dalam menunaikan tugasnya









Niccolo Machievelli
There is nothing more diffi
cult to take in hand, more
perilous to conduct or more
uncertain in its success,than
the lead in the introduction
of a new order of things




General Collin Powel
Great leaders are almost
always great simplifiers who
can cut through argument,
debate and doubt to offer
everybody can understand









32








































The Common Touch
Kesan terhadap banyak pemimpin adalah ingin
disapa dan dilayani ketimbang menyapa dan
melayani. Kunci dari ingin melayani adalah
common touch dimana sentuhan ini berasal dari
ketulusan hati. SBY waktu bersalaman dengan
seseorang ternyata 2 s/d 3 detik perhatiannya
terfokus hanya pada orang didepannya,
tangannya diremas erat, matanya menatap bola
mata orang itu dan senyumnya diarahkan pada
orang itu.
Menurut beliau tidak ada yang lebih menyebalkan
daripada menjabat tangan seseorang yang
matanya menerawang pada orang lain.


















Menjaga Kepercayaan Rakyat
Bagi seorang pemimpin satu aset yang paling
mahal adalah kepercayaan rakyat. Kepercayaan
rakyat sulit ditebak dan rakyat sangat mudah
berubah-ubah.
Winston Churchil dan George W. Bush Sr sudah
mengalaminya. Winston Churchil pemimpin

14































15














Presiden Soesilo Bambang Yodhiyono
dengan Prof. Dr. Laurence A.
Manullang (Rektor Universitas Timbul
Nusantara-IBEK)

Presiden Soekarno
Aku ingin bercampur dengan
rakyat. Itulah yang menjadi
kebiasaanku. Akan tetapi aku
tidak dapat lagi
berbuat demikian. Seringkali
aku merasakan badanku
seperti lemas, napasku
akan berhenti apabila aku
tidak bisa keluar dan bersa
tu dengan rakyat jelata yang
melahirkanku.


Mohamad Hatta
Krisis ini dapat diatasi dengan
memberikan kepada negara
pimpinan yang dipercaya
rakyat. Oleh karena krisis
demokrasi, maka perlulah
hidup politik diperbaiki,
partai-partai
33































































16









17
legendaris abad ke 20 yang berhasil
menyelamatkan Inggris dari kehancuran perang
dunia ke II dan membebaskan Eropa dari
cengkraman Hitler. Namun Nazi kalah di
Jerman, Churcil langsung kalah pula dalam pemilu
Inggris pada tahun 1945. Hal serupa dialam
George W. Bush Sr dimana pada tahun 1990
berhasil menggalang koalisi internasional
memukul mundur
pasukan Irak yang menduduki Kuwait. Pada saat
itu Presiden Bush populer dimana popularitasnya
mencapai lebih 80%. Namun pada pemilu 1992
dia dikalahkan oleh Bill Clinton. Namun yang
langsung bisa menawan perhatian rakyat adalah 1)
Pemimpin yang dapat menunjukkan
keberpihakannya pada rakyat. 2) Pemimpin harus
mampu mempertahankan reputasinya. Tidak
semua kebijakan akan berhasil dan dalam
kenyataannya pemimpin harus siap menghadapi
kritik. Mampu bekerja keras dan memberikan
yang terbaik, jujur dan bersih, maka mereka
tetap akan mendukung sang pemimpin.

Jangan Mengumbar Janji
Seorang pemimpin harus peka terhadap
perbedaan antara memberikan harapan dan
mengobral janji. Pemimpin yang bertanggung
jawab selalu berhati-hati memberikan janji.
Pemimpin yang bertanggung jawab selalu berhati-
hati memberikan janji dan suatu hari akan
ditagih dan kalau tidak ditepati rakyat tidak akan
percaya lagi pada sang pemimpin

Pemimpin harus mempunyai ahlak dan
moral yang tinggi dan konsisten
Sementara kampanye SBY menghadapi kampanye
hitam bertubi-tubi , tetapi SBY tetap konsisten
pada jalurnya, beliau terus membawa payung
politik beretika yang penting dalam politik
mengindahkan dasar-dasar
moral dalam segala
tindakannya




















Publilus Syrus
Roman Author 1
st
Century
BC
Never promise more than you
can perform.





Mahatma Gandhi
True morality consist not in
following the well-beaten
track, but in finding out the
true path

34








































beretika ini bukanlah bagaimana mengobarkannya
semasa kampanye namun bagaimana menjaganya
selama berkuasa. Disinilah watak seorang
pemimpin benar-benar diuji. Setelah menjadi
Presiden, SBY berpegang teguh pada pentingnya
menjaga integritas etika dan moralitas berpolitik
secara konsisten. Yang paling penting dimiliki
seorang pemimpin adalah akhlak yang kuat,
karena dengan akhlak yang tinggi berarti
melakukan segala sesuatu dengan tujuan baik,
dengan hati yang bersih. Kalau pemimpin sudah
kehilangan akhlak maka ia akan buta dalam dalam
membuat keputusan.


Pemimpin harus menganggap Kalah itu
lumrah dan berkah
Ada pepatah yang mengatakan bahwa kalau ingin
melihat watak seorang pemimpin, simaklah
perilakunya sewaktu dia kalah, bukan sewaktu dia
menang. Ada dua kategori pemimpin, kalau kalah
dia sakit hati, kecewa dan frustasi. Tapi
kategori kedua adalah pemimpin yang menerima
kekalahan itu, ikhlas sportif dan mengambil
pelajaran atas kekalahannya dimasa depan

Pemimpin menghargai waktu
Selama berbulan-bulan media menunggu jawaban
SBY dan mereka terus menunggu dan menunggu
karena kandidat lain banyak yang sudah resmi
menyatakan pencalonannya. Namun SBY yang
waktu itu menjabat Menko Polkam mempunyai
pertimbangnan waktunya sendiri. SBY hanya
akan mengumumkan kalau segala sesuatunya
sudah siap dan waktunya sudah tepat bukan
karena didorong-dorong sahabat atau untuk
menyenangkannya.

















18










19


for our selves and in
fearlessly following it.Seven
social sins: politics without
principles, wealth without
work, pleasure without
conscience, knowledge
without character, commerce
without morality, science
without humanity, worship
without sacrifice.





Sun Tzu
If you know the enemy and
yourself, you need not fear
the result of a hundred
battles.If know your
self but not the enemy, for
every victory gained wil also
suffer a defeat.



Pierre Elliot Trudeau
The essential ingredient of
politics is timing.










35








































20















Teliti Terhadap Detil dan Dapat
Mengambil Keputusan Sambil Berlari
Kemampuan yang paling penting dari seorang
pemimpin adalah kemampuan membuat keputusan.
Ada 2 tipe pemimpin, yaitu pertama tipe hands
off, yang lebih suka mendelegasikan
kewenangannya dan membuat keputusan sedikit
mungkin. Contoh pemimpin yang hands off ini
adalah Ronald Reagan dan Corazon Aquino. Tipe
kedua adalah contoh pemimpin yang hands on,
yaitu: Winston Churchil, Gamal Nasser. SBY
mampu mengambil keputusan kapanpun,
dimanapun dan dalam kondisi apapun














Dino Patti Djalal
Kemampuan diri seorang
pemimpin adalah kemampuan
mengambil keputusan. Ada
dua tipe seorang pemimpin.
Pertama adalah tipe hands
off
lebih suka mendelegasikan
kewenangannya kepada bawa
hannya, dan dia sangat
sedikit mengambil keputusan,
tipe kedua adalah hands on,
dia mengambil keputusan
sebanyak mungkin, khusus
keputusan strategis.











36

Manajemen ala Dahlan Iskan

Dahlan Iskan semenjak ditunjuk sebagai CEO PLN, beliau dengan gerak
cepat menempuh loncatan strategis. Dimulai dari visi-misi, dimana beliau
disongsong oleh tiga visi-misi yang telah diformulasikan untuk PLN. Ada tiga
visi-misi yang disuguhkan padanya.1) menjadi perusahaan kelas dunia,2)
memberikan listrik kepada 100 % penduduk Indonesia (Visi 75/100) dan 3)
memberikan pelayanan kelas dunia (world class services/WCS).Dengan cepat
beliau menganganalisa ketiga visi-misi ini
( 21)

Dia menggunakan 6 pertanyaan yang dia tidak tuliskan tapi mampu
dipetakan dalam naluri dan reasoning power nya. 1) Apakah visi-misi itu
relevan pada kondisi kini 2) Apakah visi-misi itu dapat dicapai (achievable), 3)
Apakah visi-misi itu realistis, 4 ) Apakah visi-misi itu specifik pada
permasalahan yang aktual yang sedang dihadapi PLN? 5) Apakah visi-misi itu
cukup sederhana? 6) Apakah visi-misi dapat menggambarkan timeliness
pencapaiannya.
Dengan sangat cepat Dahlan mendapat jawaban keenam pertanyaan itu
menyimpulkan bahwa walaupun ketiga visi-misi itu hebat, tetapi rasanya
ketiga-tiganya bukan sekarang diperlukan. Rakyat tidak akan percaya PLN
dapat disejajarkan dengan PLN di Amerika Serikat dan Inggris. Rakyat
bukan saja tidak percaya tapi semakin sulit memahami jalan pikiran PLN
dimana pada gilirannya rakyat akan tidak merasa puas. Ketidak puasan akan
menuju ketidak kepercayaan menuju kebobrokan.
Dahlan menenggarai keinginan rakyat secara sederhana, yaitu: Listrik
jangan mati. Kalau sesekali mati, tetapi jangan sering-sering ada pemadaman.
(22)

Dia mulai dari Antuasias. Dia menegaskan bahwa tidak akan membawa
tenaga ahli dari luar PLN. Itu berdasarkan suatu keyakinan bahwa di PLN
banyak sekali orang yang hebat-hebat dapat diamati dari bobot pertanyaan
dan saran dari para eksekutif dalam rapat-rapat.
Tapi justru PLN sebagai perusahaan besar yang mempunyai banyak
tenaga eksekutip yang brillian malah didikte oleh pamasok. Memutuskan
menyewa diesel daripada memperbaiki diesel milik PLN yang mengalami
derating.
Setelah analisa dikedepankan oleh para General Manager, derating ini
system water cooling kurang sesuai dengan aturan. Penggunaan air
sembarangan, tidak ada disiplin menjaga mutu air. Akhirnya banyak radiator
rusak.
Dahlan Iskan
17Agt 1951 -
37

Melalui pembahasan diputuskan untuk membenahi diesel milik sendiri,
dan semua diadakan rencana uprating. Melalui rencana uprating ini,
ditemukanlah paling sedikit 43.5 MW yang hilang terdiri dari 34.5 MW di
wilayah Sulawesi Utara , Gorantolo, dan Sulteng, 9 MW daya yang pernah
hilang di Minahasa,dan kalau dikonversikan dalam rupiah akan menjadi ratusan
miliar.
(23)

Kemudian para General Manager sepakat untuk menggalakan uprating
ini disemua wilayah, karena dalam raker itu mereka semua mereka sangat
antusias untuk meningkatkan effisiensi, efektipitas dalam rangka mencapai
visi-misi yang sederhana itu yaitu: Listrik jangan mati. Dahlan menepati
janjinya tidak membawa orang dari luar ke PLN, kecuaali satu yaitu Antusias.
(24)


Identify weakness (kenali kelemahan)
Dahlan menemukan 4 kelemahan di PLN dan juga di hampir semua
BUMN: 1) Tidak nyambungnya pengadaan dengan tuntutan pelayanan sehingga
prisip customer oriented hanya menjadi doktrin formal yang tidak bisa
diimplementasikan dengan sesungguhnya. 2) perlakuan yang kurang adil
terhadap sebuah ide besar. Ide-ide besar sering diperlakukan sama degan ide
kecil sehingga jarang sekali terobosan besar bisa dilakukan. 3)tidak
diperhitungkannya secara nyata prinsip opportunity losses daam action
program, inilah membuat gerak BUMN termasuk PLN lamban. 4) tidak di value
kannya damages. Yang keempat inilah yang menyebabkan kita sulit
membangun itra PLN begitu hancur beras kencurIni karena pembangunan
citra hanya menjadi program yang menjadi bagian dari citra lainnya.
(25)

Khusus persoalan di PLN, Dahlan telah mampu mengidentifikasi
persoalan yaitu berinduk pada tiga yaitu 1) krisis listrik 2) krisis pelayanan
3) effisiensi. Ribuan persoalan yang ada sekarang ini hanyalah anak-cucu dari
tiga persoalan tersebut. Dengan kemampuan menidentifikasi persoalan ini,
maka focus PLN adalah untuk mengatasinya.
(26)

Identify Opportunity ( kenali peluang) Ada banyak peluang yang dapat
diraih PLN.Misalnya di Wamena. Akal sehat tidak jalan. Disana ada sumber air
yang gratis tapi PLN menyediakan listrik diesel yang harus mendatangkan
BBM yang sangat banyak dan mahal dengan pesawat. Maka tekat PLN adalah
mengharamkan Diesel masuk Waimena. Mulai Januari 2011,dengan gerak
cepat sekali harus sudah dibangun pembangkit listrik tenaga air di Wamena.
(27)

Cost Reduction Plan (rencana penghematan): PLN memiliki banyak
pembangkit listrik yang salah makan. Pembangkit listrik seharusnya
38

diberikan makan gas, tetapi diberi makan solar dengan biaya sangat besar.
Salah satu contoh pembangkit listrik Semarang yang memakan biaya RP 15
trillium mestinya dapat dihemat dengan diberi makan gas.
Tapi tidak mungkin bukan karena tidak ada gas, tetapi disebabkan
tidak ada pipa yang menghubungkan. Lalu dikembangkan dua skenario: 1)
Dibangun pipa gas akses pada lintang gas trans Jawa (Jakarta-Surabaya)
yang melintasi Semarang. Pembangunan tidak nyata sebab pemegang ijinnya
belum jadi membangunnya. 2) Bisa mendapat gas dari lepas pantai milik
Petronas perusahaan Malaysia. Itupun tidak bisa dilaksanakan sebab
Petronas atau PLN tidak diijinkannya membangunnya, harus dihunjuk sendiri
siapa membangunnya yang sampai sekarang penunjukan belum tuntas.
Maka lahirlah ide besar untuk menutup pembangkit listrik Semarang,
dan listrik Semarang akan disuplai dari: 1) Gitet (Gardu Induk Tegangan
Ekstra Tinggi) di Ungaran bisa menalirkan 400 KV,2)150 KV dari Rembang,
3) Sisanya diambil dari pembangkit Tanjung Jati. Maka pembangkit listrik
Semarang ditutup, sehingga akan ada penghematan RP 1 trilliun per tahun.
(28)

Decision Making (pengambilan keputusan yang cepat) dan tidak
bertele-tele terhadap issue yang berkembang dan potential mengganggu
konsentarasi mewujudkan visi-misi, yaitu Listrik Jangan Mati.

Issue
1) Banyak karyawan yang hampir 50.000 orang mempersoalkan baju
seragam. Ada yang bilang telah terjadi KKN di dalam pengadaan baju
seragam itu,juga permainan komisi.Ada yang menghendaki agar diatur
per provinsi saja.Bahkan ada yang mengusulkan diberikan dalam bentuk
uang saja biar masing-masing membuat sendiri.
(29)
Dahlan memutuskan:
Baju seragam dihapus
2) Karyawan wanita yang jumlahnya minoritas mempersoalkan banyaknya
pria yang merokok seenaknya, termasuk diruang yang ber AC. Tamu-
tamu juga merokok sembarangan. Banyak karyawan berdebat tentang
rokok ini menimbulkan pro-kontra.Ada yang menggunakan pasal hak
azasi manusia. Begitu ramainya membicarakan issue ini, bisa-bisa
mengalahkan proses pengambilan solusi mengatasi jutaan daftar tunggu
untuk mendapatkan listrik. Maka Dahlan memutuskan: Dilarang
merokok, bukan saja diruangan tetapi ikut diluar ruangan dan
seluruh kawasan PLN.
3) Tiap upacara setiap tanggal 17. Banyak perdebatan mengenai pakai
kopiah atau tidak. Yang tidak ikut upacara kena sanksi atau tidak.
Bagi yang kantor cabangnya dekat kantor wilayah upacaranya jadi
39

disatukan saja atau sendiri. Kalau disatukan maka pemimpin cabang
tidak akan pernah inspektur upacara. Kalau sendiri-sendiri apakah
tidak saling melihat maka akan terjadi kompetisi yang tidak sehat.
Atau jam upacaranya dibedakan seperti jadwal kebaktian di gereja.
Dahlan memutuskan. Upacara tiap tanggal 17 dihapus. Karena bisa-
bisa pembicaraan soal itu mengalahkan pemikiran seringnya mati
lampu.
4) Banyak sekali mempersoalkan perjalanan dinas. Berikan saja uangnya.
Terserah mau naik pesawat apa. Berikan saja uangnya untuk akomodasi
terserah apakah tidur di hotel atau rumah family. Biaya tiga hari
diberikan uangnya, terserah apakah pekerajaan itu diselesaikan satu
hari. Dahlan memutuskan: perjalanan dinas dihapus, karena bisa
bisa perbincangan ini mengalahkan persoalan banyaknya proyek yang
terlambat diselesaikan. Keputusan ini sangat mengejutkan karena
untuk satu bulan saja, 28.000 perjalanan dinas dihapus.

Integritas
Dahlan ambil keputusan itu dengan penuh integritas, serta hati yang sungguh
dan naluri yang genuine (murni). Dahlan sependapat dengan Peter Drucker
yang mengatakan dalam Principle of Management: The manage ment
(man/woman) can be forgiven due to lack of expertise and knowledge, but
he/she can not forgiven because of lack of intergrity, nor the superior who
assign him/her. Seorang manajer dapat dimaafkan karena kurang ilmu dan
keahlian, tetapi dia tidak bisa dimaafkan oleh karena kurang integritas juga
atasan yang menempatkan manager tersebut tidak ada maaf baginya.
Selanjutnya, Dahlan mendefinisikan integritas itu dengan sangat sederhana
yaitu:Clean secara hukum dan Clear dari sudut pandang public. Artinya bebas
tidak dipenjarakan secar fisik, dan tidak juga dipenjarakan secara rohani.
Integritas sebagai dasar pemilihan para direktur BUMN, adalah yang paling
tepat, sebab mereka memang sudah ahli dalam bidangnya yang perlu diuji
adalah integritasnya.

Komunikatif
Semua keputusan itu disebarkan kepada seluruh karyawan melalui notebook
yang berbasis pada teknologi.
Dengan modal kearifan dan integritas ini Dahlan membuktikan dia sebagai
seorang pemimpin/manajer yang komunikatif,demokratis dan mampu
mengobah kultur PLN yang birokratis, monopolistis menajdi korporasi yag
beroriantasi pada pelanggan. Sangat relevan bagi pimpinan BUMN bahkan
40

institusi pemerintahan menyimak bagaimana dia memimpin sambil belajar dan
belajar mendidik melalui pengambilan keputusan effektif,efisien dan berani,
dan tetap fokus pada visi-misinya, yaitu Listrik jangan mati.
(30)


Motivasi
Dahlan bukan seorang ahli listrik tetapi wartawan dan entrepreneur media
yang menjadi CEO PLN dengan memakai logika dan common sense dalam
menyelesaikan persoalan. Dengan gayanya yang mudah dimengerti Ia menulis
CEO Notebook bagi seluruh kariawan untuk memberi motivasi.
(31)


Problem Solver Capitalize opportunity ( dengan pemikiran strategis).
Dahlan telah menjadi Manajer Besar sebagai Menteri BUMN. Dia
menciptakan pemikiran mendalam dan terobosan strategis dalam
pembangunan tol di beberapa wilayah:
(32)


Tabel 1.5
Terobosan Dahlan Iskan





















Contrasting Management dan Leadership
No Pembangunan Tol
Kendala Financing/peluang Terobosan Strategis
1






2





3

Bawean Solo






Tol menghubung kan
bandara Ngurah Rai ke
kawasan wisata Nusa
Dua melintas diatas laut


Tol Sumatera









Dana dari pemerintah tidak
Memungkinkan





Dana Pemda dan Pusat
tidak ada




Dana pemerintah pusat
Tidak ada. Namun daerah akan diajak
berpartisipasi dalam bentuk penyertaan
Modal yang akan dibentuk Mitranya PT
Jasa Marga Tol. Maka akan dibentuk
PT Jasa Marga Lampung, PT Jasa
Marga
Sumsel, PT Jasa Marga Jambi, PT Jasa
Marga Riau, PT Jasa Marga Sumbar,
PT Jasa Marga Sumut, PT Jasa Marga
Bengkulu. PT Jasa Marga memegang
saham mayoritas di masing- masing
perusahaan. Sedang Pemda memegang
sejumlah Saham yang besar Kecilnya
ditentukan kemampuan daerah.
Pembebasan lahan tanggung jawab
Pemda.
Hasil yang diharapkan. perekonomian
Sumatera akan bangkit.



Jasa Marga bisa membangun dengan
Kompensasi Ijin Membangun tol
sepanjang 3 km Daan Mogot
Cengkareng Dan tol dari Kawasan
Berikat ke pelabuhan Tg. Priuk


Akan dibangun dengam kaset seribu
tiga. Dua ruas yang gemuk dipaketkan
deng satu ruas yang kurus


Di Lampung akan dibangun Bakaheuni -
Bandar Lampung, dan menuju Sumatera
Selatan

Di Sumatera Selatan akan dibangun
Palembang ke Prabu Mulih, Palembang-
Siapi-api, dan Pelembang ke
perbatasan Jambi.
Di Jambi dari Perbatasan Jambi Ke
kota Jambi.Ko Jambi ke Tanjung
Jabung.Di Riau Jalan tol dibangun Dari
Pekanbaru ke Dumai dan Pekan
Baru ke Palawan.

Di Sumbar dibangun jalan tol dari
Padang ke Padang Panjang dan langsung
ke Bukit Tinggi terus keper
batasan Riau.

Sumatera Utara jalan tol dibangun
dari Medan -Tebing Tinggi dan terus
Ke Kuala Tanjung. Juga Medan-Binjai.

41

Dalam tulisan ini tidak akan mempertajam perbedaan antara leader dan
manager. Karena kedua-duanya adalah universal, namun perlu kiranya di
expose persamaannya dan jauh lebih baik kalau keduanya dapat dipahami
sebagai ilmu yang saling mendukung,namun perlu dilihat perbandingan nya
seperti di suguhkan dalam tabel 1.6


Tabel 1.6

Contrasting Management dan Leadership
(33)
No MANAGER LEADER
1 Succes based in predictibility 1 Success based in innovation and adaptation
Sukses berdasarkan prediksi Sukses berdasarkan innovasi dan adaptasi

2 Goal 2 Vision & Values
Tujuan Visi dan nilai-nilai

3 Plans 3 Energy
Perencanaan Energi

4 Defines, Vision and purpose statement 4 Lives vision and purpose
Jelas mendefinisikan visi dan meramu Menghidupkan visi dan tujuan
Peryataan maksud dan tujuan

5 Defines value statement 5 Model values
Penjabaran pernyataan dengan jelas Menjabarkan model dan nilai-nilai

6 Does things right 6 Does the right things
Melakukan sesuatu dengan benar Melakukannya yang benar

7 Top down strategy 7 Leadership in all levels, everyone strategic thinker
Strategi atas bawah Kepemimpinan disemua level, setiap orang berfikir
strategis

8 Measurement of activities 8 Measurement result
Aktifitas yang diukur Hasil yang terukur

9 Short term result emphasized 9 Long term result big picture emphasized
penekanan dalam hasil jangka pendek Penekanan dalam hasil jangka panjang dan
peta yang besar dalam jangka panjang

10 Linear, rational analytical 10 System , aligning the whole intuitive system
Lurus, rasional dan analitas Meluruskan secara lengkap, intuitive

11

Head stuff (e.g. behavior, compliance)

11

Heart stuff (e.g. morale commitment)
Pemahaman melalui kepala-ratio ( prilaku Pemahaman melalui hati
dan kepatuhan (moral dan komitmen)

42

12 Controls 12 Inspire creates new way, coaches mentors
Mengendalikan Mengilhami, menciptakan metode baru,
melatih dan membimbing

13 One best styles (plan, organize, delegation 13 Multiple, situational leadership role and styles
and control) Majemuk (multi), kepemimpinan situasional
Citra yang paling bagus (perencanaan, dalam peran maupun citra
organizing, delegasikan dan pengendalian)

14 Techniques 14 Principles
Teknik Prinsip

15 Focus on content 15 Set context, pays attention to proccess
Fokus pada muatan Membangun hubungan, memberikan perhatian
pada proses

16 Quality control 16 Everyone responsibles for quality
Gugus nilai Setiap orang mempunyai tanggung jawab
terhadap nilai (kualitas)

17 Inward looking 17 Customers focussed
Melihat kedalam Fokus pada konsumen

18 Individual effort and reward 18 Individual and team effort and reward
Individu dan dapat penghargaan Usaha individu dan serta upaya penghargaan
bersama

19 Management knows best 19 All together know best
Manajemen paling tahu Semua secara bersama paling tahu

20 Success as personnel success 20 Success is the succes of other
Sukses adalah sukses pribadi Sukses juga sukses orang lain

21 Best for organization (focus on bottom
line)
21 Best for organize in society
Terbaik untuk organisasi (fokus dalam garis yang terbaik bagi organisasi seluruh
paling bawah). Bottom line/garis paling masyarakat
bawah adalah PAT-Profit After TAX/laba
bersih
Perbedaan management dan leadership ini bukanlah merupakan dichotomy.
Tetapi lebih tepat disebut perimbangan bahkan penyatu (blending). Keduanya
diperoleh untuk kepemimpinan masa kini. Keberhasilan menggunakannya
tergantung pada manager atau leader memilih corak /model kepemimpinan.
Apakah berdasarkan ratio saja (head stuff) atau heart stuff (hati nurani)
atau gabungan kedua-duanya, ratio head stufff dalam rasa (heart stuff)
43

Dari matrix ini dapat dilihat bahwa leading is not the same as managing

(34)
Although same managers are leaders, and some leaders are managers,
leading and manager are not identical activities
(35)
. Memimpin tidak identik
dengan mengelola walaupun ada beberapa pemimpin juga manajer dan leader.
Leadership is the procces of directing the behaviour of other toward the
accomplishment of some objective. The central theme of leadership is
getting accomplished through people
(36)
. Kepemimpinan adalah proses untuk
mengarahkan dan mempengaruhi orang lain mencapai suatu sasaran.
Managing is broader in scope than leading and success in behaviour and
non behaviour issue. Leading emphasized mainly behavioural issues
(37)
.
Managing lebih luas dan fokus dalam prilaku dan non perilaku, sedang leading
focus hanya pada perilaku.
Leading adalah salah satu fungsi manajemen disamping planning,
organizing, actuating, controlling dan communication. Keenam fungsi ini
secara applikatif dimana satu dengan yang lain saling mendukung.
Berbeda dengan pendapat para penulis terdahulu yang mengatakan
fungsi manajemen, 4 yaitu planning, organizing, actuating, and controlling, dan
penulis lain membagi fungsi manajemen terdiri dari planning, organizing,
leading, controlling.
Dan ada pula yang menjelaskan sebagai planning, organizing, directing,
controlling, sesuai dengan pengalaman penulis dilapangan fungsi manajemen
lebih komprehensif, bilamana dikembangkan jadi 7 fungsi yaitu: planning,
organizing, actuating, leading, motivating, controlling, dan communicating.
Fungsi penting untuk mengaktualisasi fungsi manajemen itu adalah
communicating, dimana ilmu komunikasi yang dapat menghubungkan atas
bawah (downward communication), bawah atas (top down communication),
Pararel (lateral communication) semua fungsi yang lain akan dapat
diaktualisasikan dan disosialisasikan


44






















Manager & Leader
Leader II
III
Manager

I
I. Manager berfungsi lebih luas fokus pada prilaku dan non
prilaku.

II. Leader fokus pada prilaku

III. Manager dan Leader: sedikit orang yang berkompetensi jadi
manager dan leader. Figur seperti ini yang paling menonjol
Gambar 1.7
45

Daftar pustaka

1. Soeryono Soekanto, Prof. Dr. MA. SH, Sosiolog suatu pengantar, edisi ketiga, Rajawali Press, Jakarta
1987, hal.317
2. Robbins Stephen P, Marry Coulter, Managemen, International edition, Prentise Hall, New Jersey, 2002,
p.17
3. Soeryono Soekanto, op eit, hal.126
4. Koontz, Harold, Cyrill ODonnel, Heizoz Weihrick, Mc Growhill, International Company, copy right,
Singapore, 1984, p.6
5. Koontz, Harol, Ibid, p.7
6. Church Williams, Management, Smith Wester Publishing Company, Cincinati, Ohio, 2000, p.4
7. Kinard Jerry, Management, D.C. Heath and Company, Toronto, Canada, 1981. p.5
8. Koontz, Harold, op eit p.10
9. Kreitner Robert, Management, 6
th
edition, Houghton Mifflin Company, Boston & Toronto, 1995, p.6
10. Trenwilha and McGene, New Post Management, Business Publishing Inc, 1982, p.5
11. Flax Steven, The Toughest Bosses in America, Fortune, August 6, 1984, p.18-23
12. Mintzberg Hugo, The Natural of Management Work (New York) Harper and Row 1973
13. Willian Chuch, Management, South Western College Publishing, Cincinati, 2000, p.17-19
14. Griffin Ricky W, Management, 2
nd
edition Hougton Mifflin Company, Vancouver, 1987, p.24
15. Griffin Ricky W, Ibid, p.22
16. Griffin Ricky W, Ibid, p.24
17. Ivancevich, M, Donnelly James H. Jo, Gibson and James, Management Principles and Function, Library
Congress Cataloging in Publication . 3
rd
edition, 1986, p.35
18. Plunkett R. Warren, Atlaner Raymond, Allen S. gerry, Management , meeting and Axeding continous,
expectation , Smith Publishing Company, Thomson Reading 2001, p. 29-30
19. Murrey Hilbert & Bonet Klett, The encyclopedia of Leadership. A Practise Guide to Popular Leadership
Theories and Techniques, The McGraw Hill Company, New York, 2001, p.2 (1.1)
20. Dino Patti Djalal, Dr. Harus Bisa, Catatan Harian, R&W, Jakarta, 2011
21. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.57
22. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.58
23. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.13
24. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.14
25. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.250
26. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.197
27. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.188
28. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal.230-231
29. Dahlan Iskan, Dua Tangis ribuan Tawa, Penerbit Elex Media Komputindo, 2011 hal. i
30. Tanri Abeng
31. MJ. Kalla
32. Harian Rakyat Merdeka 27 Februri 2012
33. Massie L. Joseph and Doughlas John, Management: A Contemporary Introduction (Englewax) Clifft. MJ,
Prentice Hall, 1977, p.372-373
34. Zalernik Manager and Leaders Are The Different Harvard Business Review, Mei-June 1977, p.67-68
35. Certo C. Samuel, Management of Organization and Human Resources WMC Brown Publisher, Dubuque,
2008, p.319
36. Certo C. Samuel, Ibid