Anda di halaman 1dari 20

Organisasi berasal dari kata organon dalam bahasa Yunani yang berarti alat.

Pengertian organisasi telah banyak disampaikan para ahli, tetapi pada dasarnya tidak
ada perbedaan yang prinsip. Berikut merupakan pengertian organisasi menurut
beberapa ahli.
a. Menurut Fred Luthans (1981)
Organization development is a response to change, a complex educational
strategy intendet to change the belifs, attitutes, values, and structure of
organizations so that they can better adapt to new technologies, markets, and
challanges, dizzying rate of change itself.
(Pengembangan organisasi adalah suatu jawaban terhadap perubahan, dan
suatu strategi pendidikan kompleks yang diharapkan dapat merubah kepercayaan,
sikap, nilai, dan susunan organisasi, sehingga organisasi lebih baik dalam
menyesuaikan dengan teknologi, pasar, dan tantangan yang baru, serta perputaran
yang cepat dari perubahan itu sendiri.)
b. Menurut Stephen P. Robbins (1996)
Organization development is a collection of planned-change intervention,
builts on humanistic-democratic values that seek to improve organizational
effectiveness and employee well-being.
(Pengembangan organisasi adalah kumpulan perubahan terencana yang
dibangun dari nilai demokrasi kemanusiaan yang bertujuan untuk meningkatkan
keefektivan organisasi dan kesejahteraan karyawan.)
c. Menurut Richard Beckhard (1969)
Pengembangan Organisasi(OD) adalah
1) Suatu usaha yang direncanakan,
2) Luasnya organisasi,
3) Diatur dari atas ke bawah,
4) Meningkatkan efektifitas organisasi,
5) Intensif dan direncanakan di dalam proses organisasi dengan menggunakan
ilmu pengetahuan tentang tingkah laku manusia.


DIAGNOSIS ORGANISASI

Dalam menjalankan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan perusahaan, para pengelola
perusahaan perlu menyelesaikan berbagai permasalahan yang dihadapi secara bijaksana.
Akan tetapi, seringkali keputusan-keputusan yang dibuat tidak menyelesaikan permasalahan,
bahkan menimbulkan masalah lain yang mungkin lebih sulit. Kadang-kadang suatu
permasalahan sudah diselesaikan, tetapi efeknya pada perbaikan performasi perusahaan tidak
terlihat.

Dengan adanya dugaan bahwa ketidakefektifan tersebut disebabkan oleh pengelola
perusahaan tidak memiliki kemampuan yang memadai atau tidak memiliki cukup waktu
untuk merumuskan keputusan yang baik, perusahaan biasanya mencari bantuan konsultan
manajemen. Akan tetapi, sering konsultan tersebut berakhir dengan kekecewaan karena
penyelesaian yang dirumuskan oleh para ahli tersebut ternyata tidak juga efektif.
Untuk menyelesaikan seperti kasus di atas, organisasi hendaknya mengguna kan suatu alat
atau pendekatan yang tepat. Pendekatan tepat yang dapat digunakan organisasi salah satunya
adalah Diagnosis Organisasi. Diagnosis organisasi menawarkan suatu pendekatan yang relatif
baru dalam memahami dan menyelesaikan permasalahan organisasi.

Pengertian dari Diagnosis Organisasi itu sendiri adalah suatu proses sistematis untuk
memahami dan menjelaskan kondisi aktual suatu organisasi, termasuk permasalahan yang
dihadapinya, kekuatan dan kelemahannya, tantangan yang dihadapinya, interaksi dengan
lingkungannya, dan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap keberhasilan organisasi.

Diawali dengan mempelajari symptom (gejala) yang dilihat atau dirasakan oleh anggota
organisasi, Diagnosis Organisasi selanjutnya memeriksa berbagai elemen dan interaksi di
dalam organisasi, seperti struktur organisasi, sistem administrasi, prosedur kerja, sumber
daya, interaksi anggota, kepemimpinan, budaya organisasi dan berbagai aspek lainnya.

Meskipun Diagnosis Organisasi melakukan pemeriksaan yang komprehensif pada berbagai
unsur dan elemen organisasi, perbedaan utamanya dengan metode penyelesaian permasalahan
yang lain adalah dalam hal perhatiannya yang besar pada keterkaitan antara unsur-unsur
organisasi (termasuk antara permasalahan-permasalahan yang ada pada setiap unsur).
Diagnosis Organisasi pada dasarnya mencoba menemukan hubungan kausalitas antara
permasalahan permasalahan di dalam organisasi. Pengetahuan tentang keterkaitan tersebut
membukakan pemahaman mengenai rantai sebab akibat dalam proses-proses yang terganggu
di dalam organisasi, sehingga para pengelola perusahaan dapat membereskan permasalahan
pada tempat yang tepat dan dapat pula menduga konsekuensi suatu keputusan pada unsur lain
di dalam organisasi.

Hasil Diagnosis Organisasi biasanya digunakan sebagai dasar dalam menerapkan terapi
(seperti intervensi-intervensi pada struktur, perilaku maupun teknologi organisasi) yang tepat
untuk menyelesaikan permasalahan aktual. Akan tetapi, pemahaman tentang keterkaitan
unsur-unsur organisasi dan keterkaitan permasalahan organisasi juga sangat brguna untuk
mengantisipasi permasalahan yang potensial di dalam suatu keputusan. Oleh karena itu, di
samping untuk tujuan perbaikan (remedial), Diagnosis Organisasi juga perlu dilakukan untuk
tujuan pengembangan (development), yaitu ketika perusahaan merencanakan perubahan
besar-besaran yang menyangkut organisasi secara keseluruhan dan berdampak jangka
panjang.

Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar.
Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3
tingkatan, yaitu:
1.Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan, termasuk bentuk
perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.
2.Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur
interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.
3.Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam
organisasi.

Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap
tingkat:
1.Tingkat organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk
hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki.
2.Tingkat kelompok kerja (departemen) - pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan
hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.
3.Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun
sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.
Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya
Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi,
yaitu:
1.Organisasi secara keseluruhan.
2.Kelompok kerja (unit, bagian).
3.Individu.

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur: inputs, design
components dan outputs.


Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi
Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. Proses
pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:
1.Kuesioner.
2.Wawancara.
3.Pengamatan (observasi).
4.Data Sekunder.


Identifikasi Permasalahan Internal Organisasi
Secara garis besar diagnostik permasalahan internal meliputi dua hal:
(1) Suatu diagnostik dengan mengidentifikasi menganalisis berbagai sub-elemen yang
terdapat dalam organisasi, jenis-jenis produk atau jasa yang dihasilkan atau dapat pula
menyoroti hubungan yang terjadi antara berbagai sub-sistem dalam organisasi.
(2) Bidang diagnosis yang didasarkan atas berbagai proses seperti jaringan komunikasi,
pengambilan keputusan oleh kelompok, pemecahan masalah, gaya kepemimpinan, pola
kewnangan, cara penentuan tujuan, proses perencanaan, manajemen konflik yang terjadi dan
termasuk penyelesaiannya dan bentuk persaingan yang didorong dalam rangka peningkatan
produktivitas dan efektivitas kerja.
Dalam kaitan inilah pimpinan organisasi perlu membentuk kelompok kerja untuk mengatasi
berbagai permasalahan yang selalu berpikir dalam konteks sebab akibat. Makna dalam
diagnostik yang dilakukannya selalu berupaya untuk mengidentifikasikan berbagai implikasi
dari perubahan-perubahan yang terjadi dalam suatu faktor terhadap faktor-faktor lainnya.
Misalnya, unit organisasi menyadari adanya bukti-bukti terdapatnya masalah dalam
mengelola suatu organisasi, seperti banyaknya keluhan dari penerima jasa pelayanan, banyak
karyawan yang tidak masuk kerja, karena berbagai alasan, kurang disiplin kerja, produktivitas
kerja menurun kesemuanya hanya merupakan gejala-gejala adanya masalah. Dengan
melakukan upaya diagnostik untuk menemukan hal-hal apa saja yang menjadi penyebab
berbagai masalah tersebut. Dalam kaitan ini perlu dikaji faktor penyebab utama gejala itu
muncul.
Tahapan identifikasi
Tahapan identifikasi lingkungan internal yang berfokus pada kelemahan dan kekuatan
internal organisasi, haruslah dimulai dengan tahap pengumpulan data keadaan organisasi.
Lingkungan internal organisasi perlu dianalisis melalui pengumpulan data yang dapat
dirumuskan dalam bentuk pertanyaan berikut :
1. Apakah organisasi telah memiliki misi, tujuan dan sasaran yang dirumuskan dengan
jelas ?
2. Apakah organisasi telah memiliki proses penganggaran yang jelas?
3. Apakah organisasi mengalokasikan sumberdaya fisik dan SDM sesuai dengan tujuan
?
4. Apakah pimpinan dan pegawai/karyawan memiliki moral dan semangat mental yang
tinggi?
5. Apakah kepuasan kerja para pegawai cukup tinggi?
6. Apakah organisasi telah memiliki sistem penghargaan dan sanksi yang yang baik?
7. Apakah organisasi memiliki SDM yang profesional yang cukup ?
8. Apakah organisasi memiliki program bimbingan dan penyuluhan?
9. Apakah organisasi telah memiliki dan menggunakan teknologi baru dalam
melaksanakan tugas tugas ?
10. Apakah organisasi telah memiliki lingkungan kerja yang kondisif?
Pertanyaan itu mencerminkan faktor internal organisasi. Jika jawaban diatas tidak dimiliki
organisasi atau persepsi anggota organisasi sangat beragam, berarti ada kelemahan internal.
Jika organisasi telah memiliki yang sama terhadap rumusan jawaban di atas maka organisasi
memiliki kekuatan.
Rumusan dalam dalam bentuk pertanyaan bertalian visi, misi dan tujuan; dimensi dan
struktur organisasi; budaya kerja; sumberdaya fisik dan SDM, motivasi dan lingkungan kerja
yang dimiliki organisasi dan pencapaian hasil organisasi, faktor internal organisasi telah
terindentifikasi. Hal-hal khusus yang bertalian dengan faktor internal yang pembentukannya
memerlukan waktu dan perlu dihayati dengan baik, yaitu budaya organisasi, budaya kerja,
etos kerja.

Identifikasi Permasalahan Eksternal Organisasi
Permasalahan eksternal organisasi merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar
organisasi yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi itu. Permasalahan eksternal
organisasi terdiri dari dua komponen, lingkungan khusus dan lingkungan umum
1. Identifikasi Eksernal Organisasi yang bersifat Khusus
Lingkungan eksternal khusus ini mencakup ketentuan-ketentuan yang mempunyai dampak
langsung dan segera pada organisasi secara langsung terhadap pencapaian sasaran organisasi.
Tiap lingkungan khusus organisasi adalah unik dan berubah-ubah mengikuti perubahan
kondisi, Sebagai contoh seperti dinas perindustrian melakukan pembinaan terhadap
pengembangan industri rakyat pembuatan gerabah di wilayah yang memiliki potensi bahan
baku pembuatan gerabah. Produk gerabah yang dihasilkan ada yang dapat diekspor tetapi ada
juga yang tidak dapat dieksport. Ternyata sumber daya perajin industri gerabah yang
produknya dapat dieksport memiliki budaya seni dan ketrampilan membuat gerabah yang
selalu mengalami perubahan sesuai dengan permintaan konsumen, selalu ada inovasi baru
dan megggunakan teknologi baru yang adaptif. Sementara produk yang tidak dapat dieksport
sumber daya perajin kurang memiliki budaya seni dalam menghasilkan gerabah, dimana
produknya kurang memenuhi kebutuhan konsumen luar negeri. Dua produk yang yang sama,
tetapi yang pertama memenuhi selera konsumen yang selalu mengikuti keinginan konsumen
dan yang lain kurang memenuhi selera konsumen. Disini nampak ada faktor lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. karena para perajin beroperasi dalarn relung sumberdaya
manusia yang cukup berbeda dalam memenuhi permintaan konsumen. Apakah unsur yang
membentuk lingkungan khusus? Yang utama adalah konsumen, pemasok, pesaing dan
kelompok penekan.
a. Masyarakat penerima jasa layanan atau pelanggan.
Berbagai unit organisasi pemerintah daerah itu ada untuk melayani masyarakat atau
kelompok masyarakat tertentu. Masyarakatlah atau penerima kebutuhan jasa yang menyerap
keluaran/output organisasi. Organisasi perangkat daerah dibentuk untuk menyediakan jasa
pelayanan kepada warganya. Masyarakat secara jelas memperlihatkan potensi ketidakpastian
bagi unit organisasi pemerintah daerah. Kelompok masyarakat yang dilayani mmemiliki
karaktersitik tersendiri dan mementukan selera atay jasa pelayanan yang beragam dan dapat
berubah. Merka dapat menjadi tidak puas dengan jasa atau produk organisasi. Tentu saja,
setiap organisasi menghadapi ketidakpastian yang berbeda yang diakibatkan oleh keinginan
masyarakat.
b. Organisasi lain yang terkait
Setiap organisasi akan selalu berinterkasi dengan organisasi laian yang terkait dengan proses
menghasilkan jasa layanan atau barang. Organisasi dapat berupa pemberian informasi atau
barang atau jasa layanan lainnya. Organisasi pemerintah daerah (OPD) akan berinteraksi
dengan organisasi dalam lingkungan pemerinatahan atau atau organiasi di luar pemerintahan,
misalnya termasuk penyedia sumberdaya tenaga kerja (pelayanan kebersihan, peralatan
kantor dan jasa keuangan seperti bank, perusahaan asunransi, atau korpri, asosiasi profesi).
Contohnya, kurangnya perawat yang berkualitas, merupakan masalah dinas kesehatan dalam
memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Kurangnya tenaga guru yang berkualitas
menyebabkan pelayanan pendidikan menjadi buruk karena para muridnya disuatu
kabupaten/kota hanya 87% yang lulus ujian nasional. Masalah tersebut merupakan contoh
bahwa dinas kesehatan tidak dapat memenuhi permintaan pelayanan kesehatan masyarakat
dalam mencapai sasarannya. Demikian juga dengan faktor ketersediaan guru yang berkualitas
dapat mempersulit industri pendidikan kurang dapat memenuhi permintaan jasa pendidikan
dan tercapainya sasaran dinas pendidikan mencapai kelulusan ujian nasional lebih dari 90%
di suatu kabupaten/kota. Hal hal tersebut perlu diidentifikasi karena akan mempengaruhi
kinerja organisasi untuk dalam pencapaian tujuan organisasi.
c. Persaingan antar daerah
Semua organisasi mempunyai pesaing satu atau lebih. Pesaing pemerintah daerah adalah
pemeritah daerah dalam suatu wilayah. Pemerintah Kabupaten ada pesaing yang berbatasan
secara administratif, misal pemerintah kota atau kabupaten lain.Yang menjadi fokus adalah
pesaing dalam meberikan pelayanan kepada pihk eksternal atau internal. Sebagai contoh
pemerintah daerah kebupaten lain dan kota akan yang menjadi pesaing bagi kabupaten/kota
yang berbatasan. Jika kabupaten/kota menyediakan infrastruktur yang lebih baik, misalnya
terminal bus/angkutan kota yang memberikan pelayanan yang baik misalnya tarif retribusi,
sarana terminal yang baik akan menjadi pesaing bagi kabupaten yang menetapkan tarif
retribusi yang lebih tinggi dan prasarana terminal yang lebih baik.
Contoh lain dimana kabupaten/kota pantai yang memiliki tempat pendaratan ikan (TPI) yang
yang baik, misalnya tersedia pabrik es untuk para nelayan mengawetkan ikan hasil tangkapan
akan banyak disinggahi nelayan/kapal ikan untuk masuk TPI atau retribusi TPI lebih rendah
akan menjadi pesaing bagi kabupaten/kota yang menyediakan TPI tetapi tidak memberikan
pelayanan yang baik bagi para nelayan atau kapal ikan untuk masuk TPI.
Contoh lain adalah pelayanan kepada investor, diman para investor akan berinvestasi pada
kabupaten/kota yang memberikan kemudahan dalam proses perijinan untuk investasi,
misalnya aspek kecepatan waktu dapat kepastian investasi, tidak ada pungutan lain diluar
tarif peridjinan, keringanan perpajakan dan berbagai retribusi dalam proses investasi atau
pembangunan sebelum menhasilkan barang atau jasa. Contoh-contoh itu mengilustrasikan
bahwa pesaing dalam bentuk penetapan biaya pelayanan, jasa yang ditawarkan, produk yang
dikembangkan, dan semacamnya meruapkan hal hal yang perlu diidentifikasi.
d. Kelompok-kelompok Penekan
Hal ini yang perlu diidentifikasi kelompok -kelompok kepentingan khusus yang berusaha
untuk mempengaruhi tindakan organisasi. Contohnya, para aktivis lingkungan atau hak asasi
manusia mengawasi, memboikot, atau mengancam organisasi tertentu dalam rangka
memaksa para pimpinan organisasi mengubah beberapa keputusan atau tindakannya.
Misalnya permasalahan kekerasan rumah tangga, kelompok lingkungan, kelompok hak azasi
manusia. Penebangan kayu hutan di kawasan konservasi, yang berkolusi dengan oknum
oknum aparat suatu dinas, yang akhir akhir banyak menimbulkan bencana banjir bandang,
dan tanah longsor merupakan kelompok penekan diidentifikasi pula sebagai permasalahan
eksternal organisasi yang bersifat khusus.
2. Identifikasi faktor eksternal organisasi yang bersifat umum
a. Kondisi Ekonomi. Kondisi ekonomi dan keuangan saat ini banyak mempengaruhi
kegiatan dalam memproses masukan untuk menghasilkan jasa atau pelayanan kepada
masyarakat seperti pelayanan, pendidikan, pembangunan prasarana baik di pedesaan maupun
di perkotaan..
b. Kondisi Politik/Hukum.Pemerintah pusat, propinsi mempengaruhi pemerintahan
kabupaten/kota apa yang dapat atau tidak dapat dilakukan organisasi perangkat daerah.
Beberapa peraturan perundangan pusat mempunyai dampak yang berarti pada organisasi
perangkat daerah. Misalnya: Pegawai yang merasa diperlakukan secara salah dapat membawa
kasusnya ke pengadilan. Aspek lain dari sektor politik/hukum adalah kondisi politik dan
stabilitas umum suatu pemerintah kabupaten/kota, sikap pimpinan puncak orgainasi
pemerintahan daerah terhadap perubahan struktur organisasi perangkat daerah.
c. Kondisi Sosial budaya. Perubahan sosial budaya merupakan salah satu aspek yang
mempengaruhi kehidupan organisasi. Perubahan sistem nilai pada masyarakat dan merambah
kepada para anggota unit organisasi perangkat daerah mempengaruhi proses organisasi dalam
menghasilkan jasa dan barang dan penerimaan teknologl dalarn kehidupan kita. Masing-
masing kecenderungan itu dapat dapat menjadi potensi kendala bagi keputusan dan pimpinan
unit organisasi Para pimpinan organisasi perlu mengenali sistem nilai dan budaya dan
mengelola organisasl dengan mengakui dan menerapkan aspek sosial budaya tertentu.
d. Kondisi Demografi. Kondisi dernografl meliputi kecenderungan karakteristik fisik
penduduk yang menjadi subjek pelayanan jasa dan barang seperti jumlah dan jenis kelamin,
umur, tingkat pendidikan, lokasi geografis, pendapatan, komposisi keluarga, dan informasi
yang dikumpulkan oleh Badan Statistk di Kabupaten/Kota perlu didientifikasi karena karena
akan mempenbgaruhi terhadap tingkat pelayanan kepada masyarakat.
e. Teknologi. Perubahan yang paling pesat selama seperempat abad terakhir terjadi pada
bidang teknologi. Alat komunikasi menjadi semakin kecil dan semakin ampuh. Dalam era
elektronika para pemerintah termasuk pemerintah daerah kabupaten/kota telah memulai
dengan e-government untuk memberikan informasi yang cepat dalam pengelolaan
organisasinya. Keseluruhan bidang teknologi secara radikal telah mengubah cara penyusunan
organisasi dan pimpinan mengelola organisasi.
Globalisasi merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi para pimpinan
organisasi perlu didentifikasi permasalahan globalisasi. Perlu pula diidentifikasi permsalahan
ketidak pastian lingkungan yang mempengaruhi yang seperti perubahan politik yang
memegang pimpinan daerah akan banyak berpengaruh kepada para pegawai yang menduduki
jabatan dalam struktur birokrasi pemerintahan daerah, Tidak semua lingkungan itu sama,
lingkungan itu berbeda-beda menurut derajat ketidakpastian lingkungan, yang ditentukan
oleh dua dimensi: derajat perubahan dan derajat kerumitan lingkungan. Yang pertama dari
dimensi itu adalah derajat perubahan. Jika komponen dalam lingkungan organisasi sering
berubah, disebut lingkungan yang dinamis. Jika perubahan minimum, disebut lingkungan
yang stabil. Yang dimaksud derajat perubahan adalah perubahan yang tidak dapat
diramalkan. Jika perubahan dapat diantisipasi secara tepat, hal tersebut bukan merupakan
ketidakpastian.
Dimensi lain ketidakpastian tersebut adalah kerumitan lingkungan. Kadar kerumitan
mengacu pada jumlah komponen yang ada di lingkungan organisasi dan sejauh mana
pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang berbagai komponen tadi. Kerumitan
juga diukur berdasarkan pengetahuan mengenai lingkungan yang dibutuhkan organisasi.
Ketidakpastian adalah ancaman bagi keefektifan organisasi.

MODEL-MODEL DIAGNOSIS ORGANISASI

Suatu diagnosis didasarkan pada pemahaman tertentu tentang cara berfungsinya suatu organisasi.
Kerangka konseptual yang digunakan oleh para praktisi pengembangan organisasi dikenal dengan
istilah model-model diagnosis. Penggunaan suatu model tertentu dalam melakukan diagnosis
memainkan peranan yang penting dalam program perubahan organisasi. Sudah barang tentu setiap
model mempunyai kekuatan sekaligus kelemahan sendiri-sendiri. Akan tetapi model apapun yang
digunakan hendaknya model tersebut mampu mendukung upaya melakukan analisis tentang
berbagai segi kehidupan berorganisasi seperti struktur, kultur dan perilaku sistem organisasi sebagai
keseluruhan maupun bagian-bagiannya. Tiga model diagnosis tersebut adalah:

MODEL ANALITIKAL
Model analitikal, yang dikenal pula dengan istilah model differensiasi-integrasi yang dikembangkan
oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menekankan pentingnya diagnosis analitikal yang tepat sebagai
dasar untuk mewujudkan perubahan dalam organisasi. Model tersebut dikembangkan untuk
mempelajari dan memahami permasalahan antar satuan kerja dengan melakukan secara teliti
identifikasi wilayah permasalahan dalam organisasi yang bersangkutan. Seperti telah dimaklumi
sebagian besar organisasi bahkan organisasi besar yang terdiri dari satuan-satuan kerja seperti
departemen, divisi, biro, bagian dan lain sebagainya. Hal yang terpenting dalam model analitikal ini
adalah satuan-satuan kerja yang ada harus terintegrasi agar berfungsi secara efektif. Tugas-tugas
yang menjadi tanggungjawab masing-masing satuan kerja dapat dikaitkan dengan empat
karakteristik dari lingkungan organisasi, yaitu:
1. Struktur satuan-satuan kerja yang ada;
2. Orientasi waktu para anggota setiap satuan kerja;
3. Orientasi para anggota satu satuan kerja dengan para anggota
satuan kerja lain;
4. Orientasi para anggota organisasi mengenai tujuan yang
hendak dicapai.

Merupakan kenyataan dalam kehidupan organisasi bahwa orang-orang yang ditempatkan pada
suatu satuan kerja tertentu sering mempunyai persepsi bahwa satuan kerja di mana dia berada
itulah satuan kerja yang terpenting. Karena adanya persepsi demikian sering dikatakan bahwa salah
satu masalah yang dihadapi oleh organisasi ialah masalah integrasi dalam arti menghilangkan
persepsi bahwa ada tugas-tugas dan satuan-satuan kerja yang lebih penting dari yang lain. Apabila
empat karakteristik di atas tadi diteliti, mestinya bentuk-bentuk intervensi yang bersifat struktural
dan edukatif dapat diidentifikasi dan diterapkan. Jelaslah bahwa apabila berbagai kelompok dalam
suatu organisasi menghadapi tingkat diferensiasi yang tinggi, kerjasama antar kelompok sering
menjadi sulit dan tidak mustahil bahwa sasaran utama dalam kegiatan perubahan organisasi adalah
mengupayakan integrasi yang mantap.


MODEL KECENDERUNGAN PERILAKU KELOMPOK
Model ini menyoroti kecenderungan para anggota organisasi menampilkan perilaku tertentu. Model
ini didasarkan pada hasil pemikiran George Homans yang perhatiannya ditujukan pada
interdependensi antar kelompok. Model ini meletakkan dasar konseptual untuk menganalisis
perilaku dalam kelompok. Menurut model ini pola perilaku yang kompleks yang terdiri dari aktivitas,
interaksi, perasaan dan norma-norma berkembang dari serangkaian perilaku dan hubungan yang
diperlukan demi berfungsinya kelompok yang bersangkutan. Selain itu model ini juga membantu
dalam memahami bagaimana kelompok-kelompok dalam organisasi berfungsi, dengan demikian
jelas bahwa model ini bermanfaat apabila digunakan untuk melakukan observasi dan
mengumpulkan informasi tentang empat karakteriktik tersebut di atas dan menggunakan data yang
dikumpulkan itu untuk mendiagnosis permasalahan antara atau dalam kelompok.

MODEL KONSULTASI MANAJEMEN
Terry Amstrong dan Walter Wheatley dalam Siagian (2002) sebagai konsultan telah mengembangkan
suatu model diagnosis yang menganalisis enam factor utama dalam suatu organisasi, yaitu:
1. Perencanaan dasar dalam arti apakah organisasi memiliki
misi, visi dan sasaran yang ingin dicapai?
2. Praktek-praktek bisnis pada umumnya, dalam arti apakah
organisasi memiliki system manajemen yang benar?
3. Keuangan, dalam arti apakah organisasi beroperasi berdasar
kan rencana dan data financial yang tepat waktu dan akurat?
4. Iklan dan promosi dalam arti apakah para anggota organisasi
sadar tentang kaitan antara iklan dan penjualan?
5. Riset pemasaran dalam arti apakah anggota organisasi
menyadari bahwa pesaing memiliki juga strategi, kebijakan
dan sebagainya dan bahwa perhatian pada kebutuhan para
pelanggan harus besar?
6. Sumber Daya Manusia dalam arti apakah organisasi memiliki
sistem yang tepat untuk rekrutmen, pelatihan dan mempertahan
kan para karyawan agar tidak pindah ke organisasi lain?

Menurut kedua konsultan tersebut alangkah baiknya jika berbagai pertanyaan mendasar ditanyakan
yang menyangkut setiap bidang untuk memperoleh indikasi tentang di mana letak permasalahan
yang dihadapi oleh klien.

MODEL SOSIOTEKNIKAL
Model ini merupakan temuan dari Eric Trist pada Lembaga Tavistok yang digunakan untuk
menganalisis suatu organisasi sebagai suatu sistem sosioteknikal yang berinteraksi dengan
lingkungannya. Trist dan kawan-kawan berpendapat bahwa dalam setiap organisasi terdapat suatu
sistem sosial yang terdiri dari jaringan hubungan yang sifatnya interpersonal sekaligus adanya suatu
sistem teknologikal yang terdiri dari tugas, kegiatan dan sarana prasarana yang digunakan untuk
mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Kedua sistem ini, yaitu sistem sosial dan sistem
teknologikal berkaitan dengan dan saling bergantung satu sama lain. Karenanya, diagnosis yang
dilakukan harus mampu menentukan bagaimana kedua sistem tersebut saling berkaitan terutama
pada umpan balik.

MODEL ANALISIS BIDANG KEKUATAN
Model ini dikembangkan oleh Kurt Lewin, yaitu suatu teknik yang dapat digunakan untuk beraneka
ragam kepentingan analisis. Pendapat Lewin didasarkan pada pandangan bahwa perilaku organisasi
bukanlah merupakan hal yang didasarkan pada suatu pola yang statik, melainkan merupakan suatu
keseimbangan yang dinamis antara berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang berlawanan.
Teori ini didasarkan pada pendapat bahwa dalam setiap organisasi selalu ada kekuatan yang
mendorong terjadinya perubahan, akan tetapi terdapat pula kekuatan yang menghalangi terjadinya
perubahan. Berbagai kekuatan dalam organisasi yang mengarah pada terjaminnya pemeliharaan
stabilitas organisasi dikenal dengan istilah kekuatan penghalang. Sebaliknya kekuatan yang
mendorong terjadinya perubahan dikenal dengan kekuatan pendorong. Jika kekuatan penghalang
dan kekuatan pendorong sama ampuhnya, dapat dikatakan bahwa organisasi berada pada kondisi
keseimbangan dan organisasi berada pada kondisi stabil.

Perubahan terjadi apabila terdapat ketidakseimbangan antara kekuatan penghalang dan kekuatan
pendorong, dan situasi ketidakseimbangan tersebut akan terus berlanjut hingga kedua jenis
kekuatan yang saling bertentangan itu diseimbangkan. Ketidakseimbangan dalam organisasi dapat
terjadi karena direncanakan, artinya dengan sengaja diciptakan dengan menambah keampuhan
salah satu faktor tersebut di atas, atau dengan menambahkan kekuatan baru, atau dengan
mengurangi keampuhan salah satu atau gabungan beberapa metode di atas.

Model Analisis 6 Kotak Weisboard
Model ini merupakan cara tertentu untuk melihat struktur organisasi dan desain. Ini memberikan
perhatian terhadap masalah-masalah seperti perencanaan, insentif dan manfaat, peran fungsi
pendukung seperti personel, kompetisi internal antar unit organisasi, standar remunerasi,
kemitraan, hierarki dan pelimpahan wewenang, pengendalian organisasi, akuntabilitas dan penilaian
kinerja. Model ini juga mengikuti pendekatan 'sistem' dasar untuk fungsi organisasi termasuk
masukan terkenal dan kategori 'output'.
Dalam model Weisbord, suatu organisasi itu digambarkan mempunyai 6 kotak : tujuan, struktur,
penghargaan, mekanisme tata kerja, tata hubungan, dan kepemimpinan. Menurut Weisbord, setiap
kotak tersebut harus dilakukan diagnosa baik yang meliputi sistem formal maupun informalnya.
Suatu aspek penting dari setiap diagnosa organisasi adalah menemukan kesenjangan antara dimensi
formal dari suatu organisasi propertis informalnya. Dimensi formal misalnya, bagan organisasi-kotak
struktur-, dan propertis informal misalnya, bagaimana otoritas yang sesungguhnya dijalankan.
Weisbord memberikan pertanyaan-pertanyaan kunci untuk mendiagnosa tiap kotak dari 6 kotak
tersebut. Pertanyaan-pertanyaannya dirancang olehnya agar proses diagnosa mencapai sasarannya.
Kalau dalam proses diagnosa tidak berhasil menjaring informal yang diperlukan maka berarti usaha
perubahan, perbaikan, pengembangan, dan pembinaan organisasi akan mengalami kegagalan. Oleh
karena itulah Weisbord merancang pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan tujuan akan mencapai
keberhasilan yang maksimal. Adapun penjelasan 6 kotak sebagai berikut :
1. Tujuan
Untuk mendiagnosa kotak Tujuan dua hal yang dianggap sangat penting, yakni (1) kejelasan tentang
tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang dianggap penting adalah sampai dimana para
anggota organisasi atau karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan
organisasinya.(2) persetujuan dengan tujuan tersebut. Dalam hal ini, dukungan dari para anggota
atau karyawan untuk bertekad mencapai tujuan organisasi sangat diutamakan. Pertanyaan-
pertanyaan yang dirancang oleh Weisbord tentang kotak tujuan ini berkisar pada dua hal yang
utama di atas.
2. Struktur
Untuk mendiagnosa kotak Struktur, pertanyaan yang utama ialah menemukan jawaban tentang
apakah ada keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka struktur internal yang
dibangun. Dengan kata lain, apakah struktur internal yang telah dibangun tersebut benar-benar
melayani tujuan organisasi. Jika struktur organisasi tidak sesuai dengan tujuannya, ini berarti antara
struktur dan tujuan tidak selaras. Dengan demikian pusat perhatian diagnosa kotak struktur pada
keselarasan keduannya.
3. Tata Hubungan
Tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa kotak Tata Hubungan, antara lain : (1) Tata
hubungan antara individu dalam organisasi, (2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang
berbeda tugas kegiatannya, (3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang
diminta oleh pekerjaannya. Dalam tata hubungan ini juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa
jauh saling ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik dalam
organisasi tersebut.
4. Penghargaan
Pijaran diagnosa untuk kotak Penghargaan (rewards), untuk memberikan perhatian kepada
persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh karyawannya. Dalam hal ini,
apakah sistem penghargaan tentang kompensasi, gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan
lainnya yang telah diberikan oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau
hukuman.
5. Kepemimpinan
Untuk kotak kepemimpinan di letakkan di tengah-tengah layar oleh Weisbord. Karena tugas
utama seorang pimpinan itu melihat pijaran di antara kotak-kotak lainnya di dalam model tersebut.
Selain itu seorang pimpinan itu harus mampu menjaga keseimbangan di antara kotak-kotak
tersebut. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh seorang pemimpin itu (1)
merumuskan tujuan organisasinya, (2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam program-
programnya, (3) mempertahankan integritas organisasinya, (4) memelihara peraturan dan
apresiasinya terhadap konflik yang timbul.
6. Mekanisme Tata Kerja (Metode Kerja)
Kotak terakhir yakni kotak Mekanisme Tata Kerja. Weisbord mengartikan mekanisme tata kerja ini
sebagai suatu hal yang dapat memperekat dan mengikat organisasi untuk berbuat lebih dari sekedar
koleksi individu-individu yang berbeda kebutuhannya satu sama lain. Dengan demikian Mekanisme
Tata kerja ini merupakan suatu proses yang harus ada bagi setiap organisasi untuk terus hidup.
Proses perencanaan, pengendalian, penganggaran merupakan mekanisme tata kerja yang sangat
membantu para karyawan organisasi untuk memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara
respektif yang sesuai dengan tujuan organisasi.

PROSES DIAGNOSIS DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan organisasi (OD) adalah pendekatan situasional atau kontingensi untuk
meningkatkan efektifitas perusahaan. Meskipun berbagai teknik banyak digunakan, pada
prosesnya sering melibatkan tahapan yang ditunjukkan seperti pada gambar berikut.

Pengembangan
strategi
perubahan




Penemuan
Masalah

Diagnosa
Organisasi
Umpan
Balik
Campur
tangan
Pengukuran dan
penilaian
Gambar 3. Proses OD
Penemuan masalah, ketika mencari bantuan dari ahli OD, organisasi biasanya dimulai
dengan penyajian masalah-masalah yang telah menyebabkan mereka untuk
mempertimbangkan proses OD. Selain itu suatu organisasi tidak hanya dimulai ketika adanya
masalah, melainkan karena adanya tujuan untuk mengembangkan organisasi tersebut.
Misalnya saja, sebuah perusahaan membuat suatu pertimbangan terhadap masalah tertentu,
seperti konflik diantara unit organisasi, moral rendah, keluhan pelanggan, dan meningkatnya
biaya. Kemudian bagian eksekutif menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan
situasi di perusahaan.
Diagnosa organisasi, diagnosis adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini
berfungsi dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang intervensi
perubahan. Hal ini melibatkan pengumpulan informasi, menganalisis data-data, dan menarik
kesimpulan untuk perubahan potensial dan perbaikan. Misalnya setelah bagian eksekutif
menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan situasi di perusahaan kedua belah
pihak kemudian menyepakati perlunya diagnosis. Konsultan kemudian mengumpulkan
informasi dari beberapa unit organisasi dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan
observasi. Lalu data di analisis dan di persiapkan untuk umpan balik.
Umpan balik, umpan balik adalah informasi mengenai hasil output dari sistem.
Namun, tidak semua informasi hasil output tersebut adalah umpan balik. Misalnya saja
setelah konsultan mengumpulkan informasi dari beberapa unit organisasi dengan
menggunakan kuesioner, wawancara, dan observasi. Kemudian data di analisis dan di
persiapkan untuk umpan balik.
Pengembangan strategi perubahan, tahap ini adalah tahap dimana suatu organisasi
mulai melebarkan sayapnya. Adanya umpan balik yang di dapatkan dapat mempermudah
suatu organisasi tersebut untuk berkembang. Misalnya setelah data dianalisis dan kemudian
dipersiapkan untuk umpan balik, bagian eksekutif memerintahkan manager lain untuk
membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD.
Saat pertemuan, setelah beberapa komentar pendahuluan, konsultan menyajikan temuan
antara lain hubungan antara departemen, tujuan perusahaan, dan hubungan dengan
pelanggan. Kelompok ini kemudian membuat urutan peringkat dari masalah yang penting.
Dengan bimbingan konsultan, kelompok ini membahas kesulitan, mengidentifikasi penyebab,
dan mencari solusi yang memungkinkan.
Campur tangan adalah keadaan dimana suatu organisasi membutuhkan bantuan dari
seseorang atau kelompok yang lain. Misalnya ketika bagian eksekutif memerintahkan
manager lain untuk membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD, maka hal ini menunjukkan
bahwa organisasi tersebut membutuhkan campur tangan OD. Peran konsultan (OD) adalah
sebagai seorang pelatih yang memfasilitasi proses OD.
Pemberian penjelasan singkat dan latihan pada pengambilan keputusan, membangun
tim, dan pemecahan masalah yang terintegrasi dalam proses OD. Pada waktu tertentu,
dibentuk suatu kelompok untuk menangani isu-isu spesifik. Penekanannya adalah pada
keterbukaan dan objektivitas. Pertemuan berakhir dengan kesepakatan mengenai strategi
perubahan.
Pengukuran dan penilaian, pengukuran dan penilaian ini sama halnya dengan
kegiatan evaluasi dari mulai adanya permasalahan kemudian berlanjut hingga campur tangan
dan kemudian pengukuran dan penilaian. Misalnya setelah pertemuan berakhir dengan
kesepakatan mengenai strategi perubahan. Maka intervensi yang spesifik mungkin termasuk
perubahan dalam struktur organisasi, beberapa prosedur yang lebih efektif untuk mengatasi
keluhan pelanggan, dan pembentukan tim dibebankan dengan tanggung jawab untuk
melaksanakan program pengurangan biaya. Selanjutnya, kelompok setuju untuk bertemu lagi
3 bulan kedepan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas upaya OD.
Meskipun ada tiga tahap yang melengkapi siklus OD, namun upaya tidak berakhir
sampai disini. Sebaliknya, OD menjadi berkelanjutan pada sebuah proses yang terencana,
sistematis, dan berfokus pada perubahan yang bertjuan untuk membuat perusahaan atau
organisasi lebih efektif.





PROSES DIAGNOSIS DALAM METODE PENGEMBANGAN ORGANISASI

Metode Pengembangan SDM
Berikut adalah metode yang dapat digunakan untuk mengembangkan SDM dalam
organisasi:
a. Sensitivity training [pelatihan kepekaan, atau disebut T-group (Training group)],
pelatihan kelompok untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang
terstruktur. Tujuan pelatihan kepekaan:
1) Membuat peserta lebih sadar dan peka terhadap reaksi emosional dan ekspresi
dalam diri mereka sendiri dan orang lain.
2) Meningkatkan kemampuan peserta untuk memahami dan belajar atas
konsekuensi dari tindakan mereka melalui perhatian untuk mereka sendiri dan
perasaan orang lain.
3) Merangsang klarifikasi dan pengembangan nilai-nilai pribadi dan tujuan yang
sesuai dengan pendekatan demokratis dan sains untuk masalah keputusan
sosial dan personal serta tindakan.
4) Mengembangkan konsep dan pemahaman teoritis yang akan berfungsi sebagai
alat dalam menghubungkan nilai-nilai pribadi, tujuan, dan niat untuk tindakan
yang konsisten dengan faktor-faktor inti dan dengan persyaratan situasi.
5) Mendorong pencapaian efektivitas perilaku dalam transaksi dengan
lingkungan peserta.
b. Survey feedback (umpan balik survei)
Tiap peserta diminta menjawab kuesioner untuk mengukur persepsi serta sikap
mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan
mereka). Hasil survei ini diumpanbalikkan pada setiap peserta, yang terlibat.
Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan mengevaluasi hasil keseluruhan dan
mengusulkan perbaikan yang konstruktif.
c. Process consultation (proses konsultasi, disingkat P-C)
Konsultan memberikan wawasan pada masalah apa yang sedang terjadi.
Konsultan juga mengidentifikasi proses yang membutuhkan peningkatan dan
memecahkan masalah. Berikut langkah-langkah tertentu yang akan dilakukan
konsultan dalam program P-C:
1) Memulai koneksi, di mana klien menghubungi konsultan dengan masalah yang
tidak dapat diselesaikan dengan prosedur organisasi normal.
2) Menetapkan hubungan, dalam langkah ini konsultan dan klien masuk dalam
kontrak formal serta menetapkan tentang layanan, waktu, dan biaya kontrak
psikologis. Yang terakhir adalah menetapkan hasil dan harapan dari klien dan
konsultan.
3) Memilih pengaturan dan metode. Langkah ini meliputi pemahaman tentang di
mana dan bagaimana konsultan akan melaksanakan tugas yang perlu
dilakukan.
4) Mengumpulkan data dan membuat diagnosis. Melalui survei dengan
menggunakan kuisioner, observasi, dan wawancara, konsultan membuat
diagnosis awal. Pengumpulan data ini terjadi bersamaan dengan seluruh proses
konsultasi.
5) Campur tangan. Penetapan agenda, umpan balik, pembinaan dan atau campur
tangan struktural dapat dibuat dalam P-C.
6) Mengurangi keterlibatan dan mengakhiri. Konsultan tidak lagi melibatkan diri
dalam organisasi klien dengan kesepakatan bersama tetapi tidak menutup
kemungkinan untuk menangani organisasi tersebut lagi di masa depan.
d. Team building (pembentukan tim)
Bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan antar anggota tim.
Pembentukan tim umumnya mengikuti prosedur perubahan klasik yang
dirumuskan oleh Kurt Lewis sebagai berikut:
1) Unfreezing. Tugas pertama adalah membuat tim sadar atas perlunya
perubahan. Iklim keterbukaan dan kepercayaan dibangun sehingga tim tersebut
siap untuk perubahan.
2) Moving. Pada dasarnya menggunakan umpan balik survei, tim membuat
diagnosis dan mengembangkan rencana tindakan yang diinginkan.
3) Refreezing. Sekali rencana telah dilakukan dan evaluasi telah dibuat, tim mulai
menstabilkan menjadi kinerja yang lebih efektif.
Metode Pengembangan Struktural
Pengembangan struktural dalam organisasi digunakan dalam meningkatkan
efektivitas dengan mengadakan perubahan struktur formal dari hubungan tugas dan
wewenang. Tiga metode yang didisain untuk merubah beberapa segi struktur
organisasi:
a. Management By Objectives (MBO)
Manajemen berdasarkan sasaran dalam sebuah organisasi diperlukan suatu
kontribusi bagi organisasi tersebut dan dalam menentukan suatu sasaran harus
mempunyai pengendalian yang cukup untuk mencapainya. Menurut Drucker ada
tiga pedoman pelaksanaan MBO:
1) Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran yang jika dicapai
akan memberi kontribusi kepada tujuan menyeluruh.
2) Atasan dan bawahan bersama enetapkan sasaran yang dapat dicapai bagi para
bawahan.
3) Atasan dan bawahan melakukan evaluasi terhadap pencapaian sasaran.


b. Organisasi Sistim 4
Menurut Likert, sebuah organisasi diperlukan suatu ciri operasional yaitu :
1) Kepemimpinan,
2) Motivasi
3) Komunikasi
4) Interaksi
5) Pengambilan keputusan
6) Penetapan tujuan
7) Pengendalian
8) Hasil karya.
Selanjutnya, cirri tersebut dipasang pada sebuah continuum dengan
menggunakan kuesioner yang diisi oleh para anggota perusahaan (biasanya
manajer). Angka rata-rata dari setiap jawaban dihitung dan dipasang untuk
menghasilkan profil organisasi.Untuk mendapatkan perubahan yang
berlangsung,tidak perlu merubah orang,tetapi lebih baik merubah ketidakleluasaan
yang membatasi mereka.
c. Teknologi Disain MAPS (Multivariate Analysis, Participation, and Strucure)
MAPS merupakan suatu pengembangan baru yang mewujudkan gagasan
pengembangan organisasi dalam disain struktur organisasi. MAPS menerapkan
teori manusiawi mengenai motivasi untukmenciptakan struktur organisasi.
Langkah-langkah pendekatan MAPS:
1) Mendiagnosis organisasi untuk menentukan apakah struktur organisasi
merupakan sebab dari persoalan mengenai hasil karya.
2) Menentukan fokus, target, dari usaha perubahan.
3) Merinci sasaran yang harus dicapai oleh usaha itu.
4) Menyesuaikan pendekatan MAPS khusus dengan persoalan yang didiagnosis
dan sasaran.
5) Menyusun kuesioner yang merinci berbagai macam tugas khusus yang harus
dicapai oleh organisasi dan yang mendaftar para anggota organisasi.
6) Melakukan kuesioner kepada semua anggota dari target organisasi.
7) Menganalisis data kuesioner lewat statistic untuk mengidentifikasi tugas dan
orang.
8) Memilih serangkaian kelompok khusus dari tugas dan orang.
9) Melaksanakan serangkaian kelompok yang terpilih dengan menyediakan
sumber dan dukungan yang memungkinkan para anggota kelompok baru untuk
bekerja sama.
10) Memonitor seluruh proses pelaksanaan untuk menemukan persoalan yang
dapat dipecahkan pada tahap yang dini.
11) Mengevaluasi hasil yang dicapai dari perubahan itu dari segi sasaran yang
ditetapkan dalam tahap diagnosis.
12) Mendiagnosis kembali struktur baru dengan mengakui kenyataan bahwa
pemecahan persoalan lama merupakan sumber dari persoalan baru.