1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE ECONOMIE
LUCRARE DE LICEN
Negociere i manipulare n mediul de
afaceri
Coordonator tiinific:
Conf. Univ. Dr. HRISTACHE DIANA ANDREIA
Absolvent:
JIPA ROXANA
BUCURETI
- 2009 -
2
CUPRINS2
CAPITOLUL I. Negocierea n mediul de afaceri...................................................................... 3
I.1. Stadiul actual al cunoaterii ............................................................................................ 3
I.2. Tipuri fundamentale de negociere................................................................................... 5
I.3. Organizarea procesului de negociere .............................................................................. 7
I.3.2. Negocierea propriu-zis ........................................................................................... 8
I.3.3. Postnegocierea.......................................................................................................... 8
I.3.4. Protonegocierea........................................................................................................ 8
I.4. Pregtirea negocierii........................................................................................................ 8
I.4.1. Culegerea de informatii ............................................................................................ 9
I.4.2. Stabilirea obiectivelor .............................................................................................. 9
I.4.3. Elaborarea i alegerea strategiei ............................................................................. 10
I.4.4. ntlnirea primordial............................................................................................. 12
I.4.5. Transferul de informaii ......................................................................................... 13
I.4.6. Dobndirea concesiilor........................................................................................... 14
I.4.7. Sfrsitul negocierii ................................................................................................. 15
I.4.8. Evaluarea negocierii............................................................................................... 16
CAPITOLUL II. Tehnici i tactici de negociere ..................................................................... 17
II.1. Noiuni teoretice .......................................................................................................... 17
II.2. Clasificarea tehnicilor de negociere............................................................................. 17
II.2.1. Tehnici ce vizeaz obiectivul propriu-zis al negocierii: ....................................... 18
II.2.2. Tehnici subsidiare care includ: ............................................................................. 18
II.2.3. Tehnici extremiste precum:................................................................................... 19
CAPITOLUL III. Manipularea................................................................................................ 20
III.1. Prezentare teoretica .................................................................................................... 20
III.2. Stratagema jocul manipulrii................................................................................... 26
CAPITOLUL IV. Studiu de caz. Strategii de negociere n mediul financiar bancar ........ 32
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 42
3
CAPITOLUL I. Negocierea n mediul de afaceri
Procesul comunicrii leag foarte strns o relaie de interaciune i dependen
ntre societate i existena umana, jucnd un rol major in viaa cotidian a fiecrei
persoane, ncepnd cu cele mai simple i continund cu cele mai complexe activiti
pe care aceasta le desfoar. Maniera de comunicare este o mostr de comportament
individual pe care ceilali o pot observa ca atare. Prima impresie despre partenerul de
afaceri se formeaz n primele minute ale primului contact, aceasta ansa a primei
impresii avnd-o o singur dat.
Cunoaterea mecanismelor comunicrii n economia contemporan i
evidenirea particularitilor comunicrii comerciale se pot face printr-o incursiune i
practic a sferelor comunicrii. ntregul demers este subordonat conceptului de
negociere global prezent n relaiile economice i comerciale actuale. Ca urmare a
apariiei de noi forme de organizare n economie i societate negocierea s-a impus ca
o modalitate eficient de soluionare a intereselor divergente i a conflictelor.
I.1. Stadiul actual al cunoaterii
n definirea conceptului de negociere se ntlnesc diferite puncte de vedere i
de regul, cei care abordeaz negocierea drept activitate diplomatic, i acord
acesteia un coninut mai larg, iar specialitii o circumscriu la principalele elemente ale
tranzaciei comerciale, unii legnd-o aproape n exclusivitate de pre.
Conceptul de negociere poate fi privit n ansamblu un mod de a gndi, o
atitudine, un comportament, o tiin, o filozofie. n lucrarea sa Negocierea perfect,
Gavin Kennnedy afirma ca Totul este negociabil
1
, n timp ce Bill Scott reia o
afirmaie unanim acceptat Niciodat nu primeti ceea ce merii, primeti ce
negociezi
2
.
Din categoria primelor definiii se poate meniona cea dat de Mircea Malia:
Negocierile sunt procese competitive, desfurate n cadrul unor convorbiri panice
1
Kennedy, Gavin, Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998, pag. 78
2
Scott, Bill, Arta de a negocia, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 36
4
de ctre una sau mai multe pri, ce urmresc mpreun realizarea, n mod optim i
sigur, a unor obiective fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun
3
.
n aceast confruntare, n mod principal i loial, sunt aduse argumente i
probe, sunt formulate pretenii i obiecii, pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i
conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea i dezvoltarea unei
relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, n
particular
4
. Trebuie menionat faptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu
necesitate rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate
pentru efectele lor colaterale, cum ar fi: meninerea contractului, ntalnirile
negociatorilor pot fi privite ca un canal potenial de comunicri urgente n situaii de
criz
5
.
Imposibilitatea de desfurare a negocierii este cauzat de absena
comunicrii, un semn alarmant deoarece prezena ei este un indiciu al anselor c
procesul de negociere ia contur.
Sugestiv este i definiia care consider negocierea drept art, aciunea de a
duce la bun sfrsit marile afaceri, afaceri publice, tratativele intre marile guverne n
vederea unui acord bilateral sau multilateral
6
. Dup unii autori, procesul de
negociere este considerat unul de ajustare a diferitelor idei i argumente, prin care
prile cu obiective proprii, indiferent n ce domeniu, discut pentru a ajunge la un
consens, pe baza interesului reciproc
7
.
Din punctul de vedere al lui Toma Georgescu, n definirea conceptului de
negociere, trebuie subliniate doua aspecte eseniale pentru relaiile economice: -
cerina ncheierii negocierii pe analize riguroase ale fenomenelor ce constituie
obiectul acesteia i finalitatea optim a negocierii exprimat printr-o nelegere;
experiena mondial arat c negocierile cu efecte pozitive i durabile sunt cele care
in seama de avantajul reciproc al partenerilor
8
.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie
ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai intalnit este negocierea
afacerilor sau negocierea comercial, care se concretizeaz n contracte, acte i fapte
3
Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti, 1972, pag. 29
4
Voiculescu, Dan, Negocierea - forma de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1991,
pag. 48
5
Hiltrop, Jean-M., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1999, pag 39
6
La petit Larousse
7
P.D.V. Marsh, A. Gower Handbook Contract Negotiation
8
Georgescu, Toma, Tehnici de comer exterior, Editura Szlvi, Bucureti, 1995, pag. 35
5
de comer, precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea,
franchising-ul
9
.
O pondere mare o au i negocierile politice, care pot fi interne, atunci cnd au
loc ntre partide i organizaii la nivel naional, dar i externe, atunci cnd se
realizeaz ntre guverne i organizaii internaionale, acestea din urm reprezentnd
sfera diplomaiei. Importante sunt i negocierile sindicale, care se desfoar ntre
patronat i sindicate, negocieri salarile i ale conflictelor de munc, negocieri pe
probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe
existena unui produs sau serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut prin
acesta, pe de alt parte
10
.
Cu aplicaii n relaiile comerciale, negocierea reprezint un complex de
procese de planificare, analiz i tratative ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea
realizrii unor tranzacii comerciale sau de cooperare economic internaional.
I.2. Tipuri fundamentale de negociere
Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important.
Riscul unei rupturi, al unei nentelegeri sau riscul de a ncheia un acord
dezavantajos scade mai ales atunci cnd cunoate i se evalueaz tipul de negociere,
adic n momentul cnd se prevede n linii maricomportamentul pe care l va adopta
partenerul i se pregatete propriul comportament
11
.
Negocierea distributiv
Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre
victorie/nfrngere. Ea corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii
n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt s nu piard. Fiecare
concesie fcut partenerului vine n dauna celuilalt i reciproc
12
.
Negocierea pune n fa doi adeversari, cu interese opuse, devenind astfel o
confruntare de fore, n care una trebuie sa ctige. Orice semn de putere este
evidentiat de un atac reusit, iar oricare concesie apare ca un semn de slbiciune.
9
Popescu, Dan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic, 2001, pag. 66
10
Popa, Ioan, Negocierea i contractarea internaional, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag. 22
11
Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iasi, 1998, pag. 63
12
Prutianu, tefan, op.cit., pag. 85
6
Obiectivul negocierii este un acord care nu ine seama de interesele
partenerului i care este unul mult mai bun atunci cnd partea advers va lovi mai dur.
Rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, altfel spus
puterea de negociere a prilor aflate n conflict.
Tacticile i tehnicile care se folosesc n cadrul negocierii distributive sunt
tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale, fiind dure i tensionate. Este esenial, n
aceast situaie, s se anticipeze sau s se descopere din timp tacticile agresive ale
adversarului pentru a le face s piard din eficacitate.
Printre tacticile uzuale pot fi amintite:
Polemica purtat prin deviere sistematic de la subiect;
Atacul n for i intimidarea;
Manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor,
ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului;
Descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n
derizoriu;
Cand opoziia este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ atunci
acest tip de negociere este posibil.
Negocierea integrativ
13
n cadrul acestei negocieri aspiraiile i interesele patenerului sunt respectate,
chiar dac vin mpotriva celor proprii. Negocierea se bazeaz pe respectul reciproc i
pe tolerarea diferenelor de aspiraii i opinii.
Avantajele acestui tip de negociere presupun ajungerea la soluii mai bune,
mai durabile, prile ncepand s se simt mai bine, astfel relaiile dintre ele se
consolideaz. Totodat, negocierea creeaz, salveaz i ntrete relaiile interumane
i de afaceri pe termen lung i determin pe fiecare dintre prile negociatoare s-i
modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul rezolvrii intereselor
comune.
Aceast tipologie de negociere ocolete i evit strile conflictuale, iar
climatul negocierii este caracterizat prin ncredere i optimism. Acordul odat obinut,
are toate ansele s fie respectat, deoarece ambele pri ctig i ambele susin solutia
i acordul ncheiat. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor de
exemplu termene de livrare mai scurte contra unor pli imediate.
13
Pistol, Gheorghe, Negocierea teorie i practic, Institutul naional de cercetri comerciale Virgil Madgearu,
Colectia Biblioteca comerului romnesc, Bucureti 1994, pag. 76
7
Negocierea raional
14
n acest caz prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii consimite,
de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigii de fond de pe o
poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia din ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei
transparene i sinceriti totale fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune.
Se ncepe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de
genul: ce nu merge?, unde se afl rul?, cum se manifest acesta?, care sunt faptele
care contravin situaiei dorite?. Se continu cu un diagnostic a situaiei existente,
insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor, apoi, se caut
soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile, prin care cel puin o parte
din soluiile teoretice pot fi puse n practic.
Concluzionnd, algoritmul raionalitii inseamn:
Definirea problemelor;
Diagnosticarea cauzelor;
Cutarea soluiilor.
Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc
sentimentele, motivaiile i preocuprile acestuia. Divergenele care rman
nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele
tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitraj
neutru.
I.3. Organizarea procesului de negociere
15
Mecanismul procesului presupune existena unor etape distincte n
desfurarea actului de negociere:
I.3.1. Prenegocierea are la baz prima discuie a partenerilor, cnd acetia las
s se neleag c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. Aceasta
cuprinde activitatea de pregtire i organizare a negocierii, avizarea i aporbarea
mandatului de negociere, organizarea edinelor de negocieri, i de protocol. Aceast
prim etap se ncheie atunci cnd se consemneaz oficial interesul prilor n
abordarea problemei n discuie.
14
Georgesc, Toma, Negocierea afacerilor , Editura Porto-Franco, Galai 1992, pag. 109
15
Mazilu, Dumitru, Tratat privind teoria i practica negocierilor, Editura Luminalex, Bucureti 2002, pag. 56
8
I.3.2. Negocierea propriu-zis ncepe odat cu declararea oficial a interesului
prilor n soluionarea comun a problemei, pentru a realiza obiectivele urmrite. Se
concretizeaz n adoptarea unei ntelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce contine
msurile ce trebuie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Reprezint
etapa dialogului ntre prile negociatoare, dialog ce se desfoar la masa tratativelor,
unde se prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate
de contraargumente, apar schimburi de concesii penru apropierea poziiilor prilor, se
convine adupra unor soluii de compromis i se semneaz documente. Un bun
negociator este acela care, n aceast etap, d dovad de prezen de spirit, de
clarviziune, de sim al oportunitii pentru a sesiza corect momentul concluziei i
pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor.
I.3.3. Postnegocierea demareaz n momentul adoptrii nelegerii, incluznd
obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. n aceast faz se
rezolv unele probleme, cum ar fi: necesitatea de a modifica, de a completa sau
prelungi contractul de reclamatii, litigii.
I.3.4. Protonegocierea se deruleaz n paralel cu aceste trei faze, i are menirea
de a crea un climat adecvat negocierii, de a uura tratativele i de a stimula partenerii.
Constituie o activitatea susinut i permanent de armonizare tacit a punctelor de
vedere, a atitudinilor i a intereselor. ntreg acest cadru are un rol deosebit n
finalizarea sau eventuala blocare a tranzaciei, el neputndu-se ns substitui
procesului de negociere propriu-zis.
Analiza atenta a mecanismului negocierii este nu numai necesar ci i
obligatorie pentru creearea i meninerea posibilitilor de reusit a tranzaciei.
I.4. Pregtirea negocierii
Succesul n negociere st la baza pregtirii riguroase a ntregului proces,
respectiv creearea premiselor pentru prezentarea poziiilor prilor, pentru
comunicarea deschis dintre parteneri i pentru finalizarea avantajoas a tratativelor.
De asemenea i alegerea locului de desfurare a negocierii, stabilirea unei ordini de
zi adecvate, creearea punctelor de plecare pentru prezentarea ofertelor i primirea
cererilor sunt subiecte de mare importan n obinerea rezultatelor optime.
9
I.4.1. Culegerea de informatii
16
Foarte important este activitatea de culegere de informaii cu privire la
subiectul negocierii i prelucrarea lor. Drept surse de informaii pot fi consultate
diferite statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul n care are
loc negocierea. Aceste surse trebuie folosite cu msur, o abunden de date statistice
poate s provoace derut i dificulti n manevrarea datelor, e probabil ca excesul de
informaii statistice s deschid drumul argumentelor prii adverse, care le poate
foloi mult mai bine. Alte surse de informaii pot fi ageniile de relaii publice i
ageniile de tiri, acestea posed date i arhive publice pe anumite probleme i
tematici puse la dispoziie de partea advers i chiar de ctre teri.
n procesul de strngere a datelor i informaiilor se recurge i la surse
neoficiale. Avantajul acestora const n faptul c ele pot furniza date de mare
importan pentru negociatori, dar dezavantajul lor const n aceea c datele oferite de
astfel de surse nu pot fi verificate dect indirect i nu pot fi invocate n procesul de
negociere.
I.4.2. Stabilirea obiectivelor
17
n aceast etap se are n vedere identificarea i stabilirea precis a intereselor
pe care le urmrete partea pe care o reprezint negociatorii, precum i identificarea
intereselor prii adverse. Chiar dac obiectul negocierii este cu exactitate precizat,
interesele care se pot construi i care se pot manifesta n jurul lui sunt ntotdeauna
multiple. De aceea, negociatorii trebuie s aib n vedere mai mult dect un singur
interes pentru partea pe care o reprezint, este recomandat s se stabileasc categorii
de interese. Acestor categorii de interese, manifestate de ctre prile interesate, li se
vor asocia, de regul, trei categorii de obiective trebuie stabilite n vederea satisfacerii
intereselor prii reprezentate i n funcie de acestea se vor elabora i strategiile de
abordare a discuiilor:
Obiectivele dezirabile reprezint expresia celor mai bune rezultate care pot fi
obinute n cursul negocierii i sunt cele care vor intra de la bun nceput n discuiile
dintre negociatori. Aceste obiective nu depesc ns interesul pe care l manifest
partea ce le susine, pentru c n cazul n care ar fi o exagerare vdit sau ar reprezenta
o depsire a subiectului negocierii, partea advers va sanciona susinerea lor,
declarndu-le, pe bun dreptate, n afr subiectului. i avnd n vedere c exagerarea
16
Prutianu, tefan, Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Bucureti, 2008, pag. 492
17
Prutianu, tefan, op.cit., 2008, pag. 493
10
intereselor unei pri este un bun argument pe care partea advers l va foloi n
folosul su, e recomadabil ca obiectivele dezirabile s se circumscrie subiectului
negocierii. Altfel exist riscul ca partea advers s declare i alte obiective ca fiind
exagerate. Experiena arat c nu se pot satisface i atinge multe obiective dezirabile,
pentru fiecare parte, ntr-o negociere, n baza crora s se poat ncheia un acord.
Trebuie inut cont de acest fapt, pentru c o eventual insisten pe astfel de obiective
poate duce la blocarea i chiar la eecul negocierii, ratndu-se obiective care ar putea
da satisfacie ambelor pri.
Obiectivele acceptabile reprezint expresia intereselor minime a cror
acceptare de partea opus poate duce la ncheierea acordului de principiu, a nelegerii
finale. Pentru a nu iei perdant dintr-o negociere, aceste interese trebuie s fie riguros
i precis stabilite de ctre fiecare parte i atent urmrite de ctre negociatori. Dac
obiectivele considerate acceptabile de fiecare parte nu se suprapun cu obiective ale
celeilalte pri fr s nsemne c trebuie s fi fost considerate acceptabile i de
partea advers, pentru c s-ar putea ca un obiectiv considerat de unii acceptabil,
pentru ceilali s aparin domeniului obiectivelor dezirabile negocierea are puine
anse de a se ncheia. Obiectivele acceptabile nu vor fi declarate la nceputul
negocierii, iar o dat discutate, nu se va mai reveni asupra lor, n caz contrar se va da
semnalul acceptrii unei limite inferioare mai coborte, situaie care va fi exploatat
fr ntrziere de ctre partea advers.
Obiectivele efective desemneaz acel domeniu al intereselor care implic
prile n negociere i pe care acestea se ateapt n mod rezonabil s le ating. Ceea
ce nseamn c aceste obiective se stabilesc evalund i poziia i interesele prii
adverse. Obiectivele efective sunt n bun msur un compromis ntre obiectivele
dezirabile i cele acceptabile, fr s nsemne ns c ele definesc media acestora.
Domeniul obiectivelor efective depinde mai mult de capacitatea de negociere i fora
argumentelor pentru susinerea unor poziii, dect de distana dintre obiectivele
dezirabile i cele acceptabile.
I.4.3. Elaborarea i alegerea strategiei
18
Planificarea strategiei negocierii este o etap important a procesului, pentru
c acum i aici e locul n care se anticipeaz interesele prii adverse i concesiile ce
se pot face n diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile scenarii privind
18
Prutianu, tefan, op.cit., pag. 495
11
cursul negocierilor este de real folos pentru negociatori. Testarea acestor scenarii,
atunci cnd este posibil, reprezint o confirmare a validitii strategiei propuse.
n etapa strngerii de informaii, n dosarul negociatorilor se vor afla i date cu
referire la punctele tari i punctele slabe ale prii adverse. Ele vor constitui, alturi de
obiectivele stabilite, repere importante ale elaborrii strategiilor de abordare a
discuiilor. n funcie de punctele tari pe care se poate presupune c i va construi
argumentaia partea advers se poate estima care este limita iniial a preteniilor
acesteia i cunoscnd limita final pe care o acceptat de propria echip se poate
aproxima spaiul de negociere. Pentru a reduce ct mai mult spaiul de negociere
trebuie bine instrumentate punctele slabe ale poziiei prii adverse.
Un bun reper pentru stabilirea i elaborarea strategiei de negociere l reprezint
studiul unor alte procese similare parcurse de parte advers, dar i ale celor conduse
de propria echip de negociatori.
Pentru abordarea unor negocieri nu exist formule garantate, fiecare negociere
are strategia ei, care se stabilete n funcie de tipul de negociere.
Cu toate acestea, strategiile sunt particularizate de ierarhia i ordinea n care se
aeaz obiectivele de atins, interesele de etap. Din aceast perspectiv, este important
stilul de negociere adoptat i informaiile pe care le are fiecare negociator despre
ierarhia i ordinea intereselor i obiectivelor celeilalte pri. Strategia aleas nu
reprezint altceva dect scenariul dup care i propune negociatorul s-i desfoare
i s-i prezinte argumentele pentru a ctiga poziii care s l apropie de scopul final,
n acest scenariu el pune n practic tacticile, tehnicile i procedeele de negociere.
Strategia reprezint o alegere a cilor i direciilor pe care le va urma strategia
proprie i modul n care se ajunge la realizarea obiectivelor proprii. Alegerea
strategiei presupune o flexibilitate deosebit, pentru c ntotdeauna evoluia acesteia
este supus jocului strategic adoptat de partea advers.
Tacticile folosite n procesul de negociere au scopul de a ctiga concesii,
obinerea de concesii reprezint de fapt o apropiere de obiectivele pe care le are de
atins echipa de negociatori i o apropiere de momentul nelegerii. Chiar dac toate
tacticile par a avea conotaii negative, ele nu sunt singurele pe care trebuie s se
bazeze echipele de negociatori.
Pe timpul negocierii, derogarea tolerabil de la reguli, gestica fireasc,
gesturile autentice i expresive pot fi sursele unei binevenite destinderi n actul
negocierii. n aceeai msur pot fi exploatate chiar i propriile slbiciuni, micile
12
defecte, care pot deveni de folos n negocieri. n unele mprejurri e nevoie ca
negociatorii s-i expun punctele slabe, s arate c sunt sau pot fi vulnerabili, pentru
a-i manifesta latura fireasc, omeneasc, pentru a provoca o atitudine empatic de
cealalt parte.
Negocierea e bine s fie marcat de flexibilitate i de dorina de a valorifica,
strategic, sinceritatea proprie. Capacitatea de a mini tenace i de a refuza propunerile
prii adverse nu reprezint semnele celei mai bune vocaii de negociator. Sinceritatea
chiar dac este caracterizat ca fiind o atitudine suspect de ctre cei ce sunt adepii
negocierilor dure poate fi, n anumite situaii, factorul de eficien i vectorul
succesului unei negocieri.
A nu ceda niciodat nseamn, n fond, a nu negocia nimic. Ceea ce se pierde
prin adoptarea unor astfel de atitudini n negociere este chiar punctul de echilibru al
lor, care le face posibile: credibilitatea.
I.4.4. ntlnirea primordial
19
Momentul de ncepere al negocierilor reprezint ultima verificare a
supoziiilor strategice. Locul efectiv n care se desfoar negocierile poate influena
strategia de abordare a procesului, pentru c nu trebuie neglijate locul i atmosfera n
care se va desfura negocierea. Dispunerea celor dou pri la negocieri este foarte
important, de regul negociatorii sunt dispui faa n fa, dar pot exista i alte
dispuneri. n cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie s poat avea contact
vizual cu toi membrii echipei. Meninerea unui contact vizual permanent ntre
membrii echipei este foarte important, deoarece le permite negociatorilor s-i
transmit foarte rapid informaii referitoare la starea i evoluia negocierii, evalurile
perceptive asupra prii adverse i asupra obiectivelor pe care le urmrete aceasta.
Dac locurile au fost dinainte stabilite, trebuie descifrat logica dup care s-a fcut
aceast distribuie i eventualele avantaje sau dezavantaje ale situaiei. Dac la discuii
particip negociatori care reprezint mai multe pri interesate este de preferat ca
acetia s fie aezai la o mas rotund.
Indiferent dac este vorba de un negociator, de o echip de negociatori sau de
mai multe, trebuie avut n vedere faptul c i dispunerea pe poziii poate fi negociat.
n orice caz, chiar dac poziia nu este convenabil, dup ce a fost solicitat
schimbarea, indiferent dac a fost sau nu a fost obinut o poziie mai bun, subiectul
19
Prutianu, tefan, op.cit., pag. 498
13
unei astfel de cereri trebuie ncheiat, pentru a nu arta nici satisfacia obinerii unei
poziii mai bune, nici indispoziia provocat de dispunerea la masa negocierilor.
Primele declaraii de la nceputul negocierii au o importana foarte mare,
deoarece ele transmit informaii de natur s influeneze climatul negocierii. Aceste
informaii se refer la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participanilor i
vizeaz: atitudinea general, aspiraiile, poziia adoptat pentru negociere, modul de
raportare la propriile intenii precum i la cele ale prii adverse. De reinut c timpul
n care se prefigureaz ntreag aceast atmosfer de lucru este foarte scurt, fiind
cuprins ntre cteva secunde i cel mult cteva minute.
Un moment important al nceperii negocierilor este prezentarea membrilor
echipei. Membrii echipei de negociere sunt prezentai de ctre liderul echipei,
evocndu-se calificrile i competenele lor profesionale, ns nu i rolul pe care l
joac n echipa de negociere.
O dat ncheiat explorarea prii adverse, se decide asupra propriei atitudini
ce va fi adoptat pe timpul activitii de negociere propriu-zise.
Primele declaraii vor viza, de regul, stabilirea unei agende de lucru. Dac ea
a fost stabilit dinainte, se va conveni asupra respectrii ei sau se vor aduce la
cunotin modificrile obiective, justificate, de ultim moment.
I.4.5. Transferul de informaii
20
Dei informaiile care vizeaz interesele prilor fa de obiectul implicat n
negociere reprezint o real surs de putere de care depinde deznodmntul acestui
proces, totusi, prile vor face un schimb informativ preliminar i general asupra
inteniilor lor. Pentru a obine informaii, fiecare negociator trebuie s le cear.
Calitatea, cantitatea i importana informaiilor obinute depinde n mod direct de felul
n care se pun ntrebrile ce vizeaz aceste informaii. Pe parcursul discuiilor de
informare se pun urmtoarele tipuri de ntrebri:
ntrebri deschise: n care este exprimat direct informaia cerut; acest tip de
ntrebri vizeaz informaiile generale cu privire la subiectul n discuie sau cu privire
la unele aspecte legate nemijlocit de acest subiect; ele permit un rspuns general, care
poate fi efectiv sau evaziv;
20
Prutianu, tefan, op.cit., pag. 505
14
ntrebri specifice: n care se cer precizri de specialitate cu privire la un
aspect legat de obiectul negocierii; aceste ntrebri se adreseaz experilor din echip;
ele pretind un rspuns aplicat, concret; prin astfel de ntrebri se testeaz i
competena n domeniu a experilor prii opuse;
ntrebri nchise: prin care partea opus este limitat n posibilitatea de a
rspunde, fiind constrns s confirme sau s infirme anumite aspecte, ori s aleag un
rspuns dintr-o list dinainte cunoscut;
ntrebri ipotetice: prin care se presupune o anumit ignoran fa de care
partea opus este invitat s-i exprime ideile i atitudinile; subiectul ntrebrilor
ipotetice va viza atitudinea celeilalte pri n legtur cu aspecte ale subiectului
negocierii sau ale obiectului propriu-zis al acesteia, avnd ca obiectiv identificarea
unor intenii nedeclarate ale prii adverse.
Informaiile oferite prin rspunsurile date sau primite n urma acestor ntrebri
reprezint elemente de sprijin pentru verificarea poziiilor i argumentelor proprii dar
i ale celeilalte pri. Prin confruntarea lor cu informaiile n baza crora s-a elaborat
strategia de negociere se valideaz sau nu strategia. Transparena i sinceritatea lor pot
fi verificate printr-un sistem de ntrebri ncruciate, puse sub diferite forme i de
diferii membri ai echipei n momente diferite ale negocierii. Observatorului i revine
sarcina s menin discuia n limitele subiectului, s semnaleze inconsistenele sau
inconsecvenele din rspunsurile primite, precum i s aduc aceste informaii la
cunotina liderului echipei sale.
I.4.6. Dobndirea concesiilor
Concesia reprezint temeiul negocierii. Angajarea n negociere este posibil
pentru c ambele pri prognozeaz un comportament rezonabil din partea opus i
pentru c sunt convinse de posibilitatea i de capacitatea lor de a stinge conflictul de
interese sau de drepturi cu privire la anumite aspecte legate de obiectul negociat.
Negociatorii cred n faptul c nu exist o diferen ireconciliabil ntre interesele,
opiniile, credinele, dorinele, aspiraiile, principiile i valorile celeilalte pri. Dac
aceste dorine sunt ireconciliabile, negocierea nu poate avea loc.
Concesia reprezint procesul consimit de ajustare a acestor diferene de
interese printr-un schimb reciproc. Ea se deosebete de cedare tocmai prin faptul c
presupune un schimb eficient, o ofert condiionat de oferta celeilalte pri. Cedarea
nu presupune un schimb eficient. Concesia trebuie s fie nsoit de condiii i garanii
15
din partea opus. Concesia presupune dou efecte
21
: pe de o parte, cel care face
concesia se plaseaz mai aproape de poziia oponentului, reusind s-l neleag mai
bine, pe alt parte, partenerul advers va aprecia negativ capacitatea lui de negociere i
fermitatea pe care o angajeaz n susinerea obiectivelor.
Propunerile de concesii au titlu ipotetic, de aceea ele se prezint ca propuneri-
binom, pentru a testa inteniile prii adverse, fr ns a confirma concesia. Ea este
acceptat abia dup ce partea advers declar c este de acord sau dup ce aceasta a
fcut o contra-propunere convenabil.
Concesiile nu trebuie fcute nainte de a evalua consecinele pe care le produc
pe termen lung. n acelai timp, nu este rezonabil negocierea n care nu se ofer
satisfacia unei concesii acordate prii adverse. Nu de puine ori, o concesie fcut
inteligent, n chestiunile la care oponenii par c in foarte mult, poate conduce la
ctiguri importante pe ansamblul negocierii. Teoria concesiei presupune c cel care
se hotrte s fac concesia gsete c aceasta este singura ans ca opoziia de
interese s nu distrug obiectul interesului comun.
I.4.7. Sfrsitul negocierii
Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, sau ncheierea unui
contract, acesta se ncheie atunci cnd prile au czut la nelegere n legtur cu
obiectul negocierii. De regul, atunci cnd negocierile se ncheie rapid, acordul stabilit
prezint un avantaj disproporionat n favoarea celui mai experimentat negociator.
Acordul de principiu este documentul convenit de ambele pri implicate n
negociere, n care sunt consemnate nelegerile la care s-a ajuns i care definete
aciunile ce se cer ntreprinse de fiecare parte pentru realizarea acestuia.
Aceste acorduri sunt ncheiate n timpul i la locul negocierii i se bazeaz pe
ncrederea reciproc a celor dou pri, acestea neavnd putere juridic.
Acordurile cu putere juridic sunt acele documente care stabilesc obligaii
contractuale ce revin prilor i care fac trimitere la acordul de principiu i la sisteme
de norme, la legi. Contractele sunt acte care implic i pri care nu au luat parte
efectiv la negocieri, dar crora le revin obligaii ce decurg din nelegerea stabilit. n
contract sunt lmurite sensurile tuturor condiiilor, clauzelor i concesiilor fcute pe
timpul negocierii.
21
Schelling, C. Thomas, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, Strategia conflictului, Editura Integral, Bucureti,
2000, pag. 89
16
Documentele unui acord de principiu i ale contractului se semneaz dup ce
au fost redactate i verificate de fiecare echip n parte. Acest moment face parte din
agenda negocierii, prin urmare actele se semneaz la locul convenit de ncheiere a
negocierii, unde sunt prezente ambele pri.
I.4.8. Evaluarea negocierii
Aceast operaiune se execut dup ncheierea acordului sau a contractului i
are n vedere confruntarea prin comparare a coninutului intereselor exprimate iniial
de partea reprezentat i rezultatele obinute n urma ncheierii negocierilor.
Se consider c o negociere are succes dac negociatorii ating pentru partea pe
care o reprezint obiectivul negocierii, care poate fi atins n trei ipostaze. n prima
dintre ele, limita finala a negocierii este cea care circumscrie obiectivul iniial propus,
negociatorii au obinut att ct si-au propus. n a doua ipostaz, limita final a
negocierii este stabilit astfel nct are o extensie mai mare dect cea presupus iniial.
n acest caz, negociatorii au obinut concesii care le-au adus i alte ctiguri, realiznd
mai mult dect obiectivul negocierii. n ultimul caz, chiar dac negociatorii au atins
obiectivul propus, ei au fost nevoii s fac concesii care au situat limita final a
negocierii sub cea propus iniial, adic au pierdut mai mult dect erau pregtii s o
fac. Aceste trei ipostaze sunt posibile n situaia n care avem de a face cu o
negociere finalizat pe modelul ctig-ctig. Dac negocierea s-a purtat i s-a i
ncheiat pe modelul ctig-pierdere, e evident c doar una dintre pri are satisfacii n
urma acestui proces.
Evaluarea mai are n vedere i procesul de feed-back, prin care se urmrete
verificarea i reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului n care membrii
echipei si-au ndeplinit rolurile, aprecierea i redimensionarea spaiului de negociere,
o inventariere a tehnicilor folosite de echipa advers.
17
CAPITOLUL II. Tehnici i tactici de negociere
II.1. Noiuni teoretice
Negociatorii nva foarte repede c, dac i doresc succesul, trebuie s ofere
ceva pentru a obine ceea ce le trebuie. Este o chestiune esenial i fundamental.
Adevrata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi, cnd s oferi, de ce
s oferi, ct de mult s oferi i ce s atepi n schimb. Pentru a fi un negociator
experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurile astfel nct s se poat
dispensa de ceea ce ofer, iar ceea ce primete s-i satisfac nevoile.
Strategia
22
reprezint ansamblul de planuri, metode, stratageme i obiective
care descriu o manier corelat de abordare a unei situaii conflictuale din domeniul
economic. Termenul de strategie a fost mprumutat din domeniul militar i se refer la
o desfurare de evenimente ntr-un termen mediu sau lung.
Din acest punct de vedere strategia este opus tacticii, care are n vedere
metodele folosite pentru atingerea unui biectiv pe termen scurt.
Astfel strategia este foarte frecvent folosit n descrierea comportamentului
agenilor economici din economia de pia, ntruct concurena presupune existena
unui conflict de interese. Conceptul de strategie economic ocup un loc central n
dezvoltrile economice din teoria deciziei, respectiv din teoria jocurilor.
Tehnica constituie totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n
desfurarea discuiilor ntre parteneri cu scopul de a se ajunge la ncheierea
contractului.
Tactica este acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele
de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite.
Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a
reaciona impulsiv, fr s gndim suficient
23
.
II.2. Clasificarea tehnicilor de negociere
Literatura de specialitate realizeaz clasificri remarcabile ale diferitelor
categorii de tehnici eficiente, propuse pentru a fi puse n practic la masa
22
Dicionar de Economie, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 421
23
William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994, pag. 97
18
tratativelor, punnd la dispoziia profesionitilor scenarii posibile de rezolvare ale
unor situaii imaginabile. Astfel pot fi menionate
24
:
II.2.1. Tehnici ce vizeaz obiectivul propriu-zis al negocierii:
Tehnica decupajului presupune discutarea problemei punct cu punct fr o
globalizare a rezultatelor pariale;
Tehnica articulrii considerarea negocierii n sensul realizrii echilibrului
global;
Tehnicile de lrgire i de transformare implic abordarea obiectului dintr-un
alt unghi, sau de introducere a unei noi mize ntr-un moment critic al negocierii.
II.2.2. Tehnici subsidiare care includ:
Globalizarea, adic gsirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al
negocierii;
Tehnica pivoilor falsi evideniat prin introducerea unor pretenii
suplimentare exagerate, retrase n faa refuzului partenerului, n schimbul unor
concesii corespunztoare;
Tehnica bilanului care pesupune prezentarea situaiei n termeni avantajoi
pentru partener i dezavantajoi pentru emitor;
Tehnica manipulrii timpului presupune tragerea de timp, pauzele, scurtarea
perioadei de negociere;
Tehnica celor patru trepte arat ierarhizarea soluiilor conform propriului
interes i a anselor de acceptabilitate din partea partenerului;
Tehnica prafului n ochi presupune supralicitarea valorii unei concesii
minime cerute de partener.
Tehnici emoionale precum:
Tehnica nvluirii apare atunci cnd, adresndu-se sentimentelor,
negociatorul ncearc s adoarm spiritul critic al partenerului;
Tehnica enervrii partenerului se realizeaz prin crearea intenionat a unei
stri de emoie, tensiune, stres;
Tehnica culpabilizrii prin sublinierea sau chiar dramatizarea unei greeli
minore sau a unor necesiti se caut obinerea de avantaje.
Tehnici duale care includ:
24
C. Dupond, La negociation conduite, theorie, aplications, Editura Dalloz, Paris, 1995
19
Tehnica celor dou fee ale lui Ianus este evideniat atunci cnd
negociatorul nu i declar ntreaga sa putere de decizie n negociere n avantajul su,
precum ctigarea unui timp de gndire, tergiversri, evitarea unui rspuns direct;
Tehnica Marele Patron presupune amnarea deciziilor, semnrii,
contractului pn la apariia unui alt negociator investit cu putere de decizie, etc.,
exaspernd pe partener;
Tehnica implicrii altor parteneri n negociere arat introducerea unor noi
negociatori care i exprim dezacordul fa de cele stabilite anterior.
II.2.3. Tehnici extremiste precum:
Tehnica ultimativ este adoptat atunci cnd se acioneaz mpotriva
ateptrilor i chiar a intereselor celeilalte pri fr a se cunoate reacia acesteia;
Tehnica faptului mplinit se aplic n situaia n care se elimin partenerului
posibilitatea oricrei alternative, fiind o tehnic riscant;
Tehnica ameninrii este folosit ca metod de agresare i apare fie ca rod
al premeditrii/planificrii, fie din reacii de ordin emoional.
Tacticile, tehnicile i schemele de negociere, nvate i exersate din timp ne
ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i
administra antidotul cuvenit. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne
nsusim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici
exist cu zecele i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri.
20
CAPITOLUL III. Manipularea
III.1. Prezentare teoretica
Situaiile sociale exercit un control semnificativ asupra comportamentului
uman. Aciunile i reaciile individului la stimulii dintr-un anumit mediu social sunt
determinate de fore i constrngeri specifice acelui mediu, ntr-o msura mult mai
mare decat ar fi de ateptat dac s-ar avea n vedere doar personalitatea intima a celui
n cauza, chiar i aspecte care par banale, nesemnificative, pot determina schimbri
semnificative n comportamentul persoanelor aflate ntr-o anumita situaie social.
Cuvinte, etichete, lozinci, semne, regulamente, legi i ntr-o mare masur, prezena
celorlali sunt factori cu o mare putere de influen asupra individului, dirijndu-i
reaciile i comportamentul uneori chiar fr ca respectivul s-i dea seama.
n termeni psihologici putem vorbi de manipulare atinci cnd o anumit
situaie social este creat premeditat pentru a influena reaciile i comportamentul
manipulailor n sensul dorit de manipulator.
Manipulrile pot fi clasificate n funcie de diferite criterii. Utilizand drept
criteriu amplitudinea modificrilor efectuate ntr-o anumit situaie social avem
manipulri mici, medii i mari; consecintele lor nu respect o coresponden strict cu
amplitudinea modificrilor iniiale.
O tehnic care se bazeaz pe o manipulare minora este cea denumit de
specialiti piciorul n u, aceasta pornete de la ideea c pentru a determina
oamenii s accepte o concesie major este convenabil s li se prezinte mai ntai o
cerere nesemnificativ, dar de aceai natur, creia aproape fiecare i va da curs,
pentru c abia apoi s se vin cu cererea avut n vedere de la bun nceput. Cu toate c
piciorul n u" se bazeaz pe stimuli sociali minori, efectele sale pot fi extrem de
puternice, uneori chiar la nivelul unei societai ntregi.
O alta tehnic de manipulare este trntitul uii n fa. Dei total opus ca
esen cu piciorul n u, efectele sunt aceleasi. Prin aceast tehnic oamenii sunt
determinai s accepte o anumit concesie, li se prezint n prealabil o cerere mult mai
mare, de aceai natur, care are toate sanele s fie refuzat. Abia dupa aceea se vine
cu cererea avut n vedere de la bun nceput Aceasta are toate sansele sa fie acceptat
deoarece, prin comparaie cu solicitatrea inacceptabil de dinainte, pare foarte
rezonabil.
21
Trebuie precizat nsa c asemenea tehnici pot aparine categoriei micilor
manipulri, dar la fel de bine pot constitui componente ale unui sistem de manipulare
la scar larg.
Manipulrile medii se refer la modificri importante ale situaiilor sociale cu
efecte care uneori depesc n mod dramatic ateptrile, tocmai ca enorma putere de
influen a situaiilor sociale asupra comportamentului uman este subevaluat n cele
mai multe cazuri.
Aici putem aminti: tehnicile menite sa induc sentimentul de supunere fa
de autoriti sau, dimpotriv, s declaneze revolte puternice; tehnicile prin care se
urmrete dezumanizarea victimelor sau dezindividualizarea atacatorilor, n vederea
ncurajrii spiritului agresiv. Aceste tehnici pot intra n categoria manipulrilor medii
datorit faptului c, dei sunt relativ simple, efectele lor depasesc orice ateptri.
n principal, tehnicile de dezumanizare a inamicului se utilizeaz pentru a face
posibil atacarea acestuia fr ezitri i fr remuscri din partea executanilor.
Concret, metodele utilizate n propaganda de dezumanizare a inamicului constau n
impunere prin mass-media a unor caricaturi oribile, a unor sloganuri agresive, a unor
materiale de presa falsificate, n care inamicii sunt prezentai drept niste fiine lipsite
de orice conotaie omeneasc.
Deziindividualizarea este o tehnic mult mai simpla, dar cu efecte la fel de
ocante, n termenii psihologiei sociale, dezindividualizarea este definit ca un
sentiment al pierderii n anonimat. Eliberarea de sub constrngerile inerente impuse
de un comportament normal i corect n societate, eliberare obtinut prin aceast
cufundare n anonimat, conduce la o cretere a agresivitii, a manifestrilor deviante.
Pierderea sentimentului identitii are rolul de a crea un sentiment de uniformitate, de
a face individul mult mai uor de manipulat.
Manipulrile mari sunt reprezentate de influenta ntregii culturi n mijlocul
creia convieuieste individul. Sistemul de valori, comportamentul, felul de a gndi al
individului sunt determinate n primul rnd de normele scrise i nescrise ale societii
n care traiete, de subculturile cu care vine n contact. Neglijnd aceast permanent
i uria influen, individul poate face mult mai usor judeci gresite sau poate fi mai
lesne de manipulat.
Trebuie observat c tocmai datorit aciunii continue a manipulrilor mari
asupra noastr, prezena lor a devenit ceva obinuit, fiind mult mai dificil de
identificat. Pentru foarte multi este uor de remarcat o manipulare minor de genul
22
trucurilor electorale, spre exemplu, dect una major, cum ar fi de pild, faptul c
rolul colii de a transmite elevilor un bagaj de cunotiine ct mai mare are o
importan secundar n comparaie cu celelalte scopuri, printre care copilul,
adolescentul de mai tarziu, este antrenat pentru a se integra n societate. Nu exist ar
n care structura educational s nu induc un comportament de fidelitate fa de
naiune i stat, de respect fa de istoria naional, prezentat cu o subiectivitate
evident pentru un observator neutru, n aa fel nct s motiveze i s susin doctrina
promovat de regimul aflat la putere.
Manipulrile majore stau la baza raspndirii diferitelor curente de opinie,
formeaz tradiii i obiceiuri, contureaz mentaliti, determin curente noi sau chiar
ample manifestri protestatare.
Analiza manipulrilor, aducerea acestora la cunostiin cat mai multor
oameni, nu are doar menirea de a avertiza individul asupra presiunilor ce i determin
comportamentul i modul de gndire, dar poate oferi i solutii benefice n cazul unor
situatii de criza.
Rezistena la manipulare
25
Asa cum am precizat anterior, tehnicile de manipulare sunt axate pe obtinere
controlului asupra comporetamentului, gandirii sau sentimentelor subiectilor, intr-o
anumita situatie sociala i pe parcursul unor anumite perioade de timp, n vedere
castigarii unor avantaje substantiale pentru artizanii manipularii i n detrimentul celor
controlai. Schimbrile urmrite a fi produse n una dintre cele trei componente ale
identitii subiecilor pot fi focalizate precis sau pot fi pri ale unui proces deosebit de
complex. Ele pot avea efecte imediate sau pot rmne n faza latent pentru a
determina ulterior mutaii radicale de mentalitate, pot fi induse n mod vizibil ori pe
ci subtile, se pot solda cu rezultate durabile n timp sau pot nregistra schimbri doar
pentru o perioad avut n vedere de manipulatori.
Dei unele metode de manipulare se bazeaz pe tehnici aparte precum
hipnoza, administrarea de droguri sau de ocuri electrice, interveniile chirurgicale pe
creier, cele mai multe strategii de obinere a unui control asupra individului au n
vedere tehnici laice, n majoritatea cazurilor extrem de eficiente. Ele se bazeaz pe
exploatarea necesitilor fundamentale ale omului. Presiunea diferitelor tipuri de
manipulri poate fi sesizat n cele mai obinuite secvene ale vieii. Importana
25
Lee, Sandra; Grisham, George, Manipularea n afaceri, Editura Antet, Prahova, 2000, pag. 121
23
acordat relaiilor interumane, supunerea fa de regulile de grup, emoia produs de
recompense sociale minore precum un zmbet, un compliment sau un gest prietenesc
reprezint tocmai efectele manipulrilor.
Care este cea mai bun cale de a rezista manipulrilor? La prima vedere
solutia ideal ar fi izolarea total de societate, n acest fel individul putndu-se detaa
de influenele exterioare. Metoda nu poate fi generalizat pentru c omul este n
primul rnd o fiin social. Ar exista i o variant mai rezonabil a izolrii: individul
continu s traiasc n societate, dar se poate detaa emoional de anumite aspecte ale
vieii. ns detaarea atrage dup sine pierderea suportului social reprezentat de
familie, de persoanele iubite, prieteni, colegi, care, ntmpinai tot timpul cu rceal
vor ajunge s evite contactul direct cu individul. Pe de alt parte, implicarea total,
sincer, plin de pasiune n viaa social ne poate face extrem de vulnerabili la
influenele exercitate de maetrii manipulrii.
Exist o a treia cale prin care putem s se pastreze controlul asupra propriei
persoane fr a renuna la contactele sociale: este vorba de a nu mai alege ntre
detaare i implicare, ci de a alterna cele dou stri, astfel nct perioadele de trire la
cote nalte s fie urmate de scurte intervale de detaare. Oscilarea permanent ntre
aceti doi poli este singura modalitate de a evita pe ct posibil, manipulrile zilnice.
n cele ce urmeaz voi prezenta cele mai importante metode de identificare a
manipulrilor i cteva strategii de a rezista acestora.
Identificarea discontinuitilor
26
De obicei, marile minciuni sunt ascunse sub un nveli de aparent
normalitate, i totui, camuflajul nu poate fi niciodat perfect. ntotdeauna, mai
devreme sau mai tarziu, apare ceva n neregul, ceva nu se potriveste, iar astfel de
momente trebuie s reprezinte pentru noi semnale de alarm. Acum este momentul s
ne detam i s analizm lucrurile lucid, cu obiectivitate i calm, pentru a vedea care
este sursa real a respectivei discontinuiti.
Observarea normalitii aparente
Pentru a avea succes, agenii de influen trebuie s acioneze n aa fel inct
s nu atrag atenia celor din jur, sunt foarte ateni s nu le dea celorlali ocazia s
observe c nu se potrivete ceva. Comportamentul civilizat, respectul i sentimentele
de prietenie fa de cei din jur nu sunt echivalente cu a le acorda, necondiionat, o
26
Lee, Sandra; Grisham, George, op. cit., pag. 125
24
ncredere absolut. Chiar i cei mai apropiai nou tind uneori s ne exploateze
slbiciunile pentru a-i satisface un interes.
n asemenea situaii este necesar o anumit relaxare dublat de un spirit
nonconformist pentru pstrarea capacitii de analiz lucid, n msur s sesizeze
aparena de anormalitate.
Sesizarea falsei similariti
27
Marii artizani ai manipulrii nu se mulumesc doar cu controlul asupra
victimelor. Ei devin cei mai buni prieteni ai acestora, le capteaz afeciunea i
respectul, putnd asfel s le influeneze mult mai eficient, n acest sens manipulatorii
ncearc n primul rnd s se bage sub pielea victimei. Ei imit felul de a se
comporta al celuilalt, i mprtesc temerile i idealurile, i capteaz ncrederea i
prietenia. Apoi, atenia se mut imperceptibil dar continuu spre zona ce l intereseaz
pe manipulator. Victima se misc mai greu, nsa ncrederea pe care o are deja n noul
prieten o face s nu sesizeze deplasarea, mai ales cnd partenerul tie exact cnd s
foloseasc un gest prietenesc sau un zmbet de ncurajare, n final victima sufer o
transformare complet, de care nici mcar nu-i d seama.
Pentru a ne feri de astfel de situaii este necesar s analizm cu atenie
comportamentul noului partener de relaie, s vedem dac supraliciteaz ntr-un
anume context i de ce, s facem diferena ntre ceea ce vorbeste sau promite i ceea
ce face cu adevarat.
Identificarea competenei aparente
Foarte muli manipulatori i creeaz cu atenie o imagine de indivizi puternici,
competeni, siguri pe ei nii, destinat s-i intimideze pe cei cu care vin n contact.
Cum se poate rezista unor situaii n care cei cu care venim n contact exercit
o putere de fascinaie greu de evitat? Primul pas este acela de a analiza raspunsurile
programate pe care acetia le asteapt de la noi i de a refuza rostirea lor n caz c nu
sunt justificate. Niciodat nu trebuie acceptat un lucru care pare ciudat doar din cauza
presiunii i a insistenelor celuilalt, n marea majoritate a cazurilor o amnare este
binevenit pentru judecarea la rece a situaiei.
Sesizarea confuziei cognitive
Artizanii manipulrii apeleaz la analogii false, la distorsiuni semantice, la
etichetri retorice, n acest mod individul fiind mpiedicat s perceap realitatea aa
27
Lee, Sandra; Grisham, George, op. cit., pag. 127
25
cum este, limitndu-se la a tri ntr-o lume iluzorie, n care simbolurile nlocuiesc
concretul, n general, ori de cte ori se sesizeaz c o explicaie este neclar, c unele
generaliti sunt extrem de vagi, c mesajele transmise de diveri vorbitori sunt
retorice, confuze ori neconforme cu relitatea, nseamn c nu merge ceva. Pentru a
scpa de tentativele de influenare prin inducerea unor astfel de confuzii cognitive, cea
mai eficient cale este aceea de a pune mereu ntrebari.
Sesizarea confuziei emoionale
Cel mai puternic instrument de manipulare a individului este apelul la
sentimentele sale. Maetrii manipulrilor elaboreaz strategii, uneori extrem de
complexe, pentru a trece de bariera raiunii ctre emoiile unui individ, pentru a-i
exploata cele mai ascunse dorine i temeri, mergnd pn la activarea instinctului
fundamental de conservare. Extrem de subtil este exploatarea dorinelor intime ale
indivizilor. O locuin confortabil, o deplasare n strintate, o funcie important,
oferite la momentul oportun pot crea sentimente de recunotiin extrem de puternice
prin care i cei mai aprigi dumani pot fi redui la tcere.
Pentru a sesiza ncercrile de manipulare ce se fac asupra noastr pe baza
confuziei emoionale ar trebui s ne inducem cteva momente de detaare, de analiz
lucid, ori de cate ori simim c abuzeaz cineva de sentimentele noastre, cnd avem
un disconfort psihic, sau cnd sesizm c ceva nu este n ordine. ncercnd s gsim
cauzele acestor activri emoionale, am putea, n multe cazuri, s vedem dac
sentimentele avute n acel moment sunt provocate cu un scop anume sau au o
motivaie ce nu ine neaprat de manipulare.
n linii mari, motivaia poate fi considerat o lege a organizrii i dezvoltrii
comportamentale. Altfel spus orice act cognitiv, afectiv, comportamental are la
baz, n ultim instan un motiv, un impuls intern rezultat din interaciunea
dialectic ale coordonatelor de definiie ale individului, din oscilaiile indicatorilor
de echilibru. De aceea, motivul este definit ca mobil intern al activitii, ca
ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care oblig pe
subiect mai nti s acioneze, iar apoi s acioneze ntr-un anumit fel. Aciunea este
motivat chiar i atunci cnd motivul nu este identificat, contientizat de subiect.
28
Deoarece exist o varietate foarte larg de teorii asupra motivaiei, iar prerile
28
Horney, Karen, Personalitatea nevrotic a epocii noastre, Bucureti, 1999, pag. 129
26
autorilor sunt mprite, trebuie s ne decidem asupra unora care s fie ct mai
concrete i uor de neles.
III.2. Stratagema jocul manipulrii
Stratagema, n contextul negocierii, poate fi definit drept un cumul de tehnici
i tactici pe care negociatorul le utilizeaz n scopul manipulrii partenerului de la
masa tratativelor. Jocurile manipulrii, ale stratagemelor presupun de multe ori lipsa
de respect pentru partener, ambiie nesabuit, orgoliul de a fi cel mai tare, obsesia
de a nvinge ntr-o lume n care ar aciona legea junglei, dar n care nu reuete cel
mai puternic ci cel mai iret.
Literatura consacrat negocierii - fie ea comercial, social sau diplomatic -
abund n reete i sfaturi privind tehnicile i tacticile cele mai eficiente de utilizat n
cadrul tratativelor, lectura acestora ar reduce la zero efectul de surpriz, din moment
ce toi profesionitii negocierii cunosc toate scenariile posibile; n practic ns,
intervin i ali factori cum ar fi experiena i autoritatea n materie. Negociatorii se
folosesc, aadar, de netiina partenerului, de lipsa de experient sau de teama
acestuia.
Stratagema, oricare ar fi ea, tinde s destabilizeze, iar negociatorul
manipulator ncalc regula ncrederii reciproce admis ca norm minimal n uzantele
negocierii. Chiar dac se alege cu un castig ce semnific pierderea partenerului,
viitorul relaiei cu acesta va fi compromis sau cel putin va suferi o serioas degradare.
Pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputaii a omului de afaceri, care
reprezint un capital nsemnat n comerul internaional.
Specialitii detecteaz trei cauze de natur psihologic care i incit pe
negociatori s-i manipuleze partenerii de afaceri: teama de eec, lipsa de ncredere n
sine, un echilibru emoional precar; lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ
despre protagoniotii tranzaciei, o tendin spre egocentrism ce pot duce la
convingerea c eti singura persoan n stare s ia o decizie i singura care stie ce este
bine; i confuzie ce este caracteristic pentru individul care dorete s reuseasc fr
a-i dezvlui propriile contradicii.
Se cuvine s menionm faptul c n negocierile n care miza este mare i
conflictele de interese sunt complexe mnuirea abil a stratagemelor contribuie
decisiv la succesul n afaceri. Corectitudinea negociatorului, precum i alte trsturi
27
de personalitate vor decide pn unde se poate merge cu manipularea ntr-o afacere,
fiecare fixndu-i propriile limite.
Elaborarea stratagemelor, alegerea momentului aplicrii lor i modul de
aplicare sunt elemente ce condiioneaz prin feed-back coninutul motivaiilor
negociatorului ce le iniiaz, chiar dac stratagemele sunt considerate doar simple
instrumente de satisfacere a motivaiilor.
n cele ce urmeaz voi prezenta cteva din stratagemele
29
cel mai frecvent
utilizate de negociatori, acestea fiind destinate n special s provoace reflecii privind
dejucarea lor.
Stratagema folosirii unui reprezentant; din punct de vedere tactic n cadrul
acestei stratageme se aplic principiul fundamental care asigur succesul negocierilor,
i anume acela al pregtirii lor temeinice prin cunoaterea inteniilor partenerului i
ntocmirea bncii de date minime necesare. Nu este un principiu fr ncrctur
moral deoarece aceast tactic nu vizeaz nfrngerea partenerului, ci asigurarea
condiiilor realizrii procesului cooperant n baza cruia participanii la negocieri s-i
satisfac propriile motivaii. Aceast stratagem se aseaman cu folosirea pionului n
sah, tehnicile aplicate urmrind n fond dou aspecte: soluionarea pn la un anumit
nivel a unor probleme de interes reciproc i, n acest fel, pregtirea terenului pentru
negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaiilor prezumtive partenerului.
Un reprezentant care adopt poziia asta nu pot s decid eu, soluioneaz de fapt o
serie ntreag de aspecte supuse negocierii i care, n fond, aparin fazei pregtitoare a
negocierii propriu zise.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul c permite reluarea la alt nivel
a unor aspecte deja discutate, n unele ri i n multe organizaii, de regul acolo unde
raspunderea este colectiv i difuz, aceast stratagem este folosit exagerat i ntr-o
not de neseriozitate. Nu o dat un director al unei astfel de organizaii, care ii
trimite reprezentanii la negocieri, asteapt epuizarea partenerilor n discuii i
ulterior intervine analiznd rezultatul negocierii purtate, deci ncercnd n mod neloial
obinerea unor rezultate mai bune.
Printre tehnicile folosite n cadrul acestei stratageme enumerm: tehnica
acomodrii, prin care se urmreste realizarea, n afara cadrului oficial, a unui climat
de ncredere reciproc, a unei mai bune cunoateri la nivel interpersonal; tehnica
29
Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Prahova, 2007, pag. 98
28
merceologic, ce se refer la elucidarea prealabil a tuturor aspectelor legate de
ingineria produsului, de problemele de calitate, standarde, asisten tehnic i altele,
care in de clarificarea tehnico-merceologic a obiectului negocierilor; tehnica eludrii
care se aplic atunci cnd din motive subiective sau obiective se urmrete a se evita
purtarea unor negocieri propriu-zise, dar, n acelai timp, realizarea i indexarea
contactului cu partenerul respectiv; tehnica implicrii, prin care se folosete un
reprezentant pentru a negocia n numele unuia dintre parteneri, dar care este implicat
n rezultatul negocierii - de exemplu, n cazul unui accident de autoturism, o societate
de asigurri va negocia cu partenerul soluia cazului; societatea de asigurri fiind
aceea care va suporta cheltuielile de reparaie a autoturismului, ea va aciona ca
reprezentant al celui accidentat dar i ca reprezentant al propriilor sale ineterese, dat
fiind implicarea sa totala - aceleiai tehnici i aparine i cedarea autoritii, caz n care
un reprezentant desfoar ntregul proces al negocierii, fiind cointeresat prin
acordarea unor stimulente n funcie de rezultatele obinute.
Ar mai putea fi enumerate i alte tehnici care in de stratagema folosirii unui
reprezentant, toate viznd ns trei aspecte principale:
pregtirea negocierii propriu-zise;
realizarea procesului de negociere de o manier care s permit o
eventual revenire asupra deciziilor luate;
detaarea negocierilor specifice de procesul n ansamblu, aspect ce
presupune dou trepte de intervenie, negocierile ordinare, purtate de un reprezentant,
i negocierile extraordinare, necesare periodic i la care intervine treapta superioar de
negociere.
Transferndu-ne pe alt scaun la masa tratativelor, se recomand evitarea
negocierilor cu reprezentanii i urmarirea permanent a realizrii procesului de
negociere cu factori de maxim putere decizional, n plus, niciodat nu trebuie
considerat c interlocutorul este factorul decizional, deoarece, la nevoie, el poate
invoca o persoan sau un organism care urmeaz s valideze decizia pe care a luat-o.
Stratagema comuniunii de interese este n esen un cumul de stratageme
diferite, dar cu scop comun. Spre exemplu putem nominaliza recenta Banca pentru
Reconstrucie, care are drept scop finanarea unor proiecte n rile aflate n faza de
tranziie de la economia planificat la economia de pia. Originea modern a acestei
stratageme poate fi considerat celebra clauz a naiunii cele mai favorizate utilizat
29
de SUA. Ca tehnic utilizat n cadrul acestei stratageme amintim tehnica controlului
discuiilor.
Stratagema conceptului de asociere, are cea mai larg utilizare n domeniul
publicitii, n aceast activitate vom putea gsi numeroase exemple n care unor
personaliti celebre ale lumii le sunt asociate denumiri ale diferitelor produse pe
gustul consumatorilor. Tactica acestei stratageme se bazeaz pe slbiciunea oamenilor
de a se dori altfel dect sunt, ceea ce i face s se identifice cu produsul respectiv,
terminnd prin a-l folosi cu precdere.
Stratagema disocierii. Se pleac de la zicalele: spune-mi cine ii sunt
prietenii ca s-i spun cine eti sau cine se aseaman se adun i se ajunge la
enunarea unor calificative, de altfel juste n mare msura, pe baza fenomenului de
disociere. Un exemplu ar fi cel intalnit n politic si, mai ales n campaniile electorale:
n astfel de campanii opinia public este canalizat spre analiza unor cazuri
particulare, pentru a i se stimula un sentiment de disociere de o anumit micare
politic. O astfel de stratagem utilizeaz tehnica destinderii, avnd tentina de a da
negocierii un aspect neoficial, excesiv prietenesc.
Stratagema compensatorie. Fr a fi imoral, aceasta prezint o not de
necinste prin faptul c induce n eroare partenerul; n cazul n care aplicarea ei vizeaz
realizarea consensului final, ea poate fi absolvit de aceast acuzaie. Stratagema
const n lansarea unor pretenii artificiale, pentru ca ulterior, pe parcursul
negocierilor s se poat renuna la ele, dndu-se impresia de bunvoin n favoarea
partenerului. De fapt, se fac concesii asupra unor probleme inexistente i se asteapt
drept rspuns alte concesii ale partenerului la probleme reale. Ca tehnici se folosesc
tehnica falsei concurene, tehnica mandatului limitat i tehnica falselor concesii.
Stratagema jocului statistic este frecvent folosit n procesele de negociere
realizate n premier sau la intervale mari de timp. Ea const n intoxicarea
partenerului cu serii de date statistice care s contureze propriul punct de vedere. n
aceast stratagem este important ca datele statistice s fie reale, dar s fie alese n aa
fel nct s satisfac scopul propus, anume acela de a-l convinge pe partener de
justeea expunerilor i ideilor. Tactic, stratagema se bazeaz pe intimidarea
partenerului, care, de multe ori se las impresionat de importana i complexitatea
celuilalt.
Stratagema pasilor marunti n ciuda faptului c cere timp si, de regul,
creeaza aversiune, aceast stratagem este des ntalnit n negocieri. Coninutul ei are
30
n vedere obinerea de rezultate pariale repetate, astfel nct avantajele succesive s
conduc n final la o victorie total. Unii specialiti numesc aceast stratagem
salami i o explic prin imaginea obinerii unui salam nu prin ncercarea de transfer
a proprietii asupra salamului, ci prin obinerea n mod repetat a cate unei felii, pn
la epuizarea acestuia. n negocieri aceast tactic se bazeaz pe faptul c succesele
mrunte nu sunt luate n considerare, uneori fiind chiar neobservate. Tactica de a
acumula succese fr rsunet, dar succesive i susinute conduce la cimentarea
poziiilor i pregtirea marilor realizri. Aceast tactic este aplicat cu deosebire n
cazul negocierilor care vizeaz raportul dintre individ i societate.
Stratagema toleranei este destul de des utilizat i se refer la puterea de a nu
replica n anumite momente ale negocierii. Stratagema este folosit cu predilecie de
negociatorii mai n vrst, fiind rar intalnit la tineri sau la cei care nu tiu s se
stpneasc. Ea se aplic pe parcursul negocierilor cnd prin comportamentul unui
partener cellalt este enervat i provocat la aciuni impulsive i impetuoase. n
procesele de negociere cu coninut teologic, de pild, atunci cand apar poziii diferite,
divergene, prin tradiie se declanseaz automat o perioad de linite total. Dac
nimeni nu intervine pentru elucidarea i realizarea consensului, se trece peste
subiectul divergent, urmnd s fie reluat la o ntlnire ulterioara. Aceste amnri pot fi
repetate pn cnd problema n diput este soluionat prin nsi dispariia ei.
O form de manifestare a acestei stratageme este aceea a alegerii momentului
cnd tolerana nu mai este justificat, de fapt aici se aplic tehnica de a nu fora
nota. Este foarte important ca un negociator s simt, s neleag - documentat sau
instinctiv - cnd s nceap, dar i cnd s se opreasc dintr-o aciune bazat pe
aceast stratagem. Considerm c n negocieri este important s obii un avantaj, dar
totui cel mai important lucru este s tii cnd s te mulumeti cu avantajul obinut.
Stratagema surprizei, relativ lipsit de coninut, este totui folosit n
special de negociatorii mai puin responsabili. n fond, aceasta const ntr-o schimbare
brusc de metod, argumentaie sau mod de abordare a negocierii. Stratagema d
rezultate n general n fata negociatorilor cu mai puin experien sau insuficient
pregtii. De regul, cu excepia aa-ziselor lovituri de teatru cnd schimbrile sunt
drastice i uneori dramatice, surprizele rmn fr efectul scontat.
Stratagema faptului mplinit face parte din categoria stratagemelor
practicate de regul de cei puternici. Dei conine o mare doza de risc, este tentant i,
din aceast cauz este folosit frecvent pentru testarea poziiei partenerului. n
31
realitate, se acioneaz conform propriilor motivaii i se asteapt reacia partenerului.
De asemenea, stratagema este folosit n situaii grave, concentrat cu cea a
surprizei. Prin asociere, putem credita ideea folosirii acestei stratageme n
declanarea rzboiului din Golful Persic n august 1990. Din acest exemplu rezult
nc un aspect i anume acela al consecinelor de multe ori imprevizibile. Se utilizeaz
tactica dominrii discuiilor, tehnica lansrii unor cereri exagerate.
Stratagema resemnrii este uneori aplicat de negociatorii experimentai i
dotai nativ. Este o combinaie de rbdare, autocontrol i puin art teatral. Ea
const n a-i convinge partenerul c ai cedat i respectiv ai renunat la lupta, n timp
ce de fapt pstrezi controlul situaiei. n cadrul acestei stratageme se poate utiliza
tactica pasager, tehnica actorului i tehnica falselor concesii.
Stratagema renunrii este o alt form a celei precedente. Este o variaiune
pe aceai tem, numai c de data aceasta renunarea este asociat cu o renunare la
negociere, ca fiind fr obiect. Renunarea trebuie anunat atunci cnd partenerul
este, teoretic, n posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia il va face s accepte o
negociere n termeni noi. Tehnica utilizatp n aceastp situaie este tehnica sensurilor
ascunse.
Stratagema presiunii timpului, dei banal, are mult succes. n acest caz se
procedeaz la intocmirea unei agende de lucru i a unui program, astfel c problema
principal s fie sub presiunea expirrii timpului alocat procesului de negociere. Ca
aspect negativ s-a observat n multe cazuri n care a fost folosit aceast stratagem,
dei s-au incheiat, rezultatele lor nu au fost respectate i aceast datorit deciziilor
pripite luate de ctre una din pri.
Desigur c stratagemele prezentate nu epuizeaz multitudinea cazurilor
ntlnite n practic n diverse domenii - juridic, arta, politic, economic, n comertul
international acestea au sfere de aplicabilitate limitate, iar caracterul lor pare, cel puin
la prima vedere discutabil.
32
CAPITOLUL IV. Studiu de caz. Strategii de negociere n
mediul financiar bancar
Raiffeisen Grup date generale
Raiffeisen Grup este o banc universal, care ofer o gam larg de servicii
persoanelor fizice, IMM-urilor i corporaiilor mari. Are multe canale de distribuie:
uniti bancare - peste 430 n ntreaga ara - reele de ATM i EPOS, phone-banking,
mobile banking i internet banking. Banca deine peste dou milioane de clieni de
retail i peste cinci mii de clieni companii mari i medii.
Raiffeisen Zentralbank Osterreich, membr a Grupului Bancar Raiffeisen, este
cea mai mare banc comercial i de investiii din Austria, i unul din cei mai
importani juctori n Europa Central i de Est. Banca a fost fondat n anul 1927
avnd drept fundament o reea de cooperative de credit organizate dup principiile
gndite de Friedrich Wilhelm Raiffeisen n 1862.
Astzi grupul Raiffeisen este prezent n 16 ri din Europa Central i de Est
prin 15 bnci i 2 reprezentane, i opereaz una din cele mai extinse reele din
regiune cu 800 de sedii i peste 18.500 de angajai. Grupul este prezent i n alte zone
ale globului precum Europa de Vest, Asia de Sud-Est i America de Nord. Raiffeisen
Bank Austria este societate nchis, dar ipoteza unei oferte publice iniiale la un
moment dat n viitor este posibil.
n Romnia Raiffeisen Bank SA este a treia banc din sistemul bancar, cu o
cot de pia n jur de 10%, dup BCR, cot de pia n jur de 30%, i BRD, cot de
pia n jur de 12%.
Raiffeisen Bank Grup are o tradiie de peste 130 de ani, fiind bazate pe
accesibilitate, eficien i ncredere. Sediul central se afl in Austria. Grupul
Raiffeisen activeaz n Europa Central i de Est prin intermediul subsidiarei
Raiffeisen International Bank Holding AG, deinnd bnci, companii de leasing n 18
piee din regiune i avnd o reea de peste 3000 de uniti bancare.
Activitatea bncii Raiffeisen a fost recunoscut de numeroase publicaii :
33
n 2005, Global Finance a desemnat-o pentru a doua oar consecutiv
Cea mai bun banc din Romania i publicaia Business Press a considerat-o cea
mai bun banc pentru activitatea corporatist .
n 2006 a fost desemnat Cea mai eficient banc din Romnia de
ctre Business Press n cadrul Galei premiilor Tribuna Economic.
n 2007 a primit trofeul pentru Banca Anului pentru segmentul de
activitate Corporate, n cadrul galei Premiilor Piaa Financiar i premiul de excelen
Banca Anului pentru portofoliul diversificat de produse i servicii acordat de ctre
Revista oamenilor de afaceri.
Raiffeisein Grup este prezent n Romnia din 1994, prin deschiderea unei
reprezentane la Bucuresti i n 1998, reprezentana a fost transformat ntr-o
subsidiar a Raiffeisen Bank, oferind servicii i produse pentru companii.
Emblema este reprezentat de doi clui ncruciai, care simbolizeaz
protecia, deoarece membrii si se protejeaz reciproc de dificultile economice,
colabornd unul cu celalalt.
Raiffeisen ofer servicii financiare n urmatoarele domenii: bancar, banc
de investitii, analiz i consultan financiar, leasing i asigurri.
Raiffeisen Grup este reprezentat n Romnia prin Raiffeisen Leasing,
Raiffeisen Capital & Investment, Raiffeisen Asset management, Raiffeisen
Investment Romania, Raiffeisen Banca pentru locuine i Raiffeisen Bank.
Banca Agricol date generale
Banca Agricol s-a nfiinat n anul 1967 cu scopul de a nfptui politica
statului n domeniul creditrii, finanrii i decontrii produciei agricole, prelucrrii
acesteia, investiiilor i circulaiei mrfurilor din agricultur, industria alimentar i a
apelor.
Banca Agricol a fost supus n anul 1990 unui proces de restructurare i
organizare pe principiile economiei de pia. Privatizarea Bncii Agricole a avut loc n
anul 2001, prin preluarea sau cumprarea de la statul romn a pachetului de aciuni de
ctre Grupul Raifeissen i Fondul Romno-American.
Istoricul Bncii Agricole const n:
La data de 30 octombrie 1872 s-a nfiineaz Creditul Funciar Rural;
n 1892 s-a nfiinat Creditul Agricol;
La 1 aprilie 1937 s-a fondat Creditul Naional Agricol;
34
n octombrie 1954 a luat fiin Banca Agricol;
La 1 decembrie 1968 a fost creat Banca pentru Agricultur i Industria
Alimentar;
La 1 decembrie 1990 s-a infiinat Banca Agricol ca societate pe
aciuni.
Banca Agricol are ca obiect de activitate efectuarea tuturor operaiunilor
bancare specifice unei bnci comerciale n conformitate cu legislaia n vigoare la ora
actual.
Principalele servicii oferite sunt urmtoarele:
deschidere conturi in lei i valut n ar i strintate;
efectueaz operaiuni de depozite la vedere i la termen, n cont, cu
numerar i cu titluri;
acord credite n lei i n valut pe termen scurt, mediu i lung
persoanelor fizice i juridice;
cumpr, vinde, ine n custodie i administreaz active monetare;
execut transferuri, operaiuni de virament, pe cont propriu sau n
contul terilor;
primete titluri n gaj sau n pstrare, emite efecte de comer n
favoarea unor beneficiari din ar i strintate;
efectueaz operaiuni de arbitraj valutar, efectueaz evaluarea activelor
din patrimoniul terilor.
Banca Agricol a preluat la data nfiinrii activele i pasivele Bncii pentru
Agricultur i Industrie Alimentar.
Banca Agricol i a nceput activitatea cu un capital social subscris de stat de
6.000.000.000 lei, mprit n 1.200.000 de aciuni nominative n valoare de 5.000 lei
fiecare. Capitalul subscris la data nfiinrii bncii a fost de 3.000.000.000 lei.
Aciunile Bncii Agricole s-au tranzacionat la categoria I a Bursei de Valori
Bucureti. La sfrsitul anului 1996, situaia Bncii Agricole se nrutete drastic i
se afl n situaia de faliment. ncepnd din anul 1997, timp de doi ani, a durat
procesul de restructurare a bncii pentru a putea fi privatizat. Din anul 1999, ncep
negocierile de privatizare a Bncii Agricole, fiind preluat la sfrsitul anului 2001 de
Raiffeisen .
35
Negocierea procesului de privatizare
Restructurarea Bancii Agricole
n cazul Bncii Agricole decizia de privatizare a fost prematur. Banca
necesita un proces amplu de restructurare nainte de a fi inclus n procesul de
privatizare. Situaia financiar dificil a Bncii Agricole a fost diagnosticat nc din
1996, cnd a intrat sub supravegherea Bncii Naionale a Romniei i s-a pus pentru
prima oar problema privatizrii acestei bnci. Acumularea unui volum mare de
credite neperformante, efect al politicilor de finanare a agriculturii, dar i al unui
management defectuos a condus la nregistrarea de pierderi n valoare de aproape un
miliard dolari.
Pentru depsirea situaiei critice, ncepnd cu anul 1997, s-a decis demararea
procesului de restructurare a bncii prin preluarea la datoria public a unor credite
neperformante n valoare de 3.375 miliarde lei. Ulterior, n 1999, prin Ordonana de
Urgen a Guvernului nr. 163 s-au fixat noi coordonate pentru accelerarea procesului
de restructurare i privatizare a bncii.
Restructurarea bancii a avut la baz un plan strategic, ce a fost elaborat de
Comitetul de Coordonare a Restructurrii i conducerea executiv a bncii. Programul
de restructurare s-a desfurat sub asistena tehnic a firmei internaionale KPMG i
sub ndrumarea permanent din partea Bncii Mondiale.
Raportul de audit ntocmit de KPMG, n conformitate cu standardele
internaionale, arat c Banca Agricol avea, la sfrsitul anului 1999, pierderi in
valoare de 60 de milioane de dolari.
Planul strategic a avut n vedere dou coordonate principale, i anume
restructurarea instituional i recuperarea creanelor.
Procesul de restructurare a urmrit recuperarea creanelor i a presupus
programe de recuperare pe cel puin doi ani i au fost aplicate msuri legale de
recuperare a datoriilor prin aciuni de executare silit a unor debitori, prin
valorificarea produciei i a stocului de produse.
Obiectivul principal al acestor msuri era stabilitatea financiar i creterea
capacitii bncii de a genera venituri, concomitent cu reducerea cheltuielilor n
vederea creterii profitabilitii i realizarea unei creterii al capitalului bncii. Aceste
msuri de restructurare i de valorificare a capitalului aveau n vedere trecerea la
privatizarea bncii.
36
Procesul de restructurare a Bncii Agricole care a durat doi ani de zile a fost
finalizat n 1999 i a reprezentat i nceputul procesului de privatizare.
Procesele de restructurare s-au intensificat, accentul punndu-se pe dou
direcii principale de aciune:
redimensionarea bncii, avnd drept scop revenirea ntr-un termen
foarte scurt la profit;
asigurarea premiselor pentru creterea sntoas a bncii n
perspectiv.
Procesul de restructurare a avut ca efecte creterea ncrederii populaiei n
calitatea serviciilor i consolidarea bncii ca atare. n urmtorii doi ani au fost luate
msuri de reorganizare a reelei teritoriale pe criterii de eficien i performan i a
iniiat un program de informatizare a activitii operaionale. n aceast perioad,
Banca Agricol si-a consolidat prezena pe piaa financiar internaional, derulnd
relaii de coresponden cu 285 de bnci strine i membr a Confederaiei
Internaionale a Creditului Agricol. Pe lng aceasta gestiona linii de credite n
valoare de 160 milioane dolari pentru programe de finanare i realizate n Romnia.
Dupa restructurare a urmat o perioad fast determinat de liberalizarea gradual a
preurilor la produse agroalimentare i de faptul c populaia si-a retras depozitele de
la Banca Agricol, ce a dus la pierderi de peste 10 milioane dolari. Acest lucru a dus
la utilizarea bugetului de stat n dou etape: transferul de active neperformante i
procesul de privatizare.
Negocierile de privatizare i preluare a Bncii Agricole de ctre Raiffensein
Bank
Pentru a se putea discuta de privatizare, era nevoie de parcurgerea urmtorior
pasi:
anularea dreptului bncii de a acorda credite pn la clarificarea
volumului mare de credite acordate;
reducerea drastic a costurilor de funcionare a bncii;
vnzarea a peste 80 de sedii din localitile n care nu se justifica
meninerea lor;
reducerea aproape la jumtate a personalului.
Procesul de privatizare a Bncii Agricole a fost finanat de Comisia Uniunii
Europene din fondurile Phare, fiind structurat pe urmtoarele etape:
37
selectarea prin licitaie internaional a consultantului de privatizare s-
a realizat n conformitate cu prevederile Phare;
ncheierea contractului de asisten tehnic Phare cu consultantul
selectat i realizarea de ctre acesta a rapoartelor de analiz diagnostic a studiului de
fezabilitate i a raportului de evaluare;
elaborarea de ctre Comisia de privatizare a strategiei de privatizare a
bncii;
publicarea anunului de vnzare a aciunilor Bncii Agricole.
O intentie de privatizare a fost exprimat de consoriul constituit din Banca
Agricol a Greciei, Fondul Romno-American de Investitii i o sucursal a Rabobank
din Olanda.
n cadrul negocierilor de privatizare s-a plecat de la premisa c statul particip
oricum la recapitalizarea bncii, cu o sum necunoscut la acea dat.
Negocierile de privatizare au fost purtate de FPS care a fost dispus initial sa
vnd ntregul pachet pe care l deine - 56,9%- din capitalul bncii.
Comisiile de privatizare au organizat un audit internaional pentru bncile care
urmau s fie privatizate i au lansat o ofert public pentru licitaie.
Pentru a se evita orice incident s-a stabilit c licitaia s aib loc n dou etape:
n prima etap s fie stabilii mai muli ctigtori, urmnd ca n a doua parte,
dintre acetia s fie alei ctigtorul final.
n a doua etapa s-a urmat o procedura suplimentar prin care banca central a
rii de origine a societii financiar-bancare ctigtoare, n colaborare cu BNR vor
cerceta ca proveniena banilor s fie licit.
Au existat multe dispute n cadrul procesului de negociere pe care acionarii
le-au avut ntre ei. Negocierile de privatizare s-au tot amnat, neajungndu-se la
consens datorit faptului c era necesar s se aprofundeze auditul financiar, legat de
consoriu i s se clarifice unele probleme legate de acionariat. La acel moment,
banca era decapitalizat i existau datorii ce trebuiau acoperite din bugetul statului
pentru a putea fi cumprat. Acest lucru a determinat preul de cumprare a Bncii
Agricole innd cont ca acest consoriu era singurul ofertant. Consoriul era singurul
interesat de Banca Agricol i nu era dispus s ofere mai mult de 30 de milioane. n
august 2000, Banca Agricol a Greciei s-a retras, locul su fiind luat de Fondul de
Investiii Regent Europe, dar datele negocierilor de privatizare nu s-au schimbat.
38
Dac pn n septembrie 2000 nu se semna contractul de privatizare, Banca
Agricol trebuia s intre n proces de lichidare, conform ntelegerii cu FMI i BNR.
Lichidarea Bncii Agricole nu era un lucru dorit de statul roman deoarece era mai
costisitor dect privatizarea plus c era i un factor psihologic datorit sirului lung de
falimente din sistemul bancar romnesc care a zdruncinat serios ncrederea n bncile
romneti.
Costul salvrii Bncii Agricole era n anul 2000 la nivelul sumei de un miliard
de dolari, aceasta fiind suma trecut pe datoria public pentru recapitalizare i
salvarea bncii. Mediile financiare au estimat la 150 milioane de dolari valoarea
necesar capitalizrii bncii, n timp ce cheltuielile necesare pentru lichidarea Bncii
Agricole sunt estimate la 300 milioane de dolari.
n februarie 2001, Raifeissen Bank, mpreuna cu Romanian - American
Enterprise Fund, si-a exprimat interesul de a achiziiona pachetul majoritar de aciuni
ale Bncii Agricole. Din 2001, Banca Agricol a nceput fuziunea cu grupul austriac
Raiffeisen Zentralbank, proces care s-a ncheiat la sfrsitul lunii iunie. Negocierile s-
au desfasurat sub presiunea Fondului Monetar Internaional care a solicitat nchiderea
bncii pentru c a acumulat multe pierderi.
n cadrul procesului de privatizare Fondul de Investitii a contestat majorarea
capitalului social al Bncii Agricole nainte de privatizare, msura prin care ponderea
SIF-urilor n structura acionariatului Bncii Agricole a sczut, ajungnd sub un
procent. Preteniile SIF-urilor au ajuns pe rol n 2001, dei aceast problem trebuia
rezolvat de Autoritatea de privatizare nainte de semnarea contractului de privatizare
cu Raiffeisen Bank, dar Guvernul a intervenit i a oprit demersul juridic al SIF-urilor.
Neintervenia guvernului ar fi putut compromite aciunea de privatizare a bncii
Agricole, cu toate c acel contract fusese semnat i banii au fost alocai de ctre
cumprtor.
Procesul de negociere este unul foarte complex deoarece antreneaz muli
parteneri care sunt n relaie, condiiile fiind i ele n corelaie, deciziile i reaciile
unui partener influennd n mod direct pe cele ale celorlali parteneri de negociere.
Dup fuziune, Banca Agricol si-a schimbat denumirea n Raiffeisen Bank,
dar i conducerea i politica bancar. Noua strategie de dezvoltare prevede
deschiderea de filiale n ct mai multe cartiere.
Noul proprietar al Bncii Agricole, consoriul format din banca austriac
Raiffeisen Zentralbank i Fondul Romno-American de Investiii, intenioneaz s
39
propulseze banca la cota de piat i la renumele pe care l-a avut nainte de apariia
problemelor legate de creditele neperformante.
La sfrsitul lunii iulie 2001 s-au rezolvat detaliile patrimoniale, comerciale,
financiare, juridice, astfel nct transferul efectiv de proprietate dinspre Banca
Agricol ctre Raiffeisen Zentral Bank s-a realizat cu succes, emblema sub care va
candida banca fiind Raiffeisen.
Negocierile de preluare a Bncii Agricole de ctre Raiffeisen au durat doi ani
i jumtate. Ultima etap a procesului de negociere s-a ncheiat n noiembrie 2001,
atunci cnd consoriul format din Raiffeisen i Fondul Romno-American au varsat la
capitalul social cei 37 milioane de dolari, promii n momentul prelurii bncii.
Partenerii de negociere, Raifeissen Bank i Banca Agricol, au adoptat
strategii care i vizau pe amndoi, fiecare dintre ei propunndu-i s catige la finalul
negocierilor, ns nu cu preul pierderii celuilalt. Este foarte uor s te gndeti numai
la propria persoan, ns adevratul ctig nu e ntocmai mai valoros atunci cnd
pierde partenerul, ci din contr poate fi atunci cnd ambele pri au beneficii la finalul
negocierii. n cazul acesta Banca Agricol nu putea s aib beneficii n urma
negocierilor n defavoarea Raifeissen Bank deoarece dac cea din urm nu prelua
Banca Agricol aceasta falimenta, i categoric pierdea, iar negocierile nu mai aveau
loc. Strategia win-win adoptat implic posibilitatea de ctig a celor doi parteneri de
negociere, este win pentru Banca Agricol deoarece este preluat de Raifeissen Bank,
astfel e ferit din pragul falimentului. De asemenea este win pentru Raifeissen Bank
fiindc au finalizat negocierile i n favoarea ei sub condiiile menionate de banc.
Rezultatele negocierii
Din suma total, investiia cumprtorului Raiffensein a nsumat 37 milioane
dolari urmnd ca alte 11 milioane dolari s fie aduse de investitor pentru
recapitalizarea bncii. Cumprtorul si-a asumat o pierdere de 20 milioane dolari
datorit faptului c Banca Agricol a nregistrat pierderi i dup achiziia sa. S-a ajuns
la 52 milioane de dolari acordate de Raiffensen Bank pentru cumprarea aciunilor i
investiii.
Grupul austriac a reusit ntr-un termen relativ scurt restructurarea i
reorganizarea uneia din bncile cu mari probleme n sistemul bancar romnesc ntr-
una din cele mai moderne i dinamice bnci din ara noastr. Implicarea grupului
austriac n Romnia este pe termen lung, dovezi n acest sens fiind lansarea unei noi
40
instituii de credit Raiffeisen Banca pentru Locuine i intenia de preluare a Casei
de Economii i Consemnaiuni.
Dup zece ani n proprietatea statului, timp n care a nregistrat pierderi de
peste 1 miliard de dolari, Banca Agricol a trecut n proprietate privat pentru 15
milioane de dolari i o majorare de capital de 37 milioane de dolari. Contractul de
achiziie a fost semnat a sfrsitul lunii iulie 2002.
Forma i structura acionariatului este urmatoarea:
99,49%- Grupul Bancar Raiffeisen
0,51%- peste 17.000 de acionari persoane fizice i juridice
Banca austriac a preluat, n urma tranzaciei perfectate, o banc cu un bilan
total de 8.932 miliarde de lei i cu 3.565 angajai.
Proiectul de fuziune prin absorbie ntre Banca Agricol i Raiffeisen Bank a
dus la crearea Raiffeisen Bank Romnia. Acionarii au mai aprobat bilanurile de
fuziune, actul constitutiv, numele, emblema i componenta Consiliului de
Administratie al bncii rezultate, se arat ntr-un comunicat al Bncii Agricole -
Raiffeisen. Numele bncii rezultate dupa fuziune este Raiffeisen Bank SA, iar
emblema va fi cea a bncii absorbite. Capitalul social al bancii va fi de 5.966,98
miliarde de lei.
Componenta Consiliului de Administraie al Raiffeisen Bank SA va fi aceeai
cu a Consiliului de Administraie al Bncii Agricole Raiffeisen.
Privatizarea Bncii Agricole a permis redresarea situaiei financiare a bncii i
ncadrarea indicatorilor ei de pruden n limite normale.
Privatizarea Bncii Agricole i preluarea ei de ctre Raiffensen Bank a fost
considerat un succes pentru banca austriac, care a reusit s implementeze un plan de
investiii important, destinat n principal infrastructurii i sistemelor IT&C,
modernizrii reelei de uniti i extinderii reelelor de ATMi Pos.
Pn n momentul de a fi privatizat, Banca Agricol oferea servicii n
principal pentru mediul rural, dar dup preluarea sa de ctre Raiffeisen, serviciile sale
erau adresate aproape integral n mediul urban.
Raiffensein a reusit s transforme Banca Agricol dintr-o banc falimentar
ntr-o banc cu o important cot de piaa, eliminnd creditele neperformante care au
dus la situaia sa iniial de faliment.
41
Strategia bncii Raiffeisen, a vizat transformarea Bncii Agricole ntr-o
banc cu un segment important din piaa de retail i corporate. De asemenea a avut n
vedere ajustarea reelei teritoriale prin nchiderea sucursalelor nerentabile i
deschiderea altora noi n zone mai profitabile pentru banc.
42
BIBLIOGRAFIE
1. Andreescu, Eugen, Banca Agricol se logodete cu Raiffeisen Bank, Adevrul
Economic nr.11/2001;
2. Bencheci, Constantin, Tehnici de restructurare bancar, Piaa financiar
nr.10/1997;
3. Cone, Sergiu, Amnarea recapitalizrii Bncii Agricole, Piaa financiar
nr.11/2000;
4. Danila, Nicolae, Privatizarea bncilor, Ed. Economica, Bucureti, 2000;
5. Dicionar de Economie, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
6. Dupond, C., La negociation conduite, theorie, aplications, Editura Dalloz,
Paris, 1995;
7. Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galati 1992;
8. Georgescu, Toma, Tehnici de comer exterior, Editura Szlvi, Bucureti, 1995;
9. Hiltrop, Jean-M., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1999;
10. Horney, Karen, Personalitatea nevrotic a epocii noastre, Bucureti, 1999;
11. Iacob, Alina, Privatizarea Bncii Agricole cost 3.944 miliarde lei, Piaa
financiar nr.2/2001;
12. Internet: www.ase.ro
13. Kennedy, Gavin, Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998;
14. La petit Larousse;
15. Lee, Sandra; Grisham, George, Manipularea n afaceri, Editura Antet,
Prahova, 2000;
16. Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti,
1972;
17. Mazilu, Dumitru, Tratat privind teoria i practica negocierilor, Editura
Luminalex, Bucuresti 2002;
18. P.D.V. Marsh, A. Gower Handbook Contract Negotiation;
19. Pistol, Gheorghe, Negocierea teorie i practic , Institutul national de cercetari
comerciale Virgil Madgearu, Colectia Biblioteca comertului romanesc, Bucuresti
1994;
43
20. Popa, Ioan, Negocierea i contractarea internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2006;
21. Popescu, Dan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic, 2001;
22. Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iasi,
1998;
23. Prutianu, tefan, Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Editura
Polirom, Bucureti, 2008;
24. Schelling, C. Thomas, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, Strategia
conflictului, Editura Integral, Bucureti, 2000;
25. Scott, Bill, Arta de a negocia, Editura Tehnic, Bucureti, 1996;
26. Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Prahova, 2007;
27. Teodor, Ion, Guvernul administreaz o nou gur de oxigen Bncii Agricole,
Adevrul Economic nr.43/2000, pag.8;
28. Teodor, Ion, Ultima ans pentru privatizarea Bncii Agricole, Adevrul
economic nr.7/2001, pag.5;
29. Ury, William, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994;
30. Voiculescu, Dan, Negocierea - forma de comunicare n relaiile interumane,
Editura tiinific, Bucureti, 1991.